INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION LOU Lunes 19

Instituto Central “Vicente Cáceres” Undécimo de BTP- En C Y F
Material Didáctico de Administración General I Y II Unidad I Parcial
INSTITUTO CENTRAL “VICENTE CÄCERES”

DEPARTAMENTO DE EDUCACION COMERCIAL
UNDÉCIMO DE BTP- CONTADURIA Y FINANZAS
MATERIAL DIDÁCTICO DE
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Nombre del Catedrático (a): ______________________________________
Nombre del alumno (a):__________________________________________
Sección: ______________
UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Objetivos
1. Definir el termino Admiració n y su importancia
2. Describir la historia de la administració n
3. Enumerar la relació n de la administració n con otras ciencias
4. Conocer el papel del gerente de una empresa
Elaborado por: Lourdes Rivas Página 1

Definición Etimológica de La palabra "Administración"

La administració n surge a finales del siglo XIX y principios del siglo XX con los aportes de los
americanos Henry Ford y Frederick Taylor.
DEFINICIÓ N ETIMOLÓ GICA: La palabra ADMINISTRACIÓ N, se forma del prefijo “AD”, hacia, y de
“MINISTRATIO”, que proviene a su vez de “MINISTER”, VOCABLO COMPUESTO DE “MINUS”,
comparativo de inferioridad, y del sufijo “TER”, que sirve como término de comparació n.
La etimología nos da de la Administració n, la idea que ésta se refiere a la funció n que se desarrolla
bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinació n, son pues los
elementos principales.
“La administració n es la teoría general de las organizaciones”
ADMINISTRACIÓN: También conocida como Administració n de

empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la
planificació n, organizació n, direcció n y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnoló gicos, el conocimiento,
etc.) de la organizació n, con el fin de obtener el má ximo beneficio
posible; éste beneficio puede ser econó mico o social, dependiendo
esto de los fines que persiga la organizació n
Elementos del Concepto de Administración:

1. OBJETIVO: Es decir, la Administració n siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
2. EFICIENCIA: La Administració n no só lo busca lograr resultados, sino optimizarlos mediante el
aprovechamiento de todos los recursos.
3. EFICACIA: Los objetivos se deben lograr satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio
en términos de cantidad y tiempo.
4. GRUPO SOCIAL: Para que la Administració n exista, es necesario que se dé siempre dentro de
un grupo social.
5. COORDINACIÓN DE RECURSOS. En la
administració n se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un
fin comú n.
6. PRODUCTIVIDAD: Es la relació n entre la
cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio. Es
la obtenció n de los má ximos resultados con
el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

El objeto de la administración es
la propia actividad profesional de
gestión en
cualquier organización. Al
principio, el objeto de la
administración era simplemente la
actividad fabril; Después se
extendió a las empresas
industriales y más adelante a todo
tipo de organización humana.
La administración en la sociedad
moderna se volvió vital e
indispensable. En una

sociedad de organizaciones, la
administración sobresale como
factor clave, tanto para
mejorar la calidad de vida como
para la solución de problemas más
complejos que
afectan a la sociedad de hoy.
Sistematizar el trabajo y delimitar
las funciones de los directivos es
parte fundamental
del papel de la Administración
como disciplina.
Importancia de la Administración.

Es imprescindible e inherente a la
naturaleza humana. Se crea la
organización como
medio de satisfacer sus propias
necesidades intelectuales, físicas y
espirituales. En este
sentido la administración se aplica
fundamentalmente a las
organizaciones, ya que
estas requieren ser administradas
para garantizar su existencia, el
alcance de sus
objetivos y su sostenibilidad
continua
La Administració n es importante para el administrador porque le ayuda a definir las tareas
administrativas, a definir y manejar estructuras, le enseñ a técnicas de manejo de recursos
humanos y no humanos, le determina los principios de la administració n que al aplicarlos le
facilita la conducció n de la organizació n. Es importante para la sociedad, porque ordena la
correcta administració n de las organizaciones; esto ha jugado un papel importante y efectivo en
los países desarrollados, por lo que, para nuestros países es de primordial y urgente importancia
la formació n de administradores efectivos y eficientes.
1
Es necesario mencionar algunos de los argumentos má s relevantes que fundamenta la
importancia de esta disciplina:
1) Con la universalidad de la administració n se demuestra que ésta es imprescindible para el
adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, aumentando su importancia a medida que
los grupos se hacen má s complejos.
2) Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor
eficiencia y eficacia.
3) La productividad de cualquier empresa está íntimamente relacionada con la aplicació n de
una buena administració n.
4) Bien común: A través de los principios de administració n se contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
• El éxito de una organizació n depende directa o indirectamente de su administració n, y só lo

a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta
• El lograr un incremento en la productividad, dependerá en gran parte de su administració n.
• Para las empresas, sean grandes o pequeñ as, la manera en có mo se administra la
organizació n, mejorará la calidad de la misma.
El objeto de la administración es
la propia actividad profesional de
gestión en
1
https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/INTRODUCCION_A_LA_ADMINISTRACION.pdf

cualquier organización. Al
principio, el objeto de la
administración era simplemente la
actividad fabril; Después se
extendió a las empresas
industriales y más adelante a todo
tipo de organización humana.
La administración en la sociedad
moderna se volvió vital e
indispensable. En una
sociedad de organizaciones, la
administración sobresale como
factor clave, tanto para

mejorar la calidad de vida como

para la solución de problemas más
complejos que
afectan a la sociedad de hoy.
Sistematizar el trabajo y delimitar
las funciones de los directivos es
parte fundamental
del papel de la Administración
como disciplina.
Es imprescindible e inherente a la
naturaleza humana. Se crea la
organización como

medio de satisfacer sus propias

necesidades intelectuales, físicas y
espirituales. En este
sentido la administración se aplica
fundamentalmente a las
organizaciones, ya que
estas requieren ser administradas
para garantizar su existencia, el
alcance de sus
objetivos y su sostenibilidad
continua
CIENCIAS TÉCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN
2
El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teoría, técnicas y prá cticas
administrativas como de la experiencia personal. Su formació n debe incluir el estudio de la
conducta humana: individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe
adquirir también conocimientos de psicología y sociología, bá sicamente en el á rea industrial y
organizacional.
Su relació n con la teoría contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo cuando
ocupa cargos de alta direcció n, se apoyan en los resultados econó micos de su gestió n y de las á reas
que coordina.
2
https://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm

También existe un vínculo con la informá tica, las redes y websites, por lo que el administrador
requiere estar actualizado en los productos y programas de có mputo del ramo en que se
desempeñ a.
La administració n, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y

técnicas.
A. Ciencias sociales: Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los
fenó menos sociales. La administració n, cuyo cará cter es eminentemente social, relaciona y
utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
1) Sociología. Ciencia que estudia el fenó meno social, la sociedad y la diná mica de sus
estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de
la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administració n son: estudio
sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
2) Psicología. Estudia los fenó menos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y
operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento
humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el establecimiento de las adecuadas
relaciones humanas dentro de la empresa, en á reas tales como: selecció n de personal,
pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de motivació n, incentivos, conflictos,
encuestas de actitud, entrevistas de orientació n, estudios sobre ausentismo, etc.
3) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina
delimita la acció n de la administració n de tal manera que no afecte a los derechos de
terceros. La estructura organizacional de la empresa, así como los principios de la
administració n, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador
debe conocer los ordenamientos vigentes en las á reas de: derecho civil, mercantil, fiscal,
constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
4) Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
producció n, distribució n y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta valiosos
datos a la administració n: disponibilidad de la materia prima, situació n del mercado,
mercado de trabajo, problemas de exportació n e importació n, balanza de pagos, etc.
5) Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, etc., influyen sobre la
actuació n del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de
ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
B. Ciencias exactas: Ciencias exactas son aquéllas que só lo admiten hechos rigurosamente
demostrables:
 Matemáticas. No existe una definició n de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha
permitido grandes avances en la administració n, principalmente en las etapas de
planeació n y control. sus aportaciones má s importantes se encuentran en el á rea de
matemá ticas aplicadas, específicamente en: modelos probabilísticos, simulació n,
investigació n de operaciones, estadística, etc
C. Disciplinas Técnicas
3
3
https://ucemfundamentosdelaadministracion.wordpress.com/2014/11/28/1-3-relacion-de-la-administracion-con-otras-
disciplinas/

1) Ingeniería industrial: aplicació n de los conocimientos científicos a la investigació n,

perfeccionamiento y utilizació n de la técnica industrial en todas sus ramas.
2) Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
3) Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseñ o de los instrumentos,
equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anató micas humanas
incluyendo los aspectos psicoló gicos.
4) Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automá ticos de las má quinas.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las escuelas de administració n son las diferentes teorías propuestas por autores destacados que
le dan han dado sustento a los principios y métodos que se aplican en la ciencia de la
administració n.
Evidentemente, las escuelas de administració n aportan distintos enfoques para entender y aplicar
los conceptos de la ciencia
administrativa. Cada corriente de la
administració n pretende que está se
perfeccione y sea má s eficiente.
Ademá s, cada uno de estos autores

dedicaron gran cantidad de tiempo
para el desarrollo de sus estudios.
Estos estudios han ayudado para que
la administració n evolucione y se
perfeccione. Permitiendo que las
organizaciones puedan responder de
mejor forma a las exigencias que se
presentan en cada entorno de cambio.
Entre algunas de las principales

escuelas administrativas podemos
mencionar:
1. Escuela científica
Para comenzar, recibe el nombre de escuela científica porque su principal propó sito es poder
aplicar el método científico a los problemas administrativos. Por esa razó n, la observació n y la
medició n son los principales métodos que son utilizados para darle solució n a los problemas de
tipo administrativo.
Así mismo, su propó sito es mejorar la productividad de la empresa aplicando el principio de
la divisió n del trabajo y la especializació n. Para ello, se toman en cuenta estudios sobre los
tiempos, los movimientos y la especializació n. Lo cual permite aprovechar de mejor forma los
recursos.
También se espera mejorar la eficiencia del trabajo utilizando las mejoras salariales. Frederick
Taylor es considerado el precursor y el padre de la administració n científica. Surgió en los Estados
Unidos en el añ o de 1903.

La administració n científica hace su aparició n en el siglo xx en el cual existieron precursores, para

que esta ciencia existiera, se da a causa de que en las empresas no solo bastaba la administració n
empírica, se necesitaba una administració n científica, para dividir responsabilidades, para
manejar las cosas científicamente y no empíricamente, para tener una mejor producció n y
colaboració n de los operarios.
Los precursores má s importantes son:
• Frederick Winslow Taylor (1890-1930)
• Henry Lawrence Gantt
• Frank y Lilly Gilbert
El principal exponente de esta escuela es ingeniero Federic Winslow Taylor (1856-1915) quién se
considera el fundador de la moderna TGA.
Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbert, Emerson, Ford, Barth, y otros),
provocó una verdadera revolució n en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de
su época. La preocupació n inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del
desperdicio y de la pérdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de
productividad mediante la aplicació n de métodos y técnicas de ingeniería industrial. El énfasis de
este enfoque es en las tareas.
En esta escuela se busca aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administració n
para obtener una elevada eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administració n son la

observació n y la medició n.
Estos enfoques provocaron una verdadera revolució n en el pensamiento administrativo y en el

mundo empresarial de su época.
Taylor organizó los métodos científicos y creó la Organizació n Racional del trabajo que los reú ne
en ocho aspectos. Se presentan los cuatro principios de la administració n científica.
1) la creació n de un mejor método de trabajo que reemplazara el empirismo en la actividad
industrial.
2) la selecció n y capacidad de los trabajadores
3) la educació n y el desarrollo del trabajador en forma científica
4) la cooperació n estrecha entre administradores para el logro de los objetivos.
A Taylor se le conoció como padre de la Administració n Científica y a Fayol padre de la Teoría

Organizacional Moderna

Escuela de la administració n científica

Henry Ford y Frederick Taylor ventajas
 Determinar los mejores métodos  mayor velocidad para terminar la
para realizar las tareas producció n
 Resolvía un problema de  las técnicas eficiencia han sido
productividad: aplicadas a muchas organizaciones
 Estudios de tiempo y movimiento  La administració n científica desarrolla
para eliminar movimientos inútiles un enfoque de abajo hacia arriba (del
en las tareas. obrero hacia el supervisor y el gerente)
 Remuneración diferenciada por y su principal característica es el
desempeño énfasis en las tareas, de esto parte la
 Sistema de inventivos basados en la (O. R. T.) Organizació n racional del
producción trabajo, la cual permite la
 Contratación de los trabajadores especializació n del trabajador.
más calificados. Desventajas
 Recortes de personal. a mayor
velocidad, mayor productividad esto
agota el trabajo disponible.
 La importancia a la productividad y
por extensió n a la rentabilidad hizo
que algunos gerentes explotaran a los
trabajadores y clientes.
 TUVO UN SENTIDO MECANICISTA.
IGNORÓ LOS ASPECTOS HUMANOS
2. Escuela burocrática
Ahora bien, la escuela burocrá tica se fundamentó en la conducta racional del hombre para poder
alcanzar los objetivos. Por ello postula que la burocracia permite el logro de la eficiencia en las
organizaciones. La administració n se presenta como una estructura jerarquizada.
Desde luego, esta estructura se basa en que se deben implementar las ó rdenes de forma escrita. De
manera que estas detallen todas las acciones, las funciones y las rutinas que debe desarrollar cada
empleado para alcanzar la eficiencia en el funcionamiento de la organizació n.
De igual modo, se requiere que estas ó rdenes se generen con anticipació n y se encuentren bien
detalladas para que transmitan de forma clara có mo deben hacerse las cosas. Su principal
representante y fundador es Max Weber. Surgió en Alemania en 1905
3. Escuela clásica de la organización

Por su parte, esta escuela propone dividir

el proceso administrativo en funciones
bien estructuradas. Estas funciones son la
planeació n, la direcció n, la organizació n y
el control. Esta escuela estableció los 14
principios de la administració n.
En efecto, se originó en Francia en el añ o
de 1916. Su principal exponente es Henry
Fayol y también es conocida como
escuela del proceso administrativo.
se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organizació n y de la aplicació n

de principios científicos generales de la administració n.
Su representante es el francés Henry Fayol, quien estableció 14 principios administrativos y las

á reas funcionales en una empresa. En esta escuela se da énfasis en la estructura que debe tener la
organizació n para lograr la eficiencia. Expuso su teoría de la administració n en su libro
Administration Industrielle el Génerale. Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos de funciones:
a. Técnicas: producció n de bienes y servicios.
b. Comerciales: compra – venta, intercambio.
c. Financieras: bú squeda y ganancia de capitales.
d. Seguridad: protecció n y preservació n de bienes y personas.
e. Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
f. Administrativas: integració n de las funciones anteriores
Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
• Planificació n: prever el futuro, trazando

líneas de acció n.
• Organizació n: proporciona las cosas
ú tiles al funcionamiento de la empresa, o
sea, los recursos humanos y materiales.
• Direcció n: ejecució n de ó rdenes.
• Coordinació n: armoniza las
actividades del negocio, o sea, une los
actos.
• Control: verificació n de que todas las cosas ocurren de acuerdo a lo planeado y establecido.
De acuerdo con Henry Fayol, los principios generales de la administració n son:

1) División del trabajo. Especializació n de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar ó rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e
implica saber rendir cuentas.

3) Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicació n, la energía, el comportamiento y el

respeto de las normas establecidas.
4) Unidad de mando. Cada empleado debe recibir ó rdenes de un solo superior.
5) Unidad de dirección. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales
deben estar por encima de los interese individuales.
7) Remuneración del personal. Debe haber una satisfacció n justa y garantizada para los
empleados y para la organizació n en términos de retribució n.
8) Centralización. Se concentra la autoridad en una jerarquía dentro de la organizació n.
9) Jerarquía. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores.
10)Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar.
11)Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal.
12)Estabilidad personal. La rotació n tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizació n, cuando un individuo permanezca má s en el cargo será mejor.
13)Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su éxito.
14)Espíritu de equipo. La armonía y la unió n entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizació n.
HENRY FAYOL (1841-1925)
• É nfasis en la estructura organizacional: planear y organizar la estructura de ó rganos y
cargos de la empresa, y dirigir y controlar sus actividades.
• Visió n anató mica y estructural de la empresa
• Excesivamente prescriptiva y normativa: como debe conducirse el administrador en todas
las situaciones del proceso administrativo y cuá les son los principios a seguir para alcanzar
la má xima eficiencia.
Comparación entre las teorías de Taylor con las de Fayol
Taylor Fayol
Administration Teoría clásica

Científica
Énfasis en las
Énfasis en las
estructuras
tareas
Aumentar la eficiencia de Aumentar la eficiencia de la

la empresa a través del empresa a través dela forma y
aumento de eficiencia en disposición de los órganos
el nivel operacional. componentes de la
organización y de sus
interrelaciones.

La escuela clá sica formulo una teoría de la organizació n que considera a la administració n como
una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organizació n sea entendida como una
disposició n de las partes que la constituyen, su forma y la interrelació n entre dichas partes
Los orígenes del enfoque clá sico de la administració n remontan las consecuencias generadas por
la revolució n industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1) El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad
creciente en su administració n exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el
empirismo y la improvisació n hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones má s
amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producció n,
reduciendo la inestabilidad y la improvisació n.
2) La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de
obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisió n del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producció n, describen los cargos,
fijan funciones, estudian métodos de administració n y normas de trabajo, creando las
condiciones econó micas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y
fayolismo en Europa.
4.Escuela del comportamiento

Mientras que, la escuela del comportamiento toma como base las necesidades humanas como el
factor principal para motivar la conducta del hombre. Aplicada a la administració n, se postula que
para lograr motivar a los trabajadores es necesario que sus
necesidades sean satisfechas por medio del trabajo.
Efectivamente, nace en los Estados Unidos en el añ o de 1950. Su

má ximo representante es Abraham Maslow. Maslow propuso la
pirá mide de la jerarquía de necesidades. En esta pirá mide las
necesidades fisioló gicas se colocan en la base, si la empresa
ofrece salarios adecuados el empleado cubre sus necesidades
bá sicas. Luego se encuentra la necesidad de seguridad, esta se
cubre dando estabilidad laboral. Seguidamente aparece la
afiliació n y estima, la cual se satisface con la participació n y
aceptació n en el grupo de trabajo. Finalmente, la
autorrealizació n se cumple cuando las personas desarrollan
todas sus potencialidades en el trabajo.
El campo de estudio se basó en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo (Realiza
Experimentos en una fá brica textil y de electricidad)
Diferencia con Taylor:
TAYLOR: Partía de la base que el hombre es holgazá n por naturaleza.
ELTON MAYO: Decía que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales
poco favorables.
 Consideró conceptos relacionados con la sicología y la sociología: organizació n informal,
motivació n, incentivos sociales, diná mica de grupo, liderazgo, comunicació n, etc.

 Administrador humanista: orientado a aspectos socioló gicos y psicoló gicos de la

organizació n.
 Homo Social: hombre motivado por recompensas sociales y simbó licas. El hombre es un
instrumento al servicio dela organizació n.
 Intentó romper el excesivo control jerá rquico y estimular la espontaneidad de sus
trabajadores
 Aporte: humanizar las empresas, énfasis en la organizació n informal, la comunicació n,
liderazgo, participació n, satisfacció n del trabajo, etc.
Modelo de motivació n humana (Maslow)

 Necesidades de base:
 Necesidades materiales
 Necesidades de seguridad
 Necesidades en la cú spide:
 Necesidades del ego
 Necesidades de
autorrealizació n o
superació n
La organizació n son las personas Elton
Mayo, Abraham Maslow y Douglas
McGregor
 Atiende el problema del “lado personal” de las organizaciones.
 ¿Có mo los gerentes interactú an con los empleados?
 Motivació n
 Estímulos
 Conducta
5.TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE HERBERT A. SIMON (1947)
 Las personas se conciben como sistemas de decisiones. É stas perciben, sienten, deciden y
actú an definiendo sus comportamientos frente a las situaciones que enfrentan.
 Proviene de las Relaciones Humanas y pone en segundo plano los aspectos estructurales y se
dedica a los aspectos del comportamiento.
 Potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las organizaciones y reduce los
conflictos entre los objetivos de la organizació n y los individuos.
 Desarrollo Organizacional: cambio organizacional planeado: modificaciones estructurales y de
comportamiento para mejorar la eficacia y eficiencia de las empresas.
6.ESCUELA DE SISTEMA
El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodoló gica que
experimentan tanto la escuela clá sica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la
formació n de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economía.
Esta escuela considera la administració n como un sistema social, o un sistema de relaciones
interculturales, orientada socioló gicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, así
como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya
que ambas está n basadas en la ciencia de la conducta.

Tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el
hombre y su ambiente puedan encontrar.
Esta escuela se propone partir de concepciones socioló gicas, para hacer un balance crítico de las
ideas anteriores sobre la naturaleza y los métodos de la gestió n, para sintetizar teó ricamente, la
nueva experiencia prá ctica en el domino de la organizació n de la producció n.
Esta corriente se distingue por su propensió n a ver en la organizació n social, un sistema complejo
formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la
estructura formal, la estructura informal, los status, así como el ambiente físico.
SISTEMAS: Es un conjunto de elementos que interactú an entre sí para lograr un objetivo comú n.
Son creados por la naturaleza o el hombre para desarrollar una funció n específica la modificació n
de alguna de sus partes alterara el resto del sistema.
Características de los Sistemas
1. Sinergia: La interacció n o interrelació n de los elementos que componen el sistema genera
una fuerza o energía positiva especial.
2. Entropía: Es la fuerza negativa que surge en forma natural o espontá nea en los sistemas. Es
también conocida como el desgaste natural de los sistemas
3. Negentropía: Corresponde a la fuerza que genera o adopta el sistema para combatir a la
entropía. Energía positiva que combate a la entropía
4. Homeostasis: es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptació n al contexto. Es el nivel de adaptació n permanente del sistema o su tendencia a
la supervivencia
Recursividad: Se basa en la idea que un sistema
nunca es ú nico. Siempre existirá n sistemas
mayores o supra sistemas. Siempre existirá n
sistemas menores o subsistemas
Corriente de Entrada
Corresponde a los recursos que el sistema
importa o extrae del medio, tales como los
insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad
administrativa, informació n, capital, etc. para
desarrollar el proceso de transformació n en
forma normal. Estos recursos pueden ser
tangibles o intangibles
Corriente de salida
Corresponde a los bienes, servicios e informació n que el sistema exporta a su entorno.
Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa.
Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el sistema se legaliza,
puede ser viable.

Retroalimentación: Existe cuando la energía exportada

al entorno es capaz de generar una nueva corriente de
entrada al sistema para asegurar su supervivencia.
Esta informació n debe servir para que el sistema se
adapte a los cambios del entorno.
Utilizar la retroalimentació n es la ú nica manera que
tiene un sistema para ser viable.
Fronteras de un Sistema
¿Cuál es la Frontera de un sistema?
Es lo que define todo aquello que le interesa o incumbe al sistema.
Las fronteras de un sistema pueden considerar variables incontrolables (por ejemplo, el clima,
economía, ley, etc.) Por lo tanto, todos los sistemas tienen fronteras diferentes.
La organizació n como sistema que tiene un ú nico propó sito y está compuesto por partes que se
interrelacionan. La organizació n como un todo y como una parte del entorno.
 Diná mica
 Interrelaciones
 Planear
7.Escuela de la contingencia
Generalmente, la escuela de la contingencia es conocida como la teoría de las decisiones. Puesto
que busca responder a la situaciones diarias que afectan
a una empresa, una institució n o un grupo de personas
que buscan alcanzar un objetivo comú n.
Claro que, la idea es poder tomar las mejores decisiones

para aprovechar de forma ó ptima los recursos. Como
consecuencia se logra obtener mejores resultados, tanto
en el corto y largo plazo.
Se considera a las organizaciones como sistemas abiertos.
De igual modo, se inicia en 1980 en Estados Unidos. Entre sus principales exponentes está n Fred
Fiedler, William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns.
Factores Influyentes:
 Tamañ o de la organizació n
 Diferencias individuales
 incertidumbre ambiental; lo que funciona en un
entorno e
La administració n no es una fó rmula que se
aplica, sino que dependen de la situació n.
¿Qué método funcionará mejor en este caso?
8.Enfoque Del Cambio Estratégico

Encontrar una relació n entre la estrategia de la organizació n, la estructura y los sistemas de

recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuació n al ambiente
organizacional.
Herramientas para alinear los sistemas Pasos para lograr una imagen deseada
 La misión y estrategia de la  Imagen Deseada
organización  Analizar
 Estructura y procedimiento  Planear
administrativo
 Las prácticas de la administración
de recursos humanos.
Autoevaluación
1. De un concepto de administración

2. Mencione los elementos administrativos
Elementos
Administrativos
3. Argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de la administración,

ilustre cada uno de ellos.

4. Son 4 Ciencias sociales con que se relaciona la administración
ciencias
sociales
con que se
relaciona
la
administra
cion
5. Son disciplinas técnicas

6. Defina las escuelas de la administración e ilústrelas

7. Pegue en su cuaderno la pirá mide de Maslow
8. Dibuje en su cuaderno el esquema de corriente de entrada
9. Dibuje en su cuaderno el esquema de corriente de salida
10. Dibuje en su cuaderno el proceso administrativo
11. Dibuje en su cuaderno el esquema de las fases del proceso administrativo
12. Dibuje en su cuaderno la clasificació n de los planes en su á mbito temporal
13. Relacione las columnas y anote en la línea la letra correspondiente a la

respuesta correcta de los siguientes enunciados. (Valor 1%)
Columna 1 Columna 2
_____¿Cómo se ha realizado? a. Dirección
_____Proceso a través del cual se coordinan los recursos b. organización
para alcanzar objetivos
_____ ¿Qué queremos hacer? c. Planeación
_____¿Cómo se va a hacer y quién lo hará? d. Administración
_____Ejecutar lo planteado e. Control
14. Selección única

Instrucciones: encierre con un círculo la respuesta correcta.
1. También conocida como Administración de empresas
a) Administracion
b) Planeacion
c) Organizació n
2. Los objetivos se deben lograr satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio

a) Eficiencia
b) Eficacia
c) objetivo
3. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de
eficiencia y eficacia.
d) Eficiencia
e) productividad
f) objetivo
4. Ciencia que estudia el fenómeno social
a) Sociología
b) Derecho
c) Economía
5. Ciencia de llevar las cuentas
a) Contabilidad
b) Ingeniera Industrial
c) Ciencias exactas
6. Conocida también como ingeniería humana
a) Contabilidad
b) Ingeniera Industrial
c) Ergonomía
7. Aportan distintos enfoques para entender y aplicar los conceptos de la ciencia
administrativa
a) Escuela cientifica
b) Escuela por contingencia
c) Escuelas de administracion
8. El principal exponente de esta escuela es ingeniero Federic Winslow Taylor
c) Escuelas de administracion
9. Esta escuela estableció los 14 principios de la administración.
c) Escuelas Clasica
10.Esta escuela toma como base las necesidades humanas como el factor principal para
motivar la conducta del hombre.
b) Escuela del comportamiento
c) Escuelas Clasica

Actividad Nª 15: juegos de los cuadros mágicos

 Coloque el nú mero en el espacio apropiado en la casilla del juego de los cuadros má gicos.
 Cuando haya finalizado totalice los nú meros de cada columna en cada fila
 Si coloco los nú meros correctos en los espacios correspondientes, el total (suma) de los
nú meros debe ser el mismo para cada fila (horizontalmente) y para cada columna
(verticalmente).
Términos Definciones
A. Administracion 1. Su má ximo representante es Abraham Maslow,
B. Eficiencia 2. se nutre tanto de la teoría, técnicas y prá cticas administrativas
C. Trabajo del administrador como de la experiencia personal. Su formació n debe incluir el
profesional estudio de la conducta humana: individual, grupal y social
3. no solo busca lograr resultados, sino optimizarlos mediante el
D. Bien comun
aprovechamiento de todos los recursos,
E. Matematicas 4. Partía dela base de que el hombre es un holgazá n por naturaleza
F. La Etimologia de la palabra 5. No existe una definició n de esta ciencia, aunque es indiscutible
Escuelas de la administracion que ha permitido grandes avances en la administració n,
G. Escuelas cientifica principalmente en las etapas de planeació n y control
H. Escuela de sistema 6. Es decir, la Administració n siempre está enfocada a lograr fines
I. Proceso administrativo. o resultados
7. Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la
J. Objetivo
naturaleza sino a los fenó menos sociales.
K. Ciencias sociales

L. Escuela de la contingencia 8. es un reflejo peculiar de la crisis metodoló gica que

M. Taylor experimentan tanto la escuela clá sica como la corriente del
N. Planeacion comportamiento
9. es un conjunto de funciones administrativas dentro de una
O. La escuela Burocrá tica
organizació n u empresa que buscan aprovechar al má ximo los
P. Escuela del Comportamiento recursos existentes de forma correcta, rá pida y eficaz.
10. Nos da de la Administració n, la idea que ésta se refiere a la
funció n que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio
que se presta. También conocida como Administració n de
empresas es la ciencia social
11. su principal propó sito es poder aplicar el método científico a los
problemas administrativos
12. Es conocida como la teoría de las decisiones
13. A través de los principios de administració n se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos
para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
14. se fundamentó en la conducta racional del hombre para poder
alcanzar los objetivos
15. Es la primera etapa que debe ejercer el cuerpo administrativo de
una empresa
16. surge a finales del siglo XIX y principios del siglo XX con los
aportes de los americanos Henry Ford y Frederick Taylor.

A B C D
E F G H
I J K L
M N O P
PROCESO ADMINISTRATIVO:
Te explicamos qué es el proceso
administrativo de una organizació n o
empresa y su importancia. Ademá s,
cuá les son sus cuatro etapas
4
Una expresió n sumaria de estas
funciones fundamentales de la
administració n es:
El proceso administrativo es un
conjunto de funciones administrativas
dentro de una organizació n u empresa
que buscan aprovechar al má ximo los
recursos existentes de forma correcta,
rá pida y eficaz.
El proceso administrativo se compone

de cuatro etapas elementales:
planeació n, organizació n, ejecució n y
control. A través de ellas, los miembros de una empresa buscan alcanzar las metas u objetivos
propuestos
4
Fuente: https://concepto.de/proceso-administrativo/#ixzz8S45UKQ58

Fases del proceso administrativo

Las fases del proceso administrativo son dos: en primer lugar, se
tiene la fase mecá nica o estructural que está conformada por las
funciones de planeació n y organizació n, en segundo lugar, se
presenta la fase diná mica u operativa, la cual se compone por las
funciones de direcció n y control
Asimismo, vale la pena aclarar que el ciclo generado por las fases,
mecá nica y diná mica, así como las etapas del proceso
administrativo, planeació n, organizació n, direcció n y control, le
confieren a este la característica de unicidad. Es decir, no existe
una separació n de hecho, las fases y funciones del proceso administrativo está n fuertemente
vinculadas entre sí y, por lo general, se llevan a cabo en simultá neo. Ademá s, su efectiva ejecució n
faculta a la entidad para optimizar sus recursos y lograr sus objetivos, que es donde radica,
verdaderamente, la importancia del proceso administrativo.
Fase mecánica o estructural del proceso administrativo

La fase mecá nica o estructural del proceso administrativo fija las bases sobre las cuales se edifica
el mecanismo de funcionamiento de cualquier empresa u organizació n. Es también conocida,
simplemente, como mecá nica administrativa.
Entre las características de esta fase se encuentran las siguientes:

 tiene una perspectiva de futuro.
 Se enfoca en el qué hacer y el có mo hacerlo.
 Es de cará cter teó rico y, relativamente, está tico.
 Se refiere al “có mo debe ser” la organizació n.
La primera fase del proceso administrativo está compuesta por las etapas o funciones de
planeació n y organizació n:
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acció n que van a seguirse.
La planeació n es la primera etapa que debe ejercer el cuerpo administrativo de una empresa. Aquí
es donde será n previstos los objetivos y metas que deberá cumplir la empresa y los métodos a
llevar a cabo.
La relació n entre el personal trabajador y el personal administrativo debe ser complementaria

para el funcionamiento correcto de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos.
En la planeació n, se debe desarrollar un plan que contenga las diferentes actividades futuras que
se van a realizar y dicho plan deberá implementarse en el plazo dispuesto.
Actividades de la planeación
 Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante un tiempo determinado.
 Pronosticar.

 Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos y técnicas a llevar a cabo.
 Accionar frente a problemas futuros
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.
Luego de la planeació n de los objetivos y actividades futuras a realizar para lograr las metas
propuestas, el siguiente paso es distribuir cada actividad entre los diferentes grupos de trabajo
que componen una empresa.
Esto va a depender de las aptitudes físicas e intelectuales de cada trabajador y de los recursos que
posee la empresa. La finalidad de la organizació n es asignar un objetivo a cada á rea de la empresa
para que pueda ser cumplido con el mínimo de gastos y con un grado de satisfacció n má ximo en
cada empleado.
Actividades de la organización
 Hacer una selecció n detallada de los trabajadores indicados para el puesto indicado.
 Subdividir cada tarea en unidades operativas.
 Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector.
 Proporcionar materiales y recursos ú tiles a cada sector.
Fase dinámica u operacional del proceso administrativo

La fase diná mica u operacional del proceso administrativo se ocupa de lo que se está haciendo en
el momento y de lo que ya se hizo. Se le conoce, comú nmente, como diná mica administrativa.
Entre sus características más relevantes se pueden citar las siguientes:

 Se orienta al presente y al pasado reciente.
 Su enfoque está puesto en asegurar la ejecució n de lo planeado y en có mo se ha hecho
 Cuenta con atribuciones prá cticas y diná micas, mayormente.
 Se ocupa de “có mo es” la organizació n.
La segunda fase del proceso administrativo está constituida por las funciones de direcció n y
control:
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
La direcció n es la primera funció n de la fase diná mica del proceso administrativo y la tercera
del ciclo. Constituye el punto central de la gestió n, específicamente, consiste en ejecutar lo
planeado con base en decisiones, ya sean directas o delegadas, convirtiéndose así en una guía
efectiva para coordinar todos los esfuerzos dentro de la organizació n. Se apoya en el liderazgo,
la comunicació n y la motivació n.
Para la ejecució n es necesaria la figura de un gerente capaz de dirigir, tomar decisiones,

instruir y ayudar a los diferentes sectores laborales. En la ejecució n se busca dar el primer
paso en las actividades designadas a los grupos de trabajo para que sigan realizando esas
actividades de manera perió dica y eficaz.

Cada grupo trabajador está regido por normas y medidas que mejoran su funcionamiento.
Actividades de la ejecución
 Ofrecer un cará cter motivador al personal.
 Recompensar a cada empleado con el sueldo correspondiente.
 Estar atento a las necesidades de cada trabajador.
 Mantener una comunicació n estable entre todos los sectores
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
a funció n de control tiene el papel de garantizar que la empresa esté encaminada hacia el
rumbo del éxito. Si bien cada funció n puede ser realizada al pie de la letra, eso no garantizará
que la entidad se incline hacia un camino econó mico positivo.
El control es una tarea administrativa que debe ser ejercida con profesionalidad y de forma
transparente. El control de las actividades que se desarrollan en una empresa sirve para
analizar sus puntos altos y los puntos bajos.
Luego de obtener los resultados correspondientes, se podrá n analizar las diferentes

modificaciones que tendrá n que llevarse a cabo para corregir aquellos puntos bajos.
Actividades de control
 Comparar los resultados obtenidos con los planes previamente hechos.
 Evaluar y analizar los resultados obtenidos.
 Iniciar las acciones de correcció n correspondientes.
Características del proceso administrativo
 Es utilizado en empresas y organizaciones para la correcta administració n y utilizació n de los
recursos.
 Sirve para organizar procedimientos y cumplir metas y objetivos.
 Debe estar alineado a los objetivos de la empresa y se busca que pueda ser aplicado de manera
efectiva y simple.
 Sus fases está n interrelacionadas y se pueden dividir en: mecá nica (compuesta por la
planificació n y la organizació n) y diná mica (compuesta por la direcció n y el control).
 El ciclo de sus fases se repite por cada objetivo propuesto. Son etapas cíclicas y repetitivas.
 Debe ser conocido por todos los miembros de la empresa.
 Puede ser aplicado en cualquier tipo o tamañ o de empresa.
 Debe ser regulado por la cú pula administrativa de la organizació n
 Debe estar redactado con sencillez y con términos utilizados en la organizació n.
 Debe estar redactado con brevedad.
 Se deben considerar los elementos con que se cuenta.
Características de la administración
1) UNIVERSAL: Existe en donde quiera que haya un organismo social. origina siempre
dentro de un grupo social.
2) ESPECIFICA: Tiene características propias que son inconfundibles con otras ciencias,
aunque se auxilie de ellas.
3) UNIDAD JERARQUICA: Todo aquel que esté en un organismo social y tenga cará cter

de jefe, participa en distintos grados en la administració n.

4) SIGUE UN PROPOSITO: Es un medio para llegar a un fin, ya que a través de ella se
buscar lograr resultados.
5) UNIDAD TEMPORAL: Siempre se está presentando algunas o todas las etapas del
proceso administrativo.
6) FLEXIBILIDAD: Se adapta a las necesidades de cada organizació n
EL GERENTE
Te explicamos qué es un gerente, cuáles son
sus funciones y responsabilidades. Tipos de
gerentes, sus cualidades y características.
5
Un gerente es una figura clave dentro de una
organizació n, empresa o institució n, que se
encarga de la coordinació n de toda la compañ ía o
de un á rea o departamento determinado.
La meta principal de un gerente es organizar al

equipo de trabajo para que se cumplan los
objetivos de la empresa. Para esto regula los
recursos humanos y materiales disponibles,
evalú a el desempeñ o de los trabajadores, toma
decisiones estratégicas, establece contactos con
todas las á reas de la empresa e intenta reducir la
inversió n monetaria sin afectar la calidad del
producto o servicio que ofrece la compañ ía
Funciones de un gerente
Las funciones de un/a gerente varían segú n el tipo de puesto. El gerente general tiene funciones
como:
 Liderar toda la compañ ía.
 Coordinar el trabajo de las diferentes á reas dentro de la empresa
u organizació n.
 Establecer las metas a corto y largo plazo de la organizació n.
 Planificar y supervisar todas las actividades que se llevan a cabo
dentro de la empresa.
 Ser el portavoz de la organizació n.
 Coordinar alianzas o negocios con otras organizaciones o
compañ ías.
 Tomar decisiones.
 Administrar los recursos humanos y materiales.
 Motivar al resto de los empleados.
5
Fuente: https://humanidades.com/gerente/#ixzz8S8MayVov

Por otro lado, si la persona es encargada de la coordinació n de solo un á rea de la organizació n, se

la conoce como gerente de operaciones, de producció n, de logística, de recursos humanos, entre
otros. Algunas de las funciones que tiene son:
 Liderar un á rea determinada de la compañ ía.
 Gestionar los vínculos del á rea a cargo con otros departamentos de la organizació n.
 Responder al gerente general.
 Realizar informes.
 Administrar los recursos humanos y materiales del á rea.
 Delegar tareas y distribuir el trabajo entre los miembros del equipo
Tipos de Gerentes
Seguramente en nuestra vida laboral, nos hemos encontrado con diversas clases de líderes.
La verdad es que hay muchísimos, dependiendo de la forma ser y de llevar a cabo sus
tareas.
1. Déspota y prepotente: está má s cerca del jefe duro, y es tradicional y

anticuado. No respeta ni se deja respectar, suele gritar, poner en ridículo a sus
empleados, provocando una sensació n de miedo y estrés. Acaba imponiendo el
orden por la fuerza, pero el ambiente en la empresa no es ó ptimo porque no
sabe motivar a sus trabajadores.
2. El liderazgo autocrático se produce cuando una persona,

el jefe, toma todas las decisiones y transmite las ó rdenes a
los demá s sin tomar en consideració n las opiniones de sus
subordinados
 Ejercer el poder sobre los subordinados.
 Se interesa só lo por los resultados
 Coloca el bienestar de la Empresa
 Demuestra su confianza en sus subordinados
 Dirige a sus subordinados a fines determinados
 Adopta como instrumento
 La disciplina con reglas arbitrarias establecidas y reforzadas
 Manda, manipula y maniobra a los subordinados.
 Insiste en la obediencia ciega.
 Cualquier crítica o indagació n le parecerá insolente y peligrosa
 Limita la libertad de acció n por medio de reglas rígidas minuciosas.
 No se preocupa de las condiciones del trabajo
 Divide para conquistar
 Nunca expresa lo que sabe o busca. Actú a en secreto y monopoliza las informaciones
 Busca prestigio en las apariencias
 Prefiere el éxito inmediato.

3. El liderazgo democrático, también conocido como participativo o compartido, es un estilo de

liderazgo muy abierto donde se incluye a los miembros de un grupo en el proceso de toma de
decisiones. Esto crea mayor compromiso con la organizació n, ya que involucra a los
integrantes, delega autoridad y aplica la retroalimentació n para dirigir y corregir errores.
Entre las principales características del liderazgo democrático se pueden mencionar las
siguientes:
 Anima a los miembros a compartir sus opiniones. El líder del equipo invita a los demá s a
expresar sus puntos de vista sobre temas específicos.
 Genera compromiso. Hace que los miembros se involucren en los procesos importantes e
incentiven a los demá s compañ eros a hacerlo.
 Fomenta la confianza. Permite que las personas se sientan capaces de realizar sus actividades
sin supervisió n.
 Recompensa la creatividad. Valora las nuevas ideas que se planteen
 Integra a los compañeros. Ayuda a que los empleados interactú en má s entre sí y, como
consecuencia, construyan relaciones má s estrechas.
Funciones Gerenciales
Muchas de las funciones administrativas y operativas de una empresa está n bajo la
responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus
subordinados cumpla con las normas establecidas en la empresa y supervisadas
por el mismo.
Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemá ticos, de líder y de
enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
A. Rol Emblemático. El administrador representa a la organizació n en celebraciones de tipo
ceremonial y simbó lico. Aunque aparentemente los deberes emblemá ticos podrían carece
de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el
interés de la direcció n en los empleados, los clientes y la comunidad.
B. Rol de Líder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los
subordinados a fin de que se cumplan las metas
organizacionales. Algunos aspectos del papel del
liderazgo tienen que ver con la integració n del
personal: contratació n, ascenso y despido. Otros
suponen incetivar a los subordinados para que
satisfagan las necesidades de la organizació n. Otros
má s se relacionan con la proyecció n de una visió n
con la que los empleados puedan identificarse.
C. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los
administradores con personas fuera de la
organizació n. El administrador busca apoyo de
personas que pueden influir en el éxito de la
organizació n.

Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la informació n que reciben para decidir cuá ndo y có mo comprometer a
su organizació n en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quizá los má s
importantes entre las tres clases de roles.
A. Rol Emprendedor. Implica diseñ ar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o
negocio. El rol del emprendedor también puede desempeñ arse en una organizació n ya
existente cuando ésta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de
intraemprendedores.
B. Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempeñ an este rol cuando
enfrentan problemas y cambios má s allá de su inmediato control. A veces surgen
dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situació n hasta que ésta se
convierte en crisis.
C. Rol de asignación de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo,
personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.
D. Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignació n de recursos. Los
administradores ser reú nen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a
un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.
Roles informativos
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al
desempeñ ar sus papeles emblemá ticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a
informació n importante. En razó n de estos contactos, los administradores son los centros
nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero -
comprenden los aspectos de informació n de la labor administrativa.
A. Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informació n. Dado que gran parte
de la informació n recibida es oral (producto de chismes y rumores, así como de reuniones
formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.
B. Rol del Propagador. El administrador comparte informació n con sus subordinados y otros
miembros de la organizació n. Algunos administradores, transmiten informació n especial, o
"privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya
discreció n pueden confiar.
C. Rol de Vocero. Dan a conocer informació n a otros, especialmente a personas ajenas a la
organizació n, sobre la postura oficial de la compañ ía. Este papel es cada vez má s
importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informació n de la presa y el
pú blico

LA EMPRESA
Una empresa es una organizació n o institució n dedicada a actividades o persecució n de fines
econó micos o comerciales.
Grupo social en el que, a través de la administració n de sus recursos, del capital y del trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacció n de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de actividades humanas organizadas con en fin de producir bienes o servicios.
Elementos Que Integran Una Empresa
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos o recursos, que contribuyan a su funcionamiento adecuado, éstos son:
I. MATERIALES Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como:
1) INSTALACIONES: Edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos. Herramientas. etc.
(empresa).
2) MATERIA PRIMA: Materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, y productos terminados, etc. (producto).
II. TECNICOS: Son aquellos que sirven como herramienta e instrumentos auxiliares en la
coordinació n de los otros recursos, pueden ser:
1) Sistemas de producció n, ventas, finanzas, administrativos, etc.
2) Formulas, patentes, marcas, etc.
III. RECURSOS FINANCIEROS: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la
empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
1) RECURSOS FINANCIEROS PROPIOS: Se encuentran en dinero en efectivo aportaciones
de los socios (acciones) utilidades, etc.
2) RECURSOS FINANCIEROS AJENOS: Está n representados por prestamos de acreedores
y proveedores, créditos bancarios, o privados y emisiones de valores.

IV. RECUROS HUMANOS: Son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los de má s recursos. Los recursos humanos poseen las
siguientes características: Posibilidad de desarrollo, Ideas, imaginació n, creatividad,
habilidades, Sentimientos y Experiencias, conocimientos.
Según la función que desempeñen y el nivel jerárquico pueden ser:

a) OBREROS: Calificado y no calificados.
b) OFICINISTAS: Calificado y no calificados
c) SUPERVISORES: Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
d) TÉCNICOS: Efectú an nuevos diseñ os de productos, sistemas administrativos, métodos,
controles, etc.
e) EJECUTIVOS: Se encargan de poner en ejecució n las disposiciones de los directivos.
f) DIRECTORES: Fijan los objetivos, estrategias, políticas, etc.
LA PLANEACION
Te explicamos qué es la planeació n en una organizació n, sus principios y otras características.
Ademá s, diferencias con la planificació n.
Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los
autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
 Reyes Ponce. "La planeació n consiste en fijar el curso concreto de acció n que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrá n de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinació n de tiempos y nú meros necesarios para su realizació n". A.
 Ernest Dale. “Determinació n del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos"
 George R. Terry."Planeació n es la selecció n y relació n de hechos, así como la formulació n y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizació n y formulació n de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
 J. A. Fernández Arenas."La planeació n es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas"
 L. J. Kazmier "La planeació n consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos".
 Burt K. Scanlan "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentació n de informació n para adaptarse
a cualquier cambio en las circunstancias".
 Joseph L. Massie "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acció n, a partir de los cuales establece los objetivos".

 Robert N. Anthony.6 "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro, generalmente el proceso de planeació n consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor"
Elementos que componen el concepto de planeación

 Objetivo: resultados deseados.
 Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acció n o estrategias.
 Elección: determinació n, aná lisis y la selecció n, la decisió n má s adecuada.
 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.
Podemos decir que la planeació n es la determinació n de los objetivos y elecció n de los cursos de
acció n para lograrlos, con base en la investigació n y elaboració n de un esquema detallado que
habrá de realizarse en un futuro.7
Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente

esquema:
Principios de la Planeación
Los principios en la planeació n son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos
que la forman. Un principio es una proposició n que se formula para que sirva de guía a la acció n.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin
embargo, su aplicació n tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias
individuales.
1) Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
2) Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca
en
6
https://sites.google.com/site/actuariaadmon/unidad-de-competencia-ii/planeacion/-que-es-la-planeacion-por-diferentes-
autores
7
Elementos de Administración Harold Koontz

opiniones subjetivas, especulaciones o cá lculos arbitrarios (precisió n) expresada en tiempo y

dinero.
3) Flexibilidad: es conveniente establecer má rgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acció n a seguir.
4) Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propó sitos y
objetivos generales.
5) Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acció n (estrategias) y
Consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
6) Principio de factor limitante: En este principio se resalta la importancia de la objetividad en
el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acció n o diversas alternativas para
llegar a un fin.
7) Principio de inherencia: La programació n es necesaria en cualquier organizació n humana y
es propia de la administració n. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
8) El principio de compromiso: Este principio indica que la planeació n a largo plazo es la má s
conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro,
quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a
los cambios
Tipos de planes
En este apartado se va a ver cómo se clasifican los planes de una empresa. Esta clasificación
se va a hacer desde tres puntos de vista:
Según su alcance y amplitud: según este criterio se pueden clasificar en los siguientes
grupos:
 Misión: Es el fin o propó sito ú ltimo de la organizació n. Es decir, debe indicar quiénes somos
como empresa, qué aportamos, por qué existimos.
 Objetivos: Los resultados que se esperan de la empresa en un periodo de tiempo determinado.
requieren para su realizació n un espacio de tiempo amplio y la utilizació n de todas las energías
y los recursos de la organizació n
 Estrategias: Planes de acció n para conseguir los fines y los objetivos marcados. Son cursos de
acció n general o alternativas, que muestran la direcció n y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. es un conjunto de acciones
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin
 Presupuesto: Plan cuantificado de las estimaciones de ingresos y gastos de la empresa. Es un
plan financiero de uso ú nico que cubre un periodo corto y sirve de orientació n para la
asignació n de los recursos financieros, indica la forma en que los fondos será n gastados
durante un periodo. Detallan los ingresos y también los gastos.
 Políticas: Principios que sirven de guía para tomar decisiones, tiene que ver con la cultura y
los valores de la empresa. Son guías para orientar la acció n; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizació n.

La política es una pauta general para especificar aquellas decisiones que pueden tomarse y
excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de
la organizació n para que sea compatible con los objetivos de ella.
 Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer. describen la acció n o no
acció n requerida y específica, y no permiten discreció n. En general, constituyen el tipo má s
sencillo de plan. Son los planes permanentes má s explícitos y no son pautas del pensamiento ni
de la toma de decisiones.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guían la acció n sin especificar una secuencia
temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin
embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No
fumar" es una regla que no está relacionada con ningú n procedimiento.
 Procedimientos: Paso a seguir para ejecutar una acció n. son planes que establecen un método
obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acció n, má s que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son
secuencias cronoló gicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en
cualquier parte de una organizació n. 8
El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie
de acciones que ocurren a menudo o perió dicamente. Estas instrucciones detalladas guían a los
empleados que realizan estas tareas y ayudan a asegurar una manera uniforme de tratar una
situació n concreta.
 Programa: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que
habrá n de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecució n.
Clasificación de los planes:

A. según su ámbito Temporal plan se puede distinguir entre:
 Plan a largo plazo: Contemplan un plazo superior a cinco añ os.

 Plan a medio plazo: Superior a un añ o e inferior a cinco añ os.
8
Elementos básicos de la administración.

 Plan a corto plazo: Inferior a un añ o.
B. según su ámbito funcional: clasifica los planes según el departamento que lo lleva a
cabo:
 Comercial: Planes enfocados a conocer a los clientes, a aumentar las ventas, a mejorar la
imagen de la
empresa.

Producción: Planes enfocados a mejorar la eficiencia de la empresa y la calidad en la producció n.

 Inversión y financiación: Planes enfocados a hacer un buen uso de los recursos monetarios.
 Recursos Humanos: Planes enfocados a mejorar el capital humano y retener el talento.

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION LOU Lunes 19

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4.Escuela del comportamiento

Efectivamente, nace en los Estados Unidos en el añ o de 1950. Su

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 Administrador humanista: orientado a aspectos socioló gicos y psicoló gicos de la

Modelo de motivació n humana (Maslow)

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Retroalimentación: Existe cuando la energía exportada

Claro que, la idea es poder tomar las mejores decisiones

8.Enfoque Del Cambio Estratégico

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Encontrar una relació n entre la estrategia de la organizació n, la estructura y los sistemas de

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5. Son disciplinas técnicas

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13. Relacione las columnas y anote en la línea la letra correspondiente a la