GUÍA DIDÁCTICA LCS 5 ok

Logística de la Cadena de
Suministro
GUÍA DIDÁCTICA N°5
CÓDIGO: M2-DV41-GU05
MÓDULO 5: APROVISIONAMIENTO Y TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DIPLOMADO EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA,

2019
Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Iván Francisco Gómez Acero, Docente Virtual
Revisión del texto: Jehison Posada, Coordinación Académica Virtual
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por el Politécnico Superior de Colombia
DIPLOMADO EN ADMINISTRACION CADENA DE SUMINISTROS (SCM) 2

GUÍA DIDÁCTICA 5- APROVISIONAMIENTO Y TI
Índice
Presentación ..................................................................................4
Competencia específica ...................................................................5
Contenidos temáticos ......................................................................6
Tema 1 .........................................................................................7
Aprovisionamiento en la cadena de suministros ..................................7
Recursos disponibles para el aprendizaje ......................................... 18
Ejercicio ...................................................................................... 19
Tema 2
La TI en la cadena de suministros ................................................... 19
Ejercicio ...................................................................................... 24
Tema 2
Marco de las TI cadena de suministros ............................................ 24
Ejercicio ...................................................................................... 34
Referencias bibliográficas .............................................................. 35

Presentación
La guía didáctica de MÓDULO 5: APROVISIONAMIENTO Y TI DE LA

CADENA DE SUMINISTRO, es un material que ha sido elaborado para el
apoyo y la orientación de los estudiantes en el diplomado de
administración de la cadena de suministros. Este está diseñado para que
sus participantes desarrollen habilidades y competencias necesarias para
desenvolverse en un mundo globalizado, en donde las áreas de la
logística, transporte, y las actividades de mantenimiento de inventarios,
procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales,
embalaje, servicio al cliente y producción son una parte muy importante
dentro de los flujo de materiales, productos, e información dentro del
quehacer de las empresas, que buscan como fin último satisfacer las
necesidades de su clientes finales.
Como bien sabemos por su nombre, esta guía tiene como objetivo
central introducir a los aprendices al conocimiento básico sobre los
principales elementos que hacen parte del aprovisionamiento dentro de
la cadena de suministros y la importancia de las tecnologías de la
información de la misma.
Con este propósito se ha organizado la guía es los siguientes (3) temas

vitales para su comprensión: (a) Aprovisionamiento en una cadena de
suministro; (b) La TI en una cadena de suministro y (c) Marco de la TI en
la cadena de suministro.

Competencia específica
Se espera que a través de los temas estudiados en la guía didáctica

no. 5 del MÓDULO 5: APROVISIONAMIENTO Y TI DE LA CADENA DE
SUMINISTRO, los aprendices logren las siguientes competencias:
 Entender la relevancia del aprovisionamiento y el uso de

las tecnologías de la información en el desempeño de una
cadena de suministros.
Resultados de aprendizaje:
o Reconoce los riesgos, ventajas y desventajas del

outsourcing dentro de la cadena de suministros.
o Valora las posibilidades que brinda un el diseño del
aprovisionamiento adaptado.
o Entiende las principales aplicaciones de la tecnología
de la información en la cadena de suministro y su
importancia.

Contenidos temáticos
APROVISIONAMI
ENTO EN UNA
CADENA DE
SUMINISTRO
LA TI EN UNA
CADENA DE
SUMINISTRO
MARCO DE LA TI
EN LA CADENA
DE SUMINISTRO
Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Iván Francisco Gómez Acero

Tema 1
Aprovisionamiento en la cadena de suministros
Comprar o adquirir, es el proceso mediante el cual las compañías

adquieren materias primas, componentes, productos, servicios y otros
recursos de proveedores para ejecutar sus operaciones. El
aprovisionamiento es todo el conjunto de procesos de negociación
requeridos para comprar bienes y servicios. Para cualquier función de la
cadena de suministro la decisión más importante es la de subcontratar la
función o realizarla internamente. El outsourcing da como resultado que
la función de la cadena la lleve a cabo un tercero. El outsourcing es uno
de los problemas más importantes que enfrenta una empresa, y las
acciones entre las industrias tienden a ser variadas. Por ejemplo, algunas
empresas optan por ser propietarios y administradores de manera
consistente de sus centros de distribución. En contraste, el transporte de
salida de paquetes de los centros de distribución a los clientes lo
subcontratan con un tercero.
Es importante aclarar la diferencia entre outsourcing y offshoring. Una
empresa realiza una función de offshoring (localización externa) de la
cadena de suministro si traslada la instalación de producción al extranjero
(aun cuando mantenga su propiedad). En contraste, una compañía realiza
outsourcing (subcontratación) si contrata a una compañía externa para
que realice una operación en lugar de realizarla en su propia planta.
Abordemos el outsourcing de las actividades de la cadena de
suministro por una empresa con base en las tres siguientes preguntas:

¿Incrementará el tercero
¿Qué tanto del
el superávit de la cadena ¿A qué grado se
incremento del superávit
de suministro con incrementan los riesgos
logra conservar la
respecto a la realización con el outsourcing?
empresa?
de la actividad en casa?
Recordemos que el superávit de la cadena de suministro es la

diferencia entre el valor de un producto para el cliente y el costo total de
todas las actividades de la cadena de suministro que intervienen para
llevar el producto al cliente. El superávit es el tamaño total del pastel que
comparten todos los participantes de la cadena (incluido el cliente). La
premisa básica es que el outsourcing tiene sentido si incrementa el
superávit de la cadena de suministro (suponiendo que se puede conservar
algo del incremento), sin afectar de manera importante los riesgos.
Entonces se puede argumentar que la utilidad de cada una de las partes
que intervienen en la cadena está correlacionada con el grado al que se
incrementa el superávit.
Una vez que se ha tomado la decisión de subcontratar, los procesos
de aprovisionamiento incluyen la selección de los proveedores, el diseño
de los contratos de los proveedores, la colaboración en el diseño del
producto, la adquisición de materiales o servicios, y la evaluación del
desempeño de los proveedores, como se muestra en la imagen 1.
Imagen 2: Ejemplo cadena de suministros.

Fuente: Chopra, S. & Meindl, P. Administración de la cadena de suministro

La puntuación y evaluación de un proveedor es el proceso utilizado
para calificar el desempeño de los proveedores a quienes se debe
comparar con base en su efecto en el superávit de la cadena de suministro
y el costo total. Desafortunadamente, las decisiones de aprovisionamiento
suelen tomarse solamente con base en el precio cobrado por un
proveedor. Muchas otras características del proveedor, como el tiempo de
espera, la confiabilidad, la calidad y la capacidad del diseño, también
afectan el costo total de hacer negocios con un proveedor. Un buen
proceso de puntuación y evaluación del proveedor debe identificar y
seguir el desempeño a lo largo de todas las dimensiones y evaluar el
impacto en el costo total de utilizar un proveedor. En la selección del
proveedor se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación para
identificar al proveedor o proveedores adecuados. Luego se negocia un
contrato de abastecimiento con el proveedor. Un buen contrato debe
tener en cuenta todos los factores que afectan el desempeño de la cadena
de suministro y debe diseñarse para incrementar las utilidades de la
cadena de modo que beneficie tanto al proveedor como al comprador.
Dado que cerca de 80% del costo de un
producto se determina durante el diseño,
es crucial que los proveedores participen
activamente en esta etapa. La colaboración
en el diseño permite al proveedor y al
fabricante trabajar juntos cuando diseñan
componentes para el producto final. La
colaboración en el diseño también garantiza que cualquier cambio en el
diseño se comunique de manera efectiva a todas las partes que
intervienen en el diseño y fabricación del producto. Una vez diseñado el

producto, la adquisición es el proceso mediante el cual el proveedor envía
el producto en respuesta a los pedidos colocados por el comprador. El
objetivo de la adquisición es permitir que los pedidos se coloquen y
entreguen puntualmente al menor costo total posible. Por último, el rol
de la planeación y análisis del aprovisionamiento es analizar los gastos a
través de varios proveedores y categorías de componentes para
identificar oportunidades para reducir el costo total.
Los procesos de aprovisionamiento eficaces dentro de una empresa
pueden mejorar sus utilidades y el superávit de la cadena de suministro
de varias maneras. Es importante que los factores que permiten mejorar
las utilidades se identifiquen con claridad cuando se tomen decisiones de
aprovisionamiento. Algunos de los beneficios de las decisiones eficaces de
aprovisionamiento son las siguientes:
Las transacciones de adquisición La colaboración en el diseño puede

dar por resultado productos fáciles de
Se pueden lograr mejores más eficientes pueden reducir
fabricar y distribuir, lo que redunda en
economías de escala si se significativamente el costo total de
costos totales más bajos. Este factor
las compras. Esto es muy es muy importante para componentes
agregan los pedidos importante para artículos que que contribuyen de manera
dentro de una empresa implican un gran número de significativa al costo y valor del
transacciones de bajo valor producto
Los buenos procesos de adquisición Los contratos adecuados con el

pueden facilitar la coordinación con proveedor permiten compartir Las empresas pueden lograr
el proveedor y mejorar la el riesgo, lo que propicia un menor costo de compra al
pronosticación y la planeación. Una
mejor coordinación reduce los mayores utilidades tanto para el aumentar la competencia por
inventarios y mejora el ajuste entre proveedor como para el medio de subastas
la oferta y la demanda comprador
Actividad interna u outsourcing
La decisión del outsourcing se basa en el crecimiento del superávit de

la cadena de suministro provisto por un tercero y el incremento del riesgo

por utilizarlo. Una empresa debe considerar el outsourcing si el
crecimiento del superávit es grande con un pequeño incremento del
riesgo. Se prefiere realizar la función de manera interna si el crecimiento
del superávit es pequeño o el incremento del riesgo es grande.
¿Cómo incrementan los terceros el superávit de la cadena de

suministro?
Los terceros pueden incrementar eficazmente el superávit de la

cadena de suministro si son capaces de agregar los activos o flujos de la
cadena a un nivel más alto que el que la empresa podría lograr.
Analizamos varios mecanismos que los terceros pueden usar para hacer
crecer el superávit.
Agregación De La Capacidad. Un tercero
puede incrementar el superávit de la cadena de
suministro agregando la demanda de múltiples
compañías y obteniendo economías de escala,
algo que ninguna compañía podría hacer por su
cuenta. Ésta es la razón más común del
outsourcing de la producción en una cadena de suministro. Una de las
razones por las que Dell (y uno que otro fabricante de computadoras
personales) subcontrata el diseño y producción de los procesadores de
sus computadoras a Intel1, es que Intel abastece a muchos fabricantes de
computadoras y obtiene economías de escala que no estarían disponibles
para Dell si diseña y produce sus propios procesadores. El crecimiento del
superávit generado por el outsourcing es más alto cuando las necesidades
1
Intel Corporation es el mayor fabricante de circuitos integrados del mundo, según su cifra de negocio anual.

de la compañía son significativamente menores que los volúmenes
requeridos para obtener economías de escala.
Agregación Del Inventario. Un tercero
puede incrementar el superávit de la cadena
de suministro agregando los inventarios de
varios clientes. Un ejemplo de agregación del
inventario es Brightstar2 un distribuidor que
facilita el aplazamiento de teléfonos celulares. Éstos se fabrican en el
Lejano Oriente y se envían al almacén de Brightstar en Miami, donde se
les agrega el software y accesorios conforme llegan los pedidos de clientes
de Suramérica. La alta variedad de productos y muchos clientes pequeños
permiten a Brightstar incrementar el superávit de la cadena de suministro
gracias a la agregación y aplazamiento del inventario. El tercero que
agrega el inventario contribuye más al superávit de la cadena de
suministro cuando la demanda de los clientes está fragmentada y es
incierta. Cuando la demanda es grande y predecible, un intermediario
agrega poco al superávit al retener el inventario. La consolidación de las
ventas al menudeo, la escala y previsibilidad resultantes de la demanda
de los detallistas explican la razón por la que los distribuidores
desempeñan un papel secundario en Estados Unidos en comparación con
los países en desarrollo.
Agregación Del Transporte Mediante Intermediarios De
Transporte. Un tercero puede incrementar el superávit mediante la
agregación de la función de transporte a un nivel más alto que cualquier
expedidor por su cuenta. UPS, FedEx, y una gran cantidad de
2
Brightstar Corp. fue fundada en Miami en 1997, como un distribuidor y proveedor de servicios para la industria inalámbrica enfocada en el mercado latino
americano.

transportistas LTL (carga consolidada) son ejemplo de intermediarios de
transporte que incrementan el superávit de la cadena de suministro con
la agregación del transporte de varios expedidores 3. El valor aportado en
cada caso depende de las economías de escala inherentes en el
transporte. Cada expedidor desea enviar una cantidad menor que la
capacidad del medio de transporte. El intermediario de transporte agrega
los envíos de múltiples expedidores, lo que reduce el costo de cada envío
por debajo de lo que podría lograr el expedidor solo. Un intermediario de
transporte incrementa el superávit de la cadena de suministro cuando los
expedidores envían paquetes o cantidades LTL a clientes que se
encuentran geográficamente distribuidos. Un intermediario de transporte
también puede incrementar el superávit en el caso de envíos TL (camión
completo) con la agregación de varias compañías que tienen flujos de
transporte desbalanceados, con la cantidad que llega a una región muy
diferente de la que sale de la misma.
Agregación Del Transporte Mediante
Intermediarios De Almacenamiento. Un
tercero que almacena inventario también puede
incrementar el superávit de la cadena de
suministro si agrega el transporte de entrada y
salida. Los intermediarios de almacenamiento
como W.W. Grainger y McMaster-Carr almacenan productos de más de
mil fabricantes cada uno y los venden a cientos de miles de clientes. Por
el lado de entrada son capaces de agregar envíos de varios fabricantes en
un solo camión. Esto da por resultado un costo de transporte más bajo
que el que cada fabricante podría lograr de manera independiente. Por el
3
El expedidor es la parte que requiere que se mueva el producto entre dos puntos de la cadena de suministro.

lado de salida, agregan paquetes para clientes en un destino común, lo
que da por resultado un costo de transporte significativamente más bajo
que el que cada cliente puede lograr por separado. Por ejemplo, el centro
de distribución de Grainger en Chicago carga camiones distintos con
paquetes destinados para cada estado vecino. En cuanto un camión
destinado para Michigan (por ejemplo) se termina de cargar, se envía a
la instalación de clasificación de UPS en Michigan. Los clientes por sí
mismos no pueden lograr este nivel de agregación. Por tanto, el
almacenamiento de productos por parte de Grainger y McMaster-Carr
incrementa el superávit de la cadena de suministro al agregar el
transporte de entrada y salida. Un servicio similar lo proveen
distribuidores en países como India. Dado el tamaño pequeño de las
tiendas minoristas, un distribuidor agrega las entregas de varios
fabricantes, lo que reduce significativamente el costo del transporte de
salida. Esta forma de agregación es más eficaz si el intermediario
almacena productos de muchos proveedores y atiende a muchos clientes,
que piden en pequeñas cantidades. Esta forma de agregación se vuelve
menos eficaz conforme crece la escala del envío de un proveedor a cliente.
Esto se pone de manifiesto por el uso disminuido de distribuidores por
parte de cadenas de supermercados estadounidenses. Los supermercados
en general entregan camiones completos por su cuenta y no necesitan un
distribuidor para una agregación adicional.
Agregación Del Almacenamiento. Un
tercero puede incrementar el superávit de la
cadena de suministro si agrega las
necesidades de almacenamiento de varios
clientes. El crecimiento del superávit se logra

en términos de costos más bajos de bienes inmuebles y costos de
procesamiento más bajos dentro del almacén. Los ahorros derivados de
la agregación del almacenamiento surgen si las necesidades de
almacenamiento de un proveedor son pequeñas o si sus necesidades
fluctúan con el tiempo. En cualquier caso, el intermediario con el almacén
puede explotar las economías de escala en la construcción y operación del
almacén con la agregación de múltiples clientes. Un ejemplo es
Safepress4, un proveedor logístico en India. Safepress tiene almacenes
distribuidos por todo el país que muchos de sus clientes utilizan. La
mayoría de sus clientes no tienen necesidades de almacenamiento que
sean lo bastante grandes para justificar un almacén propio en cada
región. La agregación del almacenamiento por parte de un intermediario
aporta mucho al superávit de proveedores pequeños y de compañías que
inician operaciones en una ubicación geográfica. Es improbable que la
agregación del almacenamiento aporte mucho al superávit de un
proveedor grande o cliente cuyas necesidades de almacenamiento son
grandes y relativamente estables a lo largo del tiempo. Las necesidades
de almacenamiento de Wal-Mart y Amazon son bastante grandes y
estables para justificar su propio almacén, y es improbable que un tercero
incremente el superávit.
Agregación De Las Adquisiciones. Un tercero incrementa el
superávit de la cadena de suministro si agrega las adquisiciones de
muchos participantes pequeños y facilita las economías de escala en la
colocación de pedidos, producción y transporte. La agregación de las
adquisiciones es más eficaz a través de muchos compradores pequeños.
4
Safexpress ofrece una amplia gama de servicios innovadores para la cadena de suministro, como el servicio de distribución expreso, servicios 3PL y de
Consultoría.

Agregación De La Información. Un tercero
puede incrementar el superávit con la
agregación de la información a un nivel más alto
que el de una empresa que lo hace
internamente. Todos los detallistas agregan
información sobre productos de muchos
fabricantes en un solo lugar. Esta agregación de la información reduce los
costos de búsqueda de los clientes. eBags es un ejemplo de un detallista
que proporciona principalmente agregación de la información. eBags
mantiene poco inventario pero es un punto único de exhibición de
información sobre bolsos de mano de muchos fabricantes. Al agregar la
información del producto, eBags reduce considerablemente los costos de
búsqueda para el cliente en línea. Con respecto a eBags, si cada fabricante
establece su propio sitio Web y una tienda en línea, los costos de
búsqueda para el cliente serían más altos, y cada fabricante tendría que
invertir en infraestructura de la información. Por tanto, eBags incrementa
el superávit de la cadena de suministro gracias a la agregación de la
información lo que hace menos costosa la búsqueda y reduce la inversión
en tecnología de la información. La agregación de la información
incrementa el superávit si tanto los compradores como los vendedores
están dispersos y sus compras son esporádicas.
Agregación De Las Cuentas Por Cobrar. Un tercero puede
incrementar el superávit de la cadena de suministro si puede agregar el
riesgo de las cuentas por cobrar a un mayor nivel que la compañía o si su
costo de cobranza es menor que el de la empresa. Brightstar es un
distribuidor de Motorola en la mayoría de los países latinoamericanos
aparte de Brasil. Los teléfonos celulares en el área se venden a través de

tiendas minoristas pequeñas independientes. El cobro de las cuentas por
cobrar de cada tienda es una labor muy costosa para un fabricante. Dado
que el minorista les compra a muchos fabricantes, el poder de cobrar de
estos también se reduce. Brightstar, como distribuidor, es capaz de
agregar la cobranza de todos los fabricantes (que atiende) y el costo de
cobranza se reduce. Al agregar la cobranza a un grado mayor que el de
cualquier fabricante, también reduce el riesgo de incumplimiento. El
riesgo y el costo de cobranza reducidos permiten a Brightstar incrementar
el superávit de la cadena de suministro con respecto a la situación en que
los fabricantes realizan esta actividad. Tal escenario es más probable en
países en desarrollo donde las ventas al detalle se fragmentan. Es menor
en países desarrollados como Estados Unidos y la mayor parte de Europa
Occidental, donde las ventas al detalle están consolidadas.
Agregación De La Relación. Un
intermediario puede incrementar el superávit de
la cadena de suministro si reduce el número de
relaciones requeridas entre múltiples
compradores y vendedores. Sin un
intermediario, conectar a miles de vendedores con un millón de
compradores requiere mil millones de relaciones. La presencia de un
intermediario reduce el número de relaciones requeridas a un poco más
de un millón. La mayoría de los detallistas y distribuidores de productos
MRO como W.W. Grainger mejoran el superávit de la cadena de
suministro mediante la agregación de relaciones. Ésta aumenta el
superávit de la cadena de suministro al incrementar el tamaño de cada
transacción y reducir su cantidad. La agregación de relaciones es más
eficaz cuando muchos compradores compran esporádicamente pequeñas

cantidades a la vez, pero cada pedido a menudo incluye productos de
múltiples proveedores. Por tanto, Grainger puede incrementar el
superávit por ser un agregador de relaciones para productos MRO. Un
tercero, sin embargo, no incrementa el superávit por ser un agregador de
relaciones entre algunos compradores y vendedores entre quienes las
relaciones son fuertes y en el largo plazo.
Costos Más Bajos Y Calidad Más Alta.
Un tercero puede incrementar el superávit de
la cadena de suministro si proporciona un
costo más bajo o una calidad más alta en
relación con la empresa. Si estos beneficios
provienen de la especialización y el aprendizaje, tal vez sean sustentables
durante un largo tiempo. Es probable que un tercero especializado que
conozca a fondo una actividad de la cadena de suministro mantenga su
ventaja durante mucho tiempo. Un escenario común, sin embargo, es
aquel en el cual el tercero cuenta con una ubicación de bajo costo que la
empresa no tiene. En tal situación los costos más bajos de mano de obra
y generales son razones temporales para el outsourcing, ya que si el
diferencial de los salarios es persistente y el tercero no ofrece ninguna de
las ventajas antes mencionadas, es mejor que la compañía mantenga la
propiedad y traslade la producción al lugar de bajo costo.
Recursos disponibles para el aprendizaje
Para que puedas desarrollar las habilidades y destrezas necesarias en

la competencia específica propuesta en el módulo de formación, es
importante que revises los recursos de apoyo que te ayudarán a

profundizar los contenidos temáticos trabajados. Por lo tanto, te
invitamos a visualizar el siguiente Vídeo de apoyo ¿Qué es Outsourcing?
disponible en el siguiente enlace
https://www.youtube.com/watch?v=4uTFUuDitjQ y realiza la lectura de
los documento de apoyo: Riesgos de utilizar un tercero, diseño de un
portafolio de aprovisionamiento adaptado y administración del riesgo en
el aprovisionamiento.
Ejercicio
Ya que hemos estudiado algunos conceptos sobre el aprovisionamiento

en la cadena de suministros y que conoces su relevancia, te invitamos a
reflexionar sobre la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las principales
razones por la que algunas empresas adquieren sus propios camiones y
muchas otras subcontratan su transporte? Haz un comparativo de
ventajas y desventajas de esta decisión.
¡Inténtalo!
Tema 2
La TI en la cadena de suministros
La información es un elemento fundamental de la cadena de

suministro porque actúa como el aglutinante que permite que los demás
elementos fundamentales de la cadena funcionen en conjunto, con el
objetivo de crear una cadena de suministro integrada y coordinada. La
información es crucial para el desempeño de la cadena de suministro
porque proporciona el fundamento a partir del cual los procesos de la

cadena ejecutan transacciones y los gerentes toman decisiones. Sin
información un gerente no puede saber qué quieren los clientes, cuánto
inventario hay y cuándo debe producirse o enviarse más producto.
La TI se compone de hardware, software,
y personal a lo largo de la cadena de
suministro, que recopilan, analizan y ejecutan
acciones con base en la información. La TI
actúa como los ojos y las orejas (y a veces
como una parte del cerebro) de la
administración de una cadena de suministro,
que captan y analizan la información necesaria para tomar una buena
decisión. Por ejemplo, un sistema de TI de un fabricante de computadoras
personales puede mostrar el inventario de productos terminados en
diferentes etapas de la cadena de suministro, así como proporcionar el
plan de producción y el nivel de inventario óptimos a partir de la
información sobre la oferta y la demanda.
El uso de sistemas de TI para captar y analizar información puede
tener un efecto significativo en el desempeño de una empresa. La
disponibilidad y análisis de la información para impulsar la toma de
decisiones es un elemento fundamental para el éxito de una cadena de
suministro. Entre las compañías que han construido su éxito a partir de
la disponibilidad y análisis de la información están Seven-Eleven Japan,
Wal-Mart, Amazon, UPS y Netflix. Para apoyar las decisiones eficaces
relacionadas con la cadena de suministro, la información debe tener las
siguientes características:
 La información debe ser precisa. Sin información que dé un
panorama real del estado de la cadena de suministro, es difícil tomar

buenas decisiones. Esto no quiere decir que toda la información deba
ser 100% correcta, sino más bien que los datos disponibles
representen una situación que por lo menos apunte en la dirección
correcta.
 La información debe ser accesible de manera oportuna. A
menudo existe información precisa, pero para cuando está disponible,
ya es obsoleta o no está en un formato accesible. Para tomar buenas
decisiones, un gerente necesita disponer de información actualizada
de fácil acceso.
 La información debe ser del tipo
correcto. Los encargados de tomar
decisiones necesitan información que
puedan usar. A menudo las compañías
tienen grandes cantidades de datos que
no le sirven para tomar decisiones. Las
compañías deben reflexionar sobre qué información deben registrar
para no desperdiciar recursos valiosos al recolectar datos faltos de
significado mientras que los datos importantes no se registran.
 La información debe compartirse. Una cadena de suministro puede
ser eficaz sólo si todos los accionistas comparten una perspectiva
común de la información que utilizan para tomar decisiones de
negocios. Si cada accionista cuenta con información diferente, el
resultado son planes de acción desalineados que perjudican el
desempeño de la cadena de suministro.
La información se utiliza cuando se toman diversas decisiones sobre
cada controlador en la cadena de suministro, como se explica a
continuación.

 Instalación. Para determinar la ubicación, capacidad y programas de
una instalación se requiere información sobre las disyuntivas entre
eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de cambio, impuestos,
etcétera. Los proveedores de Wal-Mart usan la información de la
demanda de las tiendas de Wal-Mart para establecer sus programas
de producción, y Wal-Mart utiliza la información de la demanda para
determinar dónde situar sus nuevas tiendas e instalaciones de reparto
directo.
 Inventario. Para establecer políticas de inventario óptimas se
requiere información que incluya los patrones de la demanda, el costo
de mantener el inventario, los costos de desabasto y los de la
colocación de pedidos. Por ejemplo, Wal-Mart recopila información
detallada sobre la demanda, costo, margen y proveedores para tomar
estas decisiones de política de inventario.
 Transporte. Para decidir sobre redes
de transporte, ruta, medios, envíos y
proveedores, se requiere información sobre
costos, ubicaciones de los clientes y
tamaños de los envíos para tomar buenas
decisiones. Wal-Mart utiliza información
para integrar estrechamente sus operaciones con las de sus
proveedores. Esta integración le permite implementar la entrega
directa en sus redes de transporte, y ahorrar tanto en los costos de
inventario como en los de transporte.
 Aprovisionamiento. La información sobre márgenes de producto,
precios, calidad, tiempos de espera de la entrega, etcétera, es muy
importante para tomar decisiones de aprovisionamiento. Dadas las

transacciones de aprovisionamiento entre empresas, debe registrarse
una amplia gama de información sobre transacciones para ejecutar las
operaciones, incluso después de haber tomado decisiones relacionadas
con el aprovisionamiento.
 Fijación de precios y administración de los ingresos. Para
establecer políticas de fijación de precios, se necesita información
sobre la demanda, tanto de su volumen como de los diversos
segmentos de clientes que están dispuestos a pagar, y sobre muchos
aspectos en relación con la oferta, como el margen del producto, el
tiempo de espera y la disponibilidad. Con esta información las
empresas pueden tomar decisiones inteligentes sobre precios para
mejor la rentabilidad de su cadena de suministro.
En suma, la información es crucial para tomar buenas decisiones en
los tres niveles de la cadena (estrategia, planeación y operaciones) y en
cada uno de los demás elementos clave de la cadena de suministro
(instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y fijación de
precios). La TI permite no sólo la obtención de estos datos para hacer
visible la cadena de suministro, sino también para analizarlos a fin de que
las decisiones tomadas maximicen la rentabilidad.

invitamos a visualizar el siguiente Vídeo de apoyo Optimizar la

infraestructura TI y servicios de negocio disponible en el siguiente enlace
https://www.youtube.com/watch?v=TEUf5CTo4_U&t=20s y realiza la
lectura de los documento de apoyo: TI de la cadena de suministro en
la práctica.
Ejercicio
Ya que hemos estudiado algunos conceptos sobre el uso de las

tecnologías de la información (TI) en la cadena de suministros y que
conoces su relevancia, te invitamos a reflexionar sobre la siguiente
pregunta: ¿Cuál de las características de la información estudiadas en el
tema 2 crees es la más importante para la cadena de suministros? Piensa
en un ejemplo de cómo esta característica se puede usar en la toma de
decisiones de alguna de las siguientes variables: Instalación, inventario,
transporte, aprovisionamiento, fijación de precios y administración de los
ingresos.
¡Inténtalo!
Tema 3
Marco de las TI cadena de suministros
Describiremos un marco que los gerentes pueden usar para entender

el rol de la TI en la cadena de suministro. En esencia, la TI proporciona
acceso y reporte de datos de transacciones de la cadena de suministro.
Los sistemas de TI más avanzados operan a un nivel analítico que utiliza
los datos de transacciones para mejorar proactivamente el desempeño de
la cadena de suministro. Por ejemplo, como una línea de base, los buenos
sistemas de TI registrarán y reportarán a Amazon información sobre la

demanda, inventario y surtido de pedidos. Los sistemas de TI con
capacidades analíticas permiten a Amazon decidir si abrirá nuevos centros
y cómo abastecerlos.
Dado que tanto el reporte como el análisis requieren la disponibilidad
de datos de transacciones precisos, el software empresarial constituye el
fundamento de un sistema de tecnología de la información en una cadena
de suministro. Éste es un espacio que ha madurado desde principios de
la década de 1990 hasta principios del siglo XXI con SAP5 y Oracle6 como
protagonistas. Durante este periodo los proveedores de software
empresarial como SAP y Oracle trabajarán para ampliar sus capacidades
analíticas mientras que los mejores proveedores de software con
capacidad analítica como i27 y Manugistics8 intentaban proporcionar
capacidad a nivel de transacción.
Procesos macro de la cadena de suministro
Usamos la siguiente clasificación para definir los tres procesos macro

de la cadena de suministro como sigue:
 Administración de las relaciones con los clientes (CRM, customer

relatioship management). Son procesos enfocados en las interacciones
hacia abajo entre la empresa y sus clientes.
5
SAP SE es una empresa multinacional alemana dedicada al diseño de productos informáticos de gestión empresarial, tanto para empresas como para
organizaciones y organismos públicos.
6
Oracle Corporation es una compañía de software que desarrolla bases de datos (Oracle Database) y sistemas de gestión de bases de datos.
7
i2 es un proveedor líder en soluciones de análisis de inteligencia, cumplimiento de leyes e investigación de fraudes.
8
Manugistics Group, Inc. era una compañía que desarrolla y comercializa aplicaciones de software, principalmente para la plani ficación de recursos y la
gestión de la cadena de suministro, con oficinas en más de 30 países. En 2009 fue adquirida por JDA Software.

 Administración de la cadena de suministo interna (ISCM,
internal supply chain management). Son procesos enfocados en las
operaciones internas de la empresa.
 Administración de las relaciones con los proveedores (SRM,
supplier relationship management). Son procesos enfocados en las
interacciones hacia arriba entre la empresa y sus proveedores.
A medida que el desempeño de una

empresa se relaciona de manera más
estrecha con el desempeño de su cadena
de suministro, es crucial que las empresas
se enfoquen en estos procesos macro. La
buena administración de la cadena de
suministro más bien trata de incrementar el superávit de la cadena de
suministro, lo que requiere que cada empresa extienda el alcance más
allá de los procesos internos y examine toda la cadena de suministro en
términos de los tres procesos macro para lograr un desempeño
sobresaliente. A continuación analizamos cada proceso macro y el rol
desempeñado por la TI.
1. Administración de las relaciones con los clientes
El proceso macro de administración de las relaciones con los clientes

(CRM) se compone de los procesos entre una empresa y sus clientes hacia
abajo en la cadena de suministro. El objetivo del proceso macro de la CRM
es generar la demanda de los clientes y facilitar la transmisión y el
seguimiento de los pedidos. La debilidad en este proceso da por resultado

que se pierda la demanda y que los clientes tengan una mala experiencia
porque los pedidos no se procesan y ejecutan con eficacia. Los procesos
fundamentales dentro del proceso macro de CRM son los siguientes:
Marketing. Los procesos de marketing
comprenden decisiones con respecto a
qué clientes se desea captar, cómo
captarlos, qué productos ofrecer, cómo
fijar su precio y cómo manejar las
campañas dirigidas a los clientes. Los
buenos sistemas de TI en el área de marketing dentro de la CRM
proporcionan capacidades analíticas que mejoran las decisiones de
marketing relacionadas con los precios, la rentabilidad del producto y la
rentabilidad del cliente, entre otras funciones.
Venta. El proceso de venta se enfoca en realizar una venta a un cliente
(en comparación con el de marketing, donde los procesos se enfocan más
en planear a quién venderle y qué venderle). El proceso de venta incluye
proporcionar a los vendedores la información para realizar una venta y
luego ejecutarla. La ejecución de la venta puede requerir que el vendedor
(o el cliente) construya y configure los pedidos al elegir entre varias
opciones y características. El proceso de venta también requiere
funcionalidad, como la capacidad de establecer fechas de entrega y de
tener acceso a la información relacionada con el pedido de un cliente. Los
buenos sistemas de TI apoyan la automatización, configuración y
personalización de la fuerza de ventas para mejorar el proceso de venta.
Administración de los pedidos. El proceso de administrar los pedidos
de los clientes a medida que fluyen a través de una empresa es
importante para que el cliente siga su pedido y para que la empresa

planee y ejecute el pedido. Este proceso vincula la demanda del cliente
con la oferta de la empresa. Los buenos sistemas de TI habilitan la
visibilidad de los pedidos a través de las varias por las que fluye un pedido
antes de que llegue al cliente.
Centro de atención telefónica o de servicio. Un
centro de atención telefónica o de servicio es con
frecuencia el punto primordial de contacto entre
una compañía y sus clientes. Un centro de atención
telefónica o de servicio ayuda a los clientes a
colocar pedidos, sugiere productos, resuelve
problemas y proporciona información sobre el estado de un pedido. Los
buenos sistemas de TI han ayudado a mejor las operaciones del centro
de atención telefónica o de servicio al facilitar y reducir el trabajo realizado
por los representantes de servicio a clientes y al encauzar a los clientes a
representantes más capacitados para atender su petición.
2. Administración interna de la cadena de suministro
La ISCM, está enfocada en las operaciones internas de la empresa. La

ISCM incluye todos los procesos que intervienen en la planeación y la
ejecución del pedido de un cliente. Los diversos procesos incluidos en la
ISCM son los siguientes:
Planeación estratégica. Este proceso se enfoca en el diseño de la red
de la cadena de suministro. Las decisiones clave incluyen la planeación
de la ubicación y capacidad de las instalaciones.

Planeación de la demanda. La planeación de
la demanda consiste en pronosticar la demanda
y analizar el efecto en ésta de las herramientas
de administración como la fijación de precios y
las promociones.
Planeación de la oferta. El proceso de
planeación de la oferta se basa en los pronósticos
de la demanda producidos por su planeación y los recursos que la
planeación estratégica pone a disposición; luego produce un plan óptimo
para satisfacer esta demanda. En general, el software de planeación de
la oferta proporciona capacidades de planeación de la fabricación e
inventarios.
Ejecución. Una vez que se traza un plan para satisfacer la demanda,
debe ejecutarse. El proceso de ejecución vincula cada pedido con una
fuente de suministro y un medio de transporte específicos. Las
aplicaciones de software que generalmente se clasifican dentro del
segmento de ejecución son aplicaciones de administración del transporte
y almacenamiento.
Servicio de campo. Por último, después de que el producto se ha
entregado al cliente, tarde o temprano habrá que darle servicio. Los
procesos de servicio se enfocan en establecer niveles de inventario de
partes de repuesto y programar las visitas de servicio. Algunos de los
problemas de programación se manejan como los de planeación
agregada, y los de inventario son los problemas típicos de administración
del inventario.
Dado que los procesos macro de ISCM pretenden satisfacer la
demanda generada por los procesos de CRM, se requiere que exista una

sólida integración entre los procesos de ISCM y CRM. Cuando se
pronostica la demanda, la interacción con el proceso de CRM es esencial,
ya que las aplicaciones de CRM están cerca del cliente y cuentan con una
gran cantidad de datos y percepción del comportamiento del cliente.
Asimismo, los procesos de ISCM deben estar fuertemente integrados con
los proceso macro de SRM. La planeación de la oferta, la ejecución y el
servicio de campo dependen de los proveedores y por consiguiente de los
procesos de SRM. Es de poca utilidad que su fábrica tenga la capacidad
de producción para satisfacer la demanda si su proveedor no puede
abastecer las partes que se requieren para fabricar su producto. La
gestión de pedidos, que se explicó bajo el proceso de CRM, debe
integrarse estrechamente con la ejecución y ser un aporte para la
planeación eficaz de la demanda. Una vez más, la administración
extendida de la cadena de suministro requiere que integremos los
procesos macro.
Los proveedores
exitosos de software de
ISCM han ayudado a
mejorar la toma de
decisiones entre los
procesos de ISCM. La
integración con CRM y SRM, sin embargo, sigue siendo en gran medida
inadecuada tanto a nivel organizacional como a nivel de software. Es
probable que se presenten oportunidades futuras en parte por la mejora
de cada proceso de ISCM, pero aún más por la mejora de la integración
con los procesos de CRM y SRM. Los cinco vendedores más importantes
de ISCM entre otras son SAP, Oracle, JDA, Ariba, y Manhattan Associates.

3. Administración de las relaciones con los proveedores
La administración de las relaciones con los proveedores SRM incluye

los procesos enfocados en la interacción entre la empresa y los
proveedores situados corriente arriba en la cadena de suministro. Existe
un ajuste natural entre los procesos de SRM y los procesos de ISCM, ya
que la integración de las restricciones de los proveedores es crucial
cuando se crean planes internos. Los procesos de SRM principales son los
siguientes:
Colaboración en el diseño. El objetivo de este
es mejorar el diseño de los productos mediante
la colaboración entre fabricantes y proveedores.
El software facilita la selección conjunta (con los
proveedores) de componentes que tengan
características positivas para la cadena de
suministro tales como facilidad de fabricación y
aspectos comunes a través de varios productos finales. Otras actividades
de colaboración en el diseño incluyen la compartición de órdenes de
cambios de ingeniería entre un fabricante y sus proveedores. Esto elimina
los costos retrasos que ocurren cuando varios proveedores están
diseñando componentes de forma conjunta para el producto del
fabricante.
Aprovisionamiento. El software de aprovisionamiento ayuda en la
calificación y selección de los proveedores, la administración de contratos
y la evaluación de los proveedores. Un objetivo importante es analizar la
cantidad que una empresa gasta con cada proveedor, y con frecuencia
revela tendencias o áreas valiosas para el mejoramiento. Los proveedores

son evaluados de acuerdo con varios criterios clave, incluyendo el tiempo
de espera, la confiabilidad, la calidad y el precio. Esta evaluación ayuda a
mejorar el desempeño del proveedor y a seleccionar el proveedor. La
administración de contratos también es una parte importante del
aprovisionamiento, ya que muchos contratos con proveedores incluyen
detalles complejos que deben ser rastreados (tales como reducciones de
precios relacionadas con el volumen). El software exitoso en esta área
ayuda a analizar el desempeño de los proveedores y a administrar los
contratos.
Negociación. Las negociaciones con los
proveedores incluyen muchos pasos, que se
inician con una petición de cotización (RFQ,
request for quote). El proceso de negociación
también puede incluir el diseño y ejecución de
subastas. El objetivo de este proceso es negociar
un contrato eficaz que especifique el precio y parámetro de entrega para
un proveedor de modo que se ajuste mejor a las necesidades de la
empresa. El software exitoso automatiza el proceso de RFQ y la ejecución
de las subastas.
Compra. El software de “Comprar” ejecuta la adquisición del material con
los proveedores. Esto incluye la creación, administración y aprobación de
órdenes de compra. El software exitoso en esta área automatiza el
proceso de adquisición y ayuda a reducir el tiempo y costo de
procesamiento.
Colaboración en el suministro. Una vez que se establece un acuerdo
de suministro entre la empresa y un proveedor, el desempeño de la
cadena de suministro se puede mejorar con la colaboración en los

pronósticos, planes de producción y niveles de inventario. El objetivo de
la colaboración es garantizar un plan común a través de la cadena de
suministro. Un buen software en esta área debe ser capaz de facilitar la
pronosticación y planeación colaborativas en una cadena de suministro.
Imagen 2: Procesos Macro

Fuente: Chopra, S. & Meindl, P. Administración de la cadena de suministro
El desempeño de la cadena de suministro puede mejorar

considerablemente si los procesos de SRM están bien integrados con los
procesos de CRM e ISCM apropiados. Por ejemplo, cuando se diseña un
producto, la incorporación de las opiniones de los clientes es una forma
natural de mejorar el diseño. Esto requiere aportaciones de los procesos
dentro de la administración de las relaciones con los proveedores. El
aprovisionamiento, la negociación, las compras y la colaboración se
vinculan principalmente en el proceso de ISCM, ya que se requieren las
aportaciones del proveedor para producir y ejecutar un plan óptimo. Sin
embargo, incluso estos segmentos necesitan interconectarse con los
procesos de CRM como la administración de pedidos. Una vez más, el

tema de integrar los tres procesos macro es crucial para el desempeño
mejorado de la cadena de suministro.
El espacio de la administración de SRM está muy fragmentado en
términos de proveedores de software y no está tan bien definido como los
de CRM e ISCM. Entre los grandes actores, SAP y Oracle tienen
funcionalidad de SRM en su software.

invitamos a visualizar el siguiente Vídeo de apoyo TI en los procesos
macro de la cadena de suministros disponible en el siguiente enlace
https://www.youtube.com/watch?v=NqAACOKKQi0&t=17s y realiza la
lectura del documento de apoyo: Administración del riesgo en la TI.
Ejercicio
Ya que hemos estudiado algunos conceptos sobre el uso de las

tecnologías de la información en la cadena de suministros y que conoces
su relevancia, te invitamos a reflexionar sobre la siguiente situación: En
que momentos la disponibilidad de información en tiempo real se utiliza
para mejorar el desempeño de la cadena de suministro. ¿Puedes pensar
en un ejemplo?
¡Inténtalo!

Referencias bibliográficas
Chopra, S. & Meindl, P. (2013) Administración de la cadena de

suministro: Estrategia, planeación y operación. (5ta ed.). México: Pearson
Educación.
Ballod, R. H. (2014) Logística: administración de la cadena de

suministro. (5ta ed). México: Pearson Educación.

Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual en Logística de la Cadena de Suministro (SCM) del
Politécnico Superior de Colombia, y solo podrá ser reproducida con
esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla en los
escritos donde se utilice la información que aquí se presenta.
Derechos reservados
POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2019
Medellín, Colombia


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Logística de la Cadena de

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