Revista Estudios Gerenciales y de Las Organizaciones: Volumen 2. Numero 4. Julio-Diciembre 2018

Revista Estudios
Gerenciales y de las
Organizaciones
ISSN 1317–3337
Volumen 2. Numero 4. Julio–Diciembre 2018
Órgano de divulgación científica del Centro de Investigación y desarrollo de la

pequeña y mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo
REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES
Y DE LAS ORGANIZACIONES
Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones
Año 2018 / Volumen 2 / Número. 4. Julio-Diciembre 2018.
Publicación Semestral
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
© CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA Y LA MICROEMPRESA DEL ESTADO CARABOBO, FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
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ISSN: 1317-3337
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del conocimiento científico de la Administración y Gerencia vinculada a las ciencias
sociales, ciencias políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas, empresariales
y de ingeniería industrial con énfasis en los problemas de creación de empresas,
emprendimiento y desarrollo de negocios, lo cual supone una perspectiva de inter y
transdisciplinariedad, editada por la Universidad de Carabobo, y bajo la responsabilidad
del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la
Microempresa del Estado Carabobo; adscrito a la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la institución editora. La revista atiende a la originalidad y calidad de sus
publicaciones, por lo que los artículos publicados se someten a arbitraje doble ciego.
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Índice
Contenido
Editorial 287
Miguel Mujica Areurma y Neyda Ibañez de Castillo
ARTÍCULO ORIGINAL/ ORIGINAL ARTICLE
Modelo integrador de las capacidades dinámicas en las
organizaciones 291
Model integrating dynamic capabilities in organizations
Miranda Torrez, Julián
Descripción del control interno en las pequeñas empresas

ubicadas en el circuito universitario de la ciudad de Chihuahu 309
Description of internal control in small businesses located in the
university circuit of the city of Chihuahua
Nájera Zúñiga, Georgina; Araiza Romero, Laura Olivia y Velázquez
Pérez, Francisco Cervando
Las tecnologías de información y comunicación en el régimen de

incorporación fiscal: caso Actopan, Hidalgo 327
Information and communication technologies as part of the tax
incorporation scheme: the case of Actopan, Hidalgo
Hernández Gómez, Diana; Blancas Olvera, Zoraida: y Monrroy
Estrada, Blanca
Contextualización de las perspectivas del cuadro de mando

integral para la unidad de auditoría interna de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador 347
Contextualization of the perspectives of the comprehensive dashboard
for the internal audit unit of the Libertador Experimental Pedagogical
University
Sánchez, Lisette
Construcción teórica del sistema gerencial de la captación del

talento humano en la institución policial venezolana localizada en
el estado Carabobo 365
Theoretical construction of the management system for the capture of
human talent in the venezuelan police institution located in the
Carabobo state
Arrieche, Leydi
El balance social desde la perspectiva holopragmática: 379
Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. 2018. 2(4). ISSN: 1317-3337 207
Índice
herramienta para la gerencia responsable del agro venezolano

The social balance from the holopragmatic perspective: tool for
responsible management of venezuelan agro
Mora Guerrero, Amaire Josefina
Estrategias de mercadotecnia para incrementar las ventas de los

productos de una pequeña empresa comercializadora 399
Marketing strategies to increase sales of the products of a small
marketing company
Gutiérrez Alva, Elías Eduardo; Santamaría Mendoza, Elizabeth; y
Ramírez Carmona, Natalie
ARTÍCULO DE REFLEXIÓN / REFLECTION ARTICLE
Los paradigmas de la administración y su influencia sobre la

gestión de control en empresas de manufactura 423
The paradigms of the administration and its influence on control
management in manufacture companies
Pinto Ojeda, Víctor Hugo
Políticas de publicación-Normas para los autores 447

Normas e instrumento para los árbitros 463
Publication policy-Standars for authors 467
Rules and tools for referees 483
Acuerdo de publicación / Journal publishing agreement 487
208 Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. 2018. 2(4). ISSN: 1317-3337
Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones.
Volumen 2, Número 4. Julio-Diciembre 2018
ISSN: 1317-3337
EDITORIAL
A la Academia, a la empresa y a la Sociedad, presentamos el volumen 2, Número 4 del

año 2018, de la revista científica y arbitrada Estudios Gerenciales y de las
Organizaciones, y con ello, seguimos propiciando la libre expresión, confrontación y
deconstrucción del pensamiento administrativo y gerencial, a través de la discusión y
exposición de los resultados de Investigaciones en el campo de la Administración y
Gerencia, contextualizadas en América Latina dentro de un escenario dual actual de lo
local y lo global.
Tal como venimos diciendo, la Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones,

cumple su misión de impulsor, de la difusión de las discusiones, sobre los principios de
la tolerancia en la diversidad y complejidad del pensamiento y centradas en la
promoción del cambio epistémico y paradigmático en las Ciencias Gerenciales y
Administrativas y en los estudios de las Organizaciones.
Así la revista, apoya de manera neutralmente objetiva, sin parcialización de criterios, el

esfuerzo de los Investigadores en el Campo Académico como del Empresarial e
Instituciones, como actores de las cinco hélices (Universidad-Empresa-Estado-
Sociedad Civil-Medio ambiente), para una discusión dialógica permanente en aras de
una idónea sustentabilidad social, económica, mediambiental y cultural.
Nos complace que en esta edición, también nos sigan acompañando en calidad de
editores invitados, la Dra. Carmen Patricia Jimenez Terrazas y, el Dr. Luis Villalobos
Álvarez, Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. La Dra.
Carmen Patricia Jiménez Terrazas, Docente - investigadora del Departamento de
Ciencias Administrativas y Coordinadora del Programa Doctoral en Ciencias
Administrativas de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Estado de Chihuahua,
México.
Este segundo número del año 2018, mantiene el intercambio existente, mediante el
Convenio institucional entre la Universidad de Carabobo y la Universidad Autónoma de
Editorial
Ciudad Juárez; asimismo contribuyen investigadores de las siguientes Universidades

mexicanas: Universidad Autónoma del Estado de México y Universidad Politécnica del
Valle de Toluca; Universidad Politécnica de Francisco I. Madero, Hidalgo; Universidad
Autónoma de Chihuahua, Universidad Autónoma de Guerrero; así como la
colaboración de investigadores de nuestra venezolana centenaria Universidad de
Carabobo y de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora, Venezuela.
Sobre nuestros editores invitados: la Dra. Jiménez se ha destacado como líder

investigadora con visión latinoamericana de emprendedora intelectual, creadora y
promotora de espacios de generación y aplicación de conocimiento desde la
perspectiva de la Administración para el desarrollo, la sustentabilidad y la creación de
hiper redes científicas colaborativas en el campo de la Administración y la Gerencia.
Igualmente, el Dr. Luis Villalobos es Responsable de la Academia Transversal de

Emprendimiento y de la Oficina de Desarrollo Empresarial (Incubadora de Empresas)
de dicha Universidad, ubicada en Ciudad Juárez, México. El Dr. Villalobos Álvarez, es
Miembro Invitado permanente del CIDPyMESmicro y además Miembro del Consejo
Editorial de esta revista.
Estas interacciones e intercambios con nuestras redes colaborativas del conocimiento

forman parte de las actividades expresadas en los enunciados estratégicos de las
Líneas de investigación, adscritas al Centro de Investigación y Desarrollo de la
Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo
(CIDPyMESMicro), siendo éste la Sede de la Revista. El CIDPyMESMicro está
conformado por Docentes-Investigadores, empresarios-investigadores y estudiantes,
en sus propósitos, también estratégicos de establecer conexiones en redes de
investigación Inter-universidades haciéndose presente a través de los valiosos aportes
de los investigadores de instituciones tanto nacionales como internacionales, como es
el caso de este número de la revista y de las ediciones precedentes.
Los numeros de la revista, presentan al menos cuarenta por ciento del total en artículos
originales. En este orden los artículos, se inicia con Miranda, J. haciendo la propuesta
Editorial
.
de una nueva conceptualización de las capacidades dinámicas como insumo de un
modelo integrador desde la perspectiva de la teoría de las organizaciones y de la
administración estratégica.
Luego, se presenta la investigación de Nájera, G.; Araiza, L.; y Velásquez, F. ., los

cuales describen el Control Interno en las pequeñas empresas ubicadas en el Circuito
Universitario de la ciudad de Chihuahua.
Seguido por Hernández D.; Blancas Z.; y Monrroy B., quienes se avocan a investigar
si las PyMEs que tributan en el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF) del municipio de
Actopan, Hidalgo, cuentan con la infraestructura y el conocimiento en el uso obligatorio
de las Tecnologías de información y comunicación para el RIF e identificar la
percepción de éstos contribuyentes en los beneficios de su implementación.
Luego Sánchez, L., realiza una contextualización de las perspectivas del cuadro de
mando integral para la Unidad de Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador –UPEL-, ubicada en Maracay, Estado Aragua, Venezuela.
A continuación se presenta la investigación de Arrieche, L., quien analiza la

construcción teórica del sistema gerencial de la Captación del talento Humano en la
institución policial venezolana localizada en el estado Carabobo.
Prosigue con Mora, A., busca explicar los fundamentos teórico-metodológicos de un

balance social holopragmático y su influjo en la gerencia responsable y el mejoramiento
continuo del Agro Venezolano..
Por su parte, Gutiérrez, E.; Alva; Santamaría, E., y Ramírez, N., quienes en su
investigación proponen estrategias de mercadotecnia para incrementar las ventas de
los productos que oferta una empresa comercializadora para un período determinado
Editorial
Por último, el artículo de reflexión de Pinto, V., con un estudio interpretativo de los
paradigmas de la administración y su influencia en la gestión de control de las
organizaciones.
De esta forma, hemos presentado los trabajos, que fueron organizados tanto por el
CIDPyMESMicro, como también por la Red en Estudios Económico Administrativos,
conformada por La Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, a través de su
Departamento de Ciencias Administrativas adscrito al Instituto de Ciencias Sociales y
Administración; la Universidad Autónoma del Estado de México, a través del Doctorado
en Ciencias Económico Administrativas de la Facultad de Contaduría y Administración
y de la Facultad de Economía; y enviados a esta revista para su correspondiente
arbitraje.
Todos los trabajos fueron sometidos a un arbitraje externo a la Universidad de

Carabobo, y de reconocidos estudiosos en el área. El arbitraje forma parte de nuestra
cultura corporativa como equipo de investigadores, donde es clave la crítica y la
autocrítica de los resultados de las investigaciones propias y las producidas en alianza
con nuestros pares, como en este caso.
Agradecimiento a los Miembros del Comité Técnico Ejecutivo y a todos los Miembros
del Consejo Administrativo del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro), a sus
árbitros externos, a los autores de los artículos de este numero, y a nuestros
investigadores.
Dr. Miguel Mujica Areurma y Dra. Neyda Ibañez

Editores de la revista
ARTÍCULO ORIGINAL
ISSN: 1317-3337
MODELO INTEGRADOR DE LAS CAPACIDADES

DINÁMICAS EN LAS ORGANIZACIONES
MODEL INTEGRATING DYNAMIC CAPABILITIES IN ORGANIZATIONS
Miranda Torrez, Julián1
RESUMEN
El objetivo del estudio es proponer una nueva conceptualización de capacidades dinámicas como insumo
de un modelo integrador, fundamentado en la teoría de las contingencias y en la perspectiva basada en
los recursos, esto conlleva, a su vez, a analizar las capacidades dinámicas desde la perspectiva de la
teoría de las organizaciones y de la administración estratégica. Metodológicamente se realizó un análisis
y crítica de los documentos publicados sobre el tema, inicialmente se conformó una población de 360
artículos sobre capacidades dinámicas, de los cuales se seleccionaron 50 documentos directamente
relacionados con la conceptualización del constructo y, su aplicación en las organizaciones. Entre los
principales resultados está la propuesta de un nuevo modelo teórico que relaciona los constructos
siguientes: 1) las capacidades dinámicas, 2) aplicaciones en las organizaciones y 3) los factores que
inciden en la implementación de las capacidades dinámicas en las organizaciones. Se concluye con
la propuesta de una nueva definición de capacidades dinámicas, la cual se establece como: las
estrategias, las acciones y los procesos dinámicos que planea e implementa la organización como
respuesta al dinamismo del entorno. Este nuevo concepto se diseñó bajo una perspectiva estratégica,
como una solución a la dispersión del concepto planteado por los autores.
Palabras clave: estrategias, capacidades dinámicas, factores, aplicaciones.
ABSTRACT
The objective of the study is to propose a new conceptualization of dynamic capacities as an input to an
integrating model, based on contingency theory and a resource-based perspective, which in turn leads to
analyzing dynamic capacities from the perspective of organization theory and strategic management.
Methodologically, an analysis and criticism of the documents published on the subject was carried out.
Initially, a population of 360 articles on dynamic capacities was formed, from which 50 documents directly
related to the conceptualization of the construct. Among the main results is the proposal of a new
theoretical model that relates the following constructs: 1) dynamic capacities, 2) applications in
organizations and 3) the factors that affect the implementation of dynamic capacities in organizations. It
concludes with the proposal of a new definition of dynamic capacities, which is established as: the
strategies, actions and dynamic processes that the organization plans and implements in response to the
dynamism of the environment. This new concept was designed from a strategic perspective, as a solution
to the dispersion of the concept proposed by the authors.
Keywords: strategies, dynamic capacities, factors, applications.
JEL: M110, M150
Recibido: 19 de enero de 2018 Aceptado: 25 de marzo de 2018
1
Investigador de la Universidad Autónoma de Guerrero, Acapulco, Guerrero, México. julianmt4@gmail.com
Miranda, J. (2018). Modelo integrador de las capacidades dinámicas en las organizaciones. 291
Revista de estudios gerenciales y de las organizaciones. 2018, 2(4), 291-308.
Modelo integrador de las capacidades dinámicas en las organizaciones
INTRODUCCIÓN
La perspectiva de las capacidades dinámicas actualmente es un tema central en la

administración estratégica, tiene su influencia en la investigación teórica e
empírica en estudios de las estrategias, ventaja competitiva, desempeño, creación de
valor en las organizaciones, entre otros temas. A pesar de su importancia adquirida, el
constructo está en proceso de construcción teórica y empírica, a nivel teórico la
conceptualización del constructo tiende a una dispersión, ya que se utiliza
diversos términos para definirlo, los autores se refieren como habilidades,
procesos, capacidades y rutinas, estos términos crean una confusión al
investigador que las utiliza, ya que no están sustentados en una teoría.
En los documentos analizados también se observó una dispersión de los factores que
inciden en este constructo y de las aplicaciones en las organizaciones. Frente a esta
situación, planteamos las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los fundamentos
teóricos en el que se sustenta la perspectiva de las capacidades dinámicas? ¿Cuál es
la definición de este constructo que resuelva el problema de la dispersión? ¿Qué
capacidades dinámicas están implementando las organizaciones? ¿Qué factores
inciden en la conceptualización de este constructo?
El objetivo central de esta investigación es dar respuesta a las interrogantes planteadas

y proponer un modelo que integre estos aspectos con el propósito de apoyar el
desarrollo del conocimiento teórico y empírico sobre este constructo, desde las
perspectivas de la teoría de las organizaciones y de la administración estratégica.
El documento se desarrollará en los siguientes apartados. En la primera parte,

presentaremos una síntesis de las teorías en la que se sustenta la perspectiva de las
capacidades dinámicas. En la segunda parte, propondremos una definición del
constructo desde una perspectiva de la administración estratégica.
En la tercera, presentaremos una síntesis de las aplicaciones de este constructo en

las organizaciones y los factores que inciden en el mismo. Se finalizará el documento
presentando las conclusiones y las temáticas que se podrían abordar en el futuro en
Miranda, J.
la realización de investigaciones, a fin de desarrollar conocimientos teóricos y empíricos

sobre el tema.
EJE TEÓRICO
En la revisión exhaustiva de la literatura sobre capacidades dinámicas nos permitió

identificar dos principales teorías en la que se fundamenta este constructo: La
perspectiva basada en los recursos y la teoría de la contingencia. La perspectiva
basada en los recursos Barney (1997); (Denford) 2013, se origina en los trabajos de
Perose (1959). Gupta (2014) plantea que: las organizaciones están integradas por
recursos y capacidades. Los recursos son definidos como el conjunto de
conocimientos, activos físicos, capital humano, y otros factores tangibles e intangibles
que las organizaciones poseen y controlan para producir productos y servicios, con los
objetivos de lograr ventaja competitiva en el largo plazo, crear valor para los
participantes externos e internos de la organización y obtener altos desempeños
económicos; utilizando los diversos recursos evaluables, raros, difíciles de imitar y
no sustituibles, disponibles en la organización y en el entorno Peteraf (1993); Gupta
(2014).
Una de las criticas principales a esta perspectiva resaltan que es esencialmente

estática ya que no toma en cuenta el dinamismo del entorno, el cual tienen un
impacto creando cambios en las características de los recursos (evaluables,
raros, imperfectamente imitable, y no sustituible). La perspectiva de las capacidades
dinámicas es una extensión de la teoría basada en los recursos compartiendo
sus supuestos, esta perspectiva se enfoca en la capacidad de una organización de
enfrentar al dinamismo del entorno, realizando cambios importantes modificando o
transformando sus recursos, capacidades, modelo de negocios, con el objetivo de
lograr un ajuste estratégico de la organización con el entorno Ambrosini y Bowman
(2009). La teoría de la contingencia Hatch (1997); Lawrence y Lorsch (1967) plantea la
relación de la organización con el entorno, resalta la adaptación o el ajuste estratégico
entre ambos, a fin de mantener su existencia y su desarrollo futuro Volberda, Weerdt,
Verwaall, Stienstra y Verdu (2012), es decir, que la organización debe responder al
dinamismo del entorno, implementando cambios estratégicos para sobrevivir y

prosperar en un entorno contingente, como también, cambios que impulsen futuros
desarrollos del entorno Kim y Mauborgne (1997).
El concepto de ajuste también implica congruencia de los recursos, de las capacidades

y las competencias de la organización con las condiciones cambiantes del entorno,
implica un alineamiento de la organización con las demandas externas Kor y Mesco
(2012); su éxito depende del ajuste estratégico, por lo que, la relación de la
organización con su entorno es contingente. El ajuste estratégico es un concepto
central en la teoría de la contingencia, en la ecología poblacional, en la teoría de
las organizaciones y en la administración estratégica Wilden, Gudergan, Nielsen y Ling,
(2013). El concepto ajuste también implica congruencia del diseño organizacional
(tecnología, estructura y cultura), las estrategias con las demandas del entorno, es
decir, una congruencia de las variables del entorno con las variables internas de la
organización, resaltándose las estrategias y las acciones, como los factores claves
para el asuste estratégico entre estos factores.
En síntesis, la perspectiva basada en los recursos y las capacidades resalta que las
organizaciones utilizan estos insumos para lograr y mantener ventaja competitiva; la
teoría de la contingencia resalta el ajuste estratégico entre la organización y el
entorno dinámico. Por lo tanto, tomando en cuenta ambas teorías, se resalta que las
capacidades dinámicas son los factores principales que apoyan a la organización a
lograr un ajuste dinámico con el dinamismo del entorno, teniendo como resultados
altos desempeños y ventaja competitiva sustentable Rashidirad, Soltary y Salimian,
(2014).
METODOLOGÍA
Se aplicó una metodología de análisis documental. Se realizó un análisis y crítica de

los documentos publicados sobre el tema, inicialmente se conformó una población de
360 artículos sobre capacidades dinámicas, de los cuales se seleccionaron 50
documentos directamente relacionados con la conceptualización del
Miranda, J.
constructo, su aplicación en las organizaciones y los factores que inciden en la

implementación en las organizaciones.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El concepto de capacidades dinámicas inicialmente fue propuesto por Teece, Pisano y

Shuen (1997), posteriormente ha sido estudiado por diferentes autores. Barreto
(2010), se enfocó en definir y clasificar la amplitud del concepto; Ambrosini y Bowman
et al. (2009) trazaron el desarrollo histórico del concepto, identificaron algunos de sus
supuestos fundamentales. Di Stefano, Peteraf y Verona (2010) realizaron un análisis de
co-citación para explorar la estructura del dominio de la investigación de este tema, a
fin de lograr un mejor entendimiento de sus orígenes del concepto, estado actual y
desarrollo futuro por medio de la investigación; Peteraf, Stefano y Verona (2013)
utilizaron la técnica de medición bibliográfica para analizar a los autores más citados
sobre el concepto Vogel y Guttel (2013). La aportación de estos autores al desarrollo
del concepto fue parcial, ya que no proponen una definición integral, utilizaron
diferentes términos y enfoques para definir este constructo, como se muestra en la
tabla 1.
Tabla 1. Definiciones de capacidades dinámicas

Autores Definiciones de capacidades dinámicas
Teece, Pisano La habilidad de la organización para integrar, construir y reconfigurar
y competencias internas y externas para dirigir rápidamente a los entornos
Shuen (1997) cambiantes.
El subconjunto de competencias /capacidades, las cuales permiten a la
Helfat (1997) organización crear nuevos productos y procesos como respuesta a las
circunstancias cambiantes del mercado.
Collins (1994) La capacidad para desarrollar e innovar más rápidamente.
Las capacidades dinámicas son complejos procesos organizacionales de alto
Vivas (2005) nivel, las cuales proporcionan las condiciones adecuadas para la modificación y
renovación de los activos de la organización
Las rutinas organizacionales y estratégicas por las cuales la organización logra
Eisenhard
nuevas configuraciones de recursos como emerge el mercado, crece, se satura
y Martin (2000)
y declina.
Capacidades orientadas al cambio, que ayudan a las organizaciones reutilizar y
Zahra y
reconfigurar sus bases de recursos para cumplir con las demandas de los
George (2002)
clientes y enfrentar las estrategias de la competencia.
Capacidades que operan para extender, modificar o crear las capacidades
Winter (2003)
ordinarias.
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 1 se observa que los autores utilizaron diferentes términos para

conceptualizar capacidades dinámicas, sus propuestas dispersaron su significado,
elevando el nivel de abstracción y complejidad del constructo Dierickx y Cool, (1989),
esta situación, dificultó la operacionalización de las dimensiones y sus variables de
medición en las investigaciones empíricas.
Frente a esta situación, se propone la siguiente definición del constructo desde una
dimensión estratégica Krzakiewicz y Cyfert (2014): Las capacidades dinámicas son las
estrategias, acciones y procesos dinámicos que las organizaciones planean e
implementan para facilitar un ajuste estratégico con el dinamismo del entorno Wang
( 2016), a fin de lograr ventaja competitiva Schilke (2014), alto desempeño Laaksone
y Peltoniemi (2016) y crear valor Martelo, Barroso, Cepeda y Carrion (2011); Miranda
(2014).
Las estrategias, las acciones y los procesos dinámicos son realizadas por los
directivos que ocupan puestos en la alta gerencia, quienes tiene un amplio
conocimiento del entorno y de la organización.
Surgen como respuesta al dinamismo del entorno, están orientadas al logro de la visión
y cumplimiento de los objetivos estratégicos, así como, lograr el ajuste estratégico con
el entorno dinámico actual y futuro; las estrategias permiten mantener la ventaja
competitiva en el largo plazo, lograr alto desempeños y crear valor para los
participantes internos y externos de la organización.
En la tabla 2 se presentan ejemplos de estrategias, acciones y procesos dinámicos

propuesto por diferentes autores.
Miranda, J.
Tabla 2. Estrategias, acciones y proceso dinámicos

Estrategias, acciones y
Autores
procesos dinámicos
Integrar Teece, Pisano y Shuen (1997); Denford (2013)
Reconstruir Teece, Pisano y Shuen (1997)
Reconfigurar Zahra y George (2002); Denford (2013)
Crear Helfat (1997); Denford (2013)
Desarrollar Collins (1994); Denford (2013)
Innovar Grimaldi, Quinto y Rippa (2013); Breznik, Hisrich, (2014)
Modificar, renovar, extender Standler, Helfat y Verona (2013)
Absorber conocimiento del entorno Cohen y Levintahl (1990)
Buscar (sensing) y aprovechar Kuuluvainen (2012); Enkel, Roseno y Mezger (2012);
(seizing) las oportunidades externas Pavlou y Sawy (2011); Grimaldi, Quinto y Rippa (2013)
Transformar la organización Dixon, Meyer y Day (2010)
Replicar Denford (2013)
Desarrollar (productos, procesos) Schilke (2014)
En la literatura revisada y analizada, se identificaron las diferentes aplicaciones de las

capacidades dinámicas (estrategias, acciones y procesos dinámicos) como se sintetiza
en la tabla 3.
Tabla 3. Aplicaciones de las capacidades dinámicas
Aplicaciones de las Autores

capacidades dinámicas
Mejoramientos de las competencias Teece, Pisano y Shuen (1997);
internas y externas
Desarrollo de nuevos productos Kusunoki, Nonaka y Nogata (2015); Acikdilli y
Yasar (2013)
Reconfiguración de los activos (tangibles
e intangibles) Vivas (2005)
Mejoramiento en la utilización de bases Zahra y George (2002)
de recursos
Cambio de las capacidades ordinarias en
dinámicas Grupta (2014); Cao (2011)
Creación de nuevos modelos de Kim y Mouborgue (1997); Enkel, Roseno y

negocios Mezger (2012)
Desarrollo de nuevas capacidades
Hamid (2010)
dinámicas
Renovación del capital social Coleman (1988)
En la definición de capacidades dinámicas propuesta, se resalta el término dinámico,

refiriéndose a la velocidad en planear e implementar las estrategias, acciones y
procesos más rápido que la competencia, es decir, es la agilidad de la organización en
responder en forma proactiva o reactivamente al dinamismo del entorno Shara y
Vredenburg (1998). Las capacidades dinámicas proactivos modifican las
características del entorno, de la industria y del mercado; y los reactivos son las
respuestas que se realizan en las organizaciones de manera oportuna a los impactos
del entorno. El dinamismo se presentas en tres niveles: en el primer nivel, los cambios
dinámicos se realizan en el entorno, en los mercados, en los sectores
industriales, en la competencia, en los proveedores de insumos, servicios y
productos; así como, cambios en los gobiernos y sistemas políticos regionales y a
nivel global.
El segundo nivel, corresponde a los cambios dinámicos que ocurren dentro de las
organizaciones: son las modificaciones y reingeniería de los procesos, reconfiguración
de los modelos de negocios, innovaciones dinámicas en la tecnología, productos y
servicios. En el tercer nivel, el cambio dinámico se presenta en las relaciones de los
entornos con las organizaciones, así, por ejemplo, los cambios recientes en el entornos
político y comercial en los Estados Unidos de Norte América está afectando al
desarrollo de la industria automotriz en México, frente a esta situación las
organizaciones planean e implementan innovadoras estrategias, acciones y procesos
como respuesta a estos impactos para mantenerse en los mercados y lograr ventaja
competitiva en el largo plazo. Los tres niveles de dinamismo están estrechamente
relacionados, que interactúan siguiendo procesos no causales o de causalidad
múltiple, lo cual, complejiza las características de la organización en su relación con los
entornos dinámicos y complejos.
Por lo tanto, el concepto de capacidades dinámicas que se propone

es multidimensional, ya que incluye los tres niveles de dinamismo descritos, en los
entornos, en las relaciones entre los entornos y la organización, y los cambios
dinámicos que planean e implementan internamente. Cada nivel es un sistema que
Miranda, J.
incluye las interrelaciones multicausales no lineales entre las variables formando

modelos complejos. Las capacidades dinámicas pueden ser deliberadamente
planeadas o surgir a través de procesos emergentes Ambrosini y Bowman et al.
(2009). Son deliberados cuando los entornos son estables, las estrategias, acciones y
procesos son planeados e implementados siguiendo procesos formales y burocráticos;
surgen capacidades dinámicas emergentes cuando los entornos son altamente
dinámicos y complejos, es decir, que las estrategias, acciones y procesos no son
planeados de manera formal, son respuestas rápidas de la organización a las
contingencias del entorno.
Por lo tanto, las capacidades dinámicas dependen de las características de los

entornos y de la organización. El entorno se caracteriza por su dinamismo, complejidad
e incertidumbre Teece, DJ., Pisano, G., y Shuen A. et al. (1997) que crea nuevas
oportunidades de negocios y presiones competitivas de los participantes externos
(clientes, proveedores, nuevas organizaciones que entran a la industria). Las
organizaciones se caracterizan por su arreglo organizacional y por su agilidad en
la elección de las mejores estrategias acciones y procesos para dar respuesta al
dinamismo y a las condiciones emergentes en los entornos.
Factores que inciden en la implementación de las capacidades dinámicas
En la planeación e implementación de las capacidades dinámicas inciden diferentes

factores organizacionales y contextuales como se sintetizan en el cuadro 4. En este
apartado describiremos brevemente el dinamismo del entorno, las características de
la organización y los aspectos cognitivos de los directivos y de los recursos humanos.
En la conceptualización de las capacidades dinámicas, el dinamismo del entorno es

uno de los factores claves que impactan en el desarrollo de las organizaciones. En
este tema se incluye el dinamismo de los mercados, cambios en la economía,
surgimiento de nuevos segmentos de consumidores, la libre competencia y la evolución
dinámica de los mercados, nuevos sistemas de producción y distribución de productos
a nivel internacional.
El cambio actual en la tecnología disminuye los ciclos de vida de los productos, lo cual
se agiliza con la competencia global, y la rápida difusión de los conocimientos Gupta
(2014). Los entornos dinámicos del mercado erosionan el valor del conocimiento
organizacional y las capacidades centrales, lo cual incide en la utilización de los
recursos, en los modelos de negocios, en las capacidades y competencia de los
participantes en la organización. Frente a esta situación los directivos de las
organizaciones reconfiguran sus recursos, actualizan sus bases de conocimientos,
implementan nuevas estrategias, acciones y procesos organizacionales para
adaptarse al dinamismo del entorno, es decir, planean e implementan capacidades
dinámicas. Las características de la organización es un concepto amplio, incluye
diseño de la organización, el clima organizacional, el tamaño, la antigüedad, la edad,
los procesos, y el modelo de negocios.
Estructuras de flujos de comunicación e información formal e informal dentro de la

organización y con los participantes externos, estos aspectos inciden en la formación
de las capacidades dinámicas Rashidirad, Soltani y Salimian, (2014). El diseño
organizacional, centralización o descentralización, facilita significativamente el uso de
los conocimientos en la innovación de los procesos de desarrollo de los portafolios de
productos y en las actividades de investigación y desarrollo, así como, en la
exploración de las oportunidades estratégicas en el entorno, su absorción e
incorporación de los conocimientos en la organización, así como, su explotación o
aplicación en la creación e implementación de las capacidades dinámicas Foss,
Lyngsie y Zahra, (2013).
Las capacidades cognitivas de los recursos humanos incluyen las actividades y

los modelos mentales, ya que tienen un impacto potencial en la implementación de las
capacidades dinámicas. Helfat y Peteraf (2015) analizaron como la heterogeneidad de
las capacidades cognitivas podrá producir heterogeneidad de las capacidades
administrativas dinámicas entre los altos directivos, lo cual contribuye en diferentes
desempeños de las organizaciones bajo condiciones de cambio.
Miranda, J.
Miranda et al (2014) plantea la perspectiva del comportamiento que incluye los factores
cognitivos (por ejemplo, memoria del pasado, percepciones acerca del presente, y
expectativas del futuro), emotivo (por ejemplo, intereses y preferencias personales) y
relacional de las personas (por ejemplo, creencias sociales). Estos factores contribuyen
al desarrollo de las capacidades dinámicas, a las decisiones estratégicas efectivas,
al logro de la ventaja competitiva sustentable y a la efectividad organizacional. Gary
y Wood (2011) plantean que los modelos mentales administrativos son determinantes
críticos de la elección estratégica. Los modelos mentales son estructura de
conocimiento simplificado o representaciones cognitivas acerca del entorno y de las
áreas de trabajo de los negocios. Los directivos de las organizaciones tienen modelos
mentales que incluyen la organización y el dinamismo del entorno que incide en el
desempeño. Las diferencias en modelos mentales ayudan a explicar por qué los
administradores adoptan diferentes estrategias y logran diferentes niveles de éxito. En
la tabla 4 se sintetizan estos factores.
Tabla 4. Factores que inciden en la implementación de las capacidades dinámicas

Factores que inciden en las
Autores
capacidades dinámicas
Dinamismo del entorno: mercado,
economía, sistemas políticos de los países,
Gupta (2014.
diversas contingencias actuales y
emergencia de nuevas
Características de la organización: Modelo Rashidirad, Soltari y Salimian (2014); Fainshmidt y
de negocios, tamaño, antigüedad, edad, Frazier (2016); Gupta (2014); Foss, Lyngsie y Zahra
procesos, clima y diseño organizacional. (2013).
Capacidades cognitivas, modelos mentales
de los participantes en la organización, Helfat y Peteraf (2015); Grupta (2014); Gary y Wood
factores emocionales, comportamientos (2011).
relacionales
CONCLUSIONES
El objetivo de la investigación fue logrado y las preguntas de

investigación fueron respondidas, al integrar en un solo modelo las múltiples
perspectivas analizadas y discutidas por los autores clásicos de las capacidades
dinámicas. Se planteó una nueva definición de capacidades dinámicas con una
perspectiva estratégica, lo cual permitió dar un avance en unificar la diversidad de

definiciones planteadas por los autores.
Se resaltó que las capacidades dinámicas son las estrategias, las acciones y los
procesos dinámicos que planea e implementa la organización como respuesta al
dinamismo del entorno. La conceptualización fortalece el planteamiento original
realizada por Teece, Pisano y Shuen et al. (1997), creadores de esta perspectiva,
quienes definieron las capacidades dinámicas como: “La habilidad de la organización
para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para dirigir
rápidamente a los entornos cambiantes” (p.516). Los términos integrar, construir y
reconfigurar en nuestro planteamiento son estrategias o los medios dirigidos como
respuestas rápidas a los entornos cambiantes; otros autores proponen diversas
acciones como se muestra en el cuadro 1; por lo tanto, la estrategia es un concepto
que permite integrar los diversos planteamientos de capacidades dinámicas como
una primera aproximación de solución a la dispersión del concepto.
Schweizer, Rogbeer y Michaleis (2015) plantearon una meta-teoría para solucionar la

dispersión y fragmentación del concepto capacidades dinámicas utilizando el concepto
estrategias de cambio, este planteamiento parcialmente resuelve el problema., ya que
el concepto cambio reduce la amplitud del concepto estrategia. La estrategia es un
concepto integrador, ya que se refiere a las acciones, procesos, políticas,
actividades, modelos orientados a los fines de la organización (ventaja competitiva,
desempeño organizacional, creación de valor, objetivos estratégicos, visión y misión,
entre otros); las estrategias son los medios para lograr múltiples fines organizacionales.
La investigación es un aporte importante al desarrollo teórico e empírico del constructo,

se plantea la amplitud del constructo capacidades dinámicas y las múltiples
aplicaciones en las organizaciones, demostrando que el constructo es multinacional en
su significado y aplicabilidad. Las aplicaciones de las capacidades dinámicas en las
organizaciones son afectadas por los factores contingentes: dinamismo del entorno,
características de la organización, las capacidades cognitivas de los administradores
Miranda, J.
que inicialmente son tomadas en cuenta en esta etapa de construcción del modelo
integral de las capacidades dinámicas.
Las organizaciones implementarán capacidades dinámicas más innovadoras cuando el

dinamismo del entorno sea alto, cuando este entorno sea estable se aplicarán
capacidades administrativas y operativas. El tamaño de la organización determinara el
tipo de capacidad a aplicar. El nivel de conocimiento y la racionalidad limitada de los
administradores inciden en estos procesos.
Teniendo en cuenta lo que antecede se plantea la siguiente proposición principal: la

aplicación de las capacidades dinámicas está afectada por múltiples factores
contingentes; resaltando que el dinamismo del entorno que crea estrategias reactivas y
proactivas las relaciones contingentes del entorno con la organización. La perspectiva
de las capacidades dinámicas es un planteamiento moderno de la teoría de la
contingencia, ya que son las estrategias, las acciones y los procesos dinámicos que las
organizaciones planean e implementan para lograr un ajuste dinámico de la
organización con su entorno y una ventaja competitiva sustentable. El modelo que se
propone es una contribución modesta en dar una solución a la dispersión en la
conceptualización de las capacidades dinámicas. Con el propósito de continuar en la
construcción del modelo se propone los siguientes temas de investigación:
• Profundizar en la conceptualización de las capacidades dinámicas

incorporando más teorías de la organización y de la administración estratégica, en
este documento solo se incorporó la teoría de la contingencia como un primer
avance en la construcción teórica del constructo, tema que no fue considerado
por los autores clásicos que proponen el concepto de capacidades dinámicas.
• Analizar las capacidades organizacionales como el constructo integrador de
diversas capacidades, siendo una de ellas las capacidades dinámicas; este
planteamiento permitirá relacionar con la teoría de las organizaciones.
• Profundizar en el estudio de las teorías de la estrategia y de las capacidades.
• Ampliar el modelo inicial propuesto incluyendo los constructos siguientes:
organización, dinamismo del mercado, ventaja competitiva, desempeño
organizacional, capacidades dinámicas estratégicas y los factores contingentes

que afecten al modelo.
• Identificar y analizar otros factores contingentes tales como aprendizaje
organizacional.
• Identificar las dimensiones y las variables que permitan realizar investigaciones
empíricas.
• Validar el modelo con información teórica y datos de las organizaciones.
Figura 1. Modelo integrador de las capacidades dinámicas en las organizaciones
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ARTÍCULO ORIGINAL
ISSN: 1317-3337
DESCRIPCIÓN DEL CONTROL INTERNO EN LAS PEQUEÑAS

EMPRESAS UBICADAS EN EL CIRCUITO UNIVERSITARIO
DE LA CIUDAD DE CHIHUAHUA
DESCRIPTION OF INTERNAL CONTROL IN SMALL BUSINESSES LOCATED
IN THE UNIVERSITY CIRCUIT OF THE CITY OF CHIHUAHUA
Nájera Zúñiga, Georgina1

Araiza Romero, Laura Olivia1
Velázquez Pérez, Francisco Cervando1
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo describir el Control Interno en las pequeñas
empresas ubicadas en el Circuito Universitario de la ciudad de Chihuahua. La investigación fue
cuantitativa, descriptiva y se llevó a cabo en base a la recopilación y análisis de la información a través
de la encuesta aplicada a una muestra de 44 pequeñas empresas debidamente registradas; con una
confiabilidad del 95% y margen de error del 5%. Los resultados más importantes se enfocan en tres de
las principales áreas de operación que tienen deficiencias, estas son: almacén, ventas y recursos
humanos; como la falta de delegación de autoridad en las funciones, el no contar con un sistema de
información donde se concentre la contabilidad, los métodos de control de inventarios y cartera de
clientes, la ausencia de un encargado de almacén, el manejar sistemas obsoletos para el control de
asistencias, entre otros, son algunas de las áreas de oportunidad para las que se proponen algunas
acciones para el beneficio de este sector productivo.
Palabras clave: Control interno, almacén, ventas, recursos humanos.
ABSTRACT
The objective of the present investigation was to describe the Internal Control in the small companies
located in the University Circuit of the city of Chihuahua. The research was quantitative, descriptive and
was carried out based on the collection and analysis of the information through the survey applied to a
sample of 44 small companies duly registered; with a reliability of 95% and margin of error of 5%. The
most important results focus on three of the main areas of operation that have deficiencies, these are:
warehouse, sales and human resources; such as the lack of delegation of authority in the functions, the
lack of an information system where accounting is concentrated, the inventory control methods and the
client portfolio, the absence of a warehouse manager, the management of obsolete systems for the
attendance control, among others, are some of the areas of opportunity for which some actions are
proposed for the benefit of this productive sector.
Keywords: Internal control, warehouse, sales, human resources.
JEL: L220, M400
Recibido: 12 de febrero de 2018 Aceptado: 01 de abril de 2018
1
Investigadores de la Universidad Autónoma de Chihuahua, México. fvelazqu@uach.mx, laraiza@uach.mx,
gnajera@uach.mx
Nájera, G., Araiza, L., y Velázquez, F. (2018). Descripción del control interno en las pequeñas
empresas ubicadas en el circuito universitario de la ciudad de Chihuahua Revista de estudios 309
gerenciales y de las organizaciones. 2018, 2(4), 309-326
Descripción del control interno en las pequeñas empresas ubicadas en el circuito universitario de la
ciudad de Chihuahua
INTRODUCCIÓN
Las pequeñas empresas tienen una gran importancia en la economía, en el nivel

nacional y regional, es un segmento que aporta un número considerable de unidades
económicas y personal empleado, de ahí la relevancia que reviste este tipo de
empresas y la necesidad de fortalecer el desempeño, al incidir de manera
fundamental en el comportamiento global de las economías.
En toda pequeña empresa es necesario contar con un plan de organización así como
de métodos y procedimientos que se encuentren bien estructurados para que la
compañía pueda alcanzar objetivos fundamentales, los cuales son: la obtención de
información financiera correcta y segura, la salvaguarda de los activos y por ende la
eficiencia de las operaciones, con lo anterior cumple con un adecuado control interno.
El control interno ha carecido a lo largo de los años generando expectativas diferentes

entre empresarios y profesionales. A su vez le permite a la compañía la obtención de
información, ya que ésta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues
con base en ella los dueños o directivos de las compañías toman decisiones y
formulan programas de acción a futuro en las actividades de las mismas.
A través del control interno una empresa puede tener un manejo adecuado de las
funciones y bienes, esto con el fin de generar información confiable y relevante de la
situación financiera. Por tal motivo, la importancia de sus beneficios al ser
implementado, este trabajo tiene como objetivo describir el Control Interno en las
pequeñas empresas ubicadas en el Circuito Universitario de la ciudad de Chihuahua.
Por medio de una encuesta diagnostico a las pequeñas empresas en el circuito

universitario de la Ciudad de Chihuahua, se observó las deficiencias en los controles
de administración, el control físico y documental de las recepciones de los productos
adquiridos a proveedores, los registros de contabilidad y el almacén entre otros, son
fallas también muy marcadas en este tipo de empresas. Un manual de control interno
es indispensable, el personal debe conocer su contenido, pero se ha detectado que el
manual es muy limitado y no abarca todas las áreas de la empresa. Dentro de los tres
Nájera, G., Araiza, L., y Velázquez, F.
departamentos principales de las pequeñas empresas no se manejan procedimientos

formales para realizar el trabajo y que a su vez sean realizados según el manual de
control interno; y algunas empresas pequeñas ni siquiera cuentan con un manual
de control interno.
Es por esto que se plantea el objetivo de estudio como sigue: describir el Control
Interno en las pequeñas empresas ubicadas en el Circuito Universitario de la ciudad
de Chihuahua, las formas y métodos de control interno que la pequeña empresa
pudiera tener, así como los formatos para verificar las fallas y definir por qué no se
cumplen con ellos.
La importancia del control interno en el caso de las pequeñas empresas en la ciudad

de Chihuahua es muy relevante ya que las deficiencias en la administración, como el
control físico y documental de las recepciones de los productos adquiridos a
proveedores, los registros de contabilidad y el almacén entre otros, son fallas
detectadas en la encuesta diagnóstico para este tipo de empresas.
METODOLOGIA
Para la realización de la presente, tuvo un enfoque de naturaleza cuantitativo, el tipo

de investigación fue de tipo básica, ya que los resultados del estudio determinaron si
en las pequeñas empresas aplican el manual de control interno.
El carácter de la investigación fue no experimental ya que no se manipula la variable.
Alcance
La investigación fue de alcance descriptivo ya que se miden los conceptos y define la

variable de estudio y se trabaja sobre situaciones o hechos ya existentes.
Diseño
El diseño de la investigación fue de tipo transeccional, ya que se caracteriza por

recolectar los datos en un tiempo definido.
ciudad de Chihuahua
Método
Parte procedimental: Ya que la investigación fue no experimental se

recurrió a un procedimiento de investigación utilizando como instrumento de
medición de encuestas.
Técnicas de investigación: Técnicas de investigación bibliográfica y de investigación

de campo ya que se llevó a cabo la aplicación de encuestas.
Modo
La investigación fue de campo con apoyo bibliográfico por medio de un cuestionario

aplicado, que permita obtener la información.
Población
Para esta investigación la población de interés fueron 285 pequeñas empresas

ubicadas en el circuito universitario de la ciudad de Chihuahua debidamente registrada
y proporcionada por la Cámara Nacional de Comercio de Chihuahua.
Muestra
Fue no probabilístico de acuerdo a las características del trabajo. Se utilizó un 95% de

nivel de confianza, un margen de error del 5%, y el resultado fueron 44 pequeñas
empresas.
Unidad de análisis
La unidad de análisis la constituyeron pequeñas empresas ubicadas en el circuito

universitario.
Variable
Descripción del control interno. El control interno es un proceso y por tanto el mismo
puede ser evaluado en cualquier punto de su desarrollo. Es un conjunto de acciones
estructuradas y coordinadas, un medio para lograr un fin. Lo llevan a cabo todos los
actores en una organización (trabajadores, directivos y funcionarios) que actúan en

diferentes áreas y niveles, y no se trata solamente de manuales y procedimientos ya
que deben mostrar la conciencia de una evaluación de riesgos y aplicar controles
que respondan adecuadamente al buen funcionamiento de la organización.
Recolección de datos
Se diseñó y utilizó un instrumento de tipo cuestionario de respuestas cerradas

con escala dicotómica y policotómicas, que se aplicó a 44 responsables de pequeñas
empresas.
Codificación de la información
Se realizó mediante un instrumento de medición y los datos fueron codificados a

través de técnicas auxiliares de Microsoft Office, Word, Excel después se realizaron
gráficas y se transformaron en datos estadísticos obtenidos en información para
elaborar las conclusiones evaluando los resultados.
Eje Teórico
El control interno es un plan de organización entre la contabilidad, las funciones de

empleados y los procedimientos que adopta una empresa pública, privada o mixta,
para obtener información confiable, salvaguardar sus bienes, promover la eficiencia de
sus operaciones y obtener una adhesión a su política administrativa. Todas las
empresas públicas, privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras,
deben contar con instrumentos de control administrativo, tales como un buen sistema
de contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente y práctico, informes y
reportes de los estados financieros.
Por lo que un sistema de control interno es importante desde el punto de vista de la

integridad física y numérica de bienes, valores y activos de la empresa, tales como el
efectivo en caja y bancos, mercancías, cuentas y documentos por cobrar, equipos de
oficina, reparto, maquinaria, entre otros. Es decir, un sistema eficiente y práctico de
control interno dificulta la confusión de empleados, fraudes, robos, etc. (Perdomo,
ciudad de Chihuahua
2004). El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de
la partida doble, una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX
que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas
adecuados para la protección de sus intereses.
A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la producción, los
propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose
forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación
de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores.
Debido a esto comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control

sobre la gestión de los negocios, ya que se había prestado más atención a la fase de
producción y comercialización que a la fase administrativa u organizativa,
reconociéndose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como
consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades. Así nace el
control como una función gerencial, para asegurar y constatar que los planes y
políticas preestablecidas se cumplan tal como fueron fijadas.
Para Galaz, y Ruiz (2015) es importante considerar que el Control Interno es un

proceso dinámico, iterativo e integral. Por lo tanto, no es un proceso lineal en el que
uno de los componentes afecta sólo al siguiente. Más bien es un proceso integrado en
el que los componentes pueden y van a impactar en cualquier otro.
El desarrollo industrial y económico de los negocios, propició una mayor complejidad

en las entidades y en su administración, surgiendo la necesidad de establecer
mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas
situaciones. No se debe perder de vista que los factores externos, afectan de manera
considerable el comportamiento interno de la empresa.
Esto debido a que se tiene que tomar en consideración el tamaño la entidad para ver
cuáles son sus debilidades y fortalezas en el exterior y las medidas de control que se
tomaran para obtener un buen resultado, el tipo de actividad que tiene y como está
incursionando en el mercado.
Asimismo, el impacto que tienen los aspectos económicos de que es parte el país,
también se tomara en cuenta como está estructurada la entidad y el sistema de
contabilidad que fue implementado, verificando la oportunidad de la información en su
emisión para la toma de decisiones en tiempo reflejado en buenas inversiones y
ahorro de costos y las técnicas de control establecidas en el ahorro de estos cuando
sean innecesarios.
Oobservando también los problemas que pudiese tener el negocio en el exterior e

interior con los recursos con que cuenta, tomando este desde lo económico hasta lo
humano, que es un factor importante en la existencia de cualquier organización
compaginado con la revolución de la tecnología que hace ahorros de tiempos y
agilización de operaciones, y tomando en consideración todo lo aplicable de forma
legal que aplica a la entidad para ahorrar contratiempos y costos innecesarios que
afecten la operación del negocio.
Como se observa el control interno es de vital importancia para la optimización de la

operaciones y el crecimiento del negocio, tanto en lo administrativo como en la
operación; beneficiando así desde el accionista hasta el propio cliente, ya que
tendrá este un grado de confianza sobre la entidad y prevalecerá en el tiempo
generando utilidades y crecimiento interno en la entidad. (Galicia, 2005).
En el mismo sentido Fernández (2004) define los siguientes conceptos, para una mejor
comprensión:
1. Plan de Organización. Es decir, el control interno es un programa que precisa el

desarrollo de actividades y el establecimiento de relaciones de conducta entre
personas y lugares de trabajo en forma eficiente.
2. La contabilidad, que tiene por objeto registrar técnicamente todas las
operaciones y además, presentar periódicamente información verídica y
confiable; al efecto se implementará un sistema de registro y de contabilidad
ciudad de Chihuahua
apropiado y práctico que permita registrar, clasificar, resumir y presentar todas

las operaciones que lleve a cabo la empresa.
3. Funciones de los empleados. Distribución en forma debida de las labores
que realizan los funcionarios y empleados; funciones de complemento, no de
revisión.
4. Procedimientos coordinados. Procedimientos contables, estadísticos, físicos,
administrativos, etc., armonizados entre sí para la mejor consecución de los
objetivos establecidos por la empresa.
5. Empresa pública, privada o mixta. Empresa pública u organismo social
integrado por elementos humanos, técnicos, materiales, inmateriales, etc., cuyo
objetivo natural es la prestación de servicios a la colectividad. Empresa privada
u organismo social integrado por elementos humanos, técnicos, materiales,
inmateriales, etc., cuyo objetivo natural es obtener utilidades. Empresa mixta u
organismo social integrado por elementos humanos, técnicos, materiales,
inmateriales, etc., cuyo objetivo natural es prestar servicios a la colectividad y
obtener utilidades.
6. Obtener información confiable. Uno de los objetivos del control interno es
obtener información oportuna, confiable y segura que coadyuve a la toma
acertada de decisiones.
7. Salvaguardar sus bienes. Otro objetivo del control interno es proteger y
salvaguardar los bienes, valores, propiedades, activos, etc., de la empresa,
dificultando y tratando de evitar los malos manejos, fraudes, robos, etc.
8. Promover la eficiencia de operaciones. Otro objetivo del control interno es
promover y fomentar la eficiencia de todas las operaciones de la empresa.
9. Adhesión a su política administrativa. Otro objetivo del control interno es facilitar
que las reglas establecidas por la administración se cumplan eficientemente.
En cuanto a la clasificación del control interno, lo divide Perdomo (2004) en

administrativo y contable.
Control interno administrativo. Cuando los objetivos fundamentales son:
1. Promoción de eficiencia en la operación de la empresa.

2. Que la ejecución de las operaciones se adhiera a las políticas establecidas por
la administración de la empresa.
Control interno contable. Cuando los objetivos fundamentales son:
1. Protección de los activos de la empresa.

2. Obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna.
Siguiendo a Perdomo (2004) el control interno contable comprende el plan de

organización y los procedimientos y registros que se refieren a la protección de los
activos de la empresa y consecuentemente a la confiabilidad de los registros
financieros que están diseñados para suministrar seguridad razonable de que:
1. Las operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones generales o

específicas de la administración.
2. Las operaciones se registran:
a) Para permitir la preparación de estados financieros de conformidad
con las Normas de Información Financiera, o cualquier otro criterio
aplicable.
b) Para mantener datos relativos a la custodia de los activos.
3. El acceso a los activos sólo se permitirá con autorización de la administración
de la empresa.
4. Los datos registrados relativos a la custodia de los activos son comparados con
los activos existentes durante intervalos razonables, tomándose las medidas
pertinentes y apropiadas con respecto a cualquier diferencia.
Por lo que respecta a los objetivos del control interno Perdomo (2004) se refiere a:
1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como

herramienta útil para la gestión y el control.
ciudad de Chihuahua
2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información

no financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de
los recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de
propiedad de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos
y misión.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en
el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
En cuanto a los elementos del control interno: Gómez (2001) expresa que lo
integran deben gravitar alrededor de los principios de calidad e idoneidad, entre ellos
se encuentran: Planeación, Organización, Procedimientos, Personal, Autorización,
Sistema de información, Supervisión.
Por lo que conlleva a sus componentes: Ambiente de control, valoración de riesgos,

actividades de control, información y comunicación, monitoreo. El sistema de control
interno para Perdomo (2004) se refiere al conjunto de todos los elementos en donde lo
principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los
procedimientos.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad,

previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación.
Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto
de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno. La finalidad
del control interno en Perdomo (2004) es:
• Prevenir fraudes.
• Descubrir robos y malversaciones.
• Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna.
• Localizar errores administrativos, contables y financieros.
• Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de
la empresa en cuestión.
• Promover la eficiencia del personal.

• Detectar desperdicios innecesarios de material, tiempo, etcétera.
• Mediante su evaluación, graduar la extensión del análisis, comprobación
(pruebas) y estimación de las cuentas sujetas a auditoría, entre otros.
Todas las empresas públicas, privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o

financieras, deben contar con instrumentos de control administrativo, tales como un
buen sistema de contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente y
práctico; además de un sistema de control interno, para confiar en los conceptos,
cifras, informes y reportes de los estados financieros.
Para la obtención de la máxima eficiencia del sistema de control interno, es necesaria

su vigilancia periódica y metódica, por parte de: Gerente general. Contralor.
Comisarios o consejo de vigilancia. Auditores internos. Auditores externos.
Es común en todas las empresas la tendencia humana de apartarse de las reglas

establecidas, generalmente en aquellas donde se siguen procedimientos monótonos y
de rutina, de ahí que resulte útil, práctico y conveniente supervisarlo, vigilarlo y
revisarlo periódica y metódicamente para que el sistema de control interno no decaiga
ni pierda eficiencia. Así mismo, en Gómez (2001) se mencionan los elementos del
sistema de control interno:
1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas,

además de la formulación de los clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de
evaluación.
ciudad de Chihuahua
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control

interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer
las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y
el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de
directivos y demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
Por lo que respecta a la pequeña empresa, este término a lo largo de los años ha
habido muchos esfuerzos para definir el utilizando criterios como el número de
empleados, el volumen de ventas y el valor de sus activos, sin embargo no existe una
definición en general o universalmente acordada. Longenecker (2009), las define como
a la empresa que proporciona utilidades sustanciales a su propietario.
En la Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana

empresa (2002) se dice que la pequeña empresa es una entidad independiente,
creada para ser rentable, que en la industria está conformada por un número de 11-50
personas, en el comercio de 11-30 y en servicios de 0-10 personas; que, le permite
dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer
determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad.
Análisis e interpretación de resultados
Las siguientes gráficas muestran los resultados de la encuesta aplicada con su

respectiva interpretación.
Figura 1. Conocimiento del control interno por los

empleados en las pequeñas empresas
Del total de los encuestados, el 71% coincidió en que desconoce el concepto del
control interno, por lo que el resto que se encuentra representado por un 29%
respondió que si se encuentra familiarizado con su definición.
Es muy relevante esta respuesta ya que la mayoría no ha escuchado hablar sobre
el tema.
Figura 2. Sistema de control de asistencia manejado por la empresa

Las listas de asistencia o cualquier otro documento que se utilice en la empresa
deben de estar firmados todos los días por parte del trabajador para dar constancia
de su presencia o ausencia. Por lo tanto del total de los encuestados, el 100%
respondió afirmando que el método utilizado por la compañía es el del manejo de
listas de asistencia.
ciudad de Chihuahua
Figura 3. Acceso que tiene el personal a la caja en la empresa
El 86% de los encuestados afirmó que No todos los empleados tienen acceso a la
caja para el control adecuado del efectivo de la empresa, mientras que el 14% de los
empleados respondió que uno o más empleados pueden realizar las operaciones de
la caja.
Se obtuvieron comentarios como los siguientes:
El manejo del efectivo en la caja se encuentra resguardado por pocos empleados

debido a que con esto se obtiene más seguridad de las transacciones, a su vez
algunos empleados no tienen permiso a su manejo, esto con la finalidad de evitar
robos.
La prevención efectiva de delitos en las instalaciones de un negocio así como la

detección de robos internos permite que los métodos de vigilancia sean
correctamente aplicados.
Figura 4. Sistema de vigilancia manejado por la empresa
Por lo que el 71% de los encuestados afirmó que la compañía cuenta con un sistema
de circuito cerrado.
Por otra parte el 29% de los encuestados aseguró que se cuenta con supervisión diaria
por parte de los dueños de la empresa como método de vigilancia.
Figura 5. Acceso de entras y salidas de almacén
El manejo del inventario en una empresa es fundamental para el funcionamiento de la

misma. Sin embargo el 100% de los encuestados contestó que todo el personal tiene
ciudad de Chihuahua
acceso al manejo del inventario del almacén. Es preocupante esta respuesta ya que
puede haber malos manejos, robos o extravíos y llevar a la empresa en un momento
dado hasta la quiebra.
CONCLUSIONES
Después de haber llevado a cabo la investigación y de analizar la información

obtenida se cumplió con el objetivo de Describir e l Control Interno en las pequeñas
empresas ubicadas en el Circuito Universitario de la ciudad de Chihuahua, se concluye
que la mayoría de las empresas si cuentan con políticas y procedimientos de control
interno en el reglamento interior de trabajo, sin embargo, es insuficiente en algunas de
las áreas de operación de las compañías, las cuales son:
En cuanto al departamento de almacén, su debilidad radica en que todo el personal

tiene libre acceso a éste, permitiendo así que se presente con mayor facilidad el
conocido robo hormiga. A su vez en la gran mayoría no se tiene un encargado del
almacén que cumpla con las funciones de compras y abastecimiento, por lo que no se
tiene un dato exacto sobre el cual basarse para hacer pedidos y por lo tanto no se
puede medir la rotación del inventario.
Por lo que respecta al departamento de ventas, la mayoría de las empresas no

cuentan con un sistema de Información que registre las entradas y salidas del
inventario, por lo cual al final del día no se puede determinar si los ingresos
reportados por los encargados de caja son los que corresponden a la totalidad
de las ventas del día.
Es aquí donde se presentan fraudes por parte de los empleados. Por lo que conlleva al
departamento de recursos humanos, al manejo del personal las pequeñas empresas
no tiene bien definidas las funciones que deben desempeñar los empleados en cada
una de las áreas correspondientes, por lo que es de vital importancia que consideren
un manejo adecuado de la delegación de funciones de éstos para que así se pueda
tener bien definido el funcionamiento de las compañías y las obligaciones de los
empleados en ellas.
Con respecto a los registros de nómina no son confiables, ya que están basados
en listas de asistencia manuales, que en ocasiones pueden ser manipuladas por los
mismos empleados para su beneficio, un ejemplo de esto es que cuando un
empleado falta, cualquier persona con acceso a dichas listas puede firmar a nombre
del empleado ausente, para que este no se vea afectado por dicha inasistencia.
RECOMENDACIONES
Implementar un Sistema Integral de Información donde se lleve a cabo la contabilidad,

ligando a su vez, los módulos de inventario, compras y cartera de clientes.
Designar a un encargado del almacén y diseñar un sistema de abastecimiento que

incluya órdenes de compra y todos los demás formatos necesarios para que la
operación se realice de la manera más segura para las empresas.
Diseñar un organigrama en el cual se tenga una adecuada delimitación de las

responsabilidades de los empleados dentro de su área correspondiente.
Ya contando con un Sistema de Información adecuado que permita comparar los

ingresos obtenidos con las salidas del almacén, se recomienda realizar arqueos
periódicos de caja, que se tenga un límite máximo de efectivo en la caja haciendo
depósitos inmediatos e intactos de fondos en cuanto se llegue al límite establecido.
Esto con la finalidad de evitar el riesgo de robos y asaltos.
Es conveniente etiquetar con códigos de barra el inventario que sólo se desactiven al

momento de marcarlos en la caja.
Colocar barras detectoras en las salidas de las empresas, esto con el fin de evitar los
robos de la mercancía tanto en el caso de clientes como empleados.
Se considera importante llevar a cabo inspecciones e inventarios físicos frecuentes.
Incorporar un sistema de control de asistencia basado en un lector de huellas

digitales, ya que la información que arroja será de mayor confiabilidad.
ciudad de Chihuahua
REFERENCIAS
Fernández, P. (2004). Control Interno de Empresas, Investigaciones Europeas, 7,

(3), 49-66
Galaz, Y., y Ruiz, S. (2015). COSO Maraca de referencia para la implementación,

gestión y control de un adecuado sistema de control interno.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/COSO-
Sesion1.pdf
Gómez G. (2001). Control interno en la organización empresarial. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/control-interno-organizacion-empresarial/
Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa

(2002). Diario Oficial de la Federación ; MÉXICO, D. O. F. del, 2002, vol. 30, p.
50-52. http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/247_130819.pdf
Longenecker, J (2009). Small Business Management: Launching and Managing

New Ventures. Toronto: Nelson Education Ltd. ISBN 978-0-17-650005-4
Perdomo, A. (2004). Fundamentos de Control Interno, Novena Edición, México, D.F :

Thomson.
ISSN: 1317-3337 ARTÍCULO ORIGINAL
LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN EL

RÉGIMEN DE INCORPORACIÓN FISCAL: CASO ACTOPAN, HIDALGO
INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES AS PART OF THE TAX
INCORPORATION SCHEME: THE CASE OF ACTOPAN, HIDALGO
Hernández Gómez, Diana1

Blancas Olvera, Zoraida1
Monrroy Estrada, Blanca1
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es investigar sí las Pymes que tributan en el Régimen de Incorporación
Fiscal (RIF) del municipio de Actopan, Hidalgo, cuentan con la infraestructura y el conocimiento en el
uso obligatorio de las Tecnologías de información y comunicación para el RIF e identificar la percepción
de éstos contribuyentes en los beneficios de su implementación. Los resultados encontrados fueron que
el 46% no cuentan con la infraestructura (equipos de cómputo, servicio y cobertura de internet),
mientras que el 66% de los encuestados indican contar con un conocimiento alto y medio en
navegación de internet, pero no para hacer el RIF. Asimismo el 52% no sabía que era obligatorio el uso
de las TIC´s para el RIF y se identifica que el 85% percibe con desconfianza los procesos fiscalizadores
del Servicio de Administración Tributaria, debido a que consideran que esto implicará mayor
fiscalización para ellos y a su vez pago de multas y recargos, por consiguiente no perciben ventajas al
respecto. Debido a esto, se concluye que se ha obstaculizado la migración y el debido obligatorio
cumplimiento a este régimen.
Palabras clave: Tecnologías de información y comunicación; Pymes; Régimen de Incorporación Fiscal.
ABSTRACT
The objective of this paper is to investigate whether the SMEs that are taxed in the Fiscal Incorporation
Regime (RIF) of the municipality of Actopan, Hidalgo, have the infrastructure and knowledge in the
mandatory use of information and communication technologies to the RIF and identify the perception of
these taxpayers in the benefits of its implementation. The results found were that 46% do not have the
infrastructure (computer equipment, service and internet coverage), while 66% of the respondents
indicate having a high and medium knowledge of internet browsing, but not to do the RIF. Likewise, 52%
did not know that the use of ICTs was compulsory for the RIF, and it is identified that 85% mistrust the
fiscalization processes of the Tax Administration Service, because they consider that this will imply
greater inspection for them already. in turn, payment of fines and surcharges, therefore they do not
receive advantages in this regard. It is concluded that these results have hampered migration and due
compliance with this regime
Keywords: Information and Communications Technologies, SME’s, Tax Incorporation Scheme.
JEL: M150
Recibido: 02 de marzo de 2018 Aceptado: 06 de mayo de 2018
1
Investigadores de la Universidad Politécnica de Francisco I. Madero, Hidalgo, México
maderodhernandez@upfim.edu.mx
Hernández, D., Blancas, Z., y Monrroy, B. (2018). Las tecnologías de información y comunicación
327
en el régimen de incorporación fiscal: caso Actopan, Hidalgo. Revista de estudios gerenciales y de
las organizaciones. 2018, 2(4), 327-346.
Las tecnologías de información y comunicación en el régimen de incorporación fiscal: caso Actopan,
Hidalgo
INTRODUCCIÓN
En el país existen problemas que se han mantenido constantes a lo largo del tiempo,
como lo es el bajo porcentaje recaudatorio, la demanda de mayores recursos para
atender las necesidades sociales e invertir en infraestructura y tecnologías; según
datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2017I). sólo
invierten en estos rubros el 0.5% y 0.7% respectivamente, factor que disminuye su
crecimiento, por otra parte el 70% de la Pequeñas y medianas empresas (PyMES) no
cuenta con una base tecnológica debido a que no tienen el recurso económico para
invertir y por consecuencia tampoco pueden estar en condiciones de solventar los
costos de operación que esta inversión implica, otros factores no menos importantes
son la resistencia al cambio, desconocimiento de los sistemas de información y
carencia de visión sobre los beneficios que trae la tecnología en una empresa
(Comisión Estatal para la Planeación de la Educación Superior, COEPES, 2015).
En México se estima que el 80% de las microempresas se encuentran en la

informalidad, por lo que genera que se tenga la más baja recaudación de impuestos en
proporción a su Producto Interno Bruto (PIB) entre los países miembros de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), por su reducida
base tributaria y su alta dependencia de sus ingresos petroleros que tienden a
disminuir o incluso a desaparecer (Colegio de contadores públicos de México, CCPM,
2015).
Según investigaciones recientes de la OCDE (2017) indican que a pesar de las

reformas puestas en marcha los resultados en materia fiscal, no han sido satisfactorios,
debido a que la evasión fiscal no ha disminuido significativamente – en materia de ISR
en el 2004 se estimaba una evasión fiscal del 19.6% en personas físicas mientras que
para 2012 ésta evasión es del 15.5%, por lo que el OCDE (2017) infiere que en 8
años sólo se redujo el 4.1%.
En este sentido, en el país hubo una a Reforma Fiscal para estimular positivamente la
recaudación, y dicha reforma conlleva la implementación de herramientas tecnológicas.
ya que solicita la contribución obligatoria a través del portal del Servicio de
328 Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. 2018, 2(4). ISSN: 1317-3337
Hernández, D., Blancas, Z., y Monrroy, B.
Administración Tributario y el contribuyente debería utilizar diferentes herramientas

entre las que destacan Mis cuentas, facturación electrónica, presentación de
declaraciones, entre otras (Diario Oficial de la Federación, 2017)
Ante esto, surgen preguntas como las siguientes: ¿Están preparados los
microempresarios Municipio Actopan, Hgo., con las herramientas tecnológicas
necesarias para cumplir con las nuevas disposiciones en la integración al Régimen de
Incorporación Fiscal?, ¿cuentan con la infraestructura y el conocimiento? ¿Cuál es la
percepción de estos contribuyentes en las ventajas de su implementación?
Derivado de lo antes expuesto, el objetivo del presente trabajo fue investigar si las
PyMES que tributan en el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF) del municipio de
Actopan, Hidalgo, cuentan con la infraestructura y el conocimiento en el uso obligatorio
de las TIC’s para cumplir con las nuevas disposiciones en la integración al Régimen de
Incorporación Fiscal; y la percepción de estos contribuyentes en las ventajas de su
implementación.
EJE TEÓRICO
Para que el Estado pueda funcionar es fundamental que obtenga ingresos que le
permitan el desarrollo de todas y cada una de sus finalidades propias, como son:
los servicios públicos como salud, vialidades, infraestructura del servicio de agua,
drenaje, luz; el pago del sostenimiento de los servidores públicos, el ejército y
actividades del gobierno.
En México, la obligación de contribuir al gasto público se encuentra expresado en la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (Artículo 31 fracción IV) del
Diario Oficial de la Federación (febrero, 2012), es obligación de todos los mexicanos,
contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o del
Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes. (Diario Oficial de la Federación (2012). El nuevo esquema de
tributación denominado Régimen de Incorporación fiscal (RIF) introducido el 1º. de
enero del 2014 en la Reforma Fiscal de ese año, se enfoca a personas físicas que
Hidalgo
llevan a cabo actividades empresariales y profesionales que para su ejercicio no

requieran de título profesional y cuyos ingresos no excedan los dos millones de pesos.
(Ley del Impuesto Sobre la Renta, 2017).
El fundamento jurídico del RIF se encuentra en la Ley del Impuesto Sobre la Renta
(LISR) vigente a partir de 2014, en el Título IV de las Personas Físicas, Capítulo II De
los Ingresos por Actividades Empresariales y Profesionales, Sección II Régimen de
Incorporación Fiscal, en los artículos 111 al 113. (Ley del Impuesto Sobre la Renta,
2017).
Pagos de impuestos del RIF
En el artículo 111 LISR fracción V a la letra dice
Los contribuyentes a que se refiere este artículo, calcularán y enterarán el

impuesto en forma bimestral, el cual tendrá el carácter de pago definitivo, a
más tardar el día 17 de los meses de marzo, mayo, julio, septiembre,
noviembre y enero del año siguiente, mediante declaración que presentaran a
través de los sistemas que disponga el Servicio de Administración tributaria en
su página de internet
En este sentido establece la tabla y tarifas de Impuesto para el RIF en la fracción X

establece que a la utilidad fiscal que se obtenga conforme al quinto párrafo de este
artículo, se le aplicará la tabla 1:
Tabla 1 Tarifa del ISR para el RIF
Fuente: Artículo 111 de la LISR
Tabla 2 Reducción gradual del ISR para el RIF
Fuente: Artículo 111 de la LISR
Plazo por el que se podrá permanecer en el RIF
Los contribuyentes que opten por aplicar lo dispuesto en esta sección, sólo podrán
permanecer en el régimen que prevé la misma, durante un máximo de diez ejercicios
fiscales consecutivos. Una vez concluido dicho periodo, deberán tributar conforme al
régimen de personas físicas con actividades empresariales y profesionales a que se
refiere la Sección I del Capítulo II del Título IV de la LISR. (Ley del Impuesto Sobre la
Renta, 2017).
Obligaciones de quienes tributan en el RIF (Art. 112 LISR -Ley de Impuesto

Sobre la Renta, 2017)
I. Inscripción en el RFC
II. Conservar comprobantes que reúnan requisitos fiscales
III. Llevar contabilidad en medios electrónicos
IV. Entregar a sus clientes comprobantes fiscales
V. Efectuar pagos cuyo monto sea superior a $2,000 mediante cheque, tarjeta de
crédito, débito o de servicios.
VI. Presentar declaraciones bimestrales
VII. Efectuar la retención y entero del ISR sobre salarios y conceptos

asimilados en forma bimestral
VIII. Presentar declaraciones de ingresos, erogaciones y con información de los

proveedores.
Hidalgo
Cambio de régimen de tributación
Los contribuyentes que habiendo pagado el impuesto conforme a lo previsto en el

artículo 111 de la LISR, cambien de opción deberán, a partir de la fecha del cambio,
cumplir con las obligaciones previstas en el régimen correspondiente.
Abandono del régimen por rebasar el monto de ingresos
De acuerdo a lo establecido en el artículo 112 párrafo 3 que tácitamente dice

cuando los ingresos propios de la actividad empresarial obtenidos por el contribuyente
en el periodo transcurrido desde el inicio del ejercicio y hasta el mes de que se trate,
excedan de la cantidad señala en el primer párrafo del artículo 111 de la LISR o
cuando se presente cualquiera de los supuestos a que se refiere el segundo párrafo de
la fracción VIII de este artículo.
El contribuyente dejará de tributar conforme a esa sección y deberá realizarlo en los

términos de la presente ley en el régimen correspondiente a partir del mes siguiente a
aquel en que se excedió el monto citado o debió presentarse la declaración a que hace
referencia el párrafo quinto del artículo 111 de la LISR, según sea el caso.
Cuando los contribuyentes dejen de tributar conforme a esta sección, en ningún caso
podrán volver a tributar en los términos de la misma. (Ley del Impuesto Sobre la Renta,
2017)
Características del Régimen de Incorporación Fiscal
• Estarán en este régimen aquellos que se den de alta partir del 1 de enero de
2014.
• Personas Físicas ventas al menudeo, público en general.
• Ingresos menores a dos millones de pesos.
• Vigencia de seis años, sin posibilidad de volver a tributar en este régimen.
• Al séptimo año pasaran al régimen general de personas físicas con actividad
empresarial.
• Acceso a los servicios de seguridad social, con descuentos en el pago de sus

cuotas las cuales decrecerán con el paso de los años. Herramientas electrónicas
que les auxiliaran en la administración de su contabilidad.
• Contabilidad: Se define ampliamente el concepto de “contabilidad”. Se introduce
la contabilidad estandarizada electrónica. Incluye los asientos contables digitales,
que deberán proporcionarse mensualmente al SAT.
• Comprobantes fiscales: Se elimina el “comprobante simplificado”, así como el
estado de cuenta bancario como medio de comprobación fiscal. Sólo es válido el
“comprobante fiscal digital”
Uno de los principales objetivos del RIF fue constituirse como punto de entrada a la
formalidad en el aspecto tributario y de seguridad social, con la finalidad de combatir la
informalidad así mismo, el RIF busca preparar a los contribuyentes para una eventual
inserción en el Régimen General de Actividades Empresariales y Profesionales para
personas físicas; es indispensable acotar que el no cumplimiento de las obligaciones
fiscales, generan infracciones y por lo tanto la sanción de pasar de inmediato al
Régimen General. (Diario Oficial de la Federación, 2017)
Por otra parte, el RIF tiene el objetivo de permitir a la autoridad fiscal completar la
cadena de comprobación e información fiscal, al contar con registros sobre las
operaciones de los participantes con sus proveedores y clientes, éste régimen hace
uso de las Tecnologías de información y comunicación ya que solicita al contribuyente
la utilización de diferentes herramientas entre las que destacan Mis cuentas,
facturación electrónica, presentación de declaraciones, entre otras (Diario Oficial de la
Federación, 2017)
En México menos del 25% de las Pymes utilizan una computadora para sistematizar
sus procesos y menos del 10% de éstas realizan transacción electrónicas por lo que
esto se vuelve un desafío constante, que las empresas deben adoptar e incorporar
tecnologías en su organización, ya que el uso del internet ha sido el motor dinamizador
para el crecimiento de las empresas y que se ha convertido en un recurso obligatorio
en el contexto administrativo, legal y fiscal. Para lograr su cometido, el RIF otorga
Hidalgo
además de otros beneficios, descuentos en el pago de impuestos - 100% en ISR para

el primer año - y en las aportaciones de seguridad social durante los primeros años, a
cambio del cumplimiento de obligaciones de información fiscal. En la investigación
realizada por Andrade, Silva, y Gómez (2015), concluyen que:
Los contribuyentes no comprenden completamente los procesos y usos de la

tecnología para cumplir con sus obligaciones fiscales no cuentan con las
instalaciones necesarias para tener una conexión a internet que les sirva para
estar actualizado y conectados a la página del Servicio de Administración
Financiera. (p. 56)
Siguiendo a Andrade, Silva, y Gómez (2015), disciernen que un efecto colateral del
manejo de la tecnología, se ha visto reflejado en que el 67% de las microempresas han
tenido que pagar un profesional especializado derivado de su incorporación al RIF; el
56% no tienen certeza de como tributan por lo que esta situación les genera gran
polémica y desagrado debido a que no tienen información suficiente ni las asesorías
adecuadas para migrar y cumplir con sus obligaciones tal como establece la ley.
En Ríos, López y Contreras (2015) refieren que el SAT informa que los contribuyentes
no requieren de conocimientos en computación para llevar Mis Cuentas sin embargo la
obligación existe y las tecnologías constituyen una brecha digital m i e n t r a s más
edad tengan los contribuyentes pues no son generaciones digitales además los
empresarios no están de acuerdo con éste nuevo régimen y se ha manifestado
mediante protestas contra la facturación electrónica y a favor de una cuota fija.
MÉTODO Y MATERIALES
Tipo y diseño de investigación
El tipo de investigación es cuantitativa, debido a que las variables investigadas son

posibles de expresar de forma numérica. Será de tipo aplicada, ya que busca generar
un conocimiento sobre una problemática.
El presente trabajo tiene un enfoque no experimental ya que se basa

fundamentalmente en la observación de los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural para ser analizados con posterioridad. El método utilizado fue de
campo mediante un cuestionario previamente diseñado, así como una investigación

bibliográfica con la finalidad de conocer la normatividad vigente para los
microempresarios que se integran al Régimen de Incorporación Fiscal.
Sujetos: los sujetos de estudio del presente trabajo son las Pymes del municipio de
Actopan, Hidalgo de los diferentes giros cuyos ingresos en el ejercicio inmediato
anterior no superan los dos millones de pesos.
Instrumento: Consta de un cuestionario aplicado con la técnica de entrevista

estructurada.
Población: La población de investigación fue el Municipio de Actopan, Hidalgo.
Muestra: Para determinar la muestra en una población de 372 Pymes registradas en

INEGI (INEGI, 2017) y considerando una población finita (menor de 500, mil) se
determinó mediante la fórmula siguiente: n= s2 N pq/e2(N-1)+s2 pq (Fischer, 2012)
Donde:
s= nivel de confianza q= probabilidad en contra p= probabilidad a favor
N= universo o población e=error de estimación n= tamaño de la muestra
Para la investigación se consideró una probabilidad en contra del 50% y una

probabilidad a favor del 50% así como un nivel de confianza del 95% por lo que sigma
es de 1.96 y un error de estimación del 13%. Una vez aplicado y efectuado las
operaciones consideradas en la fórmula el resultado fue de: 50 Pymes.
Administración del instrumento: el instrumento fue aplicado bajo la técnica de

entrevista estructurada específicamente a las Pymes de Actopan, Hidalgo; una vez
finalizado, se procedió a la captura de la base de datos a través de Microsoft Excel los
cuales fueron procesados estadísticamente.
La presente investigación aborda tres ejes temáticos:
a) Uso de las TIC´s en las PyMES integradas al RIF en Actopan, Hgo.

b) Conocimientos generales del RIF.
Hidalgo
c) Cumplimiento de las obligaciones fiscales y su impacto económico en la

migración al RIF.
Eje temático 1. Uso de las TIC´S en las PyMES integradas al RIF en Actopan,
Hidalgo
Eje temático 2. Conocimientos generales del RIF
Hidalgo
Eje temático 3. Cumplimiento de las obligaciones fiscales y su impacto

económico en la migración del RIF
Derivado del análisis del eje temático 1 Uso de las TIC´s en las PyMES integradas al
RIF en Actopan, Hgo., aborda cuestionamientos que tienen como objetivo investigar el
uso e implementación de las TIC’s en las PyMES de Actopan, Hidalgo, destacando los
siguientes resultados:
De la Figura 1 a la Figura 6 se visualiza que el 46% de los encuestados refieren tener

conocimientos sobre el uso y navegación por internet, por otra parte un 20% contestó
que cuenta con un conocimiento alto en el uso y navegación del internet, sin embargo
el 34% refiere no contar con los conocimientos necesarios en el uso de las TIC´s, lo
cual los pone en una situación de riesgo y vulnerabilidad por las omisiones que pueden
suscitarse en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y por ende las sanciones
económicas que pueden derivar de ésta omisión tal como lo manifiesta el Código Fiscal
de la Federación. (CFF, 2009)
Continuando en el mismo eje temático tenemos que un 54% de los encuestados

contestaron que no cuentan con equipo de cómputo por lo que se infiere que no
poseen la infraestructura básica para el uso de las TIC’s en el RIF, con lo cual se
pierden los posibles beneficios y ventajas competitivas de la PyME; así como del
cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
Asimismo es significativo el resultado que arrojan las encuestas ya que un 27%

contestó que no emitía ningún tipo de factura, por otra parte un 47% extiende nota de
venta/nota de remisión, el 18% refiere emitir factura y sólo un 8% indicó que elaborara
factura electrónica, derivado del resultado anterior, se discierne que el 73% de los
encuestados no está cumpliendo con la obligación de la expedición de factura
electrónica, esto conlleva a que la autoridad pueda ejercer sus facultades de
comprobación fiscal e inclusive sancionar con multas de hasta $69,000.00 y en
escenarios más críticos el cierre del negocio o la salida del RIF sustentado en los
Artículos 83Fr. VII y 84 Fr. IV del CFF. (CFF, 2009)
Hidalgo
Un 40% contestó que piensa que la emisión de la factura electrónica no combatirá el

comercio informal y un 52% nos refiere que no sabía que era obligatorio el uso de las
TIC´s en el RIF, el primer resultado coincide con él índice de la OCDE en el sentido
de que la reducción de la evasión fiscal es del 4.1% en 8 años y aún persiste una
estimación de un 80% de las microempresas se encuentra en la informalidad.
Con respecto al eje temático 2 conocimientos generales del RIF, en este rubro se
integraron preguntas sobre el RIF y en este sentido los entrevistados contestaron con
una representatividad de un 44% que no se encuentra tributando en el RIF, un 70%
no conoce las causas para abandonar el RIF, un 46% contestó que desconoce los
requisitos y el proceso de inscripción ante el SAT con respecto a la pregunta 10
destaca que los encuestados refieren como ventaja de estar inscrito ante el SAT el
acceso a financiamiento con un 29% y la percepción de los encuestados con respecto
a las desventajas de estar incorporados al Registro Federal de Contribuyentes (RFC)
fue el pago de multas con un 38%, cabe hacer notar que fue uno de los
cuestionamientos más controversiales en las que la percepción general (85%) de los
encuestados es de no estar de acuerdo en las facultades fiscalizadoras de las
autoridades.
Hidalgo
Finalmente en el eje temático 3 Cumplimiento de las obligaciones fiscales y su impacto

económico en la migración al RIF que se observa de las Figuras de la 29 a la 33,
destacando que el porcentaje más alto se invierte en asesoría especializada con un
43%, mientras que un 35% corresponde a la adquisición de equipo de cómputo y con
un 13% el servicio de internet. Aun cuando en el Diario Oficial de la Federación
(febrero, 2012). el artículo 31 de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos nos indica que el pago de impuestos es gratuito se puede observar que los
contribuyentes tienen que efectuar un desembolso de dinero, estimada en $70,000
anuales según datos proporcionados por los encuestados estos costos y gastos
contemplan: equipo de cómputo, servicio de internet, asesoría contable-fiscal-
informática y consumibles.
El 56% de las personas encuestadas están inscritas al RIF sin embargo existe un 44%
que aún no han regularizado su situación fiscal y lo más contradictorio es que existe
de éste porcentaje, un 6% refiere estar en el régimen de ley hecho que le determina a

mayores responsabilidades fiscales y un 38% que indica estar en otro. Un riesgo de
impacto económico es el desconocimiento de la sanción por no expedir facturas
electrónicas lo cual puede comprometer su situación fiscal y económica del
contribuyente ya que la multa puede ir de $12,000.00 a $69,000.00, el cierre del
negocio o la salida del RIF, lo anterior con fundamento en los artículos 83 y 84 del
Código Fiscal de la Federación.
Los encuestados indicaron con un 48% que están de acuerdo con el ítem ¿está de
acuerdo en que las PyMES sean inscritas a éste régimen? esto por las bondades que
éste mismo les ofrece, sin embargo existe un 52% que refiere no estar de acuerdo ya
que indican que desconocen el manejo de las TIC’s, no cuentan con equipo de
cómputo, no se consideran aptos en el manejo del internet para el RIF, no existe una
cobertura eficiente de éste servicio, y la percepción es hacia el alto riesgo a incurrir a
multas, entre otros.(Figura 31).
En la Figura 32 se muestra que el 40% desconoce sus obligaciones fiscales del RIF
hecho que ocasiona riesgo al contribuyente pues el desconocimiento de sus
obligaciones fiscales no lo exime de sanciones y en casos más drásticos la salida de
éste régimen.
Hidalgo
Finalmente en la Figura 33 se muestra que el 56% de los encuestados perciben que

no existe ningún estímulo para los contribuyentes del RIF.
CONCLUSIONES
A raíz de la creación de un nuevo régimen fiscal denominado Régimen de

Incorporación Fiscal (RIF), que contempla el uso de nuevas tecnologías y que se
desarrolló como una estrategia para combatir el comercio informal.
Sin embargo la brecha digital en la que se encuentra México, y específicamente las

pymes en ubicadas en el municipio de Actopan, Hidalgo, debido a la falta de
infraestructura, capacitación en el uso del internet, y en el uso, manejo e
implementación de las tecnologías de información y comunicación (TIC’s), debido a
que conocer cómo se navega en internet no implica que tengan habilidades para el
manejo adecuado de los sistemas especializados desarrollados por la autoridad fiscal,
que les permita dar cumplimiento a sus obligaciones fiscales, que aunado a los
problemas de infraestructura y del conocimiento de las ventajas del RIF, ha
obstaculizado la migración y debido obligatorio cumplimiento a éste régimen.
Por otra parte, está la percepción de los contribuyentes a los procesos fiscalizadores
del Servicio de Administración Tributaria (SAT) como aquellos que implican pago de
mayores multas y recargos, , la escasa cultura fiscal y la falta de información básica
sobre su cumplimiento, son factores que obstaculizan la puesta en marcha del nuevo
régimen detonado en la reforma hacendaria en México.
Por lo antes expuesto se deduce que el problema es social, de idiosincrasia, de usos y

costumbres; esto hace que se tengan límites para poder contar con una tecnología
digital que dinamice su actividad empresarial y el desarrollo económico del país.
RECOMENDACIONES
A pesar que el 56% de los encuestados perciben que no existe ningún beneficio para
los contribuyentes del RIF; se observa un área de oportunidad para detonar
programas de capacitación y difusión sobre las bondades y beneficios del RIF situación
que la autoridad hacendaria ha llevado a cabo con Jornadas Fiscales. Sin embargo es
pertinente mencionar que estos programas se han efectuado en ciudades y a un nivel
medio económico alto, situación que puede ser el factor que esté faltando como podría
ser el considerar un mayor número de contribuyentes e inclusive ir hasta el domicilio
de sus negocios o brindar asesorías ambulante, lo que a su vez podría incidir en el
mejor conocimiento de las pymes para el cumpliendo de la obligación de la expedición
de factura electrónica
REFERENCIAS
Andrade, Miguel; Silva, Juan; y Gómez, María (2015). Análisis del impacto que ha
tenido el RIF en las microempresas de la región y la manera de cumplir con
sus obligaciones fiscales. Revista de Negocios & PyMES, 1 (1) 49-59
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http://www.ccpm.org.mx.
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http://www.noticiascoepesgto.mx/articulos/articulos/255-pymesroque
Hidalgo
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Tributaria, SAT. Disponible en:
http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5508788&fecha=22/12/2017
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Fischer Laura (2012). Investigación de Mercados, un enfoque práctico. México.:

Servicio Express de Impresión S.A. de C.V.
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Grupo Editorial Hess, S.A. de C.V.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE. (Enero de 2017)

Estudios Económicos de la OCDE: Disponible en: http://www.oecd.org
Ríos Martha, López Celina, Contreras Ricardo. (2015). Percepción del

microempresario sobre la imposición del nuevo régimen de Incorporación
Fiscal y el uso de TIC. En Martha Ríos y Juan Ferrer, 2do coloquio en
desarrollo económico y sustentabilidad, innovación y tecnología, 66-77.
https://sices.guanajuato.gob.mx/resources/ideas/ebooks/1231/descargas.pdf
ARTÍCULO ORIGINAL
ISSN: 1317-3337
CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL PARA LA UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA DE
LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
CONTEXTUALIZATION OF THE PERSPECTIVES OF THE COMPREHENSIVE
DASHBOARD FOR THE INTERNAL AUDIT UNIT OF THE LIBERTADOR
EXPERIMENTAL PEDAGOGICAL UNIVERSITY
Sánchez, Lisette1
RESUMEN
La unidad de auditoria académica pretende avanzar en la búsqueda de herramientas que permitan
mejorar la gestión de la prestación de sus servicios. Por ello, entre la multitud de herramientas al
respecto, se ha seleccionado al Cuadro de Mando Integral, dado que permite diseñar estrategias para
lograr la misión organizacional, a través de la formulación de cuatro perspectivas pero orientado a la
finalidad mercantil. En atención a ello, en el presente artículo se realiza la contextualización de las
perspectivas del cuadro de mando integral para la Unidad de Auditoría Interna de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. Se emplea el método etnográfico, bajo un enfoque de investigación
cualitativa en un primer momento, y una investigación cuantitativa a través del método deductivo para un
segundo momento. Como resultado de la investigación, se contextualiza las perspectivas del cuadro de
mando integral para la unidad de auditoria, y éstas son: De servicio, del cliente, internas y del clima y
entorno organizacional .Se concluye con el aporte de la contextualización de las perspectivas De servicio
que incluye los objetivos hacia una mejor gestión de calidad, del cliente con objetivos de gestión del
conocimiento, internas y las intangibles del clima y entorno organizacional con objetivos de gestión
estratégica. En consecuencia este procedimiento estructurado en esta primera etapa basada en la
formulación de las perspectivas, permite concebir el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de
gestión para la unidad de auditoría académica de la universidad.
Palabras clave: Cuadro de mando integral, Sector público, Control de gestión, Auditoria Interna
ABSTRACT
The academic auditing unit aims to advance in the search for tools that improve the management of the
provision of its services. For this reason, among the multitude of tools in this regard, the Balanced
Scorecard has been selected, since it allows designing strategies to achieve the organizational mission,
through the formulation of four perspectives but oriented to the commercial purpose. In response to this,
this article provides a contextualization of the perspectives of the balanced scorecard for the Internal
Audit Unit of the Universidad Pedagogical Experimental Liberator. The ethnographic method is used,
under a qualitative research approach at first, and quantitative research through the deductive method for
a second moment. As a result of the investigation, the perspectives of the balanced scorecard for the
audit unit are contextualized, and these are: Service, customer, internal and the climate and
organizational environment. It concludes with the contribution of the contextualization of the perspectives.
Of service that includes the objectives towards a better quality management, of the client with knowledge
management objectives, internal and intangible of the climate and organizational environment with
strategic management objectives. Consequently, this structured procedure in this first stage based on the
formulation of perspectives, allows conceiving the Balanced Scorecard as a management tool for the
university's academic audit unit.
Keyswords: Balanced scorecard, Public sector, Management control, Internal Audit
JEL: M400
1
Investigadora de la Universidad de Carabobo y Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Maracay, Venezuela.
lsanchez16@hotmail.com
Sánchez, L. (2018). Contextualización de las perspectivas del cuadro de mando integral para la
347
unidad de auditoria interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Revista
de estudios gerenciales y de las organizaciones. 2018, 2(4), 347-364.
Contextualización de las perspectivas del cuadro de mando integral para la unidad de auditoria interna
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
INTRODUCCIÓN
Los lineamientos constituyen los elementos básicos para desarrollar el

pensamiento estratégico de una organización. Ellos suministran un lenguaje para
expresar las ideas que sirven para orientar la actividad futura de la organización.
(Francés, 2006). En la actualidad las organizaciones requieren aplicar estrategias
que les resulten prácticas de aplicar a sus trabajadores. Este sentido estratégico, se
percibe en la unidad de auditoria académica, que mediante un diagnóstico previo a esta
investigación, se determinó que requiere de herramientas que permitan mejorar la
gestión de la prestación de sus servicios.
Por ello, entre la multitud de herramientas al respecto, se ha seleccionado al Cuadro de

Mando Integral. El cuadro de mando integral fue introducido por Kaplan y Norton
(2001) para comunicar y gestionar la implantación de una nueva estrategia.
En atención a ello, en el presente artículo presenta la primera etapa de esta

investigación, que busca como objetivo contextualizar las perspectivas del cuadro de
mando integral para la Unidad de Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL). La Unidad de Auditoría Interna es un órgano de
control fiscal encargada de evaluar y fiscalizar la gestión de los gerentes universitarios
en el empleo de los recursos públicos; estas funciones la realizan un conjunto de
funcionarios profesionales en el área de auditoría y del derecho, para ello analizan un
conjunto de normativas y verifican el apego a ellas en el desempeño de la gestión
pública.
Para cumplir con su visión y misión es necesario el monitoreo permanente de las

estrategias que se aplican, en el sentido de asegurar el cumplimiento adecuado y
oportuno de sus metas organizacionales, que no necesariamente son las mismas que
las perseguidas por empresas con fines de lucro, es por ello que se requiere
contextualizar las perspectivas del cuadro de mando integral para la Unidad de
Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL).
Sánchez, L.
MATERIALES Y MÉTODOS
Para el desarrollo del presente artículo se aplicaron dos fases, en la primera se

emplea la metodología etnográfica, tomando en consideración lo señalado por
Martínez (2004), la investigación etnográfica se enmarca dentro del enfoque
cualitativo, la etnografía describe e interpreta las realidades observadas desde
el punto de vista conceptual de sus protagonistas, su unidad de análisis, lo
constituye la convivencia juntos de cualquier grupo humano que forme una entidad
cuyas relaciones estén reguladas por la costumbre o por ciertos derechos y
obligaciones recíprocas; o también aquellos grupos sociales que, aunque no estén
asociados o integrados, comparten o se guían por formas de vida y situación que los
hacen semejantes.
En tal sentido, la unidad de análisis en esta investigación lo conforma la Unidad de

Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL),
ubicada en la Sede Rectoral de la Universidad, en la ciudad de Caracas, constituida a
nivel nacional por (08) Oficinas Delegadas de Auditoría ubicadas en los 08 Institutos
Pedagógicos que forman la UPEL en toda Venezuela. Tal selección obedece a que la
autora del artículo es personal adscrito a esa dependencia.
En consonancia a lo anterior, Martínez (2004) sostiene que en la investigación

etnográfica, la información que se busca es aquella que más relación tenga y ayude a
descubrir mejor las estructuras significativas que dan razón de la conducta de los
sujetos en estudio, es por ello que se emplea la técnica de la observación participante,
por cuanto la información es el resultado de la interacción verbal y conducta no verbal,
los comportamientos entre el investigador y funcionarios adscritos a la Unidad de
Auditoria Interna de la UPEL, así como las anotaciones producto de las observaciones
recogidas en la propia unidad de análisis, de igual forma los documentos y registros
producto de las funciones que realiza la Unidad.
En la segunda fase, se aplicó la investigación cuantitativa, a través del método

deductivo, y el uso de la técnica de la observación participante, se instrumentó el
cuestionario para recolectar la información, así como el uso de instrumentos como el

Programa Estadístico Statistical Package for the Social Scienses SPSS.
Cuadro de mando integral (CMI) como herramienta de gestión
“El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir”.
Kaplan y Norton, (2001, p. 17). En tal sentido, la gestión a través del CMI puede
combinar efectivamente los recursos y el empleo adecuado de las capacidades
de sus trabajadores en la creación de procesos que agreguen valor, a través de cuatro
perspectivas de gestión: gestión hacia los resultados, Enfoque de las relaciones
(clientes), gestión de la actividad (procesos), gestión del futuro (desarrollo y
aprendizaje).
En la obra, Estrategia y planes para la empresa con el Cuadro de Mando

Integral del autor Francés, (2006, p.57) señala que “El CMI es una herramienta de
cambio que las empresas o corporaciones utilizan para transformarse tratando de
alcanzar su visión”.
A partir de esta definición se sustenta la selección del cuadro de mando integral como
herramienta de gestión que ofrecerá el camino a seguir para lograr que la Unidad de
Auditoría Interna de la UPEL alcance su visión, tal como está contenida en la
Estructura Organizativa de la Universidad.
Para Francés (2006) señala que los lineamientos constituyen los elementos básicos
para desarrollar el pensamiento estratégico de una organización. Ellos suministran un
lenguaje para expresar las ideas que sirven para orientar la actividad futura de la
empresa. Los objetivos, los valores y la visión ayudan a definir qué queremos lograr.
En relación a ello, el planteamiento central que se desarrolla en esta primera etapa de

la investigación es contextualizar las perspectivas del cuadro de mando integral para la
Unidad de Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, lo
que a su vez requiere diseñar los objetivos estratégicos enmarcados en las
Sánchez, L.
perspectivas contextualizadas que permitirán a la Unidad de Auditoría Interna lograr su

visión en un plazo no mayor a tres años, por cuanto ella forma parte de los ejes
estratégicos direccionada por el Plan Estratégico de la UPEL en ese tiempo.
En un estudio presentado por Mujica, Hernández , Villalba, Correa, Ibañez y Castillo

(2010, p.133), expresan que “…el CMI complementa los indicadores financieros
tradicionales de medición de resultados con los indicadores no financieros, y para ello,
abordan el CMI desde cuatro perspectivas de: financiera, clientes, procesos
operativos internos y por último la de formación y crecimiento”. Es decir, el CMI
tradicional implementado por sus autores Kaplan y Norton (2001), gira en torno a
la definición de estas cuatro perspectivas a fin del desarrollo de estrategias que
garanticen el cumplimiento de su visión.
Tomando en consideración la aplicación de esta estructura de CMI tradicional a fin de

equipararla a las organizaciones gubernamentales, se considera lo siguiente, Berrios y
Flores (2017, p.33) “Las entidades no lucrativas y las administraciones públicas
normalmente tienen bastante dificultad para definir claramente su estrategia”. Estas
organizaciones deben comprender la advertencia de Porter (1991) de que la estrategia
es no sólo lo que la organización intenta hacer, sino también lo que decide no hacer.
Para Berrios y Flores (2017) señalan que la mayoría de las entidades no lucrativas y
administraciones públicas tuvieron dificultades con la estructura original del CMI, en el
que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior de la jerarquía. Dado que
alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría de estas
organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los
beneficios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía.
Uno de los aspectos más importantes del CMI destacado por Kaplan y Norton (2001,
p. 14), “consiste en el equilibrio existente entre las distintas variables que son
incluidas en el análisis”.
En el sector gubernamental, es un punto importante la cuantificación de los resultados,

por cuanto explican Berrios y Flores (2017) que la ejecución de los planes y proyectos
dependen de los recursos que el Estado le asigne, y éstos procesos de ejecución están
normados y son objeto de fiscalización los resultados que se obtienen; aun cuando en
los organismos públicos no existe total libertad de instrumentar procesos para
administrar los recursos, si es viable aplicar estrategias que conlleven al logro de las
metas y objetivos forma eficiente y eficaz
Para el proceso de contextualización de las perspectivas del CMI como herramienta de

gestión para la unidad de auditoria de la UPEL podría saberse de la percepción que
tienen los entes fiscalizados del control que se ejerce sobre ellos; los recursos
financieros que están siendo comprometidos en la ejecución de los programas de
control ,antecedentes de rediseño y reingeniería para mejorar los procesos y las
metodologías usadas en el control y finalmente, aportar a la gestión del conocimiento,
entregando información sobre las mejores prácticas en auditoria, aportando la
creatividad e innovación necesarias para comprometer el desarrollo y crecimiento
institucional del modelo.
De hecho, Mazzinghi (2003), asegura que, la aplicación de un cuadro de mando

integral como herramienta que monitorea las acciones que realiza un órgano de
control, podría acarrear diferentes ventajas para los que ejercen gerencia pública
en las instituciones del Estado, como las que a continuación se señalan:
1. Se podrá saber de los objetivos institucionales más allá de los tradicionales

indicadores financieros.
2. Habrá capacidad para saber acerca de la forma en que las diferentes unidades
divisionales de las entidades públicas están o no creando valor en los productos
y servicios que entregan a usuarios presentes y las expectativas en esta materia
respecto de aquellos clientes futuros.
3. Se definirían líneas de análisis para determinar formas de potenciamiento de las

capacidades internas de los servicios.
4. Surgirán inevitablemente señales para el fortalecimiento de los sistemas de

información y comunicación instalados en los servicios públicos.
Sánchez, L.
5. Detección oportuna de zonas de control de alto riesgo y de funciones críticas de

la administración. Esto le dará un sentido estratégico muy importante al control.
6. En un examen integrado de las cuatro percepciones claves del CMI, los gerentes
públicos podrán: definir las calidades de la institución para acciones estratégicas,
los tiempos de respuesta frente a las demandas de usuarios y ciudadanos en
general y todas las medidas de creatividad que apunten a reingeniería o
rediseño de procesos.
Los estudios de Recascino, Kloot y Martin, (2002 citados por Mazzinghi, 2003),
referidos a las organizaciones públicas, señalan que a través de los sistemas de
control de gestión es posible facilitar el proceso de adaptación al cambio, introduciendo
elementos que incentiven el desarrollo del aprendizaje organizacional, e inclusive,
pueden originar nuevas estructuras que respondan anticipadamente a las exigencias
futuras de la colectividad. Sin embargo, dependiendo de las características y uso del
sistema de control de gestión, también puede representar un factor de obstáculo que
dificulte el proceso de aprendizaje.
En su obra, Barros y Rodríguez (2004), afirman que el CMI está siendo

utilizado en la actualidad por entidades de distintos sectores económicos,
especialmente en el ámbito de las empresas privadas; no obstante hay experiencias de
su aplicación al sector público en Estados Unidos, Barros y Rodríguez (2004)
informan al respecto que la Procurement Executives’ Association, asociación que
congrega a directivos de los principales Departamentos del Gobierno Federal,
recomendó la utilización generalizada del Cuadro de Mando Integral en las
agencias públicas norteamericanas.
Igualmente, Barros y Rodríguez (2004) resaltan que en España, la Asociación

Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) está
desarrollando una serie de documentos orientados a su implantación en
ayuntamientos, universidades, instituciones sanitarias, entidades públicas e
instituciones sin fines de lucro, entre otras.
En Venezuela, existen investigaciones que reflejan la elaboración de un modelo

gerencial tomando en consideración el CMI, tal como el presentado por Mujica, et
al (2010); Ibañez, Castillo, Nuñez y Chávez (2010); Bastidas y Moreno (2007); y
Quintero (2007), el cual expresa que “En los recintos universitarios no se cuenta
con los instrumentos y herramientas tecnológicas para llevar a cabo
eficientemente la gestión administrativa y académica (p. 93)”.
Para Quintero (2007) en el caso de las instituciones públicas, donde la filosofía se

orienta más al servicio y a la consecución del beneficio de la colectividad, se debe
adecuar estas perspectivas.
Es por ello, que el objetivo central del presente artículo gira en torno a contextualizar
las perspectivas del cuadro de mando integral para la Unidad de Auditoría Interna de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL), con el fin de mejorar su
gestión.
En relación a lo anterior y tomando en referencia lo señalado por (Drucker, 1999), con

el fin de optimizar la asignación de los recursos presupuestarios, maximizando el
beneficio de la mayor parte de la población y frustrando las aspiraciones del
menor número posible de ciudadanos, la gestión pública debe enfocar aquellas
actuaciones que efectivamente presenten resultados palpables y alineados con
los objetivos estratégicos planteados, es decir, los gobiernos tienen el deber de
asignar los recursos para obtener resultados.
En las Unidades de Auditorías Internas de los entes gubernamentales, la ejecución de

recursos financieros no es el eje central de sus funciones, sino más la fiscalización y
control de los procesos que cumplen los entes de adscripción en la ejecución de sus
recursos asignados por el Estado, por medio de actuaciones fiscales y seguimientos a
las actuaciones, así como la asesoría a la Gerencia o Administración Activa en
relación al desempeño de sus funciones de gestión y la atención a las acusaciones
requeridas por la colectividad en general en relación con el entorno de la organización.
Sánchez, L.
Unidad de auditoría interna en la universidad. Generalidades para la

contextualización
Según lo contenido en la Estructura Organizativa de la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador (1991), la Unidad de Auditoría Interna es una unidad
organizativa altamente especializada en Auditoría de Estado, responsable,
legalmente, de las actividades inherente al control fiscal; adscrita al Consejo
Universitario en una relación de apoyo, brindando consultoría y asesoría a
todas las autoridades universitarias. La Unidad de Auditoría Interna de la UPEL está
encargada de dirigir, coordinar y ejecutar el servicio de examen posterior y evaluación
del sistema de control interno, de las actividades administrativas, financieras y de
gestión realizadas por todas las dependencias de la UPEL, realizándolo en forma
independiente, objetiva, sistemática y profesional, en concordancia con las normas
legales y sub-legales vigentes, a fin de verificar su confiabilidad, pertinencia y el grado
de cumplimiento de los objetivos y metas en términos de eficacia, eficiencia, economía,
calidad e impacto, y determinar las responsabilidades administrativas en que pudieran
incurrir los funcionarios como consecuencia del manejo de recursos y bienes públicos.
Asimismo, le corresponde cumplir con todas aquellas actuaciones que, en el ámbito de

sus competencias, le sean solicitadas por el Consejo Universitario, al cual deber
mantener debidamente informado sobre el desarrollo y resultado de las mismas.
Funciona coordinadamente con la Contraloría General de la República y con la
Superintendencia Nacional de Auditoría Interna. Entre sus principales funciones está:
a) la de Planificar, dirigir y evaluar la acción de control y fiscalización de la gestión de
los entes organizativos, objetos de control tanto en la Sede Rectoral como en los
Institutos Pedagógicos de la Universidad; b) Velar porque los procesos administrativos
sobre los cuales recae su acción auditora, se ejecuten con base en el cumplimiento de
las normas legales y sublegales; c) Formular recomendaciones dirigidas a erradicar las
causas que desmejoran el control interno, para contribuir al fortalecimiento de la
gestión pública y promover su eficiencia operativa; d) Presentar informes de resultados
de las actuaciones fiscales y demás procedimientos realizados tanto al ente objeto de
la actuación fiscal, al Consejo Universitario, a la Contraloría General de la República y

a la Superintendencia Nacional de Auditoría Interna; Garantizar la participación de la
ciudadanía en el control fiscal, de conformidad con la Resolución de la Contraloría
General de la República; entre otras.
Misión
Evaluar el sistema de control interno de la UPEL, y verificar el cumplimiento de los

proyectos y acciones gerenciales-administrativas, para asegurar la salvaguarda del
patrimonio, la obtención de la información financiera, administrativo y operativa; así
como la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de la gestión realizada,
mediante actuaciones de control fiscal, de conformidad con la Constitución y las
normas legales y sublegales; con un personal altamente calificado y ético
profesionalmente, comprometido con los valores institucionales y las necesidades de la
comunidad universitaria.
Visión
Ser reconocida por la ciudadanía como un servicio de consulta y aseguramiento de la

calidad de los procesos educativos de la UPEL, agregando valor a la administración, en
la evaluación de riesgo, control, gobierno, rendición de cuenta y de gestión
transparente, hacia la comunidad y el estado venezolano, mediante un personal
altamente cualificado, con excelente formación y ética profesional y con potencial
gerencial.
Valores
El desempeño de los funcionarios y funcionarias al servicio de la Auditoría interna de la

UPEL está enmarcado en las siguientes pautas de actuación:
• Calidad: Concebimos la calidad como la capacidad para realizar las actuaciones

fiscales, enmarcadas en las normas y procedimientos establecidos por los
órganos rectores en la materia de control fiscal, ofreciendo seguridad a las altas
autoridades de la UPEL de que el trabajo se realiza con altos niveles de eficacia
Sánchez, L.
y eficiencia.
• Innovación: Potenciamos la creatividad y la actualización constante y evaluación
continua que nos permitan introducir reformas e innovar en la creación de
métodos y procedimientos de trabajo, que propicien el mejoramiento de las
actuaciones fiscales con sentido de oportunidad, de valor agregado y de impacto
positivo a la UPEL.
• Respeto: Aceptamos las diferencias individuales y colectivas de los miembros de
la comunidad universitaria, atendiendo sus solicitudes, denuncias y sugerencias
con diligencia, seriedad y sin discriminación de ninguna índole.
• Responsabilidad: Asumimos con celeridad, confiabilidad, oportunidad y
apoliticismo todas nuestras actuaciones fiscales, en forma individual y en equipo,
para así poder cumplir con la misión y alcanzar con pertinencia la visión de la
Auditoría Interna.
• Sentido Crítico: Reflexionamos constantemente sobre la práctica responsable de
la emisión de conclusiones y recomendaciones constructivas, tendentes a
generar cambios positivos en la gestión administrativa de la Universidad.
• Sentido de Pertenencia: Nos apropiamos en forma individual y colectiva de los
valores, misión, visión, historia, símbolo y proyectos de la UPEL y de la Auditoría
Interna.
• Solidaridad: Reconocemos nuestro compromiso con la UPEL y su rol de líder en
la formación de Docentes de elevada calidad personal y profesional,
orientándolo en el uso correcto de los recursos y bienes públicos asignados por
el Estado para el cumplimiento de su Misión y Visión.
Base Legal
La competencia de la Unidad de Auditoría se rige por los artículos 40 y 41 de la Ley

Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control
Fiscal de la República Bolivariana de Venezuela (2001), los cuales señalan:
• Artículo 40: Sin perjuicio de las funciones de la Contraloría General de la

República y de lo dispuesto en el artículo 36, corresponde a las unidades de
auditoría interna de las entidades a que se refieren el artículo 9, numerales 1 al

12 de esta Ley, evaluar el sistema de control interno, incluyendo el grado de
creatividad y eficacia de los sistemas de administración y de información
gerencial, así como el examen de los registros y estados financieros, para
terminar su pertinencia y confiabilidad, y la evaluación de la eficiencia, eficacia y
economía en el marco de las operaciones realizadas.
• Artículo 41: Las unidades de auditoría interna en el ámbito de sus competencias,
podrán realizar auditorías, inspecciones, fiscalizaciones, exámenes, estudios,
análisis e investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza en el ente
sujeto, a su control para verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y corrección
de sus operaciones, así como para evaluar el cumplimiento y los resultados de
los planes y las acciones administrativas, la eficacia, eficiencia, economía,
calidad e impacto de su gestión.
RESULTADOS
Tomando en consideración la metodología planteada al inicio del artículo a

continuación se describen los dos momentos que se desarrollaron para la
contextualización de las perspectivas del cuadro de mando integral para la Unidad de
Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Fase 1: En un primer momento, la investigadora entrevistó a la Alta gerencia, al Auditor

Interno de la UPEL, para que ofreciera sus apreciaciones de la metodología para
aplicar en la Unidad el Cuadro de Mando Integral como estrategia de gestión, su
valoración fue positiva y prestó información de alto contenido, de igual manera se
consultó de manera informal a los Jefes de las Auditorías Delegadas de la UPEL a nivel
nacional (08) en total, para que propusieran un esquema bajo el enfoque del CMI
ajustado a la dependencia de cada uno de ellos, y finalmente se obtuvo información de
los responsables directos de realizar las actuaciones fiscales, los auditores; de allí
surgieron varias propuestas de CMI para la Unidad de Auditoría Interna, las cuales
fueron verificadas a través de los textos, documentos, información de investigaciones
anteriores, datos de la web. Una vez que se revisaron las propuestas y se analizó su
Sánchez, L.
contenido en función del criterio de los autores para distintas organizaciones públicas,
se combinaron los que coincidían y se descartaron los que no tenían fundamentación
teórica relevante; y al final de esta etapa se logró obtener lo siguiente, expresado en la
tabla N° 1:
Tabla 1. Perspectivas verificadas
Autores Perspectivas
Clientes; salud financiera; procesos internos;
Turull y Vivas (2003)
crecimiento y aprendizaje
Usuario, comunidad, ambiente; humana; financiera;
Bastidas y Ripoll (2003)
procesos internos
Comunidad; gobernabilidad, finanzas; marco legal,
Barros y Rodríguez (2004) procesos internos; innovación, formación y
organización
Cliente-usuario; financiera; procesos internos;
Cáceres y González (2005)
capacidades y recursos
Estado; sociedad; procesos internos; aprendizaje y
Bastidas y Moreno (2007)
desarrollo organizacional
Desarrollo sostenible; sociedad, procesos internos;
Sánchez (2008)
aprendizaje y desarrollo
Fuente: Elaboración propia a partir de Ibañez, Castillo, Nuñez y Chávez (2010).
De esta manera resulta que las cuatro perspectivas originales del CMI tienden a ser
reinterpretadas, ampliadas y en otros completamente sustituidas, a razón de la debida
contextualización, en este sentido se comprende que estos resultados están en
consonancia de un conjunto de situaciones, circunstancias y contingencias que a corto,
mediano y largo plazo pueden influir en la gestión o desempeño de una organización
por la complejidad del entorno
Fase 2: En función a las propuestas anteriores se elaboró un cuestionario

bajo un guion de preguntas semi-estructuradas, el cual consta de 15 preguntas,
dicho instrumento se aplicó al 30% de los funcionarios adscritos a la Unidad de
Auditoría Interna de la UPEL a nivel nacional, es decir a 13 Auditores,
entre los que se mencionan Auditor Interno, Coordinadores Nacionales,
Jefes de las Oficinas Delegadas de Auditoría y Auditores. Se cuantificaron los
resultados a través del Programa Estadístico Statistical Package for the Social
Scienses SPSS, el cual es un programa estadístico informático usado en las
ciencias sociales; y las perspectivas contextualizadas para la Unidad de Auditoría
Interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, de la cual se obtuvo las
siguientes perspectivas. Se puede resumir en la tabla N° 2:
Tabla 2. Perspectivas resultantes
1.- Perspectiva de Servicio: En esta parte del esquema de lineamientos del CMI que se
diseña para la Unidad en particular; tiene marcada diferencia con el tradicional CMI
propuesto por Kaplan y Norton. Los órganos de control fiscal adscritos a la
administración público, materializan su principal función fiscalizadora a través de los
Sánchez, L.
Informes de auditorías, ya sean de cumplimiento, operativas o seguimientos; éstos

informes, contienen a gran escala el resultado de la consecución de las metas de la
Unidad planteadas en su Plan Operativo o Plan de Trabajo a corto plazo, esta es la
razón principal por la que la perspectiva de servicio está ubicada en la cúspide del CMI
de la Unidad. Los objetivos estratégicos que se plasman en esta parte del cuadro
representan los principales lineamientos para el logro de la Misión, además que las
restantes perspectivas giran en torno a ella.
2.- Perspectiva del Cliente: Un factor principal en el logro de la Misión y las metas
institucionales es que la comunidad universitaria, considerada como cliente interno en
ésta propuesta, y los organismos rectoras del control fiscal en Venezuela considerados
clientes externos, estén satisfechos con la labor cumplida por la Unidad de Auditoría de
la UPEL, ya que esto implicaría el acatamiento de las exigencia de ambos sectores
(internos y externos).
3.- Perspectivas Internas: El aseguramiento de las dos perspectivas anteriores conlleva

a que los procesos internos que se emplean en la Unidad para lograr Informes de alta
calidad y desarrollo y además de la satisfacción de los sectores universitarios y de las
máximos entes de control fiscal en Venezuela, necesariamente lleva implícito el
dominio, por parte de los funcionarios responsables del desarrollo de las actuaciones
fiscales, del marco regulatorio que enmarca los procedimientos que deben cumplirse en
las distintas instancias que son objeto de fiscalización y control dentro de la UPEL, esta
perspectiva está orientada a los lineamientos que garanticen el manejo claro y preciso
de la legislación venezolana en las funciones de control; también involucra la
adecuación a las necesidades actuales de la organización estructural de la
dependencia.
4.- Perspectiva del Clima y Entorno: Se pretende con los objetivos estratégicos que se
plantean en ésta área, asegurar la captación de conocimiento actualizado y el
desarrollo de habilidades personales que permitan al recurso humano adscrito a la
Unidad de control, crear estrategias, procedimientos y cualquier otra táctica que le
permita el perfeccionamiento de los procesos con el fin de elaborar informes que su
contenido agregue valor a la gestión de la dependencia.
CONCLUSIONES
La gestión a través del Cuadro de Mando Integral (CMI) puede combinar

efectivamente los recursos y el empleo adecuado de las capacidades de sus
trabajadores en la creación de procesos que agreguen valor, a través de cuatro
perspectivas de gestión: 1) gestión hacia los resultados, Enfoque de las relaciones
(clientes), 2) gestión de la actividad (procesos), y 3) gestión del futuro (desarrollo y
aprendizaje).
De la primera etapa que incluyo la revisión de la literatura, se realizó la

contextualización de las perspectivas del cuadro de mando integral para la unidad de
auditoria, y éstas son: 1) De servicio, 2) del cliente, 3) internas y 4) del clima y entorno
organizacional, que direccionan el logro de la misión organizacional a través de la
implementación de objetivos estratégicos en cada área.
El aporte de la contextualización de la perspectiva De servicio, incluye los objetivos

hacia una mejor gestión de calidad, del cliente con objetivos de gestión del
conocimiento, internas y las intangibles del clima y entorno organizacional con objetivos
de gestión estratégica.
En consecuencia este procedimiento estructurado en esta primera etapa basada en la

contextualización de las perspectivas, permite concebir el Cuadro de Mando Integral
como una herramienta de gestión para la Unidad de Auditoría Interna de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, con la finalidad de mejorar la calidad del servicio
a la colectividad, así como el rendimiento y valor agregado.
RECOMENDACIONES
Esta propuesta de herramienta de gestión para la Unidad de Auditoría Interna de la

UPEL, podrá ser empleada en las 08 Oficinas Delegadas de Auditoría que funcionan en
toda la UPEL a nivel nacional, ya que su parte gerencial y operativa es similar y serán
lineamientos que permitirán mejorar la actuación de cada Oficina.
Sánchez, L.
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Bastidas, E. y Ripoll, V. (2003). Una aproximación a las implicaciones del Cuadro

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http://www.nrgconsultores.net/Brujula10122008.pdf
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la UPEL, aprobada en Resolución del Consejo Universitario de la
UPEL N° 91.113.749. Caracas, Venezuela.
CONSTRUCCIÓN TEÓRICA DEL SISTEMA GERENCIAL DE LA

CAPTACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA INSTITUCIÓN
POLICIAL VENEZOLANA LOCALIZADA
EN EL ESTADO CARABOBO
THEORETICAL CONSTRUCTION OF THE MANAGEMENT SYSTEM FOR
THE CAPTURE OF HUMAN TALENT IN THE VENEZUELAN POLICE
INSTITUTION LOCATED IN THE CARABOBO STATE
Arrieche, Leydi1
RESUMEN
El talento humano es el activo más importante de toda organización, por tanto su proceso de captación
es determinante en el logro de los objetivos. Es por ello, que con la aplicación de un adecuado proceso
de reclutamiento y selección, se obtienen resultados positivos para todo el ámbito organizacional. Bajo
estas premisas, el presente artículo se plantea como objetivo general, analizar la construcción
teórica del sistema gerencial de la captación del talento humano en la institución policial venezolana
localizada en el estado Carabobo. Ahora bien, de acuerdo al problema planteado y en función de los
objetivos, la investigación se ubica dentro de la modalidad cualitativa de tipo descriptiva y documental,
utilizando como instrumento de recolección de información la aplicación de entrevistas dirigidas a tres
informantes claves con un alto nivel jerárquico, arrojando como conclusión que la institución
policial Venezolana emplea un proceso de captación sin estandarización a Cuerpos de Policías.
Palabras clave: Construcción teórica, Captación, Institución policial.
ABSTRACT
Human talent is the most important asset of any organization, so their recruitment process is critical in
achieving the objectives. It is therefore that the implementation of a proper process of recruitment and
selection, positive results are obtained for all organizational levels. Under these premises, this article
general objective, analyze the theoretical construction of the managerial system of recruitment of human
talent in the Venezuelan police institution located in Carabobo state. However, according to the
problem and depending on the objectives, research is located within qualitative form of descriptive and
documentary, using as data collection application interviews conducted three key informants with a high
level hierarchical, throwing the conclusion that the Venezuelan police institution employs a recruitment
process without standardization bodies police.
Keywords: theoretical construct, Collection, Police Institution.
JEL: A290
1
Magister en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales. Participante del Programa Doctoral en Ciencias
Administrativas y Gerenciales. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Oficial
Supervisora activa de la Policía del Estado Carabobo. Valencia, Venezuela. leidy3399@hotmail.com
Arriechi, L. (2018). Construcción teórica del sistema general de la captación del talento
365
humano en la institución policial Venezolana localizada en el estado Carabobo. Revista de
estudios gerenciales y de las organizaciones. 2018, 2(4), 365-378.
Construcción teórica del sistema general de la captación del talento humano en la institución policial
venezolana localizada en el estado Carabobo
INTRODUCCIÓN
En la presente investigación se analiza la construcción teórica del sistema gerencial de

la Captación del talento Humano en la institución policial venezolana localizada en el
estado Carabobo, buscando delimitar el proceso adecuado que debe seguir cada una.
Para ello, se recurre al método fenomenológico ya que este paradigma está orientado
a la construcción del conocimiento el cual puede ser ampliado o extendido en base
a un conocimiento inicial y por supuesto partiendo de la interpretación de la realidad
existente. Además la fenomenología refleja una filosofía y un paradigma y nos ofrece
diversas posibilidades para explorar la conducta humana, haciéndola ideal para
investigar el tema a desarrollar.
No obstante, la fenomenología en lo que respecta a su perspectiva social se

preocupa por las ideas, sentimientos, pensamientos de personas, las cuales están
sujetas de conocimientos. Y por consiguiente desde el punto de vista de las ciencias
administrativas, este paradigma permitirá en la búsqueda a la comprensión del objeto
en estudio recurrir a técnicas de investigación cualitativas (observación, entrevista
entre otras).
Ahora bien, a pesar de que los cambios tecnológicos y la globalización han sido
procesos que han impulsado la transformación, adaptación y mejora de las
organizaciones, es el talento humano la que determinan en gran medida los
resultados favorables frente a este desafío, ya que muchas investigaciones han
arrojado que la mayor riqueza con que cuenta una organización es el capital humano.
Sin embargo, el papel del talento humano para el logro de los objetivos que se
tienen trazadas se centra en aspectos de actitud, desempeño y efectividad, no
establecer la importancia en captar el personal idóneo, no establecer los cambios en el
proceso de reclutamiento más adecuado, se han constituido en restricciones que
retardan o entorpecen el cambio que se desea lograr. No obstante, en los últimos
tiempos ha habido una serie de cambios dentro de los conceptos que se manejan
en recursos humanos, uno de ellos es la evolución de lo que antes se consideraba el
Arriechi, L.
reclutamiento y selección de personal hacia lo que ahora es la captación del talento,

que más que una moda es una estrategia organizacional, tomando en cuenta que el
principal recurso de una organización son sus profesionales. Lo que muchos ignoran
el valor que sus colaboradores aportan a la misma y habitualmente fallan en captar,
alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus trabajadores. Por ello, el profesional
de la administración de recursos humanos o talento humano, enfrenta en este campo
uno de los retos más significativos de su actividad y las organizaciones en que
trabajará esperan que el aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de
selección.
Posiblemente otro reto importante de hoy en día para los especialistas en el área es el
incorporar y mantener buenos trabajadores. Aunque muchas de las pautas y tácticas
empleadas para lograr estos objetivos serán específicas según la organización y el
sector al que pertenecen, sin embargo, algunas ideas básicas se aplican en la mayoría
de las organizaciones.
De este modo, la captación del talento humano puede definirse entonces como el
conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número
suficiente de candidatos potencialmente calificados, para su incorporación a
la organización. Todo ello enmarcado en la búsqueda de la mejora continua del capital
humano y de esta forma agregar nuevos valores a los activos intangibles de
la organización, haciendo hincapié en la eficacia, habilidades y competencias
que le permitan a la Institución realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales.
Al basar la investigación en el paradigma fenomenológico, permitirá la construcción

teórica del Sistema Gerencial de la Captación del Talento Humano en las Institución
Policial Venezolana Localizada en el Estado Carabobo a partir del contexto inicial, ya
que este paradigma está orientado a la construcción del conocimiento el cual puede
ser ampliado o extendido en base a un conocimiento inicial y por supuesto partiendo
de la interpretación de la realidad existente. Además la fenomenología es un método
ideal para investigar; la misma refleja una filosofía y un paradigma y nos
ofrece diversas posibilidades para explorar la conducta humana, ya que respecto a su

perspectiva social se preocupa por las ideas, sentimientos, pensamientos de
personas, las cuales están sujetas de conocimientos. Desde el punto de vista de las
ciencias administrativas, este paradigma permitirá en la búsqueda a la comprensión
del objeto en estudio recurrir a técnicas de investigación cualitativas (observación,
entrevista, entre otras.)
De acuerdo a lo antes expuesto, Sandoval C. (1997) plantea que la Fenomenología

busca las relaciones existentes del orden de lo humano con su naturaleza y su
creación y que se logra a través de los siguientes aspectos:
• Intuición: tomando valor con escucha y la observación.

• Análisis: permite identificar la estructura del fenómeno.
• Descripción del Fenómeno: el investigador se ve relacionado con el fenómeno
en estudio.
• Exploración del fenómeno en la conciencia: el investigador tiene la oportunidad
de profundizar las relaciones que se establecen en la forma de percibir el
ambiente y los significados que se le atribuyen a los fenómenos naturales.
Por otro lado, partiendo de postulados teóricos, en referencia a la fenomenología,

Martínez M. (2004, p.137) indica que: “Las realidades, en cambio cuya naturaleza y
estructura peculiar sólo pueden ser captadas desde el marco de referencia del sujeto
que las vive y experimenta, exige ser estudiadas mediante métodos
fenomenológicos”. En consecuencia, la metodología seleccionada para el desarrollo
de la presente investigación es el paradigma Fenomenológico, ya que se considera la
más adecuada para tratar el tema en estudio, puesto que el investigador se encuentra
inmerso en el fenómeno, como lo define el autor.
Contextualización del problema
En un mundo de constantes cambios y evolución, donde la adaptación al mercado

global, la innovación, la tecnología, la velocidad y el conocimiento van a ser continuos
y vitales, es imprescindible que las organizaciones vayan a la vanguardia de un
Arriechi, L.
mundo globalizado y que requiere adecuación al sistema que hoy día se vive. En ese
sentido, es ineludible saber aprovechar las diversas capacidades y potencialidades de
la fuerza laboral, además de todas las posibilidades que se le presentan en lo
económico, en definitiva.
Es así como el proceso de captación de talento humano a nivel mundial cada día
se fortalece más e innova en sus procedimientos, esto con la finalidad de captar al
personal más idóneo en pro del cumplimiento de sus objetivos, no se trata entonces
de reclutar, seleccionar y contratar a un personal cualquiera, sino de hacer que ese
personal en conjunto funcione sinérgica e inteligentemente en función de la
organización, y en este caso donde se trata de la institución policial, hay que ser más
estrictos en los procedimientos, de manera que se garantice a la ciudadanía
una policía de calidad.
No obstante, en la actualidad es notable el aumento de la delincuencia en

Latinoamérica, esto queda evidenciado en los distintos reportes públicos durante las
emisiones informativas emitidas en los últimos años, por los diferentes medios de
comunicación e información nacionales e internacionales (Globovisión, Televen, El
Nacional, El Universal, El Carabobeño, Notitarde, Unión Radio, Noticias 24,
Agencia de Noticias, CNN en Español, Telemundo Internacional, Televisa, Tv
Azteca, Caracol, RCN Colombia, Tv Chile, etc., entre otros).
Por consiguiente, resulta claro que los sistemas policiales en Latinoamérica han sido
objeto de cuestionamientos y críticas como consecuencia de distintos factores que de
una u otra manera afectan a las instituciones policiales, estas van desde el
incumplimiento de sus funciones, corrupción, ética, irregularidades, desviaciones a las
buenas prácticas policiales, deficiencias en los procesos de reclutamiento, selección,
formación de personal, hasta la ausencia de aspectos axiológicos.
Es por ello que en la constante búsqueda de mejorar el sistema policial, se han ido
creando políticas públicas en el medio internacional y nacional, para así de esta forma,
poder corregir estas debilidades que presentan y por ende reclutar, seleccionar y
formar policías profesionales que puedan garantizar la seguridad y la paz ciudadana.
De acuerdo a lo antes expuesto, referente a las irregularidades detectadas

en funcionarios policiales, Fernández (2012, p.1), señala que: “Como parte del
proceso continuo de depuración que realiza la Policía Nacional Bolivariana (PNB), con
base en los estatutos de la función policial, han sido expulsados 240 funcionarios por
distintas irregularidades (ejecución de faltas y delitos), desde el 2010 hasta abril del
2012”. Situación que deja en evidencia que las instituciones policiales cuentan con
personal muchas veces inadecuada para cumplir con tan loable labor.
En relación a los sucesos violentos que diariamente se pueden observar, a través de

los diferentes medios de comunicación e información, reflejan el grado de
descomposición social que se está viviendo; acciones como los robos, hurtos,
homicidios, corrupción, violaciones y hasta el narcotráfico, son delitos que el
funcionario policial debe enfrentar día a día, para garantizar a la ciudadanía el
cumplimiento de las leyes establecidas, así como la seguridad de las personas, de sus
bienes y a su vez mantener el orden público.
Por consiguiente, el funcionario policial como servidor del pueblo debe velar por el
cumplimiento de los principios fundamentales de convivencia y de tranquilidad social.
Ahora bien, en el estado Carabobo, específicamente en la Av. Paseo Cabriales se
encuentra ubicado una sede de la UNES (Universidad Nacional de la Seguridad)
quien hasta hace poco se conocía como el Centro de Formación Policial (CEFOPOL),
que fue fundada en el año 1990 como Escuela de Policías, según Decreto Nro. 0165 y
cierra al efectuarse el cambio de gobierno en el año 2001. Posteriormente la
academia reabrió en el año 2004, según el Decreto Nro. 2429, pero no es sino hasta el
año 2005 que abre sus puertas formalmente, con un curso de Formación de
Agentes de Seguridad y Orden Público.
En éste, la formación era menor a un (1) año, en la actualidad fue fijada a dos (2)
años. No obstante, la captación del talento humano en el contexto de la UNES
estado Carabobo, no cuentan con un proceso adecuado que delimite el proceso
captación en las instituciones policiales a diferencia del llevado a cabo por cualquier
otra institución u organización. Es necesario resaltar que se ha podido evidenciar a
Arriechi, L.
través de observaciones y conversaciones sostenidas con funcionarios policiales y

personal administrativo, que la captación del talento humano en la institución policial
se ve afectada debido a un problema estructural ya que existe una escasa gestión
estratégica, como resultado de ciertos elementos que afectan a la sociedad
venezolana, como son la tendencia de los niveles de calidad de la educación, la
motivación del logro afectada por factores políticos, sociales y económicos, dando
origen a una serie de factores negativos que afectan considerablemente los
procesos de Captación del Talento Humano que impacta negativamente a
todas las instituciones y organizaciones del país.
En consecuencia, la institución policial, se ve afectada considerablemente en los

proceso de captación, ya que en la actualidad se ha observado a funcionarios
policiales graduados involucrados en malas prácticas policiales, que muchas veces
son noticias de primera plana en los medios de comunicación e información nacional y
estadal. Sin embargo, esto en gran parte se debe a un problema estructural que
afecta a todos los venezolanos y que está trayendo como consecuencia, captar un
personal inadecuado.
No obstante, esto ha permitido de alguna manera, que cada día las instituciones
policiales venezolanas sean menos competitivas por cuanto disponen de un talento
humano que no es socialmente responsable, afectando de esta manera la calidad del
servicio policial y la poca capacidad de respuesta ante los cambios del entorno social,
que cada día exige unos funcionarios policiales con valores definidos, honestos,
responsable y comprometidos a servir a la ciudadanía.
Por consiguiente, al realizar el proceso de captación, resulta necesario delimitar un

proceso para instituciones policiales y dejar de seguir estándares que llevan a cabo
otras organizaciones que no tienen nada que ver con el resguardo de la ciudadanía,
como es el caso de las organizaciones policiales, las cuales deben brindar seguridad
ciudadana, en este caso la UNES Carabobo que es la encargada de formar los
funcionarios policiales del referido estado.
En este orden de ideas, corresponde fijar estrategias gerenciales que permitan

minimizar en lo posible la captación de un personal inadecuado por lo que se debe
considerar una captación estratégica donde se dé importancia a ciertos factores
que de pronto otra institución que preste un determinado servicio o elabore
un producto no requeriría o no consideraría importante para incluir en su
proceso de captación, como lo sería el factor social de los aspirantes (familiares,
amigos, lugares que frecuenta y todo el medio que lo rodea), es decir, las
características de su entorno social el cual debe ser considerado como un factor
importante para la función que va a desempeñarse en este tipo de trabajo, y más aún
hasta determinante en muchas ocasiones.
En este orden de ideas, el hecho de que no se realice un estudio del entorno social
del aspirante, en cuanto al conocimiento del medio en que se desenvuelve, puede
traer como consecuencia, el seleccionar un personal que carezca de valores y
educación, por lo tanto no va a desempeñar la función policial de forma correcta, que
es el deber ser, de igual forma se debe realizar durante todo el proceso de
formación, un constante monitoreo del aspirante durante su formación académica
como funcionario policial, para así determinar los lugares que visita con frecuencia,
sus amistades, entorno en que se desenvuelve.
Es así que conviene tomar en cuenta y dar importancia a una innovación a la

captación de talento humano dirigida al funcionario policial y que pudiera denominarse
captación de talento humano policial, la cual debe llevar un proceso diferente al
proceso de captación aplicado en empresas que prestan otros tipos de servicios. No
obstante, el Consejo General de Policía (CONAREPOL) deja claro la necesidad de
definir una estandarización en el proceso de selección de los funcionarios policiales,
ya que es un tema que hoy en día está latente, dado a los altos niveles de
inseguridad existentes, que al transcurrir de los años ha aumentado
considerablemente y de forma progresiva.
El desarrollo de un buen proceso de reclutamiento y selección de aspirantes a

oficial de policía, en el marco de la seguridad ciudadana, resulta vital e
Arriechi, L.
imprescindible, para mejorar la efectividad laboral de los funcionarios

policiales, además de la formación permanente de todos los cuerpos policiales.
Esto quiere decir, que en cualquier caso, los procesos llevados a cabo para reclutar
y seleccionar a los aspirantes deben estar diseñados e implementados para toda la
carrera policial. Asimismo, un policía debe ser un funcionario honesto, capacitado
para cumplir la función encomendada. No se trata entonces de la
responsabilidad de un simple trabajo el que debe cumplir, sino que es algo que va
más allá, por cuanto en manos de la Policía de Carabobo está en juego la integridad
física tanto de ellos mismos, como también la de una población, que confía en
la efectividad de sus operaciones policiales, en resguardo de la seguridad
ciudadana.
Es allí donde radica la importancia en el proceso de reclutamiento y selección,

que debe darse efectivamente en la Universidad Nacional de la Seguridad, de
esta forma tener a la disposición de la sociedad carabobeña, funcionarios
honestos, responsables, comprometidos con su trabajo, entendiendo que no
prestan cualquier servicio, y que tienen en sus manos algo tan valioso, como lo es
la vida de una persona, la cual muchas veces se ven en juego cuando está en las
manos del personal no adecuado para cumplir la función policial, de esta forma la
Institución Policial alcanzará los objetivos trazados.
Reclutamiento de personal
Por otra parte, partiendo de postulados teóricos, en referencia al proceso

de reclutamiento de personal, Chiavenato. (1999, p.208) indica que: es un conjunto
de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por
medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de recurso humano, la
oportunidad de empleo que pretende llenar.
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará

los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige una planificación de lo
que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle

y técnicas de reclutamiento por aplicar.
De lo que se puede deducir entonces que el reclutamiento tiene como objetivo atraer
candidatos potencialmente calificados para ocupar distintas posiciones dentro de la
organización.
En relación a la concepto de selección de personal, Chiavenato. (2002, p.111), lo

define como: “El proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisfaga mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible”. Es por ello, que la selección de personal es de vital importancia para
cualquier organización, ya que incorporar un nuevo miembro es decisivo, y si los
candidatos no son bien elegidos a través de las técnicas más adecuadas en el
proceso de selección, muy lejos de beneficiar, más bien impediría el logro de objetivos
propuestos por la organización. Ahora bien, siendo más específico, y haciendo
referencia al proceso de reclutamiento y selección, el Consejo General de Policía
(Conarepol) (2007) indica que:
En la pesquisa de estudios previos, el Conarepol encontró que no hay criterios

claros sobre reclutamiento y selección del personal policial. Los resultados del
trabajo de campo corroboran la vigencia de esta situación, observándose
importantes déficits de estandarización en el proceso de selección de los
funcionarios policiales, lo cual guarda estrecha relación con la inexistencia de
un perfil claro y medianamente unificado de los funcionarios policiales. (p. 2)
Por consiguiente, el Conarepol deja claro la necesidad de definir una estandarización

en el proceso de selección de los funcionarios policiales, ya que es un tema que hoy
en día está latente, dado a los altos niveles de inseguridad existentes, que al
transcurrir de los años ha aumentado considerablemente y de forma progresiva. No
obstante, es necesario considerar que el personal que labora en las diversas
organizaciones empresariales no cuenta con la particularidad del personal que cumple
funciones policiales, como lo es la responsabilidad de resguardar las vidas de toda
una colectividad, al momento en que se ven inmersos en situaciones donde deben
desenfundar su arma de reglamento.
Arriechi, L.
Ya que, en ese momento antes de preservar su propia vida, el funcionario debe

garantizar que ninguna persona que lo rodea ajeno a la situación de contingencia
resulte herido, o peor aún, pierda la vida. Es por ello que no cualquier persona puede
ser policía y el proceso de captación de personal juega un papel importante para
garantizar el personal adecuado.
Organizaciones empresariales y la captación del talento humano
En lo que respecta a las organizaciones empresariales muchas de sus metas son

logradas gracias a la tecnología, pero es necesario reconocer, que sin embargo, se
necesita el conocimiento del talento humano, para lograr lo que ninguna máquina por
si sola les puede dar y esto es conocimiento, experiencia adquirida, innovación y la
forma de buscar la solución ante cualquier situación que se presente.
No obstante, para las organizaciones existen aspectos a considerar. En definitiva,

en relación a lo planteado y parafraseando al autor Chiavenato (2003), se tiene que:
en esta era de la Información, tal cual y como él autor la denomina, lo primordial es la
productividad del conocimiento. Sin embargo con la introducción de la tecnología de
la Información (TICS) al campo laboral, que facilitan todo procedimiento, siempre y
cuando sean manipulados por personal capacitado.
Lo que quiere decir que es necesario que el personal que va a desempeñar un

determinado cargo en el campo laboral, debe cumplir con los requerimientos
necesarios para lograr las metas que tiene la organización. Por consiguiente, a
continuación lo antes planteado abre paso a lo que sería la captación de talento
humano policial:
Captación de talento humano policial
La captación de talento humano en las instituciones policiales, específicamente en

Venezuela, tomándose como punto de partida para el desarrollo de
esta investigación, la UNES Carabobo, donde son capacitados los funcionarios del
estado, la cual en los últimos años se ha ido adecuando a los estándares que
establece el Consejo General de Policía (CONAREPOL) el cual ha buscado la forma
de cambiar de paradigmas, de lo que antes no tenía estándares policiales definidos a

lo que hoy denomina el nuevo modelo policial que busca unificar los criterios del
proceso de selección de funcionarios policiales.
Esto quiere decir, que en cualquier caso, los procesos llevados a cabo para reclutar
y seleccionar a los aspirantes deben estar diseñados e implementados
para toda la carrera policial y específicamente para la función que se va a
desempeñar. Por consiguiente el proceso de captación del talento humano debe ser
reformulado, tomando en cuenta los aportes suministrados por los diversos
autores, pero delimitando un proceso específico para funcionarios policiales,
que pudiera llamarse Captación de talento humano policial.
En este orden de ideas, es conveniente señalar a Rensis Likert, (citado en

Chiavenato, 1989), el cual plantea a la administración como un proceso relativo, donde
no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones; y al
contrario, en el conjunto de las organizaciones la administración nunca es igual en
todas y puede asumir posiciones diferentes, siendo este un punto muy importante ya
que según el autor el proceso administrativo depende de las condiciones internas y
externas de cada organización. Lo que quiere decir, que en el caso de la Universidad
Nacional de la Seguridad (UNES) pudiera adecuarse al proceso que más convenga a
la institución y que permita minimizar el captar un personal inadecuado y que por ende
permita alcanzar los objetivos que tiene la organización, fijando estrategias que en la
actualidad no son consideradas y que permitirán identificar a cualquier aspirante a
oficial que no sea idóneo para cumplir con la función policial, lo que pudiera quedar en
evidencia si se da importancia al factor social y se realiza un monitoreo constante que
permita estar alerta en todo el proceso de formación que en la actualidad consta de
(2) dos años, tiempo razonable para desconocer cualquier irregularidad de los
aspirantes a oficial de policías y evitar la captación de un talento humano inadecuado.
CONCLUSIONES
Se puede concluir, que es de gran importancia delimitar los procesos de Captación del
talento humano de las diversas Organizaciones (empresariales y Policiales) ya que
Arriechi, L.
el fin que tiene cada una es opuesto, aunque tengan en común prestar un determinado
servicio, es de resaltar que el servicio policial tiene un aspecto considerable que no lo
tienen las organizaciones empresariales y es el hecho de preservar su vida como
trabajador policial y el resto de una ciudadanía a la cual deben garantizar seguridad
Es por ello que resulta de vital importancia, reformular los procesos de Captación
llevados a cabo por la institución policial venezolana y dejar de aplicar el
modelo empresarial, a pesar de que se pueden considerar muchos aspectos dentro
113
del proceso de captación que resultan necesarios para ambos tipos de
organizaciones. En este orden de ideas, se puede decir que es necesario generar
una discusión epistemológica sobre proceso de Captación del talento humano que se
debe seguir en la UNES Carabobo, siendo esta el punto de partida para el resto de
las instituciones que forman funcionarios policiales, ya sean a nivel nacional e
internacional. Asimismo, la presente investigación deja en evidencia, la importancia
que tienen los procesos de reclutamiento y selección, ya que no basta con contar con
la tecnología, las estrategias, el plan, los recursos, los medios, etc. El proceso de
reclutamiento y selección es el más importante para cualquier organización, ya que te
permite seleccionar el personal más idóneo, y a su vez que permita que la se logren
los objetivos o metas que se tienen trazados. Si esto no ocurre estamos perdiendo
todo un proceso.
Si se cuenta con un personal deficiente que no va a permitir alcanzar el logro de los

objetivos de modo que la diferenciación real de hoy está en el campo de la selección
y reclutamiento del talento humano de esta no se escapan las organizaciones
policiales de hoy en día.
Es necesario tomar en cuenta la diferencia que existe entre la Captación del Talento
Humano en las Organizaciones Empresariales e Instituciones Policiales y que resulta
de vital importancia, reformular los procesos de Captación llevados a cabo por las
instituciones policiales y dejar de aplicar el modelo empresarial, a pesar de que se
pueden considerar muchos aspectos dentro del proceso de captación que resultan
necesarios para ambos tipos de organizaciones.
En definitiva, haciendo alusión a la frase de Idalberto Chiavenato se puede decir

que: “es mejor tener un puesto de trabajo vacío dentro de la organización, que
ocuparlo con la persona inadecuada”. Ya que el no contar con el personal idóneo trae
consecuencias negativas de cualquier índole para toda organización u empresa.
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. 2ª ed. Editorial

McGraw-Hill. Bogotá – Colombia.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Editorial McGraw-Hill. Santa

Fe de Bogotá – Colombia.
Chiavenato, I. (2003). Gestión del talento humano. Editorial McGraw-Hill. Bogotá-

Colombia
Chiavenato, I. (1989). Introducción a la teoría general de la administración. 3ª ed.

Editorial McGraw-Hill. México
Consejo General de Policía (CONAREPOL) (2007). Reclutamiento y Selección del

Personal Policial. Publicación CONAREPOL. Caracas - Venezuela.
Fernández, L (2012). Declaraciones del Director de la PNB. Correo del Orinoco.
Boletín Mensual Informativo del Ministerio del Poder Popular de Interior y

Justicia Venezuela.
Martínez, M. (2004). Ciencia y arte en la Fenomenología Cualitativa. Editorial

Trillas, S.A de C.V
Sandoval, C. (1997). Investigación Cualitativa. Módulo 4, Obra Completa de la

Especialización en teoría, métodos y técnicas de Investigación Social. Bogotá,
Colombia, Editorial: ICFES Y ACIUP.
EL BALANCE SOCIAL DESDE LA PERSPECTIVA HOLOPRAGMÁTICA:

HERRAMIENTA PARA LA GERENCIA RESPONSABLE
DEL AGRO VENEZOLANO
THE SOCIAL BALANCE FROM THE HOLOPRAGMATIC PERSPECTIVE:
TOOL FOR RESPONSIBLE MANAGEMENT OF VENEZUELAN AGRO
Mora Guerrero, Amaire Josefina1
RESUMEN
El holopragmatismo es visto como la conjunción del holismo con el pragmatismo, que apunta a la
sostenibilidad-sustentabilidad en sus diversas dimensiones, involucrando a todas las partes del
accionar organizacional, adquiriendo nuevos significados. El balance social es el reporte anual que
realiza voluntariamente la empresa para comunicar a sus grupos de interés ámbito, nivel y grado de
cumplimiento de sus prácticas gerenciales. El balance social desde la perspectiva holopragmática es
una herramienta para la gerencia responsable, proceso integrador que incorpora un cambio dialógico,
recursivo y complementario en la articulación de intereses. El balance social holopragmático para una
gerencia responsable del agro venezolano es una herramienta para articular de forma efectiva e
integral las diferentes variables de la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Un balance
social holopragmático se convierte en una herramienta de evaluación-planificación del desempeño
organizacional que apunta al mejoramiento continuo.
Palabras clave: Holopragmatismo, balance social, gerencia responsable.
ABSTRACT
Holopragmatism is seen as the conjunction of holism with pragmatism, which aims at

sustainability-sustainability in its various dimensions, involving all the parts of the organizational
action, acquiring new meanings. The social report is the annual report voluntarily carried out by the
company to communicate to their stakeholders, scope, level and degree of compliance with their
managerial practices. The social balance from the holopragmatic perspective, is a tool for responsible
management, integration process that incorporates a dialogical, recursive and complementary in the
articulation of interests. The holopragmatic social balance for responsible management of venezuelan
agriculture is a tool to articulate in an effective and integral the different variables of social responsibility
and sustainable development. A holopragmatic social balance becomes in an evaluation-
planning tool of organizational performance which aims at continuous improvement.
Keywords: Holopragmatism, social balance, responsible management
JEL: M140
1
Investigadora de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”. Guanare,
Venezuela. amairemora@gmail.com
Mora, A. (2018). El balance social desde la perspectiva holopragmática: herramienta para la

379
gerencia responsable del agro venezolano. Revista de estudios gerenciales y de las organizaciones.
2018, 2(4), 379-398.
El balance desde la perspectiva holopragmática: herramienta para la gerencia responsable del agro
venezolano
INTRODUCCIÓN
En Venezuela no existe un balance social que tenga como objeto de auditoría la labor
agrícola ni el desempeño responsable de las empresas del sector; el enfoque que
priva en los escasos reportes sociales, memorias de sostenibilidad, balances sociales
o informes de rendición de cuentas que hacen estas organizaciones se dirige sobre
todo a la dimensión interna de la responsabilidad social. En otras palabras, lo que
hacen las empresas para atender a sus empleados y socios en lo atinente al
cumplimiento de las disposiciones legales, algunas veces se puede añadir algunas
prácticas medioambientales pautadas o estipuladas por ley. Adicionalmente, los
productores agrícolas o las asociaciones de productores como empresas, carecen de
una política estructurada de responsabilidad social que vaya acorde con la misión,
visión y objetivos de la organización; así como de memorias de sostenibilidad que
muestren su desempeño.
En razón de ello, se plantea como objetivo de la investigación explicar los fundamentos

teóricos-metodológicos de un balance social holopragmático y su influjo en la gerencia
responsable y el mejoramiento continuo del agro venezolano. Debido a que el
holopragmatismo como integralidad epistemológica y ontológica apunta a la
sostenibilidad y sustentabilidad en sus diversas dimensiones.
De ahí que sea preciso establecer, de una parte, un balance social holopragmático
congruente con las realidades de un sector económico específico y su entorno, en
este caso el agrícola. De otra, dicho balance debe incluir análisis cualitativos y
cuantitativos, las contribuciones de las metodologías preexistentes y las esferas de la
sustentabilidad y de la sostenibilidad (social, económica, política, cultural, ambiental,
ecológica) que implica una concepción holopragmática en aras de la integralidad de
la acción organizacional.
Lo que lleva a estructurar el estudio de la siguiente manera: en primer lugar se plantea

el desarrollo de los ejes teóricos, se presentan las definiciones que se acogen de
holopragmatismo, balance social y un análisis de las diversas metodologías de
Mora, Amaira.
balances sociales existentes, así como de gerencia y responsabilidad social. En

segundo lugar se bosqueja el método de trabajo empleado, describiendo el contexto
del agro venezolano y el problema que se genera por la ausencia de un balance social
acorde al sector, lo que posibilita su justificación, el planteamiento de los objetivos y
preguntas de investigación; además de una metodología cuantitativa, documental y
explicativa que se vale del análisis de contenido y documental, así como de las
matrices de registro y de categoría para la recogida de los datos. En tercer lugar,
el análisis e interpretación de tales datos en función de la resolución de las preguntas
planteadas y de la consecución de los objetivos de la investigación.
EJE TEÓRICO
Holopragmatismo: Se concibe como la conjunción del holismo con el pragmatismo en

el sentido de la integralidad necesaria para entender y comprender los procesos,
actividades y acciones del hombre como ser individual y como ser social; entendiendo
que el hombre forma parte de un todo, que puede ser una familia, una empresa, una
organización, una institución o la sociedad misma. Ser parte del todo, holos,
condiciona su ser, pero le imprime a su vez un elemento ontológico y teleológico a su
actuar, que se complementa con una concepción pragmática del hombre, implícita en
la máxima del pragmatismo dicha por Pierce (citado en Barrena, 2014), “la validez de
cualquier concepto debe basarse en los efectos experimentales [experienciales] del
mismo, en sus consecuencias para la conducta.” (p.2)
Balance social: El balance social es también conocido como reporte social, redición de
cuentas o memorias de sostenibilidad y se suele encuadrar dentro de las nuevas
prácticas gerenciales que incorporan los preceptos éticos en la administración,
convirtiéndose en una actividad gerencial cada vez más implementada en las
empresas. Koontz y Weihrich (2013) señalan que “Los dos factores que más
fortalecen los estándares éticos, (…) son 1) La revelación pública y la publicidad, y 2)
El incremento en el interés de un público bien informado.” (p.46) Debido a que, es en
la consulta y comunicación con los públicos interesados donde cobra vigencia y
pertinencia el balance social. En razón de lo cual se puede decir que el balance social
es el reporte anual que realiza voluntariamente la empresa para comunicar a todos sus
venezolano
stakeholders o grupos de interés el ámbito, nivel y grado de cumplimiento de sus

prácticas gerenciales, éticas o de responsabilidad social; en pocas palabras, informar
sobre sus acciones gerenciales, tanto dentro como fuera de la organización. El
Instituto Ethos (2006) explica que este reporte nace de una auditoría interna a la
gestión empresarial sustentada en criterios ambientales, sociales y económicos e
incluye datos cuantitativos y cualitativos a fin de evaluar la actividad actual y planificar
la futura de acuerdo con políticas, objetivos y metas claras.
Señalan Machado, Berti y Caraballo (2004) que se han desarrollado diversas

metodologías para realizar un balance social, pero ninguna es aceptada totalmente.
Una de las metodología es la desarrollada por AccountAbility (Instituto de Rendición de
Cuentas) (2015), buscando generar investigación aplicada sobre la responsabilidad de
las empresas en la sociedad, proporcionando herramientas innovadoras para mejorar
su desempeño en el marco del desarrollo sostenible; orientando en el diseño de la
política empresarial, así como en la evaluación comparativa de buenas prácticas. El
Instituto estableció los Principios de AcountAbility (Principios de Rendición de Cuentas)
AA1000APS en el 2008, que indican que la AcountAbility (Rendición de Cuentas)
(2008b) “es el reconocimiento, asunción de responsabilidad y actitud transparente
sobre los impactos de las políticas, decisiones, acciones, productos y desempeño
asociado a una organización.” (p.6).
Los Principios de AcountAbility AA1000APS de 2008, rigen a la Norma de

Aseguramiento de Sostenibilidad AA1000AS del mismo año, busca que las
organizaciones evaluadas hayan acogido dichos principios. La Norma AA1000AS
del Instituto de Rendición de Cuentas (2008a) “proporciona una plataforma para
alinear los aspectos no financieros de la sostenibilidad con los informes
financieros y el aseguramiento de sostenibilidad.” (p.6). Esta norma da veredicto sobre
dos tipos de aseguramiento de la sostenibilidad. Tipo 1, indica el Instituto de
Rendición de Cuentas (2008a), o principios de accountability, el asegurador evalúa
hasta dónde ha llegado la organización en el cumplimiento de los principios; para
ello se remite al estudio de “la información divulgada, los sistemas y
procedimientos que la organización tiene para conseguir el cumplimiento de los
Mora, Amaira.
principios y la información de desempeño que demuestra el cumplimiento.” (p.9). El

tipo 2 va más allá, se nomina principios de accountability e información sobre el
desempeño, explica el Instituto de Rendición de Cuentas (2008a), se evalúan los
principios, así como la fiabilidad de la información que hace referencia al desempeño
sostenible de la organización.
Otra metodología de balance social es la Norma SA8000, certificación totalmente

voluntaria creada por la organización Social Accountability International o
Responsabilidad Social Internacional (SAI por sus siglas en inglés), su objetivo es
promover mejores condiciones laborales.
En tal sentido, busca, explica SAI (2001), que las organizaciones acojan las normativas
nacionales e internacionales que rigen la protección de los derechos humanos,
auspicien condiciones laborales que resguarden a los sectores sociales vulnerables:
niños, mujeres, ancianos y discapacitados. La Norma SA8000 (2001), establece un
sistema de gestión que procura que el acatamiento de la normativa laboral se cumpla y
abarque todas las áreas y niveles de la organización, así como a proveedores,
subcontratistas y sub- proveedores. Para obtener la certificación SA8000, postula SAI
(2001), la organización debe identificar los problemas que encuentre, a quiénes
involucra e inmediatamente iniciar acciones correctivas, establecer comunicación con
los grupos interesados, permitir el acceso a la verificación, así como mostrar todos sus
registros.
La Norma Internacional ISO 14001 desarrollada por la International Organization

for Standardization u Organización Internacional de Normalización International (ISO
por sus siglas en inglés) (2004), procura el desarrollo de un sistema de gestión
ambiental; “que le permita a una organización desarrollar e implementar una política y
unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y la información sobre los
aspectos ambientales significativos.” (p.iv).
Es una condición esencial de su cumplimiento, plantea ISO (2004), “el compromiso

de todos los niveles y funciones de la organización y especialmente de la alta
dirección.” (p.iv). Se entiende que el desarrollo de un sistema de gestión ambiental
venezolano
debe involucrar a todos los actores organizacionales y, al mismo tiempo, a todos los
sectores que se ven influenciados por el desempeño de la organización.
La Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad 2000-2011 del

Global Reporting Initiative o Iniciativa de Reporte Global (GRI, por sus siglas en
inglés), (2011), tiene como objetivo facilitar un “marco fiable y creíble para la
elaboración de memorias de sostenibilidad que pueda ser utilizado por las
organizaciones con independencia de su tamaño, sector o ubicación.” (p.4) En ese
sentido, indica GRI (2011), “La elaboración de una memoria de sostenibilidad
comprende la medición, divulgación y rendición de cuentas frente a grupos de interés
internos y externos en relación con el desempeño de la organización con respecto al
objetivo del desarrollo sostenible.” (p.5) Dicha metodología informa y, a su vez, permite
la verificación del desempeño social, económico, y ambiental de una organización.
Gerencia: La gerencia es vista, en palabras de Stoner, Freeman y Gilbert (1996), como

la forma de administrar una organización, “cómo los gerentes pueden servir mejor a
sus organizaciones para establecer y alcanzar metas”; (p.7) en pocas palabras son las
prácticas gerenciales que se desarrollan dentro de una empresa. Dichas prácticas
están relacionadas, señala Mujica (2006), con la forma como se realizan los diversos
procesos organizacionales, el desarrollo de estrategias y tácticas de control; es decir,
el ejercicio del poder en las organizaciones. Esto implica la gestión de los recursos,
pues es, según Mujica (2006), dar “cuenta de las características de los enunciados
discursivos (…) que se dan dentro de esa permanente dinámica de cambio.” (p.48).
Responsabilidad social: Chiavenato (2010) explica que el devenir socio-histórico de la

humanidad, así como los acontecimientos económicos, financieros, sociales, políticos y
ambientales que han ocurrido en las últimas décadas han hecho que las empresas y
las organizaciones se enfrenten a un ambiente incierto, riesgoso y cambiante, lo que
ha requerido adecuar su cultura organizacional para asegurar su continuidad. Por
todos estos elementos la responsabilidad social empresarial, como bisagra de
adecuación, resulta de especial significación. Indica Toro (2014) “el cambio
organizacional (…) para la integración de la RSE [responsabilidad social empresarial]
Mora, Amaira.
debe estar presente en (…) en el planteamiento estratégico que (…) diferencia [a la

empresa]”. (p.263).
La responsabilidad social debe ser más que simple ayuda social momentánea sin
políticas, objetivos y metas, planes y programas, debe estar allende de la
filantropía o caridad circunstancial y debe trascender lo pautado en la ley;
centrándose en objetivos, con metas, actividades y tareas claras. Así, la
responsabilidad social es definida por la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL) (2004), como “una forma de hacer negocios que toma en cuenta los
efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando
en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio
ambiente”. (p.6).
La Facultad de Agronomía de la Universidad Central de Venezuela (UCV) (2012)

establece que “La actividad agrícola representa un pilar fundamental de la estructura
geoeconómica de Venezuela (…) por más de cuatro siglos, la agricultura fue el eje
central en la conformación y organización del espacio geoeconómico venezolano”. (p.7)
Más allá de ello, el sector agrícola debe ser visto como uno de los cimientos del
desarrollo de cualquier país.
El sector agrícola, expresa Bejarano (1998), se desarrolla en un medio

altamente competitivo, donde los productos son bastante similares, la diferenciación es
de marca más que de producto, los cuales están destinados a la satisfacción rápida de
necesidades básicas, pues su caducidad es relativamente corta, lo que se acentúa
por su carácter estacional y estar sujetos a los rigores climáticos.
Adicionalmente, el impacto de enfermedades y plagas en la producción repercute en
los niveles de riesgo y en la calidad del producto; elementos que se reflejan en los
márgenes de incertidumbre del sector, que se ven afectados por los problemas que
pudieran presentarse en la post- cosecha. A ello se le suma que la producción agrícola,
señala Bejarano (1998), es inflexible, se generan inconvenientes tanto a la hora “de
recombinar los factores de producción una vez empezado el proceso productivo,”
venezolano
(p.46) como en la posibilidad de emplearlos en otras labores distintas a las agrícolas.

Todo lo cual, redunda, afirma Bejarano (1998), en la poca elasticidad de la
productividad agrícola en el corto plazo, así como su escasa asimilación de los
estímulos del mercado. A estos factores hay que agregarle el escaso poder de
negociación de los productores agrícolas frente a la agroindustria y el Estado para la
fijación de precios, controles de producción, así como de calidad; la desconcentración
geográfica de la agricultura dificulta la creación de cadenas horizontales que acentúen
las fortalezas del sector.
En los últimos años la situación del campo venezolano ha venido deteriorándose.

Al respecto Naranjo (2015) indica que existe un menoscabo progresivo de la actividad
agrícola nacional, debido a la “ausencia de políticas públicas concertadas por el
Gobierno y las fuerzas productivas del país, generándose incertidumbre y pérdida de
las condiciones necesarias para que fluyan los procesos productivos”. (p.7) Todo lo
cual se intensifica, aclara Naranjo (2015), por la “crisis en el acceso oportuno y
suficiente de insumos adaptados a la realidad de cada estado, la política de precios
cuya regulación no se corresponde al contexto inflacionario que atraviesa el país y la
inseguridad que asedia a los productores”. (p.7)
Situaciones todas que inciden negativamente en el proceso productivo por la

ausencia de inversiones y la carencia de mano de obra, deterioro de la infraestructura
de apoyo a la producción, inseguridad jurídica, escasez y desabastecimiento de
insumos agrícolas, obsolescencia y deterioro de maquinarias, implementos, equipos y
herramientas, persistencia de prácticas agrícolas arcaicas económicamente
insostenibles y ambientalmente poco sustentables.
Es en ese contexto donde el balance social se convierte en una estrategia de

evaluación del desempeño organizacional de los productores agrícolas y de sus
organizaciones, en aras de garantizar prácticas agrícolas sostenibles y sustentables.
Es que el balance social se convierta en un elemento que ayude a reconocer desde
un punto de vista gerencial qué se ha hecho, cómo se ha hecho, qué y cómo se puede
mejorar; mostrar la necesidad de un balance social holopragmático de para los
Mora, Amaira.
productores agrícolas que permita fijar, entre otros hechos, el cumplimiento de sus
prácticas gerenciales de responsabilidad social y de mejoramiento continuo. Ello pasa
por construir parámetros de responsabilidad social ajustados a las particularidades del
sector productivo agrícola.
Cabe agregar que los balances o reportes sociales mostrados de tratan de medir una
dimensión de la actuación organizacional a través de la ejecución de actividades y
prácticas gerenciales; es decir, las constantes que se espera que una organización
cumpla para catalogarla de socialmente responsable.
En otras palabras, unas ponen énfasis en lo económico-financiero, otras se centran en

lo social y otras destacan lo ambiental, unas ponderan la relación empresa-trabajador y
otras la relación empresa- entorno.
Justificación: La relevancia viene dada al fundamentar la necesidad de un balance

social holopragmático, en este caso para los productores agrícolas de Venezuela, que
integre parámetros de sostenibilidad económica, social, política, cultural, así como de
sustentabilidad ambiental y ecológica. Es ahí donde este estudio cobra importancia, al
establecer la relevancia de un balance social holopragmático que incorpore y, a su vez,
instrumentalice la realidad del sector agrícola de Venezuela. Además, puede posibilitar
el mejoramiento continuo; pues debería permitir abordar de una manera más efectiva
e integral varios tópicos de la responsabilidad social.
Adicionalmente, el holopragmatismo permite interpretar la dinámica multidimensional

requerida en un balance social, generándose un proceso integrador que incorpora el
cambio como un proceso dialógico, recursivo y complementario de articulación de
intereses. Preguntas de investigación: ¿Cuáles son los elementos fundamentales
del holopragmatismo?
¿Cuáles son los elementos fundamentales de la gerencia responsable y el

mejoramiento continuo? ¿Cuáles son los fundamentos teórico-metodológicos de un
balance social holopragmático? ¿Cuáles son los fundamentos teórico-metodológicos
venezolano
de un balance social holopragmático y su influjo en la gerencia responsable y el

mejoramiento continuo del agro venezolano?
Objetivos de investigación: Describir los elementos fundamentales del

holopragmatismo. Describir los elementos fundamentales de la gerencia responsable
y el mejoramiento continuo. Describir los fundamentos teórico-metodológicos de un
balance social holopragmático. Explicar los fundamentos teórico-metodológicos de un
balance social holopragmático y su influjo en la gerencia responsable y el mejoramiento
continuo del agro venezolano.
Tipo y diseño de investigación. Es una investigación documental, de acuerdo con

Alfonso (1999) se basa en la consulta y el estudio ordenado, metódico, detallado y
exhaustivo de documentos, de los cuales se extraerá los parámetros que permitan
operacionalizar e instrumentar un balance social holopragmático aplicable al sector
agrícola. Asimismo, es explicativa, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista
(2010) “se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
manifiesta.” (p.83-84) Se busca desarrollar un balance social holopragmático que
favorezca prácticas gerenciales de responsabilidad social y, a su vez,
posibilite el mejoramiento continuo de la organización.
Población y muestra del estudio. La población, señala Corbetta (2007), es el “conjunto

de unidades que forman el objeto de estudio”, (p.272) a saber los productores agrícolas
de Venezuela. La unidad de análisis, advierte Corbetta (2007), “representa el objeto
social al que se refieren las propiedades estudiadas en la investigación empírica.
Una reflexión teórica no necesita definir unidades de análisis exactas.” (p.79) Un tipo
de unidad de análisis es, siguiendo a Corbetta (2007), la “representación simbólica-
producto cultural. (…) representada (…) por mensajes de los medios de comunicación
de masas, escritos, orales o audiovisuales.” (p.81) Serían los documentos
donde se encuentren plasmados balances sociales y que pueden servir de guía
en la construcción de un balance social holopragmático que coadyuve a la
responsabilidad social y al mejoramiento continuo.
Mora, Amaira.
Se aplica un muestreo no probabilístico, señalan Hernández et al. (2010), “la

elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las características
de la investigación;” (p.176) en este caso se sigue el criterio de la elección razonada
de Corbetta (2007).
La información respecto al balance social es amplia y difusa, es necesario codificarla

de acuerdo con criterios teóricos definidos que permitan su categorización; que serían
las categorías holopragmáticas que den concreción a las prácticas gerenciales de
mejoramiento continuo y responsabilidad social en la organización.
Instrumento de recolección de datos. Una de las técnicas de recolección de datos que

se utiliza es el análisis de documentos, para Bernal (2010) su “propósito [es] analizar
material impreso.” (p.194) Se revisan documentos de balance social donde se hagan
manifiestos los parámetros de sostenibilidad social, económica, política, cultural,
así como de sustentabilidad ecológica y ambiental.
El instrumento de esta técnica matrices de registro o fichas, explica Bernal (2010)

permiten registrar y sistematizar la información recabada y dar cuenta de los
parámetros de sostenibilidad y sustentabilidad para el establecimiento de un
balance social holopragmático para el desarrollo de prácticas gerenciales de
mejoramiento continuo y responsabilidad social de los productores agrícolas de
Venezuela.
También se recurre al análisis de contenido. Dice Ander-Egg (1995) “permite estudiar

el contenido manifiesto de una comunicación, clasificando sus diferentes partes
conforme a categorías establecidas”; (p.330) buscando descifrar cómo encajan los
parámetros de sostenibilidad con la realidad del sector agrícola venezolano; así
como, dichos parámetros permiten la generación de prácticas gerenciales relacionadas
con el mejoramiento continuo y la responsabilidad social. El instrumento matrices de
categorías, hechas a partir de los criterios de Duverger (citado por Ander-Egg,1995):
categorías de materia o contenido, forma, apreciación o juicio, personas y actores,
origen y destino a fin de establecer un balance social holopragmático.
venezolano
Para dar respuesta a la pregunta cuáles son los elementos fundamentales del
holopragmatismo y dar cumplimiento al objetivo describir los elementos fundamentales
del mismo se puede decir que el holopragmatismo como es aquí entendido y esbozado
parte, siguiendo a Joas (1998), de que el escenario que el hombre vislumbre para su
desenvolvimiento va a depender de su apreciación de las cosas y de las utilidades
prácticas que les encuentre a partir de los significados que les otorga.
En otras palabras, de la conjunción e integralidad de la organización con la sociedad,

así como de la practicidad de las gestiones, acciones o actividades que se plantea
realizar con la comprensión e interpretación que de ellas se tenga dentro de una
organización y una sociedad reconociendo la necesidad de sostenimiento y
perdurabilidad, tanto de la organización como parte y de la sociedad como todo,
interrelacionados.
En esa medida se entiende que las acciones, actividades, planes y estrategias que
proyecte toda organización, dependerán del significado y la comprensión que genere
de los parámetros en los que se desarrolla; así, el sentido de integralidad que otorga el
holopragmatismo apuntaría directamente a la sostenibilidad y sustentabilidad en sus
diversas dimensiones.
Además, siguiendo a Joas (1998), de la traducción de tales acciones en términos

que permitan su comprensión, involucrando a todas las partes del accionar
organizacional y, por consiguiente, adquiriendo nuevos significados.
En cuanto a la pregunta ¿cuáles son los elementos fundamentales de la gerencia

responsable y el mejoramiento continuo? y el objetivo describir los elementos
fundamentales de la gerencia responsable y el mejoramiento continuo se puede
decir que la responsabilidad social debe surgir inicialmente de un cambio
planificado en la organización porque, en palabras de Stoner et al (1996), un cambio
planeado “representa un intento sistemático por rediseñar una organización, de tal
manera que pueda adaptarse a los cambios significativos del ambiente y alcanzar
Mora, Amaira.
metas nuevas”. (p.452) Situación a la que se aspira cuando la alta gerencia decide
hacer que su empresa sea socialmente responsable.
Ese rediseño debe ser paulatino en el tiempo y es donde el mejoramiento continuo

resulta fundamental; explica Imai (2001), es mantener los estándares de las
operaciones que se realizan y, a su vez, irlos mejorado progresivamente hasta
alcanzar niveles de excelencia con el concurso y la participación de todos los miembros
de la empresa. Contexto al que se debe apuntar con el desarrollo de prácticas
gerenciales de responsabilidad social.
La responsabilidad social empresarial como mejoramiento continuo debe llevarse a

cabo a través de un proceso de aprendizaje que posibilite la resolución de conflictos,
internos y externos; que permita responder a las expectativas de la organización, de
sus miembros y de la sociedad. Se trata indican French y Bell (1996) de “mejorar
la visión (…) mediante una administración constante y de colaboración de la
cultura de la organización”. (p.36)
El mejoramiento continuo permite la instrumentación de la responsabilidad social,

usualmente complicada, mediante una transformación gradual que favorece el
aprendizaje; situación que se refuerza con el desarrollo de la filosofía del kaizen
El cambio continuo puede ser definido, siguiendo a Imai (2001), como una estrategia
de kaizen que “mantiene y mejora el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y
graduales (…) siendo la función de la administración el mejoramiento de los
estándares.” (p.24)
En el ámbito de la responsabilidad social el kaizen se traduce, indica Yepes (2014), en

“reconocer [la empresa] los impactos de su operación y su relación e influencia social e
iniciar procesos de mejoramiento que incluyen la gestión, sus relaciones e impactos.
(…) implementación de esquemas de gestión que faciliten el compromiso institucional”.
(p.92) Es decir, afirma Yepes (2014), “asegurar el cumplimiento de los objetivos (…)
mejorando los desempeños de la empresa en términos económicos, sociales y
ambientales”. (p.93).
venezolano
En el mundo cambiante de hoy las organizaciones en general y las empresas en

particular deben ser capaces de afrontar las demandas que les hace la sociedad si
quieren mantenerse en el tiempo, lograr rentabilidad, ser sostenibles, competitivas y
sustentables.
En ese sentido, la responsabilidad social es una estrategia que les posibilita, a las
empresas, de manera planificada y gradual, dar cabida y respuesta a ese conjunto de
demandas y necesidades que se plantean en el entorno y exigen un papel más activo
de las mismas. La responsabilidad social responde a la necesidad de las empresas de
ajustarse a los cambios del entorno, de inscribirse en un mercado global competitivo
que valora lo rentable y productivo, así como lo ético y socialmente responsable.
Para Chiavenato (2007), la responsabilidad social debe formar parte de la estrategia

organizacional, donde se integra el plan empresarial con políticas, decisiones y
acciones empresariales de corto, mediano y largo aliento; permite a las empresas
sostenibilidad, sustentabilidad y aceptación social, es la ética en acción.
Esa integralidad de la estrategia empresarial imbrica íntimamente la gerencia

responsable con el deber ser del holopragmatismo.
Con respecto a la pregunta ¿cuáles son los fundamentos teórico-metodológicos

de un balance social holopragmático? y el objetivo describir los fundamentos teórico-
metodológicos de un balance social holopragmático se puede decir que el balance
social desde la perspectiva holopragmática es una herramienta para la gerencia
responsable, generándose un proceso integrador que incorpora un cambio
dialógico, recursivo y complementario en la articulación de intereses.
Es por esa razón que son de fundamental importancia las esferas de la sostenibilidad y
de la sustentabilidad, a saber: sostenibilidad social, para De La Cuesta (2004)
debe estar cimentada en el capital social que la empresa como organización
humana va construyendo a lo largo del tiempo. Sostenibilidad económica,
vinculada, según Francés (2010), con las estrategias y políticas empresariales dirigidas
a la creación de valor aguas arriba y aguas abajo. Sostenibilidad política, la Comisión
Mora, Amaira.
de las Comunidades Europea (CCE) (2002) lo relaciona con el afianzamiento y

reforzamiento desde la empresa de las prácticas democráticas, tanto interna como
externamente.
Así como también, la sostenibilidad cultural, revela Guimarães (2003), se imbrica con la
creación de una idiosincrasia que intensifique las vinculaciones sociales y humanas.
Sustentabilidad ambiental, es la contribución de la empresa, explica la CCE
(2002), a la superación de los problemas socioambientales de acuerdo con sus
potencialidades productivas. Sustentabilidad ecológica, declara Guimarães (2003),
remite a mantener y potenciar la capacidad de carga de la naturaleza para superar las
agresiones antrópicas.
Por último, en atención a la pregunta ¿cuáles son los fundamentos teórico-

metodológicos de un balance social holopragmático y su influjo en la gerencia
responsable y el mejoramiento continuo?, así como al objetivo explicar los fundamentos
teórico-metodológicos de un balance social holopragmático y su influjo en la gerencia
responsable y el mejoramiento continuo se puede señalar que un balance social
holopragmático se convertiría en una herramienta para la gerencia responsable del
agro venezolano al articular de forma efectiva e integral las diferentes variables de la
responsabilidad social y el desarrollo sustentable.
Debido a que le pudiera facilitar a los agro-negocios, en general, y los

productores y sus asociaciones, en particular:
1) Saber si se han cumplido los objetivos y las metas planteadas, efectividad de las
acciones organizacionales;
2) Informar a los stakeholders o grupos de interés sobre su desempeño,
rendimiento, productividad y responsabilidad, balance de gestión;
3) Mostrar el tratamiento dado a las externalidades generadas por la empresa u
organización, sean positivas o negativas, manejo de impacto;
4) Dejar abierta la posibilidad de incorporar nuevos temas en la agenda. Además,
un balance social holopragmático se convierte en una herramienta de evaluación-
planificación del desempeño organizacional que apunta al mejoramiento continuo.
venezolano
Para lograr que el holopragmatismo impregne con su integralidad el accionar

organizacional, son esenciales varios elementos:
1) Comprender la magnitud de las esferas de sostenibilidad y sustentabilidad, así

como la necesidad de que estén presentes, interactúen y se complementen en el
balance social.
2) Asumir que la responsabilidad social como forma de gerenciar es compleja y
requiere para su concreción integralidad y complementariedad;
3) Reconocimiento de las consecuencias de las acciones, con sus bondades y
desventajas para poder dar cuenta acertada y asertivamente del desempeño de
una empresa u organización.
Un balance social hecho bajo el holopragmatismo permitiría dar cumplimiento a varios

parámetros de la responsabilidad social:
1) Gestionar los efectos de las prácticas agrícolas en las cadenas de valor;

2) El mejoramiento de la calidad de vida de las personas que se ven impactadas por
la acción agrícola;
3) Dar publicidad a las acciones socialmente responsables.
El balance social serviría de instrumento de verificación voluntaria interna y

externamente; su establecimiento a nivel de los agro-negocios, los productores
agrícolas y sus asociaciones implica fijar parámetros de responsabilidad social
acordes a la realidad del campo venezolano, tanto en lo productivo como en lo
económico; pero también ajustados a las particularidades del contexto
sociocultural del agro venezolano.
CONCLUSIONES
En razón de lo cual es fundamental establecer, de una parte, un balance social

holopragmático congruente con las realidades de un sector económico específico y su
entorno; de otra, dicho balance debe incluir análisis cualitativos y cuantitativos, además
de las diversas contribuciones de las metodologías preexistentes, así como de las
Mora, Amaira.
diferentes esferas de la sustentabilidad y de la sostenibilidad que implica una

concepción holopragmática en aras de la integralidad de la acción organizacional y
empresarial.
La pertinencia y relevancia de un balance social holopragmático deviene de su carácter

integrador y práctico que facilitaría el fomentaría la gerencia responsable y, por ende,
sustentable del agro venezolano; puesto que conjuga y armoniza las diferentes
variables de la responsabilidad social, así como las diversas dimensiones del
desarrollo sustentable.
En ese sentido, permite la verificación para la planificación-evaluación de las prácticas

gerenciales en la medida que permite visualizar la efectividad de las acciones
organizacionales, establecer un balance de gestión, mostrar y demostrar el manejo de
impacto y estar abiertos a la incorporación de nuevos temas con importancia para el
sector y la sociedad. Todo lo cual promueve inexorablemente el mejoramiento
continuo.
En razón de ello, se pude concluir que un balance social hecho que se realice bajo los
parámetros teórico-prácticos, epistemológicos y metodológicos del holopragmatismo
daría lugar inevitablemente a la observancia y consecución de diversos elementos de
la responsabilidad social, como es el manejo y gestión de los efectos en las cadenas
de valor, el mejoramiento de la calidad de vida de las personas influidas por el accionar
organizacional, dar a conocer y demostrar el comportamiento responsable social y
ambiental de las organizaciones.
Así, se puede afirmar que el balance social serviría de instrumento de verificación

voluntaria interna y externamente; siempre esté ajustado a las características e
idiosincrasia del contexto sociocultural del agro venezolano.
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evaluación. (pp. 89-99). Caracas, Venezuela: Grupo Intenso.
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA INCREMENTAR

LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE UNA PEQUEÑA
EMPRESA COMERCIALIZADORA
MARKETING STRATEGIES TO INCREASE SALES OF THE
PRODUCTS OF A SMALL MARKETING COMPANY
Gutiérrez Alva, Elías Eduardo1

Santamaría Mendoza, Elizabeth2
Ramírez Carmona, Natalie3
RESUMEN
Las empresas comercializadoras actualmente tienen como problemática, ¿qué estrategias se pueden
aplicar para incrementar las ventas de sus productos?, a partir de un contexto de incertidumbre
económica, el poder adquisitivo del cliente, además de los precios y calidad de los productos de
primera necesidad, así como, la competencia y la ubicación. La empresa comercializadora realizó un
estudio de mercado para proponer las estrategias de mercadotecnia de acuerdo a las expectativas
del cliente en el municipio de Almoloya de Juárez, Estado de México. La investigación es descriptiva
para cumplir con el objetivo de proponer las estrategias de mercadotecnia para incrementar las
ventas de los productos de la empresa comercializadora, teniendo como limitante utilizar la
información de dicha empresa para analizar y divulgar el análisis. Entre las principales conclusiones en
las estrategias debe contar con la fijación de precios por paquetes, incluyendo una combinación de
productos a un precio menor a la suma individual de cada uno de ellos
Palabras clave: Estrategias, mercadotecnia y venta
ABSTRACT
The marketing companies currently have as problematic, what strategies can be applied to increase
sales of their products, from a context of economic uncertainty, the purchasing power of the customer, in
addition to the prices and quality of basic products, as well like competition and location. The marketing
company carried out a market study to propose marketing strategies according to customer expectations
in the municipality of Almoloya de Juárez, State of Mexico. The research is descriptive to meet the goal
of proposing marketing strategies to increase sales of the products of the marketing company, having as
a limit to use the information of said company to analyze and disseminate the analysis.
Among the main conclusions in the strategies should be the setting of prices by packages, including a
combination of products at a price lower than the individual sum of each of them
Keywords: Strategies, marketing and sales

JEL: M310, M21
Recibido: 15 de noviembre de 2017 Aceptado: 25 de febrero de 2018
1
Investigador. Universidad Autónoma del Estado de México. Ciudad de México, México. eliasega67@hotmail.com:
2
Investigadora. Universidad Politécnica del Valle de Toluca. Almoloya de Juárez, México. eliadry.same@gmail.com,
3
Investigadora. Universidad Autónoma del Estado de México. Ciudad de México, México.natalie_raca@yahoo.com.mx
Gutiérrez, E., Santamaría, E. y Ramírez, N. (2018). Estrategias de mercadotecnia para

399
incrementar las ventas de los productos de una pequeña empresa comercializadora. Revista
de estudios gerenciales y de las organizaciones. 2018, 2(4), 399-422.
Estrategias de mercadotecnia para incrementar las ventas de los productos de una pequeña empresa
comercializadora
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la competencia en el mundo entre las empresas es fuerte, dada la

importancia que tiene el cliente hoy en día, para satisfacer sus necesidades. Las
empresas permanecen en el mercado porque poseen una ventaja competitiva al tener
ciertas características como: innovación de productos, el mercadeo, venta y
publicidad ofreciendo valor agregado a los clientes (Fischer L. & Espejo J, 2004).
El mercado en el que se desenvuelven las empresas comercializadoras, hace
necesaria la diferenciación al tener competencia.
La empresa mediante la mercadotecnia hace uso de la publicidad para difundir las

características y/o usos de los productos, en el medio que consulta el cliente
habitualmente, lo que representaría una estrategia que fortalecería la imagen de
la empresa propiciando la lealtad del cliente. La estrategia de mercadotecnia integra
el conocimiento de las tres variables más fundamentales de la comercialización como
son: el marketing, la venta y la publicidad, ya que su manejo estratégico conlleva
paulatinamente al éxito empresarial.
La empresa comercializadora está en un mercado cambiante y de la necesidad

de nuevas estrategias a partir de varias herramientas mercadológicas que cumplan
con las expectativas de los compradores, mayor calidad en el producto y en el
servicio.
Cabe destacar que el incremento o la disminución de las ventas se deben a

diversas variables microeconómicas, en las que se puede inducir a la compra de
mercancía de primera necesidad, por parte del consumidor, con características tales
como calidad, precio, ubicación, que se consideran para el estudio de mercado.
El objetivo de esta investigación descriptiva es proponer estrategias de

mercadotecnia para incrementar las ventas de los productos que oferta la empresa
comercializadora para el 2016. Este trabajo es de tipo descriptivo y de corte trasversal;
cuenta con un eje teórico donde se dan a conocer los aspectos conceptuales
administrativos, y mercadológicos hasta llegar a la descripción general de la empresa
Gutiérrez, E., Santamaría, E., y Ramírez, N.
comercializadora, de la cual proporcionaron los datos, más aun no se permitió un

análisis detallado.
En la segunda parte se describe el método de trabajo; posteriormente, el análisis e

interpretación de resultados para proponer las estrategias de mercadotecnia para
incrementar las ventas en la empresa comercializadora; y, por último, las conclusiones.
EJE TEÓRICO
Para comprender la naturaleza del sujeto de estudio es necesario considerar algunos

conceptos fundamentales como la empresa, la administración, el proceso
administrativo y las áreas funcionales. La empresa es un ente organizado con la
finalidad de crear bienes y/o servicios mediante recursos humanos, materiales y
financieros de manera eficaz y eficiente para la satisfacción de necesidades.
La administración es la ciencia conformada de principios, técnicas y prácticas

aplicadas a recursos humanos que permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo para alcanzar propósitos comunes- (Hernández, R. S & Palafox, G. 2012)
El proceso administrativo es un instrumento teórico básico, que comprende la dinámica

del funcionamiento de una organización, sirve para diseñarla, conceptualizarla,
manejarla y mejorarla, proporciona la metodología de trabajo para organizar una
empresa facilitando su dirección y control (Hernández, R. S & Palafox, G. 2012).
Para Hernández, R. S & Palafox, G. (2012), el proceso administrativo está conformado

por:
• Planeación: toma en cuenta información del pasado de la empresa y de su

entorno, la cual permite organizarla, dirigirla y medir su desempeño total y el de
sus miembros.
• Organización: acción administrativa-técnica de dividir las funciones
por áreas, departamentos, puestos y jerarquías conforme a la responsabilidad
delegada.
comercializadora
• Dirección: conducción de la organización y sus miembros hacia metas,

conforme a las estrategias, el liderazgo adecuado y los sistemas de
comunicación y motivación requeridos para el nivel de desempeño, y
• Control: es la acción administrativa de evaluar los resultados de una
empresa o institución conforme a lo planeado y a los elementos de medición
(indicadores o estándares), para determinar el estado de desempeño y la acción
correctiva correspondiente.
Toda empresa requiere de la administración para tener el éxito empresarial, es por ello
que se divide en áreas funcionales, cada una de ellas dentro de la
compañía es un campo administrativo de trabajo especializado que se deriva de
las actividades productivas en las organizaciones, básicamente empresariales como:
finanzas, producción-operaciones, mercadotecnia o comercialización, y personal o
recursos humanos.
Para esta investigación sólo se retoma el área funcional de la mercadotecnia. La

mercadotecnia es el conjunto de actividades que se realizan en una entidad
económica, las cuales van encaminadas hacia el logro de las metas de venta
de sus productos y servicios, para obtener beneficios financieros a partir de la
satisfacción plena de los clientes, a fin de lograr su fidelidad (Hernández, R. S &
Palafox, G. 2012).
Cabe destacar que las empresas generan reportes periódicos de los resultados de
sus operaciones y transacciones en el área de mercadotecnia o ventas; la finalidad de
generar estos datos es convertirlos en información oportuna, pertinente, congruente y
consistente en relación a los indicadores clave, en términos de estándares deseados
y metas a alcanzar (Hernández y Rodríguez, 2008), para que sea posible su
análisis periódico por parte de grupos de trabajo o por la alta dirección.
Por otra parte, la administración de la mercadotecnia es el proceso de

planeación, organización, dirección y control de los esfuerzos destinados a conseguir
los intercambios deseados con los mercados que se tienen como objetivo por parte
de la organización (Charles W. et al, 2006). La planeación de la mercadotecnia que

consiste en determinar qué se va hacer, cuándo y cómo se va a realizar.
Además, de quién lo llevará a cabo. La planeación implica la selección de la misión,

los objetivos y las acciones para cumplirlos, requiere de la toma de decisiones. (Fischer
y Espejo, 2004). Cabe resaltar que la estrategia es la combinación de medios a
emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre, además de ser
flexible y estar sujeta a modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone
de nueva información.
Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos
de una organización, y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en sus
capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el
entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores
(oportunidades y amenazas) (Hernández, R. S & Palafox, G., 2012)
En un plan de mercadotecnia, se reflejan las estrategias a seguir para el éxito

organizacional, es por ello que actúa como manual de actividades de mercadotecnia
para la gerencia, en el que se incluye: la misión del negocio, el análisis
situacional, la definición de un mercado objetivo y el establecimiento de estrategias
de mercadotecnia.
En el siguiente apartado se describe cada punto, para su posterior aplicación

orientada al cumplimiento del objetivo de esta investigación:
1. Misión del negocio: se fundamenta en un análisis cuidadoso de los beneficios

buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis
de las condiciones ambientales existentes y previstas. Establece límites para
todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores.
2. Análisis situacional: consiste en la identificación de fortalezas y debilidades
internas, así como el examen de oportunidades y amenazas externas. Le
sirve a las empresas para identificar su ventaja competitiva. Es un conjunto de
comercializadora
características únicas de una empresa y sus productos percibidos por el

mercado.
3. Establecimiento de estrategias de mercadotecnia: es la actividad de
seleccionar uno o más mercados meta y de crear y mantener una mezcla de
marketing, que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los
mercados meta. Implica conocer el mercado y saber cómo realizar esos
cambios beneficiosos para la organización.
Entre las estrategias de mercadotecnia según Sandhusen, (2007) están:
• Estrategia de distribución: los productos se encuentran a disposición

en el momento y en el lugar que los consumidores lo deseen, lo que implica el
almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados.
• Estrategia de producto: cuyo diseño está definido en función de
atributos intrínsecos, como sabor, precio estilo, tamaño y color, son
condicionales principalmente por las preferencias del cliente, es decir, lo que los
clientes esperan y desean del producto, el costo y la compatibilidad. La
finalidad es diferenciar los productos de la empresa con los de la competencia
a través de la identificación de los atributos para posicionar los productos en un
espacio en el mercado donde puedan ser competitivos. (Mercado, 2008)
• Estrategia de precios: basada en el costo y la demanda, reflejan los
climas económicos y competitivos en los cuales se fijan los precios. Su función
es reconocer diferencias entre los clientes en áreas como funciones que
realizan, cantidades que adquieren y momento en que se efectúa la compra y
el pago. Además de planificar los términos de venta y pago y modificar los
precios en respuesta a los retos de la competencia. Las decisiones de fijación
de precio son afectadas por decisiones sobre diseños de producto, distribución y
promoción e influyen dos factores: internos (los costos y la organización) y los
externos (naturaleza del mercado y la demanda).
• Estrategia de promoción: se inicia con una investigación antes de
aproximarse al cliente y termina con el cierre final y el posterior seguimiento
de ventas. Incluyen reclutar, seleccionar, motivar, evaluar y compensar

al personal de ventas. (Sandhusen, 2007). El principal propósito de la
promoción radica en establecer y mantener comunicación con los segmentos
blancos del mercado. Existen muchos medios por los cuales lograr esos
objetivos de comunicación en función del impacto sobre la demanda del
mercado y los costos, los métodos promocionales más importantes son la venta
personal y la publicidad. (Mercado, 2008)
Una de las principales funciones de la promoción es establecer comunicación con los

compradores, todo esto para emitir un mensaje claro que incentive que los
consumidores adquieran los productos o servicios ofertados, eso basándose en
métodos como la promoción de ventas y publicidad, dependiendo d la competitividad
que tengan los productos o servicios ofertados.
A continuación se describe en forma general la empresa comercializadora que

solicitó las propuestas de estrategias, sin embargo no permitió el uso de la información
para su análisis.
Empresa comercializadora
El formato de tiendas de descuento o comercializadora nació en Europa, en

ciudades altamente pobladas que no tenían espacio físico para instalar hipermercados
que requerían de grandes superficies.
Surgieron negocios más pequeños, inmersos en zonas con gran densidad poblacional
con la finalidad de brindar cercanía a las familias y que estas pudieran realizar sus
compras en forma diaria y a precios muy bajos. Ejemplos de empresas exitosas bajo
este concepto están: Aldi y Bim en Turquía. (Tres B, 2017)
Una empresa comercializadora se dedica a la venta de artículos de primera

necesidad (abarrotes) en locales ubicados en colonias de alta densidad poblacional o
colonias nuevas que no tienen centros comerciales cercanos.
comercializadora
Entre sus características destacan: se conocen como tiendas de descuento o de gran

descuento, actualmente son más de 580 tiendas en el centro del país, espacios
reducidos de 220 a 400 metros cuadrados, opera los 365 días del año, con plantillas
reducidas de personal de 5 colaboradores, ofrece un servicio muy atento y
personalizado al cliente, realizando actividades de acomodo de mercancía,
responsable de caja, y demás actividades realizadas con la administración; cuenta con
una gran variedad limitada de productos de alta calidad.
Cabe recalcar que la empresa comercializadora, se ubica en varios puntos de venta en

el Estado de México. Para este estudio se considera a la sucursal ubicada en el
municipio de Almoloya de Juárez.
Esta empresa comercializadora tiene como misión: “Permanecer y crecer

regionalmente como número uno en la preferencia de sus clientes, mediante la
comercialización y distribución de una amplia variedad de productos de consumo para
su hogar o negocio, minimizando nuestros costos al máximo para trasladarlo a
nuestros clientes en descuentos”. (Tres B, 2017)
La visión de esta empresa comercializadora es: “Ser una empresa que trascienda por
ser el número uno en la preferencia del cliente, por su trato digno al ser humano, su
responsabilidad social y su rentabilidad, así como servir cada vez más a un mayor
número de comunidades como líder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el
cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una
constante innovación y crecimiento.” (Tres B, 2017)
Actualmente, se busca una relación sana y estrecha con los clientes y proveedores, se
enfoca a los esfuerzos en el desarrollo constante de proveedores que cumplan con
los altos estándares de calidad de nuestros productos al mejor precio.
Para la empresa comercializadora, el cliente es primero, buscando todo el tiempo

generar más valor por su dinero.
El objetivo es ser la cadena de tiendas de autoservicio con los mejores precios del
mercado y para lograrlo se busca:
• Ofrecer a los clientes productos de la canasta básica que satisfagan su

necesidad en calidad y precio.
• Generar más valor al dinero de los clientes con productos de alta calidad
a precios inigualables.
• Incrementar la participación en el mercado, logrando la preferencia por
el servicio personalizado.
• Simplicidad en todos los procesos
• Fomentar el desarrollo de las colonias en las que se encuentran,
contribuyendo a la economía de los clientes y negocios vecinos.
• Contribuir al crecimiento de los negocios que hay alrededor, ya que no se
compite con ellos, sino que se complementan.
Para la empresa comercializadora hoy en día la expansión es fundamental para

cualquier negocio, la competitividad en el mercado hace que quien planee permanecer
en él busque locales bien ubicados y con las características necesarias que le
permitan alcanzar los objetivos de venta proyectados.
La meta es minimizar los costos al máximo para trasladarlo a los clientes en

descuentos. La estructura organizacional diferente, las tiendas no son grandes y
el surtido cuenta con lo necesario para armar una despensa. La simplicidad en las
tiendas, procesos e inventarios; están diseñados para evitar gastos innecesarios que
eleven los costos.
Entre las opciones están: bebidas, dulces y botanas, recargas, lácteos y carnes frías,
artículos del hogar, limpieza del hogar y detergentes, mercancías generales,
panadería, abarrotes comestibles, alimentos congelados, higiene personal y
farmacia, además de cuidado personal. Una vez dado a conocer el eje teórico, a
continuación se expone el método de trabajo.
comercializadora
El problema de la empresa comercializadora es la disminución de las ventas,

principalmente, algunos de los factores es el nivel de ingreso y los precios, que no
crecen proporcionalmente, lo que disminuye la adquisición de la cantidad de
productos.
La empresa comercializadora requiere mantener el nivel de presupuesto que ha

proyectado, por lo que requiere de estrategias de mercadotecnia que le
proporcionen las alternativas que busca el cliente, en relación a precio y calidad
para cumplir con el objetivo de ingresos monetarios.
Dado lo anterior, surgen los siguientes cuestionamientos: ¿Qué pueden hacer la

empresa comercializadora para incrementar las ventas?, ¿Vende lo que el cliente
busca?, una de las posibles respuestas es una estrategia de marketing que le permita
a la empresa captar más clientes, que representan las ventas, para que la
empresa comercializadora obtenga los ingresos esperados y nuevos consumidores
así, como su lealtad para conocer el enfoque mercadológico correcto que espera el
cliente de los productos y servicios que ofrece una unidad económica.
Se diseñó un instrumento de investigación, un cuestionario, para determinar el

número de encuestas para su aplicación en el municipio de Almoloya de Juárez,
Estado de México, donde se ubica la empresa comercializadora, tomando como
característica las personas mayores de 15 años, al representar al segmento en el
que se registran el mayor número de clientes o consumidores.
Según estadísticas de INEGI (2016), del total de la población del municipio de

Almoloya de Juárez que es de 141,135 habitantes, 90,345 son personas mayores de
15 años, es decir, la población para determinar a qué proporción le interesa
comprar los productos vendidos de la empresa comercializadora, en los próximos
meses. Para determinar la muestra se considera una confianza del 95%, con un
margen de error de 5% de la proporción poblacional real.
Para calcular el tamaño de la muestra se aplicó la siguiente fórmula:
A 383 personas se aplicaron las encuestas, esta investigación es de tipo descriptiva,

de corte transversal. A partir de los resultados del estudio de mercado, se propusieron
las estrategias de mercadotecnia para dicha empresa.
Definida la muestra, se procedió a la aplicación del instrumento, para cuya

interpretación se tomó en cuenta el eje teórico descrito líneas arriba. Cabe destacar
que en lo que respecta a la descripción general de la empresa, se proporcionaron los
datos, pero no se permitió un análisis detallado, ni el uso explícito del nombre de la
empresa.
A continuación se dan a conocer el desarrollo de plan de mercadotecnia que contiene

las estrategias para incrementar las ventas en la empresa comercializadora:
Misión del negocio
Una empresa comercializadora se dedica a la venta de artículos de calidad y de

primera necesidad (abarrotes) en locales ubicados en colonias de alta densidad
poblacional o colonias nuevas que no tienen centros comerciales cercanos con el mejor
servicio dirigido a los clientes.
Análisis situacional, el cual se divide en el interno y externo que a

continuación se describen:
Análisis situacional interno (FODA)
A partir de la información proporcionada por la empresa y de los resultados de la

aplicación del instrumento de evaluación, se inicia con el análisis situacional interno
(FODA) como se aprecia en la Tabla 1.
comercializadora
De los datos obtenidos de la empresa comercializadora, de los cuales no autorizó

su uso, en general se observa que 21% de los artículos que se encuentran en el
inventario son de categoría A, - como azúcar, aceite y papel higiénico-, principalmente,
el 28% son de categoría B, destacando jabón, detergente, servilletas, arroz y frijoles-, y
el 51% son de categoría C (sopas, yogurt, mayonesa, harinas y salsas, en particular).
Esta clasificación permite conocer a qué artículos se le va a dar mayor

importancia, esto para incrementar su participación en el mercado, así como
aplicar las estrategias de mercadotecnia.
De acuerdo a las ventas registradas en el periodo de septiembre 2015 al

mismo mes pero de 2016, fueron de $ 2,281,211.35 de pesos. El pronóstico
de ventas para los meses restantes de 2016 es de $ 2,723,760.80.
La limitante fue que la empresa tampoco autorizó el uso de los ingresos en los meses
mencionados para medir el cumplimento de la meta, apreciar el éxito o no del
cumplimiento de las estrategias que se implementaron.
Análisis situacional externo: Estudio de mercado
Los resultados que se obtuvieron de la aplicación de las 383 encuestas a los

habitantes del municipio de Almoloya de Juárez, que permitirán identificar el
comportamiento del mercado y de los posibles clientes, son: de los encuestados el
29% fueron Hombres y el 71%, Mujeres, el rango de edad oscilo entre 18 y 70 años.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 56% de los encuestados

compran en la empresa comercializadora, 33% en otras tiendas de giro similar y el
resto proporcionó otras respuestas, como grandes centros comerciales o tiendas de
abarrotes tradicionales (Ver Figura 1); representa una ventaja para la empresa
comercializadora porque es conocida, sin embargo, falta difusión para captar más
consumidores; como volanteo o publicidad de boca en boca.
En la Figura 2, que presenta los resultados obtenidos de la frecuencia de compras en

productos de despensa se obtuvo: el 41% de los encuestados realizan sus compras
una vez por semana y el 34% dos veces por semana, lo que se podría significar que la
mayoría de las ventas se dan en uno o dos días por semana, por lo que, se debe
propiciar un mayor consumo a partir de promociones y descuentos, manejando un
rango de precios.
comercializadora
De los días a los que acude el consumidor a realizar sus compras son, de
acuerdo a las encuestas, los resultados fueron (Ver Figura 3):
El 64% realizan sus compras los fines de semana, es decir, el mayor volumen en
ventas y rotación de clientes en las tiendas se concentra entre viernes y domingo.
Como estrategia sería implementar regalos de mercancía de baja rotación para
disminuir el inventario y que pruebe el producto. En la Figura 4 se observa el consumo
en pesos mexicanos que realiza en promedio el cliente, el 52% de los encuestados
gastan menos de $500 en la compra de sus productos de despensa, el 26& entre
$500 y $1,000, mientras que el resto más de $1,000 pesos.
Al menos el vendedor debe estimular e impulsar las ventas en el rango de $500 a

$1,000 pesos mexicanos en corto plazo.
En cuanto a las características que toma en cuenta el consumidor al adquirir sus

productos de despensa se registró lo siguiente: Ver Figura 5.
La marca con 25%, el precio 29%, la calidad 30% y el diseño 16%. Lo que
representa la calidad es la estrategia de diferenciación que la empresa
comercializadora puede desarrollar para incrementar sus ventas.
comercializadora
La figura 6 representa otra posible estrategia para que la empresa comercializadora

pueda desarrollar, cuando al 67% de sus clientes no le interesa que el producto sea
reconocido para adquirirlo, lo que va ligado con la calidad, además de que el sector
socioeconómico que compra en este tipo de empresas son de la clase trabajadora,
están dispuestos a adquirir productos no tan conocidos, lo que da oportunidad a
empresas que van iniciando en la producción de productos de consumo o de primera
necesidad. Mientras que el 33% restante si le importa la marca de los productos que
adquiere.
Los resultados obtenidos en las encuestas de la Figura 7 arrojaron que el 48% de los
clientes les es muy importante la atención al cliente, al 32% les es importante y al 20%
restante les da igual. De aquí parte otra estrategia de mercadotecnia para incrementar
las ventas de los productos que ofrece la empresa comercializadora, que es la atención
al cliente para ubicar el producto rápido y por las características del producto y/o
degustación o prueba.
En la gráfica de la Figura 8, se muestran los resultados del posicionamiento de la

empresa comercializadora frente a su competencia, apreciándose que el 34% de
los encuestados conocen la empresa comercializadora, el 32% Súper Gara
(Conasupo), lo que representa que es su principal competencia con una diferencia de 2
puntos porcentuales, le sigue Bodega Aurrera con el 19% y otras tiendas con el 15%
restante. Aquí la empresa comercializadora puede aplicar otra estrategia de
mercadotecnia, el posicionamiento de la marca de la empresa a través de la atención
al cliente, puesto que el cliente ha visto la empresa, aunque tal vez no ha adquirido un
producto.
comercializadora
Cabe mencionar que de los resultados obtenidos de las encuestas, el 60% ha

comprado en la empresa comercializadora, lo que significar que aún no abarca un gran
porcentaje del mercado, aunado al desconocimiento de la marca de la empresa, como
lo expresa el 40% restante al afirmar que nunca han consumido los productos que ahí
ofrecen. De lo anterior parte otra estrategia de mercadotecnia, difundir la marca de
la empresa comercializadora en los diferentes medios.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas, el 54% de los encuestados

que han adquirido productos en la empresa comercializadora, considera que la
atención que le brindan los empleados de la empresa si es la apropiada, anqué el
porcentaje de los que contestaron que No es de 46%, lo que es un indicador
elevado, además de desfavorable, y representa una debilidad para la empresa y por
lo tanto, se puede convertir en una amenaza, si no se atiende rápido esta situación,
por lo que se sugiere a la empresa que capacite a su personal para dar una mejor
atención al cliente, lo cual se beneficiaría con un incremento en las ventas y se
optimizaría al recurso humano, además de mejorar el ambiente laboral. Las personas
encuestadas comentaron que a la empresa comercializadora le hace falta vender
productos de cremería, dulcería, recaudería y frutas, además de panadería.
Se destaca también que la empresa comercializadora puede mejorar en el acomodo de

los productos, precios que sean visibles, tener un área de paquetería, así como un
mayor número de cajas para cobrar y no hacer esperar al cliente.
Es decir, los clientes potenciales proporcionan las estrategias para la mejora en el

servicio de atención al cliente, que tanto demandan y coadyuvarían al posicionamiento
de la marca de la empresa comercializadora y con ello la finalidad de incrementar las
ventas a partir de sus estrategias de mercadotecnia, objetivo de esta investigación.
Implementación de las estrategias de mercadotecnia
En este punto se describen las estrategias de mercadotecnia a implementar en la

empresa comercializadora, a partir del estudio externo.
Estrategia de producto
Entre las estrategias de producto están los productos adicionales, que se realizará en
el punto de venta, ofreciendo un producto adicional al que el cliente lleva y a menor
precio, esto hará que el cliente se dé cuenta de que está ahorrando e incitará a que
el cliente lo compre.
Para esto se capacitará al personal para que este maneje el tema y sepa expresar al
cliente todas las cualidades de los productos, y con esto el cliente se sienta seguro de
lo que está comprando.
El propósito de esta estrategia es mejorar el Ticket promedio obtenido por la empresa y

que es muy bajo, ya que el cliente no llevará sólo un producto, sino que
posiblemente llevara dos o más productos.
Las ventas especiales y formación de productos se realizarán tomando en cuenta

las fechas conmemorativas próximas, haciendo una formación de productos, es decir,
se formarán paquetes de despensas que satisfagan las necesidades de compra de los
clientes a las que se requieran en fechas especiales y a precios atractivos,
creando un paquete de productos especial. el cual influya al cliente a consumirlos.
ya que estos se diferenciaran o se visualizarán diferentes a la competencia.
Los productos con bonificación mediante una asociación de dos productos

complementarios a un solo precio atractivo, la exhibición de estos paquetes de
productos se realizará en distintos puntos de venta.
El propósito de esta estrategia es hacerle saber al cliente que lleva más por menos,
esto con la finalidad de que el producto se vea atractivo para los consumidores.
Estrategia de distribución
Puede ser intensiva basada en los productos que no se venden, y tienen una rotación
lenta, por lo que serán ubicados en todos los puntos posibles de venta dentro de la
tienda, para que estén disponibles en el mayor número de puntos de venta de la
comercializadora
empresa comercializadora. En esta estrategia tratará de impulsar las ventas

facilitando al consumidor un punto de compra cercano.
Capacitar al personal a realizar una venta interna dentro de la tienda, en donde se

orienten los esfuerzos de promoción a los trabajadores de la tienda con la finalidad
de que promocionen más la marca, de almacenar el producto en cantidades
importantes o de otorgarle el espacio de venta adecuado en su punto de venta o incitar
a comprar a los consumidores el producto.
El objetivo es lograr una cooperación voluntaria del personal a razón de incentivos

otorgados por la venta que realicen.
Estrategia de precios
A partir de la fijación psicológica de precios, los consumidores perciben a los

productos de precio más alto como de mejor calidad. Si los consumidores juzgan la
calidad de un producto al examinarlo o al basarse en experiencias anteriores con él,
entonces utilizarán menos el precio para juzgar la calidad. En la fijación de precios por
paquetes incluyen una combinación de productos a un precio menor a la suma
individual de cada uno de ellos.
Con estos precios de paquetes se busca integrar diversos productos bajo un precio
atractivo que induzca a los consumidores a adquirir productos que de otra forma no
adquirirían, ya que el costo agregado de todos es más bajo. Los paquetes se formarán
de acuerdo a los productos ubicados en la clasificación del inventario de los productos
conformados en los grupos B y C de la empresa comercializadora, esto es los
paquetes estarán conformados por productos que tengan una rotación más baja. La
fijación de precios dinámica es el ajuste continuo de los precios, que dependen de
distintos factores económicos del entorno tales como: oferta y demanda, condiciones
económicas, situaciones competitivas, percepciones y preferencias de los
consumidores y costos; para satisfacer las necesidades y características de clientes y
situaciones individuales.
Estrategia de promoción
Una forma de vender productos y promocionar artículos en la empresa

comercializadora, donde la idea es la conveniencia y el impulso. La estrategia de punta
de góndola, que se ubica al final de los pasillos, presentará productos que se quieran
mover con rapidez. Este producto se posiciona para que sea fácilmente accesible al
consumidor. Los puntos de venta son una forma de promocionar nuevos productos u
otros que la tienda necesite mover, por lo que se colocarán cerca de las cajas
registradoras en el local para ser adquiridos por los consumidores en un impulso
mientras esperan pagar. También está la muestra gratuita, en los pasillos de mayor
tráfico dentro de la empresa comercializadora.
Los descuentos u ofertas son técnicas que implican ofrecer una reducción de precios
de uno o varios productos, esto sólo a aquellos productos que sean desplazables, es
decir, que vayan a salir ya de la cartera de productos de la tienda y a aquellos
productos perecederos que estén a punto de caducar, esto con la finalidad de evitar la
merma y no afectar los ingresos. Para esta estrategia se llevará un control para no
caer en una cantidad muy baja en los precios afectando a las utilidades.
Los eventos o festivales especiales son una forma de atraer multitudes para hacer
presencia en el entorno en que desarrolla sus actividades la empresa comercializadora,
para que los consumidores prueben los productos y que se vuelvan clientes frecuentes.
Estos eventos o festivales especiales se realizarán principalmente entre los días
viernes, sábados o domingos, ya que según los resultados obtenidos en las encuestas
el 64% de los encuestados afirmaron realizar sus compras los fines de semana entre
viernes y domingo.
El volanteo con promovendedores o cambaceo: se realizará en puntos estratégicos

ubicados geográficamente alrededor de la tienda o en el punto de venta. Esto para
mejorar el porcentaje obtenido en las encuestas del estudio de mercado en el cual el
40% de los encuestados respondieron no comprar en la empresa comercializadora
comercializadora
por que no han probado los productos al causarles desconfianza, al no ser de

marca reconocida.
En esta actividad se ubicarán zonas geográficas aledañas y se realizarán actividades

de promoción y venta de productos y servicios. Para esto se capacitará al promotor
previamente para que ofrezca la información adecuada a los posibles clientes y lo invite
a la prueba del mismo.
Los banners serán el medio utilizado como primer impacto en cuanto a la

identidad de la empresa, ya que a pesar de que la empresa comercializadora es
conocida aún queda un gran porcentaje de mercado por captar.
En los banner se incluirá la información más concreta como el logotipo, nombre y

eslogan de la empresa comercializadora para lograr un posicionamiento de la marca
en la mente de los clientes que frecuente los lugares planeados para su localización
provocando un contacto visual con la imagen publicitaria de la empresa.
CONCLUSIONES
Toda empresa requiere de la ciencia administrativa para las actividades en la

producción y servicios, en conjunto con los elementos humano, materiales y
financieros. La pequeña empresa comercializadora tiene como finalidad incrementar
las ventas, por lo que se realizó un estudio de mercado.
Se aplicaron encuestas a la muestra en Almoloya de Juárez, para efectuar el análisis

correspondiente de los datos recopilados para definir las estrategias de mercadotecnia
como ofrecer productos que se diferencien de la competencia, a un precio accesible,
distribuido de manera correcta y con una estrategia de promoción que le permita
posicionarse en la preferencia del consumidor.
Se analizaron las características de los productos, para conocer los aspectos que
podrían darle una ventaja sobre la competencia y a los que se tendrán que poner
mayor atención para incrementar su rotación.
Se efectuó una investigación de campo mediante encuestas y así se detectó las

características que el cliente esperaba encontrar en el producto
Cabe destacar del estudio de mercado arrojó como resultado que la mayoría de la
población compra sus productos de despensa entre los días viernes, sábado y
domingo, y que la porción de la población que no compra en la empresa
comercializadora, no lo hace porque no han probado los productos por que les crea
desconfianza consumirlos al no ser productos de marca propia. Para esto se ofrece a
la empresa una serie de estrategias y tácticas que le permita alcanzar las metas
trazadas para el primer año de aplicación de este plan.
El objetivo fue proponer estrategias de mercadotecnia para incrementar las ventas de

los productos que oferta la empresa comercializadora que además contenga una
investigación que proporcione información acerca de los gustos y necesidades
del cliente, y una serie de estrategias cuya finalidad es incrementar las ventas, y
por lo tanto tener un incremento de la participación de la empresa en el mercado.
Cabe destacar que como alcance la implementación de las estrategias de

mercadotecnia puede replicar en las otras sucursales de la empresa comercializadora,
mientras que la limitante fue el manejo de la información de la empresa para un
profundo análisis para proponer estrategias más acordes a la situación de la empresa.
REFERENCIAS
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comercializadora
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Treviño M. R. (2005). Publicidad Comunicación Integral en Marketing, 2da Ed.

México: McGraw Hill.
ISSN: 1317-3337 ARTÍCULO DE REFLEXIÓN
LOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU INFLUENCIA

SOBRE LA GESTIÓN DE CONTROL EN EMPRESAS
DE MANUFACTURA
THE PARADIGMS OF THE ADMINISTRATION AND ITS INFLUENCE ON
CONTROL MANAGEMENT IN MANUFACTURE COMPANIES
Pinto Ojeda, Víctor Hugo1
RESUMEN
El artículo que se expone a continuación se refiere a un estudio interpretativo de los paradigmas de la

administración y su influencia en la gestión de control de las organizaciones. Tiene como propósito
principal interpretar sobre los paradigmas de la administración y sus cambios a través del tiempo,
avalándose en las ideas de renombrados Filósofos. Se enmarca como una investigación de perspectiva
cualitativa, de tipo documental, utilizando las técnicas de la observación documental, presentación
resumida, resumen analítico y análisis crítico, permitiendo el proceso hermenéutico propio para realizar la
interpretación de la información recolectada. Con respecto a los resultados, se puede afirmar que el
termino paradigma tiene sentido desde épocas muy remotas y que a través del tiempo ha evolucionado
significativamente, y con ello la gestión de control de las organizaciones, que mezclan el control de
mercado, el control burocrático y el control del clan; hasta llegar al paradigma emergente que envuelve
los postulados de los modelos contenidos en el Marco Conceptual del Comité de Organizaciones
Patrocinadoras (Committee of Sponsoring Organizations, COSO) y en el Cuadro de Mando Integral,
como un sistema de planificación estratégica y de gestión, orientándola a una perspectiva sistémica e
interdisciplinaria lo cual se arguye como elementos influyentes para una mejor Gestión de Control.
Palabras clave: Paradigma, administración, sistema, interdisciplinariedad, control.
ABSTRACT
The article that follows refers to an interpretative study of the administration paradigms and their influence
on management control of organizations. Its main purpose is to interpret on the paradigms of the
administration and its changes over the time, supported with the ideas of famous philosophers. It is
framed as a qualitative research perspective, documentary style, using the techniques of documentary
observation, presentation summary, executive summary and critical analysis, allowing the hermeneutic
process itself for interpretation of the data collected. Regarding the results, it can be affirmed that the term
paradigm has made sense from very remote times and that over time it has evolved significantly, and with
it the control management of organizations, which has control systems that mix the control of market,
bureaucratic control, and clan control; until reaching the emerging paradigm that involves the postulates
of the models contained in the Conceptual Framework of the Committee of Sponsoring Organizations
(COSO) and in the Balanced Scorecard, as a strategic planning and management system, guiding it to a
systemic and interdisciplinary perspective which is argued as influential elements for better Control
Management.
Keywords: Paradigm, administration, system, interdisciplinarity, control.
JEL:M400
Recibido: 15 de noviembre de 2017 Aceptado: 25 de febrero de 2018
1
Doctor en Ciencias Administrativas y Gerenciales. Docente adscrito a la Escuela de Administración Comercial y
Contaduría Pública de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo. Valencia,
Venezuela. victorhpinto@yahoo.com
Pinto, V. (2018). Los paradigmas de la administración y su influencia sobre la gestión de

423
control en empresas de manufactura. Revista de estudios gerenciales y de las organizaciones.
2018, 2(4), 423-446.
Los paradigmas de la administración y su influencia sobre la gestión de control en empresas de
manufactura
INTRODUCCIÓN
El presente artículo emprende un discurso interpretativo de los paradigmas en el

ámbito de la administración, desde tiempos remotos hasta nuestros días, sustentado
en el pensamiento de los grandes Filósofos del pasado como Platón y Aristóteles, tiene
como propósito interpretar sobre el cómo ha evolucionado la administración a través del
tiempo, circunscribiéndose a los diversos paradigmas investigativos y su influencia en
la gestión de control de las organizaciones. Para lograr este propósito, es necesario
pensar por uno mismo, pero es indispensable apoyarse en los veinticinco siglos de
filosofía que constituyen un tesoro inacabable de conocimiento.
En este sentido, la metodología abordada para la realización de este trabajo se

fundamenta en una investigación eminentemente teórica y documental enmarcada
dentro de la perspectiva cualitativa, por medio de una búsqueda y revisión de
naturaleza teórica ordenada y minuciosa a través del uso de fuentes documentales.
Los datos recolectados para desarrollar la presente investigación procedieron
esencialmente de la observación documental de información relacionada con el objeto
de estudio del presente trabajo investigativo.
El análisis del material que contienen los datos mencionados, condujo al uso de la
hermenéutica, como vía para la interpretación de la información. Por medio del proceso
hermenéutico, el investigador, logró realizar su estudio, a través de la interpretación del
discurso de reconocidos Filósofos sobre los paradigmas y sus evoluciones a través del
tiempo.
De acuerdo al tipo de investigación definida anteriormente, se utilizaron las técnicas e

instrumentos de la investigación documental, esencialmente la observación
documental, presentación resumida, resumen analítico y análisis crítico. La
investigación se realizó en tres fases, en la primera, se efectuó la recolección de los
datos en las diversas fuentes documentales. La segunda fase, consistió en clasificar
los datos recolectados de acuerdo a los ejes temáticos abordados en la presente
investigación (los paradigmas de la administración y la gestión de control) y la tercera
Pinto, V.
fase, donde se ejecutó el análisis final, interpretación de las posturas filosóficas y el

aporte del investigador.
Reflexionar para interpretar los paradigmas de la administración resulta una tarea

ardua y compleja por el espectro tan amplio que abarca esta disciplina científica, por lo
tanto, el presente trabajo se ha estructurado en dos partes, en la primera se aborda e
interpretan los paradigmas tradicionales y emergentes y su vinculación con la
administración, a partir de diversos autores y considerando la evolución de los
paradigmas en el tiempo, evidenciándose en la transformación de las organizaciones y
su administración, pasando de estructuras burocráticas rígidas, a estructuras mucho
más flexibles, y adaptables a las nuevas realidades que plantea la globalización y la
sociedad del conocimiento.
Con respecto a la segunda parte, se hace una interpretación sobre la gestión de

control, como una de las funciones administrativas más importantes a la luz de los
paradigmas de la administración, a fin de asegurar razonablemente la obtención de los
resultados esperados por las organizaciones y sus gerentes. Por último, se concluye
con respecto al proceso interpretativo de la información relacionada con el objeto de
estudio del presente trabajo, haciendo los aportes propios del investigador.
LOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y LAS CONTRADICCIONES POR

RESOLVER
Paradigma, una palabra comúnmente utilizada, aunque probablemente poco entendida

en su profundidad, para Abbagnano (2004), se entiende como un modelo o ejemplo.
Platón empleó esta palabra en el primer sentido en cuanto lo consideraba como el
mundo de los seres eternos, del cual es imagen el mundo sensible. Por su parte,
Aristóteles usa el término en el segundo significado, pues sostiene que se constituye
en una inducción aparente o retórica que parte de un enunciado particular y pasa a
través de un enunciado general en el cual es generalizada la primera premisa.
No es sino hasta Kuhn en su obra La Estructura de las Revoluciones Científicas,

donde el concepto de paradigma adopta un significado epistemológico y se emplea con
manufactura
diversas acepciones, reducibles a dos, según el mismo Kuhn. El paradigma es en

primer lugar una “constelación de creencias compartidas por un grupo”, o bien, el
conjunto de las teorías, de los valores y de las técnicas de investigación de una
determinada comunidad científica.
Asociado al término paradigma, Kuhn introdujo en su obra el concepto de cambio al

cual se enfrentan los mismos, es así pues que este filósofo plantea que una revolución
científica es un cambio tan grande que el paradigma anterior ni siquiera se puede
comparar con el paradigma nuevo, porque incluso las palabras que se usan para
explicarlo son nuevas.
El modelo de Kuhn se resume en cinco fases, a saber: la primera que corresponde al

establecimiento de un paradigma; seguidamente, los científicos usan el paradigma
para explicar su ciencia y a medida que lo van usando se acumulan ciertas paradojas,
u observaciones que van en contra del paradigma, esta fase es conocida como ciencia
normal. Una tercera fase es la de crisis, en la cual las observaciones se acumulan a tal
grado que los científicos pierden confianza en el paradigma inicial.
Luego de esta fase, continúa la llamada revolución científica, dónde los científicos
empiezan a probar teorías, proliferan las teorías y esto fuerza a que discutan los
fundamentos, para concluir con el establecimiento de un nuevo paradigma, es decir que
nace un nuevo paradigma que cambia el mundo científico, este nuevo paradigma es
incompatible con el anterior.
En este sentido, Savater (2008) hace referencia al hecho de que Platón en sus diálogos
tardíos o de la vejez hacía mención a la necesidad de cambio, el cual pudiera
asociarse a los cambios de paradigmas, por cuanto “expresó una reformulación de su
filosofía, y advirtió que las ideas no son estáticas y autosuficientes, sino que se
atraviesan entre sí, y remiten unas a otras”. Platón llama ideas a los arquetipos a partir
de los cuales se diseña toda la diversidad de un grupo, se trata de algo aparente, que
no se ve, de allí que se pueda tener noción de la diversidad de las cosas diferentes,
nunca de la idea; ante esto, la única forma que tiene el ser humano de liberarse es
Pinto, V.
entregarse al pensamiento y salir a mirar las ideas. De igual manera, Sócrates dice:
“una vida sin examen no merece ser vivida”, en referencia a una vida en la que no se
rompa con la rutina de las sombras y sin ir en busca de las ideas. Ideas que no son
estáticas y que inciden en la manera de interpretar la realidad.
Para Aristóteles, las ideas son entidades ficticias, existen solo los individuos, por ello
las ideas universales no son más que abstracciones que el entendimiento realiza a
partir de los individuos; según sus postulados, nuestros conocimientos primeros parten
de los sentidos, de la experiencia, y una vez que han sido captados en el conocimiento
sensible, desde esos datos, la inteligencia puede hacer una tarea de abstracción.
Plantea Savater que Aristóteles enfrentó un problema en su pensamiento que partía de

la observación, precisamente referido al cambio que en el pensamiento anterior había
sido opuesto al ser, ante esto, el filósofo introdujo la noción del “ser en potencia”, la cual
le permitió explicar el cambio como un paso del ser en potencia al ser pleno o “ser en
acto”, como le llamaba. Todas las cosas del mundo están sometidas al cambio, y para
explicar el cambio hay que pensar que en cada caso hay algo que cambia.
La idea de paradigma asociada a un modelo o patrón sostenido en una disciplina

científica o epistemológica, se refiere a un determinado modelo de pensamiento o de
interpretación de las entidades que se corresponde con una disciplina y un contexto
social e histórico dados. Un paradigma supone un determinado entendimiento de las
cosas que promueve una forma de pensar en particular por sobre otras.
En lo social, se entiende un paradigma, a la manera cómo en un momento de la

historia las sociedades entienden al mundo, es por ello que, cuando se habla de
“cambio de paradigma”, se hace referencia a la evolución de pensamiento que ocurre
en las disciplinas y en las sociedades a través de la historia.
Martínez (1997) citando a Kuhn cuando en referencia al termino paradigma y basado en

sus postulados sostuvo “nuestras verdades de hoy serán los errores del mañana”,
refuerza la necesidad de revisar las ideas y generar nuevos postulados para a partir de
estos, establecer nuevos paradigmas.
manufactura
Tal como plantea Schvarstein (1998) cuando se interviene en una organización, se

enfrentan inevitablemente tensiones que asumen la forma de contradicciones de orden
epistemológico, que abarcan factores organizacionales y contextuales y un factor
personal que determina fuertemente la resolución de las tensiones.
La consideración de estas contradicciones sitúa al investigador en el marco del

paradigma de la complejidad. El abordaje de los paradigmas de la administración en
las organizaciones sugiere la consideración de las siguientes contradicciones:
• La forma como se organiza la entidad, el orden natural en contraposición a lo

socialmente construido.
• La manera como el investigador describe a la organización, desde los atributos

internos, o como éste la percibe.
• La objetividad que se requiere del investigador y la subjetividad de sus

apreciaciones, debido a conocimientos previos, experiencias e intereses.
• El manejo de la teoría versus la práctica.
• Entre las necesidades del investigador, y los de la organización y sus miembros.
• La inclusión y la exclusión del investigador en el objeto que se investiga.
• Afianzarse en sus esquemas conceptuales, o disponerse a conocer la

organización y cuestionar sus propios esquemas.
• Énfasis en el producto de la investigación, o en el proceso para obtener ese

producto.
En este sentido, el abordaje de los paradigmas de la administración en las

organizaciones implica la resolución de contradicciones que surgen entre la posición
del investigador y la realidad de cada organización, considerando la manera como las
distintas disciplinas conciben el objeto de la investigación, en lo particular la
racionalidad administrativa idea que la administración representa la posibilidad de
lograr el éxito de forma más segura, esto por cuanto a través de la acción de las
personas que la ejercen se fijan metas, programas, medidas de logro y pautas de
conducta; quiere decir esto, que el trabajo de los administradores, consiste
fundamentalmente en plantearse estrategias que permitan a la empresa ser más
Pinto, V.
valiosa, proporcionar ganancias a los accionistas y brindar legado de responsabilidad

hacia el mundo; fijada la estrategia, lo siguiente es ejecutar las acciones para hacer
que esta sea operativa. Por último, pero quizás lo más importante, los gerentes deben
ocuparse de la cultura y de la gente, esto para fijar el tono del ambiente en la empresa
y marcar pautas para que los colaboradores sean más productivos.
Robbins y Coulter (2005) señalan que los emprendimientos organizados y

encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades han existido desde hace milenios. Desde finales del siglo XIX, plantean
Stoner, Freeman y Gilbert (1996), que se acostumbra definir a la administración en
términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: La planificación, la
organización, la dirección y el control.
En este sentido, se considera la administración como el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas para la organización.
En este mismo orden de ideas, Bateman y Snell (2001) plantean que los gerentes
realizan el proceso de la administración tratando de ser eficaces y eficientes. Ser eficaz
es lograr las metas organizacionales y ser eficiente es hacerlo con el mínimo de
recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y el recurso humano de
una manera económica y efectiva.
A través del tiempo se han desarrollado seis principales perspectivas sobre la

administración, a saber: la administración científica, las teorías generales, el método
cuantitativo, el comportamiento organizacional, el enfoque sistémico y el enfoque de
las contingencias, tal como indican Robbins y Coulter (2005) las seis perspectivas son
correctas y contribuyen al conocimiento de la administración, pero también todas dan
una idea limitada del complejo proceso de la administración. Cabe destacar, que en la
actualidad los gerentes toman los principales aportes de cada una de estas seis
perspectivas y los conjugan en el proceso administrativo, procurando ser eficaces y
eficientes en su labor diaria.
manufactura
De la administración científica los gerentes consideran, de acuerdo a Robbins y Coulter

(2005), el análisis de las tareas básicas, los estudios de tiempo y movimiento, la
contratación del recurso humano más calificado para un puesto y el diseño de sistemas
de incentivo basado en la producción.
Con respecto a las teorías generales, los gerentes aplican algunos de los principios de
la administración propuestos por Fayol, tales como: La división del trabajo, la autoridad,
la disciplina, la unidad de mando, la remuneración justa, el orden, la equidad, la
iniciativa y el espíritu de grupo. Por otra parte, de la burocracia de Weber se mantienen
en las organizaciones algunos mecanismos burocráticos aplicados de una manera
muy sutil, cuidando de no entorpecer la creatividad de los empleados y la capacidad de
la organización para reaccionar rápidamente a un entorno cada vez más dinámico.
De igual manera, los precitados autores, plantean que del método cuantitativo, los
gerentes de hoy en día, utilizan las herramientas cuantitativas para la toma de
decisiones gerenciales en cuanto a la planeación y el control. Entre tanto, de la
perspectiva de comportamiento organizacional o el método conductual, se evidencia
una inclinación de las organizaciones actuales hacía esta corriente de pensamiento,
influyendo significativamente en las funciones de planificación, organización, dirección,
pero de manera relevante a la gestión de control, cuando un gerente propicia la
motivación entre sus empleados, el trabajo en equipo y el diálogo, se observan
elementos del método conductual en el desempeño del gerente.
También, establecen Robbins y Coulter (2005) que del método sistémico los aportes a
la gerencia de hoy en día son relevantes, cuando el gerente coordina las actividades
de las diferentes áreas de la organización asegurando que trabajen juntas para lograr
los objetivos de la empresa, cuando comprende que las decisiones y acciones que se
toman en un área de la organización afectan a otras y viceversa, y cuando reconoce
que las organizaciones no están aisladas, sino que dependen de su entorno para
obtener recursos y para que absorba sus productos, entonces, el gerente está
actuando bajo la perspectiva sistémica de la administración.
Pinto, V.
Por último, el aporte más importante del método de las contingencias a la

gerencia de la actualidad, es que resalta que no hay reglas simples o universales
que puedan seguir los gerentes para administrar a una empresa, que variables tales
como el tamaño de la organización, la tecnología en las tareas rutinarias, la
incertidumbre ambiental y las diferencias individuales, entre otras, afectan
directamente la decisión de un gerente con respecto a la perspectiva de administración
que seleccione para la organización.
Por su parte, Drucker (1999) plantea que las suposiciones básicas acerca de la realidad
son los paradigmas de una ciencia social como la administración, con esto define a los
paradigmas como los supuestos de una ciencia, y además califica a la administración
como una ciencia social.
En este sentido, agrega el autor que la administración trata del comportamiento de las
personas y de las instituciones humanas, es así como, el foco u objeto de estudio de
esta disciplina se centra en las organizaciones y su desarrollo. De acuerdo con Mujica
(2006), la Administración tiene carácter científico, por cuanto puede probar sus
enunciados, crea teoría, y es un sistema o totalidad de conocimientos ordenados
según principios administrativos.
La sociedad mundial, la globalización y la regionalización son fenómenos que han

marcado la importancia de la influencia de las instituciones en las economías, las
sociedades y las culturas. Y asociado a estos fenómenos han emergido nuevas formas
de organización, cuya principal característica es la flexibilidad, el desempeño de estas
organizaciones ha demostrado ser más eficiente que los modelos tradicionales,
marcadamente burocráticos.
En razón de esto, las teorías tradicionales de la administración no se adaptan a las

nuevas formas organizacionales, todo ello ha motivado el cambio en los paradigmas
del saber, relativos al manejo empresarial y al desempeño gerencial. Dichos cambios
han llamado la atención de los estudiosos contemporáneos de las organizaciones y la
administración, y en consecuencia, se han desarrollado nuevas propuestas de la
administración, que buscan la transformación de las instituciones para adecuarlas a
manufactura
los modelos emergentes de las organizaciones, postulados que se consideran como los
nuevos paradigmas de la administración. En función de explicar los llamados
paradigmas emergentes, Martínez (1997) plantea lo siguiente:
En síntesis, podríamos decir que nuestros instrumentos conceptuales son

necesarios, e incluso indispensables, como puntos de llegada, pero que, al mismo
tiempo, tienen que ser puntos de partida hacia otras construcciones teoréticas que
los superen, es decir, que, como ilustra la filosofía de Hegel, nuestra mente parte
de una tesis o proposición, elabora después su antítesis u oposición y, finalmente,
se concilian ambas en la síntesis o integración, la cual a su vez, es un punto de
partida como una nueva tesis. Esta dialéctica constituye el modo natural de ser de
nuestra mente. (p.120)
En atención a los postulados o principios de inteligibilidad que rigen al paradigma

emergente, Martínez (Op. Cit) sostiene que los mismos son cinco, dos de naturaleza
ontológica, los cuales identifica como: la tendencia universal al orden en los sistemas
abiertos y la ontología sistémica, y tres que clasifica como de naturaleza
epistemológica, que son el conocimiento personal, la metacomunicación del lenguaje
total y el principio de complementariedad, y asegura el autor lo siguiente: “cada uno de
estos principios tiene, de por sí, la virtud suficiente para exigir el cambio y la superación
del paradigma tradicional” (p.120).
La tendencia al orden de los sistemas abiertos es un principio fundamentado en la

teoría de las estructuras disipativas de Ilya Prigogine. Esta teoría desmiente la tesis de
la ciencia tradicional, para la cual la emergencia de lo nuevo era una pura ilusión,
Prigogine advirtió lo que la ciencia en general había ignorado, y es esencialmente el
concepto de tiempo, resolviendo el enigma fundamental de cómo los seres vivos van
hacia arriba en un Universo que todo parece ir hacia abajo. Los principios que rigen las
estructuras disipativas ayudan a comprender los profundos cambios en psicología,
aprendizaje, salud, sociología, política, economía, y administración, entre otras. En
este sentido, los sistemas abiertos a todos los niveles y en todos los campos, son
garantía de una evolución global hacia nuevos regímenes dinámicos de complejidad.
Pinto, V.
El principio de ontología sistémica es producto de los trabajos de Henderson, Cannon,

Koheler, y Angyal, considerados los teóricos de sistemas que introdujeron los
fundamentos de la teoría de sistemas, sin embargo son las formulaciones de Ludwimg
Von Bertalanfly relacionadas con el concepto de sistemas abiertos, las primeras en
establecer el pensamiento de sistema como un movimiento científico importante. Tal
como señala Lilienfeld (1984) los teóricos de sistemas han insistido en que su trabajo
constituye una ruptura con el marco de referencia actualmente aceptado; por tanto,
consideran que el pensamiento científico debe orientarse de acuerdo con los nuevos
lineamientos. La característica de esta revolución es el reemplazo de modos de
pensamiento analíticos fragmentados, por otros de naturaleza holístico integrantes.
Von Bertalanfly citado por Ibañez y Castillo (2012) sostiene que los conceptos
sistémicos tienen un amplio alcance; señala específicamente los estudios de Kuhn
sobre las revoluciones en la ciencia y considera el enfoque sistémico como el más
reciente. Su alcance es interdisciplinario, y virtualmente ilimitado. Hay dos clases
básicas de sistemas: los lineales y los no lineales. Los sistemas lineales no presentan
sorpresas, ya que fundamentalmente son agregados, por la poca interacción entre las
partes se pueden descomponer en sus elementos y recomponer de nuevo, un
pequeño cambio en una interacción produce un pequeño cambio en la solución, el
determinismo está siempre presente, y reduciendo las interacciones a valores muy
pequeños, puede considerarse que el sistemas está compuesto de partes
independientes o dependientes linealmente. El mendo de los sistemas no lineales, en
cambio, es totalmente diferente, puede ser impredecible, violento y dramático, un
pequeño cambio en un parámetro puede hacer variar la solución poco a poco, y de
repente variar a un tipo totalmente nuevo de solución.
El postulado de conocimiento personal se orienta a plantear una nueva manera de

generar conocimiento, más dinámica y realista que las premisas positivista, donde la
dialéctica que se desarrolla entre el objeto y el sujeto es determinante en el proceso
cognoscitivo. Señala Martínez (1997) que la cultura, la ideología y los valores del
sujeto, juegan un papel decisivo en la conceptualización y teorización de las realidades
complejas. Es conveniente advertir, que en la relación dialéctica entre el sujeto y el
manufactura
objeto, se considera al sujeto con sus factores culturales y psicológicos personales

como la parte interna de la interacción, y al objeto con sus características y
peculiaridades propias, como la parte externa, en este sentido, en la medida en que el
objeto percibido pertenezca a niveles inferiores de organización, tales como campos
físicos, químicos y biológicos, se constituirá como una parte externa significativa, lo
que permite un mayor consenso entre distintos sujetos o investigadores; caso
contrario ocurre, cuando el objeto corresponde a niveles superiores de organización,
tales como la psicología, la sociología y la política, donde la parte interna es
preponderante y la posibilidad de consenso es menor.
La metacomunicación y la autorreferencia reflejan la potencialidad del ser humano, en

cuanto a su capacidad crítica y cuestionadora, por su poder creador y por su aptitud
para comunicar a sus semejantes el fruto de ese conocimiento.
Por último, el principio de complementariedad, como inferencia de la ontología

sistémica, sustenta la posibilidad de integrar en un todo coherente y lógico, las
diversas percepciones de varios observadores o investigadores sobre un mismo
objeto, por supuesto, considerando que con filosofías, enfoques y métodos propios de
la matriz epistémica de que parte cada investigador, el conocimiento es relativo y
diferente, pero, enriquecedor y más completo de la interpretación de la realidad,
otorgándole una concepción interdisciplinaria.
Precisamente, la interdisciplinariedad se constituye en uno de los rasgos

sobresalientes del paradigma emergente. Plantea Martínez (1997) que la investigación
interdisciplinaria ha adquirido cada vez mayor significación, como función de la
complejidad de los problemas sociales y científicos, insolubles por la vía de disciplinas
particulares o por medio de expertos aislados. Las decisiones importantes en el
campo de la vida pública o científica casi siempre implican conocimientos en el dominio
de diversas disciplinas. Tales decisiones no pueden apoyarse únicamente en datos,
métodos o teorías de una disciplina particular, si no que necesitan afianzarse en
estudios interdisciplinarios.
Pinto, V.
LA GESTIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS
Tal como plantea Schvarstein (1998) corresponde a las cuestiones epistemológicas

hacerse cargo del modo en que las distintas disciplinas conciben el conocimiento de su
objeto, en este caso la gestión de control, y de las dificultades para practicar una visión
interdisciplinaria. En este sentido, se mencionan a continuación algunas de las
disciplinas que abordan cuestiones organizacionales y por ende, vincula con la gestión
de control en las organizaciones modernas:
• La psicología que se ocupa de los individuos y sus relaciones, y por lo tanto,

concibe a la organización como un tejido de interacciones donde se encuentra
inmersa la gestión de control, a lo largo y ancho de la misma.
• Las ciencias de la comunicación que dan cuenta de las relaciones entre los
sujetos, con referencia a las líneas de mando y comunicación.
• La semiótica, definida por Ferdinand de Saussure como la ciencia que estudia la

vida de los signos, permite relacionar las interacciones de los individuos con las
capacidades existentes en la gestión de control.
• La etnometodología, considerada una rama de la antropología, permite estudiar

la forma como los individuos de la organización aplican su conocimiento en la
cotidianidad, enfatiza la utilización de códigos, normas y procedimientos que
formalizan la interacción entre los miembros de la organización.
• Las ciencias de la educación, que permiten mirar los procesos de capacitación

para la adquisición de habilidades y conocimientos requeridos en los individuos
de la organización.
• El derecho constituye una visión normativa de la organización y la gestión de

control.
• La antropología que permite el estudio de la cultura corporativa y su influencia

en la integridad, valores y ética de los individuos, que fundamentan la gestión de
manufactura
control.
• La ingeniería en lo particular, a las tecnologías de la información.
• La economía, orientada al uso de los recursos y la articulación entre los fines y

los medios utilizados en la gestión de control.
• La filosofía con énfasis en la teleología, para ver a la gestión de control desde el

escenario de sus propósitos.
En definitiva, la administración es un proceso inherente y necesario para todo tipo de

organización; y la gestión de control, como una de sus funciones se ha nutrido a
través del tiempo de las distintas perspectivas de la administración, y las diferentes
disciplinas anteriormente mencionadas ha evolucionado drásticamente desde
procesos rígidos e impersonales de reglas y controles, hasta centrarse en las
competencias, habilidades, valores e integridad del recurso humano de la
organización.
En consecuencia, el abordaje de la gestión de control es complicado cuando se hace

desde una sola perspectiva, y se vuelve complejo cuando se suman varias en el
tratamiento epistemológico, argumenta Hervé Sérieyx (1994) de la complicación a la
complejidad en la empresa, el grado de complejidad se incrementa por la
multiplicación de las variables a tomar en cuenta en la decisión y en la acción, por el
refuerzo de sus influencias reciprocas y de la instantaneidad de las relaciones que se
establecen entre ellas. Bien dice Morin (2002), la complejidad es lo que esta tejido y
forma un todo en el cual la suma de los elementos que componen ese todo es a la vez
más y menos que el todo, en que la complicación puede ser controlada.
En fin, la complejidad afecta sobre todo los esquemas lógicos de reflexión y obliga a
una redefinición del papel de la epistemología. Se debe hablar de pensamiento
complejo porque introduce a una epistemología de segundo orden, o del conocimiento
del conocimiento. Una epistemología compleja cuyo esfuerzo se oriente no tanto al
estudio de los sistemas observados, como a las dinámicas reflexivas.
Pinto, V.
En concordancia con lo planteado por Morin, la gestión de control se enmarca en la

complejidad de la organización, ya que se trata de un proceso muy informado, con
números interrelaciones, y no se conocen todas las lógicas internas. Tal proceso
reacciona al contexto y se transforma. El resultado de una acción prácticamente nunca
es el que estaba previsto. Puede ser más importante, más débil y aun inverso al que
era esperado. Tal como lo señalan Robbins y Coulter (2005) los gerentes aspiran que
sus organizaciones logren niveles altos de desempeño, y una manera de lograrlo es
investigando las mejores prácticas que usan las organizaciones exitosas. Al
compararse a sí mismos con los mejores, los gerentes buscan brechas de desempeño
específicas y áreas para optimizar, donde se requieren mejores controles para el
trabajo que se lleva a cabo, y de esta manera tratan de dar respuesta a lo complejo de
la gestión de control.
Precisan, Stoner J. Freeman R. y Gilbert D (1996) que las organizaciones utilizan a los
procedimientos de control para garantizar razonablemente que están avanzando, de
manera satisfactoria, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de forma
eficiente. Por otra parte, plantean Bateman y Snell (2001) que los sistemas de control
inefectivos provocan problemas que van desde el robo de los empleados hasta pérdidas
financieras gigantescas. En consecuencia, los sistemas de control son necesarios
porque una vez que los gerentes establecen sus planes y estrategias, deben garantizar
que éstos se cumplan. Los gerentes deben encontrar formas de controlar lo que pasa
en sus organizaciones, para asegurar propiciar la conciencia de control en su gente,
mejorar la calidad y reducir los costos.
Un nuevo paradigma de la administración está orientado según Drucker (1999) hacia

los resultados, y incumbe a la gerencia, este paradigma es todo aquello que afecta el
desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior,
encuéntrense bajo el control de la institución o totalmente fuera de él.
En este orden de ideas, se hace necesario desarrollar mecanismos que permitan

hacer seguimiento oportuno del avance y desempeño organizacional, en función de
los objetivos propuestos o resultados esperados, tal y como establecen Robbins y
manufactura
Coulter, (2005) la clave consiste en diseñar un sistema de control apropiado que

ayude a la organización a lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia.
En la mayoría de los casos, las organizaciones tratan de establecer un sistema de

control donde se mezclen el control de mercado, el control burocrático y el control del
clan; de acuerdo al planteamiento de Bateman y Snell (2001) el control de mercado se
basa en el uso de información financiera y económica. El control burocrático destaca la
autoridad organizacional, se basa en mecanismos administrativos y jerárquicos, como
normas, procedimientos, políticas, estandarización de las actividades para orientar el
desempeño. Entre tanto, el control de clan se fundamenta en la idea de que los
empleados pueden compartir los valores, expectativas y metas de la organización y
actuar en consecuencia.
En fin, los actuales sistemas de control enmarcados en la función de control

administrativo, combinan lineamientos que se orientan a contribuir en el logro de los
objetivos de la organización, y según Mantilla (2005) se agrupan en las categorías de:
confiabilidad de la información financiera, eficiencia y eficacia de las operaciones,
cumplimiento de leyes y regulaciones del entorno, haciendo énfasis en la idoneidad de
los recursos humanos.
En medio de lo dinámico, cambiante y globalizado del mundo de hoy, en donde la

sustentabilidad de las empresas es prioritaria, la función, o más formalmente, la gestión
de control se presenta como un tema obligado de estudio por parte de toda persona o
profesional que intervenga de manera directa en la administración y conducción de un
negocio, con el propósito de proteger los intereses de los accionistas, acreedores,
empleados, proveedores, clientes y la comunidad en general, mediante la contribución
que los controles hacen a la obtención de seguridad razonable sobre el logro de
objetivos relativos a las operaciones, la información financiera y el cumplimiento de
leyes y regulaciones.
En consecuencia, a través del control se establecen parámetros mediante los cuales se

puede otorgar un cierto grado de seguridad a la continuidad de la empresa a largo
Pinto, V.
plazo y la transparencia en todos los ámbitos de actuación de la misma, inicialmente a

través de la generación de un ambiente propicio para la promoción de la ética y los
valores, una estructura organizacional acorde a las necesidades de la operación, una
junta directiva con habilidades para ejercer el control, personal con conocimientos y
competencia profesional, entre otros factores que permiten el diseño de una estructura
operativa fluida, pero controlada.
Actualmente, una estructura y procedimientos de control bien diseñados y con claridad

de objetivos se convierten en una necesidad estratégica para las empresas a nivel
mundial, valorándose su aporte en la generación de valor y la transparencia de las
empresas. No obstante, y de acuerdo a lo que plantea Schvarstein (1998), las
cuestiones ontológicas de la gestión de control deben profundizar en el carácter
dialéctico de las contradicciones, que incluyen los tres momentos de la dialéctica: El
momento de la afirmación, que establece con pretensiones de universalidad y
perennidad que la gestión de control contribuye de manera absoluta en el logro de
los objetivos de la organización.
• El momento de la negación, que niega las pretensiones del momento de

afirmación. En el caso de la gestión de control, no todos los objetivos se pueden
lograr de manera absoluta.
• El momento de la negación de la negación, donde se niegan las particularidades

para poder hacer algo y consiste en la resolución de las tensiones.
Otro aspecto ontológico significativo en el abordaje del objeto de investigación, pone

énfasis en el uso de la metáfora como medio para facilitar la comprensión del objeto,
porque existe una asociación sustitutiva entre la metáfora correspondiente y la gestión
de control que ayuda a la comprensión de este último si se tiene una adecuada
representación de la primera.
En los últimos años, el concepto de control ha tomado un auge significativo y ha

evolucionado ampliamente, probablemente, por las crisis financieras, los escándalos
económicos, contables y administrativos; y los fracasos institucionales provocados por
manufactura
la corrupción y los malos manejos de capital de grandes empresas a nivel mundial. La

conjunción de estos acontecimientos ha impulsado la relevancia del tema y ha
permitido también el afianzamiento de otros, tales como el gobierno corporativo,
convirtiéndolos en temas prioritarios tanto para la comunidad de negocios, las
instituciones financieras, así como para los países en desarrollo, los mercados
emergentes, y la economía en general.
En este sentido, diversos han sido los enfoques desarrollados con el objeto de
formalizar y estructurar la gestión de control en las empresas. Estos enfoques están
orientados a definir una serie de lineamientos para el manejo del riesgo, asegurar la
buena conducción y la administración de las organizaciones, así como proteger los
derechos de todos los grupos de interés con respecto a la obtención de información
financiera razonable y confiable.
Como resultado de un estudio realizado por diversas instituciones integrantes del

Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of Sponsoring Organizations,
COSO) se presentó el conocido Informe COSO que contiene la definición de Control
interno, sus premisas y componentes, entre otros aspectos. Tomado de la traducción
realizada por Mantilla (2005) se presenta a continuación un resumen de sus
principales aportes en la consolidación de un nuevo enfoque de control interno.
De acuerdo a lo señalado en el informe mencionado anteriormente el control interno es

un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de
una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la
consecución de objetivos en las siguientes categorías de: Efectividad y eficiencia en las
operaciones, confiabilidad en la información financiera y cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables. De esta definición se desprenden las premisas fundamentales
del nuevo enfoque de control interno:
• El control interno es un proceso, constituye un medio para un fin, no un fin en sí

mismo. Es un conjunto de acciones que se integran a las actividades de una
entidad, y forma parte del proceso gerencial de planificación, ejecución y control.
Pinto, V.
• El control interno, es ejecutado por personas. La gerencia es responsable del

control, y para ello debe asegurarse de contar con una estructura o sistema de
control interno, aun cuando las actividades relativas al control se conduzcan por
todos los niveles de la organización.
• El control interno está orientado a objetivos. La razón de un control es contribuir

a lograr un objetivo, por lo tanto, el diseño del control debe comenzar con los
objetivos definidos por la gerencia.
• El control interno proporciona una seguridad razonable, más que absoluta, de

que se lograrán los objetivos definidos.
• El control interno debe considerarse a la luz de los costos y beneficios, un

control que cueste más que el valor del objetivo logrado no es racional y debe
reconsiderarse.
El marco integrado que plantea el informe COSO considera la existencia de cinco

componentes interrelacionados, es decir, planteados bajo la filosofía de la teoría de
sistemas, ya que los mismos deben estar presentes para cada categoría de objetivos,
y establecer una especie de red en la que se soporten las actividades o procesos
diarios de la entidad, tales componentes son los siguientes:
1. El ambiente de control: Que refleja el espíritu ético vigente en una entidad

respecto al comportamiento de sus integrantes, la integridad y responsabilidad
con la que atienden sus actividades y la importancia que confieren al control.
2. Evaluación de riesgos: Se deben identificar los riesgos tanto a nivel de la

organización como de la actividad específica. Previo a ello es necesario
establecer los objetivos con claridad y lo suficientemente desagregados. Los
riesgos deben ser identificados, medidos en su importancia, estimada su
probabilidad de ocurrencia y definidos en cuanto a su manejo.
3. Actividades de control: Están constituidas por los procedimientos específicos,

orientados a evitar las posibles consecuencias de los riesgos.
4. Información y comunicación: Se considera necesario que los integrantes de la

organización dispongan de información confiable, oportuna y relevante para el
manufactura
logro de los objetivos. Los sistemas de información permiten capturar, procesar,

resumir y distribuir la información requerida para la continuidad de la gestión.
5. Monitoreo: El mantenimiento y ajuste de la estructura de control es

responsabilidad de la administración y su evaluación debe ser permanente.
El modelo propuesto por COSO, se convierte en una herramienta básica para la

administración como responsable del sostenimiento de la gestión de control en una
entidad, y hablar de sostenimiento, implica que dicha estructura o sistema reporte
beneficios en torno a la orientación de todas la personas dentro de la entidad, para
ejecutar mejores procesos, obtener mejores resultados de las operaciones, convertir
esos resultados en información oportunamente procesada y de calidad, mitigar el
efecto de los riesgos que diariamente enfrenta la empresa, enmarcar las actividades
en un cuadro de cumplimiento rigurosos de las regulaciones y normativas legales que
le son aplicables a la entidad, y por sobre todo, garantizar la adhesión del personal al
cumplimiento de las disposiciones que la administración ha desarrollado.
En este contexto, cobra importancia como un aspecto fundamental para reforzar la

gestión de control en las organizaciones, el apoyo tecnológico; resalta Rifkin (1996)
que las grandes empresas han empezado a reestructurar sus procesos productivos
para hacerlos compatibles con la nueva cultura basada en las tecnologías punta, de allí
la tendencia creciente al desarrollo de sistemas de información integrados y a la
automatización de procesos, lo cual se traduce en minimización de errores, y
facilitación de los procesos de medición y evaluación, a los fines de ejercer más
eficazmente el control. Por su parte Murillo (2008) refiere que desde un punto de vista
moderno la tecnología hace más fácil el trabajo, y los cambios tecnológicos pueden
llegar a generar un nuevo orden en las relaciones de dependencia entre las áreas de
una organización, definiendo como un instrumento de poder el control de la tecnología,
y especialmente las tecnologías de la información, ya que estas se han convertido en
un principal medio para la generación de conocimiento, el cual a su vez, se esboza
como un elemento fundamental dentro de los sistemas que operan para ejercer la
gestión de control, en vista de la particular importancia que reviste contar con personal
Pinto, V.
habilitado y profesionalmente formado para ejecutar las labores propias de la

organización con parámetros aceptables de calidad, incluyendo la propia gestión de
control.
Bajo la concepción sistémica que plantean los nuevos paradigmas, y atendiendo a la

necesidad de optimizar los mecanismos a través de los cuales se administran las
empresas, la gestión de control requiere del uso de modelos apropiados para lograr
mejores resultados, como ya se ha visto el uso de las tecnologías también se hace
imperativo. En este sentido, aunado al Modelo COSO de control interno, se presenta el
Cuadro de Mando Integral, un sistema de planificación estratégica y de gestión que se
utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y organizaciones sin fines
de lucro en todo el mundo para alinear las actividades de negocios a la visión y la
estrategia de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y
monitorear el desempeño estratégico de la organización. Se originó por los doctores
Robert Kaplan y David Norton como un marco de medición de desempeño estratégico
que agrega medidas de desempeño no financiero a los tradicionales indicadores
financieros para dar a los gerentes y ejecutivos un punto de vista más equilibrado del
desempeño organizacional.
Ibáñez, Castillo, Núñez, y Chávez (2010) expresan en referencia al Cuadro de Mando

Integral, que comparten lo expresado por Mujica (2007) al afirmar que el CMI recoge
los diferentes miniparadigmas emergentes en sus perspectivas, así como las practicas
desarrolladas para su aplicación y las integra de manera complementaria.
En pro de una mejor gestión de control, y atendiendo la complementariedad como

paradigma emergente, una combinación del Modelo COSO y el CMI puede significar
una muy efectiva manera de apuntalar la actividad de la administración de una
organización. Ambos modelos conjugan de manera perfecta elementos tan
importantes como el manejo de información interna y externa, establecimiento de
objetivos y alineación de estrategias, monitoreo del desempeño a través del
establecimiento de indicadores, desarrollo de las potencialidades y habilidades del
personal a través del aprendizaje continuo, se entiende entonces que la
manufactura
administración a través del uso de estos modelos también puede potenciar el

aprendizaje organizacional.
En este sentido, Drucker (1998) plantea que el conocimiento formal se ve a la vez

como el recurso personal clave y como el recurso económico clave. Hoy el
conocimiento es el único recurso significativo, desplazando a los factores tradicionales
de la producción (los recursos naturales, el capital y el trabajo), los cuales no han
desaparecido sino que han pasado a un plano secundario, siendo que pueden ser
obtenidos muy fácilmente, siempre que se tenga conocimiento. De allí que el
conocimiento en este nuevo sentido, es un instrumento para obtener resultados
sociales y económicos.
Sostiene el autor precitado, que hoy se aplica conocimiento al conocimiento y define a

la administración como el proporcionar conocimiento a fin de averiguar cómo aplicar el
conocimiento que ya se tiene para obtener resultados.
A MANERA DE CONCLUSIÓN
Desde Platón hasta Morín, el paradigma, en sentido amplio, es el conjunto total de

ideas compartidas por los miembros de una determinada comunidad de científicos,
convirtiéndose en un principio rector del conocimiento y de la existencia humana, sin
embargo, su transformación es tan necesaria y evidente como el avance y los cambios
que ocurren en la naturaleza a través del tiempo.
En este sentido, las diferentes posturas filosóficas han explicado el periodo de caos
que se produce cuando un paradigma entra en crisis, refiriéndose al periodo
preparadigmático, donde convergen una serie de visiones adversas sobre el
conocimiento y la realidad, pero donde ninguna puede ser considerada como
incorrecta, ya que de alguna manera todas las visiones coinciden con las posturas y
principios de la época.
Se trata entonces de un estrechísimo límite entre un paradigma y otro, donde el

paradigma dominante será aquel que ofrezca explicaciones hacia el futuro.
Pinto, V.
En este orden de ideas, la administración como disciplina científica ha experimentado

la evolución de los paradigmas científicos y ha generado los cambios en sus principios
y postulados, con el propósito de compartir el conjunto de conocimientos propios de
cada paradigma a través del tiempo.
La evolución del paradigma clásico hacia los nuevos paradigmas, plantea la reflexión
constante por parte de los responsables de administrar las organizaciones, mantener
su apertura a los cambios que de manera permanente se experimentan, producto del
aprendizaje que las organizaciones a través de su gente generan a un ritmo cada vez
mayor. Se interpreta que a fin de desarrollar y fortalecer las estructuras de control
interno la evolución de los paradigmas ha puesto de manifiesto el potencial que
representan las tecnologías de la información y los modelos contenidos en el Marco
Conceptual del Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of Sponsoring
Organizations, COSO) y en el Cuadro de Mando Integral, como un sistema de
planificación estratégica y de gestión, orientándola a una perspectiva sistémica e
interdisciplinaria lo cual debe traducirse en una mejor Gestión de Control.
REFERENCIAS
Abbagnano, N. (2004). Diccionario de Filosofía. México: Fondo de Cultura Económica..
Bateman, T. y Snell S. (2001). Administración. Una ventaja competitiva. Cuarta

edición. McGraw Hill.
Drucker, P. (1998). La sociedad postcapitalista. Colombia; Norma
Drucker, P. (1999). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Colombia: Norma.
Ibañez, N. y Castillo, R. (2012). Epistemología de la gerencia y sus métodos.

Venezuela: Universidad de Carabobo.
Ibáñez, N, Castillo, R. Núñez, A. y Chávez, Z. (2010) Prácticas Gerenciales Asociadas

a la Evolución de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Disponible en:
http://www.revistanegotium.org.ve/contenido.htm. [Consulta 2017, Abril]
Lilienfeld, R. (1984). Teoría de sistemas: orígenes y aplicaciones en ciencias sociales.

México: Trillas
Mantilla, S. (2005). Control Interno. Informe COSO. Colombia: Ecoe Ediciones.
manufactura
Martínez. M. (1997). El paradigma emergente. Hacia una nueva teoría de la

racionalidad científica. México: Trillas.
Morin, E. Curiana E. y Motta R. (2002). Educar en la era planetaria. España: Gedisa

Editorial
Mujica, M. (2006). El Discurso Epistemológico Implicado en las Teorías

Administrativas a partir de la década de los años setenta, en el contexto de la
Sociedad Informacional. Venezuela. Universidad de Carabobo: Blue Cube.
Rifkin, J. (1996). El Fin del Trabajo. España: Paidos.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Educación Prentice

Hall.
Savater, F. (2008). La aventura de pensar. Argentina: Sudamericana.
Schvarstein, L. (1998). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas. Argentina:

Paidós.
Stoner J. Freeman R. y Gilbert D. (1996). Administración. México: Prentice Hall.
Sérieyx H (1994) El big bang de las organizaciones. España: Granica.
ISSN: 1317-3337
POLÍTICAS DE PUBLICACIÓN
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), es una

publicación de carácter científico para la difusión del producto de la investigación en las
Ciencias Administrativas y Gerenciales, abierta al personal docente y de investigación,
así como a los Estudiantes del Área de Administración, Gerencia, Ciencias Económicas
y áreas fronterizas del conocimiento de Pregrado y Postgrado y Doctorado de
instituciones universitarias y empresarios que estén organizados en líneas de
investigación vinculadas a esta área de conocimiento, desde la perspectiva de la
Transdisciplinariedad. La revista comienza sus actividades el 1-2017, siendo publicada
en formato digital por el Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la
Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro).
La revista REGyO, pretende dar a conocer las actividades investigativas, desde las
Líneas de Investigación que la auspician, realizadas en el marco de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, estando integrado su
equipo Editorial por Docentes-Investigadores que interactúan como responsables de
dichas Líneas de Investigación que coexisten integradas de manera dinámica en esta
ámbito académico, estando bajo la Coordinación y Gestión de la Línea Oficial de
Investigación “Estudios Teóricos y de Aplicación para la Producción de
Conocimiento en las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables: Nuevos
Paradigmas Gerenciales”, generada en la Escuela de Administración Comercial y
Contaduría Pública y adscrita formalmente al CIDPyMESMicro en esta Facultad.
OBJETIVO, MISIÓN Y VISIÓN DE LA REVISTA
La revista tiene como objetivo: difundir el conocimiento en las áreas temáticas de las
ciencias gerenciales, entre la comunidad académica y profesional, a través de la
publicación de artículos inéditos, relevantes, de alta calidad con origen en
investigaciones científicas o tecnológicas y que susciten artículos de investigación,
reflexión, revisiones bibliográficas, casos de estudio y otros que siguen una rigurosa
Políticas de publicación-Normas para los autores
metodología investigativa con aportes significativos a las ciencias administrativas y

gerenciales. Las producciones intelectuales son arbitradas anónimamente doble ciego.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), lleva

como misión: difundir entre la comunidad académica y profesional los artículos
inéditos, relevantes y de alta calidad relacionados con investigaciones en el área de
ciencias administrativas y gerenciales, de autores venezolanos e internacionales,
arbitrados por pares académicos de reconocida trayectoria. De esta manera, pretende
contribuir a la gestión socialmente responsable de la producción y difusión del
conocimiento.
Se proyecta con la visión: Ser una publicación reconocida internacional nacional y

local por la excelencia, calidad, y alto impacto de los resultados de la producción
científica que se publica.
ENFOQUE Y ALCANCE
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), es una revista

electrónica interdisciplinaria y transdisciplinaria, internacional y especializada en la
divulgación del conocimiento científico de la Administración y Gerencia, vinculada a las
ciencias sociales, ciencias políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas,
empresariales y de ingeniería industrial con énfasis en los problemas de creación de
empresas, emprendimiento y desarrollo de negocios, lo cual supone una perspectiva de
inter y transdisciplinariedad, bajo la responsabilidad del Centro de Investigación y
Desarrollo de la Pequeña, la Mediana Empresa y la Microempresa del Estado
Carabobo; adscrita a la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
de Carabobo, como uno de los Órganos difusores de la Producción Intelectual de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, estando
abiertos a la Universalidad del Pensamiento.
PROPÓSITO Y COBERTURA TEMÁTICA DE LA REVISTA REGYO
La divulgación de artículos inéditos resultado de investigación sobre Administración y

Gerencia, vinculada a las ciencias sociales, ciencias políticas, ciencias de la conducta,
ciencias económicas, empresariales y de ingeniería industrial con énfasis en los

problemas de creación de empresas, emprendimiento y desarrollo de negocios, y
elaborados por la comunidad académica nacional e internacional que posean alta
calidad editorial y científica.
ORIGINALIDAD DE LOS ARTÍCULOS
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) exige

la originalidad del artículo. El artículo no debe haber sido publicado previamente ni
sometido a consideración por ninguna otra revista.
FORO DE LA REVISTA REGyO
La revista se enfoca en profesores, investigadores, empresarios y estudiantes de

postgrado de todas las áreas de las de la Administración y Gerencia, vinculada a las
ciencias sociales, ciencias políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas,
empresariales, y de ingeniería industrial con énfasis en los problemas de creación de
empresas, emprendimiento y desarrollo de negocios.
El Comité Editorial está constituido por prestigiosos Investigadores de Instituciones

universitarias e investigadores empresarios y de gremios profesionales, cumpliendo
con un 70% de investigadores externos a la institución editora, que avalan el alcance y
trascendencia de la Revista.
PROCESO DE EVALUACIÓN POR PARES
El arbitraje externo forma parte de nuestra cultura corporativa como equipo de

investigadores, donde es clave la crítica y la autocrítica de los resultados de las
investigaciones propias y las producidas en alianza con nuestros pares.
La evaluación por pares es doblemente anónima (también llamado modelo doble-

ciego), es decir, que se oculta a los autores la identidad de los evaluadores, y
viceversa. Para evaluar los artículos, los revisores atenderán a 10 criterios que han
sido claramente definidos por los consejos editoriales de las revistas. Los revisores
completarán un formulario que será enviado (anónimamente) a los autores.
Cada criterio puntúa de 0 a 10, por lo que al hacer el promedio la puntuación más baja
posible es 0, y la puntuación más alta es 10. En función de esta puntuación
(evaluación cuantitativa) y de los comentarios de los revisores (evaluación
cualitativa), el consejo editorial de cada revista decide si acepta o rechaza el artículo,
si solicita un reenvío del texto.
El proceso de evaluación de artículos consta de tres fases. Fase 1: El equipo editorial

enviará el acuse de recibo de los trabajos y colocará la fecha de recibo, se envía el
artículo a los pares evaluadores externos, quienes contarán con un tiempo máximo de
quince días continuos para enviar su dictamen de la obra. Fase 2: Una vez enviado el
dictamen por parte de los pares, se procede a reenviar las sugerencias al autor, el cual
contará con un tiempo aproximado de quince días continuos a partir de la fecha de
envío.
Las correcciones recomendadas por los árbitros tienen la finalidad de ayudar al autor a
mejorar su trabajo hasta lograr la calidad de publicación en atención al rigor científico.
Las modificaciones son revisadas por un árbitro y un miembro del Comité Editorial.
Fase 3: Si las evaluaciones son positivas, el Comité Editorial decide la publicación del
artículo, y se coloca la fecha de aceptación. Por el contrario, si son negativas, se
rechaza. En caso de un dictamen positivo y uno negativo, se envía a un tercer par y
según su evaluación se tomará una decisión editorial.
Al terminar el proceso de evaluación se enviará un informe al autor en el que figure la

decisión tomada por los evaluadores (publicar; publicar solo si se
incorporan observaciones, sugerencias o comentarios realizados de forma o de forma y
fondo; no publicar).
En el caso del dictamen «no publicar» significa que se excluye el referido trabajo, y los
evaluadores no están obligados a dar explicaciones al respecto, salvo al Consejo
Editorial. En cualquier caso, serán criterios excluyentes: 1) no abordar el ámbito
científico ni las temáticas de la revista; 2) no respetar los criterios formales
establecidos. Solo se publican los artículos que aprueben el arbitraje.
La decisión final de publicar corresponde al Comité Editorial. La decisión de los árbitros

y el Comité Editorial es inapelable.
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Económicas y Sociales de dicha institución editora.
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ISSN: 1317-3337
Correo: revista.regyo.faces.uc@gmail.com
Idiomas de publicación: Castellano
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Frecuencia de publicación: semestral
Lugar de edición: Valencia, Venezuela.
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Unidad de adscripción: Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña y Mediana
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Editora: Dra. Neyda Mercedes Ibañez de Castillo.
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aceptan trabajos producto de investigaciones realizadas bajo el sentido dialógico de
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en cualquiera de sus diversos niveles y tipos. El rango de páginas es entre 12 y 20
páginas, incluyendo título, autores, resumen, contenido, gráficos y referencias
bibliográficas.
Recepción de artículos: Se aceptan los artículos tipo 1, 2, 3 y 4, y se dará prioridad a

los artículos tipo 1:
Tipo 1. Artículo original o de investigación Científica y tecnológica: presenta los

resultados originales de proyectos terminados de investigación, bajo la modalidad de
estudios empíricos, artículos teóricos, artículos metodológicos y estudios de casos.
Tipo 2. Artículo de reflexión: presenta resultados de investigación desde una

perspectiva analítica, interpretativa o crítica sobre un tema específico.
Tipo 3. Artículo de revisión: documento en el que se analizan, sistematizan e integran

los resultados de una investigación. Se caracteriza por presentar una cuidadosa
revisión de mínimo cincuenta referencias.
Tipo 4. Artículos de actualización científica que resuman el Estado del Arte del área
específica de las ciencias gerenciales y administración, con un máximo de doce (12)
páginas.
Preferencias: La Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones prefiere

trabajos en equipos con enfoques interdisciplinarios, trabajos que incluyan
investigadores en formación y que sean producto de investigaciones oficiales. No más
de tres autores, salvo casos de productos de proyectos de investigación con un número
mayor de autores, previa carta de la estructura de investigación al cual está adscrito el
proyecto, indicando número de teléfono y dirección de correo electrónico para el
proceso de verificación.
NORMAS PARA LA PREPARACIÓN DE ARTÍCULOS
El artículo debe ser enviado junto al Acuerdo de publicación en la revista. Estos deben
ser enviados al correo electrónico revista.regyo.faces.uc@gmail.com.
Estilo: Uso correcto de las formas gramaticales y lingüísticas, redacción clara. Estilo
científico objetivo, respeto a las fuentes utilizadas. Tolerancia, Cultural y tratamiento
respetuoso. Fuente Arial tamaño 12, interlineado 1,5 pto. Entre párrafos debe ser el
espaciado: antes 0 pto y después 12 pto. Títulos en letras mayúsculas
Presentación: Documento Word, documento no encriptado,archivo abierto.
Diseño de página: Márgenes: 2,54 cm cada lado. Tamaño: carta.
ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
Título en castellano e ingles: Debe ser claro e informativo, y contener la esencia del
trabajo, evite el uso de fórmulas o expresiones técnicas muy largas. Los mejores títulos
son creados pensando en las palabras clave. Debe llevar una traducción al inglés.
Entre 15 y 20 palabras. Título en castellano, letras en mayúsculas, arial 14. Título en
inglés, letras en mayúsculas, arial 12
Identificación: en una nota al pie, con letra Arial, tamaño 8. Indique bajo el siguiente
formato: [Estructura de Investigación: Grupo, Laboratorio, Unidad, Centro e Instituto (si
procede)], [Departamento, Dirección, Hospital Universitario (obligatorio si procede)],
[Facultad (recomendable)], [Universidad, Institución de Educación Superior
(obligatorio)], [Dirección postal (si procede)], [ciudad, y país (obligatorio)],
[identificador único ORCID Publico (obligatorio)], [Correo electrónico (institucional
recomendable)]
Resumen: El resumen no debe tener más de 150 palabras, en castellano y en inglés; y

no debe contener referencias o abreviaturas o acrónimos sin explicación. Su resumen
debe ser conciso e informativo y debe leerse bien como una pieza independiente. Se
debe resumir el objetivo general del artículo, la metodología, así como los principales
resultados y conclusiones. Asegúrese también de que su resumen contenga todos los
términos de búsqueda probables, para ayudar a los indexadores que escanean solo el
título y el resumen de los artículos. Si es posible, es beneficioso tener todas sus
palabras clave escritas en el resumen. Fuente de letra Arial 10
Palabras clave: Incluya al menos 3 palabras y no más de 5. Trate de evitar términos

demasiado amplios o especializados que podrían no tener sentido para un lector.
Piense en las palabras que usaría para buscar en línea artículos sobre el mismo tema;
estos a menudo son las mejores palabras clave. No necesariamente tienen que ser
palabras sueltas; Las palabras clave pueden incluir frases cortas o términos que los
investigadores de su campo reconocen fácilmente. Fuente: Arial tamaño 10
Al terminar las palabras clave en inglés, deberá incorporar el código JEL, al cual
corresponde el tema de su artículo. En el siguiente link podrán consultar los
códigos: https://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php
Problema/Introducción: Proporcione el contexto o los antecedentes del estudio, es

decir, la naturaleza del problema y su importancia. Describa la finalidad o el objetivo de
investigación del estudio. No debe contener datos ni conclusiones del trabajo que está
dando a conocer. Cuando se utiliza una sigla en un texto, la primera vez que se
menciona debe transcribirse el nombre completo, seguido entre paréntesis de las siglas
correspondientes. No utilizar notas de pie de páginas en el texto, ni anexos.
Materiales y métodos: Describa claramente los métodos, técnicas, instrumentos

empleados, así como de manera detallada los procedimientos realizados. Indique
claramente la manera cómo se hizo la selección de los sujetos que participaron en la
investigación. Describa el tipo de análisis de los datos utilizados
Resultados: Estos deben ser pertinentes, relevantes y cónsonos con la temática y

objetivos del estudio. Deben redactarse en pretérito. Las Tablas y cuadros deben estar
en formato texto (no deben presentarse en forma de impresiones fotográficas). Las
figuras los gráficos, fotografías u otras ilustraciones deben ser imágenes vectoriales a
color en alta resolución en formato jpeg, .jpg, .png, y se deberán insertar después de
ser mencionado y en secuencia lógica, con su respectiva numeración y demás
requisitos con título y fuente. El contenido de tablas y cuadros en Arial tamaño 10. En
las figuras, los títulos se colocan debajo de la misma. No repita el contenido de las
Tablas o de las Figuras en el texto.
Discusión: Explique el significado de los resultados y sus limitaciones. Resalte los

aspectos nuevos e importantes del estudio. Contraste sus resultados y postulados
(convergentes o divergentes), con otras investigaciones relacionadas con su estudio.
Conclusiones: Establezca nexos entre las conclusiones y el objetivo del estudio. Esta
sección debe ser clara y precisa, de extensión adecuada y concordante con los
resultados del trabajo. (No lleva Número, no se aceptan en las
conclusiones: gráficos, tablas, figuras, imágenes, esquemas o infografías,
fotografías, videos, diagramas, mapas conceptuales).
Referencias: Sólo debe incluir aquellas referencias citadas en el texto. Se pueden

citar: Artículos de revistas científicas. Artículos de memorias de congresos. Artículos en
colecciones. Capítulos de libro. Memorias de congresos. Libros, Tesis doctorales,
Trabajos especiales de grado. Informes técnicos. Manuales técnicos. No se permiten
direcciones electrónicas ni páginas web.
Normas e instrumento para los árbitros
NORMAS PARA LOS ARBITROS
El Comité Editorial de la Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, se

permite hacer las siguientes sugerencias con el fin de orientar el proceso de evaluación
del artículo. No obstante, la lógica, experiencia y experticia de su persona son
elementos vitales para este fin.
Las observaciones o justificación de la evaluación, que serán entregadas a los Autores,

deben venir en el Formato anexo. El consejo técnico ejecutivo de la revista se
encargará de eliminar su identificación antes de ser entregado a los autores, y así
cumplir con el sistema doble ciego. Se agradecen las correcciones idiomáticas y
técnicas, y que le sea señalado al autor, que toda modificación sea subrayado en color
amarillo para facilitar el proceso de certificación de que las observaciones realizadas
por usted, fueron incluidos por el autor o autores.
Considerar:
• Importancia de la temática tratada.

• Originalidad del Trabajo
• Enfoque o diseño metodológico apropiado
• Resultados precisos y claramente presentados
• Pertinencia de la discusión
• Adecuación de las conclusiones con el propósito de la investigación
• Organización adecuada
• Normas de presentación y redacción acordes con las exigidas por la Revista
• Título que exprese el propósito de la investigación
• Extensión del artículo
• Literatura adecuada, actualizada a los últimos cinco años y citada correctamente
Categorías de recomendación. El dictamen concluirá en recomendar al editor las

siguientes categorías: a)- Publicar, b)- Publicar con modificaciones de forma, c)-
Publicar con modificaciones menores de fondo, d)- No publicar
FUNCIONES DEL ÁRBITRO
• Conocer la Política Editorial, Normas y Requisitos de publicación de la

Revista.
• Revisar integralmente contenido y forma (redacción, palabras clave,
estructura del resumen, adecuación del lenguaje, etc.) de los manuscritos
sometidos a su consideración y proponer mediante la información vaciada en
el instrumento, las medidas y modificaciones que se entiendan necesarias,
de acuerdo con la política editorial, normas y requisitos de publicación de la
revista.
• Requerir el cumplimiento de las Normas Éticas en los trabajos puestos a su
consideración.
• Cumplir con el plazo estipulado por la revista para la revisión de los artículos
(15 días continuos).
• Avisar oportunamente los posibles retrasos en la evaluación del artículo.
• Discreción, en caso de que el árbitro pueda inferir por algún motivo, conocer
la identidad de los autores, debe evitar comentar o discutir con ellos su
criterio y/o sugerir directamente las modificaciones al artículo.
Nota: El Instrumento anexo, está estructurado con el propósito de detectar las

debilidades y fortalezas del manuscrito, por lo que se hace necesario la claridad, en
cuanto a las modificaciones, sugerencias o aportes a los autores, en aras de la calidad
del arbitraje. Sin embargo es aceptable adicionar el manuscrito con comentarios,
siempre y cuando no identifique su identidad.
Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Centro de investigación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa
y la microempresa del Estado Carabobo
Baremo para Evaluación de Artículos Científicos

Nombre del Evaluador (a) o árbitro/Institución:
Correo electrónico:
Fecha de recepción:
Fecha de la evaluación o arbitraje:
Título del Artículo:
TIPO DE ARTÍCULO:
INVESTIGACIÓN ___ REVISIÓN ___ REFLEXIÓN ___ ACTUALIZACIÓN CIENTIFICA ___
Sección I
EVALUACIÓN CUANTITATIVA
Marque con una “X” la calificación estimada. ESCALA: 1 = poco satisfactorio / 5 = muy satisfactorio
A CALIDAD Y RELEVANCIA DEL TEMA PROPUESTO 1 2 3 4 5

B ADECUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 1 2 3 4 5
C ADECUACIÓN DEL ENFOQUE TEÓRICO 1 2 3 4 5
D REDACCIÓN, PRESENTACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TEXTO 1 2 3 4 5
E USO ADECUADO DE LA BIBLIOGRAFÍA 1 2 3 4 5
F VALORACIÓN GENERAL 1 2 3 4 5
Sección II
EVALUACIÓN CUALITATIVA
1. Pertinencia ¿El tema del artículo guarda relación con las Ciencias Gerenciales, Administración,
Economía, Contaduría, financieras y en áreas afines como la Ingeniería Industrial, Turismo,
Educación en el ámbito de la administración y gerencia, Ciencias políticas y Administración
pública, Desarrollo Económico con énfasis en los problemas de creación de empresas y
desarrollo de negocios?
Pertinente ___ No pertinente ___
Otro: Transdisciplinario pero pertinente a las Ciencias Gerenciales, Administración, Economía,

Contaduría, financieras y relacionadas con énfasis en los problemas de creación de empresas y
desarrollo de negocios
Si___ No___
2. Originalidad. ¿Le parece que es un trabajo original?
Sí ____ No ____
Justifique su apreciación:
3. Contribuciones académicas y/o científicas. ¿Cuáles considera que son los aportes más
importantes del artículo para el campo de las Ciencias Gerenciales, Administración, Economía,
Contaduría, financieras, Educación en el ámbito de la administración y gerencia, y en áreas
afines con énfasis en los problemas de creación de empresas y desarrollo de negocios?
4. Revisión de la literatura pertinente al tema. ¿Hizo uso de la bibliografía de manera adecuada y

oportuna?
Sí ___ No ___
5. Claridad, consistencia y coherencia. ¿El artículo tiene coherencia interna, consistencia y

claridad en su exposición? ¿Hay un buen manejo teórico/metodológico? ¿Tiene potencial
heurístico para el campo de las Ciencias Gerenciales, Administración, Economía, Contaduría,
financieras, Educación en el ámbito de la administración y gerencia, y en áreas afines con
énfasis en los problemas de creación de empresas y desarrollo de negocios?
Sí ___ No ___
6. ¿Tiene observaciones, sugerencias o comentarios para optimizar el artículo, basándose en su

clasificación numérica de la sección anterior (sección I de este formulario de evaluación)?
Si ___ No ___
¿Cuáles?
7. De acuerdo con las observaciones, sugerencias o comentarios realizados por Ud., su

recomendación es:
Publicar ____
Publicar con modificaciones de forma ____
Publicar con modificaciones menores de fondo ____
No publicar ____
Como es lo usual en publicaciones arbitradas, en caso de que haya aceptado la publicación sujeta a las
observaciones, sugerencias o comentarios realizados por Ud., le enviaremos la nueva versión para que
certifique que fueron incluidos por el autor o autores.
¡Gracias por su gentileza!
ISSN: 1317-3337
PUBLICATION POLICY
The Journal Management and Organization Studies (REGyO), is a publication of a

scientific nature for the dissemination of the product of research in Administrative and
Management Sciences, open to teaching and research staff, as well as to Students in
the Area of Administration, Management, Economic Sciences and border areas of
Undergraduate and Postgraduate knowledge and Doctorate of university institutions
that are organized in lines of research linked to this area of knowledge, from the
perspective of Transdisciplinarity. As of the number corresponding to semester 1-2017,
the editions are being published in digital format on the website of the Center for
Research and Development of Small, Medium-sized Enterprises and Microenterprises
of the Carabobo State (CIDPyMESMicro).
The Journal REGyO, intends to publicize the research activities, from the Research
Lines that sponsor it, carried out within the framework of the Faculty of Economic and
Social Sciences of the University of Carabobo, being integrated its Editorial Committee
by Teachers-Researchers who interact as responsible for said Research Lines that
coexist dynamically integrated in this academic field, being at this time under the
Coordination and Management of the Official Research Line “Theoretical and
Application Studies for Production of Knowledge in Administrative, Economic
and Accounting Sciences: New Management Paradigms ”, generated at the School
of Commercial Administration and Public Accounting and formally attached to the
CIDPyMESMicro in this Faculty.
AIMS, MISSION AND VISION OF THE JOURNAL
The journal aims to: disseminate knowledge in the thematic areas of management
sciences, among the academic and professional community, through the publication of
unpublished, relevant, high quality articles with origin in scientific or technological
research and that raise research articles, reflection, bibliographic reviews, case studies
and others that follow a rigorous research methodology with significant contributions to
Publication policy-Standard for authors
administrative and managerial sciences. Intellectual productions are anonymously

double-blind review.
The Journal Management and Organization Studies (REGyO), has as mission: to

disseminate among the academic and professional community the unpublished,
relevant and high quality articles related to research in the area of administrative and
managerial sciences, of Venezuelan and international authors, arbitrated by academic
peers of recognized trajectory. In this way, Aims to contribute to the socially responsible
management of the production and dissemination of knowledge.
Is projected with the vision: To be a recognized national and local international

publication for excellence, quality, and high impact of the results of the scientific
production that is published.
FOCUS AND SCOPE
The Journal Management and Organization Studies (REGyO), is an electronic

interdisciplinary and transdisciplinary journal, specialized in the dissemination of
scientific knowledge of the Administration and Management, linked to social sciences,
political sciences, behavioral sciences, economic sciences, business and industrial
engineering with emphasis on the problems of business creation, entrepreneurship and
business development, which implies a perspective of inter and transdisciplinarity,
under the responsibility of the Center for Research and Development of Small, Medium
Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State; attached to the Faculty of
Economic and Social Sciences of the University of Carabobo. As one of the
Broadcasting Bodies of the Intellectual Production of the Faculty of Economic and
Social Sciences of the University of Carabobo are open to the Universality of Though.
PURPOSE AND THEMATIC COVERAGE OF THE JOURNAL REGyO
The dissemination of unpublished articles resulting from research on Administration and

Management, linked to social sciences, political sciences, behavioral sciences,
economic sciences, business and industrial engineering with emphasis on the problems
of business creation, entrepreneurship and business development, and developed by

the national and international academic community that possess high editorial and
scientific quality.
ORIGINALITY OF THE ARTICLES
The Journal Management and Organization Studies (REGyO) requires the originality
of the article. The article should not have been previously published or ever by any
other journal.
REGyO JOURNAL FORUM
The Journal focuses on professors, researchers, businessmen and postgraduate

students from all areas of Management, Administration, Economics, Accounting,
Finance, and related fields such as Industrial Engineering, Tourism, Political Science
and Public Administration, Economic Development with emphasis on the problems of
business creation, entrepreneurship and business development.
The Editorial Committee is made up of prestigious researchers from university

institutions and business researchers and professional associations, complying with
70% of researchers external to the publishing institution, who endorse the scope and
significance of the Journal.
DOUBLE-BLIND PEER REVIEW GUIDELINES:
Arbitration is part of our corporate culture as a team of researchers, where criticism and
self-criticism of the results of our own investigations and those produced in partnership
with our peers is key.
This journal uses double-blind review, which means that both the reviewer and author
identities are concealed from the reviewers, and vice versa, throughout the review
process. The referees will assess 10 criteria that have been clearly defined by the
journals. They will fill out a form that will be sent (anonymously) to the authors. Each
criterion is rated 0 to 10, so after calculating the average score the lowest possible mark
is 0, and the highest mark is 10. Based on this average score (quantitative
assessment) and the comments of the referees (qualitative assessment), the editorial
board of the journal will decide whether to accept or reject the paper, to request
resubmission.
The article evaluation process consists of three phases. Phase 1: The editorial team will
send the acknowledgment of receipt of the works and place the date of receipt, send the
article to the external evaluating peers, who will have a maximum time of one month to
send their opinion of the work. Phase 2: Once the opinion has been sent by the peers,
proceed to forward the suggestions to the author, who will have a specific time of one
(1) month from the date of submission.
The corrections recommended by the referees have the purpose of helping the author
to improve his work until achieving the quality of publication in attention to scientific
rigor. Modifications are reviewed by an arbitrator and a member of the Editorial
Committee. Phase 3: If the evaluations are positive, the Editorial Committee decides to
publish the article, and the date of acceptance is set. On the contrary, if they are
negative, it is rejected. In the case of a positive and a negative opinion, it is sent to a
third pair and an editorial decision will be taken according to its evaluation.
At the end of the evaluation process, a report will be sent to the author containing the
decision made by the evaluators (publish; publish only if comments, suggestions or
comments made are incorporated; do not publish).
In the case of the "do not publish" opinion it means that the aforementioned work is
excluded, and not the evaluators are not obliged to give explanations in this regard,
except to the Editorial Board. In any case, the following are exclusive criteria: 1) not to
address the scientific field or the themes of the journal; 2) not respect the established
formal criteria. Only articles that approve the arbitration are published.
The final decision to publish corresponds to the Editorial Committee. The decision of
the referees and the Editorial Committee is final.
The arbitration work is secret. The Editorial Committee does not discuss with the
authors the recommendations of the referees or the Committee.
All communication is exclusively electronic.
Will be published accepted articles in order of the journal's operational and logistic
operating capacity, therefore, we do not assume the commitment to publish in a specific
time and date at the request of potential collaborating authors.
OPEN ACCESS POLICY
The journal Management and Organization Studies (REGyO) provides open access
to its content, based on the principle that offering the public free access to research
helps to further global knowledge exchange.
All articles published by REGyO are immediately available worldwide online under a
Creative Commons International Attribution - Non-Commercial - Share Alike license
(CC BY-NC-SA). This means:
• Everyone has free and unlimited access to the full text of all articles published in
REGyO journals.
• Everyone is free to copy, distribute and publicly communicate the published
material as long as the authorship of the work is acknowledged in the terms
specified by the author or licensor.
• It is allowed to alter, transform or generate a derivative work from this work, you
must always disseminate your contributions under the same license as the
original creation. This work may not be used for commercial purposes. Nothing in
this license impairs or restricts the author's moral rights..
FREQUENCY OF PUBLICATION
The Journal Management and Organization Studies (REGyO) has a biannual

periodicity, edited by the University of Carabobo (Venezuela).It is attached to the
Research and Development Center of the Small, Medium-sized Enterprise and
Microenterprise of the Carabobo State (CIDPyMESMicro) of the Faculty of Economic

and Social Sciences of said publishing institution (University of Carabobo).
It has published in the months of June and December, which corresponds to two annual
numbers: January-June and July-December. The Journal begun 2017 every six
months, with the publication of two issues per year, in the periods January-June and
July-December. It follows the modality of continuous publication, with the following
closing dates for each of the issues of the year. Period 1: January-June: January 1 of
the respective year of publication. Period 2: July-December July 1 of the respective year
of publication.
EDITORIAL CODE OF ETHICS AND BAD PRACTICE
The Journal REGyO has as reference the Code of conduct and good practices that the
Committee on Publications Ethics-COPE promulgated for publishers of scientific
journals. At the same time, all work, prior to being sent to the arbitrators, is checked for
possible plagiarism with the Ithenticate software. and be evaluated by outstanding peers
in the academic field, contributing, in this way, to the socially responsible management
of the production and dissemination of knowledge, guaranteeing an adequate response
to the needs of the readers and authors, ensuring the quality of what is published,
protecting and respecting the content of the articles as well as their integrity.
Likewise, the ethical and legal standards defined in the Publications Manual of the
American Psychological Association (APA) 7th edition are considered. To do this, we
proceed to summarize the commitments of the authors, of the arbitrators or reviewers
and of the editors.
Commitments of the authors
• Originality and plagiarism: Authors of manuscripts ensure that the work is

original, that it does not contain parts of other authors or other fragments of
works already published by the authors. They also confirm the veracity of the
data, that is, that empirical data has not been altered to verify hypotheses.
• Multiple and / or repetitive publications: The author should not publish articles
in which the same results are repeated in more than one scientific journal. The
simultaneous proposal of the same contribution to multiple scientific journals is

considered ethically incorrect and reprehensible.
• List of sources: The author must always provide the correct indication of the
sources and contributions mentioned in the article.
• Authorship: Regarding the authorship of the manuscript, the authors guarantee
the inclusion of those who have made a significant scientific and intellectual
contribution in the conceptualization and planning of the work as well as in the
interpretation of the results and in the writing of the same. Authors should be
ranked according to their level of responsibility and involvement.
• Access and retention: If the editors consider it appropriate, the authors of the
articles should also make available the sources or data on which the research is
based, which can be kept for a reasonable period of time after publication and
possibly made accessible.
• Conflict of interests and disclosure: All authors are required to state explicitly
that there are no conflicts of interest that may have influenced the results
obtained or the proposed interpretations. Authors should also indicate any
funding from agencies and / or projects from which the research article arises.
• Errors in published articles: When an author identifies an important error or
inaccuracy in his article, he must immediately inform the editors of the journal
and provide them with all the necessary information to list the relevant
corrections at the bottom of the same article.
• Responsibility: All authors accept responsibility for what has been written. The
authors also agree that a review of the most current and relevant scientific
literature on the subject analyzed has been carried out, taking into account in a
plural way the different currents of knowledge.
• Commitment to sign the authorization for publication, stating that the content
of the work sent to the journal is original and unpublished: it has not been
published, it is not duplicated or redundant, it is not being submitted
simultaneously to arbitration for its publication by any other means of
dissemination, and finally that the data presented are original and true, among
others.
Commitments of arbitrators or reviewers
• Contribution to the editorial decision: Peer review is a procedure that helps

publishers make decisions about the proposed articles and also allows the author
to improve the contribution submitted for publication. The arbitrators or reviewers
assume the commitment to perform a critical, honest, constructive and biased
review of both the scientific quality and the literary quality of the writing in the field
of their knowledge and skills.
• Respect for the times: The referee or reviewer who does not feel competent in
the subject of the article to be reviewed or who cannot finish the evaluation at the
scheduled time will notify the editors immediately. The reviewers undertake to
evaluate the work in the shortest possible time to respect the deadlines.
• Confidentiality: Each assigned manuscript must be considered confidential.
Therefore, these texts should not be discussed with other people without the
express consent of the editors.
• Objectivity: The peer review will be conducted objectively. No personal
judgment on the authors of the contributions is considered adequate. Reviewers
are required to give sufficient reasons for their assessments. The reviewers will
submit a full critical report with appropriate references according to the journal's
review protocol and public regulations for the reviewers; especially if it is
proposed that the work be rejected. They are required to warn publishers if
substantial parts of the work have already been published or are under review for
another publication.
• Text display: The reviewers agree to indicate precisely the bibliographical
references of fundamental works possibly forgotten by the author. The reviewer
should also inform the editors of any similarity or overlaps of the manuscript with
other published works.
• Conflict of interest and disclosure: Confidential information or information
obtained during the peer review process should be considered confidential and
cannot be used for personal purposes. Reviewers only review a manuscript if
there are no conflicts of interest.
Editors Commitments
• Publication decision: The editors will guarantee the selection of the most
qualified reviewers and scientists scientifically to issue a critical and expert
assessment of the work, with the least possible bias.
• Honesty: The editors evaluate the articles submitted for publication only on the
basis of the scientific merit of the contents, without discrimination of race, gender,
sexual orientation, religion, ethnicity, nationality, political opinion of the authors.
• Confidentiality: The editors and the members of the working group undertake
not to disclose the information related to the articles sent for publication to other
persons than authors, reviewers and editors. The editors and the Editorial
Committee commit themselves to the confidentiality of the manuscripts, their
authors and reviewers, so that anonymity preserves the intellectual integrity of

the entire process.
• Conflict of interests and disclosure: The publishers agree not to use the
contents of the articles submitted for publication in their investigations without the
written consent of the author.
• Respect of the times: The editors are maximum responsible for the fulfillment of
the time limits for the reviews and the publication of the accepted works, to
assure a rapid diffusion of their results.
.
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editorial process costs are established, the submission of articles, the edition,
publication and subsequent download of the contents is free of charge since the journal
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processing and publication of articles, the journal does not financially reward authors,
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their work, which will be simultaneously subject to the Creative Commons 4.0
Recognition License, (CC BY-NC-SA). You can consult from here the informative
version and the legal text of the license, which allows third parties to share the work
provided that its author and his first publication in this journal are indicated.
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publish it in a monographic volume) provided that the initial publication is indicated in
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the purposes set forth therein and will not be provided to third parties or for use for
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in the long term.
ISSN: 1317-3337
e-mail: revista.regyo.faces.uc@gmail.com
e-ISSN in process
Legal deposit in process
Publication languages: Spanish
Start Year: 2017
Publication frequency: semi-annual
Place of edition: Valencia, Venezuela.
Publishing entity: University of Carabobo
Unit of affiliation: Center for Research and Development of Small, Medium-sized
Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State (CIDPyMESMicro)
Editor: Dr. Neyda Mercedes Ibañez de Castillo.
Keywords of the journal: Administration, Management, Economics, Accounting,

Sociology, Law, Political Studies, Communication, Education, Ethics and Values,
Culture and Organizational Climate, Entrepreneurship, Environment and Development,
Technology and society.
LEGAL INFORMATION
Journal of the University of Carabobo was formalized and approved, by the Faculty
Council of the Faculty of Economic and Social Sciences, of the University of Carabobo,
according to Official Letter CF-748-11, emanating from Session No. 1205, as stipulated
by Article 62, numeral 2, of the University Law in force in Venezuela.
The Journal Management and Organizational Studies (REGyO), has a semi-annual

publication. It is edited by the University of Carabobo, Venezuela from the Center for
Research and Development of the Small, Medium-sized Enterprise and Microenterprise
of the Carabobo State (CIDPyMESMicro) of the Faculty of Economic Sciences of the
publishing institution.
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web page of the journals of the University of Carabobo http://regyo.bc.uc.edu.ve, on the
website of the Center for Research and Development of Small, Medium-sized
Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State
http://www.regyo.cidpymesmicro.com.ve/wp/, and can also be accessed through the

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The Journal REGyO, operates in the Center for Research and Development of Small,
Medium-sized Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State
(CIDPyMESMicro) of the Faculty of Economic Sciences and Social of the University of
Carabobo –FaCES UC-, in the 1st. Floor. Postgraduate Building of the Faculty of
Economic and Social Sciences - Av. Salvador Allende. Bárbula, municipality
Naguanagua, Carabobo State - Venezuela.
Telephone: +58 (416) 641-2657. Email: revista.regyo.faces.uc@gmail.com.

Responsible editors: Dr. Miguel José Mujica Areurma (Founder of the journal) and Dr.
Neyda Mercedes Ibañez de Castillo.
INSTRUCTIONS FOR SUBMITTING ARTICLES
The Journal is open to receiving contributions throughout the year. However, invitations
to contributions are made for the receipt of articles between February-April and August-
October.
Originality: Articles must be original research papers. The submission must not have
been previously published or previously sent to another journal (or an explanation has
been provided in comments to the editor), nor is there redundancy, autoplag or
plagiarism. The absence of autoplagium or plagiarism will be expressly verified. In
case it was detected, the article would be automatically discarded.
Language: Original works in Spanish and English will be accepted. Exceptionally, the
editorial team will assess the admission of works in languages other than those
mentioned.
Content of the Works: Journal of Management and Organization Studies publishes

scientific papers in the field of Administration and Management related to social
sciences, political sciences, behavioral sciences, economic, business and industrial
engineering with emphasis on problems of business creation, entrepreneurship and
business development, We accept work as a result of research carried out under the
dialogic sense of one of the different perspectives both quantitative, qualitative, mixed
or holistic, respectively, regardless of Field, Theoretical, Documentary or Feasible , all
at any of its various levels and types. Maximum 20 pages, including title, authors,
summary, content, graphics and bibliographic references.The range is between 12
and 20 pages. The work must be original and unpublished, and must NOT be
nominated for publication simultaneously in other journals or editorial bodies.
Receipt of items: Type 1, 2, 3 and 4 items are accepted, and type 1 items will be given
priority:
• Type 1. Scientific and technological original research article: presents the original
results of finished research projects, under the modality of empirical studies, theoretical
articles, methodological articles and case studies.
• Type 2. Reflection article: presents research results from an analytical, interpretative

or critical perspective on a specific topic.
• Type 3. Review article: document in which the results of an investigation are

analyzed, systematized and integrated. It is characterized by presenting a careful
review of at least fifty references.
• Type 4. Articles of scientific update that summarize the State of the Art of the
specific area of management sciences and administration, with a maximum of twelve
(12) pages.
Preferences: The Journal Management and Organization Studies (REGyO) prefers

teamwork with interdisciplinary approaches, work that includes researchers in training
and that are the product of official research. No more than three authors, except for
cases of products of research projects with a greater number of authors, prior letter from
the research structure to which the project is attached, indicating the telephone number
and email address for the verification process.
GUIDELINES REGARDING THE PREPARATION OF WORKING PAPERS
Submissions must include the journal publication agreement. The scientific papers must
be sent to email: revista.regyo.faces.uc@gmail.com.
Style: The wording should be clear and the spelling impeccable. Objective scientific
style, respect for the sources used. Tolerance, Cultural and respectful treatment. Arial
font size 12, 1.5 pt line spacing. Between paragraphs should be the spacing: before 0 pt
and after 12 pt. Titles in capital letters
Presentation: Word document, unencrypted document, open file.
Page layout: Margins: 2,54cm each side. Letter size.
DOCUMENT STRUCTURE:
Title in English and Spanish: Your article title should be a short description of the
research you are reporting; including keywords in your title will help readers discover
your article online. You must include a Spanish translation. Between 15 to 20
words.Title in Spanish, capital letter, Arial 14. Title in English, capital letter, Arial 12
Identification: in a footnote, with Arial font, size 8. Indicate academic degree,

institutional affiliation, registration number ORCID , email address, project from which
the article comes. Indicate under the following format: [Research Structure: Group,
Laboratory, Unit, Center and Institute (if applicable)], [Department, Direction, University
Hospital (mandatory if applicable)], [Faculty (recommended)], [University, Higher
Education Institution (mandatory)], [Postal address (if applicable)], [city, and country
(mandatory)], [Public ORCID unique identifier (mandatory) ], [Email (recommended
institutional)]
Abstract: The abstract should be no more than 150 words, in Spanish and English; and
should not contain references or unexplained abbreviations or acronyms. Your abstract
should be concise and informative and should read well as a standalone piece. It must
contain the general objective of the article, the methodology, as well as the main results
and the main conclusions. Please also ensure that your abstract contains all likely
search terms, to assist indexers that scan only the title and abstract of articles. If
possible, it is beneficial to have all your keywords written into the abstract. Arial font,
size 10
Keywords: Please include at least 3 and up to 5 keywords. Try to avoid overly broad or
specialised terms that might be meaningless to a reader.Think about that, the words
you would use to search online for articles on the same topic; these often make the best
keywords. They do not necessarily need to be single words; keywords can include short
phrases, and researchers in your field easily recognize terms. Arial font, size 10.At the
end of the keywords in English, we must incorporate the JEL code, to which the subject
of your article corresponds. In the following link you can consult the codes:
https://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php
Introduction: Provide the context or background of the study, that is, the nature of the
problem and its importance. Describe the purpose or research objective of the
study.Include strictly relevant references and should not contain data or conclusions of
the work you are making known. Abbreviations should be written out in full on first use.
Do not use footnotes in the text or attachments.
Materials and Methods: The Methods section should be written as concisely as

possible but should contain all elements necessary to allow interpretation and
replication of the results. Please include full specific details of materials and methods
used. Mention the design and type of research. Clearly describe the methods,
techniques, instruments used, as well as the procedures performed in detail. Clearly
indicate the manner in which the selection of the subjects who participated in the
investigation was made. Describe the type of analysis of the data used
Results: These should be pertinent, relevant and consistent with the theme and
objectives of the study. They must be written in the past tense. Tables and tables must
be in text format (they must not be presented in the form of photographic prints).
Figures, graphics, photographs or other illustrations must be high resolution vector color
images in jpeg, .jpg, .png format, and must be inserted after being mentioned and in
logical sequence, with their respective numbering and other requirements with title and
source. The content of tables and tables in Arial size 10. In the figures, the titles are
placed below the same. Do not repeat the content of the Tables or Figures in the text.
Do not repeat the contents of the Tables or Figures in the text.
Discussion: Explain the meaning of the results and their limitations. Highlight the
aspects new and important study. Contrast your results and postulates (convergent or
divergent), with other research related to your study.
Conclusions: Establish links between the conclusions and the objective of the study.
This section it must be clear, precise, of adequate extension, and consistent with the
results of the job. (It does not carry a Number, it is not accepted in the conclusion:
graphs, tables, figures, images, diagrams or infographics, photographs, videos,
diagrams, concept maps).
References: You should only include those references cited in the text.They can be
cited: Articles of scientific journals. Articles of congress memoirs. Items in collections.
Chapters of the book. Memories of congresses. Doctoral thesis books Special degree
projects. Technical reports. Technical manuals. E-mail addresses or web pages are not
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Autor
REVISTA DE ESTUDIOS GERENCIALES Y DE LAS ORGANIZACIONES
Órgano de divulgación científica del Centro de Investigación y desarrollo de la pequeña

y mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo

Revista Estudios Gerenciales y de Las Organizaciones: Volumen 2. Numero 4. Julio-Diciembre 2018

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Todos los trabajos fueron sometidos a un arbitraje externo a la Universidad de

Dr. Miguel Mujica Areurma y Dra. Neyda Ibañez

MODELO INTEGRADOR DE LAS CAPACIDADES

Miranda Torrez, Julián1

Palabras clave: estrategias, capacidades dinámicas, factores, aplicaciones.

Keywords: strategies, dynamic capacities, factors, applications.

JEL: M110, M150

Recibido: 19 de enero de 2018 Aceptado: 25 de marzo de 2018

La perspectiva de las capacidades dinámicas actualmente es un tema central en la

El objetivo central de esta investigación es dar respuesta a las interrogantes planteadas

El documento se desarrollará en los siguientes apartados. En la primera parte,

En la tercera, presentaremos una síntesis de las aplicaciones de este constructo en

la realización de investigaciones, a fin de desarrollar conocimientos teóricos y empíricos

En la revisión exhaustiva de la literatura sobre capacidades dinámicas nos permitió

Una de las criticas principales a esta perspectiva resaltan que es esencialmente

dinamismo del entorno, implementando cambios estratégicos para sobrevivir y

El concepto de ajuste también implica congruencia de los recursos, de las capacidades

Se aplicó una metodología de análisis documental. Se realizó un análisis y crítica de

constructo, su aplicación en las organizaciones y los factores que inciden en la

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

El concepto de capacidades dinámicas inicialmente fue propuesto por Teece, Pisano y

Tabla 1. Definiciones de capacidades dinámicas

En la tabla 1 se observa que los autores utilizaron diferentes términos para

En la tabla 2 se presentan ejemplos de estrategias, acciones y procesos dinámicos

Tabla 2. Estrategias, acciones y proceso dinámicos

Fuente: Elaboración propia

En la literatura revisada y analizada, se identificaron las diferentes aplicaciones de las

Aplicaciones de las Autores

Creación de nuevos modelos de Kim y Mouborgue (1997); Enkel, Roseno y

Fuente: Elaboración propia