Trabajo de Grado6

61(Carlos, 2015)(Kuordi, 2008) (Friend & Zehle, 2008)
VICERRECTORADO
DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
PLAN ESTRATEGICO PARA LA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

PORTUGUESA, VENEZUELA
AUTOR: Wilfredo Galíndez Calles
TUTOR: Amaire Mora Guerrero
ACARIGUA, JULIO 2022
i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES «EZEQUIEL ZAMORA»
VICERRECTORADO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
POGRAMA DE ESTUDIOS AVANZADOS
SUBPROGRAMA DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS
PLAN ESTRATEGICO PARA LA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

Requisito parcial para optar al grado de Magister Scientiarum en
Administración Mención Gerencia General
AUTOR: MSc. Wilfredo Galíndez Calles

TUTOR: Dra. Amaire Mora Guerrero
Acarigua, julio 2022
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
0
ACTA DE DEFENSA PÚBLICA DEL TRABAJO DE GRADO
1
AGRADECIMIENTO
En esta etapa quiero agradecer a todas aquellas personas que

colaboraron y apoyaron de una u otra forma en este logro, porque es
imposible transitar el camino solo.
Como siempre a Dios por permitirme esta experiencia.
A mi familia apoyándome en todo lo que emprendo.
A mis compañeros de trabajo: Ing. Manuel Yépez, Misbelis, Elena,

Johann, Marcos y Lilian, por su tiempo y el valioso apoyo mostrado durante
el desarrollo de este trabajo.
A la Profesora Dra. Doralisa Rangel, usted me dio la oportunidad para

iniciar estos estudios.
Al Profesor Dr. Juan Perdomo, por su apoyo desinteresado y disponer de

su valioso tiempo para ayudarme.
A la Profesora MSc. Mónica Encinozo, por su enseñanza en aula y sus

palabras de apoyo, eso queda.
Al Profesor Dr. Alberto Cadevilla, por permitirnos creer en el postgrado en

las últimas etapas.
A mi tutora, Profesora Dra. Amaire Mora, por enseñarme que en las

ciencias sociales 2 + 2 no necesariamente es 4.
2
ÍNDICE GENERAL
3
LISTA DE CUADROS
4
LISTA DE GRÁFICOS
5
PLAN ESTRATEGICO PARA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

PORTUGUESA, VENEZUELA.
AUTOR: Wilfredo Galíndez Calles

AÑO: 2022
RESUMEN
En tiempos turbulentos es cuando el equipo de trabajo de una organización

debe estar más alineado que nunca, debe conocer su organización, los retos
que están en el horizonte y el camino que debe transitar para evitar los
escollos que se le presenten, todo con la finalidad de garantizar el fin último
de cualquier organización: su supervivencia. Para lograr todo esto es
fundamental contar con herramientas que permitan recoger información vital,
procesarla, analizarla y generar vías de acción adecuadas y adaptadas a las
circunstancias. Estas herramientas son suministradas por la planificación
estratégica y plasmada en un documento denominado plan estratégico, el
cual es desarrollado en la presente investigación bajo el paradigma
positivista con un enfoque cuantitativo y diseño de campo no experimental de
tipo proyecto factible. Se plantea como población los 56 trabajadores de
Destilería El Caimán, C.A. al momento del desarrollo de la presente
investigación y como muestra 6 personas representantes de los
departamentos de vicepresidencia, compras, ventas, recursos humanos y
finanzas. En la recolección de datos se utilizó la entrevista como técnica y el
cuestionario como instrumento, este último consta de 12 ítems que permite
determinar el antes y el después de la presentación del plan estratégico. El
análisis de los resultados muestra inicialmente un generalizado
desconocimiento del plan estratégico en caso de existir y posterior al
desarrollo y presentación del documento se observa una total coherencia en
lo que a misión, visión, objetivos y estrategias se refiere.
Palabras claves: Planificación estratégica, Plan estratégico, visión, misión,

objetivos, estrategias.
6
ESTRATEGIC PLAN FOR DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

PORTUGUESA, VENEZUELA.
AUTHOR: Wilfredo Galíndez Calles

YEAR: 2022
ABSTRACT
In turbulent times is when the work team of an organization must be more

aligned than ever, they must know their organization, the challenges that are on
the horizon and the path they must travel to avoid the pitfalls that may arise, all
with the purpose to guarantee the ultimate goal of any organization: its survival.
To achieve all this, it is essential to have tools that allow us to collect vital
information, process it, analyze it and generate appropriate courses of action
adapted to the circumstances. These tools are provided by strategic planning
and embodied in a document called a strategic plan, which is developed in this
research under the positivist paradigm with a quantitative approach and non-
experimental field design of a feasible project type. The 56 workers of Distillery El
Caimán, C.A. are considered as a population at the time of the development of
this research and as a sample of 6 people representing the departments of vice-
presidency, purchases, sales, human resources and finance. In the data
collection, the interview was used as a technique and the questionnaire as an
instrument, the latter consisting of 12 items. that allows to determine the before
and after the presentation of the strategic plan. The analysis of the results initially
shows a general ignorance of the strategic plan if it exists and after the
development and presentation of the document, a total coherence is observed in
terms of mission, vision, objectives and strategies.
Keywords: Strategic planning, Strategic plan, vision, mission, objectives,

strategies.
7
INTRODUCCIÓN
Hablar de planificación estratégica en tiempos tan cambiantes y con

grandes incertidumbres como los actuales resulta para muchas
organizaciones como muy idealista, inclusive como una pérdida de tiempo,
sin embargo en estas condiciones resulta más que nunca necesario pensar a
la organización con enfoque estratégico, debido a que otorga herramientas
que refuerza al equipo de trabajo, en especial a quien es responsable de la
toma de decisiones, las cuales resultan cruciales al momento de evaluar
caminos y planes de acción para sortear las situaciones difíciles a que haya
lugar.
Planificar de manera estratégica es pensar a mediano – largo plazo

considerando los aspectos externos e internos siempre con la visión en
mente, definir lo que hace bien la organización, que la diferencia del resto y
trabajar en reforzar o generar eso que hace bien y que llamamos ventaja
competitiva.
Durante el camino transitado en el desarrollo del plan estratégico se

generan recursos, acciones, modos de comunicación, y formas de pensar
que pueden impactar la cultura organizacional inclusive antes de culminar el
proceso de planificación inicial. Se usa planificación inicial porque este
proceso debe ser constante e indetenible para lograr establecer una forma
de trabajo que permita la sinergia y la alineación de quienes conforman una
organización que piense y actúe de manera estratégica.
En la presente investigación se pretende desarrollar un plan estratégico,

dado que, si bien es cierto, existe de manera no documentada o informal,
este no es comunicado de manera sistemática a los niveles decisorios de la
organización, por lo que resulta fundamental dotar al equipo de nivel
decisorio de herramientas que les permitan pensar de manera estratégica.
8
Se desarrolla la investigación iniciando con el capítulo I planteando el
problema que le atañe, derivando en los objetivos generales y específicos. El
capítulo II desarrolla el marco teórico que comprende los antecedentes, las
bases teóricas la sustentan, las bases legales y el sistema de variables. El
capítulo III comprende el marco metodológico donde se resalta que el tipo de
investigación se enmarca dentro del proyecto factible.
El capítulo IV corresponde al análisis e interpretación de los resultados

donde la estadística descriptiva permitirá analizar lo arrojado por el
instrumento seleccionado antes y después de desarrollar el plan estratégico.
Por ser un proyecto factible en el capítulo V se genera la propuesta
enmarcada en este tipo de investigación, en el mismo se describen las fases
de desarrollo de la propuesta y las distintas factibilidades que la sustentan.
Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones generadas en
la investigación.
9
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
En Destilería El Caimán, C.A. (DEC) del estado Portuguesa se produce

alcohol etílico a 96,2 y 99,7 °GL desde 1992. Sin embargo, a pesar del
tiempo que se tiene en producción no se ha planteado establecer y
comunicar la visión y misión, así como desarrollar planes estratégicos de
manera explícita, para abordar los problemas presentados en la operación de
la empresa. Esto ha traído como consecuencia la discrecionalidad del
personal supervisorio, tomando decisiones que a veces resultan no
acertadas ni congruentes con los lineamientos estratégicos de DEC.
Lo anterior sugiere la necesidad de establecer un enfoque estratégico que
sea entendido, comunicado e implementado por el nivel operativo y así evitar
decisiones arbitrarias, consumidoras de recursos de manera redundante y
propiciadora de sobretrabajo, no cónsonas con los lineamientos establecidos
por la alta gerencia y que comprometa al personal en dicha línea de acción y
operación.
Es importante acotar que DEC se encuentra ubicada en el kilómetro km 16
de la carretera Guanare–Ospino y las oficinas en la Avenida 13 de junio,
específicamente en el Conjunto Residencial Los Llanos de Araure. En la
cercanía de la planta existen centros poblados donde residen la mayoría de
los trabajadores de la planta.
A través de las observaciones realizadas por el investigador en DEC se
aprecia, en muchos de ellos, desconocimiento de los planes a mediano y
largo plazo respecto al rumbo que la empresa quiere plantearse. Esto se
relaciona con la inadecuada difusión de la estrategia, así como también a su
poca o nula internalización, comprensión y aplicación desde el punto de vista
10
operativo, por parte de los trabajadores. Resulta de vital importancia lograr
una estrecha vinculación entre el plan estratégico planteado y los
trabajadores, esto en concordancia con David que plantea (2013)
La manera en que se lleva a cabo la administración

estratégica es excepcionalmente importante. Uno de los
objetivos fundamentales del proceso en el desarrollo del
plan estratégico es lograr la comprensión y el
compromiso por parte de todos los gerentes y
empleados. La comprensión podría ser el beneficio más
importante de la administración estratégica, seguida por
el compromiso (p.15).
En razón de lo anterior surge la necesidad de establecer un marco

estratégico en función de los intereses de la organización, traducirlo en
acciones concretas, difundirlo y hacerle seguimiento para determinar la
idoneidad de dicho plan. Esto toma relevancia al considerar el nivel de
escolaridad de los trabajadores en la empresa y se relaciona con su
comprensión y aplicación de la estrategia.
Resulta fundamental, y más en tiempos turbulentos como los actuales,
establecer líneas de acción concretas desde la alta gerencia que sean bien
entendidas, implementadas y controladas por todos, para garantizar que los
equipos estén cohesionados alrededor de puntos comunes que permitan
sortear las diversas variables y contradictorias situaciones desarrolladas en
el entorno. Ahora bien, la tarea no está completa si se pretende solo
desarrollar una estrategia plasmada en un plan y no difundirlo a toda la
organización, es fundamental difundirlo de manera eficaz.
Resulta crucial que todos empleados y trabajadores entiendan que existe
un plan estratégico, que se sientan parte de la implementación del plan. Si no
sucede de esta forma, es posible que inclusive lo obvien y al cabo de un
tiempo se olviden que existe, no lográndose el objetivo planteado por la
dirección en lo que respecta a motivar a todos en una misma dirección,
11
generando frustración por quienes se sienten incomprendidos y quienes
creen no comprender ni formar parte del camino trazado.
En vista de ello emerge la necesidad de establecer un plan estratégico
adecuadamente difundido, que permita trazar rutas para las acciones a
seguir en función de diversos escenarios, lo que disminuye el nivel de
improvisación, todo esto sin menospreciar la creatividad, la intuición y la
audacia a la hora de tomar decisiones en este entorno cambiante. Es
importante garantizar que todos en la organización entiendan que existe un
plan, una ruta de acción y que desde el punto de vista operativo son
participes, objeto y sujeta de la misma, que lo internalicen y lo implementen;
a su vez, desarrollen herramientas para evaluar los resultados desde sus
perspectivas, considerando que la supervivencia de la empresa es garantía
de su fuente de empleo.
Por lo tanto, en la presente investigación se busca proponer un plan
estratégico para Destilería El Caimán, que sea adecuadamente comunicado
a los niveles operativos del departamento. En vista de lo anterior vale resaltar
lo que David (op.cit.) indica:
Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la

organización hace y porqué lo hace, suelen sentirse
parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto
sucede en especial cuando los empleados entienden la
relación que existe entre su remuneración y el
desempeño de la empresa. Los gerentes y empleados
se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores
cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y
las estrategias de la empresa. Por ende, un importante
beneficio de la administración estratégica es la
oportunidad de que el proceso confiera poder a los
individuos. Empoderamiento es el acto de fortalecer el
sentimiento de eficacia en los empleados, el cual los
alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer
su iniciativa e imaginación, y se les recompensa por
hacerlo. (p.15.)
12
En tal sentido se pretende alinear la estrategia planteada con su aplicación
de manera formal. Si bien es cierto que la alta gerencia desarrolla líneas
estratégicas de manera verbal e informal hasta cierto nivel de la
organización, no existe un plan estratégico oficial, que sea comunicado y
comprendido como tal por los niveles operacionales. Esto se evidenció
cuando se aplicó el instrumento respecto al conocimiento inicial que se tenga
sobre misión, misión, objetivos y estrategias (ver Anexo 1). Al aplicar dicho
instrumento se determinó que la muestra posee diversos enfoques en lo que
respecta a estos tópicos, evidenciándose que no existe de manera formal
una declaración de misión y visión y por lo tanto un documento que plantee
un plan estratégico en la organización poder abordar la problemática
planteada, la presente investigación está orientada en función de las
siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de la planificación estratégica en Destilería El
Caimán, C.A., estado Portuguesa?
¿Cuál es la factibilidad técnica, operativa, económica y social de un plan
estratégico para Destilería El Caimán, C.A., estado Portuguesa?
¿Cómo sería un plan estratégico para Destilería El Caimán, C.A., estado
Portuguesa?
Se busca plantear un plan estratégico que oriente líneas de acción a nivel
operativo y en el cual el trabajador se vea reflejado, tomando en cuenta sus
iniciativas y planteamientos, tomando en consideración el contexto de baja
escolaridad de los trabajadores, lo que implica un reto para dar a conocer el
plan y sus implicaciones, además de alinear las estrategias al entorno
cambiante.
El hecho de generar planes con enfoque estratégico permitirá diagnosticar
las amenazas y debilidades con la finalidad de abordarlas, minimizarlas y
generar acciones correctivas y procedimientos necesarios para orientar a la
organización en la búsqueda de oportunidades y detección de fortalezas que
13
permitan la supervivencia y desarrollo de la empresa en estos tiempos
turbulentos.
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Proponer un plan estratégico para Destilería El Caimán, C.A., estado

Portuguesa.
1.2.2. Objetivos específicos
Describir la situación actual de la planificación estratégica en Destilería El

Caimán, C.A., estado Portuguesa.
Establecer la factibilidad técnica, operativa, económica y social de un plan
estratégico en Destilería El Caimán, C.A., estado Portuguesa.
Elaborar un plan estratégico para la Destilería El Caimán, C.A., estado
Portuguesa.
1.3. Justificación de la investigación
La presente investigación pretende un plan estratégico que permita

enfocar los esfuerzos de la alta dirección apoyados por el personal operativo,
en una ruta claramente definida donde se maximice el aporte de cada
miembro de la DEC con claro apego a las orientaciones planteadas en dicho
plan. Esto proporcionará herramientas de planeación en la alta dirección que
ayuden a reformular estrategias en el entorno cambiante del país y reorientar
esfuerzos en caso de necesitarse. En otras palabras, cambia el escenario,
cambia la estrategia, cambia las líneas de acción.
Saber navegar en aguas tormentosas garantiza que la empresa, en este
caso DEC, permanezca más tiempo a flote, beneficiando a las partes
interesadas, trabajadores, y al propio Estado.
14
Actualmente en DEC se lleva a cabo implantaciones de planes
estratégicos, generados de manera informal y no documentados, además de
no ser conocidos por todos los miembros de la organización. Crean
resultados en función de la estabilidad del escenario planteado y las
acciones casi siempre se toman de manera reactiva.
Por ello, presentar un plan estratégico no solo mostrará un producto final,
el plan, sino que el proceso de por sí, originará un aprendizaje grupal, una
metodología para la elaboración de futuros planes estratégicos. Es
importante acotar que esta investigación está enmarcada en la línea de
creación intelectual para el periodo 2020-2025 de la UNELLEZ: desarrollo
industrial.
15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Ortega, Vizcaíno, Carroll y Fernández de Castro (2018) en su artículo para

la revista Dictamen Libre titulado diseño de un plan estratégico para un
laboratorio orientado a la revitalización organizacional, propuso un diseño de
un plan estratégico para industrias SAS, utilizando herramientas de
diagnóstico, análisis, prospectivas y propuestas de modelo de seguimiento.
El estudio es de tipo descriptivo, donde usaron la observación, la entrevista y
el cuestionario como fuente primaria. Se logró implementar un Balance
Scorcard como herramienta de seguimiento a los objetivos plantados. Esta
investigación resalta la importancia de pasar del pensamiento táctico al
estratégico para generar herramientas que permitan afrontar dificultades
futuras y cohesionar el accionar de la estructura organizacional en función de
objetivos comunes.
Peña, Merchán y Parrales, J.E. (2018) plantea como título en artículo
publicado para la revista Avances, el aporte del plan estratégico de desarrollo
en la gestión organizacional en Universidad del Sur de Manabí, donde se
analizó la fase de construcción e implementación del plan estratégico de
desarrollo de la universidad, los resultados se ven reflejados en el aporte del
plan estratégico en el proceso de recategorización de la universidad en el
periodo de estudio. La existencia e implementación del plan impulsó el
desarrollo de la gestión organizacional, los resultados se ven reflejados en la
potencialización de las funciones sustantivas y de todas las facultades de la
universidad objeto del presente estudio, en concordancia con la efectiva
ejecución presupuestaria del periodo fiscal. Demostrando de esta forma que
la implementación de un plan estratégico permite enfocar esfuerzos de
16
manera coordinada para generar transformaciones organizacionales en
función de la dinámica externa, considerando los recursos internos de la
institución.
Capcha (2019) en su tesis doctoral en administración titulada el
planeamiento estratégico en la gestión de cadenas productivas pecuarias en
las cooperativas comunales de la provincia de Pasco, período 2016. Afirma
que la carencia del planeamiento estratégico no permite formular la misión,
visión, valores, objetivos, políticas y estrategias básicas para desarrollar
planes sobre la gestión de cadenas productivas pecuarias, lo que ha influido
en el valor agregado de los productos pecuarios de la región. Asimismo, la
falta del análisis del entorno interno no licencia para realizar un diagnóstico y
evaluar las debilidades y fortalezas de las empresas asociativas involucradas
y, a su vez, conocer las condiciones favorables que les ayuden a disminuir
las amenazas y aprovechar las oportunidades de las áreas de producción
que tienen mayor potencial y productividad para minimizar los impactos
negativos en beneficio de sus asociados.
Además, la falta del análisis del ámbito externo no faculta para identificar y
evaluar los acontecimientos, cambios y tendencias que se presentan en el
entorno de las empresas asociativas, no identifican las oportunidades que las
podrían beneficiar y las amenazas que las podrían perjudicar. La población
estuvo constituida por nueve (9) cooperativas de la provincia de Pasco y
como unidad de análisis 134 elementos que integran dichas empresas:
consejo de administración, de vigilancia, gerente, contador y administradores
de las áreas de producción de ovinos, vacunos y camélidos sudamericanos y
se aplicó un muestreo aleatorio simple. El diseño de la investigación es
correlacional, los instrumentos para la recolección de datos fueron el
cuestionario y la técnica de análisis documental. Las variables están
correlacionadas en grado aceptable y las hipótesis quedaron validadas. Esta
referencia refuerza la importancia de realizar planes estratégicos para influir
significativamente en la gestión organizacional, reforzando la importancia de
17
realizar el presente trabajo investigativo, permitiendo igualmente considerar
aspectos metodológicos en su elaboración.
Urbano (2019) para optar al título de maestro en administración
estratégica en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez de Perú,
presenta su tesis administración estratégica y desempeño organizacional en
el Banco de la Nación, agencias en la provincia de Huaura, 2018. Tuvo como
objetivo determinar de qué manera la administración estratégica influye en el
desempeño organizacional de la institución. El diseño fue no experimental,
transversal, correlacional-causal. La población comprendió 40 trabajadores
del Banco de la Nación. Se utilizó la técnica de la encuesta y como
instrumento un cuestionario. Se determinó que existe una correlación muy
fuerte y muy significativa (p =0,000 < 0,05; r = 0,968), por lo que se concluye
que la administración estratégica influye significativamente en el desempeño
organizacional. Guarda relación con la presente investigación debido a que el
desempeño organizacional se ve altamente influenciado por las decisiones
estratégicas generadas por la alta gerencia en franca orientación hacia los
intereses de la empresa.
León, Gaona y Macas (2021) en su artículo denominado modelo de
gestión estratégico por procesos para Hidráulicas VYCO de la Economía
Popular y Solidaria publicado en la Revista Inclusiones, planteando como
objetivo determinar un modelo de gestión estratégico por procesos mediante
el estudio FODA para Hidráulicas VYCO de la Economía Popular y Solidaria,
aplicándose el método analítico-explicativo y utilizando el instrumento de
investigación encuesta dirigido a los 20 colaboradores del emprendimiento
de estudio. El análisis situacional de Hidráulicas VYCO, definió los factores
internos y externos necesarios para los correctivos del desempeño laboral y
operativo, permitió proponer un modelo de gestión estratégico por procesos
acordes a las necesidades del negocio. El estudio resalta por tanto la
importancia de la planeación estratégica y sus herramientas para el
18
diagnóstico, corrección y mejora de desempeño en diversos ámbitos
organizacionales.
19
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Definiendo la planeación estratégica
Es de vital importancia definir lo correspondiente a planeación estratégica

o administración estratégica. David (2013) la define como “el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos” (p.5). Como lo sugiere
esta definición, cuando se habla de decisiones multidisciplinarias, se
entiende que es importante considerar todos los departamentos de la
organización de manera integrada, esto con la finalidad de determinar
diversas opciones que permitan trazar un camino en función de información y
análisis de la misma, ya que, insiste el autor citado, “un plan estratégico es
el resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas alternativas e indica
un compromiso con ciertos mercados, políticas, procedimientos y
operaciones específicos”. (p. 5).
Se han escuchado los términos administración estratégica y planeación
estratégica, la diferencia según el mismo autor radica en que “la
administración estratégica se emplea para referirse a la formulación,
implementación y evaluación de estrategias y planeación estratégica se
refiere sólo a la formulación de estrategias”. (p. 5) Por lo tanto, en lo que
respecta a la presente investigación se considerará la planeación estratégica,
como elemento que orienta la indagación y, además, ayuda a la formulación
de la propuesta para DEC.
20
Ahora bien, ¿para qué realizar una planeación estratégica en una
organización? Friend & Zehle (2008) plantean que su finalidad es lograr una
ventaja competitiva sostenible y un adecuado nivel de utilidades, apuntan
más adelante, que su punto central es determinar cómo sacar mayor
provecho de los factores internos o recursos de la empresa considerando los
factores externos. Vale mencionar aquí que cuando se habla de ventaja
competitiva se indica lo mencionado por David (2013, p.8), quien expresa
que “la misma corresponde a todo lo que una organización hace
especialmente bien en comparación con sus rivales”.
En lo que corresponde a las fases de la planificación estratégica, David
(2013, p. 5) plantea tres etapas en el proceso de la administración
estratégica” formulación, implementación y evaluación”. En tanto, Thomson,
Peteraf, Gamble y Strickland (2012) muestra cinco etapas: Desarrollar la
mision, la visión y los valores, establecer objetivos, diseñar la estrategia,
ejecutar la estrategia y por último supervisar los avances. Chiavenato
(2017), propone un modelo conformado por 6 partes: fundamentos,
conocimiento competitivo y organizacional, formulación, implementación,
ejecución y evaluación. Por último, Wheelen & Hunger (2007) establecen
cuatro fases: análisis ambiental, formulación de la estrategia, implementación
de la estrategia, evaluación y control. Como se observa, diversos autores
proponen diferentes enfoques en lo que a las fases de elaboración de un una
planificación estratégica se refiere. Sin embargo invariablemente todas
manifiestan una etapa inicial de diagnóstico y planteamiento de estrategias,
implementación de las estrategias seleccionadas y una etapa final
supervisión – control de las implementadas.
21
Por su simplicidad y considerando esta investigación enfocada como un
proyecto factible, se considera el enfoque planteado por David, el cual queda
definido por tres etapas claramente establecidas, lo que permitirá plantear
ante el nivel directivo de DEC un esquema de trabajo preciso que a todas
luces permitirá el desarrollo de actividades prácticas, profundizando en la
etapa de formulación, la cual corresponde a la elaboración del plan
estratégico.
David (2013, p. 174) propone un modelo integral para la formulación de
estrategias que muestra tres etapas, a saber: “de insumos, de adecuación y
de decisión”. Este modelo integral puede adaptarse para el desarrollo de los
objetivos del presente trabajo de investigación. En la figura 1 se muestra una
adecuación del modelo de desarrollo del plan estratégico integrado con el de
formulación de la estrategia que será aplicado en la investigación; ya que se
considera cónsono con el desarrollo de las herramientas teóricas necesarias
para afrontarla. Aquí se contemplan como una preetapas el desarrollo de la
misión, visión y objetivos; considerando como etapas propiamente dichas a
la aplicación de las herramientas a utilizar en el proceso de su formulación.
En otro orden de ideas, un plan estratégico no es infalible, pero si es una

herramienta poderosa para definir una vía de acción ante situaciones
específicas. Según Friend y Zehle (2008) para que exista una alta
probabilidad de éxito,
la estrategia planteada debe contar con los siguientes

atributos:
 Ser viable considerando las restricciones internas y
externas.
 Conducir a una ventaja competitiva a largo plazo.
 Agregar valor para los accionistas.
 Ser sostenible a largo plazo.
 Adaptarse a un entorno cambiante. (p.39)
Al considerar que las estrategias posean los atributos mencionados con

anterioridad, se puede decir que se está en presencia de unas estrategias
22
bien planteadas, que agregan flexibilidad, adaptabilidad y confiabilidad al
plan.
Figura 1. Modelo para la elaboración de plan estratégico

Fuente: Elaboración propia (2022).
2.2.2. Misión, Visión, Objetivos

Es claro que la planificación estratégica orienta a la organización desde un
estado presente hasta una situación deseada. ¿Cuál sería esa situación
deseada? La respuesta viene dada por la declaración de la visión. Una
declaración de visión debe responder esta pregunta fundamental: ¿En qué
deseamos convertirnos? la declaración de la visión debe establecerse en
primer lugar tomando en cuenta como característica primordial que debe ser
breve ser el aporte de la mayoría de los directivos como sea posible (David,
2013).
¿Adicional a la visión, debemos tener claro qué hacemos? ¿Qué
producimos? ¿Qué servimos? ¿A qué nos dedicamos? Estas cuestiones son
23
aclaradas con la declaración de misión que diferencia a la organización de
otras empresas similares, Como bien dicen Thomson, Peteraf, Gamble y
Strickland (2012) la misión debe definir quienes somos, qué hacemos y el
porqué estamos aquí. David (2013) indica que una declaración de misión
clara ayuda a establecer objetivos y a definir estrategias de manera efectiva.
La declaración de la visión debe ser contundente y motivadora, para
Chiavenato (2017) “es la explicación de por qué todos se levantan todos los
días, y dedican la mayor parte de su existencia al éxito de la organización en
la que trabajan, invierten o hacen negocios” (p. 53). La visión debe
incentivarnos a permanecer en la organización al darle sentido a la existencia
dentro de la organización.
Al tener la visión y misión claras se procede a desarrollar los objetivos a

largo plazo, es decir los resultados que se esperan obtener en función de las
estrategias o las acciones que deben emprenderse para lograr aquellos. En
ese sentido David (ob. Cit) indica que:
El marco temporal para la implementación de

estrategias y el logro de objetivos debe ser congruente,
desarrollando por lo general en un periodo de dos a
cinco años”. En ese sentido, las características
deseables de los objetivos son las siguientes: uno,
cuantitativos; dos, medibles; tres, realistas; cuatro,
comprensibles; cinco, desafiantes; seis, jerárquicos;
siete, alcanzables; ocho, congruentes a través de todos
los departamentos. (p. 11)
Los objetivos estratégicos definen por tanto el escenario deseable de la

organización en un escenario temporal medianamente extendido, dando un
marco de acción para definir posteriormente las estrategias a seguir para
alcanzarlos.
24
2.2.3. Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia contempla diversas herramientas que

permitan establecer un conjunto de alternativas que serán insumo para la
implementación de las más adecuada a los intereses organizacionales. El
autor con que se ha venido trabajando señala que:
Esta etapa implica identificar las oportunidades y

amenazas externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias que se han de
seguir”. (p. 6).
La orientación que David ofrece sobre la etapa de formulación es clara,

cuando establece que:
Las fortalezas y debilidades internas junto con las

oportunidades y amenazas externas y una declaración
clara de la misión proporcionan las bases para
establecer los objetivos y las estrategias, cuya finalidad
es aprovechar las fortalezas internas y superar las
debilidades. (p. 94)
Se debe por tanto evaluar externamente e internamente la organización

para determinar lo que se quiere lograr (los objetivos) y el camino para
lograrlos (las estrategias).
En la etapa de formulación se establecen las etapas de insumos,

adecuación y de decisión que generará las estrategias alternativas a
plantear.
Etapa de Insumos
Para el desarrollo de la formulación de la estrategia se inicia con la etapa I

o de insumos, que comprende las actividades de análisis externo y análisis
interno.
25
Evaluación Externa
En referencia a la organización de estudio, se evalúan las condiciones

bajo las cuales opera. Obviamente cuando se realiza una evaluación externa,
se está considerando el entorno, el cual, según Friend y Zehle (2008),
presenta diversas velocidades de cambio. Denominándose entorno estable,
cuando existe poco o ningun cambio y si existen son predecibles; entorno
dinámico, cuando el ritmo de cambio es moderado y los cambios pueden ser
predecibles o no, asi como entorno turbulento, que se caracteriza por tener
gran cantidad de cambios impredecibles y rápidos.
En esta etapa es de vital importancia seleccionar la información más
adecuada al tipo de empresa objeto de estudio. Esto consiste en plantear
variables claves que sean susceptibles de implementación. “Esta evaluación
externa tiene como propósito desarrollar una lista limitada de factores que
sirvan para detectar oportunidades aprovechables y amenazas evitables”
(David, 2013, p. 62).
Diversos autores plantean entornos, fuerzas o factores que influyen
significativamente en una organización. Por ejemplo Thomson, Peteraf,
Gamble y Strickland (2012) y Chiavenato (2017) los clasifican en
macroentorno (demográficos, socioculturales, de recursos naturales,
económicos, tecnológicos, politico – legales) y microentorno (entes
reguladores, proveedores, competidores, clientes, empresas de reciente
ingreso y productos sustitutos). David (2013) por otro lado, engloba estos
factores en cinco fuerzas, a saber: sociales, económicas, políticas, culturales
y de los competidores. Gamble y Chiavenato muestran un análisis de
entorno considerando dos dimensiones que son abordadas de manera
transversal por David de manera más simplificada.
26
Debido al desarrollo del proyecto factible se cree conveniente desarrollar
la evaluación externa tomando en cuenta las consideraciónes de David en lo
que respecta a las diversas fuerzas que afectan el entorno y que se
desarrollarán a continuación. La Figura 2 muestras la relación entre esos
factores claves y la organización.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
-Fuerzas económicas Acreedores
- Fuerzas sociales, Clientes
Empleados
culturales, demográficas y Comunidades
Gerentes Oportunidades
ambientales Accionistas y Amenazas
- Fuerzas políticas, Sindicatos
Gobiernos
legales y Asociaciones comerciales
Grupos con intereses especiales
gubernamentales Productos
- Fuerzas tecnológicas Servicios
Mercados
- Fuerzas competitivas Medio ambiente
Figura 2. Relación entre la organización y las fuerzas externas claves.

Fuente: David, 2013, p. 64.
Fuerzas Económicas
Chiavenato (2017) plantea una lista de factores económicos a considerar
en el análisis de estas fuerzas:
Ingreso real de la población, tasa de distribución del

ingreso, tasa de crecimiento del ingreso, configuración
geográfica (globalización), patrón de consumo y gasto,
nivel de empleo, tasa de interés, inflación y cambio,
mercado de capitales, distribución del ingreso, balanza
de pagos, nivel del Producto Interno, reserva de divisas
(p. 67)
Todos estos factores conforman un entorno cuya influencia ocurre de

manera directa en el desempeño de la organización en lo que respecta al
entorno económico.
27
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Cuando se habla de población, raza, etnia, patron de consumo, valores,
hábitos, creencias, entre otras, se refiere a estas fuerzas. Las mismas están
relacionadas con la forma en que se convive, se trabaja, se produce o se
consume (David, 2013). Entre los aspectos a considerar en este análisis, se
tiene (Thomson, Peteraf, Gamble, y Strickland, (2012):
Tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades

de diferentes sectores de la población, su distribución
geográfica, la distribución del ingreso, las fuerzas
ecológicas y ambientales como el clima y el cambio
climático y factores asociados como la escasez de
agua, así como las tendencias en estos factores, los
valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida
de la sociedad que impactan a los negocios (p. 52).
Estos factores permiten caracterizar la población objeto de estudio por

parte de la organización para establecer potenciales mercados y
oportunidades de crecimiento.
Fuerzas políticas, legales y gubernamentales

Es evidente la influencia que estas fuerzas poseen sobre cualquier
organización que hace vida en un país, estado o municipio, por lo tanto,
resulta de vital importancia considerar la influencia que pueden tener en el
planteamiento de las estrategias; ya que los gobiernos son importantes
reguladores, desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de
las organizaciones. Un cambio de gobierno, una aprobación o derogación de
alguna ley, decreto o resolución influye significativa y decididamente en el
desempeño de una organización creando condiciones ventajosas o
desalentadoras en el corto, mediano o largo plazo. David, (2013) muestra
algunas variables a considerar en esta fuerza:
28
Regulaciones y desregulaciones gubernamentales,
cambios en las leyes fiscales, aranceles especiales,
leyes de protección del medio ambiente, regulaciones
de importación y exportación, cambios en la política
fiscal y monetaria del gobierno, elecciones locales,
estatales y nacionales (p. 71).
Por muy liberal que sea una economía, la misma no escapa a

regulaciones gubernamentales y más en ámbitos donde la intervención
gubernamental es de primer orden, por lo tanto, estas fuerzas ejercen una
marcada influencia en el desempeño y desarrollo de las organizaciones.
Fuerzas tecnológicas
Estas fuerzas influyen de manera definitiva en las determinaciones de
amenazas y oportunidades de cualquier organización, los cambios
tecnológicos propician aparición de nuevos productos, la desaparición de
otros, acorta vida útil de ellos, cambia patrones de consumo, tan es así que
Chiavenato (2017) manifiesta que los cambios tecnológicos han propiciado
desapariciones de un dia para otro de aplicaciones o industrias. Adicional a
esto, ese autor propone los siguientes indicadores para el análisis de las
fuerzas tecnológicas:
Avance tecnológico, proceso de destrucción creativa,

aplicación en nuevos campos de la ciencia, programas
de investigación y desarrollo, identificación de patrones
aceptados, manifestaciones reaccionarias frente a los
avances tecnológicos, adquisición, desarrollo y
transferencia de tecnología, velocidad de los cambios
tecnológicos y actualización del país, protección de
marcas y patentes, nivel de investigación y desarrollo
del país, incentivos gubernamentales para el desarrollo
tecnológico (p.72).
Las fuerzas tecnológicas definen los niveles de competitividad de una

organización, su auge o su desaparición, por lo que resulta fundamental
evaluar estos aspectos a la hora de confrontar a la organización ante los
29
hechos tecnológicos que se presentan en la actualidad o en el horizonte
cercano.
Fuerzas competitivas
Un análisis importante del entorno corresponde al llevado a cabo a las
empresas rivales para determinar sus fortalezas y debilidades, sus objetivos,
sus estrategias. Esto ayuda a entender contra quien se está compitiendo y
en qué condiciones. En la industria donde incursiona la organización es
importante saber si se es un David o un Goliat. David (2013) muestra doce
preguntas claves sobre los competidores:
1. ¿Cuáles son las principales fortalezas de los

competidores? 2. ¿Cuáles son las principales
debilidades de los competidores? 3. ¿Cuáles son los
principales objetivos y estrategias de los competidores?
4. ¿Cómo responderán los competidores más
importantes ante las tendencias económicas, sociales,
culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas
que afectan a nuestra industria? 5. ¿Qué tan
vulnerables son los principales competidores ante
nuestras estrategias empresariales alternativas? 6.
¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias
alternativas ante un contraataque exitoso por parte de
nuestros competidores más importantes? 7. ¿Cómo
están posicionados nuestros productos o servicios en
relación con los de nuestros competidores más
importantes? 8. ¿En qué medida están entrando nuevas
compañías a esta industria, y hasta qué punto están
dejando esta industria las viejas compañías? 9.
¿Cuáles factores clave han dado como resultado
nuestra posición competitiva actual en esta industria?
10. ¿Cómo han cambiado las calificaciones de ventas y
utilidades de los principales competidores en la
industria durante los últimos años? ¿A qué se debe ese
cambio? 11. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de
los proveedores y los distribuidores en esta industria?
30
12. ¿En qué medida podrían ser una amenaza los
productos o servicios sustitutos para los competidores
que participan en esta industria? (p. 73).
Conocer a la competancia permite realizar comparaciones que generan

respuestas organizacionales en virtud de los peligros detectados y en funcion
del entorno de la industra.
Ahora bien, para poder analizar la influencia de las fuerzas del entorno, se
cuenta con distintas herramientas para plasmar y analizar la información
obtenida, como por ejemplo: matriz PEST (políticos, económicos, sociales y
tecnológicos), matriz EFE (evaluación de factores externos) y MPC (matriz
de perfil competitivo).
La matriz de perfil competitivo (MPC) evalúa a los competidores de una
organización considerando sus fortalezas y debilidades y comparando con
una de referencia (David, 2013).
Las matrices PEST y EFE serán consideradas a continuación para ser
usadas como herramientas en el análisis de factores externos en la presente
investigación, debido a la impisibilidad que los competidores de DEC en la
industria de alcohol y especies alcoholicas puedan suministrar información
en lo que respecta al desarrollo de la MPC, adicionalmente las matrices
PEST y EFE pueden ser desarrolladas considerando información recabada
en el entorno por el personal involucrado en las actividades de desarrollo del
plan estratégico.
Matriz PEST
Esta matriz corresponde al análisis realizado a los factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos del entorno. Friend y Zehle (2008, p. 42)
plantean que para realizar este análisis se debe realizar un taller con un
grupo de personas dentro de la organización con distintos conocimientos y
experiencias, considerando como punto focal los objetivos de la
31
organización, todos los factores que pudiesen afectar su desempeño
presente o futuro.
El formato de la matríz PEST puede ser como el que se presenta a
continuación en la Tabla 1, donde O corresponde a si el aspecto es una
Oportunidad y A si es una amenaza.
Sin embargo, vale resaltar que como se muestra en la figura 1 junto con lo
indicado por Friend y Zehle, esta matriz carece del análisis de los factores
competitivos y el correspondiente a los proveedores y clientes, por lo que
debe plantearse estos aspectos a la hora de usar la matriz PEST para
análisis posteriores.
Tabla 1 Modelo de matriz PEST modificada

Oportunidad/ PLAZO DEL IMPACTO
FACTOR ASPECTO Amenaza
CORTO MEDIANO LARGO
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
PROVEEDORES
CLEINTES
Matriz EFE
La matriz de evaluación de los factores externos permite resumir y evaluar
los diversos factores claves considerando los indicados con anterioridad.
David (2013) plantea un procedimiento para elaborar dicha matriz:
32
1. Se debe elaborar una lista de factores claves
considerando las cinco (05) fuerzas. Pueden incluirse
entre 15 a 20 factores, listando primero aquellos que
generen oportundidades y posteriormente los que
propicien amenazas tanto a la organización como a la
industria dentro de la cual opera. Es importante incluir
factores con cifras, porcentajes o valores comparativos
de ser posible.
2. A cada factor debe asignarse una ponderación que vaya desde
0.0 (No importante) hasta 100.0 (muy importante). Esta
importancia se corresponde con la relevancia que tiene el factor
en el éxito de la industria donde participa la empresa o la
severidad de la amaneza, es decir si un factor genera gran
oportunidad se asigna valor elevado, si el factor es una amenaza
muy preponderante, tambien se le asigna valor elevado . Debe
considerarse que la suma de todas las ponderaciones debe dar
igual a 100.0.
3. Considerando como la estrategia actual de la empresa
reacciona respecto al factor evaluado, se asigna una puntuación
del 1 al 4, donde:
4: La respuesta es superior
3: La respuesta está por encima del promedio
2: La respuesta es promedio
1: La respuesta es deficiente
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de
la empresa. Tantos las oportunidades como amenaza pueden
recibir calificaciones desde 1 hasta 4.
4. Multiplicar la ponderación por la calificación, divídala por 100
en cada factor y asi obtener una puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para obtener la puntuacion
ponderada total para la organización. (p. 80).
Esta puntuación ponderada de la organización y permitirá determinar

como está respondiendo a las oportunidades y amenazas del mercado. Una
puntuación total ponderada de 4.0 indica que la empresa está reconociendo
muy bien con sus estrategias actuales a las oportunidades presentadas,
minimizando los posibles efectos adversos de las amenazas detectadas. Una
puntuación de 1.0 indica todo lo contrario.
33
La metodología presentada por David permite mostrar de manera tabular y
resumida la respuesta de la organización ante los factores claves detectados
en el entorno. La Tabla 2 muestra un modelo de matriz EFE.
Tabla 2.
Modelo de matriz EFE
Puntuación
.Factores Externos Claves Ponderación Calificación
Ponderada
Oportunidades
Factor 1 10 2 0,2
Factor 2 30 3 0,9
Amenazas
Factor 3 20 3 0,6
Factor 4 40 4 1,6
Total 100 3,3
2.2.3.1.2. Evaluación interna

Se está ahora en presencia de la auditoría interna de la organización,
donde es fundamental entender sus procesos internos, con qué recursos
cuenta y cómo están distribuidos. Es importante recordar que la finalidad de
la planificación estratégica es obtener una ventaja competitiva, para ello es
pertinente que se evalúen los recursos internos con que cuenta una
organización, porque, bien lo indica Chiavenato (2017), los recursos de esta
son la base de las habilidades que se desarrollarán en forma de
competencias distintas y esenciales.
David (2013) citando a Grant indica que en un mundo inestable y
cambiante es más adecuado analizar a lo interno la empresa para plantearse
las estrategias a largo plazo considerando sus capacidades y recursos. Lo
anterior corresponde al enfoque de visión basada en recuros, la cual
establece que para el logro de ventajas competitivas los recursos internos
son más importantes que los factores externos.
Es decir, cuando se habla de la evaluación interna, inequívocamente se
está hablando de recursos, su distribución, debilidades, fortalezas,
34
estructuras internas, entre otros elementos. Entendiendo por fortaleza algo
que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el
mercado y la debilidad es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en
comparación con los demás), o una condición que la coloca en desventaja en
el mercado (Thomson, Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012).
Dentro de las fortalezas de una organización existen aquellas que son
difíciles de igualar o imitar por la competencia. Estas fortalezas se
denominan competencias distintivas (David, 2013,). Este autor menciona que
deben aprovecharse para desarrollar ventajas competitivas. En la Figura 3
se muestra el proceso que toda organización deberia seguir para convertir
una debilidad en una ventaja competitiva.
Competencias Ventaja
Debilidades Fortalezas Distintivas Competitiva
Figura 3. Proceso para lograr ventaja competitiva de una organización.

Fuente: David (2013, p.95)
Esto implica que se deben convertir las debilidades en fortalezas,

determinar la que es difícil de imitar por la competencia y así definir las
competencias distintivas, que, posteriormente, proporcionaran ventajas
competitivas a la organización.
Ahora bien, se ha establecido que, para realizar la auditoría interna, debe
considerarse los recursos, y ¿qué entonces son los recursos? Chiavenato
(2017) los define como todos los insumos de los procesos de la organización
y pertinentemente los clasifica como lo indica la Tabla 3.
Para elaborar la evaluación interna es imprescindible que se realicen
actividades de coordinación con gerentes y personal representativo de la
organización, en donde puedan expresar lo que a su juico corresponde los
factores claves que influyen en las debilidades y fortalezas de la
organización. King citado por David (2013, p. 96) indica que “un grupo de
35
trabajo conformado por gerentes de las diferentes unidades de la
organización, ayudados por el personal, deberá identificar las 10 a 20
fortalezas y debilidades más importantes que determinarán el futuro de la
empresa.”
Esta conformación permitirá abarcar un gran número de factores
planteados por diversos niveles organizacionales, generando por tanto una
amplitud de criterios a la hora de abordar la evaluación. Algunos autores,
como Chiavenato (2017) y David (2013), coinciden en que para realizar la
auditoría interna se debe el análisis de la cadena de valor y el análisis VRIO
(valioso, raro, imitable, organización); sin embargo, este último autor incluye
la matriz de factores internos (MFI) en el análisis.
Tabla 3.
Clasificación de recursos de una organización
RECURSOS EJEMPLOS
Edificios
Máquinas y equipamientos
RECUROS TANGIBLES
Instalaciones
(activos tangibles)
Materias primas
Materiales
Conocimiento corporativo
Conocimiento técnico (know-how)
Cultura organizacional
RECUROS INTANGIBLES Relaciones con clientes y fidelidad de los
(activos intangibles) clientes
Marcas y patentes
Reputación
Capacidad de innovación
Servicios de publicidad
Servicios de seguros
RECUROS SUBCONTRATADOS Servicios de cómputo
Servicios de logística externa
Servicios de Seguridad
Fuente: Chiavenato (2017, p.111)
El análisis de cadena de valor corresponde a aquel que evalúa las

actividades primarias y de soporte que generan valor agregado a una
36
organización, corresponde al excedente entre el precio de venta de un
producto y el costo de sus insumos (Friend & Zehle, 2008).
En el momento actual DEC se reserva información en lo que respecta a

costos inherentes a las actividades de la organización, por lo que la
investigación se centrará en el análisis VRIO y la matriz EFI.
Análisis VRIO (Valioso, Raro, Imitable y Organización)

Friend & Zehle (2008) indica que Barney propuso un método estructurado
para analizar los recursos considerando los atributos de valioso, raro,
imitable y si la organización aprovecha los mismos para generar ventajas
competitivas.
Valioso: si el recurso puede ser utilizado para aumentar la participación en
el mercado, permite ventajas en costos o agregar sobreprecio.
Raro: si no está disponible para todos los competidores.
Imitable: habla de qué tan caro puede ser imitar el recurso por parte de los
competidores.
Organización: esta debe ser capaz de reconocer y obtener ventaja del
recurso.
Es decir, al evaluar un recurso cualquiera de la organización es posible
determinar si este es oro puro o no, además establecer si la organización
está aprovechando esta situación.
¿Cómo realizar un análisis VRIO? Para dar respuesta a esta pregunta se
basará en lo indicado por (Quiroa, 2021) en el sitio Web Economipedia se
indica que el análisis se realiza mediante las siguientes fases:
1. Identificar y definir los recursos disponibles: identificar los recursos de los
que dispone la empresa; además, brevemente definido. Los recursos que
se enlistan pueden ser humanos, financieros, materiales y no materiales.
2. Analizar los recursos identificados: analizar todos los recursos
identificados, permitirá determinar en cada uno, si la empresa tiene o no
37
una ventaja en atención a las preguntas: es valioso? ¿Es raro? ¿Se puede
imitar? ¿La organización lo está aprovechando?
3. Visualizar análisis VRIO: se elabora el gráfico del análisis VRIO (Figura 4)
y se podrá visualizar la ventaja o desventaja de cada recurso. Con cada
recurso se podrá identificar si la empresa tiene:
 Desventaja competitiva.
 Paridad competitiva.
 Ventaja competitiva temporal.
 Una ventaja competitiva por explotar.
 Ventaja competitiva sostenible.
4. Interpretar los resultados: elaborado el gráfico del análisis VRIO, permitirá
que los interesados observen la posición de cada recurso, identificando los
que más beneficios ofrecen a la empresa. Asimismo, se sabrá qué
recursos deberán mejorar su posición para que pasen a un nivel superior.
Esta metodología resulta muy práctica debido a que de manera tabular

puede evaluarse cada recurso que la organización considera posee para
generar ventajas competitivas o mantenerla.
RECURSO:
Figura 4. Matriz para análisis VRIO.
38
Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Comprende una matriz numérica donde se evalúan las fortalezas y
debilidades internas más importantes encontradas en las áreas funcionales
de una empresa. Según lo indicado por David (2013), una matriz EFI se
desarrolla en cinco pasos:
1. Elaborar una lista de los factores internos clave que

se identificaron en el proceso de auditoría interna.
Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya
tanto fortalezas como debilidades. Primero mencione
las fortalezas y después las debilidades. Sea tan
específico como pueda, utilice porcentajes, razones y
cifras comparativas.
2. Asignar a cada factor una ponderación que vaya de
0.0 (sin importancia) hasta 100.0 (muy importante). La
ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la
empresa en la industria. Sin importar si un factor clave
es una fortaleza o debilidad interna, las mayores
ponderaciones se deben asignar a los factores que se
considera que tienen la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 100.0.
3. Asignar a cada factor una clasificación de 1 a 4 para
indicar si representa una debilidad importante
(clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación =
2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una
fortaleza importante (clasificación = 4). Observe que las
fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las
debilidades una clasificación de 1 o 2. Por tanto, las
clasificaciones están basadas en la empresa, mientras
que las ponderaciones del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su
calificación y dividir este resultado por cien, para
determinar una puntuación ponderada para cada
variable.
39
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada
variable con el fin de determinar la puntuación
ponderada total de la organización. (p.122).
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación

ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de
4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones
ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son características de
organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se
debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y una
clasificación a cada entrada. En la Tabla 4 se muestra un ejemplo de una
matriz EFI. Al igual que la matriz EFE, esta matriz permitirá consolidar la
información y la opinión de los diversos participantes en el proceso de
evaluaciones internas generando un indicativo de cómo se encuentra la
organización en lo que a ella respecta.
Tabla 4. Modelo de matriz EFI

Puntuación
Factores Internos Claves Ponderación Calificación
Ponderada
Fortalezas
Factor 1 10 3 0,3
Factor 2 30 4 1,2
Debilidades
Factor 3 30 1 0,3
Factor 4 40 2 0,8
Total 100,0 2,6
2.2.3.2. Etapa de Adecuación

A continuación, se desarrolla la Etapa II o de adecuación (ver Figura 1),
donde se dan los análisis necesarios para la generación de diferentes
estrategias para su análisis, selección e implementación. En esta etapa la
40
adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto
internos como externos, es la clave para generar estrategias alternativas
factibles (David, 2013).
La etapa de adecuación es deseable que se desarrolle considerando el
personal que estuvo involucrado durante la generación de la visión, la misión,
los objetivos y las auditorias tanto externas como internas con una gran dosis
de creatividad, conocimiento y considerando la dupla análisis - intuición. Los
participantes elaboran propuestas de estrategias a implementar bien sean
enfocadas en sus fortalezas para capitalizar oportunidades (ofensiva) o
enfocadas en disminuir debilidades y evitar amenazas (defensiva).
Si bien pudiesen existir infinidad de estrategias en función del entorno y
condiciones internas para cada organización, es posible establecer diversas
clasificaciones de ella (David, 2013), en la Tabla 5 se muestra un cuadro
resumen de las mismas.
Para la generación de estrategias se pueden mencionar diversas
herramientas a utilizar que podría usarse sin importar la secuencia:
 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
 La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
 La matriz del boston consulting group (BCG, o matriz de crecimiento-
participación.
 La matriz interna-externa (IE) y
 La matriz de la estrategia principal.
Se ahondará inicialmente en la matriz FODA debido a que la alta dirección
de DEC se encuentra familiarizada con esta técnica y es posible plantear
sesiones grupales más dinámicas para la determinación de estrategias en la
organización. Posteriormente, se explicarán en forma breve el resto de las
matrices mencionadas
.
Matriz FODA
41
Comprende el análisis cruzado de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de una organización. Donde, David (2013) afirma
que:
Fortalezas: lo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en referencia a sus competidores. Lo puede controlar.
Oportunidades: aspectos externos que pueden perjudicar a la
organización en un futuro. Están fuera del control de la organización.
Debilidades: lo que la empresa carece o realiza mal en referencia a sus
competidores. Lo puede controlar.
Amenazas: aspectos externos que pueden beneficiar a la organización en
un futuro. Están fuera del control de la organización. Ver Tabla 5.
Para el desarrollo de la matriz FODA David (2013) plantea 8 pasos, a
saber:
1.- Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2.- Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3.- Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4.- Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5.- Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y registrar
las estrategias resultantes en la casilla correspondiente.
6.- Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar
las estrategias resultantes.
7.- Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las
estrategias resultantes.
8.- Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las
estrategias resultantes.
Este paso permitirá realizar de forma práctica las jornadas de integración
de información con el personal que se defina para la elaboración de dicha
matriz.
42
Tabla 5 Modelo de matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Oportunidades
Lista de Oportunidades
FO DO
(Agresivo) (Mantenimiento)
Amenazas
Lista de Amenazas
FA DA
(Defensivo) (Blindar)
El cruce o adecuación de las oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas, generan cuatro tipos de estrategias:
 Las estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar las oportunidades externas, sugieren las estrategias para
acciones ofensivas. El enfoque es agresivo, aprovecha el campo que
domina la empresa.
 Las estrategias DO: buscan superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotarlas. El enfoque es de mantenimiento o
segmentación, corresponde al área de aprovechamiento potencial.
 Las estrategias FA: utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Indica que las fortalezas de
la organización deben crear barreras contra las amenazas del entorno, el
43
enfoque es defensivo. Es un área de enfrentamiento o de correr el riesgo a
ser enfrentado.
 Las estrategias DA: son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Si la organización
enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades internas, podría
afirmarse que está en una posición precaria y revela la debilidad de la
organización para afrontar las amenazas, indica una fase de crisis o
decadencia en los negocios. El enfoque es para desinvertir, desactivar o
blindar. Se considera un área de riesgo acentuado.
La Figura 5 muestra un resumen de las estrategias considerando los

indicadores a tomar en cuenta para la aplicación de ellas.
44
INDICADORES PARA EVALUAR LA
CLASIFICACION NRO ESTRATEGIA DEFINICION
AMPLICACION DE LA ESTRATEGIA
Cuando los distribuidores actuales de la organización
son muy costosos, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad
es tan limitada.
Cuando la organización compite en una industria en
Implica obtener la propiedad de los crecimiento y se cree que seguirá haciéndolo de
1 Integracion hacia adelante distribuidores o vendedores al detalle, forma notable.
o un mayor control sobre los mismos Cuando una organización tiene los recursos capitales
y humanos necesarios para administrar el nuevo
negocio de distribuir sus propios productos.
Cuando las ventajas de contar con una producción
estable son particularmente altas.
Cuando los distribuidores o vendedores al detalle
actuales cuentan con márgenes de utilidad muy altos.
Cuando los proveedores de la organización son muy
costosos, poco confiables, o incapaces de cubrir sus
necesidades de partes, componentes, elementos de
ensamblaje o materias primas.
Cuando el número de proveedores es pequeño y hay
muchos competidores.
Cuando la organización compite en una industria que
presenta un rápido crecimiento.
Estrategias de Cuando la organización cuenta con recursos humanos
Integracion Vertical Es la estrategia que consiste en buscar y de capital para administrar el nuevo negocio de
apropiarse de los proveedores de una suministro
2 Integracion hacia atrás
empresa o aumentar el control que ésta de sus propias materias primas.
tiene sobre ellos Cuando las ventajas que supone la estabilidad de
precios son especialmente importantes.
Cuando en el presente los suministros tienen altos
márgenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio
del suministro de productos o servicios en una
industria determinada constituye una actividad
empresarial rentable
Cuando la organización necesita adquirir con rapidez
un
recurso necesario.
Cuando la organización puede lograr características
monopólica en un área o región determinadas, sin el
riesgo de amonestación gubernamental.
Cuando la organización compite en una industria en
crecimiento
Es la estrategia que busca apropiarse de
Cuando un aumento en las economías de escala
los competidores de la empresa o tener
3 Integración horizontal ofrece mayores ventajas competitivas.
un
Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el
mayor control sobre ellos
capital necesarios para administrar con éxito una
organización más grande.
Cuando los competidores se debilitan debido a la
falta de habilidades gerenciales o a que necesitan
ciertos recursos que la organización posee.
Figura 5.Tipos de estrategias.
Fuente: Adaptación propia de David (2013, p 138).
45
Cuando los mercados actuales no están saturados
con un producto o servicio determinados.
Cuando se puede lograr un aumento significativo en la
tasa de uso de los clientes actuales.
Busca incrementar la participación de Cuando las participaciones de mercado de los
mercado de los productos principales competidores han disminuido, en tanto
4 Penetración de mercado o servicios actuales de la empresa a que las ventas totales de la industria presentan un
través de una intensificación de sus incremento.
esfuerzos de marketing Cuando la correlación entre los montos de las ventas y
de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.
Cuando las mayores economías de escala ofrecen
importantes ventajas competitivas
Cuando los nuevos canales de distribución
disponibles son confiables, baratos y de buena
calidad
Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace
Cuando existen nuevos mercados todavía no
Supone la introducción de los productos explorados ni saturados
Estrategias
5 Desarrollo de mercado o servicios actuales en nuevas áreas Cuando la organización cuenta con los recursos
Intensivas
geográficas humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores.
Cuando la organización tiene un exceso de capacidad
de
producción.
Cuando la industria básica en que participa la
organización está desarrollando un alcance global.
Cuando la organización tiene productos exitosos que
están en la etapa de madurez de su ciclo de
vida.
Es una estrategia que busca aumentar Cuando la organización compite en una industria
las ventas a través de la modificación o caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
6 Desarrollo de productos mejora Cuando los competidores más importantes ofrecen
de los productos o servicios actuales de productos de mejor calidad a precios comparables
la empresa Cuando la organización compite en una industria de
alto crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidades
especialmente sólidas en materia de investigación y
desarrollo.
Figura 5.Tipos de estrategias. Continuación.
46
Cuando la organización compite en una industria cuyo
crecimiento es lento o nulo
Cuando agregar productos nuevos pero relacionados
mejoraría significativamente las ventas de los
productos actuales.
Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos
nuevos pero relacionados a precios competitivamente
Agregar productos o servicios nuevos
Diversificación más altos
7 pero
relacionada
relacionados con los presentes Cuando los productos nuevos pero relacionados
tienen niveles de venta estacional capaces de
contrarrestar los altibajos actuales de la organización.
Cuando los productos de la organización atraviesan la
etapa de declive de su ciclo de vida
Cuando la organización tiene un equipo directivo
sólido
Cuando los ingresos derivados de los productos y
servicios actuales de la organización aumentarían
significativamente tras agregar nuevos productos no
relacionados.
Cuando la organización compite en una industria
altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y
Estrategias de
rendimientos.
Diversificación
Cuando los canales de distribución de una
organización pueden utilizarse para comercializar
nuevos productos entre los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos presentan patrones
contra cíclicos de venta, en comparación con sus
productos actuales.
Cuando la principal industria en donde participa la
Diversificación no Agregar productos o servicios nuevos no
8 organización está experimentando un declive en sus
relacionada relacionados con los presentes
ventas y utilidades anuales.
Cuando la organización tiene el capital y el talento
administrativo necesarios para competir con éxito en
una nueva industria.
Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir
una empresa no relacionada y que representa una
atractiva oportunidad de inversión.
Cuando existe una sinergia financiera entre la
empresa adquirida y la adquirente.
Cuando los mercados existentes para los productos
de la organización están saturados
Cuando se puede fijar responsabilidad por prácticas
monopólicas contra una organización que
históricamente se ha concentrado en una sola
industria.
47
Cuando la organización tiene una competencia
claramente distintiva, pero ha fracasado
consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos
y metas.
Cuando la organización es uno de los competidores
Ocurre cuando la organización se más débiles en una industria determinada.
reestructura a través de la reducción de Cuando la organización está plagada de ineficiencias,
9 Recorte de gastos costos y activos, baja rentabilidad, baja moral entre los empleados y
con el propósito de revertir el descenso presión por parte de los accionistas para mejorar su
de sus ventas y utilidades desempeño.
Cuando la organización no ha podido aprovechar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas
externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar
las debilidades internas.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido
que necesita una importante reorganización interna.
Cuando la organización ha aplicado una estrategia de
recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras
deseadas.
Cuando para ser competitiva una división requiere
Estrategias Vender una división o parte de una más recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
defensivas organización es una estrategia que
Cuando una división es responsable del bajo
recibe el nombre de desinversión.
desempeño general de la organización.
10 Desinversión La desinversión suele utilizarse con el
Cuando una división no se adapta al resto de la
propósito de recaudar capital para
organización.
realizar más adquisiciones o inversiones
Cuando se requieren de inmediato grandes
estratégicas
cantidades de dinero y no se pueden obtener
mediante otras fuentes.
Cuando alguna acción gubernamental contra la
formación
de monopolios amenaza a la organización.
Cuando la organización no logra recuperarse a pesar
de
implementar una estrategia de recorte de gastos y de
desinversión.
Cuando la única alternativa de la organización es
Vender en partes todos los activos de declararse en bancarrota. La liquidación representa
11 Liquidación
una empresa a su valor tangible un medio ordenado y planificado de obtener la mayor
cantidad de efectivo posible a cambio de los activos
de la organización.
Cuando los accionistas de la empresa pueden
minimizar sus pérdidas mediante la venta de los
activos de la organización.
48
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Consiste en un modelo definido por cuatro (4) cuadrantes los cuales son
determinados por cuatro estrategias que han de seguir la organización:
agresiva, conservadora, defensivas o competitivas. Los ejes que conforman
los cuatro (4) cuadrantes vienen establecidos por dos (2) dimensiones
internas: FF: Fuerza Financiera y VC: Ventaja competitiva; así como dos (2)
externas: EE: Estabilidad del entorno y FI: Fuerza Industrial. EL eje x
corresponde a las dimensiones VC y FI, el eje y corresponde a las
dimensiones EE y FF. Ver Figura 6.
Figura 6. Modelo de matriz PEYEA.

Fuente: David (2013, p. 178).
Para la construcción de esta matriz deben elaborarse un conjunto de

variables agrupadas en los cuatros dimensiones. Para cada una de las
variables de las dimensiones FF y FI se asigna un valor numérico que va de
+1 (peor) hasta +7 (mejor), para las variables correspondiente a las
dimensiones VC y EE se consideran valoraciones de -1 (mejor) y -7 (peor).
49
A cada dimensión se le calcula la puntuación promedio sumando los valores
asignados a cada variable y luego dividir este resultado por el número de
variables de cada dimensión. Luego para ubicar un valor en el eje x se
suman los promedios de VC y FI, para ubicar un valor en el eje y se suman
los promedios de EE y FF. Con esos dos valores se determina un vector que
posicionará a la empresa en el cuadrante correspondiente al tipo de
estrategia recomendada para la empresa (David, 2013).
La matriz del boston consulting group (BCG, o matriz de crecimiento

participación). Desarrollada para mejorar el desempeño de organizaciones
conformadas por diferentes divisiones que compiten en diferentes industrias
(cartera de negocios de la organización). Se construye en atención a la
participación en el mercado y a la tasa de crecimiento de las ventas en cada
organización. En función de estas dos variables se establecen cuatro
cuadrantes denominados interrogantes, vacas, estrellas y perros. En la
Figura 7 se muestra un ejemplo de matriz BCG donde deberá ubicarse las
divisiones de la organización, para definir la estrategia a implementar (David,
2013).
50
Figura 7. Modelo de matriz BCG.
La matriz interna-externa (IE)

Esta matríz plantea un análisis similar a la BCG, sin embargo en el eje y
de la matriz IE se muestran los puntajes totales ponderados de la matriz EFI
(generando tres segmentos: fuerte, promedio y debil) y en el eje x se
muestran los puntajes totales ponderados de la matriz EFE (con tres
segmentos: bajo, medio alto) (David, 2013). Estas divisiones en los ejes
generan la matriz con nueve zonas, como lo muestra la Figura 8.
51
Figura 8. Modelo de matriz IE.
La matriz de la estrategia principal
Esta matriz consiste en ubicar la organización en cualquiera de los cuatro

cuadrantes que la conforman, en atención a la posición competitiva fuerte o
débil y al crecimiento del mercado rápido o lento. David (2013) considera que
un crecimiento de mercado rápido ronda el 5% anual. En función del
cuadrante donde la empresa se ubique, se determina la estrategia o el grupo
de estrategia a seguir. En la Figura 9 se muestra un modelo de matriz de la
estrategia principal. En el cuadrante I se muestran las organizaciones con
excelente posición estratégica, en el cuadrante II están las empresas que
deben evaluar su enfoque hacia el mercado, en el cuadrante III corresponde
a organizaciones que compiten en mercados de lento crecimiento y en el
cuadrante IV aterrizan las empresas con fuertes ventajas competitivas pero
pertenecientes a mercados con lento crecimiento (David, 2013).
52
Figura 9. Modelo de matriz de estrategia principal.
2.2.3.3. Etapa de Decisión

Se procede a la etapa III o de decisión, análisis e intuición se conjugan
para determinar las estrategias a proponer para su ejecución. Este conjunto
de estrategias es definido, mediante análisis, usando las herramientas
planteadas en la etapa II, se evalúa en atención a una escala acordada por el
equipo participante. David (2013) propone cuatro clasificaciones: 1= no debe
implementarse, 2= podría implementarse, 3= debería implementarse, 4= en
definitiva debe implementarse. Depurando el listado de estrategias que
pasarán a formar parte del arsenal que alimente la toma de decisiones.
En esta etapa III se utiliza la Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE) para darle objetividad a las elecciones de las estrategias
consideradas en la etapa II.
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Se construye a partir de la información recabada en la etapa I (factores
clave, internos y externos) así como las estrategias alternativas obtenidas en
la etapa II, mediante los siguientes pasos (David, 2013, p. 193):
53
1. Hacer una lista de oportunidades / amenazas (externas) y fortalezas /
debilidades (internas) tomadas directamente de las matrices EFI y EFE.
Incluir mínimo 10 factores clave externos y 10 factores clave internos.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores clave.
3. Considerar las estrategias alternativas tomando en cuenta la puntuación
del 1 (no debe implementarse) al 4 (definitivamente debe implementarse).
En la medida de lo posible debe contemplar conjuntos de estrategias
mutuamente excluyentes.
4. Determinar el puntaje de atractivo (PA), es decir, un valor numérico que
indique el atractivo relativo de cada estrategia que conforman un conjunto
específico de alternativas. El puntaje de atractivo (PA) se determina
examinando uno a uno los factores internos o externos con base en esta
pregunta: ¿Este factor afecta la elección de estrategias realizada? Si la
respuesta es positiva, las estrategias deben compararse en relación con
ese factor clave. Este puntaje debe asignarse específicamente a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo sobre las demás en lo que
respecta al factor clave que se esté analizando. El rango del puntaje de
atractivo es 1= no atractivo, 2= algo atractivo, 3= razonablemente atractivo
y 4= altamente atractivo. Por atractivo, grado en que una estrategia
permite, en comparación con las demás, que la empresa capitalice sus
fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite la
amenaza. Al desarrollar la MCPE es recomendable trabajar fila por fila. Si
la respuesta a la pregunta anterior es negativa —lo cual indica que el
factor clave en cuestión no afecta la elección específica realizada—, no
asigne puntajes de atractivo a las estrategias de ese conjunto, utilice un
guión para indicar que el factor clave no afecta la elección. Nota: si asigna
un PA a una estrategia, haga lo propio con las demás. En otras palabras,
si desde su punto de vista una de las estrategias de un conjunto en
particular no tiene efecto sobre la elección (y por lo tanto, recibe un guión),
todas las demás de ese conjunto deben calificarse igual.
54
5. Calcular la calificación del atractivo (CA) se define como el resultado de
multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de atractivo (paso 4)
de cada fila. La CA indica el atractivo relativo de cada estrategia
alternativa, considerando exclusivamente el impacto de los factores
internos clave adyacente. Cuanto mayor sea la CA más atractiva será la
alternativa estratégica (considerando sólo el factor clave adyacente).
6. Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del
atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total
del atractivo (CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en un
conjunto de alternativas. Los puntajes más altos indican las estrategias
más atractivas, considerando todos los factores internos y externos
relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La magnitud
de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un
conjunto determinado de alternativas estratégicas indica la superioridad de
una estrategia respecto de las demás.
Esta metodología permitirá de manera práctica considerar las opiniones

del personal involucrado en la elaboración de la estrategia de manera rápida
y amplia, ya que considera los factores tanto internos como externos
expuestos por ellos al momento de las auditorías externas e internas
agilizando el tiempo de ejecución de esta fase. En la Tabla 6 se muestra un
modelo de la matriz MCPE donde la estrategia más atractiva resulta ser la
número 2.
55
Tabla 6 Modelo de matriz MCPE.
2.2.4. Plan Estratégico

Los elementos mostrados anteriormente deben ser plasmados en un
documento formal que muestre de manera sistemática y condensada la
visión, misión, objetivos, los escenarios y entorno, los recursos con que
cuenta la empresa y las estrategias a ejecutar para conseguir los objetivos
planteados, denominándose a este documento: Plan Estratégico (Sánchez,
2016).
2.2.5. Implantación de la estrategia

Se cuenta con el análisis externo donde se definen las oportunidades y
amenazas, los recursos internos con lo que la organización cuenta, se
adecuan para definir la lista de estrategias factibles de ejecutar, procediendo
56
a seleccionar la(s) estrategia(s) a ejecutar y a realizar la fase de
implementación de las estrategias seleccionadas.
Esta etapa es definida por Wheelen y Hunger (2007) como el proceso por
medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas son ejecutadas
mediante programas, asignación de presupuestos y establecimiento de
procedimientos. Esta etapa debe iniciarse considerando las respuestas a tres
preguntas básicas: ¿Quiénes ejecutarán el plan estratégico? ¿Qué hacer
para alinear el nivel táctico con la nueva estratégica? ¿Cómo trabajar juntos
para lograr lo requerido?
Wheelen y Hunger (2007), citan a un estudio realizado por la revista
FORTUNE 500 a 93 empresas donde más del 50% de ellas presentaron los
siguientes problemas en orden descendiente de frecuencia de aparición, al
momento de implementar la estrategia:
1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.
5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para
desempeñar sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados por factores ambientales externos, fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección
inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en
forma deficiente.
10. El sistema de información vigiló las actividades de manera inadecuada
Esto deja en evidencia que solo planificar adecuadamente no es suficiente
para llevar a feliz término una estrategia bien definida, es importante
considerar todos los aspectos organizacionales, de liderazgo y
57
motivacionales necesarios para llevarla a cabo. Adicional a lo anterior, en
esta etapa resulta crucial evaluar la estructura organizacional actual y la
cultura organizacional bajo el enfoque de las nuevas estrategias a
implementar y verificar si aquellas son cónsonas con estas.
2.2.6. Evaluación de la Estrategia

El filósofo griego Heráclito indicó que lo único constante es el cambio y por
su puesto eso se aplica a las personas, a las organizaciones y al entorno.
Debido a ello, no es de extrañar que una estrategia bien planteada,
adecuadamente implementada funcione solo en un momento determinado y
al presentarse variaciones de cualquier índole deje de ser efectiva.
Por lo tanto, la implementación debe venir seguida por la evaluación de las
estrategias, la cual contempla tres actividades básicas: 1) examinar las
bases de la estrategia de una empresa, 2) comparar los resultados
esperados contra los reales y (3) aplicar medidas correctivas que garanticen
que el desempeño cumpla con lo planeado. Este proceso de evaluación
debe realizarse de manera continua y no al final de períodos de tiempos
específicos (David, 2013, p. 291).
2.3. Bases Legales

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV,) de
1999 en su artículo 112 reza que
todas las personas pueden dedicarse libremente a la
actividad económica de su preferencia, sin más
limitaciones que las previstas en esta Constitución y las
que establezcan las leyes por razones de desarrollo
humano, seguridad, sanidad, protección del ambiente u
otras de interés social. El Estado promoverá la iniciativa
privada, garantizando la creación y justa distribución de
la riqueza (p. 22).
58
Este articulado sustenta y justifica el establecimiento y funcionamiento de
organizaciones de carácter privado bajo condiciones establecidas en las
leyes venezolanas.
Así mismo, la CRBV (1999) en su artículo 117 establece que “Todas las
personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de calidad. La
ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos”
(p. 23). Este artículo indica que el Estado establece como derecho recibir
bienes y servicios de calidad; entendiéndose, por tanto, que toda
organización prestadora de servicios o productora de bienes debe buscar la
mejora continua de sus procesos y sus productos.
El reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras (2006, p. 36) vigente a la fecha de esta investigación en su
artículo 17 literales c y e establecen como deberes fundamentales del
patrono:
c) Garantizar al trabajador ocupación efectiva y

adecuada a su calificación profesional y a sus
condiciones físicas y mentales, en los términos que
fueren pactados o que se desprendieren de la
naturaleza de la actividad productiva.
e) Brindar igualdad de trato y oportunidades a los
trabajadores, sin perjuicio de las preferencias fundadas.
La implementación de la estrategia establecida en un plan estratégico

presenta como consecuencia la revisión de la estructura organizacional,
permitiendo redefinir puestos laborales en función de las capacidades del
trabajador (revisión de recursos internos) y por su parte la igualdad de trato
hacia el trabajador se ve reflejada en las condiciones que la organización
debe brindar para hacerlo partícipe en la construcción del plan estratégico.
Existe el Reglamento Parcial del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, sobre el
Tiempo de Trabajo (2013) atinente a los tiempos de trabajo de la jornada
59
laboral que no presenta tópicos correspondientes a la presente
investigación, por lo que se toma el anterior reglamento antes citado.
El reglamento parcial de la ley orgánica de prevención, condiciones y
medioambiente de trabajo (2006) en su artículo 1 numeral 4 establece que su
objeto es “Procurar al trabajador y trabajadora un trabajo digno, adecuado a
sus aptitudes y capacidades”. (p. 1). Considerando ambos reglamentos, el
hecho de proponer un plan estratégico donde se cuente con la participación
de los trabajadores permite establecer, optimizar y generar condiciones
adecuadas en función de las aptitudes y capacidades de los trabajadores, en
concordancia con su participación en el desarrollo del plan.
2.4. Sistema de variables

Se procede a definir las variables que regirán la presente investigación,
definiendo como variable cualquier aspecto o propiedad de la realidad que
sea susceptible de asumir diversos valores (Monje, 2011). Estas pueden ser
cuantitativas y cualitativas, siendo las primeras aquellas variables que se
pueden expresar en datos numéricos y las segundas aquellas que pueden
ser expresadas en formas de atributos o características no numéricas (Arias,
2012).
Arias (op. Cit) tambien incluye una clasificación donde las define como
variables simples las que se expresan a traves de una unidad de medida y
que no se descomponen en dimensiones, por otro lado están las variables
complejas que se descomponen en dos dimensiones como mínimo.
Existe una relación causal entre las variables que hacen que estas sean:
Variables independientes: pueden propiciar y explicar cambios en las
variables dependientes (Arias, 2013).
Variables dependientes: cambio o resultado producido mediante la
manipulación de la variable independiente (Monje, 2011).
Variable interviniente: “Son las que se interponen entre la variable
independiente y la dependiente, pudiendo influir en lo modificación de esta
60
última” (Arias, 2012, p.59). Es susceptible de control por parte del
investigador para poder disminuir su influencia sobre los resultados de la
investigación.
Variable extrañas: escapan al control del investigador y sin embargo
pueden influir en los resultados (Arias, 2012).
En el proceso investigativo es importante establecer la forma en que se

trabajará con las variables. Para ello se aclaran los términos a usar en la
etapa de construcción del sistema de las mismas:
 Definición conceptual: la variable es expresada usando términos
enunciados claramente por el autor en base a la teoría (Monje, 2011).
 Definición operacional: aquí el investigador debe establecer los
indicadores para cada dimensión de la variable considerando los
instrumentos y procedimientos de medición (Arias, 2012).
Al contextualizar las variables en el marco de la investigación, se realiza el
proceso que Arias (2012) denomina operacionalización, la definición de
dimensiones e indicadores para cada variable objeto de estudio. Dónde:
 Dimensión de una variable compleja: elemento constituyente de la variable
que se obtiene al analizarla o descomponerla.
 Indicadores: referente empírico, indicio, señal o unidad de medida que
permite cuantificar una variable o sus dimensiones.
Las dimensiones de una variable compleja están constituidas por uno o
varios indicadores que generan las preguntas o ítems del instrumento de
recolección de datos (Arias, 2012).
En la Tabla 7 se muestra el cuadro del sistema de variables
correspondiente a la presente investigación.
61
Tabla 7 Sistema de Variables.
DEFINICIÓN DEFINICIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
CONCEPTUAL OPERACIONAL
Audiovisual 1,2
Escrito 1,2
Divulgación del
Documento que contiene Documento Publicado en lugares
1,2
los diversos visibles
componentes de la
Documento que planificación estratégica Otros 1,2
recoge la planificación tales como la visión,
de diversos ambitos de misión, objetivos y
Visión 3,4
Plan una organización para estrategias, que es
Estratégico alcanzar su misión de ampliamente divulgado a
futuro. los trabajadores de DEC. Misión 5,6
El conocimiento de este
(Sánchez, 2016) documento por parte de
los trabajadores se Objetivos a largo
Componentes 7,8
medirá mediante un plazo (2 años)
cuestionario.
Objetivos a corto
9,10
plazo (1 año)
Estrategias 11,12
62
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La investigación busca proponer un plan estratégico para la Destilería El

Caimán, C.A. Con respecto al impacto de los trabajadores frente a la
implementación del plan, David (2013) indica que:
Casi cualquier cambio en la estructura, la tecnología, personas o

estrategias tienen el potencial de desestabilizar los patrones de
interacción confortable. Por esta razón, las personas se resisten al
cambo. El proceso mismo de administración estratégica puede
imponer cambios importantes a los individuos y procesos.
Reorientar la organización para ayudar a las personas a pensar y
actuar de manera estratégica no es una tarea fácil. (p. 234).
Al proponer un plan estratégico resulta de vital importancia darlo a conocer

al personal operativo, ya que como indica David (2013, p. 235), “Las
personas con frecuencia se resisten a la implementación de estrategias
porque no comprenden lo que está sucediendo o la razón de que se estén
presentando los cambios. En ese caso, los empleados quizá sólo necesiten
información precisa”. Por lo anterior, al plantear un plan estratégico resulta
fundamental involucrar al personal operativo en las diversas fases de
elaboración del plan para, de esta forma, contar con colaboradores
involucrados en la implementación de las estrategias seleccionadas.
3.1. Naturaleza de la investigación

El paradigma de esta investigación es el positivista, respecto a ello Monje
(2011) indica que:
El propósito del mismo es buscar explicación a los fenómenos

estableciendo regularidades en estos, es decir, hallar leyes
generales que expliquen el comportamiento. Con esta finalidad la
ciencia debe valerse exclusivamente de la observación directa, de
la comprobación y la experiencia. (p. 11).
63
Se pretende en esta investigación plantear un plan estratégico sustentado
en la necesidad detectada en DEC respecto a este tópico, propiciando la
participación del personal clave, observando in situ los cambios de actitud
esperados al desarrollar las actividades inherentes a la fase de formulación
del plan.
El enfoque investigativo corresponde al cuantitativo, que, según Monje
(2011, p.13) “es a traves de cuantificar y medir una serie de repeticiones,
que se llega a formular las tendencias, plantear nuevas hipótesis y a
construir las teorías”. La descripción de la situación actual de DEC respecto
a un plan estratégico y la determinación de las factibildiades técnicas,
operativas, económicas y social obedece a este enfoque de investigación.
3.2. Diseño de investigación

La investigación toma los datos directamente en DEC en función de la
realidad mostrada sin alterar o controlar variables, por lo que el diseño
corresponde al de campo no experimental. Debido a que “se realiza la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna” (Arias, 2012, p. 37), en esta investigación los datos
serán tomados directamente del personal de DEC sin intervención del
investigador durante el estudio. (Arias, 2012), que se desarrolla en las
siguientes fases:
Fase 1. Fase de diagnóstico considerando la situación actual respecto a la
presencia o no de un plan estratégico en DEC.
Fase 2. Análisis técnico, económico, operativo y social se determina la
factibilidad de establecer un plan estrategico en la organización
Fase 3. Elaboración del plan estratégico. Mediante la inducción a un
equipo directivo y considerando las diversas etapas planteadas en la figura 1
se elabora un plan estrategico a ser presentado al nivel estrategico de DEC.
64
3.3. Tipo de investigación
La investigación a llevar a cabo se enmarca dentro de un proyecto factible,
respecto a este planteamiento Dubs (2002, p. 6) indica que “consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales”. La necesidad de plantear un plan
estratégico es debida a que la organización carece de este de manera formal
y documentado para afrontar los desafíos actuales y futuros; lo cual refuerza
la necesidad de elaborar la propuesta bajo el enfoque de proyecto factible,
donde esta modalidad según Hernández, Fernández y Baptista (2014),
citando el manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL), puede abarcar solo hasta las conclusiones sobre la viabilidad del
proyecto sin ser imprescindible el desarrollo y evaluación de la propuesta.
El proyecto factible se desarrolla a través de las siguientes etapas, de
acuerdo con Dubs (2002):
 Diagnóstico de necesidades.
 Planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta.
 Procedimiento metodológico.
 Actividades y recursos necesarios para su ejecución.
 Análisis de factibilidad.
 Posibilidad de su ejecución.
La investigación según el nivel es descriptiva, ya que “consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento”. (Arias, 2012, p. 24). Además,
por el nivel intermedio de profundidad del estudio y la caracterización de las
condiciones de la organización ante la ausencia de planes estratégicos
formalmente establecidos.
65
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Debido a la naturaleza del estudio se tiene que la técnica a utilizar es la
entrevista, Ver Anexo 1. Arias (2012, p.73) la define como “una técnica
basada en un diálogo o conversación cara a cara, entre el entrevistador y el
entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que
el entrevistador pueda obtener la información requerida”. Se implementará la
entrevista estructurada, definida por Monje (2011), como aquella que
“emplea un cuestionario (o guión de entrevista) con el objeto de asegurarse
que a todos los encuestados, o para el caso entrevistados, se les hacen las
mismas preguntas de manera estandarizada, esto es, de igual modo y en el
mismo orden” (p.134). La guía de entrevistas se usará como instrumento, ya
que “esta misma guía de entrevista puede servir como instrumento para
registrar las respuestas” (Arias, 2012, p. 73); siendo necesario apegarse a
las preguntas establecidas ahí, de modo de garantizar la homogeneidad de
la información recolectada.
3.4.1. Población y Muestra

La población objetivo, es un conjunto delimitado o no de elementos que
poseen características comunes y que son abarcados por las conclusiones
de la investigación. Los objetivos de la investigación y el problema, delimitan
la población (Arias, 2012) La población objetivo corresponde a los 56
trabajadores de la DEC, abarca los departamentos de vicepresidencia,
finanzas, administración, compras, ventas y recursos humanos.
Adicionalmente este autor indica que la muestra es un subconjunto que
resulta ser representativo y delimitado, que es extraído de la población
accesible. La muestra corresponde a seis (6) personas, de los cuales uno
(1) es del nivel directivo y cinco (5) pertenecen al resto de los departamentos
antes mencionados.
Estas personas tienen influencia directa en la toma de decisiones de la
organización en lo correspondiente a la implementación de planes
66
estratégicos, siendo el criterio fundamental para establecerlos como la
muestra de la investigación. Por lo tanto, el muestreo será no probabilístico
intencional, al ser seleccionada la muestra en base a criterios del
investigador (Arias, 2012).
3.4.2. Validez del Instrumento

La validez resulta fundamental para aplicar el instrumento diseñado para
esta investigación, la cual se define como el grado en que un instrumento de
recolección de datos mide adecuadamente y de forma real la variable que
busca medir (Hernández, Fernández, y Baptista, 2014). La validez del
instrumento aplicado en la presente investigación fue comprobada mediante
el juicio de expertos, específicamente tres (3), con adecuado nivel
académico, quienes expresaron su evaluación mediante los aspectos de
redacción, pertinencia, coherencia, congruencia y ubicación. El juicio de
expertos es una técnica que busca corroborar el consenso o un nivel de
acuerdo entre quien investiga y un grupo de expertos respecto a la
pertenencia de cada ítem con las dimensiones de la variable (Jackeline,
2021). La validación de la presente investigación puede apreciarse en el
Anexo 2.
3.4.3. Confiabilidad del Instrumento

Se plantea aquí, después de validar el instrumento, la coherencia y
consistencia del instrumento respecto a los resultados que este puede
arrojar, es decir que al aplicar el instrumento a un mismo individuo repetidas
veces, se producen resultados iguales (Hernández, Fernández y Baptista,
2014). Estos autores también manifiestan que existen diversidad de
métodos para medir la confiabilidad en base a determinación de coeficientes,
donde gran parte de ellos varían entre 0 y 1, en el entendido de que cero (0)
corresponde a una nula confiabilidad y uno (1) representa máxima
67
confiabilidad. El máximo error de medición se da cuando el coeficiente se
acerca más a 0.
En base a lo anterior y considerando que la mayoría de las preguntas del
instrumento son de carácter dicotómico, se usará el coeficiente de Kuder y
Richardson 20 (KR-20), cuyo valor se puede considerar aceptable cuando se
encuentra entre 0,70 y 0,90 (Campos y Oviedo, 2008). Estos autores
consideran que valores de consistencia interna inferiores a 0,70 indican una
pobre correlación entre los ítems y por encima de 0,90 muestra redundancia
entre ellos, porque, aseguran, por los menos un par de ítems miden
exactamente el mismo aspecto de un constructo y uno de ellos debe
eliminarse.
Para calcular el KR-20 se usa la fórmula:
Donde:
K: número de ítems
pi: % de afirmativo del ítem
qi: Complemento de p (q=1-p)
σT2: Varianza total de la escala
Como se observa en la formula, la confiabilidad varía de acuerdo con el
número de ítems, mientras mayora cantidad de ítems, mayor valor de KR-20
se obtiene (Hernández, Fernández, y Baptista, 2014).
Para la presente investigación se realizó una prueba piloto con diez (10)
individuos, no pertenecientes a la muestra objeto de estudio, donde el 0 para
esta prueba corresponde a la respuesta de SI y el 1 corresponde a la
respuesta de NO, el resultado se ve reflejado en el Anexo 3. Por lo tanto, se
tiene entonces:
K= 12
∑pi.q.i = 0,54
σT2 = 1,82
68
Sustituyendo en la fórmula 1, tenemos:
KR-20 = 0,77, considerándose una confiabilidad aceptable según lo indicado

por Campos y Oviedo ya citados.
3.4.4. El análisis de datos

Se utilizarán las técnicas de la estadística descriptiva. Para Monje (2011)
el concepto básico de la descripción estadística es la

distribución de frecuencias, el cual no es más que el
método para organizar y resumir datos, que son el
número de veces que se repite cada valor. Los datos
recolectados y tabulados se disponen sistemáticamente
de acuerdo a su complejidad y se presentan ya sea
individual o combinada de forma textual, tabulada o
gráfica. (p. 174).
La situación actual de la planificación estratégica en DEC, así como

la situación posterior a la presentación de dicho plan se determinará
evaluando las tendencias de opiniones de la población respecto a estos
tópicos.
69
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se procede a descomponer en sus partes constitutivas los

datos recolectados, se aplican las técnicas de análisis señaladas en el
Capítulo III y se inicia un intento de explicar las observaciones. Junto con lo
anterior, se lleva a cabo la comparación de los resultados obtenidos en las
entrevistas con el objeto de estudio. Es aquí donde se contrasta lo
encontrado en el estudio con lo planteado en la revisión documental, sin
dejar de considerar “los conocimientos, experiencias, ideologías y marcos de
referencia del investigador” según lo indicado por Monje (2011, p. 30). Es
decir, resulta fundamental analizar los resultados desde una perspectiva dual
investigador – autor reconociendo que sin lugar a dudas enriquecerá la
discusión en torno a lo analizado.
El instrumento es un guión de entrevista o un cuestionario aplicado a las
seis (6) personas pertenecientes a la muestra, el cual consta de doce (12)
preguntas o ítems, de las cuales seis (6) son de carácter dicotómico (si y no),
una policotómica (presentación audiovisual, escrita, publicación en lugares
visibles, otras acciones de selección) y cinco (5) abiertas. Este instrumento
se aplica en un momento inicial para explorar la situación base con respecto
al plan estratégico en DEC y se realiza posteriormente a su desarrollo.
4.1. Antes de la presentación del plan estratégico

Se muestran a continuación los resultados obtenidos en la aplicación
inicial del instrumento, considerando las dimensiones e indicadores
previamente definidas, en las tablas aparecen los valores absolutos en
función de la cantidad y del tipo de respuestas por cada pregunta; además, la
mayoría de los gráficos se realizaron considerando el porcentaje según tipo
de respuestas indicadas en las respectivas tablas.
70
Dimensión: Divulgación del instrumento
Esta dimensión evidencia el conocimiento que se tiene sobre el
documento denominado Plan Estratégico y su publicación. Las escalas
utilizadas fueron Si, No, Audio Visual (AV), Escrito (E), Publicación en lugar
visible (P), Otros. Ver Tablas 8 y 9.
Tabla 8 Conocimiento del documento PLAN ESTRATEGICO

ESCALA
ITEM ASPECTO A EVALUAR
SI NO
¿Conoce usted un documento denominado PLAN ESTRATEGICO
1 1 5
DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A. que haya sido divulgado?
Fuente: Galíndez (2022).
Figura 10. Conocimiento del documento Plan Estratégico de DEC.

Aquí se indica que la mayoría de la muestra desconocía la existencia de

un documento denominado plan estratégico de DEC, solo un alto directivo
71
respondió que el mismo existía; pero el resto de los entrevistados exponen
total desconocimiento, indicando que amplios sectores de la empresa se
encuentran ajenos al documento.
Tabla 9 Divulgación del plan estratégico

ESCALA
AV E P OTROS
Indique el medio de divulgación del plan estratégico
2 1 0 0 0
dentro de Destilería El Caimán, C.A.
Figura 11. Conocimiento sobre el medio de divulgación del Plan Estratégico

de DEC.
El resultado de esta pregunta es cónsono con la pregunta 1, permitiendo

revelar que solo una (1) persona de la muestra conoce mediante
presentación audiovisual, un documento denominado Plan estratégico de
DEC. Se pudiese inferir que en alguna oportunidad lo que podría llamarse
plan estratégico fue presentado a los más altos directivos de la empresa sin
lograr transcender a las gerencias medias de la organización.
72
Dimensión: Componentes
Esta dimensión señala lo concerniente al conocimiento que se tenga sobre
los aspectos más resaltantes del plan estratégico, en caso de que este sea
divulgado y entendido, dichos aspectos comprenden: visión, misión, objetivos
estratégicos a dos años, objetivos operativos a un año y las estrategias a
aplicar. Las Tablas 10 y 11 muestran los resultados correspondientes a la
visión, las Tablas 12 y 13 corresponden a la misión, las Tablas 14 y 15 se
relacionan con los objetivos a dos años, las Tablas 16 y 17 con los objetivos
a un año, las Tablas 18 y 19 con las estrategias.
Tabla 10 Conocimiento de la Visión.

ESCALA
SI NO
3 ¿Conoce usted la Visión de Destilería El Caimán, C.A.? 1 5
Figura 12. Conocimiento sobre la visión de DEC.

Este resultado sigue presentando una alta proporción de personal que no
conocía un documento denominado Plan estratégico, muestra de manera
73
correlacional el desconocimiento de uno de los componentes esenciales del
plan en cuestión, la visión.
Tabla 11 Aspectos resaltantes de la visión

ASPECTOS MÁS
RESALTANES
En caso de ser positiva su respuesta en la pregunta
4 3 por favor enumere los aspectos más resaltantes de 0
la Visión:
En este ítem se destaca una total carencia de respuestas, inclusive por el

elemento de la muestra que manifestaba conocer un plan estratégico de
DEC, lo que demuestra que el documento expuesto como tal no fue
suficientemente entendido e internalizado, ni siquiera por la alta dirección de
la organización.
Tabla 12 Conocimiento de la misión

ESCALA
SI NO
5 ¿Conoce usted la Misión de Destilería El Caimán, C.A.? 1 5
Figura 13. Conocimiento sobre la misión de DEC.

74
Posee similar comportamiento al ítem 3, donde solo un elemento de la
muestra manifiesta conocer la misión de DEC y el resto del personal
gerencial medio manifiesta no conocerla.
Tabla 13 Aspectos resaltantes de la misión

ASPECTOS MÁS
RESALTANES
En Caso de ser positiva su respuesta en la pregunta
6 5 por favor enumere los aspectos más resaltantes de 0
la misión:
La tabla 13 da cuenta de un resultado similar al de la tabla 11, ningún

elemento de la muestra logró mencionar los aspectos más resaltantes de la
misión, bien porque desconocen que existe la misión, bien porque no
lograron internalizar la misión en caso de que fuera planteada en algún
momento.
Tabla 14 Conocimiento de los objetivos a largo plazo

ESCALA
SI NO
¿Conoce usted los objetivos a largo plazo (dos años) de Destilería El
7 1 5
Caimán, C.A.?
75
Figura 14. Conocimiento sobre los objetivos a largo plazo de DEC.
Nuevamente se observa un comportamiento homogéneo respecto a las

respuestas presentadas frente al cuestionamiento sobre la existencia de los
objetivos a largo plazo: total desconocimiento por parte de la gerencia media
de dicho componente del plan estratégico.
Tabla 15 Mención de los objetivos a largo plazo.

ITEM ASPECTO A EVALUAR Dos objetivos
En Caso de ser positiva su respuesta en la
8 pregunta 7 por favor mencione al menos dos (02) 0
objetivos a largo plazo:
A pesar de que un 16,7% de la muestra sometida al cuestionario

manifiesta conocer un plan estratégico, ninguno de los elementos
consultados es capaz de nombrar o describir alguno de los objetivos a largo
plazo del plan, evidenciando la inexistencia del mismo.
76
Tabla 16 Conocimiento de los objetivos a corto plazo
ESCALA
SI NO
¿Conoce usted los objetivos a corto plazo (un año) de Destilería El
9 0 6
Caimán, C.A.?
Figura 15. Conocimiento sobre los objetivos a corto plazo de DEC.

Un no rotundo manifestaron todos los participantes de la muestra en lo

que respecta al conocimiento de los objetivos a corto plazo, lo que desvela
claramente la inexistencia del plan estratégico o que, en caso de haberse
presentado un documento así denominado, este carecía de los objetivos a
corto plazo.
Tabla 17 Mención de los objetivos a corto plazo
ITEM ASPECTO A EVALUAR Dos objetivos
En Caso de ser positiva su respuesta en la
10 pregunta 9 por favor mencione al menos dos (02) 0
objetivos a corto plazo:
77
Era de esperarse este resultado, ya que el ítem 10 va íntimamente ligado
con el ítem 9 y al desconocer los objetivos a corto plazo, no era posible
enumerarlos.
Tabla 18 Conocimiento de las estrategias

ESCALA
SI NO
¿Conoce usted las estrategias a implementar en el Plan estratégico
11 0 6
de Destilería El Caimán, C.A.?
Figura 16. Conocimiento sobre las estrategias a implementar en DEC.

No se conocen las estrategias a implementar en la organización, ni por

parte del personal de la gerencia media, ni por parte del alto directivo, por lo
que se refuerza el hecho de la inexistencia de un plan estratégico.
78
Tabla 19 Mención de las estrategias
ITEM ASPECTO A EVALUAR Dos estrategias
En caso de ser positiva su respuesta en la
12 pregunta 11 por favor mencione al menos dos 0
(02) estrategias a implementar:
Comportamiento similar al mostrado en la tabla 15, por lo que era de

esperarse este resultado, ya que el ítem 11 va íntimamente ligado con el
ítem 12, y al desconocer las estrategias, no era posible enumerarlas.
Realizando una comparación con los resultados iniciales de la dimensión

divulgación del instrumento y la dimensión componentes, se observa una
correlación directa y esperada, ya que, al no existir la divulgación de algún
plan, existe total desconocimiento de los componentes de dicho documento,
lo que permite indicar que existe una carencia demostrada de un documento
denominado Plan Estratégico de DEC.
Este hecho refuerza lo indicado por David (2013) respecto a la relación
entre el conocimiento de los empleados respecto a lo que la organización
hace y porqué lo hace y el compromiso de los empleados con la misma. No
se debe generalizar la falta de compromiso por parte de todos quienes
conforman la organización, pero sí de sebe resaltar el hecho de que ese
compromiso puede resultar a veces disperso, subjetivo y discrecional, lo que
pudiese no garantizar el éxito en el desempeño organizacional como un todo.
Después de la presentación del plan estratégico

Se procede ahora a mostrar los resultados obtenidos en la aplicación del
instrumento posterior al desarrollo y presentación del plan estratégico, que al
igual que en fase inicial, en las tablas aparecen los valores absolutos en
función de la cantidad y del tipo de respuestas por cada pregunta; además, la
mayoría de los gráficos se realizaron considerando el porcentaje según tipo
de respuestas indicadas en las respectivas tablas.
79
Dimensión: Divulgación del instrumento
Esta dimensión evidencia el conocimiento que se tiene sobre el
documento denominado plan estratégico y su publicación. Las escalas
utilizadas fueron Si, No, Audio Visual (AV), Escrito (E), Publicación en lugar
visible (P), Otros. Ver Tablas 20 y 21.
Tabla 20 Conocimiento del documento PLAN ESTRATEGICO

ESCALA
SI NO
¿Conoce usted un documento denominado PLAN
1 ESTRATEGICO DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A. que haya 6 0
sido divulgado?
Figura 17. Conocimiento del documento Plan Estratégico de DEC.

Aquí se indica que la totalidad de la muestra conoce la existencia de un

documento denominado plan estratégico, no existen dudas respecto a la
existencia de dicho documento.
80
Tabla 21 Divulgación del plan estratégico
ESCALA
AV E P OTROS
Indique el medio de divulgación del plan estratégico dentro de
2 5 1 0 0
Destilería El Caimán, C.A.
Figura 18. Conocimiento sobre el medio de divulgación del Plan Estratégico

de DEC.
El resultado de esta pregunta va de la mano con la del ítem 1, el hecho de

que 5 personas respondieran presentación audiovisual y 1 indicara que lo
conoce de manera escrita, es porque esas 5 personas estuvieron presentes
al momento de la exposición definitiva del plan y 1 persona lo recibió de
manera escrita por estar ausente al momento de la reunión de presentación.
Dimensión: Componentes
Esta dimensión señala lo concerniente al conocimiento que se tenga sobre
los aspectos más resaltantes del plan estratégico, en caso de que este sea
divulgado y entendido, dichos aspectos comprenden: visión, misión, objetivos
estratégicos a dos años, objetivos operativos a un año y las estrategias a
aplicar. Las Tablas 22 y 23 muestran los resultados correspondientes a la
visión, las Tablas 23 y 24 corresponden a la misión, las Tablas 26 y 27 se
81
relacionan con los objetivos a dos años, las Tablas 28 y 29 con los objetivos
a un año, las Tablas 30 y 31 con las estrategias.
Tabla 22 Conocimiento de la Visión.

ESCALA
SI NO
3 ¿Conoce usted la Visión de Destilería El Caimán, C.A.? 6 0
Figura 19. Conocimiento sobre la visión de DEC.

Existe total conocimiento de la visión de Destilería El Caimán, C.A. (DEC)

por parte de los miembros del equipo que conforman la muestra. Este
resultado se esperaba, debido a que estos miembros construyeron en
conjunto la visión propuesta.
82
Tabla 23 Aspectos resaltantes de la visión
ITEM ASPECTOS MAS RESALTANTES CANTIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS PROCESOS 5
SUMINISTRO ALCOHOL ETILICO CON CALIDAD ADECUADA 2
4 RESPETUOSA DEL MEDIO AMBIENTE 2

GARANTIZAR MARGENES DE RENTABILIDAD PARA SUS
3
ACCIONISTAS
POSIBILIDAD DE DESARROLLO PARA NUESTROS
3
TRABAJADORES
Figura 20. Aspectos resaltantes de la visión de DEC.

Observando lo mostrado en la tabla 23 y la figura 20, se resalta el hecho

que los aspectos más recordados de la visión son el mejoramiento continuo
de los procesos de la empresa y la posibilidad de desarrollo para los
trabajadores, aspectos ampliamente debatidos durante el desarrollo de la
visión.
83
Tabla 24 Conocimiento de la misión
ESCALA
SI NO
5 ¿Conoce usted la Misión de Destilería El Caimán, C.A.? 6 0
Figura 21. Conocimiento sobre la misión de DEC.

Al igual que el ítem 3, la muestra manifiesta conocer la misión de la

organización mostrada en el documento Plan Estragégico.
Tabla 25 Aspectos resaltantes de la misión

ITEM ASPECTOS MAS RESALTANTES CANTIDAD
PRODUCIR ALCOHOL ETILICO POTABLE, DESHIDRATADO Y
6
DESNATURALIZADO DE ORIGEN VEGETAL
GENERA PRODUCTOS DE CALIDAD PARA LA INDUSTRIAL
1
DEL ALCOHOL Y ESPECIES ALCOHOLICAS
EN MERCADOS NACIOANLES E INTERNACIONALES 1
6 USANDO TECNOLOGIAS TRADICIONALES 2

INSPIRADOS EN EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA DE
3
NUESTRA GENTE
PENSANDO EN LA INNOVACION 2
PREOCUPAODOS POR CUMPLIR LA NORMATIVA LEGAL
3
QUE APLIQUE
84
Figura 22. Aspectos más resaltantes de la misión
La tabla 25 y figura 22 muestran los aspectos más recordados de la

misión, donde resalta lo que DEC hace: producir alcohol etílico potable,
deshidratado y desnaturalizado, además del cumplimiento de las normas que
apliquen, ya que estos aspectos son constantemente discutidos durante el
quehacer diario de la destilería. .
Tabla 26 Conocimiento de los objetivos a largo plazo
85
Figura 23. Conocimiento sobre los objetivos a largo plazo de DEC.
Este comportamiento es homogéneo con las respuestas presentadas en

los items 1 y 2 en el proceso de reaplicación del instrumento después de la
presentación del plan estratégico, ya que resulta cónsono el hecho de
conocer la existencia de objetivos estratégicos con el conocimiento y la
divulgación del plan.
Tabla 27 Mención de los objetivos a largo plazo.

ITEM CATEGORIA PORCENTAJE
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE MENCIONARON DOS
83,3
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE MENCIONARON UN
8 16,7
OBJETIVO A LARGO PLAZO
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE NO MENCIONARON
0,0
NINGUN OBJETIVO A LARGO PLAZO
Figura 24. Mención de los objetivos a largo plazo de DEC.

86
Con respecto a la tabla 27 y la figura 24 se observa que el 83,3 % de la
muestra mencionó dos objetivos estratégicos a largo plazo (dos años), y el
16,7% indicó un objetivo estratégico, es decir el 100% de la muestra recordó
al menos un objetivo estratégico contemplado en el plan, .
Tabla 28 Conocimiento de los objetivos a corto plazo

ESCALA
SI NO
¿Conoce usted los objetivos a corto plazo (un año) de Destilería El
9 6 0
Caimán, C.A.?
Figura 25. Conocimiento sobre los objetivos a corto plazo de DEC.

La tabla 28 y la figura 25 muestran un comportamiento esperado, debido a

que los objetivos a corto plazo (un año) son parte integral del plan estratégico
divulgado.
Tabla 29 Mención de los objetivos a corto plazo
87
83,3
OBJETIVOS CORTO PLAZO
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE MENCIONARON UN
10 16,7
OBJETIVO A CORTO PLAZO
0,0
NINGUN OBJETIVO CORTO PLAZO
Figura 26. Mención de los objetivos a corto plazo de DEC.

La tabla 29 y la figura 26 presenta homogeneidad con el comportamiento

del ítem 9, ya que al conocer y plantear objetivos a largo plazo, resulta
evidente el conocimiento de los objetivos a corto plazo.
Tabla 30 Conocimiento de las estrategias

ESCALA
SI NO
¿Conoce usted las estrategias a implementar en el Plan estratégico de
11 6 0
Destilería El Caimán, C.A.?
88
Figura 27. Conocimiento sobre las estrategias a implementar en DEC.
La tabla 30 y la figura 27 dan indicios de un comportamiento deseado en
lo que respecta a esta investigación, ya que la totalidad de la muestra
manifestó conocer la existencia de estrategias en DEC.
Tabla 31 Mención de las estrategias


66,7
ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE MENCIONARON UNA
12 33,3
ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
0,0
NINGUNA ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
Figura 28. Mención de las estrategias de DEC.
89
La tabla 31 y la figura 28 exponen como resultado un total conocimiento

de, al menos, una estrategia planteada en el plan estratégico de DEC, lo que
evidencia la alineación grupal respecto a las líneas de acción planteadas
para afrontar las diferentes situaciones en el corto y mediano plazo.
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
PLAN ESTRATEGICO PARA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
5.1. Presentación de la propuesta

La presente propuesta busca desarrollar un plan estratégico para ser
presentado al nivel directivo de la organización, Destilería El Caimán, C.A.
(DEC), cuyas oficinas administrativas se encuentran en la ciudad de Araure y
la planta en la ciudad de Guanare, estado Portuguesa.
Para lleva a cabo la propuesta se plantea su desarrollo en tres fases: Fase
I, describir la situación actual de la planificación estratégica en DEC; Fase II,
establecer la factibilidad técnica, operativa, económica y social de plan
estratégico; y Fase III, elaboración de la propuesta del plan estratégico que
podrá ser presentado a la junta directiva de DEC para considerar su
implementación.
Durante la Fase I, correspondiente a la determinación la situación actual
de la planificación estratégica, al aplicar el cuestionario (ver Anexo 1), se
90
pudo observar que los resultados arrojaron que 80% de los encuestados o
entrevistados manifestaban desconocer un plan estratégico aplicado a DEC,
siendo consistente con el resultado el desconocimiento de la misión, visión y
objetivos estratégicos en la destilería. Este resultado expresa la necesidad
de plantear un plan estratégico, documentado, coherente y adecuadamente
difundido en la organización, que permita orientar al personal en la
consecución de los objetivos derivados de dicho plan.
5.2. Diagnóstico de la situación

Los resultados arrojados en la Fase de descripción arrojan que solo 20%
de los encuestados o entrevistados (1 persona de 5 en total), conoce lo que
considera es un plan estratégico, mientras que 80% restante desconoce el
plan y sus componentes. Lo que permite indicar que dentro de DEC no
existe coherencia en lo que podría ser un plan estratégico adecuadamente
formulado, que posteriormente sea suficientemente divulgado en los
diferentes niveles de la organización.
También es posible inferir que solo el personal de la alta dirección conoce
la estrategia a implementar en la organización, direccionando al equipo de
trabajo en función de estrategias no escritas o no conocidas oficialmente, lo
que conlleva a desempeños laborales del personal de gerencia media,
supervisorio y operativo, divorciados de la ruta diseñada, que no fue
divulgada por la dirección.
Si bien es cierto lo afirmado por Friend y Zehle (2008) de que “todas las
empresas tienen una estrategia, ya sea esta implicita o explícita” (p.33), es
adecuado afirmar que el hecho de que exista una estrategia implicita no es
axioma para que esta se cumpla a cabalidad sino es comunicada e
internalizada de manera adecuada por el equipo de trabajo.
91
5.3. Fundamentos de la propuesta
Thomson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012), plantean que en un plan
estratégico se ven reflejados la dirección a futuro de la organización, sus
objetivos de negocio y metas de desempeño, así como la estrategia a
implementar. Estos aspectos deben ser adecuadamente documentados para
despues de su aprobación, darlos a conocer a todos los miemrbros de la
organización.
El documento denominado plan estratégico debe contener aspectos
fundamentales, como misión y visión, objetivos estratégicos, análisis externo,
análisis interno, matrices de adecuación y matrices de formulación (David,
2013), mostrando de esta forma los insumos, los procesos de análisis y las
estrategias escogidas durante la fase de elaboración del plan.
El documento muestra los aspectos resaltantes de la planeación
estratégica que permiten formular, implementrar y evaluar decisiones y
propuestas desde un enfoque multidisciplinario en aras de que la
organización alcance sus objetivos (David, 2013). En ese sentido, la
propuesta de planeación estratégica se lleva a cabo mediante cuatro fases, a
saber.
Construcción de la visión, misión y objetivos estratégicos.
Formulación de la estrategia (subdividida en etapas de insumos,
adecuación y decisión).
Implantación.
Evaluación.
La propuesta se enfoca en las dos (2) primeras fases, ya que las fases de
implantación y evaluación corresponden a una decisión de junta directiva de
DEC, fuera del alcance de la investigación.
En la fase de visión, misión y objetivos se plantea a la organización una
serie de interrogantes que le permitan determinar ¿donde está?, qué hace?,
¿hacia dónde desea dirigirse? y ¿qué logros debe plantearse para alcanzar
hasta la situación deseada?
92
En la fase de formulación se busca determinar en primer lugar, las
candiciones externas a las que se enfrenta la organzación y la industria a la
que pertenece considerando su entorno general y su entorno inmediato.
Esto con la finalidad de listar sus oportunidades y amenazas enmarcadas en
los entornos descritos, todo ello evaluando las fuerzas que actuan sobre
ellos: económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, politicas,
legales, gubernamentales, tecnológicas, asi como las fuerzas definidas por la
competencia. Para este análisis se cuenta con diversas técnicas como: la
matriz PEST (evalua los factores politicos, económicos, sociales y
tecnológicos), la matriz EFE (evaluación de factores externos, que considera
lista de oportunidades y amenazas a las cuales se les asigna una
ponderación en función del grado de importancia y una calificación en
función de cómo la organización está enfrentado dichos factores).
Tambien resulta fundamental en esta fase analizar la organización a lo
interno, considerando los aspectos más resaltantes en cuanto a recursos
disponibles y aprovechables, debilidades y fallas, con la finalidad de
garantizar que se cuenta con un diagnóstico adecuado de la empresa como
un todo. En este momento se listan los recursos internos para ser evaluados
mediante la matriz VRIO (valioso, raro, imitable y organización, donde se
define si el recurso evaluado es fuente de desventaja competitiva o ventaja
competitiva sostenible), la matriz EFI (evaluación de factores internos), que al
igual que la matriz EFE en su metodología, se listan las fortalezas y
debilidades, se les asigna una ponderación en función del grado de
importancia y una calificación de acuerdo a cómo la organización está
enfrentado dichos factores).
Continuando con la fase de formulación se procede a la adecuación de los
factores externos con los internos que permitirán generar diferentes
estrategias para su análisis. Para ello se cuenta con la matriz FODA
(fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas), la matriz PEYEA
(posición estratégica y evaluación de la acción), la matriz BCG (Boston
93
consulting group), la matriz IE (interna, externa) y la matriz de estrategia
principal.
Finalmente para cerrar la fase de formulación se procede a la decisión
sobre las estrategias a utilizar, bien sea usando una escala de valores
definidas por el grupo de trabajo, bien sea usando la matriz cuantitativa de
planificación estratégica (MCPE), utilizando niveles de aceptación y atractivo
de las estrategias escogidas para el análisis, que serán luego seleccionadas
para su implementación en función de lo atrayentes que resulten para su
organización.
La fase de implantación de la estrategia sirve para definir presupuestos,
programas, procedimientos y asignación de responsabilidades considerando
las estrategias seleccionadas en la fase anterior. La fase de evaluación
permitirá corregir lo que sea necesario, inclusive el rumbo, debido a lo
cambiante del entorno y, obviamente, del nivel interno de la organización.
5.4. Objetivos de la Propuesta

5.4.1. General
Elaborar un plan estratégico para Destilería El Caimán, C.A., estado
Portuguesa.
5.4.2. Específicos
Dar inducción al equipo gerencial de DEC en las técnicas de análisis
externo e interno para la elaboración de diagnósticos organizacionales.
Documentar los análisis realizados en las diversas reuniones gerenciales
de DEC para la elaboración del plan estratégico.
Dotar al equipo gerencial de DEC de herramientas de selección y
evaluación de estrategias al personal directivo: matriz EFE, matriz VRIO,
matriz EFI, matriz FODA y matriz MCPE.
94
5.5. Justificación de la Propuesta
En vista de los resultados obtenidos en la fase diagnóstico o de
descripción de la situación actual de DEC en lo que respecta a la
planificación estratégica, surge claramente la necesidad de orientar a la
organización en estándarizar el proceso de generación de estrategias con la
participación de los niveles operativos y que sean planteadas en documentos
establecidos para tal fin, para posteriormente someterlo a las aprobaciones
directivas correspondientes, realizar la divulgación necesaria e inicar la
implementación de las propuestas. Con ello se busca generar identificación
y compromiso (engagement) del personal.
5.6. Fases de la Propuesta
Para desarrollar la propuesta de un plan estratégico y en función de lo que
en DEC se realizó, a solicitud de la alta dirección, en referencia a lo práctico
de las herramientas a usar, en franco apego a la disponibilidad del personal
directivo, se plantean las siguientes fases de desarrollo de la propuesta:
Fase de nivelación
Esta fase contempla la inducción al personal gerencial en los conceptos,
técnicas y procedimientos aplicados en la planificación estratégica. Se
indicarán las matrices a usar en el diagnóstico, análisis y selección de
estrategias.
Fase de diagnóstico, análisis y selección de estrategias
Es la fase de formulación de estrategias propiamente dicha, en ella se
realizarán la formulación de misión, visión, objetivos, análisis externos e
internos, adecuación y formulación.
Fase de discusión
Contempla reuniones de evaluación del plan como producto terminado,
con la finalidad de afinar detalles, plantear posibles modificaciones o
actualizaciones de estrategias en caso de que aplique, esto de manera
previa a la impresión del plan definitivo.
95
5.7. Factibilidad de la Propuesta
Cerda citado por Hernández, Fernández y Baptista (2014), indica que el
análisis de factibilidad permite la selección de la propuesta entre diversas
variantes en caso de existir, es donde se determinan las características
técnicas de la operación, se establecen los medios a implementar, se
determinan los costos y se evalúan los recursos disponibles para su uso
óptimo en función de criterios establecidos. Estos autores plantean las
distintas factibilidades listadas a continuación:
Factibilidad técnica – operativa

Comprende la tecnología seleccionada, los elementos humanos,
institucionales y materiales disponibles cuando sean necesarios, así como el
resultado esperado y su evaluación. Para la elaboración de la propuesta se
cuenta con personal suficientemente capacitado en cada una de sus áreas
de influencia organizacional (vicepresidencia, planta, finanzas, compras,
ventas y administración) de DEC. Se cuenta con adecuada información y
medios de acceso a la misma, que permiten desarrollar los aspectos que
sustentan la elaboración del plan estratégico. Las computadoras portátiles,
vídeo beam y sala de reuniones están disponibles para el desarrollo de
reuniones de contacto y discusión.
Factibilidad económica
Se refiere al análisis de los diversos escenarios donde se ejecutará el
proyecto, implicando su viabilidad y rentabilidad. Abarca los gastos que
implica la implantación de la propuesta. Esta se basa en la elaboración de
un plan estratégico, por lo que los costos asociados se basan en los
incurridos hasta la generación del documento contentivo del plan. En la tabla
32 se revelan la lista de actividades y los costos incurridos, así como los
proyectados, considerando como línea base mayo del 2022. El monto
96
indicado en la tabla 32 corresponde a 0,57% del ingreso mensual potencial
de la empresa, por lo que resulta altamente factible incurrir en estos costos
para generar la propuesta del plan estratégico para DEC.
Tabla 32 Estimación de costos para desarrollo de la propuesta de plan

estratégico para DEC.
ACTIVIDAD COSTO ($) OBSERVACION
10 Traslados Planta - Oficina –
110
Planta
56 Horas Hombre en reuniones
de análisis y desarrollo de 1.979,6
propuestas
32 Horas Hombre en análisis,
transcripción y desarrollo de 179,2
documento Plan estratégico
Impresión de propuesta 20
TOTAL COSTOS 2.288,8
Factibilidad social
Se debe establecer el vínculo entre la propuesta y las necesidades e
intereses de la población a quien va dirigida. La elaboración del plan
estratégico permitirá desarrollar metodologías de análisis por parte del
equipo participante en su construcción, a los trabajadores a nivel operativo
sentirse parte de una organización; que considera una gran cantidad de
aspectos en la evaluación de su entorno, genera alternativas estratégicas
para buscar la supervivencia de la organización y la permanencia del
personal en la empresa.
97
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollo de las actividades inherentes al planteamiento de un plan

estratégico para cualquier organización involucra diversos desafíos desde
diferentes aristas, tales como la irrupción en la cultura organizacional
imperante, el convencimiento al equipo de trabajo respecto a esta nueva
modalidad para atacar los retos a confrontar y la disposición para ocupar
cierta cantidad de horas hombre de los líderes de cada departamento para
realizar actividades inherentes al desarrollo del plan estratégico.
Para la presente actividad se resaltan las siguientes conclusiones:
Independientemente del nivel cultura o formativo de los integrantes del

equipo de trabajo, se muestra una claro conocimiento adquirido en lo que
respecta a las herramientas y resultados en la generación de un plan
estratégico.
La participación, convencimiento y motivación de la alta gerencia resulta

fundamental para avanzar en el desarrollo del plan estratégico, ya que
involucra tiempo, esfuerzo y dedicación por parte de sus supervisados para
aportar en las diferentes herramientas utilizadas para generar el plan.
98
La generación de un plan estratégico en una organización pequeña (56
trabajadores), puede desarrollarse sin altos niveles burocráticos debido al
perfil multitareas de los niveles supervisorios de la misma, permitiendo
tiempos cortos de ejecución de la estrategia en caso de aprobarse el plan.
Es posible desarrollar estrategias de manera documentada y usando las

diversas herramientas mostradas en la presente investigación a pesar de
contar con un entorno cambiante, debido a que el desarrollo del plan
estratégico dota al personal de enfoques y métodos de análisis para evaluar
los diverso factores que influyen en el desarrollo de estrategias, inclusive si
se hace necesario modificar el rumbo.
Como recomendación, se tiene:
Realizar actividades de divulgación del plan donde la alta gerencia se vea

involucrada de manera directa, permitiendo a los trabajadores de DEC
comprender la importancia de las estrategias planteadas.
Se debe desarrollar una investigación que permita evaluar el cambio

actitudinal del personal ante la implantación de las estrategias mostradas en
el plan esto con la finalidad de evaluar el impacto en el enfoque de trabajo de
los niveles operativos de la organización.
La junta directiva debe definir el período de revisión del plan estratégico

para ir evaluando los cambios presentados en cortos lapsos de tiempo, sobre
todo en entornos turbulentos como los actuales.
99
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias, F. (2012). El proyecto de Investigación. Introducción a la metodología

científica. Caracas: Episteme, C.A.
Campos, A., & Oviedo, H. (2008). Propiedades piscométricas de una escala:

la consistencia itnerna. Revista de salud pública , 831-839.
Chiavenato, I. (2017). Planeación Estratégica, fundamentos y aplicaciones.

Mexico: Mc Graw- Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: Pearson

Educación.
Dubs, R. (2002). El proyecto factible: una modalidad de investigación.

Sapiens, Revista Universitaria de Investigación , 3 (2).
Friend, G., & Zehle, S. (2008). Como diseñar un Plan de Negocios. Buenos
Aires: Cuatro Media.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M. d. (2014). Metodología de la

investigación. Mexico: Mc Graw Hill Interamericana de editores, S.A. de
C.V.
Jackeline, H. (17 de 08 de 2021). Investigación holística. Recuperado el 20

de 03 de 2022, de investigacionholistica.blogspot.com/2021/08/la-validez-
por-juicio-de-expertos-en.html
Monje, C. (2011). Metodología de la Investigación. Guia Didáctica. Neiva:

Universidad Surcolombiana.
Quiroa, M. (05 de Mayo de 2021). Economipedia. Recuperado el 22 de Enero

de 2022, de https://economipedia.com/definiciones/analisis-vrio.html
100
Ramos , C. (2015). Los Paradigmas de la Investigación Científica. Avances
en Psicología , 9-18.
Sánchez, J. (30 de Junio de 2016). Economipedia. Recuperado el 28 de 02

de 2022, de https://economipedia.com/definiciones/plan-estrategico.html
Thomson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, A. (2012). Administración
Estratégica. Mexico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
DE C.V.
Wheelen, T., & Hunger, J. D. (2007). Administración estratégica y política de

negocio. Mexico: Pearson Educación.
Venezuela 1999. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Gaceta Oficial N° 36.860 (Extraordinaria). Caracas, diciembre 30.
Venezuela 2006. Decreto N° 4.447 Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo,

los trabajadores y las trabajadoras. Gaceta Oficial N° 38.426. Caracas, abril
28.
Venezuela 2007. Decreto N°5.078 Reglamento parcial de la Ley Orgánica de

prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo. Gaceta Oficial N°
38.596. Caracas, enero 03.
Venezuela 2013. Decreto N° 4.430 Reglamento Parcial del Decreto con

Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras, sobre el Tiempo de Trabajo. Gaceta Oficial N° 40.157.
Caracas, abril 30.
101
ANEXOS
102
ANEXO I
INSTRUMENTO UTILIZADO
SITUACION DEL PLAN ESTRATEGICO EN DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
103
INSTRUMENTO
SITUACION DEL PLAN ESTRATEGICO
EN DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
A continuación, se le presentará una serie de preguntas que

pueden ser respondidas marcando con una X en SI, NO, las opciones
que se le presenten u otras opciones que debe especificar.
1.- ¿Conoce usted un documento denominado PLAN

ESTRATEGICO DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A. que haya sido
divulgado?
2.- Indique el medio de divulgación del plan estratégico dentro de

Destilería El Caimán, C.A.:
104
3.- ¿Conoce usted la Visión de Destilería El Caimán, C.A.?
4.- En Caso de ser positiva su respuesta en la pregunta 3 por favor enumere

los aspectos más resaltantes de la Visión:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.- ¿Conoce usted la Misión de Destilería El Caimán, C.A.?
6.- En caso de ser positiva su respuesta en la pregunta 5 por favor enumere

los aspectos más resaltantes de la Misión:
105
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7.- ¿Conoce usted los Objetivos a largo plazo (2 años) de Destilería El

Caimán, C.A.?
8.- En Caso de ser positiva su respuesta en la pregunta 7 por favor mencione

al menos dos (02) objetivos a largo plazo:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9.- ¿Conoce usted los Objetivos a corto plazo (1 año) de Destilería El

Caimán, C.A.?
10.- En Caso de ser positiva su respuesta en la pregunta 9 por favor

mencione al menos dos (02) objetivos a corto plazo:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11.- ¿Conoce usted las estrategias a implementar en el Plan Estratégico de

Destilería El Caimán, C.A.?
106
12.- En Caso de ser positiva su respuesta en la pregunta 11 por favor
mencione al menos dos (02) estrategias a implementar.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ANEXO 2
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
107
108
109
110
111
ANEXO 3
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
112
ANEXO 3. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
KR-20
INDIVIDUO ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4 ITEM 5 ITEM 6 ITEM 7 ITEM 8 ITEM 9 ITEM 10 ITEM 11 ITEM 12 SUMA
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
8 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 10
9 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 8
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
p 1 1 0,9 0,9 1 1 0,9 0,9 0,9 0,9 1 1
q 0 0 0,1 0,1 0 0 0,1 0,1 0,1 0,1 0 0
pq 0 0 0,09 0,09 0 0 0,09 0,09 0,09 0,09 0 0 0,54
VAR 1,82
KR-20 0,77
NOTAS:
SI 0
NO 1
113
114
ANEXO 4
PLAN ESTRATEGICO DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
115
INTRODUCCION
El presente documento denominado PLAN ESTRATÉGICO DE

DESTILERIA EL CAIMAN, C.A. se muestra como resultado de las
actividades desarrolladas con los representantes de los
departamentos de vicepresidencia, recursos humanos, finanzas,
administración, compras, ventas y planta, con amplio y suficiente
conocimiento tanto de del departamento respectivo como de la
organización como un todo.
En dichas actividades se contó con la opinión y el consenso de los

integrantes del equipo de discusión quienes utilizaron las herramientas
de lluvia de ideas, matriz de análisis PEST (factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos), matriz de evaluación externa,
matriz de recursos, matriz VRIO (valioso, raro, imitable, organización),
matriz de evaluación interna, matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenaza), para desarrollar la visión, la misión, los
objetivos a largo plazo y a corto plazo, los factores clave externos y los
factores clave internos; para generar, finalmente, un conjunto de
estrategias que fueron agrupadas y replanteadas completando cuatro
propuestas estratégicas que fueron, posteriormente, evaluadas,
finalmente, mediante la MCPE (matriz cuantitativa de planificación
estratégica).
En esta matriz se muestran las estrategias con su nivel de atractivo

para ser evaluadas definitivamente por la junta directiva de DEC,
quien decidirá la implementación de las estrategias indicadas, total o
parcialmente, para posteriormente diseñar su ejecución y seguimiento.
116
1.- VISION, MISION Y OBJETIVOS
VISION DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL MEJORAMIENTO

CONTINUO DE SUS PROCESOS, SUMINISTRANDO ALCOHOL
ETÍLICO CON CALIDAD ADECUADA PARA SUS CLIENTES
NACIONALES E INTERNACIONALES, RESPETUOSA DEL MEDIO
AMBIENTE, QUE GARANTIZA MÁRGENES DE RENTABILIDAD
PARA SUS ACCIONISTAS, BRINDANDO A NUESTROS
TRABAJADORES POSIBILIDADES DE DESARROLLO Y
CRECIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
MISION DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
PRODUCIR ALCOHOL ETÍLICO POTABLE, DESNATURALIZADO

Y DESHIDRATADO DE ORIGEN VEGETAL, QUE GENERA
PRODUCTOS DE CALIDAD PARA LA INDUSTRIA DEL ALCOHOL Y
ESPECIES ALCOHÓLICAS EN MERCADOS NACIONALES E
INTERNACIONALES USANDO TECNOLOGÍAS TRADICIONALES E
INSPIRADOS EN EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA DE
NUESTRA GENTE, PENSANDO SIEMPRE EN LA INNOVACIÓN Y
PREOCUPÁNDONOS EN CUMPLIR CON LAS NORMAS
NACIONALES QUE APLICAN.
VALORES
En DESTILERIA EL CAIMAN, C.A. nos mueven los siguientes

valores:
- Trabajo en equipo
- Respeto por la gente
- Apoyo en condiciones vulnerables
- Innovación
- Enfocados al cliente
- Tolerancia
- Adaptabilidad
- Responsabilidad
117
OJETIVOS
Objetivos a Largo Plazo: Consideramos un horizonte de dos años
AREA OBJETIVOS
Aumentar el financiamiento de la banca en un 30%

FINANZAS
durante un lapso de dos años.
Incrementar la participación en el mercado

nacional al 3% en un lapso de 2 años.
VENTAS
Recuperar el 50% de la cartera de clientes
tradicionales en dos años.
Incrementar hasta un 30% de la cartera de

COMPRAS
proveedores a crédito.
Establecer un plan de captación y retención de,

RECURSOS
por lo menos, el 95% del talento humano en
HUMANOS
un lapso de dos (02) años.
Estandarizar los procesos operativos de la planta

en el lapso de un año.
PLANTA
Implementar un sistema de gestión bajo la norma
CONVENIN al 2024.
Objetivos a Corto Plazo: Consideramos un horizonte de un año
AREA OBJETIVOS
FINANZAS Elaborar informes financieros totalmente
118
auditables en el ejercicios económico
inmediatamente anterior a la solicitud de
financiamiento.
Mantener movimientos de, al menos, 5 cifras altas

en tres entidades bancarias durante un año.
Participar en, al menos, dos eventos (ferias,

simposios, exposiciones) de alcance
nacional por un año donde puedan
promocionarse los diversos tipos de
VENTAS alcoholes de DEC.
Contactar, al menos, dos clientes tradicionales por

mes durante un año.
Determinar los repuestos, partes y piezas, de alta

rotación para determinar proveedores
claves, en un lapso de seis meses.
COMRAS
Determinar los proveedores que suministren
repuestos de alto valor para catalogarlos
como aquellos que sean claves, en un
lapso de un mes.
RECURSOS Establecer buzón de sugerencias para captar las

HUMANOS opiniones de los trabajadores en lo
correspondiente a satisfacción de
necesidades y expectativas salariales y no
salariales, en un lapso de un mes.
Definir un programa de entrenamiento y

perfeccionamiento laboral para aplicar
semestralmente a los supervisores y
operadores de la planta, en un lapso de seis
meses.
119
Elaborar un manual de remuneración del personal,
tomando en consideración la eficiencia y
eficacia en el desempeño del cargo.
Elaborar un manual de calidad y de producción

con la finalidad de estandarizar las
operaciones para el 2023.
PLANTA
Adecuar los instrumentos de medición y control en

el proceso productivo para finales del 2022.
2.-EVALUACION EXTERNA
Esta fase contempla el análisis de la matriz PEST y la elaboración

de la matriz de evaluación de factores externos (EFE), las cuales
fueron construidas con la participación de los departamentos de
Vicepresidencia, Operaciones, Administración, Compras, Ventas y
Planta.
MATRIZ PEST
Para la elaboración de la Tabla 1 cada participante presenta un

listado de aspectos considerados por cada factor, evaluaron si el
factor es una oportunidad o una amenaza y, con el consenso de todos,
se determina su impacto en el corto plazo (1 año) y/o largo plazo (2
años).
120
Tabla 1
Matriz PEST de DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Luego de elaborada la matriz PEST se procede a determinar la

ponderación de los aspectos evaluados en función de que cada uno
es una oportunidad, alta o baja, o es una amenaza, alta o baja, desde
la perspectiva de la industria donde está incursa la organización, DEC.
Posteriormente, por consenso se da una calificación, considerando la
respuesta de la empresa frente al aspecto evaluado, obteniendo la
Tabla 2.
121
Tabla 2
Matriz EFE de DEC
El equipo de trabajo que participó en la elaboración de las tablas

consideró los factores en base a sus experiencias y criterios,
considerando las experiencias propias del cargo. Esto permitió incluir
aspectos tales como: el cambio de políticas gubernamentales
orientadas a disminuir las regulaciones que en estos momentos
afectan a la gran mayoría de la industria de alcohol y especies
alcohólicas, limitando la capacidad de maniobra de la organización. Se
122
presenta también, de manera marcada, la exoneración al alcohol de
importación que, en estos momentos, inunda el mercado venezolano
con alcohol barato, afectando la competitividad de la empresa. Es
posible que el origen de este alcohol sea ruso, lo que debido al actual
conflicto con Ucrania podría disminuir su presencia en el mercado
venezolano.
La reactivación de los préstamos bancarios a la industria sería una

oportunidad, que se le asignó una ponderación importante, debido a la
disponibilidad de financiamiento para capital de trabajo e inversión,
disminuyendo el uso de capital propio, como ocurre en estos
momentos.
En la industria, competidores como DESTILERÍAS UNIDAS ha

desincorporado la producción de alcohol a partir de cereales,
presentándose esta oportunidad que puede ser aprovechada por DEC,
al esta instalar la tecnología adecuada para dicho proceso. Por otro
lado, se manifiesta igualmente el hecho que la competencia no cuenta
con la producción de alcohol deshidratado, pasando a ser este factor
de preponderancia fundamental para la industria de artes gráfica.
Las amenazas detectadas con mayor ponderación fueron la

escasez de gasoil, como insumo, y de la melaza como materia prima,
ya que es un hecho público, notorio y comunicacional la falla en el
suministro del primero y la competencia de empresas con suficiente
capital –pulmón– financiero que están adquiriendo en estos momentos
melaza para llenar los inventarios, ante la culminación de la zafra 2021
- 2022.
3.-EVALUACION INTERNA
Esta auditoría se realizó considerando la lista de recursos, la matriz

VRIO y la matriz EFI. Estas matrices fueron elaboradas reuniendo al
personal de finanzas, administración, ventas, compras, recursos
humanos, planta y la vicepresidencia.
MATRIZ DE RECURSOS
La lista de recurso se muestra en la Tabla 3, considerando la

opinión de los participantes, en especial de administración, finanzas y
vicepresidencia.
123
Tabla 3
Matriz de recursos de DEC
La matriz de recursos permite pasar lista a aquellos que por rutina o

costumbre no son visualizados adecuadamente, logrando resaltar
aquella condición o instalación que genera fortalezas a la
organización.
MATRIZ VRIO
En la Figura 1 se observa un conjunto de matrices VRIO (valioso,

raro, inimitable, organización) que fueron elaboradas de la siguiente
forma:
1.- En consenso se escogieron los recursos alcohol deshidratado,

recurso humano, alcohol de alambique y ubicación de la planta para
su análisis.
124
2.- Se considera el primer recurso y se realiza la pregunta: ¿Es
valioso? Si la respuesta es no, se detiene el análisis y se le asigna el
tipo de ventaja correspondiente, si la respuesta es sí, se procede a la
siguiente pregunta.
3.- Se realiza la pregunta: ¿es raro? Si la respuesta es no, se

detiene el análisis y se le asigna el tipo de ventaja correspondiente, si
la respuesta es sí, se procede a la siguiente pregunta.
4.- Se realiza la pregunta: ¿es inimitable? Si la respuesta es no, se

detiene el análisis y se le asigna el tipo de ventaja correspondiente, si
la respuesta es sí, se procede a la siguiente pregunta.
5.- Se realiza la pregunta ¿la organización aprovecha ese recurso?

Si la respuesta es no, se detiene el análisis y se le asigna el tipo de
ventaja correspondiente, si la respuesta es sí, se le asigna el tipo de
ventaja correspondiente.
125
Figura 1. Análisis VRIO a recursos de DEC.
El análisis VRIO permitió exponer que el recurso ALCOHOL

DESHIDRATADO genera una ventaja competitiva sostenible, por lo
que resulta ser un recurso fácilmente aprovechable, como se
demuestra en la presente fecha, al ser un proveedor confiable para
EMRPESAS POLAR, así como una herramienta de negociación para
asociaciones en procura de ser potenciales proveedores, al poder ser
empleado como mejorador de gasolina.
En el mismo orden de ideas, el recurso humano luce como una

ventaja competitiva temporal, ya que es posible que otras destilerías
cercanas o no, pudiesen captar nuestro personal ya formado y con
experiencia.,
126
El alcohol de alambique es otro recurso que luce como una ventaja
competitiva temporal, ya que otra destilería podría producir alcohol de
alambique; sin embargo, es posible aprovechar este recurso como
insumo a otras destilerías que pretendan envejecer grandes
cantidades de este alcohol y no cuentan con capacidad de
procesamiento.
La ubicación de la planta es un recurso que genera una ventaja

competitiva sin explotar, ya que, a la fecha de elaboración del
presente plan, no se ha podido concretar el crecimiento y
diversificación de la planta, aprovechando los espacios disponibles y
las hectáreas para disponer de la vinaza (sub producto de la primera
destilación, altamente contaminante) adicional que resultare de la
ampliación.
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Al igual que la matriz EFE, esta se desarrolla mediante la

determinación de una ponderación del 1 al 100 de cada fortaleza y
debilidad seleccionada, en función de la importancia del factor dentro
de la industria donde se desenvuelve DEC y posteriormente se le
asigna una calificación que va de 1 (menos importante) a 2 (más
importante) para las debilidades, así como 3 (menos importante) y 4
(más importante) para las fortalezas. Quedando la matriz EFI como se
muestra en la Tabla 4.
127
Tabla 4
Matriz EFI de DEC
El hecho que la EFI arroje 2,37 de puntuación deja en evidencia

que existen debilidades que no han sido adecuadamente abordadas,
tales como: la baja economía de escala, lo que genera altos costos
fijos. También sale a relucir el deterioro del galpón de envejecimiento,
que pudiese aprovecharse para prestar servicios de envejecimiento de
alcohol o envejecer alcohol propio para ofrecer un producto con alto
valor agregado.
128
4.- ADECUACIÓN
Comprende la fase donde se adecuan los factores externos e

internos para generar estrategias que serán analizadas, evaluadas y
seleccionadas. Esta etapa se lleva a cabo considerando la matriz
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), así como
la MCPE (matriz cuantitativa de planificación estratégica).
La matriz FODA se construye en atención a las oportunidades y

amenazas detectadas en la matriz de evaluación externa y las
fortalezas y debilidades mostradas en la matriz de evaluación interna.
Esto permitirá generar un grupo de estrategias que serán clasificadas
en función de su similitud o coincidencia, generando una reagrupación
más condensada de estrategias a ser evaluadas, posteriormente con
la MCPE.
En la Figura 5 se muestra la matriz FODA generada con el equipo

de trabajo, considerando las opiniones de cada integrante y, en
algunos casos, generando el consenso respectivo.
En la tabla se puede apreciar que se generaron:
- Cuatro (4) estrategias FO, considerando un enfoque agresivo para

aprovechar el dominio de la organización
- Dos (2) estrategas DO, para analizar bajo el enfoque de
mantenimiento o aprovechamiento de potencial.
- Cuatro (4) estrategias FA, que permitan definir acciones defensivas
- Cuatro (4) estrategias DA, donde se generan acciones de blindaje
129
5.- DECISION
El conjunto de estrategias definido en la fase de ADECUACION es

evaluado por el equipo de trabajo para determinar coincidencias,
similitudes, contradicciones y solapamientos y de ese modo poder
depurar un listado que englobe lo esencial de cada una de ellas.
Generando un listado de estrategias que se exponen a continuación,
el cual será usado en la MCPE.
LISTADO DE ESTRATEGIAS DEPURADAS:
1. Producir alcohol deshidratado bajo el esquema de alianza estratégica

con empresas que posean fácil acceso al suministro de gasoil.
2. Gestionar apalancamiento externo para instalar una planta de
procesamiento de cereales y tanques de almacenamiento de producto
terminado para diversificar productos.
3. Ofrecer servicios de almacenamiento de melaza, productos intermedios y
servicio de envejecimiento a competidores o empresas de la industria
aprovechando capacidad ociosa.
4. Importar alcohol de bajo grado para reprocesar.
Estas cuatro estrategias serán evaluadas en la MCPE con la

finalidad de definir el atractivo relativo de cada una de ellas.
Como se observa en la Figura 6, la matriz cuantitativa de

planificación estratégica muestra el atractivo entre cuatro alternativas
evaluadas, resaltando las siguientes en orden descendiente de
atractivo.
130
Figura 5
Matriz FODA de DEC
Fortalezas Debilidades
OBJETIVOS ESTRATEGICOS POCO COMUNICADOS AL
1 CAPACIDA DE PRODUCIR ALCOHOL DESHIDRATADO 1
PERSONAL OPERATIVO
2 FORMACION DE GENERACION DE RELEVO 2 DIFUCULTAD EN OBTENER GASOIL EN EL MERCADO ACTUAL
BAJA ECONOMIA DE ESCALA DEBIDO A LA CAPACIDAD ACTUAL
3 CONOCIMIENTO DEL RLISAEA 3
DE PRODUCCION
EQUIPOS Y PROCESOS QUE PERMITEN FLEXIBILIDAD
4 4 FALTAN EQUIPOS EN LABORATORIO (CROMATOGRAFO)
OPERACIONAL
CAPACIDAD DE ALMACENAR 1.OOO BARRILES PARA CARENCIA DE UNA CULTURA DE COMUNICACIÓN ASERTIVA Y
MATRIZ FODA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A. 5 5
ENVEJECIMIENTO EFICAZ
PERSONAL CON CONOCIMIENTO EN EL PROCESO ESCASES DE RECURSOS PARA ABORDAR ASPECTOS DE
6 6
PRODUCTIVO CON CAPACIDAD ADAPTATIVA SEGURIDAD LABORAL
LIMITACIONES EN TANQUERIAS PARA MANEJAR ALCOHOLES
7 ESPACIO PARA CRECIMIENTO DE LA PLANTA 7
DE DIVERSAS CALIDADES
8 POSIBILIDAD EXPLOTACION DE AGUA DE POZOS 8 DETERIORO DE GALPON DE ALMACENAMIENTO DE BARRILES
POTENCIAL PARA INCREMENTAR USO EFICIENTE DEL AGUA
9 9 CONFIABILIDAD DEL INTERNET EN PLANTA
DE ENFRIAMIENTO
Oportunidades FO DO
(D1, O12): ESTABLECER ALIANZAS CON ORGANIZACIONES
CAMBIO DE POLITICAS GUBERNAMENTALES HACIA LA DISMINUCION DE (F1,O12,O11): ALIANZA CON ORGANIZACIONES CLAVES PARA
1 1 1 ADECADAMENTE POSICIONADAS QUE FACILITEN ACCESO AL
REGULACIONES COMERCIALIZAR ALCOHOL DESHIDRATADO
GASOIL
(F7, O2, O5, O9): MONTAR PLANTA DE PROCESAMIENTO DE (D7, O5): SOLICITUD DE CREDITO BANCARIO PARA BIENES DE
2 ELIMINACION DE EXONERACION ALCOHOL IMPORTADO 2 2
CEREALES PARA PRODUCIR Y COMERCIALIZAR CAPITAL
(F4, F6, O13): ESTABLECER ALIANZAS CON COMPETIDORES
3 INCREMENTO DE INGRESOS DE LA POBLACION 3 DE RENOMBRE PARA OFRECER CAPACIAD INSTALADA Y 3
EXPERIENCIA DE DEC
(F2, O12): FORTALECER UN EQUIPO DE TRABAJO PARA
4 DESACELERACION DE LA TASA DE INFLACION 4 ESTAB LECER UN AD HOC EN INVESTIGACION Y 4
DESARROLLO
5 REACTIVACION DE PRESTAMOS BANCARIOS 5 5
6 FLEXIBILIZACION EN TRANSFERENCIA EN CUENTAS CUSTODIAS 6 6
INCREMENTO DE VENTAS DE ALCOHOL PARA ANTISEPTICO DEBIDO A LA
7 7 7
PERMANENCIA DEL COVID 19
8 TRANSFORMACION DE LA MATRIZ ENERGETICA DE LA EMPRESA 8 8
9 IMPLANTACION DE TECNOLOGIA PARA PROCESAR ALCOHOL DE CEREALES 9 9
10 LA COMPETENCIA NO PUEDE GENERAR ALCOHOL DESHIDRATADO 10 10
POTENCIALIDAD DE USO DE ALCOHOL DESHIDRATADO COMO MEJORADOR DE
11 11 11
COMBUSTIBLE
POSIBILIDAD DE ALIANZA CON ORGANIZACIONES QUE POSEAN MUSCULO FINANCIERO
12 12 12
Y RED DE CONTACTOS ADECUADOS
13 COMPETIDORES FUERTES CON INTERES DE ALIANZA CON DEC 13 13
Amenazas FA DA
(F1, A3): ESTABLECER ALIANZAS CON EMPRESAS (D2, A3): ESTABLECER VINCULOS ESTRATÉGICOS CON EL
1 IMPLANTACION DEL IGTF 1 INTERESADAS EN ALCOHOL DESHIDRATADO QUE CUENTE 1 NIVEL DECISORIO EN LOS ENTES GUBERNAMENTALES
CON SUMINISTRO SEGURO Y CONFIABLE DE GASOIL ENCARGADOS DEL SUMIINISTRO DEL GASOIL
(F4, A8): PLANTEAR DIVERSIFICAR PRODUCTOS
(D7,A8): INCREMENTAR CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO
2 FLEXIBILIZACION DE CONTROL IMPOSITIVO EN PRODUCTOS 2 CONSIDERANOD LA TENDENCIA MARCADA POR LOS 2
QUE PERMITA EL MANEJO DE PRODUCTOS DIVERSOS
LIDERES EN LA INDUSTRIA
(F4, F5, D9): ESTABLECER ALIANZAS ESTRATEGICAS CON LA
COMPETENCIA QUE PERMITA INTERCAMBIAR MELAZA POR (D3,A9): OFRECER EN ALQUILER CAPACIDAD OCIOSA DE
3 ESCASES DE GASOIL 3 3
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE BARRILES Y TANQUES DE MELAZA PARA FLUJO DE CAJA ALTERNO
PROCESAMIENTO DE SUS PRODUCTOS INTERMEDIOS
(F4, A7): IMPORTAR ALCOHOL DE BAJO GRADO PARA (D8, A8): ADECUAR GALPON DE ALMACENAMIENTO DE
4 INCREMENTO DE PAGOS DE IMPUESTOS, SERVICIOS, LEYES Y OTROS 4 4
REPROCESAR BARRILES Y OFRECER SERVICIOS DE ENVEJECIMIENTO
5 DIASPORA DE 6 MILLONES DE VENEZOLANOS 5 5

6 INCRMENTO DE CASOS DE COVID 19 EN EL PERSONAL DE PLANTA 6 6
7 ESCASES DE MELAZA 7 7
8 DIVERSIFICACION DE PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA 8 8
9 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA DE LA COMPETENCIA 9 9
10 DISPONIBILIDAD DE COMBUSTIBLE BARATO DE LA COMPETENCIA 10 10
11 ACUERDOS ESTRATEGICOS DE LA COMPETENCIA CON ENTES GUBERNAMENTALES 11 11
Fuente: Galindez (2022).
131
 El instalar una planta para procesar alcohol de cereales luce como la
opción o estrategia más atractiva, considerando los factores claves
externos e internos evaluados en este proceso.
 En segundo lugar, de atractivo se encuentra la estrategia de producir
alcohol deshidratado mediante alianzas estratégicas con
organizaciones con adecuado acceso al suministro de gasoil, y más
aún si se piensa en el mercado de mejoradores de combustibles para
el parque automotor.
 El importar alcohol de bajo grado para reprocesarlo y darle valor
agregado permitirá independizar la producción de la falta o escases de
la melaza.
 La prestación de servicios de almacenamiento en función de la
capacidad instalada y ociosa ocupa el último lugar en el nivel de
atractivo bajo las premisas evaluadas.
132
Figura 6
Matriz cuantitativa de planificación estratégica de DEC
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
GESTIONAR APALANCAMIENTO EXTERNO OFRECER SERVICIOS DE
PRODUCIR ALCOHOL DESHIDRATADO
PARA INSTALAR PLANTA DE ALMACENAMIENTO DE MELAZA,
BAJO EL ESQUEMA DE ALIANZA
PROCESAMIENTO DE CEREALES Y PRODUCTOS INTERMEDIOS Y SERVICIO IMPORTAR ALCOHOL DE BAJO
FACTORES CLAVES PONDERACION ESTRATEGICA CON EMPRESAS QUE
TANQUES DE ALMACENAMIENTO DE DE ENVEJECIMIENTO A COMPETIDORES O GRADO PARA REPROCESAR.
POSEAN FACIL ACCESO AL
PRODUCTO TERMINADO PARA EMPRESAS DE LA INDUSTRIA
SUMINISTRO DE GASOIL.
DIVERSIFICAR PRODUCTOS. APROVECHANDO CAPACIDAD OCIOSA.
PA CA PA CA PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
CAMBIO DE POLITICAS GUBERNAMENTALES HACIA LA
5,0 3 15,0 2 10,0 2 10,0 3 15,0
DISMINUCION DE REGULACIONES
ELIMINACION DE EXONERACION ALCOHOL IMPORTADO 5,0 4 20,0 3 15,0 1 5,0 2 10,0
INCREMENTO DE INGRESOS DE LA POBLACION 2,5 3 7,5 4 10,0 1 2,5 2 5,0
DESACELERACION DE LA TASA DE INFLACION 2,0 1 2,0 4 8,0 3 6,0 2 4,0
REACTIVACION DE PRESTAMOS BANCARIOS 2,0 1 2,0 4 8,0 2 4,0 3 6,0
FLEXIBILIZACION EN TRANSFERENCIA EN CUENTAS
2,5 2 5,0 1 2,5 3 7,5 4 10,0
CUSTODIAS
INCREMENTO DE VENTAS DE ALCOHOL PARA
4,0 1 4,0 3 12,0 2 8,0 4 16,0
ANTISEPTICO DEBIDO A LA PERMANENCIA DEL COVID 19
TRANSFORMACION DE LA MATRIZ ENERGETICA DE LA
2,5 3 7,5 4 10,0 2 5,0 1 2,5
EMPRESA
IMPLANTACION DE TECNOLOGIA PARA PROCESAR
4,0 3 12,0 4 16,0 1 4,0 2 8,0
ALCOHOL DE CEREALES
LA COMPETENCIA NO PUEDE GENERAR ALCOHOL
5,0 4 20,0 3 15,0 1 5,0 2 10,0
DESHIDRATADO
POTENCIALIDAD DE USO DE ALCOHOL DESHIDRATADO
6,0 4 24,0 3 18,0 1 6,0 2 12,0
COMO MEJORADOR DE COMBUSTIBLE
POSIBILIDAD DE ALIANZA CON ORGANIZACIONES QUE
POSEAN MUSCULO FINANCIERO Y RED DE CONTACTOS 6,0 4 24,0 3 18,0 2 12,0 1 6,0
ADECUADOS
COMPETIDORES FUERTES CON INTERES DE ALIANZA
2,5 4 10,0 3 7,5 2 5,0 1 2,5
CON DEC
Figura 6
Matriz cuantitativa de planificación estratégica de DEC (continación).
AMENAZAS
IMPLANTACION DEL IGTF 2,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
FLEXIBILIZACION DE CONTROL IMPOSITIVO EN
3,0 4 12,0 2 6,0 1 3,0 3 9,0
PRODUCTOS
ESCASES DE GASOIL 12,0 4 48,0 3 36,0 2 24,0 1 12,0
INCREMENTO DE PAGOS DE IMPUESTOS, SERVICIOS,
3,5 4 14,0 3 10,5 1 3,5 2 7,0
LEYES Y OTROS
DIASPORA DE 6 MILLONES DE VENEZOLANOS 3,0 3 9,0 1 3,0 4 12,0 2 6,0
INCRMENTO DE CASOS DE COVID 19 EN EL PERSONAL
2,0 1 2,0 4 8,0 3 6,0 2 4,0
DE PLANTA
ESCASES DE MELAZA 8,0 3 24,0 2 16,0 1 8,0 4 32,0
DIVERSIFICACION DE PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA 5,0 1 5,0 4 20,0 2 10,0 3 15,0
DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA DE LA COMPETENCIA 5,0 2 10,0 1 5,0 4 20,0 3 15,0

DISPONIBILIDAD DE COMBUSTIBLE BARATO DE LA
5,0 4 20,0 1 5,0 3 15,0 2 10,0
COMPETENCIA
ACUERDOS ESTRATEGICOS DE LA COMPETENCIA CON
2,0 3 6,0 2 4,0 4 8,0 1 2,0
ENTES GUBERNAMENTALES
TOTAL 100,0
Figura 6
FORTALEZAS
CAPACIDA DE PRODUCIR ALCOHOL DESHIDRATADO 10,0 4 40,0 3 30,0 1 10,0 2 20,0
FORMACION DE GENERACION DE RELEVO 5,0 1 5,0 4 20,0 1 5,0 2 10,0
CONOCIMIENTO DEL RLISAEA 5,0 3 15,0 4 20,0 1 5,0 2 10,0
EQUIPOS Y PROCESOS QUE PERMITEN FLEXIBILIDAD
5,0 1 5,0 3 15,0 4 20,0 2 10,0
OPERACIONAL
CAPACIDAD DE ALMACENAR 1.OOO BARRILES PARA
4,0 1 4,0 3 12,0 4 16,0 2 8,0
ENVEJECIMIENTO
PERSONAL CON CONOCIMIENTO EN EL PROCESO
6,0 3 18,0 4 24,0 1 6,0 2 12,0
PRODUCTIVO CON CAPACIDAD ADAPTATIVA
ESPACIO PARA CRECIMIENTO DE LA PLANTA 5,0 2 10,0 4 20,0 3 15,0 1 5,0
POSIBILIDAD EXPLOTACION DE AGUA DE POZOS 5,0 2 10,0 4 20,0 3 15,0 2 10,0
TORRES DE ENFRIAMIENTO PARA INSTALAR 4,0 3 12,0 4 16,0 1 4,0 2 8,0
Figura 6
DEBILIDADES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS POCO COMUNICADOS AL
6,0 3 18,0 4 24,0 1 6,0 2 12,0
PERSONAL OPERATIVO
DIFUCULTAD EN OBTENER GASOIL EN EL MERCADO
12,0 4 48,0 3 36,0 1 12,0 2 24,0
ACTUAL
BAJA ECONOMIA DE ESCALA 6,0 4 24,0 2 12,0 3 18,0 1 6,0
FALTAN EQUIPOS EN LABORATORIO (CROMATOGRAFO) 3,0 1 3,0 4 12,0 2 6,0 3 9,0
CARENCIA DE UNA CULTURA DE COMUNICACIÓN
3,0 3 9,0 4 12,0 1 3,0 2 6,0
ASERTIVA Y EFICAZ
ESCASES DE RECURSOS PARA ABORDAR ASPECTOS
3,0 4 12,0 3 9,0 1 3,0 2 6,0
DE SEGURIDAD LABORAL
LIMITACIONES EN TANQUERIAS PARA MANEJAR
6,0 3 18,0 4 24,0 2 12,0 1 6,0
ALCOHOLES DE DIVERSAS CALIDADES
DETERIORO DE GALPON DE ALMACENAMIENTO DE BARRILES 6,0 1 6,0 3 18,0 4 24,0 2 12,0
CONFIABILIDAD DEL INTERNET EN PLANTA 6,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
CALIFICACION TOTAL DEL ATRACTIVO (CTA) 100,0 5,6 5,9 3,7 3,9
Se somete a consideración de la junta directiva de DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.
el análisis de las estrategias planteadas para la toma de decisiones respectiva, lo
que generará la implementación de la estrategia, donde se plantearán los
recursos, la organización, el presupuesto y el control de la(s) estrategia(s)
seleccionadas.
ANEXO 5
RESPUESTA DE LA JUNTA DIRECTIVA DE DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.

Trabajo de Grado6

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo de Grado6

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

61(Carlos, 2015)(Kuordi, 2008) (Friend & Zehle, 2008)

PLAN ESTRATEGICO PARA LA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

AUTOR: Wilfredo Galíndez Calles

TUTOR: Amaire Mora Guerrero

ACARIGUA, JULIO 2022

PLAN ESTRATEGICO PARA LA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

AUTOR: MSc. Wilfredo Galíndez Calles

Acarigua, julio 2022

En esta etapa quiero agradecer a todas aquellas personas que

Como siempre a Dios por permitirme esta experiencia.

A mi familia apoyándome en todo lo que emprendo.

A mis compañeros de trabajo: Ing. Manuel Yépez, Misbelis, Elena,

A la Profesora Dra. Doralisa Rangel, usted me dio la oportunidad para

Al Profesor Dr. Juan Perdomo, por su apoyo desinteresado y disponer de

A la Profesora MSc. Mónica Encinozo, por su enseñanza en aula y sus

Al Profesor Dr. Alberto Cadevilla, por permitirnos creer en el postgrado en

A mi tutora, Profesora Dra. Amaire Mora, por enseñarme que en las

PLAN ESTRATEGICO PARA DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

AUTOR: Wilfredo Galíndez Calles

En tiempos turbulentos es cuando el equipo de trabajo de una organización

Palabras claves: Planificación estratégica, Plan estratégico, visión, misión,

ESTRATEGIC PLAN FOR DESTILERIA EL CAIMAN, C.A.,

AUTHOR: Wilfredo Galíndez Calles

In turbulent times is when the work team of an organization must be more

Keywords: Strategic planning, Strategic plan, vision, mission, objectives,

Hablar de planificación estratégica en tiempos tan cambiantes y con

Planificar de manera estratégica es pensar a mediano – largo plazo

Durante el camino transitado en el desarrollo del plan estratégico se

En la presente investigación se pretende desarrollar un plan estratégico,

El capítulo IV corresponde al análisis e interpretación de los resultados

1.1. Planteamiento del problema

En Destilería El Caimán, C.A. (DEC) del estado Portuguesa se produce

La manera en que se lleva a cabo la administración

En razón de lo anterior surge la necesidad de establecer un marco

Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general

Proponer un plan estratégico para Destilería El Caimán, C.A., estado

1.2.2. Objetivos específicos

Describir la situación actual de la planificación estratégica en Destilería El

1.3. Justificación de la investigación

La presente investigación pretende un plan estratégico que permita

2.1. Antecedentes de la investigación

Ortega, Vizcaíno, Carroll y Fernández de Castro (2018) en su artículo para

2.2.1. Definiendo la planeación estratégica

Es de vital importancia definir lo correspondiente a planeación estratégica

En otro orden de ideas, un plan estratégico no es infalible, pero si es una

la estrategia planteada debe contar con los siguientes

Al considerar que las estrategias posean los atributos mencionados con

Figura 1. Modelo para la elaboración de plan estratégico

2.2.2. Misión, Visión, Objetivos

Al tener la visión y misión claras se procede a desarrollar los objetivos a

El marco temporal para la implementación de

Los objetivos estratégicos definen por tanto el escenario deseable de la

La formulación de la estrategia contempla diversas herramientas que

Esta etapa implica identificar las oportunidades y

La orientación que David ofrece sobre la etapa de formulación es clara,

Las fortalezas y debilidades internas junto con las

Se debe por tanto evaluar externamente e internamente la organización

En la etapa de formulación se establecen las etapas de insumos,

Para el desarrollo de la formulación de la estrategia se inicia con la etapa I

En referencia a la organización de estudio, se evalúan las condiciones

Figura 2. Relación entre la organización y las fuerzas externas claves.