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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PERTINENTE PARA LA ORGANIZACIÓN OFIMAX S.A.S DE BOGOTÁ
JUAN DIEGO QUIROGA SANÍN
MELISSA VÁSQUEZ ZULUAGA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL
TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
JOSÉ ARIEL GALVIS GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2022
Dedicatoria
Dedicamos no solo este trabajo sino todo el proceso que se ha desarrollado para culminar
esta etapa de nuestra vida.
A nuestros padres y demás familiares, por la comprensión y apoyo incondicional brindado
durante este tiempo.
A todas aquellas personas que han intervenido y aportado en cada parte, en cada aspecto,
permitiendo lograr paso a paso y superar cada etapa de esta meta que nos hemos
propuesto culminar satisfactoriamente.
A Dios, por iluminarnos en este sendero de la sabiduría.

AGRADECIMIENTOS
Los autores de esta investigación y propuesta, expresan sus sinceros agradecimientos a:
A la empresa OFIMAX donde se intervino para extraer información, la que fue vital para
el desarrollo de nuestro estudio.
A la UCP, por brindarnos la oportunidad para culminar el programa de administración de
empresas.
Al asesor del trabajo, José Ariel Galvis se reconoce su entrega, exigencia y dedicación que
fue de gran ayuda para la culminación del presente trabajo de grado.
A nuestros padres por ser los motivadores e impulsar nuestro interés por los negocios, por
enseñarnos a romper límites y acompañarnos para llevar a cabo con éxito este proyecto de
investigación.
A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en el desarrollo del
presente trabajo de grado.

Tabla de contenido
1. Introducción ....................................................................................................... 11
2. Planteamiento del problema ................................................................................... 12
2.1 Descripción del área problemática ............................................................................... 12
2.2 Formulación del problema ........................................................................................... 14
3. Objetivos ................................................................................................................ 15
3.1 Objetivo general .......................................................................................................... 15
3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 15
4. Justificación............................................................................................................ 16
5. Marco de referencia ............................................................................................... 18
5.1 Marco de antecedentes ................................................................................................. 19
5.1.1 Antecedentes sobre los modelos de gestión del talento humano en el marco internacional .. 19
5.1.2 Antecedentes sobre los modelos de gestión del talento humano en Colombia ........................ 20
5. 2 Marco teórico-conceptual............................................................................................ 23
5.2.1 Gestión del talento humano ......................................................................................................... 23
5.3 Marco contextual ......................................................................................................... 35
5.3.1 modelos de gestión del talento humano a nivel Mundial .......................................................... 35
5.3.2 Modelos de gestión del talento humano en Latinoamérica ....................................................... 36
5.3.3 Modelos de gestión del talento humano en Colombia ............................................................... 38
5.3.4 Ofimax S.A.S ................................................................................................................................ 40
5.4 Marco legal .................................................................................................................. 41

5.4.1 Normas de carácter obligatorio .................................................................................................. 41
6. Diseño Metodológico............................................................................................... 43
6.1 Enfoque y tipo de Investigación ................................................................................... 43
6.2 Unidad de análisis ........................................................................................................ 43
6.3 Recopilación de la información .................................................................................... 43
7. Análisis y discusión de resultados ........................................................................... 44
7.1 Diagnóstico de la situación actual de la organización Ofimax de Bogotá, en cuanto a sus
prácticas de gestión del talento humano ............................................................................ 44
7.2 Proceso de análisis y discusión de resultados................................................................ 57
7.2.1 Comparativa entre Entrevista a directivo y la encuesta empleados ........................................ 57
7.3 Identificación de modelos de gestión del talento humano existentes en la actualidad ... 61
7.4 Propuesta del modelo de gestión humano más pertinente para la empresa Ofimax S.A.S
de Bogotá........................................................................................................................... 61
8. Conclusiones ........................................................................................................... 66
9. Recomendaciones ................................................................................................... 68
10. Bibliografía ........................................................................................................... 71
11. Anexos .................................................................................................................. 79
11.1 Diseño de encuesta ........................................................................................................................ 79
11.2 Diseño de entrevista ...................................................................................................................... 80
11.3 Entrevista a directivo .................................................................................................................... 82

Otras listas
Lista de ilustraciones
Ilustración 1 .......................................................................................................................... 18
Ilustración 2 Modelo moderno de gestión humana propuesto por Idalberto Chiavenato..... 33

Lista de tablas
Tabla 1 Buenas prácticas laborales ....................................................................................... 27
Tabla 2 Comparativa de modelos de gestión humana .......................................................... 61
Tabla 3 Diseño de encuesta .................................................................................................. 79

Lista de Figuras
Figura 1 ................................................................................................................................. 44
Figura 2 ................................................................................................................................. 45
Figura 3 ................................................................................................................................. 46
Figura 4 ................................................................................................................................. 47
Figura 5 ................................................................................................................................. 48
Figura 6 ................................................................................................................................. 49
Figura 7 ................................................................................................................................. 50
Figura 8 ................................................................................................................................. 51
Figura 9 ................................................................................................................................. 52
Figura 10 ............................................................................................................................... 53
Figura 11 ............................................................................................................................... 54
Figura 12 ............................................................................................................................... 55
Figura 13 ............................................................................................................................... 56
Resumen
El propósito del estudio consiste en la propuesta de un modelo de gestión del talento humano
pertinente para la organización Ofimax S.A.S debido a que actualmente la empresa no lleva
a cabo ningún modelo formal de gestión de talento humano, se lleva a cabo de manera
empírica. La investigación tuvo lugar en Bogotá-Colombia, en el espacio de tiempo
comprendido entre 2021 y 2022. Se realizó un diagnóstico de la situación actual de la
organización Ofimax de Bogotá en cuanto a sus prácticas de gestión del talento humano.
Luego, se identificaron y describieron modelos de gestión del talento humano existentes en
la actualidad y por último se propuso el modelo de gestión humano moderno de Idalberto
Chiavenato para la empresa Ofimax S.A.S de Bogotá demostrando beneficios que traerá a la
empresa en lo referente a personas o recursos; poniendo en práctica procesos de
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.
Palabras clave:
Modelo, gestión de talento humano, organización, modelo moderno, gestión humana.

Abstract
The purpose of the study consists in the proposal of a relevant human talent management
model for the Ofimax S.A.S organization due to the fact that currently the company doesn’t
carry out any formal human talent management model, it’s carried out empirically. The
research took place in Bogotá-Colombia, in the time period between 2021 and 2022. A
diagnosis of the current situation of the Ofimax organization in Bogotá was made in terms of
its human talent management practices. Then, currently existing human talent management
models were identified and described and finally Idalberto Chiavenato's modern human
management model was proposed for the company Ofimax S.A.S in Bogotá, demonstrating
benefits that it will bring to the company in terms of people or means; putting into practice
processes of recruitment, selection, training, rewards and performance evaluation.
Key Words:
Model, human talent management, organization, modern model, human management.

1. Introducción
La presente investigación se centró en hacer un diagnóstico general del área de
recursos humanos en la organización Ofimax de Bogotá, a pesar de que es una pequeña
empresa, se hizo necesario abordar esta problemática y estudiar a directivas, empleados y la
relación que tienen entre sí. Se identificaron y describieron modelos de talento humano en
la actualidad para que la empresa involucrara el modelo más pertinente y así mejoraran las
habilidades, convicciones, motivaciones y expectativas de los empleados respecto a la
organización, el trabajo y la relación con la empresa.

2. Planteamiento del problema
2.1 Descripción del área problemática
Un factor problemático para las organizaciones, es la transformación del contexto
en que se han venido desarrollando a través del tiempo, Orjuela (2011) propone que la
globalización ha sido el detonante de estas transformaciones, el autor refiere que
actividades de las organizaciones se han visto afectadas por el desarrollo de una tendencia a
la implementación de prácticas empresariales pertinentes, lo cual ha obligado a las
organizaciones a replantear la manera en que desarrollan sus actividades para no entrar en
conflicto con los intereses de la sociedad en general.
Entonces, “esta tendencia a desarrollar procesos organizacionales ha desplazado el
modelo de organización tradicional, entendido como un proceso en el cual prima la
explotación de todos los recursos a disposición de la empresa, sin tener en cuenta su
impacto a corto, mediano o largo plazo” (De la cuesta , 2004). Entretanto, el contexto
contemporáneo se configura como una visión ineficiente y perjudicial para cualquier
organización, ya que en principio si solo se focalizan los esfuerzos en la consecución y
maximización de los beneficios económicos, sin importar el impacto negativo de este
proceso en las diferentes áreas de la organización pondrá en amenaza la sobrevivencia de la
organización. En este contexto y para las organizaciones empresariales los retos con la
gestión del talento humano deben estar presentes ya que, desproteger esta área podría crear
un ciclo autodestructivo descuidando la sostenibilidad de la organización.

De manera particular, la organización Ofimax S.A.S tiene una trayectoria de más de
10 años en el mercado de la publicidad, se especializa en la producción de empaques,
publicidad impresa, fabricación de avisos publicitarios y servicio completo para campañas
publicitarias de toda clase, servicio que comprende desde piezas audiovisuales hasta
producción de mercancía relacionada a la pauta a desarrollar.
Ahora bien, dentro de las causas que hacen flaquear el área de recursos humanos
está inicialmente la organización reconocía a sus colaboradores como su eje fundamental,
ya que fue en sus destrezas y talentos donde yació el éxito del negocio y la calidad de sus
servicios. Sin embargo, el desarrollo y crecimiento de su operación ha llevado a que el
componente de gestión del talento humano no sea desarrollado de manera estratégica, se
han priorizado otras áreas de la organización.
El hecho de haber desarrollado un modelo de gestión del talento humano de manera
empírica y no formal por parte de la organización Ofimax S.A.S no le ha permitido lograr
el máximo potencial de sus colaboradores siendo los principales afectados, esto debido a
que las labores productivas, financieras y operativas en general han opacado la relevancia
de una gestión del talento humano estratégica.

La dinámica actual, presenta entonces que las empresas a través de las gestión
humana deben asumir nuevas formas de relaciones laborales respecto a la contratación y se
empieza a trabajar en aspectos sobre motivación para retener el talento humano competente
en Colombia. Paralelamente se pretende prestar mayor atención a la evaluación del
desempeño y la capacitación a los trabajadores para el cumplimiento de responsabilidades.
Las dinámicas de las organizaciones consisten en empezar a implementar de forma teórica
y práctica la gestión del conocimiento y la gestión de competencias que se observa en este
momento que “se constituyen en las tendencias más importantes que se vienen dando
actualmente, generando estrategias para su implementación” (Saldarriaga, 2008)
Las consecuencias de no adaptarse a esta dinámica humanista actual, es que en el
caso particular de la Empresa Ofimax se identifica un problema con el área de gestión del
talento humano porque no cuentan con un modelo pertinente para llevarse a cabo dentro del
área. Existe un problema al no planificar, gestionar, dirigir ni integrar aspectos como el
reclutamiento, la motivación, las relaciones entre empleados y entre directivas-empleados y
demás procesos inadecuados que competen al departamento de talento humano que generan
inestabilidad para la empresa amenazando con que la mano de obra desista de las
actividades, o más que desistir, no hagan las tareas con eficiencia. De acuerdo a esto se
propuso un modelo que desarrolla una investigación enfocada a proponer un modelo de
gestión del talento humano pertinente para las necesidades actuales de la organización.
2.2 Formulación del problema
¿Cuál es el modelo de gestión del talento humano más pertinente para la organización
Ofimax S.A.S de la ciudad de Bogotá D.C.?

3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Proponer un modelo de gestión del talento humano pertinente para la organización
Ofimax S.A.S de Bogotá.
3.2 Objetivos específicos
- Realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización Ofimax de Bogotá,
en cuanto a sus prácticas de gestión del talento humano.
- Identificar y describir modelos de gestión del talento humano existentes en la
actualidad.
- Proponer el modelo de gestión humano más pertinente para la empresa Ofimax S.A.S
de Bogotá.
4. Justificación
La gestión del talento humano es un factor crítico dentro de las organizaciones
contemporáneas, ya que como se ha planteado, una adecuada gestión de este recurso puede
permitirle a cualquier organización potenciar las capacidades de sus colaboradores, así
como también propiciar los espacios necesarios para el desenvolvimiento adecuado de los
colaboradores en sus funciones, sin embargo también puede una gestión del talento humano
inadecuada traer consecuencias negativas para cualquier organización, es por esto que el
propósito de este trabajo se centra en principio, en brindarle a la organización Ofimax de
Bogotá el conocimiento necesario para dar solución al problema que se ha evidenciado.
La importancia y vigencia del trabajo en el entorno en que se pretende desarrollar esta
dada, de acuerdo con León & Solarte (2014), por la notable tendencia de las organizaciones
a desarrollar procesos de gestión humana debidamente estructurados, así como
fundamentados en los modelos de talento humano. Por tanto, se espera que esta visión de
cómo gestionar una organización a través de un modelo integral sea una tendencia que se
mantenga a través del tiempo.
“La inversión en la gestión del Talento Humano es uno de los cimientos del desarrollo
económico y social que progresivamente se ha convertido en una de las estrategias de
competitividad de las empresas” (Rueda, 2010)
Por otra parte, a través de la consecución de los objetivos de la presente investigación se
espera impactar positivamente a los colaboradores de la organización Ofimax, lo que se
configura como un aporte sustancial al mejoramiento de su calidad de vida laboral, siendo
entonces un importante aporte social en la búsqueda de construir una gestión responsable.
Finalmente, en el ámbito académico, esta investigación se presenta como una
oportunidad interesante de aportar al desarrollo de la organización OFIMAX S.A.S desde

las diferentes perspectivas teóricas que se tienen con relación a la gestión del talento
humano.
5. Marco de referencia
Ilustración 1
Marco de referencia
Marco
Marco de Marco
Teórico-
antecedentes Contextual Marco legal
conceptual
-Gestión del -Gestión del

talento humano talento humano - Normas de
-Gestión del
a nivel Mundial carácter
talento
obligatoria.
humano. -Gestión del
talento humano -Normas de
-Modelos de en carácter
gestión de Latinoamérica voluntaria.
talento
humano -Gestión del
talento humano
en Colombia.
Fuente: Elaboración propia
5.1 Marco de antecedentes
De acuerdo a la problemática de la presente investigación, se abordan los antecedentes
sobre los modelos de gestión del talento humano desde un punto de vista territorial que va a
partir de un marco global hasta un marco regional.
5.1.1 Antecedentes sobre los modelos de gestión del talento humano en el marco
internacional
El artículo presentado por Rodríguez (2015) tuvo por objetivo describir la
metodología planteada por la gerencia de gestión de personas en la universidad de Lima
para implementar un modelo de gestión humana, cuya trazabilidad involucró los diversos
procesos técnicos de recursos humanos practicados en la organización y se alinearan a los
resultados institucionales definidos en el planeamiento estratégico. Para ello, se consultó
diversas fuentes bibliográficas y se visitó las páginas web del top ten de universidades a
nivel mundial, a fin de identificar puntos de referencia. Este antecedente aporta
competencias específicas y de esta manera, la institución desarrolló una herramienta para
orientar cómo y en qué medida los recursos humanos deben contar y desarrollar
competencias para que se alcancen específicos resultados institucionales.
Así mismo, un estudio realizado en República domínicana por la autora Verás
(2013) afirma que; “la gestión de talento humano es la forma como la organización libera,
desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a
una mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la propia organización, la
investigadora considera un modelo de Gestión y Administración de las Personas para
lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen
activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean
los protagonistas del cambio al ser proactivos en las mejoras, por lo cual detalla la
investigadora en su ardua experiencia que se debería llevar los siguientes puntos” . Este
antecedente aporta a la investigación la idea de que es ideal desarrollar un modelo de
gestión participativo en la empresa que hagan desarrollar a los empleados y que conlleve la
automotivación de los mismos, estableciendo mecanismos de compromiso con los valores
de la institución
Además, en una investigación realizada en México Salinas (2012) plantea un
modelo de gestión de talento humano “a partir de cuatro objetivos donde el departamento
de talento humano debe responder a una ética y socialmente a los desafíos que presenta
dentro del contexto social, debe reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que
la sociedad ejerza sobre la organización. Además, toda organización busca la productividad
que garantice la maximización del beneficio, por ello la GRH tiene como labor contribuir a
esta situación” tiene relevancia como antecedente porque este modelo enumera los retos y
desafíos a los que se ven sometidas las actividades programadas y generadas en el área de
gestión humana hacia y desde el entorno organizacional.
5.1.2 Antecedentes sobre los modelos de gestión del talento humano en Colombia
Calderón (2009), realiza en una muestra de empresas colombianas de diferentes
sectores y tamaños, y concluye que concluye que los modelos de gestión humana sí generan
valor para las empresas en cinco dimensiones: proyección organizacional (orientación
estratégica), gestión del cambio, infraestructura organizacional (eficiencia y eficacia),
liderazgo de las personas y responsabilidad social.

Enciso & Villamizar (2014) plantean en su investigación “Desarrollo del talento
humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes de
gestión humana en empresas de Bogotá D.C “que el desarrollo organizacional se ha
convertido en un tema de gran importancia para las empresas contemporáneas, en donde
este concepto se ha constituido como un mecanismo facilitador del cambio y de la
consecución de los objetivos planteados, del mismo modo los autores analizan la
participación de un modelo de gestión humana dentro del desarrollo organizacional.
Como referentes del marco de antecedentes en Colombia se tiene a Ospina y Puentes
(2011), que hacen un aporte académico sobre un modelo de talento humano en la
organización Andina de Herramientas, la metodología de gestión por competencias observó
que el aprendizaje organizacional permitía cumplir los objetivos tanto del talento humano
como los de la organización. El aporte de este modelo dentro de la empresa consiste en que
las actividades y los objetivos como guías sirven en torno a la gestión humana y su
interacción y retroalimentación constante. Esta intervención se hizo en la ciudad de
Santiago de Cali.
Además, en Bogotá la investigación hecha por Saldarriaga (2008), “determina que la
valoración sobre el talento humano, del cómo aumentar la productividad en la organización
mediante modelos del capital humano, hace énfasis en los planes de formación de las
potencialidades de las empleadas”. Esta investigación hecha en la industria Tucson
menciona los planes del modelo de sucesión, para ello la organización hizo un óptimo
reclutamiento, selección, contratación, e inducción y con esto garantizará que el talento
humano sea considerado al interior de la empresa.

5.1.3 Antecedentes sobre los modelos de gestión del talento humano en Risaralda
Según Calderón (2004) en su investigación “Gerencia del talento humano en el sector
público: análisis en entidades públicas de Manizales, Pereira y Armenia hace énfasis a la
gestión del talento humano en el sector público centrada en la administración de personal,
dicha gestión avanza en la gestión estratégica del área y su aporte al logro de los objetivos
institucionales”. Este modelo de gestión de talento humano promovido en las ciudades de
Manizales, Pereira y Armenia muestran un desfase significativo entre el deber ser y lo que
efectivamente hacen en estas áreas las entidades departamentales y municipales. El aporte
de este tipo de intervenciones es que los modelos de talento humano aportan al desarrollo
estratégico de las organizaciones.
Ahora bien, Vargas (2008) realiza un modelo de talento humano para gestionar el
reclutamiento y la selección de talento humano por para niveles directivo de la la
universidad tecnológica de Pereira. “Por medio del diseño de un modelo de Reclutamiento
y Selección de talento Humano para cargos de los niveles Directivo, de tal forma que
permita elegir nuevos colaboradores con estándares y esquemas necesarios para contribuir
con el desarrollo institucional, haciendo parte de un sistema de Gestión Humana coherente”
(Vargas, 2008) Es una antecedente que aporta a nivel académico porque demuestra lo
necesario que son los planes estratégicos y la creencia de que las personas con sus
capacidades y su motivación son las que verdaderamente crean la ventaja competitiva.

5. 2 Marco teórico-conceptual
5.2.1 Gestión del talento humano
Según Calderón (2004) “la preocupación de la gestión se concentra en la denominada
administración de personal, es decir, en prácticas de relaciones industriales más que en la
gerencia del talento humano. La base teórica sobre la cual se fundamenta esa
administración de personal es el modelo burocrático, según el cual la eficiencia es
determinada en una amplia medida por la reglamentación. La gestión del talento humano
orienta a garantizar la eficiencia de la administración, la igualdad de oportunidades para
acceder a formar parte de la función en la empresa y la protección del funcionario contra
abusos”. Es decir, ni la filiación política ni cualquier otra consideración diferente al mérito
son tomadas como base para la vinculación, la permanencia, el ascenso o el retiro de una
función.
De acuerdo con Benítez (2005) la visión del trabajador dentro de las organizaciones ha
sufrido múltiples transformaciones, en principio, la autora señala que el hombre dentro de
la organización llegó a ser visto de manera equiparable a las máquinas, para lo que se
desarrollaron estrategias de gestión dentro de esa concepción, enfocadas únicamente en
factores como la división del trabajo y la estructuración de modelos de remuneración. La
autora señala que posterior a esta visión se desarrolló una perspectiva más humanista que
sentaría las bases de la gestión humana contemporánea, en donde el trabajador se aleja de
las máquinas y se visualiza como lo que es, un ser humano con características y
necesidades particulares que deben ser gestionadas con eficiencia a partir de su
entendimiento.
Molina, Zúñiga, & Alfaro (2018) plantean que la gestión humana se constituye como un
proceso dentro de las organizaciones que tiene como objetivo la incorporación de nuevos
integrantes, el desarrollo y la retención de éstos dentro de la organización. Una de las tareas
más importantes de la gestión humana dentro de las organizaciones de acuerdo con los
autores, es el desarrollo del potencial estratégico de los trabajadores, ya que en principio
cada trabajador cuenta con talentos individuales que le hacen único y poner al servicio de la
organización dichos talentos es una oportunidad valiosa para la generación de ventajas
competitivas, sin embargo, es importante que el talento individual se alinee con las metas
organizacionales para que se configure como un talento organizacional, permitiéndole a la
organización la consecución de sus objetivos de la mano de una fuerza laboral idónea.
La gestión humana tiene ocho objetivos fundamentales de acuerdo con Chiavenato
(2009):
- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión: Esto dado
que la fuerza laboral debe estar en sintonía con las necesidades de la organización y
por tanto los procesos que se adelanten deben estar encaminados a apoyar a la
organización en el cumplimiento de sus objetivos y la materialización de su misión.
- Proporcionar competitividad a la organización: Los colaboradores cuentan con
habilidades particulares a partir de las cuales el área de gestión humana se debe
ocupar de desarrollar y aplicar estas habilidades dentro de los procesos
organizaciones buscando incrementar la competitividad.
- Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: Un elemento
clave de la gestión humana es la vinculación de personas y la capacitación de estas,
proceso a través del cual se le comunican a los nuevos integrantes los procesos
organizacionales, misión y visión de la empresa, así como todo lo necesario para el

desarrollo adecuado de sus funciones, sin embargo, el papel de la gestión humana
continua y es necesario motivar de manera constante a los colaboradores a través de
reconocimiento de su desempeño, no necesariamente con remuneración económica.
- Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo: El
autor señala que la felicidad y la satisfacción son factores fundamentales para el
éxito de toda organización, por lo que es deber de la gestión humana ocuparse de
que los colaboradores perciban sus funciones como una actividad de gran
satisfacción con la que se identifican y sienten que pueden desarrollarse
individualmente.
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: La calidad de vida en el
trabajo de acuerdo con el autor, comprende todo lo que se experimenta en el
desarrollo de la actividad laboral y como esto es percibido por el trabajador,
comprende aspectos como los horarios, espacios de trabajo, relaciones jerárquicas,
entre otras, siendo labor de la gestión humana estructurar un modelo de
organización a partir de estos factores que sea atractivo y agradable para quienes la
integran.
- Administrar e impulsar el cambio: De manera constante se dan cambios de
diferentes aspectos a nivel social, cultural, económico, tecnológico o político, por lo
que es deber de la gestión humana ocuparse de estructurar estrategias adecuadas
para que la organización saque el mayor provecho posible a dichas
transformaciones, todo a partir de impulsar los cambios que sean necesarios a nivel
interno.
- Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: Toda
actividad que se desarrolle en una organización debe estar estructurada dentro de

principios éticos claros y socialmente responsables, en donde esto más que ser una
exigencia para las organizaciones corresponde a las personas que laboran en ella y
por tanto es deber de la gestión humana apoyar este proceso.
- Construir la mejor empresa y el mejor equipo: La gestión humana juega un papel
fundamental dentro de la organización del trabajo, el desarrollo de la cultura
organizacional y en general el modo en que se administra la organización,
procurando aportar al desarrollo de un contexto empresarial adecuado que permita
la estructuración de una fuerza laboral eficiente y motivada que configure una
organización sólida.
Chiavenato (2009) define los procesos de retención de los trabajadores como un
aspecto de gran importancia, ya que en principio la organización requiere de conservar sus
talentos para asegurar la consecución de sus objetivos, por lo que se deben adelantar
actividades enfocadas a la generación de condiciones laborales idóneas que satisfagan las
necesidades de sus colaboradores y propicien su permanencia en la organización.
Finalmente, un aspecto que es transversal a toda la operación que desarrolla la gestión
humana en las organizaciones son los procesos de auditoría, ya que es esencial que se
evalúe de manera constante el desempeño y evolución de cada trabajador, para que sea
posible identificar los aspectos a corregir, así como también determinar el impacto de su
desempeño dentro de la organización.
Moreno & Godoy (2012) plantean que el recurso humano se concibe de manera
contemporánea como el más importante de toda organización, siendo el conocimiento, las
habilidades y la capacidad innata de desarrollarse continuamente un capital intangible que
ponen los colaboradores a disposición de la organización, por lo que, dentro del modelo de
gestión de cualquier organización, un aspecto esencial son los colaboradores.

La gestión humana cuenta con diversos objetivos específicos que corresponden a su
objetivo principal de propiciar una organización más productiva desde la perspectiva
laboral y a su vez garantizar la continuidad de esto, de acuerdo con Chiavenato (2009) un
objetivo de gran importancia y que tiene relación directa con la Responsabilidad social
empresarial (RSE) es mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable,
siendo este un punto en el cual la RSE y la gestión humana convergen.
Así mismo Ramos (2009) plantea que si bien la RSE es un modelo de gestión
estratégico integral que busca abarcar todas las áreas de una organización y, por tanto, todas
las prácticas que se llevan a cabo desde los distintos escenarios en donde tiene injerencia la
organización, la RSE brinda un conjunto de herramientas que permiten a una organización
actuar particularmente frente a las relaciones que se desarrollan entre colaboradores y
organización, siendo éste el campo de acción de la gestión humana. Ramos et al (2009)
proponen un conjunto de prácticas denominadas buenas prácticas de RSE desarrolladas
particularmente para hacer frente a la relación de los colaboradores con la organización,
esto a través de tres factores fundamentales: Derechos laborales fundamentales, seguridad y
salud, y desarrollo en el trabajo. De estos elementos se derivan un conjunto de prácticas que
sirven como guía para desarrollar relaciones laborales socialmente responsables y se
estructuran de la siguiente manera:
Tabla 1 Buenas prácticas laborales

Fuente: Ramos (2009)
Las prácticas que se mencionan en la anterior gráfica están desarrolladas de manera
tal que pueden ser adaptadas a algunos aspectos cotidianos de las relaciones laborales, sin
embargo, el desarrollo de un modelo de gestión de talento humano y sus aportes a la
construcción de relaciones laborales adecuadas requieren de un compromiso decidido de la
organización que pretenda implementarla.
5.2.1.1 Modelos de gestión del talento humano
La implementación de un modelo de gestión de talento humano es necesario y no
basta con ser una tarea administrativa de soporte o transversal en la organización, porque
direcciona procesos, los documenta y los coloca al servicio en la administración. El proceso
de selección y contratación es realizado, en casi todos los casos, directamente por la
organización (pocas veces a través de terceros) y los requisitos, habilidades y aptitudes, es

decir, las competencias que debe cumplir el aspirante son establecidos de acuerdo con las
necesidades propias de la organización y su actividad comercial; aún así, esto no garantiza
la permanencia o durabilidad del nuevo empleado. (Franco & Bedoya, 2018).
El Modelo de Gestión del Recurso Humano indica la participación de los empleados
como aspecto contundente para lograr las metas. Según Ospina y Puentes (2011), los
resultados se miden con las cuatro «C» compromiso, competencia, congruencia y costos. A
largo plazo, genera dentro de la organización bienestar social e individual, eficiencia
empresarial y realimentación del sistema.
Ahora bien, existe el modelo de gestión por competencias, éste modelo indica que
“Las competencias son los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, etc., que hacen
que el desarrollo de ciertas tareas y actividades, así como el logro de determinados
resultados, sean sobresalientes” (Pérez, 2008); en ese sentido, el modelo de gestión por
competencia (GPC) parte de la misión y la visión organizacional, direccionando y
articulando todo el proceso para la gestión del talento humanos por competencias,
adicionando que las características personales deben tener una relación con el desempeño
sobresaliente, en un cargo/rol determinado, conjugando con la estrategia organizacional.
También dentro de los modelos está la estrategia Plan Carrera “El Plan de carrera debe
ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial elevado, la posibilidad de encontrar un
reto profesional de manera permanente, que lo conduzca a dar lo mejor de sí mismo”
(Aguilar, 2004).
El modelo de gestión de personas como departamento de personal emerge cuando
los empleados se consideran como un factor más de producción, cuyo costo debería ser
administrado de la misma forma que los demás factores de producción (Fischer, 2002).
En el caso de existir la iniciativa por trascender de un modelo a otro será necesario
conocer las particularidades de cada uno, a fin de reconocer los elementos que facilitarían
el montaje del modelo esperado y los aspectos que deberán ser fortalecidos para alcanzar
dicho objetivo. Por ejemplo, la implementación del modelo de competencias sobre una
gestión estratégica podría evolucionar de manera rápida, ya que el modelo estratégico se
caracteriza por la alta adaptabilidad y flexibilidad al cambio. (Quintero & Vargas, 2011)
A continuación, se van describir los modelos de gestión del talento humano más
relevantes que pueden servir para implementarse en la empresa OFIMAX
Modelo de gestión de personas como departamento de personal: La oficina de
departamento de personal tenía por objetivo encontrar la mejor forma de seleccionar
personal idóneo para un cargo específico. Sin embargo, a pesar que existiera por primera
vez un área dentro de la empresa encargada de administrar a las personas, ellas no eran
consideradas un factor problema, es decir, estas áreas no estaban para pensar y solucionar
las problemáticas que el trabajador pudiera tener, sino para resolver las cuestiones de costos
y salarios; por lo tanto, este tipo de modelo se basaba en un principio meramente
capitalista.
De este modo, la investigación psicológica sirve como justificación para la creación
de nuevos procesos y rediseño de las tareas y del entorno laboral en las empresas,
ampliando el repertorio de acción de esta temprana área de la organización encargada de
gestionar el recurso humano, en palabras de Fischer: “la utilización de la psicología como
ciencia capaz de aportar a la comprensión e intervención en la vida organizacional provocó
una nueva orientación del foco de acción de la gestión de recursos humanos” (Snyder,
2000).
La administración estratégica de RH, reconoce los impactos externos al ambiente
organizacional, el impacto de la competencia y las lógicas del mercado al tiempo que se
proyecta a largo plazo teniendo en cuenta todas las personas de la organización y no sólo a
los ejecutivos y está ligada a la estrategia de la organización (Galvão, 2002).
Esta modalidad de administración representa un proceso de planeación donde se
trazan los objetivos estratégicos y las formas para llegar a ellos. Constituye un proceso
sistemático e interactivo de etapas que acercan a la organización a sus propósitos
fundamentales o en palabras de Fischer “esta línea de pensamiento trajo un nuevo concepto
articulado al modelo de gestión: la búsqueda de orientación estratégica para las políticas y
prácticas de RH” (2002). Desde esta perspectiva cobran importancia aspectos como toma
de decisiones asertivas, aprendizaje organizacional, comunicación, compromiso y
participación organizacional, temáticas sobre las que psicología organizacional ha hecho
importantes contribuciones, las cuales fueron planteadas por la Escuela de Harvard
Business como: influencia sobre los funcionarios, procesos de recursos humanos, sistemas
de recompensas y sistemas de trabajo. Angeloni (2003).
Modelo de gestión de comportamiento: Este modelo puede ser considerado el
resultado del reconocimiento del trabajador más allá de su valor económico, representa un
intento por descubrir en el individuo un valor como ser humano que le permite adecuarse a
las tareas propuestas en el trabajo.
Los aspectos relevantes para este modelo, serían el entrenamiento gerencial,
procesos de evaluación, la motivación y el liderazgo (Fischer, 2002); se dejaron de lado los
problemas de costo y salario y el interés investigativo se volcó hacia el comportamiento de
las personas en tanto los trabajadores eran capaces de adaptarse a la tarea.

Además de entrenamiento y compensación, el área de recursos humanos debía
planear y ubicar a las personas en el trabajo y reducir la rotación y el ausentismo, que
impedían la efectividad de la organización, mediante la gestión de costos y beneficios y la
gestión del desarrollo (Enciso & Perilla 2004). Así, el centro del modelo de gestión de
comportamiento se relaciona con el desarrollo y la motivación, la fidelidad y la estabilidad,
para que las personas mantengan motivadas con su participación en la organización y se
vinculen activamente a los proyectos de la misma, o parafraseando a Fischer, vestir la
camisa de la empresa. (Fischer, 2002).
Modelo de gestión de personas articulado por competencias: Este modelo según
Enríquez (2006) propone que una competencia se logra al combinar de manera pertinente
diferentes recursos, los cuales se encuentran en las prácticas profesionales que se realizan al
ejecutar tareas y que corresponden a unos esquemas propios y adecuados a cada persona.
Las actuaciones, que componen los efectos evaluables, derivan de acciones realizadas de
manera concreta y pueden ser hasta cierto punto objeto de cuantificación: índices de
calidad, tasa de fidelización de clientes, cantidad de producción, tasa de errores son ejemplo
entre otros.
Las organizaciones y quienes las dirigen están llamados a avanzar de la mano con la
globalización y las reorganizaciones teóricas que se viabilicen a partir de la misma;
entonces en ambientes de alta competitividad los diversos modelos que se han desarrollado
en el plano de la gestión de RH, tienen como fin común optimizar las dinámicas
organizacionales y hacer frente a las situaciones que las conflictúan en un momento
determinado, otorgándoles pues modos de significarlos y abordarlos (Fischer, 2002).
Después de desarrollar la noción de modelo de gestión de personas y realizar la tipificación

de cada uno de ellos, a continuación, se introduce el concepto comunidad de práctica
pertinente para aproximarse al concepto praxis, fundamental para el desarrollo de la
presente investigación.
Modelo moderno de gestión humana propuesto por Idalberto Chiavenato: En cuanto a
los procesos que adelanta la gestión del talento humano dentro de las organizaciones,
Chiavenato (2009) señala que son principalmente seis, los cuales a su vez se derivan en sub
procesos como se presenta a continuación
Ilustración 2 Modelo moderno de gestión humana propuesto por Idalberto Chiavenato
Fuente: Chiavenato (2009)
Chiavenato (2009) señala que el primer proceso, es también uno de los más
importantes, es el reclutamiento y la selección, esto dado que en este proceso es en donde
se captan los posibles talentos a vincular en la organización y se depuran hasta finalmente
seleccionar los candidatos idóneos, es un proceso crítico ya que desarrollarlo de manera

inadecuada puede concluir con la vinculación de trabajadores poco apropiados para el cargo
o en la pérdida de talentos valiosos por no identificarlos de manera adecuada.
Los procesos para organizar a las personas, de acuerdo con el autor, se refieren a
aquellos enfocados a la estructuración de la manera en que se desarrollarán las actividades
organizacionales relacionadas con los colaboradores, sus funciones, responsabilidades,
actividades y relaciones de autoridad. Como se mencionaba anteriormente un aspecto
esencial de la gestión humana es el posibilitar el desarrollo individual de sus colaboradores
con el fin de configurar un talento organizacional altamente competitivo por lo cual es
necesario adelantar proceso de capacitación y continuo desarrollo del aprendizaje para
potencializar al máximo a los colaboradores. En cuanto a los procesos de recompensar a los
trabajadores el autor plantea que es necesario que la organización se proponga el satisfacer
las necesidades más individuales más elevadas de sus colaboradores y generar estrategias
de compensación que sean diferentes a la remuneración económica tradicional.
Chiavenato (2009) define los procesos de retención de los trabajadores como
un aspecto de gran importancia, ya que en principio la organización requiere de conservar
sus talentos para asegurar la consecución de sus objetivos, por lo que se deben adelantar
actividades enfocadas a la generación de condición laborales idóneas que satisfagan las
necesidades de sus colaboradores y propicien su permanencia en la organización.
Finalmente, un aspecto que es transversal a toda la operación que desarrolla la gestión
humana en las organizaciones son los procesos de auditoría, ya que es esencial que se
evalúe de manera constante el desempeño y evolución de cada trabajador, para que sea
posible identificar los aspectos a corregir, así como también determinar el impacto de su
desempeño dentro de la organización.

5.3 Marco contextual
A continuación, se hará una revisión literaria general de propuestas de modelos de
gestión de talento humano. Además, se identifican y describen modelos de gestión del
talento humano implementados en empresas de la actualidad.
5.3.1 modelos de gestión del talento humano a nivel Mundial
Maxwell (2016), parte del concepto que los seres humanos son talentos y no
recursos de los que se pueden disponer a discreción, con posibilidades de desarrollo,
aplicabilidad y aporte. Para quienes investigan, la GTH son acciones que ejecutan las
personas, mediante sus competencias, en un área en específico, fortaleciendo procesos de
desarrollo, proyección y mejores condiciones de sí mismo y colectivamente en un entorno
organizacional.
Ante las necesidades de nuevas habilidades y modelos, envejecimiento de fuerza
laboral, endurecimiento del mercado laboral y situaciones políticas, económicas y sociales
que atraviesan las organizaciones, es necesario desarrollar estrategias que le permitan a la
empresa desde el talento humano, poder consolidar sus metas. En este sentido se hace
necesario crear métodos y modelos emergentes para la implementación de tendencias
actuales de talento humano. Estos hallazgos son afines a los resultados de las
investigaciones realizadas por Ramírez (2018) donde se promueven en las organizaciones
la gestión estratégica del talento humano, favoreciendo la visión estratégica de la empresa,
propiciando organizaciones felices, igualdad de género, tendencias verdes y economía
naranja.
La globalización en las organizaciones donde predomina la competitividad,
transferencia cultural, comercio internacional e inversión extranjera, determinan la

consolidación de metas corporativas que impactan los logros propuestos por las empresas,
favoreciendo la percepción oportuna de un mercado nuevo y especializarse en un segmento
productivo que acompañados de calidad, mejoramiento tecnológico y eficacia de la
producción, crean ventajas competitivas en los escenarios actuales, manteniendo así
indicadores de altos desempeño que tributan al talento humano. El enfoque estratégico
minimiza cualquier costo de error financiero/social que afecte la rentabilidad. Para Cuesta
(2015)
En España se sigue un modelo de gestión de personal diferenciado para cumplir con
el propósito de realizar un estudio sobre la frecuencia de aparición de determinados tópicos
tradicionales y recientes de la Gestión de Recursos Humanos en las principales revistas de
esta disciplina, la formación es el tópico sobre el que más se ha insistido. Además, su
evolución es relativamente constante en ambos ámbitos, incluso con un importante repunte
en los últimos años se determina que la calidad en la gestión de recursos humanos es lo que
garantiza el liderazgo (Reche, 2012)
5.3.2 Modelos de gestión del talento humano en Latinoamérica
En América del Sur, países como Argentina, Brasil, Ecuador y Perú, han
implementado modelos de Gestión del talento humano en organizaciones con estrategias de
acompañamiento al personal, compensación y políticas de retención; generando un efecto
positivo hacia la consecución de objetivos (Ramírez, 2018). Esto patentiza que la puesta en
marcha de elementos estratégicos organizacionales considerando un enfoque estratégico
para la GTH con los rasgos y tendencias actuales son determinantes para la efectividad
empresarial. En Venezuela, Colombia y Chile, la GTH está adaptándose a las condiciones
específicas de cada empresa, aplicable al momento histórico, sistema socio-cultural del país
(Erickson, 2019). En el Estado Zulia - Venezuela, la Costa Atlántica de Colombia y
Santiago de Chile, parte de las organizaciones se encuentran a las expectativas de gestionar
el talento humano con un enfoque estratégico, utilizada para definir con precisión los
objetivos que conducirán al desarrollo de la organización adaptándose a las necesidades del
entorno, viéndose inmersos en este proceso de gestión gerencial, por tal motivo, se asesoran
con especialistas para iniciar sus procesos de implementación para la gestión del talento
humano desde el enfoque estratégico. (Allen, 2013).
Un modelo de gestión de talento humano desde el enfoque estratégico, responde a
cómo aplicar los procesos humanos, decidiendo la estrategia organizacional. Adaptándose a
las mejores prácticas que se requieran para acompañar a la gente mediante la creación
armónica de estructuras, principios y controles buscando el desarrollo de la gente,
centrándose en el futuro, sucesión auto gestionada, banco de datos de personas y gestión
compartida, adecuándose a los desafíos derivados de los mercados emergentes de los países
latinos. (Ambrosius, 2016).
Entretanto, en Ecuador se hizo una investigación centrada hacia el interés en el
problema detectado en las instituciones bancarias debido a la alta rotación de personal, de
manera particular registrado en el área de cajas, lo cual conlleva altos costos de
capacitación generado por el nuevo personal, afectando a la organización en áreas como la
del talento humano, financiero, administrativo y operativo. Al tratarse de un tema con
varios aspectos de relevancia, se crea un modelo de gestión humana que propone una
alternativa de solución en base al diseño de un modelo de gestión de talento humano,
basado en la inteligencia emocional, con miras a minimizar la rotación de personal. Para
ello se fundamentó bibliográficamente en autores notables como Goleman, Chiavenato,

entre otros; también se levantó información de campo que contribuyó al mejor
entendimiento de las variables del tema (Ibarra, 2016).
5.3.3 Modelos de gestión del talento humano en Colombia
La facultad de administración de la Universidad Del Valle, “en el que se destaca un
seguimiento a los desarrollos de una tendencia humanista en la gestión humana en
Colombia” (González, 2007) en el que se afirma según investigaciones, que la formación
de los Administradores en Colombia esta predominado por un modelo de gestión humana
con enfoque administrativo ofreciendo una formación básica en áreas como economía,
gerencia, contabilidad, producción, mercadeo etc., (Monroy, 1996) pero no se dan o
propician adecuadamente los mecanismo necesarios para hacer una correcta articulación
entre la teoría y la práctica y tampoco en cuanto a la gestión del talento humano que sigue
observando en la actualidad.
Debido a la influencia de la escuela de relaciones humanas y con modelos
participativos provenientes de otros países principalmente Japón, en Colombia se empieza a
dar prioridad a planes de mejoramiento círculos de participación o de calidad, programas de
desarrollo organizacional (Calderón, 2007) estos influyeron en el cambio del nombre de
departamento de relaciones industriales o personal al de departamento de recursos
humanos, teniendo en cuenta el nuevo interés suscitado por la formación de los trabajadores
en creación de planes de carrera. Es entonces cuando se empieza a reconocer la importancia
de los modelos de talento humano como factor de competitividad con la creciente apretura
económica.
Si bien las empresas colombianas están adoptando este tipo de teorías y enfoques
encaminados a la formación de competencias y gestión del conocimiento en su estructura y

dinámica, en la práctica se evidencia una falta de coherencia importante respecto a lo que se
plantean y las acciones que llevan a cabo para supuestamente lograrlos. Algunos de ellos
como recortes de presupuesto para la gestión humana, políticas de administración de
personal poco claras e incluso mal formuladas, procesos de selección de personal con base
en competencias y el poco desarrollo de esta en la organización (Saldarriaga ,2008).
Entretanto, en Barranquilla, Colombia, se diseñó un modelo de gestión del talento
humano (GTH) que contribuyó al mejoramiento de los procesos internos de la
organizaciones pertenecientes a ACOPI y permitió alcanzar los logros estipulados, ésta
investigación se trabajó mediante un enfoque cuantitativo, con un método de tipo
descriptivo correlacional y los resultados permitieron identificar y describir las característi-
cas y necesidades de las pymes de ACOPI en relación con la GTH, permitiendo una nueva
mirada encaminada a mejorar el desempeño laboral y la competitividad (Blanco & Vera,
2019). Es pertinente implementar un modelo encaminado a la gestión de la organización del
desarrollo y la valoración, fortaleciendo de esta forma los procesos humanos internos de la
organización.
Además, en Bogotá, se realiza la implementación de un modelo de gestión humana
liderado por el autor Pérez (2013) ”Un modelo de cultura que se sitúa en la organización,
representada y expresada por los hombres y mujeres que trabajan en ella. Las condiciones
sociales, económicas y culturales de este modelo hacen imprescindible que las pymes sean
altamente creativas e innovadoras, que se adapten ágilmente a los cambios, que sobrevivan
y crezcan”. Para lograrlo, necesariamente deben contar con una fuerza laboral
comprometida, capacitada y motivada, que trabaje en busca del logro de la misión de la
organización, pero a la vez sienta que está logrando satisfacer sus deseos, expectativas y
necesidades más profundas (Pérez, 2003).

5.3.4 Ofimax S.A.S
Ofimax S.A.S es una organización con más de 10 años de experiencia en el mercado de
la publicidad, cuenta actualmente con áreas especializadas en desarrollo de empaques,
publicidad impresa, espacios deportivos, publicitarios y merchandasing, su portafolio de
servicios y productos se compone de:
- Imprenta de toda clase de prendas personalizados como gorras, camisetas, morrales,
entre otras.
- Fabricación de avisos y empaques personalizados.
- Servicios de suministro de insumos de papelería y bioseguridad.
- Asesoría en diseño de páginas web.
- Todo tipo de asesoría relacionada con campañas publicitarias para empresas y
organizaciones políticas.
La organización actualmente se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá y centra allí
sus operaciones, sin embargo, la organización también atiende el resto de la geografía
nacional a través de asesorías a distancia y despachos a domicilio de las diferentes
mercancías a través de empresas transportadoras.
En cuanto a la organización administrativa de Ofimax S.A.S esta se ha desarrollado
de una manera empírica principalmente, ya que no cuentan con un organigrama
formalmente estructurado, sin embargo, cuentan con un gerente quien coordina de manera
directa las diferentes actividades de la organización a través de los encargados de cada una
de las actividades, por lo cual se ejerce un control completamente centralizado y con
relación al talento humano de la organización, su gestión es igualmente empírica, ya que no
cuentan con un área de gestión del talento humano formalmente estructurada, ni desarrollan
ningún programa estructurado que se enfoque en la gestión de sus colaboradores, de

momento las actividades relacionadas con la gestión del talento de la organización son
adelantadas directamente por su gerente, quien realiza la selección, contratación y el
seguimiento de todos los colaboradores.
5.4 Marco legal
5.4.1 Normas de carácter obligatorio
Con relación a los lineamientos legales establecidos por la jurisdicción colombiana,
es importante tener presente los siguientes referentes legales, con el fin de poder
contextualizar adecuadamente la investigación en cuanto a la normatividad que regula
la actividad económica de la organización objeto de estudio y en general el tema de la
investigación:
- Código Sustantivo del Trabajo: Regula las relaciones contractuales entre empleados
y empleadores, así como establece todas las condiciones del mercado laboral
colombiano.
- Código Colombiano de Autorregulación Publicitaria: Establece las normas y
estándares éticos que deben mantenerse en las actuaciones derivadas de actividades
publicitarias.
- Legislación Laboral en Colombia que es la encargada de ejecutar todo tipo de
contrato laboral, los cuales se rigen a leyes sin importar la nacionalidad de ambas
partes
- que le permita administrar y mejorar la calidad de los productos o servicios.
- Salud Ocupacional: Decreto 614 de 1984, bases para la administración de la salud
ocupacional en el País decreto 614 84 Organización y Administración Salud

Ocupacional y reglamenta la organización y funcionamiento de los PSO Resolución
1016 de 89. Programas de Salud.
- ISO 30408 Gestión de Recursos Humanos: Familia de normas ISO 30400 para la
mejora de RRHH y de la Gestión Empresarial. ISO 30408 Como resultado de la
globalización, cada vez más organizaciones se están expandiendo a nivel
internacional, por lo que la gestión de recursos humanos también ha de regirse por
una cultura global que no deja de ser cada vez más complicada.
6. Diseño Metodológico
6.1 Enfoque y tipo de Investigación
El carácter cualitativo se hace presente al describir la situación real que es
experimentada al realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización Ofimax
de Bogotá. El enfoque de la investigación es de orden cualitativo, ya que en el estudio se
consideran técnicas del enfoque cualitativo, estableciendo suposiciones o ideas como
consecuencia de la herramienta de la encuesta y entrevista.
Para el conocimiento de los hechos se empleó el tipo de investigación cualitativa
descriptiva ya que se centra en la observación y el análisis del modelo de gestión en una
empresa, así como en las actividades diarias que puedan comprometer las variables de
gestión del talento humano existentes en la actualidad.
6.2 Unidad de análisis
La unidad de análisis es la empresa, sin población ni muestra concretamente la
Gestión De Talento Humano GTH de OFIMAX
6.3 Recopilación de la información
Se incluye fuentes primarias (personal de la empresa) y secundarias (literatura). En este
caso, los instrumentos fueron entrevista y encuesta. Por medio de la entrevista al directivo y
la encuesta aplicada a algunos trabajadores.

7. Análisis y discusión de resultados
7.1 Diagnóstico de la situación actual de la organización Ofimax de Bogotá, en cuanto
a sus prácticas de gestión del talento humano
Para cada afirmación, ocho empleados marcaron con una (x) la casilla
correspondiente al número que mejor identifica su posición. Donde 1 es muy en
desacuerdo o definitivamente no y 5 es muy de acuerdo o definitivamente sí.
Figura 1
¿Se siente representado como parte del talento humano en la empresa?
13%
13% 37%
(Muy de acuerdo)
(de acuerdo)
(Medianamente )
(En desacuerdo)
37%
(Muy en des acuerdo)
De los ocho empleados encuestados, tres de ellos, es decir el 37% de los empleados
están muy de acuerdo con que se sienten representados como parte del talento humano,
seguido de otros tres empleados que corresponden al 37% quienes están de acuerdo,
seguido de los medianamente en desacuerdo que es un empleado equivalente al 13% y por
último en desacuerdo el 13%.

La directiva entrevistada afirma también que sí.
El contraste equivalente es positivo porque ambas partes son conscientes de la
representación en recursos humanos dentro de Ofimax. Quiere decir que por medio de la
implementación de un modelo hay forma de aumentar este porcentaje para que la mayoría
estén muy de acuerdo. La variable referente a que un grupo de trabajo esté representado por
el talento humano es indispensable, este porcentaje podría mejorar.
Figura 2
Como empleado ¿Qué tanto ha aportado al área de recursos humanos de la empresa?
12%
(Muy de acuerdo)
38%
(de acuerdo)
25%
(Medianamente )
(En desacuerdo)
25%
La mayoría de los empleados encuestados (3) están de muy en desacuerdo,
representando un 38%. Seguido por el 25% de los empleados (2) que están muy en
desacuerdo, otro 25% de los encuestados se encuentran medianamente de acuerdo (2) y un
13% (1) se encuentra de acuerdo.

La directiva Brenda dice que puede mejorar, así que, al hacer una comparación entre
lo dicho por la directiva Brenda y el grupo de encuestados, el aporte por parte de los
empleados puede aumentar. Así que, aún hay falencias en los aportes a los recursos
humanos.
Figura 3
¿Es importante el desarrollo del talento humano en la empresa?
13%
(Muy de acuerdo)
25%
(de acuerdo)
62% (Medianamente )
(En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados, el 62% están muy de acuerdo (5), seguido del
25% que están de acuerdo (2), luego está (1) un empleado que responde que está
medianamente de acuerdo con un 13% sobre el total. Se concluye que el mayor porcentaje
está ocupado por quienes responden que es muy importante el desarrollo del recurso
humano
En la entrevista a la directiva, la encargada responde acerca de la viabilidad del
modelo, así que ambas, tanto entrevista como encuesta tienen similitud, para todos es
importante el talento humano y además los empleados dicen que manejan por medio de la
ARL una formación en talento humano donde se vela por la salud y el bienestar de los
mismo tanto físico, como mentalmente también, creando espacios de pausas activas. Aun
así, se hace necesario el modelo de gestión que pretende este proyecto.
Figura 4
¿Hubo proceso de reclutamiento y selección por parte de la empresa para captar sus
talentos al vincularse a la organización?
13%
25%
(Muy de acuerdo)
(de acuerdo)
(Medianamente )
(En desacuerdo)
62%
De los ocho empleados encuestados, el 62% están de acuerdo (5), el 25% de los
empleados están muy de acuerdo (2). Luego, el porcentaje de 13% (1) corresponde a
quienes respondieron que están medianamente de acuerdo, la mayoría están de acuerdo.
Además, la directiva entrevistada dice que antes no se hacía el proceso de
reclutamiento pero que actualmente sí lo que concuerda con la respuesta de los empleados
actuales.
Este proceso es indispensable que todos lo hayan realizado para generar un
engranaje dentro de la empresa. En adelante, es recomendable que absolutamente todos los
ingresos haya este sistema de reclutamiento.
Figura 5
¿Hubo evaluación de su desempeño como empleado en el proceso de organización de
personal?
12.5%
12.5%
(Muy de acuerdo)
(de acuerdo)
(Medianamente )
75% (En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados el 75% están muy en desacuerdo (6) seguido
del 12.5% que afirman están medianamente de acuerdo (1), y otro 12.5% que están
medianamente de acuerdo con que se hizo evaluación de desempeño (1).
Así mismo, en la entrevista no se evidenció que se realice una evaluación de
desempeño por lo que se hace necesario una inversión por parte de la empresa en este
aspecto, comparando la opinión de la directiva con la opinión de los empleados no hubo
dicha evaluación, entonces estará en los aspectos a incluir inmediatamente. Una evaluación
de desempeño es primordial, no tanto para los empleados que al hacer parte de la empresa
están en privilegio sino para la empresa que debe garantizar evaluación de su desempeño
como empleado en el proceso de organización de personal, estas variables no pueden tener
opiniones de quienes dicen estar en desacuerdo, muy desacuerdo o medianamente.
Figura 6
¿Hubo un diseño óptimo de su puesto según las necesidades de Ofimax?
12.5%
12.5%
(Muy de acuerdo)
(de acuerdo)
(Medianamente )
75% (En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados el 80% están muy de acuerdo (6) debido a que
fueron partícipes de una restructuración en la empresa donde en ese momento salieron
cinco personas para traer otras que cumplieran con el rol que se requería. Seguido está el
12.5% que está de acuerdo (1) y otro 12.5% que está en la opinión intermedia (1), son
aquellos quienes tienen la antigüedad suficiente para hacer parte de otro tipo de métodos de
ese entonces.
Según la entrevista la empresa realiza formalmente un diseño de los cargos que
hacen parte de la estructura que además se firma anualmente. Comparado con la encuesta
esto es cierto, actualmente tanto empleados como directivas son participes del diseño
óptimo de puesto de trabajo.
Figura 7
Recibe una implementación adecuada de remuneraciones, prestaciones e incentivos
12.5% 12.5%
(Muy de acuerdo)
25% (de acuerdo)
(Medianamente )
50% (En desacuerdo)
Según la encuesta los porcentajes se distribuyen así: 50% de los ocho empleados
encuestados se encuentran de acuerdo con una implementación adecuada de
remuneraciones, prestaciones e incentivos (4), un 25% que está medianamente de acuerdo
(2), un 12.5% en desacuerdo (1) y un 12.5% (1) que están muy de acuerdo.
Por parte de las directivas la respuesta es que no. Haciendo una comparación de
respuestas entre empleados y directiva, a pesar que por parte de los encuestados la mayoría
se encuentra en que un 50% con las respuestas de la directiva y las encuestas no se tiene
una hoja de ruta clara. Se concluye que esta pregunta deja al descubierto que faltan métodos
que fortalezcan implementación adecuada de remuneraciones, prestaciones e incentivos
puesto que casi la mitad de empleados no están de acuerdo.
Figura 8
¿Ofimax posibilita el desarrollo individual como colaborador de la empresa para que usted
sea altamente competitivo?
14%
14% 43% (Muy de acuerdo)

(de acuerdo)
(Medianamente )
(En desacuerdo)
29%
De los ocho empleados encuestados, el 43% están muy de acuerdo (3), seguido de
del 29% que están de acuerdo (2), luego está el 14 % con los medianamente de acuerdo (1)
y otro 14% en desacuerdo (1).
Existe algo de similitud en esta pregunta respecto a la entrevista a directiva y la
encuesta a empleados. Además, la directiva asegura que se genera estrategia con los
vendedores y se le ponen metas alcanzables y objetivos. Es cierto que los vendedores están
muy de acuerdo, pero el porcentaje ocupado por personas que están medianamente de
acuerdo y desacuerdo hace parte de las otras secciones de la empresa siendo necesario
intervención por parte de directivas sobre estas personas. Este aspecto puede mejorar
porque es necesario que los empleados sean altamente competitivos o que estén en camino
a serlo.
Figura 9
¿Recibe capacitación y continuo desarrollo del aprendizaje para potencializase al máximo?
25%
(Muy de acuerdo)
50% (de acuerdo)
(Medianamente )
25% (En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados hay una mayoría equivalente al 50% que están
en desacuerdo (4), el 25% está medianamente de acuerdo en que hay programas de apoyo
(2), y 25% de empleados que están de acuerdo (2).
Haciendo una comparación entre lo dicho por directivas y lo dicho por empleados,
según la directiva, existe un programa de apoyo que es en la ARL. Pero, se necesitan más
programas de apoyo a este tipo de formaciones donde los empleados y directivas recibe
capacitación y continuo desarrollo del aprendizaje para potencializase al máximo. Por

ejemplo, convenios con entidades e instituciones que fortalecen el desarrollo intelectual y
cognitivo
Figura 10
Actividades enfocadas a la generación de condiciones laborales idóneas que satisfagan sus
necesidades y propicien su permanencia en la organización
12%
(Muy de acuerdo)
50% (de acuerdo)
38% (Medianamente )
(En desacuerdo)
( Muy en des acuerdo)
De los ocho empleados encuestados el 50% se encuentra muy en desacuerdo (4), el
38% se encuentra en desacuerdo (3), y el 12% medianamente de acuerdo (1).
A pesar que la entrevista a directiva dice tener un programa llamado “Copas de la
empresa” este no es suficiente puesto que la mayoría de personal está en desacuerdo.
La mayoría de los empleados equivalente a aquellos que están en desacuerdo, esto
representa un 50%. Para que haya una similitud suficiente para que empleados y directivas
tengan un modelo de talento humano viable es necesario no sólo una copa. Se necesitan
actividades enfocadas a la generación de condiciones laborales idóneas que satisfagan las

necesidades y propicien su permanencia en Ofimax, más integraciones y actividades
sociales dentro y fuera de las instalaciones.
Figura 11
Relación con los sindicatos como empleado
(Muy de acuerdo)
50% 50% (de acuerdo)
(Medianamente )
(En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados, el 50% están en desacuerdo (4) y el otro 50%
(4) están muy en desacuerdo. Además, en la entrevista este tema no se tomó en cuenta.
De momento, no hay sindicatos en Ofimax. La razón es que Brenda como directiva
y socia también hace parte directa de la operación, lo que le da un papel de líder y vocera
entre gerencia y empleados. Además, en una organización que no es tan grande la
comunicación entre todos sigue siendo muy íntima lo que no hace falta (por lo menos
actualmente) un sindicato
Figura 12
Hace parte de un banco de datos que fortalezca el proceso de auditoría en recursos
humanos
38% (Muy de acuerdo)

(de acuerdo)
62% (Medianamente )
(En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados el 62% están muy de acuerdo (5) y el 38% que
están de acuerdo (3).
En la entrevista hecho a Brenda como directiva ella dice que en la actualidad cada
vez está más fortalecido el tema de la base de datos. Existe similitud debido porque en la
encuesta hecha a los empleados el 62% está muy de acuerdo.
Se concluye de ambos porcentajes que todos los empleados están en un banco de
datos, nadie está medianamente de acuerdo ni en desacuerdo lo que hace que los empleados
y directivas estén tranquilos en este aspecto. un banco de datos que fortalezca el proceso de
auditoría en recursos humanos es indispensable para decisiones futuras que se tomen en la

empresa y también par que variables como motivación y liderazgo aumenten la
productividad de la empresa.
Figura 13
¿En Ofimax le evalúan de manera constante su desempeño y evolución con el fin de
identificar los aspectos a corregir?
25%
(Muy de acuerdo)
50% (de acuerdo)
(Medianamente )
25% (En desacuerdo)
De los ocho empleados encuestados, el 50% están muy de acuerdo (4), el 25% que
están de acuerdo (2) y otro 25% están medianamente de acuerdo (2). Según la entrevista
empresa, si se realiza la medición del clima laboral.
Respecto a la comparativa hecha por parte de encuesta a empleados y a la entrevista
hecha a directivas, existe similitud puesto que está dentro de los planes de esta organización
evaluar de manera constante su desempeño y evolución con el fin de identificar los aspectos
a corregir.
El clima laboral, es sumamente importante para lograr la satisfacción de los
trabajadores en Ofimax, por lo tanto, en su productividad. Tener un buen clima laboral, es
la clave para que una empresa aumente su productividad y tenga trabajadores eficientes,
leales y felices. Sin embargo, algunos empleados están medianamente de acuerdo y es
porque esto hace parte de planes recientes de la empresa y además es necesario un modelo
de gestión humana fuerte.
7.2 Proceso de análisis y discusión de resultados
7.2.1 Comparativa entre Entrevista a directivo y la encuesta empleados
Según la mayoría de los empleados, en la empresa se les realizaron entrevistas y
exámenes para ingresar a trabajar, es necesario que el total de empleados que ingresen a la
operación pasen por un proceso de entrevista y unos exámenes de admisión, entre más
neutral este proceso, mejor es para el futuro de OFIMAX.
El total de los empleados encuestados afirman que la empresa los tiene afiliado a la
salud, pensión y ARL y según las directivas esto es cierto porque por medio de la ARL hay
una formación en el talento humano donde se vela por la salud y el bienestar de los
empleados tanto físico, como mentalmente también se crean espacios de pausas activas
donde los que deseen ser parte de ellas pueden hacerlo libremente.
- Según la mayoría de los encuestados afirman que la empresa al ingresar les realizó
alguna actividad de inducción. Hay una variación con respecto a la entrevista a directiva
que afirma que todos los empleados pasaron por inducción.
- Hay algunos de los empleados que afirman no conocer el objetivo, las funciones,
las responsabilidades y procedimientos del cargo que desempeña, en ese sentido, en la
entrevista a directiva la repuesta fue que se está trabajando para mejorar este aspecto, así
que hay similitud entre lo que dicen los empleados y las directivas. Es necesario fortalecer
estos aspectos.
- Según la entrevista a directivos no existe en la empresa un proceso para
administrar los salarios, prestaciones y beneficios. Así mismo más de la mitad de los
empleados afirman que no hay una gestión adecuada de los salarios, prestaciones y otros
beneficios que les dan por parte de la empresa son legales, afirman que en algunos casos no
están satisfechos.
- Según la respuesta de los empleados en la encuesta, en su mayoría, no conoce el
reglamento interno de trabajo ni el reglamento de seguridad e higiene de la empresa.
Respecto a la respuesta de la directiva, la empresa maneja actividades de higiene y
seguridad en el trabajo por medio de la ARL y además cuenta con unos protocolos exigidos
todos los días, donde se tienen dos personas a cargo de esta tarea de limpiar e inspeccionar
las áreas más comunes y teniendo el protocolo de tapa bocas para cada atención al público
hay una barrera en acrílico para cuidado del mismo las cuales se limpian a diario. Además,
una vez a la semana cada uno de hace cargo de su puesto de trabajo haciendo inspección y
limpieza del mismo.
Con todo lo anterior es necesario brindar información y hacer que las directivas
compartan este conocimiento de la empresa porque así la directiva diga los planes que se
llevan a cabo, más de la mitad de empleados encuestados no están al tanto.
- En lo que concierne al entrenamiento, más de la mitad de los empleados dice no
recibir entrenamiento suficiente pero la directiva dice que hay apoyo ARL para este tipo de
formaciones. Esto quiere decir que no es suficiente o que el entrenamiento es ínfimo
respecto a las necesidades de los empleados porque más de la mitad, reconocen este flagelo.
- 75% de los empleados afirmó no recibir capacitación que le permita aprender de
otros cargos, ser promocionado o ascendido, desarrollarse personal y familiarmente. Ahora
bien, las directivas afirman que cuentan con una capacitación mensual donde aprendemos
cómo manejar aspectos de nuestra vida. Entretanto, en la entrevista a directiva ella es
consciente de que se debe mejorar o potenciar la actual gestión de talento humano en su
empresa para que persistan los cambios a incentivar a los trabajadores al cambio y seguir
capacitando con más frecuencia al personal.
- Según el 75% de los encuestados no existe en la empresa una propuesta de
proyecto de vida para cada uno de los trabajadores lo que guarda similitud con la respuesta
a directivo que afirma que no. Es necesario crear una propuesta de proyecto de vida por
parte de la empresa.
- El 100% de los empleados dice que la empresa no le ha compartido el resultado de
sus evaluaciones de desempeño, no le han hecho reconocimientos cuando lo hace bien ni le
han señalado sus equivocaciones y cómo debe corregirlas o mejorarlas. Ahora bien, de esos
empleados encuestados el 50% dice que la empresa le realiza evaluaciones de su
desempeño en el trabajo, esto concuerda con lo expresado por la directiva que los
resultados de esa evaluación consisten en lo que se genera con los vendedores cuando se le
ponen metas alcanzables y objetivos. Además, la directiva asegura que en cuanto a los
demás se llenan planillas de seguimiento, pero hacer evaluaciones de desempeño. Se
concluye que en términos de evaluación de desempeño así mismos incentivos por dicho
desempeño la empresa flaquea y debe gestionar con urgencia esta sección.
- La mayoría de los empleados encuestados dice que la relación con los jefes es
buena, en cambio, el 25% de los empleados dice que la relación es regular. Según la
pregunta, ¿Cómo percibe usted las relaciones entre sus trabajadores y entre ellos y sus jefes
inmediatos? La directiva describe que como toda relación hay cosas buenas y no tan
buenas, pero hay cercanía y espacios donde se pueden decir o hablar con el comité “si algo
nos disgusta o nos molesta hasta tenemos cercanía con nuestros superiores” Esta respuesta
es ambigua. Además, no es viable para el futuro de la empresa que hayan empleados que
consideren que algo es regular, es necesario fomentar una comunicación sólida
- El 75% de los empleados consideran que en general el ambiente de trabajo en
Ofimax es bueno. A pesar de que puede ser mejor, una de las razones por las cuales este
porcentaje es equivalente al 75% se debe a que, según la directiva, la empresa realiza una
medición de clima laboral, este proceso se hace cada tres meses con una reunión en el
comité convivencia. Así mismo, en el clima laboral, las directivas identifican fortalezas, así
como debilidades lo que determina que se ha mejorado a lo largo del tiempo y esta
medición se ha podido percibir dentro del crecimiento de la empresa.
- En la lista entregada por los empleados que sirven como sugerencia para mejorar
la administración del personal se tiene en cuenta que los demás jefes se deben se involucrar
en el estado de los empleados, también es necesario más acompañamiento, mayores
bonificaciones por los buenos desempeños y la posibilidad de crecer dentro de la empresa
como empleados. Teniendo en cuenta estos caracteres que toman importancia la directiva
dice que se debe persistir en los cambios, es necesario incentivar a los trabajadores al
cambio y seguir capacitando con más frecuencia al personal. En esta comparativa se nota
que la gerente de ventas es la jefe-socia más cercana y la más apta para dar información
acerca del estado actual en recursos humanos de la empresa. Con la lista de sugerencias
entregada por los empleados encuestados y teniendo en cuenta que la directiva en la
entrevista dijo que se debe mejorar, el estado actual del departamento de recursos humanos
y la actualidad de los empleados debe acompañarse de planes y gestión, poco a poco los
empleados estarán más insatisfechos y esto puede hacer decaer la empresa.
7.3 Identificación de modelos de gestión del talento humano existentes en la actualidad
- Modelo de gestión de personas como departamento de personal.
- Modelo de gestión de comportamiento.
- Modelo estratégico de gestión de personas
- Modelo de gestión de personas articulado por competencias.
- Modelo moderno de gestión humana propuesto por Idalberto Chiavenato
7.4 Propuesta del modelo de gestión humano más pertinente para la empresa Ofimax
S.A.S de Bogotá.
A continuación, se realiza una comparativa de los modelos actuales para determinar cual es
el más conveniente en la actualidad. Se calificará de una a cinco según representa para
Ofimax.
Tabla 2 Comparativa de modelos de gestión humana
Modelo de Modelo de Modelo Modelo de Modelo
gestión de gestión de estratégico gestión de moderno de
personas comportami de gestión personas gestión
como ento. de personas articulado por humana
departamento competencias. propuesto
de personal. por
Idalberto
Chiavenato
Recursos 3 3 5 5 4
literarios
Integridad y 4 5 3 4 5
coherencia
Innovación 3 3 3 3 4
Credibilidad 4 4 3 4 4
técnica según
resultados en
otras
empresas
Tiempo y 2 2 3 4 4
recurso
necesario
para su
implementaci
ón
Conveniencia 3 4 4 4 5
según el
número de
personas de
la empresa
Total 19 21 21 24 26
Con una puntuación de 26 y teniendo en cuenta las variables anteriores se concluye
de la tabla anterior que el modelo moderno de gestión humana propuesto por Idalberto
Chiavenato es el que más le conviene a la organización OFIMAX
Una vez realizado el diagnóstico y haber hecho la revisión de la literatura acorde a
los modelos más relevantes se concluye que el modelo pertinente para la empresa Ofimax
es el modelo de Idalberto Chiavenato. Este modelo es el pertinente porque se centra en seis
vertientes tales como la admisión de personas, relacionado directamente con el
reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del
desempeño), en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas y en el monitoreo
de las personas basados en sistemas de información y base de datos. Dentro de este modelo
además de las variables internas se tienen en cuenta los procesos que están influenciados
por las condiciones externas de la organización, lo que abarca de manera holística el
modelo y hace que OFIMAX adquiera un modelo de gestión humana perdurable en el
tiempo.
7.4.1 Beneficios para la empresa OFIMAX al proponer el modelo moderno de gestión
humana propuesto por Idalberto Chiavenato
Ofimax tuvo falencias con el reclutamiento, por medio del modelo de Chiavenato
habrá un proceso de comunicación donde se garantizan oportunidades de trabajo al
mercado de recursos humanos. Con este modelo se va a atraer a los candidatos al proceso
de selección, siendo un proceso neutral donde los mejores harán parte de la planta de
trabajo. Además, luego de este proceso se hará un proceso de capacitación, en la encuesta
más del 70% de los empleados afirman no haber tenido una capacitación pertinente que
garantice la mejora del comportamiento de las personas para que alcancen los objetivos de
la organización. El modelo de Chiavenato suele tener beneficios al implantar: transmisión
de información, desarrollo de habilidades, de actitudes y de conceptos.
Ahora bien, existe un malestar en la organización por la ausencia de recompensas,
retribuciones, premios y/o reconocimiento. En adelante la organización tendrá en cuenta
recompensas directas o indirectas para que los empleados se sientan eslabón importante
dentro de la organización. Se añade que, este modelo moderno permite que Ofimax
parametrice una evaluación del desempeño que se hará de forma mensual con el fin de
conocer el valor del desempeño de cada individuo, es decir, como ha hecho las actividades
que desempeña y también como los empleados se relacionan con los objetivos y resultados
que deben lograr. Esto con el fin de tener un control sobre su contribución al desarrollo de
la empresa.
Ahora bien, este nuevo modelo moderno de gestión humana expuesto por
Chiavenato e implantado en OFIMAX traerá retribuciones, cuando los empleados están
satisfechos es sinónimo de aumento de la productividad. A pesar de ser una inversión de
recursos para llevar a cabo este modelo, se logra mayor fidelización de los colaboradores
con la organización, lo cual crea sentido de pertenencia, mejora el clima laboral, retiene el
talento humano y aumenta el compromiso tanto del colaborador como de su familia con la
organización. Así que, en el mediano plazo, esta intervención fortalecerá el
posicionamiento no sólo en términos de mercado y utilidad sino también en la mejora de su
imagen en el mercado como una empresa responsable.
Otro de las factores que beneficia el involucramiento de este modelo moderno es el
compromiso de los colaboradores con la organización, ellos han visto como se les ha hecho
encuesta y se hizo entrevista, saben que la organización se está preocupando más por el
estado actual y eso traerá resultados el compromiso lo que genera menores costos en
contratación de personal al disminuir la deserción, mayor motivación, sentido de
pertenencia que se refleja en la visión de la empresa y en el alcance de objetivos. Además,
este modelo de gestión será una ventaja competitiva sostenible para la organización.
También, trae beneficios para el clima laboral de la empresa. Al garantizar la salud
física y mental de las personas, habrá relaciones humanas calidad entre empleado-empleado
y entre empleado-directiva, además actitudes agradables desde el inicio de la jornada al
eliminar las fuentes de estrés.

8. Conclusiones
- Respecto a las prácticas de gestión del talento humano que realiza OFIMAX se
concluye que son reguladores, puede ser mejor. Se toma como sugerencia lo dicho por
empleados y para mejorar la administración del personal se tiene en cuenta que los jefes se
deben de involucrar en el estado de los empleados, hace falta más acompañamiento,
mayores bonificaciones por lo bueno desempeño y la posibilidad de crecer dentro de la
empresa como empleados. Teniendo en cuenta estos caracteres que toman importancia, las
directivas deben persistir en los cambios, es necesario incentivar a los trabajadores para que
estén motivados.
- Al identificar modelos de gestión del talento humano existentes en la actualidad
se describen los siguientes: El modelo de gestión de personas como departamento de
personal, el modelo de gestión de comportamiento, el modelo estratégico de gestión de
personas, e, modelo de gestión de personas articulado por competencias y el modelo
moderno de gestión humana propuesto por Idalberto Chiavenato. Estos modelos, sirven
como elementos vivos presentes en todo tipo de organización porque a partir de las
herramientas que exponen, impulsan a las empresas a ser competitivas y a alcanzar sus
objetivos y metas.
- Se concluye que el modelo moderno expuesto por Idalberto Chiavenato es el
apropiado para Ofimax ya que aborda las problemáticas expuestas por empleados y
empleadores, aun así, no se puede quedar sólo en la teoría porque en muchos casos los
soportes teóricos solo se llevan a cabo con fines académicos, quedando corto en las
prácticas. OFIMAX al proponer el modelo moderno de gestión humana propuesto por
Idalberto Chiavenato tendrá planificación, en este caso del talento humano entendiendo más
el proceso de anticipar y prevenir anomalías en los empleados, pero además cómo se
comportan dentro y fuera de ésta.
- La empresa Ofimax no obedece a ningún modelo formal de gestión de talento
humano, la forma en cómo se lleva a cabo en dicha empresa la gestión del talento humano
es empírica, es decir, no toma como punto de referencia ningún modelo actual.
- La empresa se ciñe únicamente al marco legal en términos de gestión humana,
solamente acatan lo justo de la ley. Podría mejorar sus prácticas buscando otro tipo de
beneficios y sobrevivencia en el tiempo por medio de un modelo que contenga los pasos a
seguir en gestión humana y que determine unos lineamientos prácticos de ejecución. Es
posible que las directivas de la empresa lo hagan de esta forma para mitigar gastos, pero la
implementación de un modelo formal y verificado que esté por encima de lo mínimo
exigido por la ley, le traerá beneficios al mejorar el clima laboral, lo cual además va a
fortalecer el liderazgo y también fortalecerá la competitividad de la compañía.
- La importancia que tiene para una organización contar con prácticas formales de
gestión de talento humano basadas en un modelo es que aumenta la productividad y la
rentabilidad de la organización. También, mantiene las competencias de la organización
para la demanda actual del mercado. Un modelo de gestión de talento humano formal en
una empresa está jugando un papel muy importante y mejora el clima laboral de los
empleados. Por lo tanto, este modelo es vital para el compromiso y la motivación de los
empleados, así mismo garantiza la reducción de los costos de contratación, inducción y
reclutamiento y la eficiencia en el largo plazo de las operaciones empresariales.

9. Recomendaciones
- Se recomienda a la empresa OFIMAX S.A.S de Bogotá la implementación del
modelo de Chiavenato para la gestión de talento humano en su empresa porque expone un
conjunto de políticas necesarias que representan beneficios al dirigir cargos gerenciales
relacionados con personas o recursos; poniendo en práctica procesos de reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño. Además, en el modelo
Idalberto Chiavenato, se plantea que los principales procesos de la moderna gestión del
talento humano se centran en seis vertientes tales como la admisión de personas,
relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas
(diseño y evaluación del desempeño), en la compensación laboral, en el desarrollo de las
personas y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información y base de
datos (Ballivian, 2006). Estos procesos están influenciados por las condiciones externas de
la organización y traen beneficios notables a las empresas.
- Se recomienda implementar procesos de reclutamiento y selección expuestos por
el modelo de Chiavenato ya que esto representaría para la empresa beneficios en los
procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización. En relación a la selección del personal, los
beneficios consisten en la selección de candidatos, eligiendo a los más adecuados para
cubrir las vacantes en la empresa, con el fin de conservar o ampliar la eficiencia y el
desempeño personal, que incidirá directamente en la eficiencia de OFIMAX S.A.S de
Bogotá.
- Además, se recomiendan las políticas de compensación del personal y la división
de beneficios sociales ya que trae ventajas al incrementar la eficiencia, la motivación, la
elevación del compromiso del empleado. También, mejora dentro de la organización

variables como la retención, la eficiencia, el ahorro de gastos y en el mediano-largo plazo la
rentabilidad económica.
- A las directivas de OFIMAX S.A.S de Bogotá se les recomienda asignar un
profesional adecuado que en el futuro se encargue de aplicar los instrumentos establecidos
para medir el grado de satisfacción del personal, con el objetivo de promover y facilitar la
creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y así lograr mejorar el ambiente
laboral. Se sugiere, además la utilización permanente de este con la finalidad de valorar el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamientos laboral de los trabajadores en el
desarrollo de su cargo y cumplimiento de sus funciones. También, es necesario informar a
la directiva, en especial a la directiva que proporcionó la entrevista porque ella está todo el
día de su tiempo laboral con los empleados, ella tiene una intimidad mayor como jefe y los
operarios se sienten a gusto. Esta directiva es el intermediario para abordar algunos
problemas de personal que a veces se deben afrontar y que están en la empresa. Así mismo,
se recomienda coordinar con directivas y empleados de tal forma que se apliquen
programas de capacitación permanente, de acuerdo a las necesidades detectadas, con el
propósito de mejorar habilidades y actitudes del personal produciendo un cambio positivo
en sus puestos de trabajo.
- Al describir los modelos de gestión humano para la empresa OFIMAX S.A.S de
Bogotá se evidencia que sin importar cuan pequeña sea una organización, siempre se
necesita intervención en el área de recursos humanos y si el área no existe, debe
consolidarse puesto que, así en OFIMAX S.A.S de Bogotá aparentemente los empleados
luzcan conformes, siempre hay falencias que se pueden abordar con técnicas y herramientas
que sólo los modelos de gestión humana pueden mejorar. Se recomienda que para que
OFIMAX S.A.S de Bogotá siga siendo una empresa rentable se deben adecuar
continuamente modelos de talento humano, no sólo el de Chiavenato sino el que
corresponda a la necesidad de la organización en su momento y según lo que esté
afrontando su planta de trabajo. Así mismo, este tipo de trabajos de campo garantizan un
poco más la posibilidad de que la organización perdure al hacer intervenciones en sus
empleados que al mediano plazo resultan eficaces para la productividad de la empresa.

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Veras, M. (2013). Practicas de gestión humana. Repúbica Dominicana: Librimundo S.A
Villanueva, C. & Ramírez, M. (2018). The level of corporate social responsibility in
Mexican franchises. Revista EAN (15 - 35). Monroy, L. (1996). “Hacia una
Educación en Administración para América Latina". Cuadernos de Administración
N° 23 . Cali: Universidad del Valle.

11. Anexos
11.1 Diseño de encuesta
Instrucciones: Para cada afirmación, marque con una (x) la casilla correspondiente
al número que mejor identifica su posición. Donde 1 es muy en desacuerdo o
definitivamente no y 5 es muy de acuerdo o definitivamente si
Tabla 3 Diseño de encuesta
No Preguntas 1 2 3 4 5
1 ¿Se siente representado por como parte del talento humano para u
en la empresa?
2 ¿qué tanto ha aportado al área de recursos humanos en la empresa
dentro de la empresa?
3 ¿Es importante el desarrollo del talento humano en la empresa?
¿cree que Ofimax lo tiene?
4 Como empleados considera que hubo proceso de reclutamiento y
selección por parte de la empresa para captar sus talentos al
vincularse a la organización.
5 existe una evaluación de su desempeño como empleado en el
proceso de organización de personal
6 ¿Cree que hubo un diseño óptimo de su puesto según las
necesidades de Ofimax?
7 ¿Considera que recibe una implementación adecuada de
remuneraciones, prestaciones e incentivos?

8 ¿En la gestión humana de Ofimax se posibilita el desarrollo
individual como colaborador de la empresa para que usted sea
altamente competitivo?
9 ¿Cómo colaborador recibe capacitación y continuo desarrollo del
aprendizaje para potencializase al máximo?
10 ¿Hace parte de actividades enfocadas a la generación de
condiciones laborales idóneas que satisfagan sus necesidades y
propicien su permanencia en la organización?
11 ¿Cómo empleado tiene relación con los sindicatos?
12 ¿Hace parte de un banco de datos que fortalezca el proceso de
auditoría en recursos humanos?
13 ¿Cómo empleado de Ofimax le evalúan de manera constante su
desempeño y evolución con el fin de identificar los aspectos a
corregir?
11.2 Diseño de entrevista
Entrevista enfocada a el director de Ofimax S.A.S de Bogotá. Con el fin de aumentar los
datos necesarios que se necesitan para proponer un modelo de gestión del talento humano
pertinente para la organización:
1. ¿Cuál es su actual cargo en la empresa?
2. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa?
3. Durante la estadía en la empresa ¿Ha desempeñado otros cargos? Sí X_ No__ En
caso afirmativo ¿Cuáles?

RRHH - Diseñadora - Gerente - Gerente de ventas
4. ¿Qué significa o representa para usted el talento humano para su empresa?
5. ¿Tiene la empresa, políticas Sí formalmente establecidas relacionadas con la gestión
del talento humano? Sí_x_ No__
6. ¿En la actualidad la empresa tiene definido un modelo de gestión del talento
humano? Sí_x_ No__ En caso afirmativo hacer una breve descripción
7. ¿En la estructura orgánica de la empresa existe un área, departamento o sección
encargada de la gestión del talento humano? Sí_x_ No__ En caso negativo ¿Quién es el
responsable de realizar esa gestión?
8. ¿En alguna ocasión la empresa ha realizado un análisis ocupacional que permita
identificar la necesidad de crear o replantear cargos? Sí__ No__ En caso afirmativo
¿Cuántas veces se ha realizado?
9. ¿La empresa realiza formalmente diseño de los cargos que hacen parte de la
estructura orgánica? Sí_x_ No__
10. ¿La empresa diseña formalmente los perfiles para cada cargo? Sí__ No_x_ En caso
afirmativo haga una breve descripción.
11. Al identificar la necesidad de ocupar un cargo ¿La empresa realiza proceso de
reclutamiento? Sí_x_ No__ En caso afirmativo, describa el proceso.
12. ¿La empresa realiza proceso de selección? Sí_x_ No__ En caso afirmativo, describa
el proceso.
13. ¿La empresa realiza proceso de vinculación o contratación? Sí_x_ No__ En caso
afirmativo, describa el proceso.
14. ¿La empresa realiza proceso de inducción? Sí_x_ No__ En caso afirmativo,
describa el proceso.
15. ¿Cómo maneja la empresa, las actividades de higiene y seguridad en el trabajo?
Describa.
16. ¿Existe en la empresa un proceso para administrar los salarios, prestaciones y
beneficios? Sí__ No_ Describa el proceso.
17. ¿Existe en la empresa una propuesta de proyecto de vida para cada uno de los
trabajadores? Sí__ No_ En caso afirmativo, describa el proceso.
18. ¿Existe en la empresa programas de entrenamiento y capacitación para los
trabajadores? Sí_ No__ En caso afirmativo, describa los programas.
19. ¿La empresa aplica algún modelo de evaluación de desempeño a los trabajadores?
Sí__ No__ En caso afirmativo ¿Cuál y por qué? ¿Qué se hace con los resultados de esa
evaluación?
20. ¿La empresa posee un sistema de información formal de la gestión del talento
humano? Sí_ No__ En caso afirmativo, describa.
21. ¿La empresa realiza medición de clima laboral? Sí_ No__ En caso afirmativo,
22. ¿Cómo percibe usted las relaciones entre sus trabajadores y entre ellos y sus jefes
23. En general ¿Cómo percibe usted la gestión del talento humano en su empresa? ¿Qué
24. ¿Qué considera usted debe hacerse para mejorar o potenciar la actual gestión de
talento humano en su empresa?
11.3 Entrevista a directivo
Para comprender la situación actual respecto a las prácticas de talento humano en
Ofimax se le hace entrevista a Brenda Pineda Meléndez que además de gerente de ventas,
también es socia de la organización.
1. ¿Cuál es su actual cargo en la empresa?

Gerente de ventas
2. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa?
Más de 7 años renovando contrato anual
3. Durante la estadía en la empresa ¿Ha desempeñado otros cargos? Sí_x_ No__ En
caso afirmativo ¿Cuáles?
RRHH - Diseñadora - Gerente - Gerente de ventas
4. ¿Qué significa o representa para usted el talento humano para su empresa?
Creo que somos un engranaje y necesitamos de unos a otros para lograr objetivos o nuestras
metas como empresa y de eso necesitamos personas optimas en cada cargo. Todos los
cargos son importantes
5. ¿Tiene la empresa, políticas Sí formalmente establecidas relacionadas con la gestión
del talento humano? Sí_x_ No__
6. ¿En la actualidad la empresa tiene definido un modelo de gestión del talento
humano? Sí_x_ No__ En caso afirmativo hacer una breve descripción
Manejamos con la ARL formación en el talento humano donde podemos velar por la salud
y el bienestar de los mismo tanto físico, como mentalmente también, creamos espacios de
pausas activas donde los que deseen ser parte de ellas pueden hacerlo libremente contamos
con una capacitación mensual donde aprendemos cómo manejar aspectos de nuestra vida.
7. ¿En la estructura orgánica de la empresa existe un área, departamento o sección
encargada de la gestión del talento humano? Sí_x_ No__ En caso negativo ¿Quién
es el responsable de realizar esa gestión?
Brenda Pineda Meléndez

8. ¿En alguna ocasión la empresa ha realizado un análisis ocupacional que permita
identificar la necesidad de crear o replantear cargos? Sí_x_ No__ En caso
afirmativo ¿Cuántas veces se ha realizado?
Dos, hubo restructuración en la empresa donde en ese momento salieron cinco personas
para traer otras que cumplieran con el rol que se requería.
9. ¿La empresa realiza formalmente diseño de los cargos que hacen parte de la
estructura orgánica? Sí_x_ No__
En el contrato que se firma anualmente
10. ¿La empresa diseña formalmente los perfiles para cada cargo? Sí__ No_x_ En caso
afirmativo haga una breve descripción.
Estamos trabajando para mejorar ello
11. Al identificar la necesidad de ocupar un cargo ¿La empresa realiza proceso de
reclutamiento? Sí_x_ No__ En caso afirmativo, describa el proceso.
Antes no se hacía, actualmente sí.
* se pone en redes y demás canales la solicitud de personal y que nos envíen su hoja de
vida
* Se revisa dependiendo el perfil de la persona a contratar que cumpla con los estándares
mínimos solicitados
12. ¿La empresa realiza proceso de selección? Sí_x_ No__ En caso afirmativo, describa
el proceso.
* se aplica una prueba para ver sus capacidades
13. ¿La empresa realiza proceso de vinculación o contratación? Sí_x_ No__ En caso
afirmativo, describa el proceso.

* se procede a ver un mes su acoplamiento con la empresa para así finalizar y proceder a
firmar el contrato
14. ¿La empresa realiza proceso de inducción? Sí_x_ No__ En caso afirmativo,
describa el proceso.
* Se le enseña en ese mes de prueba el manejo y los puntos a cumplir de su cargo tanto sus
labores como responsabilidades
15. ¿Cómo maneja la empresa, las actividades de higiene y seguridad en el trabajo?
Describa.
* Por medio de la ARL
* con el protocolo exigido todos los días tenemos dos personas a cargo de esta tarea de
limpiar y inspeccionar las áreas más comunes y teniendo el protocolo de tapa bocas para
cada atención al público hay una barrera en acrílico para cuidado del mismo las cuales se
limpian a diario
* Una vez a la semana cada uno de hace cargo de su puesto de trabajo haciendo inspección
y limpieza del mismo
16. ¿Existe en la empresa un proceso para administrar los salarios, prestaciones y
beneficios? Sí__ No_x_ Describa el proceso.
17. ¿Existe en la empresa una propuesta de proyecto de vida para cada uno de los
trabajadores? Sí__ No_x_ En caso afirmativo, describa el proceso.
18. ¿Existe en la empresa programas de entrenamiento y capacitación para los
trabajadores? Sí_x_ No__ En caso afirmativo, describa los programas.
Nuestro apoyo es en la ARL para este tipo de formaciones

19. ¿La empresa aplica algún modelo de evaluación de desempeño a los trabajadores?
Sí_x_ No__ En caso afirmativo ¿Cuál y por qué? ¿Qué se hace con los resultados de
esa evaluación?
se genera con los vendedores y se le ponen metas alcanzables y objetivos. Pero en cuanto a
los demás se llenan planillas de seguimiento, pero hacer evaluaciones de desempeño
20. ¿La empresa posee un sistema de información formal de la gestión del talento
humano? Sí_x_ No__ En caso afirmativo, describa.
Copas de la empresa
21. ¿La empresa realiza medición de clima laboral? Sí_x_ No__ En caso afirmativo,
describa.
Se hace cada tres meses se reunión en el comité convivencia
22. ¿Cómo percibe usted las relaciones entre sus trabajadores y entre ellos y sus jefes
inmediatos? Describa.
Creo que como toda relación hay cosas buenas y no tan buenas, pero pues hay cercanía y
espacios donde podemos decir o hablar con el comité si algo nos disgusta o nos molesta
hasta tenemos cercanía con nuestros superiores
23. En general ¿Cómo percibe usted la gestión del talento humano en su empresa? ¿Qué
identifica cómo fortalezas, así como debilidades?
Creo que ha mejorado a lo largo que he podido percibir el crecimiento de la empresa
* fortaleza que no nos conformamos queremos mejorar
* debilidad que a veces no se persiste en el cambio
24. ¿Qué considera usted debe hacerse para mejorar o potenciar la actual gestión de
talento humano en su empresa?

Creo que persistir en los cambios incentivar a los trabajadores al cambio y seguir
capacitando con más frecuencia al personal.
Se concluye que la gerente de ventas es la jefe-socia más cercana y la más apta para
dar información acerca del estado actual en recursos humanos de la empresa. Está al día
más del 80% de tiempo laboral con ella, tienen una intimidad mayor como jefe y los
operarios se sienten a gusto. Se tiene buena relación hasta el punto que ella les ayuda con
algunos problemas personales que a veces deben afrontar y que traen a la empresa.

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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PERTINENTE PARA LA ORGANIZACIÓN OFIMAX S.A.S DE BOGOTÁ

JUAN DIEGO QUIROGA SANÍN

MELISSA VÁSQUEZ ZULUAGA

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL

TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

JOSÉ ARIEL GALVIS GONZÁLEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

esta etapa de nuestra vida.

A nuestros padres y demás familiares, por la comprensión y apoyo incondicional brindado

durante este tiempo.

propuesto culminar satisfactoriamente.

A Dios, por iluminarnos en este sendero de la sabiduría.

Los autores de esta investigación y propuesta, expresan sus sinceros agradecimientos a:

el desarrollo de nuestro estudio.

A la UCP, por brindarnos la oportunidad para culminar el programa de administración de

fue de gran ayuda para la culminación del presente trabajo de grado.

presente trabajo de grado.

2. Planteamiento del problema ................................................................................... 12

2.1 Descripción del área problemática ............................................................................... 12

2.2 Formulación del problema ........................................................................................... 14

3.1 Objetivo general .......................................................................................................... 15

3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 15

5. Marco de referencia ............................................................................................... 18

5.1 Marco de antecedentes ................................................................................................. 19

5.2.1 Gestión del talento humano ......................................................................................................... 23

5.3 Marco contextual ......................................................................................................... 35

5.3.1 modelos de gestión del talento humano a nivel Mundial .......................................................... 35

5.3.2 Modelos de gestión del talento humano en Latinoamérica ....................................................... 36

5.3.3 Modelos de gestión del talento humano en Colombia ............................................................... 38

5.3.4 Ofimax S.A.S ................................................................................................................................ 40

5.4 Marco legal .................................................................................................................. 41

6.1 Enfoque y tipo de Investigación ................................................................................... 43

6.2 Unidad de análisis ........................................................................................................ 43

6.3 Recopilación de la información .................................................................................... 43

7. Análisis y discusión de resultados ........................................................................... 44

7.1 Diagnóstico de la situación actual de la organización Ofimax de Bogotá, en cuanto a sus

prácticas de gestión del talento humano ............................................................................ 44

7.2 Proceso de análisis y discusión de resultados................................................................ 57

7.2.1 Comparativa entre Entrevista a directivo y la encuesta empleados ........................................ 57

10. Bibliografía ........................................................................................................... 71

11. Anexos .................................................................................................................. 79

11.1 Diseño de encuesta ........................................................................................................................ 79

11.2 Diseño de entrevista ...................................................................................................................... 80

11.3 Entrevista a directivo .................................................................................................................... 82

Ilustración 2 Modelo moderno de gestión humana propuesto por Idalberto Chiavenato..... 33

Tabla 1 Buenas prácticas laborales ....................................................................................... 27

Tabla 2 Comparativa de modelos de gestión humana .......................................................... 61

Tabla 3 Diseño de encuesta .................................................................................................. 79

Modelo, gestión de talento humano, organización, modelo moderno, gestión humana.

Model, human talent management, organization, modern model, human management.

La presente investigación se centró en hacer un diagnóstico general del área de

recursos humanos en la organización Ofimax de Bogotá, a pesar de que es una pequeña

empresa, se hizo necesario abordar esta problemática y estudiar a directivas, empleados y la

habilidades, convicciones, motivaciones y expectativas de los empleados respecto a la

organización, el trabajo y la relación con la empresa.

2.1 Descripción del área problemática

Un factor problemático para las organizaciones, es la transformación del contexto

globalización ha sido el detonante de estas transformaciones, el autor refiere que

la implementación de prácticas empresariales pertinentes, lo cual ha obligado a las

organizaciones a replantear la manera en que desarrollan sus actividades para no entrar en