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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES


DE PDVSA

Trabajo de Grado para optar al Título de


Magíster en Gerencia de Empresas
Mención: Gerencia de Operaciones

AUTORA:
Ing. Quintero, Daniela
C.I. 16.353.544

TUTOR:
Mg. Deibi Hernández
C.I. 9.788.997

Maracaibo, septiembre de 2012


PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES
DE PDVSA
DEDICATORIA

A Dios, con Él todo y sin Él nada.

A mi padre Ángel Ramón, que hoy no está presente en materia, pero


estoy segura de que siempre me acompaña y está celebrando este nuevo
logro académico, tal como me inculcó siempre.

A mi hermano querido José Oscar, por ser mi ejemplo y soporte en


todos los objetivos que me he trazado, sin importar cuán ambiciosos han
sido.

A mi amor, que me ha complementado e impulsado a ser mejor cada día


y a cerrar los ciclos y las metas emprendidas.

A toda mi familia y amigos, que siempre han apoyado todos mis


proyectos y ha creído en mí, incluso muchas veces más que yo misma.
AGRADECIMIENTO

A Dios, motor de mi existencia, por hacerme ver en cada momento de


mi vida que está presente y que soy su hija amada.

A mi hermano José Oscar y mi cuñada Suge, quienes prácticamente


transitaron este camino junto conmigo, al igual que otros tantos, y me
apoyaron de forma incansable e incondicional.

A mis compañeros, hicieron de esta etapa de mi vida algo muy especial


y colaboraron para que hoy por hoy logre la meta que una vez fijé,
convirtiéndose en parte de mis grandes amigos.

A mi tutor académico, Mg. Deibi Hernández, por regalarme parte de su


tiempo, paciencia y gran fuente de conocimiento y experiencia para lograr
culminar con éxito esta investigación.

A mis demás amigos y familiares, que siempre tendieron su mano,


ofrecieron de su ayuda o simplemente contaron un chiste para animarme a
alcanzar este logro.

A todos, mil gracias!


QUINTERO, Daniela Carolina (2012), “Planificación de proyectos en las
Empresas Mixtas filiales de PDVSA”, La Universidad del Zulia. Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados.
Programa de Maestría en Gerencia de Empresas: Mención Gerencia de
Operaciones. Maracaibo- Venezuela. 252 p.

RESUMEN

El estudio busca analizar la planificación de proyectos de las empresas


mixtas filiales de PDVSA. Es necesario porque allí actualmente aplican
prácticas de planificación heredadas de las transnacionales que son socios, y
la casa matriz requiere criterios para homogeneizar la información de sus
negocios. Según el “Project Management Body Of Knowledge (PMI, 2004)”
las áreas del proceso de planificación son alcance, tiempo, costos, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones, riesgos e integración. El
alcance es el punto de partida, según Palacios (2009) determina las bases
del proyecto. El tiempo y costo, constituyen elementos críticos para el sector
de acuerdo a sus indicadores de retraso y sobrecosto. Según Albakian
(2007), el abastecimiento presenta debilidades, ya que existe escasa
inversión en este proceso, indisponibilidad tecnológica para la planeación y
poco personal con formación insuficiente. Aguirre (2008) expone que la
gestión de riesgos en PDVSA presenta prácticas inadecuadas de
identificación, manejo y valoración. En este sentido, surge la necesidad de
estudiar alcance, tiempo, costos, riesgos y aprovisionamiento en las
empresas mixtas filiales de PDVSA, para determinar las prácticas que han
venido utilizando y proponer lineamientos de mejora. El análisis será basado
en la metodología del Project Management Institute (PMI), que es aceptada
de forma general y fundamenta obras usadas de referencia. La investigación
es del tipo descriptivo, según Méndez (2001) éstas buscan caracterizar
variables y establecer patrones y según Hernández (1998) miden, evalúan o
recolectan datos sobre diversos componentes del fenómeno a investigar.
Teóricamente se sustenta en los principios de planificación de proyectos del
PMI, los lineamientos de PDVSA y los hallazgos de Luis Enrique Palacios
sobre ejecución de proyectos en Venezuela y Latinoamérica. Como resultado,
se espera analizar y mejorar las prácticas de planificación de proyectos de
las empresas mixtas, para que la Corporación tenga información sólida para
jerarquizar los proyectos.

Palabras Clave: Alcance, Tiempo, Costos, Abastecimiento, Riesgos.


Dirección electrónica: danicquin@hotmail.com
QUINTERO, Daniela Carolina (2012), “Project planning in joint ventures
subsidiaries of PDVSA”, La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Programa de
Maestría en Gerencia de Empresas: Mención Gerencia de Operaciones.
Maracaibo- Venezuela. 252 p.

ABSTRACT

The study seeks to analyze the project planning in joint ventures subsidiaries
of PDVSA. Is necessary because these companies currently operate legacy
planning practices of transnational corporations that serve as partners, and
PDVSA needs to standardize criteria for their business information. According
to the guide "Project Management Body Of Knowledge (PMI, 2004)" areas of
the planning process are scope, time, cost, quality, human resources,
communications, procurement, risks and integration. The scope is the
starting point for planning, according to Palacios (2009) determines the basis
of the project. The time and cost, are critical for joint ventures according to
their indicators of delay and cost overruns. According to Albakian (2007), the
supply shows weaknesses, as there is little investment in the procurement
process, unavailability of technology for planning and some staff with
insufficient training. Aguirre (2008) states that risk management in the oil
industry has inadequate practices or no identification, management and
assessment. In this sense, the need to study scope, time, cost, risk and
procurement in joint ventures subsidiaries of PDVSA, to determine the
practices that have been used and suggest guidelines for improvement. The
analysis is based on the methodology from the Project Management Institute
(PMI), which is generally accepted and bases to serve as reference works.
The research is descriptive, as Méndez (2001) these studies seek to
characterize and establish patterns and variables and according to
Hernandez (1998) measure, assess or collect data on various aspects or
components of the phenomenon to investigate. Theory is based on the
principles of the PMI project planning; the guidelines applied by PDVSA and
Luis Enrique Palacios findings on projects in Venezuela and Latin America. As
a result is expected to analyze and improve the practices of project planning
joint ventures, so that the Corporation has solid information to prioritize the
projects.

Key Words: Scope, Time, Cost, supply, Risk.


e-mail: danicquin@hotmail.com
ÍNDICE GENERAL

Pág.

RESUMEN ..................................................................................... 7
ABSTRACT .................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................ 17

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema ........................................................ 21
2. Formulación del problema ........................................................... 27
3. Objetivos .................................................................................. 28
3.1. Objetivo general ................................................................. 28
3.2. Objetivos específicos ........................................................... 28
4. Justificación de la investigación ................................................... 28
5. Delimitación .............................................................................. 30

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO


1. Antecedentes de la investigación ................................................. 32
2. Bases teóricas ........................................................................... 35
2.1. Proceso administrativo......................................................... 35
2.2. Planificación ....................................................................... 36
2.2.1. Principios de planificación .................................................. 37
2.2.2. Pasos de la planificación.................................................... 39
2.2.3. Tipos de planes ................................................................ 40
2.3. Proyecto ............................................................................ 42
2.4. Procesos de gestión de proyectos.......................................... 54
2.4.1. Inicio .............................................................................. 46
2.4.2. Planificación .................................................................... 50
2.4.3. Ejecución ........................................................................ 54
2.4.4. Control ........................................................................... 57
2.4.5. Cierre ............................................................................. 48
2.5. Planificación de proyectos .................................................... 60
2.5.1. Integración...................................................................... 62
2.5.2. Alcance ........................................................................... 63
2.5.2.1. Planificación del alcance ................................................. 64
2.5.2.1.1. Plan de gestión del alcance .......................................... 64
2.5.2.1.2. Mandato o cometido formal.......................................... 66
2.5.2.2. Definición del alcance..................................................... 67
2.5.2.2.1. Enunciado del alcance ................................................. 68
2.5.2.2.2. Alcance y diseño básico ............................................... 70
2.5.2.3. Creación de la EDT ........................................................ 71
2.5.2.3.1. Estructura de desglose de trabajo (EDT)........................ 72
2.5.3. Tiempo ........................................................................... 74
2.5.3.1. Definición de actividades ................................................ 75
2.5.3.1.1. Lista de actividades..................................................... 76
Pág.

2.5.3.2. Establecimiento de la secuencia lógica ............................. 77


2.5.3.2.1. Diagramas de red del proyecto ..................................... 79
2.5.3.3. Estimación de recursos ................................................... 81
2.5.3.3.1. Estructura de desglose de recursos................................ 82
2.5.3.3.2. Calendarios ................................................................ 82
2.5.3.4. Estimación de duraciones ................................................ 82
2.5.3.4.1. Estimación de duraciones por actividad .......................... 83
2.5.3.5. Desarrollo del cronograma .............................................. 84
2.5.3.5.1. Cronograma del proyecto ............................................. 86
2.3.5.5.2. Plan de ejecución del proyecto (pep............................... 88
2.5.4. Costos ............................................................................. 89
2.5.4.1. Estimación de costos ...................................................... 91
2.5.4.1.1. Estimado de costos de las actividades ............................ 92
2.5.4.2. Elaboración del presupuesto de costos .............................. 92
2.5.4.2.1. Grado de definición del proyecto ................................... 95
2.5.4.2.2. Presupuesto base ........................................................ 95
2.5.4.2.3. Flujo de caja ............................................................... 96
2.5.2.4.4.Solicitud de fondos ....................................................... 98
2.5.5. Calidad ............................................................................ 98
2.5.6. Recursos humanos ............................................................ 99
2.5.7. Comunicaciones................................................................ 101
2.5.8. Abastecimiento ................................................................. 102
2.5.8.1. Planificación de las compras y adquisiciones. ..................... 104
2.5.8.1.1. Plan de gestión de adquisiciones ................................... 105
2.5.8.1.2. Documento de estrategia de contrataciones .................... 106
2.5.8.2. Planificación de la contratación ........................................ 107
2.5.8.2.1. Documentos de adquisición .......................................... 108
2.5.9. Riesgos............................................................................ 109
2.5.9.1. Planificación de la gestión de riesgos ................................ 109
2.5.9.2. Plan de gestión de riesgos ............................................... 111
2.5.9.2.1. Identificación de riesgos............................................... 112
2.5.9.2.1. Matriz de riesgos ......................................................... 112
2.5.9.3. Análisis cualitativo de riesgos .......................................... 113
2.5.9.3.1. Riesgos calificados....................................................... 113
2.5.9.4. Análisis cuantitativo de riesgos ........................................ 113
2.5.9.4.1. Riesgos cuantificados ................................................... 113
2.5.9.5. Plan de respuesta de los riesgos ...................................... 114
2.5.9.5.1. Plan de respuesta a los riesgos ..................................... 114
3. Definición de términos básicos..................................................... 115
4. Sistema de variables .................................................................. 117
4.1. Definición nominal............................................................... 117
4.2. Definición conceptual........................................................... 117
4.3. Definición operacional.......................................................... 117
Pág.

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO


1. Tipo de investigación.................................................................. 120
2. Diseño de la investigación........................................................... 121
3. Población y muestra ................................................................... 124
4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 125
5. Validez y confiabilidad del instrumento ......................................... 127
6. Técnicas de procesamiento de la información ................................ 129
7. Procedimiento ........................................................................... 130

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN


Resultados de la Investigación ........................................................ 138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 202


BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 210
ANEXOS ...................................................................................... 213
ANEXO A. Instrumento de recolección de datos ............................. 215
ANEXO B. Validación del instrumento ........................................... 222
ANEXO C. Confiabilidad del instrumento-prueba piloto .................... 241
ANEXO D. Formalizar la creación de la EDT ................................... 243
ANEXO E. Formato de evaluación PDRI ......................................... 245
ANEXO F. Alineación estrategia de contratación y ejecución ............ 249
ANEXO G. Análisis cualitativo de riesgo ........................................ 251
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Pág.

1 Conceptos de planificación .................................................. 36


2 Principios de la planificación ................................................ 37
3 Pasos de la planificación ..................................................... 39
4 Conceptos de proyecto ....................................................... 43
5 Fases de un proyecto.......................................................... 45
6 Fase de visualización según GGPIC....................................... 48
7 Fase de conceptualización según GGPIC................................ 49
8 Fase de definición según GGPIC .......................................... 52
9 Proceso de planificación ..................................................... 54
10 Fase de implantación según GGPIC ...................................... 56
11 Fase de operación según GGPIC .......................................... 59
12 Definiciones de planificación de proyectos ............................ 60
13 Área del conocimiento- integración....................................... 62
14 Área del conocimiento- alcance............................................ 63
15 Planificación del alcance...................................................... 65
16 Definición del alcance ......................................................... 68
17 Enunciado del alcance ........................................................ 69
18 Creación de la EDT ............................................................. 71
19 Estructura de desglose de trabajo (EDT) ............................... 72
20 Área del conocimiento- tiempo............................................. 74
21 Definición de actividades..................................................... 75
22 Establecimiento de la secuencia lógica .................................. 78
23 Diagrama de redes............................................................. 80
24 Estimación de recursos ....................................................... 81
25 Estimación de duraciones.................................................... 85
26 Desarrollo del cronograma ................................................. 86
27 Cronograma del proyecto ................................................... 88
28 Área del conocimiento- costos ............................................ 91
29 Estimado de costos de un proyecto según GGPIC ................... 93
30 Área del conocimiento- calidad ........................................... 100
31 Área del conocimiento- recursos humanos ............................ 101
32 Área del conocimiento- comunicaciones ............................... 103
33 Área del conocimiento- abastecimiento ................................. 104
34 Planificación de las compras y adquisiciones ......................... 106
35 Planificación de la contratación ........................................... 108
36 Proceso de dirección de riesgos............................................ 110
37 Área del conocimiento- riesgos ............................................ 111
38 Ponderación de opciones de respuesta .................................. 127
39 Baremo ............................................................................ 132
40 Rango del proceso ............................................................. 136
41 Rango del proceso de alcance .............................................. 136
42 Operacionalización de la variable. Dimensión alcance ............. 139
Pág.

43 Proceso de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales


de PDVSA ......................................................................... 147
44 Operacionalización de la variable. Dimensión tiempo .............. 149
45 Proceso de gestión del tiempo en las empresas mixtas filiales
de PDVSA ......................................................................... 162
46 Operacionalización de la variable. Dimensión costos ............... 164
47 Proceso de gestión de costos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA .............................................................................. 172
48 Operacionalización de la variable. Dimensión abastecimiento... 174
49 Proceso de gestión del abastecimiento en las empresas mixtas
filiales de PDVSA................................................................ 180
50 Operacionalización de la variable. Dimensión riesgos .............. 182
51 Proceso de manejo de riesgos en las empresas mixtas filiales
de PDVSA ......................................................................... 194
52 Proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas
filiales de PDVSA ............................................................... 196
ÍNDICE DE TABLAS

Tablas Pág.

1 Operacionalización de la variable ........................................ 118


2 Registro de datos recolectados ........................................... 133
3 Ponderación de respuestas ................................................ 133
4 Promedio ponderado del reactivo........................................ 134
5 Promedio simple del indicador............................................ 134
6 Promedio simple de la subdimensión................................... 135
7 Promedio simple de la dimensión........................................ 135
8 Indicador plan de gestión del alcance.................................. 140
9 Indicador mandato o cometido formal ................................. 141
10 Subdimensión planificación del alcance ............................... 142
11 Indicador enunciado del alcance ......................................... 143
12 Indicador alcance y diseño básico ....................................... 144
13 Subdimensión definición del alcance ................................... 145
14 Indicador estructura de desglose de trabajo (EDT) ............... 146
15 Subdimensión creación de la EDT ....................................... 147
16 Dimensión alcance............................................................ 148
17 Indicador lista de actividades ............................................. 150
18 Subdimensión definición de actividades ............................... 151
19 Indicador diagramas de red del proyecto ............................. 152
20 Subdimensión establecimiento de la secuencia lógica ............ 153
21 Indicador estructura de desglose de recursos....................... 154
22 Indicador calendarios ........................................................ 155
23 Subdimensión estimación de recursos ................................. 155
24 Indicador estimación de duraciones por actividad ................. 157
25 Subdimensión estimación de duraciones.............................. 158
26 Indicador cronograma del proyecto..................................... 159
27 Indicador plan de ejecución del proyecto (PEP...................... 160
28 Subdimensión desarrollo del cronograma............................. 161
29 Dimensión tiempo ............................................................ 163
30 Indicador estimado de costos de las actividades .................. 165
31 Subdimensión estimación de costos .................................... 166
32 Indicador grado de definición del proyecto........................... 167
33 Indicador presupuesto base .............................................. 168
34 Indicador flujo de caja ..................................................... 169
35 Indicador solicitud de fondos............................................. 170
36 Subdimensión elaboración del presupuesto de costos............ 171
37 Dimensión costos ............................................................. 173
38 Indicador plan de gestión de adquisiciones .......................... 175
39 Indicador documento de estrategia de contrataciones .......... 176
40 Subdimensión planificación de las compras y adquisiciones.... 177
41 Indicador documentos de adquisición.................................. 179
42 Subdimensión planificación de la contratación ...................... 179
Tabla Pág.

43 Dimensión abastecimiento ................................................. 181


44 Indicador plan de gestión de riesgos ................................... 183
45 Subdimensión planificación de la gestión de riesgos.............. 185
46 Indicador matriz de riesgos ............................................... 186
47 Subdimensión identificación de riesgos................................ 187
48 Indicador riesgos calificados .............................................. 188
49 Subdimensión análisis cualitativo de riesgos ........................ 189
50 Indicador riesgos cuantificados .......................................... 190
51 Subdimensión análisis cuantitativo de riesgos ...................... 191
52 Indicador plan de respuesta a los riesgos ............................ 192
53 Subdimensión plan de respuesta de los riesgos .................... 193
54 Dimensión riesgos ............................................................ 195
55 Variable planificación de proyectos ..................................... 197
16
17

INTRODUCCIÓN

Constantemente se escuchan discusiones sobre la orientación de las


decisiones macroeconómicas de un país. Algunos plantean que las naciones
deben dirigirse a una economía de mercados, donde el intervencionismo del
Estado deba reducirse al mínimo, específicamente en lo tendiente a la
seguridad, administración de los recursos fiscales, salud y educación
considerados como los más importantes. Otros, sostienen que debe
reforzarse el papel del Estado, promoviendo su participación y protagonismo,
en otras palabras, imponiendo mayores controles, entre múltiples aspectos
que conforman este cuadro ideológico.

De forma que, las crisis económicas que se han presentado en los


últimos años, han contribuido para que los países abran sus fronteras a la
inversión internacional de aquellas empresas interesadas en invertir en
nuevos negocios. En el caso de América Latina, estos negocios entre
organizaciones transnacionales y estados, se han visto con mayor
rigurosidad debido a la poca capacidad tecnológica de los países así como su
alta dependencia de bienes y servicios provenientes del exterior.

Así pues, en el caso particular de Venezuela, el Estado durante la


apertura petrolera que se dio a mediados de los 90’s diseñó una política que
le permitió apegarse a esta tendencia mundial, a fin de generar ingresos
adicionales. Evidentemente, esta política estuvo enmarcada en el negocio del
petróleo, el cual representa el motor de la economía nacional. Sin embargo,
algunos años más tarde, el Estado decide tomar el control de todas las
operaciones de su eje económico y nace la figura de las empresas mixtas,
donde la Estadal petrolera PDVSA tiene mayoría accionaria, manteniendo el
control del principal recurso del país, a la vez que aprovecha los beneficios
que ofrecen los inversionistas extranjeros.

Ahora bien, el reto de estas empresas desde su nacimiento, consistió


principalmente en mantener los estándares operativos y financieros
18

alrededor de los promedios históricos de cada campo particular, apegándose


a las normas y políticas de PDVSA y alineadas con los planes estratégicos de
la nación.

Sobre esta base, es preciso resaltar, que de acuerdo a los planes de


negocio firmados para cada empresa mixta filial de PDVSA, los proyectos de
inversión de capital previstos en el acuerdo apalancarían el valor generado
por cada negocio.

Por otra parte, la literatura indica enfáticamente que dentro de las


etapas que componen los procesos de gestión, el eje lo constituye la
planificación, dado que sin un plan para ejecutar las actividades, se estaría
reorganizando indefinidamente.

Ante esto existen numerosas teorías que describen los puntos a


desarrollar dentro de los procesos de planificación, resaltando que debe
abarcarse lo referido a alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, aprovisionamiento, riesgo y la integración de todos los
anteriores.

De acuerdo a lo antes expuesto, surge la necesidad de analizar la


planificación de proyectos en empresas mixtas filiales de PDVSA y proponer
lineamientos para mejorar este proceso en el sector indicado.

Para esto, el presente proyecto de investigación plantea el problema, el


marco teórico que lo respalda y la base metodológica sobre la cual será
desarrollada la investigación y se espera obtener los resultados propuestos.

Dentro del primer capítulo se presenta el planteamiento y formulación


del problema, los objetivos, justificación y delimitación de la investigación.

Luego en capítulo dos se desarrollan los antecedentes del tema, las


bases teóricas y la definición de términos básicos, al tiempo que contiene el
sistema de variables y su operacionalización, a fin de soportar los contenidos
de la investigación.
19

Después, en el capítulo tres, se exponen las bases metodológicas de la


investigación, las cuales comprenden el diseño y tipo de investigación, la
población y el instrumento de recolección de datos y la forma en la que se
pretende lograr los objetivos formulados.

Finalmente, en el capítulo cuatro, se explican los resultados obtenidos


luego de la aplicación del instrumento de recolección de datos y se presentan
las estrategias para mejorar el proceso de planificación de las empresas
mixtas filiales de PDVSA.
20
21

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del problema

La planificación de proyectos es una herramienta para la toma de


decisiones, que intenta cotejar los deseos con las realidades. Se pretende
sistematizar, por adelantado, lo que se tratará de hacer a futuro. El plan,
viene a proporcionar las bases para controlar costos y tiempos de ejecución,
verificándose el avance del proyecto. Sin una planificación de actividades es
imposible verificar que el proyecto está siendo ejecutado eficientemente, ni
se puede comparar lo ejecutado versus lo deseado y, por tanto, su ausencia
genera un estado de ceguera en el equipo del proyecto. (Palacios, 2009).

Según Koontz y Heinz (2004), sin planes los gerentes no pueden saber
cómo organizar los recursos adecuadamente, incluso pueden perder la idea
de qué deben organizar. Es prácticamente imposible que un equipo de
proyectos identifique desviaciones de los objetivos, cuando las metas no
están claramente definidas, más allá de eso, la función de controlar se
vuelve irrealizable y existe un efecto negativo en toda la organización.

Centrando el contexto en el ámbito nacional, y reforzando la importancia


de la planificación, durante el año 2001 en un estudio realizado a 140
proyectos ejecutados en distintos sectores en Venezuela, se determinó que
sólo 30% (44/140) terminaron un poco antes o en las fechas previstas
inicialmente, y que aproximadamente un mismo número de proyectos se
culminaron dentro del presupuesto estimado. (Palacios, 2002).

Ahora, es bien sabido que la industria petrolera constituye la actividad


medular de la economía, generando la mayor parte de los ingresos de la
nación. Según estadísticas del Banco Central de Venezuela (BCV) la
participación de la actividad petrolera dentro del Producto Interno Bruto
(PIB) ha decrecido progresivamente durante los últimos diez (10) años,
22

pasando de 18% a 11% (www.bcv.org.ve), lo cual genera alertas dentro de


la industria.

En este sentido, existe un grupo de empresas mixtas dentro del sector,


relativamente jóvenes, que de acuerdo a escenarios de producción de la
Gerencia de Planificación de la Corporación Venezolana del Petróleo (CVP),
generan alrededor de 30% de la producción de crudo del país, las cuales
continúan un proceso de alineación con los procedimientos, normativas y
prácticas de la casa matriz, PDVSA, que va desde el ámbito técnico hasta el
financiero, incluyendo temas de capital humano y cultura organizativa.

Profundizando en el objeto de estudio, los orígenes de las empresas


mixtas datan de 1996, año en el que durante la apertura petrolera PDVSA
decidió crear convenios operativos, entregando campos marginales a
grandes empresas transnacionales que funcionaban como operadoras de los
mismos, todo esto como parte de la estrategia de internacionalización de
PDVSA y la búsqueda de fórmulas de participación del sector privado
(nacional e internacional) o de otros Estados en sus segmentos de negocios.

Estos convenios operativos, con una duración de 20 años, son


concebidos para reactivar campos o aumentar el nivel de producción a través
principalmente de proyectos de inversión de capital, cuyo financiamiento
sería obtenido mediante asociaciones con inversionistas y operadores
privados.

Así pues, las condiciones de este contrato denominaban a las empresas


transnacionales “concesionarias” las cuales operaban los campos, extraían el
crudo y lo entregaban a PDVSA para su comercialización y recibían un pago
de 22$ por cada barril de petróleo entregado. Según comunicado publicado
en la página oficial de PDVSA, en el 2005 se hizo una evaluación de dichos
convenios y se determinó que era muy costoso para el país pagarle a una
empresa por el trabajo que debería hacer la estatal, pues el costo operativo
es de 4 $ por barril, lo que se traduce en una diferencia de 18$ a favor del
inversionista extranjero.
23

Luego de la revisión se decidió anular estos contratos y que estos


campos fueran operados por una asociación integrada por PDVSA y las
transnacionales, en donde la estatal tuviera la mayoría accionaria y se
compartieran los riesgos y las ganancias. El 31 de Marzo del 2006 se firmó el
acuerdo de entendimiento, dando paso a las negociaciones, en las que
resaltan la entrega de 7 campos a PDVSA y la formación de 21 empresas
mixtas en sociedad con la Corporación Venezolana del Petróleo (CVP), que es
la filial de PDVSA que refiere negocios con terceros.

Estas nuevas organizaciones son consideradas empresas del Estado,


dado que el porcentaje de participación de la corporación en las empresas es
mayor al 60%. De forma tal, que las actividades primarias requieren de la
aprobación de la Asamblea Nacional, los lineamientos a seguir son los de
PDVSA, el marco legal que las regula es en cierta forma desconocido por la
empresa privada, así como el manejo del dinero, la formulación, ejecución y
control de proyectos, aspectos que deben ser manejados según las normas
establecidas para la Estatal.

Consecuentemente, producto de la mixtura de PDVSA con las empresas


transnacionales, se generó una gran necesidad de manejo del cambio,
debido a que la cultura organizativa de los socios es diferente, así como, los
sistemas informáticos, estructura laboral, procesos de aprovisionamiento y
normativas internas.

De lo anterior se desprende que el proceso de planificación de proyectos


en las empresas mixtas se desarrolla, aún en parte, de acuerdo a las
prácticas de sus socios minoritarios, adoptando sólo aquellos procedimientos
que a la fecha han sido exigidos por PDVSA, de modo que se hace necesario
armonizar las prácticas de las empresas mixtas con las de la casa matriz.

Como consecuencia de las brechas resultantes del proceso de transición,


la ejecución de los proyectos que estuvieron enmarcados dentro de las
estrategias y lineamientos de los planes de negocios aprobados para las
empresas mixtas durante su concepción, presentaron una importante
24

desviación en la gestión, tanto a nivel operativo como financiero. Existe en


promedio 25% de sobrecosto y 30% de retraso durante el período 2006-
2011, comparado con los planes de negocio acordados inicialmente. (PDVSA,
2006-2011).

En el mismo orden de ideas, la Corporación Venezolana del Petróleo


(CVP), la cual es la organización de PDVSA que sirve de puente en lo que se
refiere a negocios entre la corporación y terceros, debe contar con la
información necesaria para evaluar y jerarquizar las oportunidades que
presenta el portafolio de negocios ofrecido por las empresas mixtas, a fin de
optimizar la inversión de capital, haciéndola sobre proyectos que demuestren
ser los más rentables.

Esto es de vital importancia, de acuerdo a Palacios (2009), cuando


afirma que en la cultura latina, el tema de la calidad y cantidad de
información para planificar es clave, por las limitaciones institucionales. Esto
hace que los planificadores deban hacer muchos supuestos, los cuales
usualmente tienden a ser muy optimistas.

En resumen, siendo las empresas mixtas filiales de PDVSA, deben estar


orientadas a aplicar todos los procedimientos de la casa matriz. En lo que
refiere a la planificación de proyectos, desde 1996, se aplican con carácter de
obligatoriedad para las filiales operadoras de PDVSA, las Guías de Gerencia
de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC), las mismas contienen los
lineamientos prácticos para la ejecución de todas las fases de un proyecto de
manera normalizada y ordenada, para garantizar con alto nivel de confianza,
el éxito de los proyectos y el cumplimiento de los requerimientos de la
corporación. (PDVSA, 1999).

PDVSA desarrolla y aplica las GGPIC luego de evidenciar que si bien la


gestión de proyectos contaba con algunos éxitos significativos, ésta no era
uniforme ni constante, presentando además desviaciones importantes de
tiempo y costos comparados con los competidores. (PDVSA, 1999).
25

Así pues, luego de la aplicación de lo que en ese momento se


consideraron las mejores prácticas en proyectos, para el 2001, el
comportamiento de tiempo y costos de proyectos en la industria petrolera en
Venezuela medidos a través de retrasos y sobrecostos resultaba por debajo
del promedio de otras industrias nacionales. (Palacios, 2002).

Cabe destacar que las GGPIC, que son lineamiento formal de PDVSA
fueron desarrolladas en 1996 y revisadas en 1999 (vigente actualmente) y el
objetivo principal de su aplicación, fue el de mejorar el área de planificación
de proyectos que tradicionalmente presentaba mayores dificultades e
impacto en el éxito de los proyectos. (PDVSA, 1999).

Visto desde una perspectiva más amplia, de acuerdo a la concepción del


Project Manajement Institute en su guía “Project Management Body Of
Knowledge (PMI, 2004)” las áreas básicas del proceso de planificación son
alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones,
adquisiciones, riesgos e integración.

Evidentemente, el alcance es el punto de partida del proceso de


planificación, según Palacios (2009) determina las bases y los objetivos del
proyecto. El tiempo y costo constituyen elementos críticos para las empresas
mixtas de acuerdo a los indicadores de retraso y sobretiempo en su gestión.
El área de procura presenta debilidades dentro del sector, de acuerdo a
Albakian (2007), quien indica en su investigación, que dentro de las
empresas mixtas existe escasa inversión en el proceso de aprovisionamiento,
indisponibilidad tecnológica para la planeación de las compras, así como
también poco personal y con formación insuficiente en el área.

Asimismo, el área de riesgos requiere especial atención, Aguirre (2008),


expone en las conclusiones de su investigación, que la gestión de riesgos en
proyectos de la industria petrolera tienen debilidades, consecuencia de
prácticas inadecuadas o nulas de identificación, manejo y valoración de
riesgos. Igualmente, estableció que no es frecuente la elaboración de los
26

Documentos Soporte de Decisión (DSD) en cada fase del proyecto,


obstruyendo la fijación de objetivos y cronogramas de cada fase.

De la misma forma, Palacios (2002) cataloga de forma categórica y con


significancia estadística el área de riesgos, como la mayor debilidad dentro
de la gestión de proyectos en Venezuela e indica que el mayor grado de
correlación lo tiene con los aspectos de alcance y tiempo.

Por otra parte, Palacios (2002) califica el área de calidad como una de
las mayores fortalezas de la gestión de proyectos en Venezuela, con una
mejora global baja pero aproximadamente constante a lo largo del tiempo.
Al estudiar específicamente el sector petrolero, éste se distingue por un buen
manejo de la calidad, lo cual indica que se asegura que los planes de calidad
se cumplan, más allá de sólo enunciarlos.

En otro orden de ideas, la estructura organizacional manejada por la


industria petrolera es aproximadamente una matriz funcional débil en
términos de proyectos. De acuerdo a las definiciones establecidas en el PMI
(2004), éstas son estructuras con muchas características de una matriz
funcional, y el rol de administrador de proyectos es más bien de un
coordinador. De manera que los lineamientos en referencia al manejo de los
recursos humanos en proyectos están centralizados corporativamente,
siendo muy pocos los aportes o modificaciones que pueden hacerse en esta
materia.

Otras áreas como las comunicaciones y la integración de proyectos


involucran la relación de todas las demás áreas. Las comunicaciones implican
el flujo de información a lo largo de todas las fases, enlazando todas las
áreas y presentan una calificación promedio alta dentro de los resultados
emanados por Palacios (2002). Por su parte la integración, de acuerdo a
Chamoun (2002) asegura que los diferentes elementos del proyecto sean
apropiadamente coordinados, de modo que tiene sentido evaluarla cuando se
estudia el detalle de toda la planificación, midiendo el Plan Maestro del
Proyecto (PMP).
27

En este sentido, surge la necesidad de estudiar las áreas de mayor


interés dentro del proceso de planificación de proyectos en las empresas
mixtas filiales de PDVSA, como lo son alcance, costo, tiempo, abastecimiento
y riesgos, específicamente en la región Occidente, a fin de determinar las
prácticas que han venido utilizando hasta ahora y los resultados obtenidos en
su gestión, para detectar oportunidades y proponer lineamientos de mejora
para este proceso dentro del sector.

2. Formulación del problema

Para cumplir con lo anterior, es necesario responder ¿Cómo es el


proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA, específicamente en la región Occidente? ¿Qué mejoras se pueden
incorporar?

A la vez que se sistematiza la información dando respuesta a las


siguientes preguntas:

¿Cómo se planifica el alcance en los proyectos en las empresas mixtas


filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifica el tiempo en los proyectos en las empresas mixtas


filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifican los costos en los proyectos en las empresas mixtas


filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifica el abastecimiento de bienes y servicios en los


proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifica el manejo de los riesgos que pueden afectar los


proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA?

¿Cómo puede mejorar la planificación de proyectos en las empresas


mixtas filiales de PDVSA?
28

3. Objetivos de la investigación

3.1. Objetivo general

Analizar el proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas


filiales de PDVSA.

3.2. Objetivos específicos

1. Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas


mixtas filiales de PDVSA.

2. Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las empresas


mixtas filiales de PDVSA.

3. Caracterizar la gestión de costos en los proyectos en las empresas


mixtas filiales de PDVSA.

4. Describir la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los


proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

5. Examinar el manejo de los riesgos que pueden afectar los proyectos


en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

6. Proponer lineamientos para mejorar la planificación de proyectos en


las empresas mixtas filiales de PDVSA.

4. Justificación de la investigación

Los objetivos del estudio intentarán ser alcanzados empleando técnicas


metodológicas, como entrevistas y cuestionarios, los cuales podrán ser
aplicadas en otras divisiones del sector petrolero, de manera que en línea
con el enunciado de Méndez (2001), una investigación tiene justificación
metodológica cuando las técnicas utilizadas pueden ser replicadas en
investigaciones posteriores.
29

De igual forma, los lineamientos van en función de mejorar la


planificación de proyectos y tal como lo indica Méndez (2001), existe
justificación práctica cuando los objetivos propuestos van orientados a
solucionar problemas concretos que afectan sectores particulares.

En este sentido, la investigación propuesta busca analizar los procesos


del sector de interés y encontrar un esquema de trabajo común en materia
de planificación de proyectos para las empresas que lo componen. Lo antes
expuesto, permitirá contrastar los conceptos aceptados con la realidad del
sector.

Según la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), así como la


industria petrolera genera la mayor parte de los ingresos de la nación,
también es la actividad que tiene mayor presupuesto asignado anualmente.
La economía nacional tiene como médula la actividad petrolera, por lo que se
hace vital el uso eficiente de los recursos.

A partir del análisis de los procesos de planificación de proyectos de las


empresas mixtas filiales de PDVSA, CVP podrá contar con una base sólida y
confiable de información sobre proyectos de inversión, la cual le permitirá
jerarquizar y priorizar su cartera de proyectos durante todos los ejercicios de
presupuesto que se elaboran en un período.

Asimismo, cada una de las empresas mixtas, estará obligada mediante


los puntos de decisión de cada fase de planificación, a afinar el alcance de
sus proyectos antes de someterlos como una propuesta firme a ejecutar. Con
estas acciones, se reduce la incertidumbre asociada a un bajo nivel de
definición de proyectos, y se permite disponer de los fondos para aquellos
proyectos que están lo suficientemente madurados a nivel de planificación
maestra.

Por último, con el estudio avanzará el proceso de alineación de las


empresas mixtas con la casa matriz, el cual es uno de los objetivos
estratégicos de la corporación y al momento continúa en ejecución, siendo
que fue mandatario desde abril del año 2006.
30

5. Delimitación de la investigación

El marco espacial de la investigación lo constituye la Corporación


Venezolana del Petróleo (PDVSA-CVP), específicamente los negocios que
componen la cartera de Empresas Mixtas en la Región de Occidente, cuyas
operaciones se ubican geográficamente en el Estado Zulia.

Por otra parte, el análisis se llevó a cabo en un lapso de dos (2) años,
desde mayo de 2010 hasta mayo de 2012 y se aplicó el instrumento de
recolección de datos en abril de 2011.

En otro orden de ideas, el objeto de estudio son las empresas mixtas


filiales de PDVSA, específicamente en áreas encargadas de velar por el
cumplimiento de los procesos de planificación de proyectos de inversión de
capital.

En cuanto al contenido, la investigación se sustenta en los principios de


planificación de proyectos emanados del Project Management Institute (PMI),
a través de su guía “Project Management Institute Body of Knowledge”, los
lineamientos aplicados por PDVSA para planificación y gestión de proyectos
con su Guía de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC), los
hallazgos de Luis Enrique Palacios en sus estudios sobre ejecución de
proyectos en Venezuela y Latinoamérica y la guía de Administración
Profesional de Proyectos de Yamal Chamoun.

Asimismo, se toman como precedentes básicos de la investigación los


trabajos de Díaz (2002) acerca de la toma de decisiones en la fase de
planificación de proyectos, Albakian (2007) sobre la planificación del
aprovisionamiento en proyectos del sector objeto de estudio y Aguirre (2008)
en cuanto a gestión de riesgos en los proyectos IPC de la industria
petrolera.

Analizando en base a lo anterior, aquellas áreas de planificación de


proyectos que presentan puntos de atención dentro del sector, como lo son
alcance, tiempo, costo, abastecimiento y riesgos.
31
32

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la investigación

La investigación tiene entre sus antecedentes la obra de Yumana


(2007), titulada “Propuesta para la optimización de la gestión de los
proyectos de inversión de capital del Distrito Maracaibo PDVSA Occidente”, la
cual fue una investigación proyectiva, descriptiva y documental y se basó a
nivel teórico principalmente en Chamoun (2005), Fabrega (1991), Gido y
Clements (2004).

Basado en lo anterior, Yumana (Yumana, 2007) diagnosticó la situación


en la que se encontraba la gestión de proyectos y la comparó con la
metodología que establece nueve áreas que afectan a los proyectos de
inversión: alcance, tiempo, costo, recursos humanos, comunicación, riesgo,
calidad, abastecimientos e integración. Como resultado de su investigación,
encontró que las mayores debilidades en la administración de proyectos
estaban en las áreas de tiempo, costos, calidad y recursos humanos e
integración, propuso herramientas de gestión en estas áreas y recomendó su
aplicación.

Así, debido a que dentro del proyecto de Yumana (2007) se manejaron


todas las fases de proyectos, sirven de referencia sus aportes en cuanto a la
planificación, adicional a que la metodología de comparación es la misma
propuesta para el presente trabajo.

Aunado a esto, López (2004), en su obra “Evaluación de gestión de


proyecto para empresas del servicio de la construcción” analizó en términos
de grupos de trabajo, planificación y control y entrega satisfactoria al cliente,
la sustentó a nivel teórico en el trabajo de Hay Group, Gestión de Proyecto
de Gary R. Heerkens, 2002 y a nivel metodológico fue una investigación
descriptiva no experimental, utilizando como instrumento una encuesta con
preguntas cerradas.
33

De forma que, los resultados de su proyecto fueron satisfactorios a nivel


general, pues demostró que las empresas cumplen las expectativas sobre
gestión de proyectos de acuerdo con la teoría tomada de base.

Por esto, las teorías de apoyo utilizadas por el autor, servirán de


referencia para complementar la variable de estudio, que es una fase de la
gestión de proyectos, tal como la abordó el proyecto de López (2004)

Por su parte, Molero (2003) en su tesis “Modelo de gestión para


proyectos industriales en su fase de planificación técnico-económica para
empresas de servicios industriales”, analizó la misma variable de estudio del
presente proyecto, por lo que es conveniente tomarlo como antecedente. El
trabajo fue sustentado en las teorías de Lock (1994), BID (1990), Cartay
(1987) y metodológicamente fue una investigación de tipo aplicada,
descriptiva, transversal, de campo y tecnológica, el diseño a su vez fue no
experimental, descriptivo transeccional, se recogieron los datos a través de
cuestionarios con múltiples alternativas, tipo escala y preguntas abiertas.

En este sentido, los resultados indicaron ausencia de un modelo de


gestión para proyectos industriales en su fase de planificación técnico -
económica en las empresas contratistas de proyectos, y de acuerdo a la
revisión de gestiones pasadas, demostró la necesidad de crear el modelo
para ese fin.

Por otra parte, la gestión de abastecimiento fue tratada con anterioridad


por Albakian (2007), con su “Modelo de planificación y control para la
procura de materiales en empresas del sector petrolero”, una investigación
de tipo descriptiva bajo la modalidad de campo y proyecto factible, con
diseño no experimental-transeccional de tipo descriptivo, donde se utilizó un
cuestionario para recopilar información. Aplicando el instrumento, los
resultados revelaron aspectos internos de mejora, para gestionar la
adquisición de los bienes y servicios en las actividades ejecutorias de los
proyectos. Se concluyó que existe escasa inversión e insuficiencia de
personal.
34

De esta forma, este proyecto puede referenciar la investigación, pues


detalla profundamente el proceso de procura, el cual está contemplado
dentro de la gestión de abastecimiento, que es una de las áreas de
planificación de proyectos.

Asimismo, González (2008) abarca el abastecimiento dentro de su


proyecto “Estrategias para la procura de materiales en proyectos de
infraestructura de la industria petrolera venezolana”, el mismo tipo de
investigación de Albakian (2007) y con resultados similares.

El análisis de los resultados de González (2008), sirve también de


antecedente a la revisión de proceso de abastecimiento, tal como lo
contempla la planificación de proyectos. Dentro de sus hallazgos encontró
debilidad en los factores internos que afectan la ejecución de adquisición de
bienes y servicios en los proyectos de infraestructura, como lo son el
personal, la capacidad tecnológica y la inversión en los procesos de compra,
para lo cual propuso con su investigación formalizar estrategias de
abastecimiento orientadas a la investigación, análisis, planificación,
seguimiento y evaluación de la procura de materiales.

En otro orden de ideas, Díaz (2002) desarrolló la tesis “Metodología para


la toma de decisiones en la fase de planificación de proyectos de
construcción de pozos en PDVSA Occidente”, la cual tuvo como base las
teorías del PMBOK (2000) y Kerzner (2001) y metodológicamente fue un
estudio descriptivo de campo, documental con un diseño no experimental
transversal.

Este trabajo sirve de marco a la investigación sobre planificación de


proyectos específicamente en el área de riesgos, ya que los esfuerzos de
Díaz (2002) se enfocaron en la identificación de los elementos de riesgo y las
diferentes herramientas que se pueden utilizar para su cuantificación y
probabilidades de ocurrencia y su propuesta consistió en una herramienta
que tiende a disminuir la incertidumbre inherente a la actividad de
perforación.
35

Adicional a los antecedentes que sirven como referencia de la


investigación, existen bases teóricas sustentadas en amplia bibliografía sobre
la variable de estudio.

2. Bases Teóricas

Con la finalidad de contar con una base sólida de aportes teóricos que
permitan obtener resultados y emitir conclusiones sobre los objetivos
planteados se desarrolla el marco de referencia teórico de la investigación.

2.1. Proceso administrativo

De acuerdo a la obra de Corredor (2007), el proceso administrativo es


aquel proceso dinámico que impulsa toda organización, fluye a través de ella
y necesita ser alimentado constantemente.

En términos generales, el autor describe la administración como la


planificación, organización, dirección y control de los esfuerzos de un grupo
humano que persigue objetivos compatibles. Éste concepto sugiere entonces
la existencia de recursos y necesidades, ampliando con una realidad bien
conocida como lo es la inversa relación entre recursos y necesidades, dado
que los recursos son escasos mientras las necesidades son múltiples.

De esta forma, Corredor (2007) indica la importancia del proceso


administrativo, que busca combinar adecuada y racionalmente los recursos
para satisfacer las necesidades. Además del citado autor, muchos otros
autores declaran que el proceso administrativo funciona como un sistema
coordinado de cuatro fases consecutivas, como lo son la planificación,
organización, ejecución y control.

Asimismo, Reyes Ponce (2007) afirma que la planificación es tan


importante como la ejecución y que todo control es imposible sin un plan
previo. De forma que ésta fase permite dar cara a los eventos imprevistos y
contingencias con mayor certeza y oportunidad de éxito, eliminando la
improvisación.
36

Manteniendo la misma idea de Reyes Ponce (2007), Corredor (2007)


cita en su obra a Harold Koontz y Cyril O’Donnel en “Elementos de la
Administración Moderna”, donde le asignan a la planificación un papel
fundamental y determinante en el proceso administrativo, afirmando que la
planeación es la más importante de las funciones de la administración,
puesto que requiere el punto de inicio mediante la escogencia de la
alternativa de acción entre una cartera de opciones; y adicionalmente integra
el resto de las fases del proceso para asegurar y controlar que los objetivos
se alcancen de acuerdo a lo planeado.

Igualmente Rue (2006) dice que es inútil realizar otras funciones


administrativas sin tener un plan y que aquellos administradores que tratan
de operar sin un plan se encontrarán reorganizando indefinidamente. De
manera que es conveniente detallar lo que se entiende por planificación.

2.2. Planificación

Son numerosos los autores que han basado sus trabajos en esta fase del
proceso administrativo, debido a su gran importancia y su vasta aplicación.
En el cuadro Nº1 se muestra una comparación de términos sobre el tema.

Cuadro Nº 1
Conceptos de Planificación

Fuente: Elaboración Propia


37

De lo anterior, de acuerdo a la coincidencia de los autores se infiere que


la planificación es el proceso de definición de objetivos y selección de la vía
de acción o secuencia de actividades con su plazo para lograrlos,
involucrando la toma de decisiones para escoger entre los diferentes cursos
de acción.

Adicionalmente Rue (2006) expresa que la planificación es demasiado


fácil donde los cambios en el medio ambiente son mínimos, y es sumamente
útil donde los cambios son máximos. De manera que siendo cada vez más
dinámico el entorno organizacional, se ratifica la importancia de la fase de
planificación.

Para elaborar planes de acción existen principios básicos que se


describen a seguir.

2.2.1. Principios de la planificación

La claridad en cuanto a los principios de la planificación es fundamental


para el éxito de los planes, Reyes Ponce (2007) y Hernández y Rodríguez
(2002) coinciden en el enunciado y desarrollo un paquete de principios que
se muestran en el cuadro Nº 2.

Cuadro Nº 2
Principios de la Planificación
PRINCIPIO DEFINICIÓN FUENTE

Los planes rigen acciones concretas,


Reyes Ponce
Precisión deben hacerse con precisión, evitando
(2007)
afirmaciones vagas y genéricas.

Los planes deben dejar margen para


Reyes Ponce
posibles cambios que surjan, ya sean
(2007)-
Flexibilidad imprevistos o variaciones, sin incurrir en
Hernández y
imprecisión de tiempo, costo, alcance,
Rodríguez (2002)
riesgo y calidad.
38

Cuadro Nº2. Principios de la Planificación (Continuación)

Los planes deben coordinarse de manera Reyes Ponce


Unidad y jerárquica hasta formar uno sólo, (2007)-
Dirección orientados hacia los objetivos en la Hernández y
misma dirección. Rodríguez (2002)
Todo plan debe conseguir la participación
de las personas que habrán de Reyes Ponce
Participación o estructurarlo, o que se relacionan con su (2007)-
delegación funcionamiento, dándoles poder para Hernández y
tomar decisiones sobre la ejecución del Rodríguez (2002)
plan, según su jerarquía.
Cada plan debe estar perfectamente
Reyes Ponce
Consistencia o integrado al resto de los planes, logrando
(2007)-
congruencia con la coordinación entre los recursos,
Hernández y
la misión funciones y actividades, inserto de esta
Rodríguez (2002)
manera en la misión de la empresa.
Visión estratégica Los planes deben ir alineados con la Hernández y
de largo plazo visión estratégica de la organización. Rodríguez (2002)
Todo plan debe ser sujeto a control, por
lo cual, debe generar los parámetros para Hernández y
Control
su evaluación y seguimiento dentro de lo Rodríguez (2002)
deseado.

Los planes deben lograr una relación


favorable de los beneficios que espera
con respecto a los costos que exige, Reyes Ponce
Rentabilidad
definiendo previamente estos parámetros (2007)
y el valor de los resultados esperados de
la forma más cuantitativa posible.

Fuente: Elaboración Propia

Como contraste con el último principio emanado por Reyes Ponce


(2007), más bien en miras a ampliarlo, no necesariamente la rentabilidad es
un principio que aplicará a todos los procesos de planificación, puesto que
existen objetivos que no es posible medir en términos de renta, y quizás es
más apropiado medir en función de los beneficios esperados, que pueden o
no ser económicos.

Ahora bien, así como los principios de la planificación son importantes


para el desarrollo de los planes, también lo es seguir una metodología o
secuencia lógica de pasos, tal como los que se detallan a continuación.
39

2.2.2. Pasos para la planificación

En la práctica debe estudiarse la factibilidad o aplicación de cada etapa


dependiendo del proceso que se planifica, sin embargo Koontz (2004) detalla
una serie de pasos de aplicación general que sirven de referencia.

Cuadro Nº3
Pasos de la Planificación

Fuente: Adaptado de Koontz (2004)

En resumen, los pasos descritos en el cuadro Nº3, indican que el inicio


es la visualización de oportunidades, que en sí es una etapa previa a la
planificación como tal, luego se definen los objetivos desde lo general hasta
los específicos que se requiere cumplir para lograrlos, se establecen premisas
congruentes entre todos los involucrados, se identifican las alternativas y se
evalúan de acuerdo a la mejor relación de costo-beneficio y nivel de riesgo
para seleccionar la mejor, establecer planes de apoyo y transformar todo
esto en cifras que sirvan de base para control de costos y actividad.
40

Una vez conocidos los pasos de la planificación, cabe resaltar que


existen varias herramientas o tipos de planes dentro del proceso
administrativo, seguidamente se detallan.

2.2.3. Tipos de planes

Existen varios tipos de planes, éstos según Hernández y Rodríguez


(2002) son utilizados como herramientas para generar patrones de operación
de acuerdo a la situación administrativa que se plantee.

El punto de partida de la planeación son las estrategias, que de acuerdo


a Koontz (2004) consisten en la determinación de objetivos básicos a largo
plazo, la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para su
cumplimiento. Este autor es citado por Reyes Ponce (2007), quien extiende
en su obra el concepto como “un programa general de acción y un
despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios”.
Asimismo, Hernández y Rodríguez (2002) incorpora en su definición el
término “efectivo” cuando menciona los medios empleados para conseguir
los objetivos.

Las estrategias implican definición de objetivos, los cuales son el


resultado concreto que se espera lograr en un período determinado
(Hernández y Rodríguez, 2002) o el punto terminal de la planeación que
refleja el fin que se persigue (Koontz, 2004).

Adicional a esto, las estrategias guardan estrecha relación con las


políticas, las cuales implican los criterios sobre los cuales se pueden tomar
decisiones diversas, son de carácter general y tienen como objeto orientar la
acción, básicamente son el objetivo transformado en acción (Reyes Ponce,
2007).

En el mismo orden de ideas, otra herramienta son las normas o reglas,


las cuales son especificaciones concretas del curso a tomar en determinada
situación, sin dejar cabida a interpretaciones o desviaciones (Hernández y
41

Rodríguez, 2002). En otras palabras, es todo aquel señalamiento imperativo


de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico (Reyes Ponce, 2002).

Otro tipo de planes son los procedimientos, mediante los cuales se


establece un método para actividades futuras, a través de la secuencia
cronológica de las acciones que se requieren (Koontz, 2004). Típicamente
son utilizados para definir procesos productivos que se vuelven repetitivos,
continuos o periódicos y siguen una secuencia ya establecida (Hernández y
Rodríguez, 2002), y más allá de eso, como lo establece Reyes Ponce (2007)
tienden a formar una rutina de actividades, que se detallan en
procedimientos para generar ahorros futuros de tiempo y costo.

Al incorporar a los procedimientos el factor tiempo, se tiene un


programa, que de acuerdo a Hernández y Rodríguez (2002) tienen como
principal característica que son finitos y los define como la calendarización de
las operaciones con cronogramas que incluyen secuencia de actividades,
inicio fin, así como duración de cada operación, con estimaciones de costos e
inversiones.

Asimismo, introduciendo al programa cifras, expresando los resultados


esperados en términos numéricos o financieros surge otra herramienta que
es el presupuesto, el cual puede ser de horas-hombre, horas-máquina,
unidades de producción o unidades monetarias (Koontz, 2004). Hernández y
Rodríguez (2002) indica además que su importancia radica en la necesidad
de calcular la inversión, costos de operación, precios de venta y respectivos
flujos de caja conforme un calendario financiero.

Por último, Hernández y Rodríguez (2002) detallan como otro tipo de


plan, o herramienta de planificación el proyecto, que desde el punto de vista
administrativo es un caso particular de estudios o formulación de nuevas
inversiones.

Sin embargo, seguidamente se detalla y profundiza en cuanto al término


“proyecto”.
42

2.3. Proyecto

Existen numerosos trabajos en el área de proyectos de los cuales se


pueden extraer teorías, entre los cuales se presentan Palacios (2009), Baca
Urbina (2006), Sapag y Sapag (2004), Lewis (2004), Chamoun (2002) y el
Project Management Institute (PMI, 2004).

El Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) es el documento


oficial que recoge los resultados del trabajo del Project Management Institute
(PMI). Esta organización es fundada en 1969, en los Estados Unidos y
rápidamente fue extendiéndose por el resto del mundo, siendo que en la
actualidad existen Capítulos del PMI en España, Colombia, Argentina, Perú,
México, Uruguay, Panamá, Costa Rica, Chile y Venezuela (www.pmi.org).

El Project Management Institute (PMI) reúne más de 40.000


profesionales en el área de gestión de proyectos, sustenta su propia
metodología a través de la experiencia en dirección de proyectos alrededor
del mundo e imparte la certificación internacional para dirección de proyectos
Project Management Profesional (PMP).

De aquí que la guía PMBOK (2004) se utilice como referencia teórica de


la investigación, ya que la misma contiene prácticas y metodologías
ampliamente probadas y aceptadas a nivel internacional en materia de
gestión de proyectos.

Seguidamente, en el cuadro Nº4 se presentan varias definiciones claras


sobre el concepto de proyecto.

Analizando lo siguiente, se observa como la mayoría de los autores


coinciden en cuanto a varios componentes de la definición, de modo que a
partir de sus aportes es posible construir una definición, donde un proyecto
es el conjunto de actividades, finitas en el tiempo y con alguna característica
distintiva que lo hace único, el cual nace para satisfacer una necesidad
personal u organizacional que tiende a resolver un problema o aprovechar
43

una oportunidad mediante el uso de recursos, cumpliendo con ciertos


requerimientos.

Cuadro Nº4
Conceptos de Proyectos

Temporal/ Solución/
Aprovechar Recursos Temporal/
Único Necesidad oportunidad Único Requisitos
humana

Palabras clave
Fuente: Elaboración Propia

En el mismo orden de ideas, los autores expresan las principales


características que diferencian un proyecto de un programa operativo, que
son los atributos de temporal y único.

Los proyectos son “temporales”, porque tienen un tiempo de ejecución


previamente definido. Esta temporalidad se refiere al esfuerzo por lograr el
objetivo, sin embargo el producto o servicio derivado es indefinido en el
tiempo (Palacios, 2009).

Asimismo, cada proyecto posee características y funciones específicas


que serán gradualmente desarrolladas y le confieren su calidad de “único”,
ya que aunque parezcan idénticos a otros, las circunstancias, clima,
44

participantes y numerosos factores hacen que cada proyecto sea distinto a


los demás (Chamoun, 2002).

Profundizando en la materia, la gestión de todo proyecto se desarrolla


por etapas, procesos o fases que varían de acuerdo a cada autor, pero donde
cada una de ellas, según Newell (2005), tiene entregables que serán el
resultado de terminar dicha fase. El autor también indica que, estos
entregables son tangibles y verificables por los interesados, de manera que
en cada fase se genere una decisión de continuar o interrumpir el proyecto
en caso de ser necesario.

Los autores definen entre cuatro (4) y cinco (5) procesos,


encontrándose diferentes alcances y entregables de acuerdo a cada enfoque.
En todos los casos, se abarca el proceso administrativo típico que contempla
la planificación, organización, dirección y control para lograr los objetivos
propuestos.

Antes de continuar, es importante mencionar que adicional a las teorías


citadas en materia de proyectos, existe una metodología específicamente
para el sector petrolero, que está contenida en la Guía de Gerencia de
Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) (PDVSA, 1999), las cuales son de
uso obligatorio en las filiales operadoras de PDVSA.

Las GGPIC se desarrollan entre 1995 y 1996, en el marco de un estudio


de proyectos, tomando en cuenta el factor cambiante de los negocios,
apalancado en la apertura petrolera y enfocando la corporación hacia la
globalización y máxima eficiencia empresarial. El estudio se realizó en el
ámbito internacional, para conocer las prácticas de empresas de clase
mundial, sus adelantos y desarrollos en el área de proyectos de inversión de
capital.
45

Estos lineamientos son revisados y actualizados en 1999, y a partir del


nacimiento de las empresas mixtas, en 2006, comienzan a formar parte de
las normativas de las mismas. En este sentido, el Cuadro Nº 5 muestra los
procesos de gestión de proyectos, considerando varias obras, el PMBOK
(PMI, 2004) y las GGPIC (PDVSA, 1999).

Cuadro Nº5
Fases de un proyecto

Fuente: Elaboración Propia

El cuadro anterior muestra la relación o analogía entre una fase y otra


de acuerdo a los diferentes autores, es conveniente desarrollar cada fase de
acuerdo a la metodología GGPIC (PDVSA, 1999) por ser la normativa que
sirve de guía de gestión al sector de interés, así como respecto al PMBOK
(PMI, 2004) y resto de autores que basan sus trabajos en los mismos
enunciados y sirven de base comparativa con las mejores prácticas
internacionales sobre dirección de proyectos.

2.4. Procesos de gestión de proyectos

Dentro del contexto de la investigación, tal como se describió


anteriormente, se desarrollaron los procesos de gestión de proyectos desde
46

el enfoque de PDVSA y del PMI, complementándolos con autores que


coinciden con cada una de estas metodologías.

En este sentido, autores como Chamoun (2002), Lewis (2004), Newell


(2005) y Palacios (2009) coinciden con la metodología expuesta por el PMI a
través del PMBOK (2004) donde el ciclo de vida de un proyecto tiene cinco
fases que son inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

Por su parte, Harvard Business Essentials (2004) define el ciclo de vida


del proyecto con cuatro fases que son la definición, planificación, gestión y
finalización. Asimismo, Klastroin (2005) indica que el ciclo de vida del
proyecto se compone de la formulación, planificación, programación y control
e implantación y terminación. Mientras que el enfoque de gestión de
proyectos se muestra en la GGPIC (1999) a través de cinco fases del ciclo de
vida del proyecto, tal como lo son la visualización, conceptualización,
definición, implantación y operación.

A pesar de que existen numerosas teorías asociadas a las fases en las


que se desarrolla un proyecto, existen coincidencias entre ellas, tal como se
señalaron en el cuadro N° 5, por lo que a continuación se desarrolla cada
una de ellas en base a los autores citados.

2.4.1. Inicio

Esta es la fase inicial de un proyecto, que en algunos casos es llamada


inicio, visualización, definición o formulación, pero que en todos los casos
comprende el punto de partida del proyecto. Según el PMI, la fase de inicio
de todo proyecto consiste en un proceso de aprobación y compromiso hacia
la siguiente fase del proyecto, en otras palabras, la iniciación se compone de
procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo
proyecto o una fase del mismo.

Por su parte, Klastroin (2005) coincide con el PMI e indica que antes de
la fase de inicio de un proyecto, necesariamente se documentan las
47

necesidades o requisitos de negocio de la organización y la viabilidad de la


nueva empresa puede establecerse a través de un proceso de evaluación de
alternativas para elegir la mejor de ellas, se establecen descripciones claras
de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto
específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos, y
esta fase la llama formulación.

Esto es respaldado por Lewis (2004) que indica que la decisión de


realizar el proyecto va acompañada de la documentación que debe incluir
una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos
entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para
el análisis de inversión por parte de la organización.

Asimismo, el PMI (2004) establece que el marco conceptual del proyecto


puede aclararse documentando los procesos de selección del proyecto. La
relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización identifica
las responsabilidades de dirección dentro de la organización. Adicionalmente,
durante la iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los recursos
que la organización está dispuesta a invertir. Además de eso, se elegirá al
director del proyecto y se documentarán las restricciones y asunciones
iniciales.

Por otro lado, dentro de la metodología GGPIC (PDVSA, 1999), el inicio


está contemplado en las fases de visualización y conceptualización, que
constituyen las etapas iniciales, donde surgen las ideas, es evaluada su
factibilidad y seleccionada la mejor alternativa, de manera que, lo que la
teoría PMBOK identifica como inicialización, está envuelto en estas dos fases,
introduciendo en la conceptualización las actividades preliminares del
proceso de planificación.

En este sentido, de acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999) la visualización


es la fase donde nace la idea, ésta surge como producto de los ciclos de
planificación. Estos planes son optimizados, jerarquizados y sometidos a la
debida aprobación de PDVSA, de acuerdo a los recursos disponibles. En el
48

cuadro Nº 6 se muestra la fase de visualización junto con las actividades que


la componen.

Cuadro Nº 6
Fase de visualización según GGPIC

VISUALIZACIÓN

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)

De esta fase, de acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999) se genera un


Documento Soporte de Decisión (DSD), que en este caso se conoce como
DSD1, y debe contener un resumen ejecutivo con el propósito y las metas
del proyecto, los objetivos de la fase, las estrategias previstas y las
recomendaciones; así como también un informe de prefactibilidad económica
que contenga estimados de inversión, operación, flujo de caja e indicadores
económicos.

En cuanto a la visualización, Klastroin (2005) la trata como formulación


y coincide en que es la etapa donde se definen los administradores del
proyecto, el alcance preliminar y el impacto en el plan estratégico de la
organización.

Sin embargo, la fase de formulación es concebida por el autor de una


forma más amplia, con actividades que la metodología de la GGPIC (PDVSA,
1999) incorpora en su siguiente etapa, como lo es la selección del proyecto,
defendiendo que ésta es una de las decisiones más importantes de la
49

organización, puesto que el éxito de la empresa consistirá en ejecutar bien


los proyectos, y más allá de eso, en escoger los proyectos correctos.

Es por esto, que la GGPIC (PDVSA, 1999) adicional a la visualización,


incluye como fase inicial del proyecto la conceptualización, en la cual se tiene
como insumos los productos de la visualización y como propósito
fundamental la selección de la mejor o las mejores alternativas, a la vez que
se obtiene mayor precisión de los estimados de costos y el tiempo de
ejecución. En el cuadro Nº 7 se observa esta fase y sus componentes.

Cuadro Nº7
Fase de conceptualización según GGPIC

CONCEPTUALIZACIÓN

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)

Esta fase se complementa con la visualización en lo que Klastroin (2005)


llama formulación y tiene como objetivos organizar el proyecto para la fase
de planificación, seleccionar la mejor alternativa y solicitar los fondos para
desarrollar las actividades que permitan afinar el estimado hasta llegar a un
Clase II. A su vez, constituye una fase previa a la planificación del proyecto.

De igual manera, la GGPIC (1999) tal como en la visualización,


establece que al culminar la conceptualización se genera un Documento
Soporte de Decisión (DSD), esta vez el DSD2, el cual debe contener un
50

memorando de justificación del desarrollo del proyecto que incluya la


actualización del resumen ejecutivo, los objetivos de la fase, las estrategias
consideradas y recomendaciones.

En resumen, de acuerdo a los autores consultados, los procesos de


iniciación son el comienzo de un proyecto o fase del proyecto, y la salida
define la finalidad del proyecto, identifica los objetivos y autoriza al director
del proyecto a iniciar el proyecto.

Luego del proceso de inicio, todos los autores coinciden en que dentro
de la administración de proyectos sigue el proceso de planificación, que
dentro de la GGPIC (PDVSA, 1999) es llamado definición y se explica
seguidamente.

2.4.2. Planificación

Luego del inicio del proyecto está la fase de planificación, la cual es una
de las etapas más importantes de la administración de proyectos, puesto que
por la naturaleza de la actividad de proyectos, involucra innovación,
novedad, es decir, hacer cosas que no se han hecho anteriormente.

De acuerdo al PMI (2004) los procesos de planificación tienen entre sus


objetivos recoger información de varias fuentes de diversos grados de
completitud y confianza, para desarrollar el plan de gestión del proyecto.

Por su parte Chamoun (2002) y Palacios (2009) coinciden con el PMI


(2004) en que dentro de estos procesos también se identifican, definen y
maduran el alcance, el costo y las actividades que se ejecutarán en el
proyecto, de forma que a medida que se obtenga nueva información sobre el
proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos,
riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.

Asimismo, Newell (2005) indica que los cambios significativos durante el


ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los
51

procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los procesos de


iniciación.

De esta forma, los autores coinciden en que las actualizaciones que


surjan en el plan de gestión del proyecto como consecuencia de cambios
aprobados durante la ejecución del proyecto pueden causar un impacto
significativo, debido a que las actualizaciones proporcionan más precisión
respecto al cronograma, los costos y los requisitos de recursos a fin de
satisfacer en su totalidad el alcance del proyecto definido.

Estas actualizaciones progresivas del plan de gestión del proyecto se


denominan planificación gradual e indica que la planificación es un proceso
repetitivo y continuo. Sin embargo, el proceso de retroalimentación y
refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos
establecidos por la organización identifican cuándo concluye el esfuerzo de
planificación.

En el mismo orden de ideas, el PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun


(2002) indican que en la planificación deben abordarse varios procesos,
donde se decide la necesidad de realizar ciertas actividades y los
responsables de las mismas. Estos procesos son el desarrollo del plan de
gestión del proyecto, planificación del alcance, definición del alcance,
creación de la EDT, definición de las actividades, establecimiento de la
secuencia de las actividades, estimación de recursos de las actividades,
estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma,
estimación de costos, preparación del presupuesto, planificación de calidad,
planificación de los recursos humanos, planificación de las comunicaciones,
planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis
cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, planificación de la
respuesta a los riesgos y planificación de las compras y adquisiciones.

De forma general, el plan de gestión del proyecto es el proceso


necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
52

subsidiarios en un solo plan y se convierte en la principal fuente de


información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará y
controlará, y cerrará el proyecto.

Todos estos temas son abordados por la GGPIC (PDVSA, 1999) en la


fase llamada definición, aunque comienzan con la elaboración de un plan
preliminar durante la fase de conceptualización descrita anteriormente.

En este sentido, tal como describen las GGPIC (PDVSA, 1999) dentro de
PDVSA y las empresas mixtas que son sus filiales, una vez que finaliza la
conceptualización del proyecto, inicia la definición la cual tiene como punto
de partida los documentos generados durante el inicio como entregables de
la fase anterior y como propósito el desarrollo detallado del alcance y los
planes de ejecución de la alternativa seleccionada. En el cuadro Nº 8 se
observa esta fase y sus componentes.

Cuadro Nº 8
Fase de definición según GGPIC

DEFINICIÓN

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)


53

Durante esta fase, se busca desarrollar el paquete de definición del


proyecto, establecer el proceso de contratación y documento de solicitud de
ofertas y preparar el paquete para la autorización del proyecto. De esta
forma, las GGPIC (PDVSA, 1999) establecen dentro de la fase de definición
todos los términos de la planificación del proyecto, dentro de la etapa de
definición del paquete del proyecto trata los temas de alcance, riesgos,
costos y tiempo, luego dedica una etapa al abastecimiento de bienes y
servicios y por último a la elaboración del plan de detallado y soportes para
solicitud de fondos y aprobación para ejecutar el proyecto.

Adicionalmente a las prácticas administrativas referidas a proyectos que


contemplan las GGPIC (PDVSA, 1999), éstas contemplan una actividad para
evaluar grado de definición del proyecto, ya que está demostrado
estadísticamente que el éxito en el desarrollo de un proyecto está
relacionado directamente con el hecho de haber alcanzado un buen grado de
definición. Por esta razón resulta de suma importancia hacer la evaluación de
la definición del proyecto antes de someterlo a aprobación y solicitud de
fondos para su completación.

Por otro lado, Young (2001) establece un proceso de planificación típico,


que puede utilizarse para cualquier proyecto, el cual se describe en el cuadro
Nº 9.

De acuerdo a Young (2001), luego de congelar la línea base del


proyecto, el mismo es sometido a aprobación, tal como establece la
metodología de la GGPIC (PDVSA, 1999), entonces continúa la fase donde se
revisa y evalúa para aprobar la propuesta y proceder a la fase de ejecución.

En este sentido, el paquete de definición resulta ser la médula de la


planificación del proyecto y respecto a este tema, autores como Klastroin
(2005) coinciden con la metodología de la GGPIC (PDVSA, 1999), sobre el
contenido que debe tener este entregable, la cual según él, debe contener la
visión general y la organización del proyecto, la programación, las líneas
54

bases de supervisión y control y las premisas para la evaluación al final y de


acuerdo a las GGPIC (PDVSA, 1999) es un documento soporte de decisión
(DSD 3), el cual debe contener el resumen ejecutivo, análisis comercial,
análisis de riesgo y plan de ejecución y es considerado el insumo principal
para el desarrollo de la siguiente fase que es la implantación o ejecución ,
donde ya se han evaluado las opciones, se ha escogido la o las alternativas
más favorables y se tiene un plan detallado para ejecutar la propuesta.

Cuadro Nº 9
Proceso de planificación

Fuente: Adaptado de Young (2001)

2.4.3. Ejecución

Luego de la fase de planificación, dentro de la gestión de proyectos se


consigue la ejecución, como lo define el PMI (2004), Chamoun (2002),
55

Palacios (2009), Newell (2005) y Lewis (2004), implantación dentro de las


GGPIC (PDVSA, 1999) está en la fase de implantación o gestión como define
Harvard Business Essentials (2004), la cual incluye procesos medulares y
habilitadores, ambos utilizados para completar el trabajo definido en el plan
de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto.

En el mismo orden de ideas, de acuerdo al PMI (2004), el equipo del


proyecto determinará cuáles son los procesos necesarios, los cuales
implicarán coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.

Asimismo, Chamoun (2002) establece que las variaciones en la


ejecución normal harán necesaria la replanificación y puede incluir las
duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los
recursos, y los riesgos no anticipados. Estas variaciones pueden o no afectar
al plan de gestión del proyecto, sin embargo, es aconsejable un análisis de
los resultados que quizás pueda provocar una solicitud de cambio que, si
fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del proyecto, y posiblemente
sería necesario establecer una nueva línea base.

En este sentido, la literatura señala que la mayor parte del presupuesto


del proyecto se invertirá en los procesos de la fase de ejecución, los cuales
son dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, realizar aseguramiento de
calidad, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto,
distribuir la información, solicitar respuestas de vendedores y seleccionar
vendedores.

Por su parte, las GGPIC (PDVSA, 1999) indican que luego que se obtiene
la aprobación del proyecto y la autorización de fondos para continuar la
ejecución, es el momento en el cual inicia la fase de implantación del
proyecto, la cual tiene como meta la completación mecánica de las
instalaciones, materializando la contratación y ejecución para obtener
instalaciones listas para ser operadas y puestas en servicio. En el cuadro Nº
1 se muestran las actividades que componen esta fase.
56

Cuadro Nº 10
Fase de implantación según GGPIC

IMPLANTACIÓN

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)

Básicamente, las actividades de esta fase, de acuerdo con las GGPIC


(PDVSA, 1999) se resumen en contratación y ejecución. El objetivo de
contratar tiene como actividades principales aprobar las estrategias y lista de
empresas, seleccionar a la contratista, revisar y firmar el contrato y
administrar el contrato. Dentro de la ejecución se concretan la ingeniería,
procura de materiales y equipos, materialización plan de aseguramiento
tecnológico y construcción, a fin de completar mecánicamente el proyecto.

De esta manera, al finalizar la fase de implantación es elaborado un


Documento Soporte de Decisión 4 (DSD4), que persigue es verificar que las
instalaciones son aptas para las pruebas y arranque y debe contener un
resumen ejecutivo con los aspectos relacionados con el plan y otros que se
consideren relevantes. Igual que en fases previas, la información contenida
en el DSD4 es la principal entrada que alimenta la siguiente fase de
proyectos, que es la operación o puesta en marcha.

Sin embargo, autores como el PMI (2004), Lewis (2004), Chamoun


(2002), Newell (2005) y Palacios (2009) establecen antes del cierre u
57

operación, una fase de control, la cual está presente implícitamente dentro


de la fase de definición contenida en las GGPIC (PDVSA, 1999)

2.4.4. Control

Dentro de las GGPIC (PDVSA, 1999), específicamente en la fase de


definición, se establece que deben existir guías para el control del proyecto y
que su importancia se basa en que sin su existencia es imposible poder
controlar la ejecución de actividades y sus relaciones, para cumplir con los
tiempos, presupuesto y especificaciones, es decir, que todo proyecto debe
ser planificado, presupuestado y controlado, incorporando dentro del proceso
de control todas las áreas del proyecto.

En este sentido, el propósito del control del proyecto se traduce en


evaluar la ejecución, con respecto a un plan predefinido y tomar las acciones
correctivas cuando sea necesario. La planificación y control se debe basar en
asegurar una efectiva comunicación y coordinación en el proyecto, y el punto
de partida es establecer la fecha de arranque requerida.

Por otro lado, Palacios (2009) coincide con lo establecido en las GGPIC
(PDVSA, 1999) e indica que mientras se están concretando las actividades y
procesos correspondientes a la fase de ejecución, es necesario proveer guías
de seguimiento y control, que se compone de aquellos procesos realizados
para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar
los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas,
cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.

Es así, como ambas teorías extienden el propósito del seguimiento y


control hacia los cambios y recomendación de acciones preventivas como
anticipación de posibles problemas influyendo sobre los factores que podrían
eludir el control integrado de cambios, de tal forma que solamente se
implementen los cambios aprobados. La importancia del seguimiento
continuo radica en que esto proporciona una idea acerca de la salud del
proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional.
58

Así pues, de acuerdo con el PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun


(2002), los procesos que se desarrollan en la fase de seguimiento y control
son supervisión y control del trabajo del proyecto, control integrado de
cambios, verificación y control del alcance, control del cronograma, de costos
y de calidad, gestión el equipo del proyecto, información del rendimiento,
gestión de los interesados, seguimiento y control de riesgos y administración
de contratos.

2.4.5. Cierre

Luego de los procesos de ejecución y de seguimiento y control se


desarrollan los procesos de cierre del proyecto, los cuales incluyen las
acciones necesarias para finalizar formalmente todas las actividades de un
proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a
terceros o cerrar un proyecto cancelado.

Por su parte el PMI (2004), Chamoun (2002), Lewis (2004), Newell


(2005) y Palacios (2009) consideran que el final del proyecto es la fase
llamada cierre y que la misma permite verificar que los procesos definidos
se completan, según corresponda, y establece formalmente que se ha
finalizado un proyecto o fase del proyecto. La fase de cierre incluye los
procesos de cerrar el proyecto y cerrar el contrato.

Esta fase llamada cierre, es denominada operación y puesta en marcha


dentro de la metodología de la GGPIC (PDVSA, 1999), en la cual luego de
evaluar alternativas, escoger la más beneficiosa y ejecutarla, la última fase
en el ciclo de vida de un proyecto es la operación y puesta en marcha. En el
cuadro Nº 11 se enlistan las actividades que la componen.

Tal como indica el cuadro, la fase de operación comienza con el período


de pruebas, y normalmente se solapa con el final de la implantación cuando
ocurre la completación mecánica. Durante la operación se persiguen como
objetivos principales la operación inicial, pruebas de garantía, aceptación de
las instalaciones, elaboración de informes finales y evaluación continua, las
59

cuales serán casi totalmente responsabilidad del gerente de arranque. En el


momento que inicia la operación, el equipo de construcción funcionará como
soporte al grupo de arranque.

Cuadro Nº 11
Fase de operación según GGPIC

OPERACIÓN

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)

En resumen, en línea con las GGPIC (PDVSA, 1999), esta fase el


consiste en poner a la disposición de la unidad de negocios o dueño de la
inversión, la información necesaria para establecer una adecuada
contabilidad de los activos fijos del proyecto, lo cual debe realizarse de
acuerdo con las normas y procedimientos establecidos para tal fin por la filial
y para cumplir con los requerimientos de la gerencia de finanzas, en cuanto a
la capitalización de los activos nuevos o remodelados.

Indiscutiblemente, los estudios de numerosos autores concluyen que


separar el proyecto en fases para su gestión, contribuye al éxito de la
misma, independientemente de la fórmula, o el esquema que se utilice para
llevar a cabo estas actividades, lo más importante es establecerlas
claramente y desarrollarlas de la mejor manera posible.
60

Asimismo, el objeto de la presente investigación representa la médula


de la administración de proyectos, el cual es el proceso de planificación,
puesto que a partir de éste se genera la receta de ejecución del proyecto y
se definen las guías para controlarlo.

De forma que, de acuerdo a la importancia de esta fase de la gestión de


proyectos es necesario profundizar acerca de los detalles que componen este
proceso, actividades, entradas, herramientas, salidas y entregables.

2.5. Planificación de proyectos

En secciones anteriores se introdujo la fase de planificación de


proyectos, como parte fundamental de la gestión para el logro de los
objetivos previstos. Dentro de las teorías acerca de proyectos existe
coincidencia que se expresa de una manera sencilla en que planear es pensar
antes de actuar, en el cuadro Nº12 se presenta la visión de varios autores
respecto al tema.

Cuadro Nº 12
Definiciones de planificación de proyectos

Palacios •Herramienta de toma


(2009) de decisiones

Klastroin •Guía con reglas y


procedimientos para el
(2005) proyecto

Lewis (2004) •Táctica y logística

HARVARD BUSINESS •Del objetivo hacia las


ESSENTIALS (2004) actividades

•Proceso continuo a lo
Chamoun (2002) largo del proyecto

Fuente: Elaboración Propia


61

Según Palacios (2009), la planificación de proyectos es una herramienta


para la toma de decisiones, que permite manejar información para
determinar cuáles son las actividades, qué recursos se requieren y cuando
se necesitan para la ejecución del proyecto.

Adicionalmente, Klastroin (2005) coincide en esto y define esta fase


como la preparación de una guía que indica las reglas y procedimientos del
proyecto, enunciando también que debe contener información acerca de
quién es el responsable de cada subsistema y el detalle sobre la aprobación
de las actividades, así como los procedimientos contables, asuntos de
personal, contratos y prácticas de trabajo entre otros aspectos.

Por otra parte, Lewis (2004) resume las definiciones anteriores en que
esta fase incluye táctica y logística, es decir, los detalles de cómo ejecutar
las actividades, la secuencia del trabajo, responsables y tiempo; a la vez que
asegura que el equipo disponga de materiales y recursos necesarios para
realizar los trabajos.

Visto desde otro enfoque, Harvard Business Essentials (2004) indica que
la planificación es un proceso que generalmente comienza desde el objetivo
final y va hacia atrás para determinar las acciones y recursos necesarios para
alcanzarlo, en qué orden y que marco temporal deben llevar esas tareas.

Finalmente, Chamoun (2002) introduce en la definición la continuidad


del proceso, puntualizando que la planeación continúa durante todo el
proyecto, contrario a la visión tradicional que considera la planeación como
un evento aislado que concluye antes de iniciar la ejecución, enfoque que
responde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, ya que con frecuencia
existe planeación adicional para incorporar correcciones a lo largo del
proyecto.

Aunado a esto, como ya se describió anteriormente el PMI (2004) indica


que la planificación de proyectos se desarrolla a través de una serie de
procesos interrelacionados que responden a nueve áreas de conocimiento en
62

la administración de proyectos, como lo son integración, alcance, tiempo,


costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones,
los cuales se describen a continuación.

2.5.1. Integración

La integración del proyecto es un área que de acuerdo al PMI (2004) y


Palacios (2009) considera la identificación, definición, combinación,
unificación y coordinación de distintos procesos y actividades. Estas
actividades de integración que son sumamente importantes para el logro de
los objetivos.

Estos autores establecen que las principales actividades del área de


integración son analizar y comprender el alcance, documentar los criterios
específicos de los requisitos del producto, comprender cómo tomar la
información identificada y transformarla en un plan de gestión, preparar la
estructura de desglose del trabajo, adoptar las acciones apropiadas para que
el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan, medir y supervisar el
estado, los procesos y los productos del proyecto y analizar los riesgos del
proyecto. A continuación, en el cuadro Nº 13 se presenta un esquema de los
procesos que componen el área de integración

Cuadro Nº 13
Área del conocimiento- Integración

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Desarrollar
Desarrollar Desarrollar Dirigir y Supervisar y
el enunciado Control
el acta de el plan de gestionar la controlar el Cerrar
del alcance integrado de
constitución gestión del ejecución trabajo del proyecto
del proyecto cambios
del proyecto proyecto del proyecto proyecto
preliminar

Fuente: Adaptado de PMI (2004)


63

Tal como se presenta en el cuadro anterior, las actividades son


realizadas a través de procesos de integración, tales como: desarrollar el
acta de constitución del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del
proyecto preliminar, desarrollar el plan de gestión del proyecto, dirigir y
gestionar la ejecución del proyecto, supervisar y controlar el trabajo del
proyecto, control integrado de cambios y cerrar proyecto.

Seguido del área de integración, generalmente es abordada el área del


alcance, la cual se explica a continuación.

2.5.2. Alcance

Respecto al alcance, Palacios (2009) expresa que éste tiene como razón
de ser asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente y se
relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no
está incluido en el proyecto.

A su vez, el PMI (2004) coincide con Palacios (2009) y establece que se


logra abordar el alcance a través de los procesos que lo componen que son la
planificación del alcance, definición del alcance, crear estructura desagregada
de trabajo (EDT), verificación del alcance y control del alcance, procesos que
se muestran en el cuadro Nº14.

Cuadro Nº 14
Área del conocimiento- Alcance

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Planificación Definición Creación de Verificación Control del


del alcance del alcance EDT del alcance alcance

Fuente: Adaptado de PMI (2004)


64

Para la fase de planificación, que es la variable objeto de esta


investigación, en lo que refiere al área de alcance existen tres procesos que
son planificación del alcance, definición del alcance y creación de la
estructura desagregada de trabajo (EDT)

2.5.2.1. Planificación del alcance

De acuerdo al cuadro anterior, el PMI (2004) establece que la


planificación del alcance se trata de crear un plan de gestión del alcance del
proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance, y
cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Adicionalmente, las GGPIC (PDVSA, 1999) establecen que en las etapas


tempranas de la planificación, debe elaborarse un documento que llama
mandato o cometido formal que sirva de referencia a lo largo del proceso de
planificación.

2.5.2.1.1. Plan de gestión del alcance

El entregable que resulta de este proceso es el plan de gestión del


alcance, así lo define el PMI (2004) y Palacios (2009), aunque éste último
indica que el plan como tal debe definirse en proyectos complejos, o
proyectos mayores.

De acuerdo con el PMI (2004) la planificación del alcance tiene influencia


sobre el éxito general del proyecto, de manera que los proyectos requieren
un balance entre las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías,
los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar
que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde
al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto. Este proceso se
muestra en el cuadro Nº 15.
65

Cuadro Nº 15
Planificación del alcance

Entradas Herramientas y Salidas


técnicas

•Factores •Juicio de •Plan de gestión


ambientales de expertos del alcance del
la empresa •Plantillas, proyecto
•Activos de los formularios y
procesos de la normas
organización
•Acta de
constitución del
proyecto
•Enunciado del
alcance del
proyecto
preliminar
•Plan de gestión
del proyecto

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

Las entradas de este proceso son los factores ambientales de la


empresa, los activos de los procesos de la organización, el acta de
constitución del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto preliminar y
el plan de gestión del proyecto.

Los factores ambientales de la empresa incluyen aspectos tales como la


cultura de la organización, la infraestructura, las herramientas, los recursos
humanos, las políticas relativas al personal y las condiciones del mercado
que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

Por su parte los activos de los procesos de la organización son las


políticas, los procedimientos y las guías formales e informales que podrían
afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

En cuanto a las herramientas y técnicas utilizadas, se tiene el juicio de


expertos en relación con la forma en que se ha gestionado el alcance de
proyectos equivalentes y las plantillas, formularios, normas, las cuales
podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de
66

plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance


del proyecto.

Este enfoque coincide casi totalmente con los enunciados de Palacios


(2009), el cual también resalta que el plan de gestión del proyecto debe
involucrar eventualmente a todos los participantes del proyecto, como lo son,
el equipo del proyecto, los clientes, proveedores, competidores,
complementadores y sociedad.

Sin embargo, para medir este indicador y lograr describir los procesos
de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se
consideran los componentes que indica el PMI (2004)

El PMI (2004), indica que a través de las entradas descritas y mediante


el uso de las técnicas y herramientas mencionadas se busca generar el plan
de gestión del alcance del proyecto, el cual proporciona orientación sobre
cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará,
gestionará y controlará el alcance del proyecto.

Es conveniente recordar, que un paquete similar a estas guías está


considerado en la fase de conceptualización de la GGPIC a través de la
actividad de organización para la planificación del proyecto y constituyen el
segundo indicador del proceso de planificación del alcance, como lo es el
mandato formal del proyecto y se describe a continuación.

2.5.2.1.2. Mandato o cometido formal

Por su parte, las GGPIC (PDVSA, 1999) dentro de la actividad de


organización para la planificación del proyecto, de la fase de
conceptualización, contempla la actividad de elaboración de un documento
que considere los factores indispensables para el éxito del proyecto, como lo
son: unos objetivos del proyecto bien definidos, la congruencia de objetivos
entre los participantes claves, una planificación extensiva y temprana, que
los participantes sean competentes técnicamente en todas las áreas
67

requeridas por el proyecto, que exista compromiso de dedicación de los


participantes claves, relaciones adecuadas entre los miembros del equipo,
un sentido de urgencia en cuanto a la respuesta entre los interesados,
comunicaciones abiertas y actitudes que propicien el trabajo en equipo.

En resumen, el mandato enfoca el equipo y es la base de referencia a lo


largo del proceso de planificación del proyecto. Debe prepararse basado en
los requerimientos de las guías corporativas de la empresa. Una vez
establecido y acordado el mandato con los miembros del equipo, deberá ser
revisado y avalado por el cliente, antes de iniciar el trabajo de planificación.

Una vez que se cuenta con el plan de gestión del alcance y el mandato
formal del proyecto, el siguiente proceso incluido en las sub-dimensiones de
esta investigación es la definición del alcance, tratada a continuación.

2.5.2.2. Definición del alcance

La definición del alcance busca desarrollar un enunciado del alcance del


proyecto detallado como base para futuras decisiones. A partir de este
proceso, se generan como entregables el línea con Newell (2005) el
enunciado del alcance del proyecto y según las GGPIC (PDVSA, 1999) el
documento de alcance y diseño básico.

Por su parte, el proceso de definición del alcance según el PMI se


describe en el cuadro Nº 16.

En el cuadro Nº 16 se observa que entre las entradas de este proceso


están los activos de los procesos de la organización, el acta de constitución
del proyecto, o algún documento similar, el enunciado del alcance del
proyecto preliminar, o algo parecido, el plan de gestión del alcance del
proyecto y las solicitudes de cambio aprobadas, las cuales podrían resultar
en modificaciones de alcance, calidad, costos estimados o del cronograma
del proyecto.
68

Cuadro Nº16
Definición del alcance

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

Asimismo, las herramientas utilizadas son el análisis del producto, a fin


de traducir los objetivos del proyecto en productos entregables y requisitos
tangibles, la identificación de las alternativas, para generar diferentes
enfoques para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto, el juicio de
expertos y el análisis de los interesados, para documentar sus necesidades,
deseos y expectativas.

Finalmente, el PMI (2004) establece como salidas del proceso el


enunciado del alcance del proyecto, los cambios solicitados y las
actualizaciones del plan de gestión del alcance del proyecto.

2.5.2.2.1. Enunciado del alcance

Respecto a este entregable, el PMI (2004), Newell (2005) y Chamoun


(2002) coinciden en que es un documento que resume lo que se espera del
proyecto y define las bases para la toma de decisiones. En el cuadro Nº 17
se expresa lo que debe contener este documento según cada uno de estos
autores.
69

Cuadro Nº17
Enunciado del alcance

Fuente: Elaboración Propia

Complementando las definiciones anteriores, el PMI (2004) asegura que


en la etapa de planificación, el alcance del proyecto es más específico porque
se conoce más información acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Las
premisas y limitaciones se analizan para verificar si están completas y si es
necesario agregar algunas adicionales. El equipo del proyecto y otros
interesados, que tengan una idea adicional del enunciado del alcance del
proyecto preliminar, pueden realizar y preparar dichos análisis.

El enunciado del alcance del proyecto como tal, es el principal indicador


de la definición del alcance del proyecto, el mismo describe en detalle, los
productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales
productos entregables.

Respecto a esto, Newell (2005) considera que el enunciado detallado del


alcance incluye los objetivos del proyecto y los criterios medibles de éxito del
proyecto, la descripción del alcance del producto, los requisitos del proyecto,
los límites del proyecto, los productos entregables del proyecto, los criterios
de aceptación del producto, las restricciones y asunciones del proyecto, la
organización inicial del proyecto, los riesgos iniciales definidos, los hitos del
cronograma, limitaciones de fondos, estimación del costos, requisitos de
gestión de la configuración del proyecto, especificaciones del proyecto y
requisitos de aprobación.
70

Este autor, da una visión más amplia y a la vez sencilla del documento
de enunciado del alcance, que será la base de medición de este indicador
dentro de las empresas mixtas filiales de PDVSA y expresa de forma
resumida que el enunciado del alcance debe contener los objetivos del
proyecto, la justificación, los entregables y los criterios de éxito del proyecto.

Por otro lado, gran parte de los componentes que deben estar incluidos
en el enunciado del alcance son entregables de la fase de definición de
acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999), contenidos en su actividad de precisar el
alcance y elaborar el diseño básico del proyecto.

2.5.2.2.2. Alcance y diseño básico

La GGPIC (PDVSA, 1999) establece en la fase de definición la actividad


es precisar el alcance y elaborar el diseño básico, cuyo propósito es preparar
y documentar la información técnica que sirva de base para la elaboración de
la ingeniería de detalle y permita la elaboración del estimado de costos clase
II, necesario para la solicitud de fondos para la ejecución.

Ahora bien, la definición del alcance del proyecto evoluciona


continuamente y va mejorando conforme va avanzando el proyecto. En la
fase de definición, se afina y completa el alcance preliminar enunciado en
fases anteriores, a fin de darle la precisión y el detalle para la aprobación y
ejecución definitiva del proyecto. De manera que este alcance constituye el
documento base para contratar con terceros o ejecutar con esfuerzo propio
el diseño básico.

Una vez que se cuenta con la ingeniería básica, se elabora un


documento llamado diseño básico, el cual contiene en su primera parte, en
forma resumida, el alcance de trabajo de la ingeniería básica y, en la
segunda parte, la información preparada durante el diseño básico. En este
documento se recopila toda la información técnica que servirá de insumo
para preparar el estimado de costos Clase II.
71

Es importante resaltar que dentro del proceso de planificación del


proyecto se debe revisar continuamente y actualizar el alcance, para reflejar
lo ganado durante las actividades ejecutadas en el desarrollo de la ingeniería
básica.

El último proceso del área del alcance referido a la fase de planificación


es la creación de la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT), la cual se
describe a continuación.

2.5.2.3. Creación de la EDT

La creación de la EDT, según Chamoun (2002), permite subdividir los


principales productos entregables del proyecto y el trabajo en componentes
más pequeños y más fáciles de manejar. En el cuadro Nº 18 se muestra el
procedimiento desarrollado por el autor para obtener la EDT de un proyecto.

Cuadro Nº18
Creación de la EDT

Fuente: Adaptado de Chamoun (2002)

El cuadro anterior establece una secuencia lógica para la creación de la


EDT, la cual tiene como inicio el desarrollo del mapa mental, que debe tomar
como base el enunciado del alcance del proyecto, y a partir de éste obtener
los entregables que constituyen el primer nivel.
72

Luego se comienza a vaciar la información en el formato que se escogió


y se continúa desagregando los niveles hasta que sea posible gestionar los
paquetes en cuanto a tiempo, costos y recursos.

Es importante destacar que la EDT se establece durante el desarrollo del


plan del proyecto y se actualiza a lo largo de la ejecución con cada cambio de
alcance que se realice. Esta actividad es tratada por muchos autores, que en
todos los casos coinciden en que el principal entregable, o indicador en este
caso es en sí la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), la cual se explica a
continuación.

2.5.2.3.1. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Tal como se explicó, la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) es el


indicador del proceso de creación de la EDT, en el cuadro Nº 19, la referencia
de algunos autores acerca del tema.

Cuadro Nº19
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Fuente: Elaboración Propia


73

De acuerdo al cuadro anterior, la Estructura de Desglose del Trabajo


(EDT), también llamada estructura analítica del trabajo, estructura
desagregada de trabajo, estructura de partición del trabajo, entre otras,
tiene como principal objetivo convertir el proyecto en paquetes o
subproyectos menos complejos, a fin de enfocar los esfuerzos en las partes
para lograr el todo.

El PMI (2004), Chamoun (2002) y Klastroin (2005) enfatizan entre los


principales fines de la EDT, la simplificación del alcance del trabajo para
permitir en los últimos niveles la asignación de recursos, programación de
costos y tiempo, el seguimiento y control. Adicionalmente Chamoun (2002)
indica que estos paquetes incluyen todo el alcance del proyecto, por lo que
sencillamente aquellas actividades que no están incluidas en la EDT no
existen dentro del proyecto.

Así pues, el enfoque utilizado por Chamoun sobre la EDT, será la base
teórica en esta investigación para medir el indicador resultante del proceso
de creación de la EDT. El autor indica que la EDT debe contener claramente
las fases del proyecto, los entregables, sub-entregables, sub-sub-
entregables, y así sucesivamente según sea el caso, donde cada nivel inferior
de la estructura es una descripción detallada de los principales elementos del
proyecto.

Por otro lado, respecto a las prácticas de PDVSA, expresadas a través de


la GGPIC (PDVSA, 1999), no está clara la realización de esta actividad, sin
embargo, dentro de la fase de definición, en la amplitud de objetivos que
persigue el plan detallado de ejecución, implícitamente se indica la necesidad
de gestionar las actividades del proyecto a un nivel manejable.

Una vez que se trata el área del alcance, los autores coinciden con que
se cuenta con las bases para atacar los procesos de gestión del tiempo.
74

2.5.3. Tiempo

Los procesos asociados al área del tiempo, tienen como principal


objetivo el de lograr que el proyecto se desarrolle en el tiempo previsto.
Chamoun (2002) indica a este respecto, que dentro de la administración de
proyectos una de las funciones más importantes es la planeación y control de
la duración de éste.

Por su parte el PMI (2004) establece que los procesos de gestión del
tiempo del proyecto consideran la definición de las actividades, el
establecimiento de la secuencia de las actividades, la estimación de recursos
de las actividades, la estimación de la duración de las actividades, el
desarrollo del cronograma y el control del cronograma.

Así pues, en el cuadro Nº 20 se muestran estos procesos y la fase del


ciclo de vida del proyecto a la que pertenecen según el PMI (2004)

Cuadro Nº 20
Área del conocimiento- Tiempo

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

Tal como se presentan en el cuadro anterior, la definición de las


actividades identifica las tareas específicas que deben ser realizadas para
producir los diferentes productos entregables del proyecto, el establecimiento
de la secuencia de las actividades identifica y documenta las dependencias
entre las actividades, la estimación de recursos se refiere al tipo y las
75

cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad, la estimación


de la duración de las actividades se trata de la cantidad de períodos
laborables que serán necesarios para completar cada actividad, el desarrollo
del cronograma analiza las secuencias de las actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto y el control del cronograma controla los cambios
del cronograma del proyecto.

Todos estos procesos corresponden a la fase de planificación de


proyectos, a excepción del control del cronograma, que tal como se expresa
en el cuadro corresponde a la fase de control y de acuerdo a la metodología
de la GGPIC están implícitos dentro de la fase de definición, en el plan
detallado de ejecución.

2.5.3.1. Definición de las actividades

Este es el primer proceso de planificación del tiempo, a la vez que es el


último paso de desagregación del proyecto, de acuerdo a Palacios (2009),
quien indica que estas son las acciones en las que se identifica tiempo para
su completación y recursos para su ejecución.

Asimismo, Palacios (2009) refiere el proceso de definición de actividades


a través de la metodología del PMI (2004) la cual se muestra en el cuadro
Nº21.

Cuadro Nº 21
Definición de actividades

Fuente: Adaptado de Palacios (2009)


76

El cuadro anterior con algunas variantes no significativas está en línea


con el proceso de definición de actividades tal como lo describe PMI (2004),
donde adicionales a las entradas ya tratadas en la investigación indica los
factores corporativos y organizacionales haciendo referencia a los sistemas
de información y herramientas de software para la elaboración de
cronogramas.

Asimismo, la planificación gradual refiere la evolución del alcance del


proyecto a medida que se describe en más detalle hasta llegar al nivel del
paquete de trabajo, la misma es una forma de planificación de elaboración
progresiva, ya que el trabajo que se debe realizar a corto plazo se planifica
en detalle a un nivel inferior de la EDT y el trabajo a largo plazo se planifica
para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel relativamente
alto.

Por otro lado, entre las salidas se identifican la lista de actividades, los
atributos de la actividad, la lista de hitos y los requerimientos de cambios.

Así pues, del proceso de definición de las actividades se desprende como


indicador más importante la lista de actividades, la cual indirectamente para
robustecerse con los atributos y la lista de hitos, que tal como lo exponen
Newell (2005) y Palacios (2009) son actividades con duración despreciable.

Para efectos de la investigación la lista de actividades será medida en


las empresas mixtas a través de los principios expuestos por Palacios (2009)
y se describe seguidamente.

2.5.3.1.1. Lista de actividades

La lista de actividades, tal como expresa Palacios (2009) es la salida


más importante del proceso de definición de actividades. Este indicador
representa los componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no
de la EDT.
77

Este indicador incluye los atributos de la actividad, los cuales


comprenden el identificador, los códigos y la descripción de la actividad,
adicional a las actividades predecesoras y sucesoras, las relaciones lógicas,
los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas,
las restricciones y las premisas, entre otros tantos, puesto que no existe una
receta, varía de acuerdo a cada proyecto.

Asimismo, la lista de actividades, debe considerar la lista de hitos, tanto


los obligatorios, como los opcionales. Un hito, de acuerdo a Palacios (2009)
principalmente es un evento cuya duración es insignificante en comparación
con la duración del resto de las actividades, representa un instante, el inicio
y fin de los paquetes de trabajo, o algún evento importante para el proyecto
sobre el cual se desee tomar decisiones a lo largo de la ejecución del
proyecto.

De igual manera, Newell (2005) expresa que un hito sirve además para
representar compromisos a lo largo del proyecto y típicamente puede
utilizarse así como el diagrama de Gantt para las actividades un diagrama de
hitos que permitan su monitoreo y control.

Para efectos de la investigación la lista de actividades será medida en


las empresas mixtas a través de los principios expuestos por Palacios (2009).

Este autor resalta que la actividad es el último nivel de desagregación


del proyecto, que pueden surgir en cualquier nivel de desagregación de la
EDT, pues no existe una regla general de balance que indique la adecuación
o equilibrio en la estructura, ya que algunos paquetes pueden requerir más o
menos desagregación que otros.

2.5.3.2. Establecimiento de la secuencia lógica

Una vez que se tienen definidas las actividades que se van a realizar, es
de vital importancia para la planificación del proyecto establecer la secuencia
de las mismas. Para la realización de este proceso, es crucial la información
78

referida a los atributos de las actividades, que va a indicar el tipo de relación


que existe entre ellas.

Asimismo, tal como lo concibe el PMI (2004), obra en la que también se


basa Palacios (2009) el establecimiento de la secuencia lógica se muestra
como un proceso, con entradas, herramientas y salidas descritas en el
cuadro Nº 22.

Cuadro Nº 22
Establecimiento de la secuencia lógica

Fuente: Adaptado de Palacios (2009)

El cuadro anterior expresa entre las entradas de este proceso


adicionales a las evidentes como lo son el alcance y la lista de hitos, el
listado de atributos con la interrelación entre las actividades, y refleja las
muchas herramientas que existen para transformar esa lista de actividades,
hitos e interrelaciones en una red de actividades, como principal indicador de
este proceso.

Ante este proceso Palacios (2009) expresa que la complejidad de


secuenciar las actividades exige una evaluación de las interrelaciones entre
ellas.
79

De acuerdo al autor, las interrelaciones pueden ser mandatorias, cuando


son inherentes a la naturaleza del trabajo o discretas, cuando son
establecidas por el equipo como la mejor forma de realizar el trabajo.
Igualmente introduce la interrelación mancomunada, que involucra las
restricciones en el uso de recursos comunes, donde deben establecerse
prioridades de uso. Por otro lado indica que existen interrelaciones
secuenciales, cuando la realización de una actividad exige la finalización de
otra para poder comenzar y por último la interrelación recíproca cuando los
recursos participan en conjunto para una misma actividad.

Así pues, las herramientas más utilizadas para la red del proyecto son
los diagramas de redes, los cuales son empleados en muchas áreas, como la
ingeniería, la programación informática y la gestión.

2.5.3.2.1. Diagramas de red del cronograma del proyecto

Los diagramas de redes, de acuerdo a Newell (2005) cuando se trata de


planificación, muestra las relaciones lógicas entre las actividades del
proyecto, las cuales deben analizarse de dos en dos, y en base a la
interrelación una de ellas es la actividad dependiente y la otra es la
independiente.

Es así como el autor también indica, que el diagrama de red define de la


manera más clara posible la secuencia de las actividades hasta llegar a la
finalización y que una vez expresadas todas las relaciones dentro del
diagrama es posible calcular las fechas para la programación. A continuación,
en el cuadro Nº 23 se presentan los distintos tipos de diagrama de redes.

Del cuadro siguiente, Lewis (2004) expresa que existen dos tipos de
redes, la de nodos y la de flechas, donde en el diagrama de nodos, la
información de la tarea está contenida en el nodo y la flecha representa la
secuencia, a la vez que en el de flechas, éstas representan en trabajo a
realizar y el circulo representa un evento.
80

Cuadro Nº 23
Diagrama de redes

Fuente: Elaboración Propia

Por su parte Palacios (2009) coincide con esto, complementando que el


diagrama de nodos tiene como principal desventaja que es complicado
incorporarle decisiones y rutas probabilísticas, y en el caso del diagrama de
flechas, a pesar que permite ver gráficamente la proporción de duraciones
con la longitud de las mismas, requiere actividades ficticias para conservar la
lógica de la red.

Adicional a estos, Palacios (2009) incluye otro tipo de red, que es el


diagrama condicionante, los cuales permiten tener nodos de decisión y volver
a puntos anteriores para corregir cambios.

Dentro de todos los autores que tratan las redes de actividades o


diagramas de redes, el que lo explica de una manera más amplia y será
tomado como referencia de la investigación es Palacios (2009).
81

2.5.3.3. Estimación de recursos

Luego del diagrama de redes sigue la estimación de recursos, la cual se


refiere a determinar cuáles son los recursos, sean personas, equipos, o
material y la cantidad de cada uno que se necesitará, así como también el
momento en el que estarán disponibles para realizar las actividades del
proyecto.

A este respecto, Newell (2005) indica que es común el uso de


herramientas como es el caso de los histogramas de recursos, si es posible
utilizando programas informáticos que faciliten la nivelación y provean la
información para la toma de decisiones con suficiente fundamento sobre la
asignación de los recursos.

La estimación de recursos vista desde el enfoque de proceso se presenta


en el cuadro Nº 24, en base al PMI (2004), obra sobre la cual también se
basa Palacios (2009)

Cuadro Nº 24
Estimación de recursos

+
Fuente: Adaptado de Palacios (2009)

Del cuadro Nº 24, se desprende que los principales entregables que se


traducen en indicadores de esta sub-dimensión del tiempo son la estructura
82

de desglose de recursos, para la cual necesariamente debe elaborarse el


listado de recursos y los calendarios.

2.5.3.3.1. Estructura de desglose de recursos

De esta forma, Palacios (2009) indica sencillamente que la lista de


recursos se elabora partiendo del listado de actividades y los recursos
humanos y técnicos disponibles, para identificar los requerimientos y puede
elaborarse una para el personal, otra de equipos, materiales, servicios o
cualquier otro recurso operativo implicado.

Por su parte el PMI (2004) explica que la lista de recursos consiste en la


identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos
necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo, y en cada caso el
nivel de detalle de las descripciones de recursos puede variar según el área
de aplicación.

Es importante destacar que la base de la identificación de recursos debe


incluir las premisas consideradas para determinar qué tipos de recursos se
aplican, su disponibilidad y la cantidad que se requiere.

Así pues, partir de la lista de recursos, se genera la estructura de


desglose de recursos, que de acuerdo a Palacios (2009) es la consolidación
de qué, quién y con qué se van a realizar las actividades.

Sin embargo, este indicador para efectos de la investigación se medirá


en base al PMI (2004) que explica que a partir del alcance, la lista de
actividades y la lista de requerimiento de recursos, se desarrolla la
estructura de desglose de recursos, la cual es una matriz jerárquica de todos
los recursos requeridos identificados por categoría y tipo de recurso.

2.5.3.3.2. Calendarios

Por otra parte, dentro del proceso de estimación de recursos es de gran


importancia definir y actualizar los calendarios, los cuales constituyen otro
indicador de este proceso.
83

En cuanto a este tema, el PMI (2004) establece que un calendario


combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no
laborables, lo que permite determinar las fechas en las que cada recurso
estará activo u ocioso, es decir, identifica la cantidad disponible de cada
recurso durante cada período de disponibilidad.

No obstante, Lewis (2004) será el autor utilizado como referencia para


estudiar este indicador, ya que abarca un concepto más amplio de la
definición del calendario del proyecto.

Lewis (2004) adicional a lo expuesto en el PMI (2004) indica que para


elaborar el calendario, basta con fijar dos puntos en el tiempo, aunque no se
conozca el inicio y el fin requerido para el proyecto, lo importante es intentar
encajarlo en un marco de tiempo.

Asimismo, el autor expresa que el calendario inicial debe realizarse


suponiendo que no hay limitaciones de recursos, produciendo así un mejor
resultado, que enfocará las acciones en idear cómo mantener las fechas
ideales.

Por último, el autor indica que conocer la distribución de los recursos en


las actividades es fundamental para determinar la clase de calendario que
realmente podrá cumplirse.

2.5.3.4. Estimación de las duraciones

Otro de los procesos de planificación del tiempo es la estimación de las


duraciones, entendiendo por duración tal como lo define Chamoun (2002) el
número de períodos de tiempo requeridos, sin contar días no laborables y
festivos que se requieren para culminar una actividad.

De esta forma, el principal entregable de este proceso, atendiéndose


como indicador son las duraciones estimadas de las actividades propiamente.
84

2.5.3.4.1. Estimación de duraciones por actividad

Acerca de esto, Palacios (2009) explica que dentro de la programación


de las actividades del proyecto, una vez que se tiene la secuencia de las
actividades, se puede estimar la duración, que está estrechamente
relacionada con los requerimientos de recursos y los calendarios, generando
una relación circular entre las duraciones y los recursos.

Esta relación es conveniente resaltarla, se refiere a que para estimar la


duración de una actividad hay que determinar los recursos disponibles,
siendo que por otro lado, para planificar los recursos hay que estimar la
duración a fin de satisfacer el tiempo requerido para el proyecto.

Por su parte, Newell (2005) indica la estimación de la duración va a


depender de la identificación de todos los entregables, la frecuencia de los
cambios de alcance, la percepción optimista, pesimista o realista de los
estimadores, las limitaciones por fechas de entrega, el nivel de definición del
proyecto.

Asimismo, el autor expresa que una EDT inadecuada, donde se


omitieron actividades implica que la estimación del nivel al que corresponda
sea subestimada.

En otro orden de ideas, para realizar las estimaciones Klastroin (2005)


expone que aunque existen muchas herramientas, la base resulta ser el
juicio sobre experiencia en tareas similares, complementado con un proceso
formal de comparación o información de proyectos anteriores.

Estas herramientas coinciden con las presentadas por Palacios (2009) en


el enfoque de proceso que tiene en su obra para la estimación de las
duraciones, el cual se muestra en el cuadro Nº 25
85

Cuadro Nº 25
Estimación de duraciones

Fuente: Adaptado de Palacios (2009)

El proceso descrito en el cuadro Nº 25 para la estimación de las


duraciones es similar al que presenta el PMI (2004), sin embargo para medir
este indicador se tomará como base Palacios (2009) que presenta la
estructura de una forma más sencilla.

Palacios (2009) expresa que la estimación análoga se basa en


información histórica de actividades similares y la estimación paramétrica
que se soporta en indicadores de productividad según cantidades de trabajo.

De esta forma, el autor expone que hay dos consideraciones


importantes para estimar las duraciones, que son la cantidad de recursos y
las actividades de duración fija. Referente a la cantidad de recursos, quiere
decir que la duración de la actividad estará restringida o determinada por la
cantidad y tipo de personas y otros recursos asignados. Asimismo, existen
actividades que independientemente de la cantidad de recurso que se inyecte
se van a prolongar hasta cierto lapso.

Por otra parte, la estimación optimista y pesimista involucra el riesgo en


la estimación original. Cuando se trata de la estimación optimista, la
duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se
86

describe en la estimación más probable y la pesimista se basa en el peor


escenario posible. De manera que este método logra una duración estimada
con un promedio del valor probable, pesimista y optimista, que con
frecuencia resulta ser más preciso.

Es así como teniendo definidas las actividades, su secuencia, recursos


requeridos y duraciones se puede realizar la programación del proyecto, a
través del cronograma que es el siguiente proceso a tratar.

2.5.3.5. Desarrollo del cronograma

El último proceso de planificación del tiempo es el desarrollo del


cronograma, que básicamente integra todos los demás procesos de
planificación del tiempo para dar como resultado un programa con fechas de
inicio y fin y la ruta crítica, formada por aquellas actividades que pueden
retrasar el proyecto.

Para analizar el cronograma del proyecto, la base de referencia teórica a


utilizar es el PMI (2004), el cual tiene una visión completa del proceso y sus
elementos y se muestran en el cuadro Nº 26.

Cuadro Nº 26
Desarrollo del cronograma

Fuente: Adaptado del PMI (2004)


87

Respecto al cuadro anterior, el análisis de la red del cronograma implica


diversas técnicas analíticas, como por ejemplo el método del camino crítico,
el método de cadena crítica, el análisis de escenarios y la nivelación de
recursos, para calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías,
y las fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no
completadas de las actividades del cronograma del proyecto.

Asimismo, el método del camino crítico se realiza utilizando el modelo


de cronograma, el mismo calcula las fechas de inicio y finalización tempranas
y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar
las restricciones de recursos. La flexibilidad del cronograma se mide por la
diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina
holgura total, las actividades de la ruta crítica tienen una holgura total igual
a cero o negativa, y se denominan actividades críticas.

Por su parte, el análisis de escenarios implica calcular diferentes


escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los principales
componentes, la ampliación de la duración de un diseño específico o la
aparición de factores externos, como una huelga o un cambio en el proceso
de permisos.

Otra de las herramientas de la programación es la nivelación de


recursos, la cual se usa para abordar las actividades del cronograma que
deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para
atacar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos
necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para
mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante
períodos específicos del trabajo del proyecto, esta puede cambiar el camino
crítico original.

Empleando todas las herramientas expresadas en el cuadro, se obtiene


como principal producto el cronograma del proyecto, el cual incluye, las
fechas de inicio y fin planificadas para cada actividad del cronograma.
88

2.5.3.5.1. Cronograma del proyecto

En relación a este indicador, que es el más importante del proceso de


desarrollo del cronograma, en el cuadro Nº 27 se presentan las definiciones
de este proceso por el PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002).

Cuadro Nº 27
Cronograma del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

Respecto al cuadro anterior, el PMI (2004) resalta el hecho de que el


desarrollo del cronograma es un proceso iterativo, es decir, no se realiza una
sola vez sino que continúa a lo largo del proyecto, incorporando los cambios
que van sucediendo. Por su parte Palacios (2009) a un nivel básico indica la
consolidación de los procesos del tiempo dentro de este último proceso de
generación del cronograma. Al tiempo que Chamoun (2002) enfatiza el
hecho de que la programación da las fechas de inicio y fin del proyecto, pero
también de cada entregable asociado e indica la existencia de la ruta crítica,
compuesta por aquellas actividades que no tienen holgura y cuyo retraso o
adelanto impactan directamente la terminación del proyecto.

De esta forma, el cronograma del proyecto es el entregable principal del


proceso de programación y por ende el indicador de éste dentro de la
investigación. Tanto el PMI (2004) como Palacios (2009) coinciden en que
existen varias formas de presentarlo, puede ser en forma de resumen, a
veces denominado cronograma maestro o presentarse en detalle. Algunas de
las formas comunes son el diagrama de hitos, las redes de escala, gráficos
de barra o diagrama Gantt, diagramas probabilísticos y mapa del proyecto.
89

Es conveniente mencionar, que todos estos procesos de gestión del


tiempo que se refieren a la fase de planificación forman parte de la fase de
definición de proyectos según la GGPIC, en su mayoría en la actividad de
desarrollo del plan de ejecución detallado, el cual es el siguiente indicador,
que se explica a continuación.

2.5.3.5.2. Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

En función de los planteamientos que establece la GGPIC (PDVSA,


1999), luego que se tiene el alcance detallado y el diseño básico, que el PMI
(2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002) lo incluyen en la gestión del
alcance, sigue la actividad de desarrollar en detalle el plan de ejecución.

En este tema, las GGPIC (PDVSA, 1999) expresa que el Plan de


Ejecución del Proyecto (PEP) es la herramienta por excelencia para asegurar
que todas etapas necesarias en la finalización exitosa del proyecto se
ejecuten dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP)
sugiere una ejecución rápida, sin embargo ordenada de las tareas, que
asegura cumplir con la fecha estimada de completación del proyecto,
tomando en consideración todos los aspectos importantes.

Las guías establecen que el PEP se elabora, por primera vez, al inicio del
proyecto, y se va actualizando para incorporar la información generada en el
proyecto a medida que éste progresa, el cual debe ser periódicamente
actualizado para considerar cambios en las estrategias corporativas.

Por lo anterior, la GGPIC (PDVSA, 1999) indica que a lo largo de la


ejecución del proyecto, resulta conveniente asignarle a este plan, una
clasificación similar que concuerda con la del estimado de costos disponible
para el momento y depende directamente de la cantidad de información
desarrollada, a mayor información, mayor precisión tendrá el estimado.

Asimismo, el PEP del contratista que resulte favorecido para realizar


algún paquete del proyecto debe ser consistente con el PEP del proyecto. En
90

este sentido, debe establecer los límites apropiados del alcance de su trabajo
y presentar adecuadamente los detalles, a objeto de garantizar que las
intenciones de ejecución del contratista son bien entendidas por el dueño.

El PEP que se va a desarrollar en la fase de definición según la GGPIC


(PDVSA, 1999), debe contener suficientes detalles, tal que, definan los
objetivos del proyecto y la forma de alcanzarlos, el ambiente que influenciará
la ejecución, los requerimientos de recursos para planificar la forma de
obtenerlos, un programa de ejecución realista y balanceado, un plan de
procura de equipos y materiales, un plan de arranque y puesta en operación
de las instalaciones, un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y
estrategia de ejecución del mismo.

Igualmente, la GGPIC (PDVSA, 1999) explica que el PEP debe definir la


estructura y filosofía de organización, roles, personal clave,
responsabilidades y niveles de autoridad, los niveles de calidad y medidas de
desempeño para el proyecto, y lograr entendimiento y consenso de los
participantes del mismo, criterios para la configuración y operación del
sistema de información gerencial, alcance de los servicios a ser contratados,
tanto el contexto técnico como el gerencial, soluciones para problemas
detectados y definición de planes alternos para la implantación ordenada y a
tiempo de las soluciones, así como también el marco de referencia para la
coordinación, seguimiento, información y control de la ejecución del
proyecto, que esté en concordancia con la Estructura Partida de Trabajo
(EPT) y la Estructura de Control de Costos (ECC) del proyecto.

Por representar el nivel más amplio y alto de la planificación del


proyecto, el PEP fija el marco estratégico y gerencial del cual se derivan los
planes particulares del proyecto y tal como se desarrolló, es un indicador de
la planificación del tiempo que será medido en base a la GGPIC (PDVSA,
1999)

Por otra parte, dentro de las áreas de gestión de proyectos, al tiempo se


relaciona estrechamente la gestión de costos, que se explica a continuación.
91

2.5.4. Costos

La gestión de costos consiste en calcular todas las clases de costos


asociados a los recursos, luego de calcularlos presupuestarlos y controlarlos
para cumplir con los estándares.

Entendiendo por costo, según Polimeni (1994) el valor en el que se


incurre para obtener bienes o servicios, que típicamente tiene como
elementos la mano de obra, el material, los equipos y los costos indirectos.

Trasladando la definición al ámbito de proyectos, el PMI (2004)


establece que la gestión de los costos involucra la planificación, estimación,
preparación del presupuesto y control de costos de tal manera que el
proyecto pueda completarse dentro del presupuesto aprobado. Estos
procesos de gestión de costos se presentan en el cuadro Nº 28.

Cuadro Nº 28
Área del conocimiento- Costos

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

Ampliando la información del cuadro anterior, se tiene que la estimación


de costos y la preparación del presupuesto son los procesos correspondientes
a la etapa de planificación y el control de costos como tal, se desarrolla en la
etapa de control del proyecto.

En función a lo antes expuesto, a continuación se explican los procesos


de planificación de costos en proyectos.
92

2.5.4.1. Estimación de costos

El proceso de estimación de costos, tal como se presenta en las áreas de


conocimiento del PMI (2004), consiste en aproximar los costos de los
recursos necesarios para realizar las actividades del proyecto. Al realizar una
aproximación de los costos, el estimador debe considerar las posibles causas
de variación de las estimaciones, incluyendo los riesgos.

Adicionalmente, resalta el hecho de que realizar un esfuerzo por afinar


el alcance y los estimados en la fase de diseño puede reducir los costos
reales durante la fase de ejecución.

De acuerdo a la bibliografía sobre el tema, el principal indicador para el


proceso de estimación de costos es propiamente el estimado de costos, el
cual se describe seguidamente.

2.5.4.1.1. Estimado de costos de las actividades

El estimado de costos, es propiamente el producto del proceso de


estimación de costos, el PMI (2004) explica que los estimados de costos
generalmente se expresan en unidades monetarias, pudiendo utilizarse
unidades de medida para estimar los costos, tales como horas de trabajo o
días de trabajo, para facilitar un adecuado control de gestión.

De igual forma, Chamoun (2002) expresa que la exactitud de los


estimados aumenta a medida que avanza el proyecto. En esta consideración
el PMI (2004) y Palacios (2009) coinciden en que al inicio del proyecto, las
estimaciones se hacen de arriba hacia abajo, a partir de proyectos similares,
tienen poca precisión, son los clase V según la GGPIC (PDVSA,1999).

Asimismo explica que bajo la misma metodología, con mayor


información se genera un estimado clase III para construir el plan base del
proyecto, cambiando la técnica de abajo hacia arriba y cuando ya se ha
incluso contratado los servicios se tiene un estimado clase II, para lo cual ya
la EDT tiene los códigos de cuentas.
93

Es importante resaltar que existen otras clasificaciones de estimados de


costos, sin embargo, se detalló la de PDVSA, por ser la aplicada dentro de las
GGPIC y relevante para las empresas mixtas objeto de estudio.

De forma que en el cuadro Nº 29 se muestran las clases de estimados y


las características que los distinguen, de acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999)

Cuadro Nº29
Estimados de costos de un proyecto según GGPIC

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)

Así pues, los estimados están clasificados desde el V hasta el I, y la


precisión del estimado aumenta a medida que se avanza en el desarrollo del
proyecto, así como también aumenta el detalle en la información requerida y
método para la estimación, siendo V el menos preciso, y I el estimado final
para ejecución.

En este sentido, las GGPIC (PDVSA, 1999) establecen que dentro de la


información necesaria para elaborar el estimado de costos, deben haber sido
94

desarrolladas en detalle la localización, capacidad, especificaciones y manejo


de productos, requerimientos de almacenaje, fechas de inicio y finalización,
alcance del proyecto, criterios o base de diseño, PEP, condiciones y
capacidades de equipos existentes, requerimiento de edificaciones, selección
de tecnología, diseño, procura, construcción, control de procesos, costos de
arranque, contratación, restricciones en general (importación, inmigración,
impuestos, etc.), consideraciones varias (ambiente, externas, laboral,
económicas, etc.), seguridad y confidencialidad.

Por otra parte, Chamoun (2002) que será usado de base para medir
este indicador, explica de la misma forma que los otros autores que el
objetivo principal de los estimados de costos, es calcular el costo del
proyecto y tener un soporte para construir el presupuesto base.

El autor explica que el estimado de costos parte de la EDT, las unidades,


cantidades de obra, precios unitarios y otros importes, que generalmente son
vaciados en una hoja de cálculo para poder sumar lo que corresponde a cada
actividad de la EDT. Tal como se explicó anteriormente, los estimados se
elaboran desde el inicio del proyecto y se van afinando para que al tener
aprobación se presente con este soporte el presupuesto base.

Es común que para el proceso de estimación de costos se utilice


información histórica de proyectos similares como referencia, se realicen
estudios de mercado para investigar costos actualizados, se soliciten
cotizaciones a proveedores partiendo de alcances preliminares o se consulten
bases de datos en aquellos casos que éstas estén disponibles. Igualmente
Chamoun (2002) enfatiza que la evaluación de costos en referencia a
proyectos anteriores debe incluir ajustes de inflación, índices de precios al
consumidor, entre otros y documentar la información, para facilitar
estimados actuales y futuros.

Otro aspecto que resalta el autor es que en los estimados de costo


deben incluirse márgenes de imprevistos y contingencias asociados a
factores que están dentro y fuera del control del equipo ejecutor.
95

Típicamente los imprevistos se refieren a errores, omisiones o


condiciones inesperadas y fortuitas ajenas a la naturaleza del proyecto,
mientras que la contingencia abarca los cambios de alcance, condiciones de
mercado, cambios del entorno, entre otros.

Una vez que se cuenta con los estimados de costo, es el momento de la


preparación del presupuesto base, que se describe a continuación.

2.5.4.2. Elaboración del presupuesto de costos

Dentro de este proceso de planificación de costos, principalmente se


genera el presupuesto base, sin embargo, previamente, de acuerdo a lo
descrito en las GGPIC (PDVSA, 1999) se debe realizar la evaluación del grado
de definición del proyecto, luego elaborar el presupuesto y seguir con el
perfil de desembolsos, o flujo de caja y la solicitud formal u oficial de fondos
para ejecutar, que son los indicadores de este proceso y a continuación son
explicados.

2.5.4.2.1. Grado de definición del proyecto

Esta es una práctica establecida en las GGPIC (PDVSA, 1999), que será
la base teórica para medir este indicador, e indica que se debe evaluar grado
de definición del proyecto, ya que está demostrado estadísticamente que el
éxito en el desarrollo de un proyecto está relacionado directamente con el
hecho de haber alcanzado un buen grado de definición. Por esta razón
resulta de suma importancia hacer la evaluación de la definición del proyecto
antes de someterlo a aprobación y solicitud de fondos para su completación.

Las guías explican que para medir el grado de definición del proyecto
existen dos índices el FEL (Front End Loading index) y el PDRI (Project
Definition Rating Index). El FEL se utiliza normalmente para proyectos
mayores, tiene una escala de 1 a 8, siendo 1 el máximo grado de definición
posible y 4,5 el valor recomendado para proceder a la fase de implantación y
el PDRI para proyectos menores u operacionales tiene una escala de 0 a
96

generalmente 100, en la cual 0 representa la mayor definición posible, en


este caso el valor recomendado para iniciar la fase de implantación en
PDVSA es menor o igual el 20%.

La evaluación del grado de definición, tal como se expresa en las GGPIC


(PDVSA, 1999), es una revisión que permite verificar que cada una de las
áreas de importancia del proyecto se han desarrollado a un cierto nivel de tal
forma de poder inferir que el proyecto ha sido definido lo suficiente y, por
ende, determinar que su completación es viable en forma exitosa de acuerdo
con el alcance y la planificación prevista.

Entre los beneficios obtenidos de la aplicación de esta práctica podemos


mencionar que permite medir el grado de desarrollo del alcance de un
proyecto, predecir factores que impactan el riesgo de desviación de los
proyectos, efectuar un seguimiento del progreso en cualquier etapa del
proyecto con mayores beneficios durante la etapa de definición y desarrollo,
facilitar la comunicación entre dueños y contratistas apuntando a las áreas
débiles e incompletas del paquete de definición.

Por todo lo señalado, se debe evaluar internamente el grado de


definición de cualquier proyecto, utilizando para ello una metodología similar
a la herramienta PDRI o, en su defecto, de acuerdo con los criterios
establecidos por el personal de amplia experiencia y en el caso de proyectos
de gran complejidad y envergadura, se recomienda la contratación de
empresas especializadas en efectuar este tipo de evaluación.

Después de medir la definición del proyecto, se prepara el presupuesto


base, perfil de desembolsos y solicitud de fondos (propios o financiamiento).

2.5.4.2.2. Presupuesto base

En este proceso se genera el presupuesto de costos para el proyecto a


partir de los estimados generados en el proceso anterior. El presupuesto
propiamente, de acuerdo a Burbano (2005) es la estimación programada, de
97

manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a


obtener en un período determinado.

El autor también indica que el presupuesto es una herramienta de suma


importancia y utilidad, puesto que a mayor información menor será la
incertidumbre y mayores serán las probabilidades de éxito del proyecto.

Así pues, el presupuesto distribuido en el tiempo resulta en la línea base


de costos, que es una de las salidas o indicadores del proceso, el PMI (2004)
expone que éste se utiliza principalmente para medir, supervisar y controlar
el rendimiento general del costo en el proyecto.

Ante esto, Chamoun (2002) que será la fuente para medir el indicador,
coincide completamente, definiendo el presupuesto base como la principal
herramienta de base para aplicar técnicas de control y medir el desempeño
tanto en términos de tiempo como de costo.

El autor indica que generalmente esta línea base es una gráfica


acumulada, que recibe el nombre de curva “S”, se realiza basados en los
estimados de costo y el cronograma del proyecto, asignado a las partidas de
la EDT un monto presupuestario, y debe actualizarse conforme se realicen
cambios de alcance o en el programa del proyecto.

Por su parte, Newell (2005) define la línea base de costos como la parte
del proyecto que mide el capital que costará el proyecto y el momento del
tiempo en el que se utilizará el dinero.

Sin embargo, Palacios (2009) indica que no necesariamente el momento


en que se realiza la actividad es donde se requiere el flujo de dinero o de
caja, por lo cual se hace necesario en muchos proyectos un programa de
erogaciones o un flujo de caja del proyecto, que es el otro indicador de este
proceso.

Palacios (2009) explica que deben considerarse aspectos como los


anticipos, las valuaciones, que se refieren a pagos en ciertos puntos de
98

control, definidos, pagos por hitos con base en acuerdos contractuales y el


cierre, donde se cancela el monto final para completar la actividad.

En este sentido, Chamoun (2002) explica que el presupuesto de costos


debe traducirse en un plan de erogaciones, en función de la estrategia de
ejecución y de pagos y este indicador se describe en la próxima sección.

2.5.4.2.3. Flujo de caja

El flujo de caja, de acuerdo a Chamoun (2002), autor en base al cual se


medirá este indicador, expresa que el plan de erogaciones del proyecto y es
una herramienta que sirve como base para programar la disposición de
recursos financieros, ya que representa una proyección de los mismos a lo
largo del tiempo.

De forma que, el flujo de caja estimado parte del presupuesto base, el


cronograma y los acuerdos de pago de cada contrato, sumando los
requerimientos financieros por cada período y realizando una gráfica de
erogaciones, la cual se puede establecer una vez definidos los paquetes de
contratación y se actualiza en función del control de cambios.

Una vez que se realiza la evaluación del grado de definición del


proyecto, se elabora el presupuesto base y el perfil de desembolsos o flujo
de caja, entonces, se tiene que el requisito fundamental para someter la
aprobación y autorización de fondos para la ejecución de un proyecto, el cual
es el ultimo indicador de la planificación de costos y se detalla seguidamente.

2.5.4.2.4. Solicitud de fondos

Este indicador será medido en base a los planteamientos de la GGPIC


(PDVSA, 1999), que indica que ésta realiza a través de un informe técnico-
económico que se sustenta en la evaluación económica definitiva de la
opción seleccionada, cuyos resultados serán los indicadores económicos que
la corporación utilizará a fin de aprobar o no los fondos para continuar el
proyecto.
99

Así pues, en función de la GGPIC (PDVSA, 1999), la documentación de


la evaluación económica tiene gran importancia, dado que los resultados de
esta evaluación son el insumo básico para elaborar el Resumen Técnico
Económico (RTE) del proyecto, se debe prestar especial atención en calcular
los indicadores y generarlos, de acuerdo con los instructivos que la casa
matriz ha preparado a tal fin.

De manera consistente con los lineamientos, la evaluación debe


contener el análisis de sensibilidad, que viene a referirse al impacto que
tendrían las variaciones en parámetros específicos del proyecto y que son
considerados críticos para su ejecución sobre los indicadores económicos,
como por ejemplo, inversiones, precios, costos y tiempo; tomados
individualmente.

Una vez realizada la revisión de la evaluación económica, se prepara la


documentación para la aprobación del proyecto, la cual es formalmente la
solicitud de fondos y consiste en preparar el compendio de documentos
necesarios que deben dirigirse al nivel de autorización correspondiente, como
base para solicitar los fondos para la ejecución del proyecto.

Luego de analizar el área de costos, comúnmente se estudia el área de


calidad, que se presenta a continuación.

2.5.5. Calidad

Dentro del marco de los proyectos, los procesos de gestión de la calidad


comprenden las actividades de la unidad ejecutante que determinan las
políticas, objetivos y responsabilidades referidos que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió.

En cuanto a este tema, Palacios (2009) resalta que el manejo de la


calidad debe hacerse a través de dos enfoques, considerando por una parte
realizar el trabajo como tal con calidad y por otra la calidad propiamente del
producto final.
100

Por su parte el PMI (2004) explica que la organización del proyecto debe
implementar el sistema de gestión de calidad a través de la política, los
procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de
calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los
procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda. De
forma que en el cuadro Nº 30 se presentan los procesos de la gestión de
calidad.

Cuadro Nº 30
Área del conocimiento- Calidad

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

En este sentido, la planificación de calidad consiste en identificar qué


normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando cómo
satisfacerlas, el aseguramiento de calidad, se refiere a aplicar las actividades
planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el
proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos
y el control de calidad no es más que supervisar los resultados específicos
del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad
relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio.

Al analizar el área de calidad, típicamente se estudia el área de


organización o recursos humanos del proyecto, que se detalla a continuación.
101

2.5.6. Recursos Humanos

El principal objetivo de la gestión de recursos humanos es lograr el


mejor desempeño de las personas que participan en el proyecto, siendo que
una de las mayores responsabilidades del gerente del proyecto es la de
liderar todo el equipo que trabaja para el logro de los objetivos.

De acuerdo al PMI (2004), la gestión de los recursos humanos del


proyecto considera las funciones de organización y dirección del proyecto. El
equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.

Por otra parte, explica que el equipo de dirección del proyecto es un


subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de
dirección de proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre, el
equipo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de
liderazgo.

Asimismo, Palacios (2009) establece que el proceso de gestión de


recursos humanos genera como principales entregables la matriz de roles y
responsabilidades la estructura organizacional del proyecto y el plan de
adquisición del recurso.

De modo general, el PMI (2004) presenta un esquema de los principales


procesos de gestión de recursos humanos, que se muestra en cuadro Nº 31

Cuadro Nº 31
Área del conocimiento- Recursos humanos

Fuente: Adaptado de PMI (2004)


102

En referencia al cuadro anterior, la planificación de los recursos


humanos consiste en identificar y documentar los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe, y el plan de gestión de
personal, el proceso de adquirir el equipo del proyecto se trata de obtener
los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto, desarrollar el
equipo del proyecto se refiere a mejorar las competencias y la interacción de
los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto y
gestionar el equipo del proyecto es hacer un seguimiento del rendimiento de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas
y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Luego de tratar la gestión de recursos humanos sigue la gestión del área


de comunicaciones.

2.5.7. Comunicaciones

La planificación de las comunicaciones permite determinar los


requerimientos y necesidades de información de todos los interesados,
específicamente cuales participantes necesitan qué información, en qué
momento, de qué forma se les dará y quién es el responsable de hacerlo.

De acuerdo al PMI (2004), los métodos para tratar las comunicaciones


varían en los diferentes proyectos, donde lo más crítico es la identificación de
las necesidades de información de los interesados para poder determinar la
forma más adecuada de satisfacerla.

Vista la gestión de las comunicaciones bajo el enfoque de procesos, el


PMI (2004) define a lo largo de la vida del proyecto las distintas etapas de
ésta área en el cuadro Nº 32.

En cuanto a la fase de planificación de proyectos, el cuadro Nº 32


muestra que el único proceso del área de comunicaciones es la planificación
de las comunicaciones.
103

Cuadro Nº 32
Área del conocimiento- Comunicaciones

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

A este respecto, Palacios (2009) señala que el efecto de este proceso


sobre la gestión va a depender del tipo de proyecto, es decir, en proyectos
pequeños, manejados generalmente dentro de un mismo departamento, las
comunicaciones quizás pueden desarrollarse de manera informal, ahora bien,
las comunicaciones son vitales en proyectos con distintos especialistas, que
probablemente estén ubicados en diferentes localidades.

En resumen, la planificación de las comunicaciones se trata de qué,


cómo, cuándo y de qué forma se puede proveer la información requerida,
considerando entre otros, los métodos para recolectar la información, listas
de distribución, tipos de reporte y formatos para producir la información.

Por su parte, Chamoun (2002) señala, al igual que el PMI (2004) que la
cantidad de la información que se va a transmitir depende de cada cliente y
de cada proyecto, entonces lo importante es definir los contenidos y las
frecuencias requeridas, enumerando las herramientas que típicamente se
utilizan para desarrollar este proceso como lo son la matriz de comunicación,
el calendario de eventos, estatus semanal y reporte mensual.
104

2.5.8. Abastecimiento

Otra de las áreas del conocimiento de la gestión de proyectos es el


abastecimiento, que de acuerdo con Chamoun (2002) tiene como principal
objetivo optimizar el abastecimiento de bienes y servicios externos a la
organización del proyecto.

Igualmente, el PMI (2004) indica que la gestión de las adquisiciones del


proyecto considera los procesos para comprar o adquirir los productos,
servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar
el trabajo. Estos procesos se muestran en el cuadro Nº 33.

Cuadro Nº 33
Área del conocimiento- Abastecimiento

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

Tal como se presentan en el cuadro anterior, los procesos de gestión de


las adquisiciones del proyecto incluyen planificar las compras y adquisiciones,
que consiste en determinar qué abastecer, cuándo y cómo hacerlo, planificar
la contratación, que se refiere a documentar los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores, ambos
procesos en la fase de planificación.

Dentro de los procesos de ejecución está solicitar las ofertas de


vendedores, las cuales deben contener información, presupuestos,
licitaciones o propuestas, según corresponda y seleccionar a los vendedores,
105

a través de la revisión de ofertas, elegir entre posibles vendedores, y


negociar un contrato por escrito con cada uno de ellos.

Por otra parte dentro de la fase de control se tiene la administración del


contrato, que consiste en gestionar el contrato y la relación entre el
comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento
de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y
proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios
relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación
contractual con el comprador externo del proyecto.

Finalmente, el proceso de cierre del contrato implica aprobar cada


contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada
contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Para efectos de esta investigación se desarrollarán los procesos de


planificación del abastecimiento, tales como planificación de las compras y
adquisiciones y planificación de la contratación.

2.5.8.1. Planificación de compras y adquisiciones

El PMI (2004) establece que la principal entrada del proceso de


planificación de las compras y adquisiciones es la EDT, que permite
identificar los requerimientos del proyecto y evaluar la mejor manera de
abastecerlo, sea con esfuerzo propio, comprando o adquiriendo los
productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, e
implica determinar qué y cuánto adquirir, cómo y cuándo hacerlo.

Respecto a este tema Palacios (2009) complementa que el principal


entregable de este proceso es el plan de compras y adquisiciones, que será
el indicador para medir esta área del conocimiento, y será evaluado
mediante la fuente mencionada, que presenta el enfoque de procesos a
través el cuadro Nº 34.
106

Cuadro Nº 34
Planificación de las compras y adquisiciones

Fuente: Adaptado de Palacios (2009)

2.5.8.1.1. Plan de gestión de adquisiciones

Palacios (2009) expresa que el resultado de la EDT y la estructura de


requerimiento de recursos es el plan de compras, también llamado lista de
materiales, la cual incluye requerimientos, cantidades y especificaciones
técnicas, creada generalmente a través de un proceso de cómputos métricos
que consideran valores de productividad, holguras y contingencias para
garantizar el material en el tiempo y sitio requerido.

Finalmente el autor indica que acompañado de la lista de materiales y


de servicios a contratar que son el eje del plan de gestión de las
adquisiciones, debe prepararse el enunciado del trabajo del contrato, el cual
describe sólo la parte del alcance del proyecto que está incluida dentro del
contrato relacionado para aquellos artículos que se van a comprar o adquirir,
así como también los soportes de las decisiones de fabricación propia o
compra.
107

2.5.8.1.2. Documento de estrategia de contrataciones

Este documento como tal, aplica a la adquisición de bienes, o


aprovisionamiento y a la contratación de servicios y de acuerdo a lo
establecido en las GGPIC (PDVSA, 1999), base teórica del indicador, consiste
en definir la estrategia de contratación y abastecimiento para la ejecución del
proyecto.

Las guías establecen que después que se tiene definido el alcance y los
términos de costo y tiempo del proyecto, es posible definir la estrategia de
ejecución y derivar de la misma, la estrategia de contratación y
abastecimiento.

En línea con esto, dentro de la GGPIC (PDVSA, 1999), la elaboración y


validación de la estrategia de ejecución y contratación debe dar respuesta a
aspectos tales como, la división de la ejecución en partes o áreas, los
recursos para la ejecución propios o contratados, las fechas de inicio y
finalización de cada porción del trabajo, el balance adecuado entre la
magnitud y número de las porciones y los recursos.

En este sentido, la GGPIC (PDVSA, 1999) establece que debe tomarse la


decisión acerca de la estrategia de ejecución e identificar el tipo de
instalación, la información operacional requerida, la vida deseada del
proyecto, la confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el
estimado de costo correspondiente, a fin de preparar el alcance de trabajo y
una secuencia preliminar para incluirla en el paquete de licitación.

Respecto a la decisión a tomar, la GGPIC (PDVSA, 1999) indica que los


paquetes de trabajo pueden realizarse con esfuerzo propio o con
contratación y procura externa. Es por esto que la información necesaria
para preparar la estrategia de ejecución / contratación se obtiene mediante
una lista de verificación con el nombre del proyecto, los aspectos particulares
de la compañía, de la organización patrocinante, del ambiente de
contratación / ejecución y de la descripción del proyecto. Al final de esta
108

actividad, se prepara un documento que resume la estrategia de contratación


cuyo contenido típico debe incluirse en el PEP.

2.5.8.2. Planificación de la contratación

Una vez que se termina la planificación de la procura, se inicia la


contratación, Palacios (2009) expresa que con base a la información de
mercado y el plan de compras y adquisiciones se comienza la planificación de
la contratación, donde deben generarse principalmente los criterios de
selección de proveedores.

Este autor también explica que la planificación de la contratación incluye


todas las actividades relacionadas con la ubicación de proveedores,
delimitación de los criterios de selección en base a calidad, cantidad, precio,
tiempo de entrega y tipo de contrato deseado, preparación de las
negociaciones y evaluación técnica y económica de las propuestas.

Por su parte, el PMI (2004) coincide con la teoría descrita,


adicionalmente muestra la planificación de la contratación mediante el
enfoque de procesos en el cuadro Nº 35.

Cuadro Nº 35
Planificación de la contratación

Fuente: Adaptado de PMI (2004)


109

2.5.8.2.1. Documentos de adquisición

Del cuadro anterior, se tiene que el principal entregable del proceso, que
es su indicador para efectos de la investigación y será evaluado a través de
la fuente PMI (2004) son los documentos de adquisición, los cuales incluyen
adicionalmente los criterios de evaluación de los proveedores.

Estos documentos se utilizan para pedir propuestas de los posibles


proveedores. El comprador estructura los documentos de la adquisición para
facilitar una respuesta exacta y completa de cada vendedor potencial y
facilitar una evaluación sencilla de las ofertas.

Igualmente, los documentos incluyen una descripción del formato de


respuesta deseado, el enunciado del trabajo del contrato relevante y
cualquier especificación contractual requerida. Asimismo la complejidad y el
nivel de detalle de los documentos de la adquisición deberán ser coherentes
con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición planificada.

2.5.9. Riesgos

La gestión de los riesgos del proyecto tiene como principales objetivos


aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

Al respecto, Young (2001) indica que para identificar los riesgos es


necesario responder acerca de qué cosas podrían salir mal durante la
ejecución del proyecto, lo cual se va a corresponder con una serie de
factores internos y externos, para lo cual recomienda el uso de listas de
comprobación utilizadas en proyectos anteriores.

Asimismo, el autor sostiene que es necesario determinar si el costo,


tiempo o alcance del proyecto se ven afectados por esos riesgos, puesto que
si ninguno se ve afectado entonces probablemente no se trata de un riesgo.
En el cuadro Nº 36 se describe el proceso de dirección de riesgos según
Young (2001)
110

Cuadro Nº 36
Proceso de dirección de riesgos

Fuente: Adaptado de Young (2001)

Tal como lo describe el cuadro Nº 36, la dirección de riesgos es un


proceso cíclico, transversal durante la vida del proyecto, puesto que los
asuntos inesperados seguirán ocurriendo y así como existen riesgos
predecibles, también están los que pudieron pasar desapercibidos.

En línea con esto, Chamoun (2002) sostiene que la médula de la gestión


de riesgos es prever continuamente posibles problemas que permitan llevar a
cabo las acciones a tiempo.

En este sentido, en el cuadro Nº 37 se presentan los procesos de


gestión de riesgos durante la vida del proyecto.
111

Cuadro Nº 37
Área del conocimiento- Riesgos

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

La mayor parte de estos procesos están en la fase de planificación y se


explican en las secciones siguientes, a excepción del seguimiento y control
de los riesgos, que se refiere a realizar el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.

2.5.9.1. Planificación de la gestión de riesgos

El primer proceso de gestión de riesgos es la planificación de la gestión


de riesgos, que según Palacios (2009) consiste en promover el intercambio
del equipo del proyecto para indicar vías de tratamiento de los riesgos y de
acuerdo al PMI (2004) se trata de decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Respecto a este
proceso, el principal indicador resultante es el plan de gestión de riesgos,
que se describe a continuación.

2.5.9.1.1. Plan de gestión de riesgos

El plan de gestión de riesgos es el indicador del proceso de planificación


de la gestión de riesgos, el cual será evaluado de acuerdo al PMI (2004) que
indica que sus componentes son la metodología de gestión de riesgos, roles
112

y responsabilidades respecto a los riesgos, presupuesto, periodicidad y


categorías del riesgo.

El PMI (2004) explica que el plan de gestión de riesgos determina cómo


abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
Es importante garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de
riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la
organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las
actividades de gestión de riesgos, y para establecer una base acordada para
evaluar los riesgos.

Asimismo, el proceso planificación de la gestión de riesgos y la


generación del plan asociado, debe realizarse al inicio de la planificación del
proyecto, debido a su importancia para realizar con éxito los demás procesos
descritos en este capítulo.

2.5.9.2. Identificación de riesgos

Luego de que se oficializa el plan de gestión de riesgos, se procede a


realizar el proceso de identificación de los riesgos, que de acuerdo a Palacios
(2009) consiste en hacer una secuencia de evaluación de los riesgos que
podrían afectar el proyecto, utilizando la experiencia de los expertos y
herramientas como listas y diagramas, coincidiendo con el PMI (2004) que
expresa que la identificación de riesgos determinar qué riesgos pueden
afectar al proyecto y documentar sus características.

2.5.9.2.1. Matriz de riesgos

Por su parte Chamoun (2002), que será la fuente referencial para este
punto, establece que el principal entregable, es decir, el indicador de este
proceso es el registro de riesgos, o matriz de riesgos.

Esta matriz, según el autor, se utiliza para identificar y caracterizar


riesgos, a fin de definir las amenazas que hay que controlar y las
oportunidades que deben aprovecharse. Asimismo resalta que el plan de
113

identificación de riesgos debe actualizarse con frecuencia a lo largo del


proyecto y que existe un plan de respuesta inicial que se va afinando
conforme se desarrollan las actividades.

2.5.9.3. Análisis cualitativo de riesgos

Una vez identificados los riesgos, debe realizarse el análisis de riesgo


cualitativo, el cual según PMI (2004) tiene como objeto priorizar los riesgos
para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando
su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Este proceso incluye los métodos
para priorizar los riesgos identificados para realizar otras acciones, como son
el análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos
y su principal indicador es el registro de riesgos calificados.

2.5.9.3.1. Riesgos calificados

De acuerdo a Palacios (2009) a partir del registro de riesgos calificados


se desprende que, las organizaciones de proyectos mejorarán su gestión
concentrándose en los riesgos de alta prioridad, dado que el análisis
cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando
la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos
del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores
como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como
costo, cronograma, alcance y calidad.

Los riesgos calificados son el principal indicador del análisis cualitativo


de riesgos y será definido mediante Palacios (2009), quien coincide con el
PMI (2004) y agrega que para que sea útil la calificación de los riesgos es
necesario un cambio de enfoque divergente, utilizado en la identificación y
pasar a la forma de pensar convergente.

2.5.9.4. Análisis cuantitativo de riesgos

Otra evaluación importante para el proyecto es la cuantitativa, aunque


de acuerdo a Palacios (2009) esto se perciba complejo por la incertidumbre y
114

la inexactitud sobre los factores de riesgo, ya que el análisis cuantitativo de


riesgo procura analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados
en los objetivos generales del proyecto. De este proceso de deriva como
indicador el registro de riesgos cuantificados, el cual se explica
seguidamente.

2.5.9.4.1. Riesgos cuantificados

Palacios (2009) indica que a nivel de los proyectos, el resgistro de


riesgos cuantificados resulta de calcular la probabilidad de que el evento
identificado suceda, y el impacto que podría tener sobre la realidad.

Por su parte, Newell (2005) explica que la cuantificación de los riesgos


tiene como objetivo establecer un método para clasificar los riesgos por
orden de importancia.

Este autor será la fuente de referencia del indicador de este proceso que
es el registro de riesgos cuantificados. El mismo enlista una serie de
herramientas que comúnmente se usan, como lo son diagramas, árboles de
decisión y análisis de sensibilidad, entre otros.

2.5.9.5. Planificación de respuesta a los riesgos

Finalmente, de acuerdo al PMI (2004) la planificación de la respuesta a


los riesgos busca desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto y el
principal entregable de este proceso e indicador del mismo es el plan de
respuesta a los riesgos.

2.5.9.5.1. Plan de respuesta a los riesgos

Tal como explica el PMI (2004), teoría empleada para medir el


indicador, este plan se realiza después de calificados y cuantificados los
riesgos, para su desarrollo implica la identificación y asignación de una o más
personas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos
acordada y financiada.
115

La planificación de la respuesta a los riesgos aborda los riesgos en


función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según sea
necesario.

Por otra parte, las respuestas a los riesgos planificadas deben ser
congruentes con la importancia del riesgo, tener un costo efectivo en relación
al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto
del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de
una persona responsable.

3. Definición de términos básicos

En este espacio de la investigación se definen los términos que resultan


relevantes para los efectos teóricos y prácticos del presente trabajo.

 Planificación: este término es definido por Reyes Ponce (2007) como la


fijación de curso concreto de acción para lograr los objetivos, estableciendo
principios de orientación y secuencia de operaciones con sus plazos y
cantidad necesaria.

Por su parte, Corredor (2007) señala que es la sistematización de


objetivos, estrategias y políticas en planes y programas de acción.

De aquí que, a partir de estas definiciones, para efectos de la


investigación, se define la planificación como el proceso de definición de
objetivos y selección de la vía de acción o secuencia de actividades junto con
su plazo para lograrlos, involucrando la toma de decisiones para escoger
entre los diferentes cursos de acción.

 Alcance: de acuerdo con Palacios (2009) representa las bases del


proyecto, que incluyen la justificación, entregables y objetivos del proyecto.

Por su parte, Chamoun (2002) expresa que el alcance es el trabajo


requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.
116

Así pues, entonces el alcance se define como las bases del proyecto
incluyendo la justificación, entregables y objetivos referidos sólo al trabajo
requerid para culminar el tiempo de acuerdo a los parámetros planificados.

 Tiempo: respecto a éste término, Chamoun (2002) sostiene que está


referido a que todas las acciones se realicen dentro del lapso programado, a
la vez que coincide exactamente con el PMI (2004).

 Costo: según el PMI (2004) el término costo incluye los procesos


involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y
control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del
presupuesto aprobado.

 Aprovisionamiento: esta definición es señalada por el PMI (2004) como


la serie de procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

Al tiempo que Chamoun (2002) expresa que se trata de optimizar la


adquisición de bienes y servicios externos.

De forma que, el aprovisionamiento se refiere a la optimización de los


procesos para comprar o adquirir aquellos bienes o servicios que n puede
desarrollar por sus propios medios o esfuerzo propio la organización del
proyecto.

 Riesgos: el término riesgo es definido por Young (2001) como una


actividad inherente ante cualquier cambio considerado exclusivamente como
fenómeno a futuro.

Por otra parte, Chamoun (2002) concibe los riesgos como los problemas
o situaciones adversas para llevar las acciones a tiempo y el PMI (2004)
indica que un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que,
si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo
del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad
117

Entonces, para efectos de esta investigación los riesgos son eventos


inciertos que pueden suceder a futuro y resultar en situaciones adversas que
dificulten ejecutar el proyecto en el marco de alcance, costo, tiempo y
calidad establecido.

4. Sistema de variables

4.1. Definición nominal

Planificación de proyectos

4.2. Definición conceptual

La planificación de proyectos según Palacios (2009), es una herramienta


para la toma de decisiones, que permite manejar información para
determinar cuáles son las actividades, qué recursos se requieren y cuando
se necesitan para la ejecución del proyecto.

Por su parte la variable es definida conceptualmente por el PMI (2004)


como una serie de procesos interrelacionados que responden a nueve áreas
de conocimiento en la administración de proyectos, como lo son integración,
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos
y adquisiciones.

Para fines de la investigación se toma la definición conceptual de


Palacios (2009)

4.3. Definición operacional

La planificación de proyectos es operacionalizable mediante la tabla Nº 1


118
119
120

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se explica cómo se lograron los objetivos planteados, de


qué manera se procedió a realizar la investigación. Dependiendo de la
profundidad de la investigación los métodos y técnicas de recolección de
información.

1. Tipo de investigación

Según Arias (2006) de acuerdo a la profundidad del trabajo de


investigación, la misma puede ser exploratoria, descriptiva o explicativa.
Siendo exploratoria aquella que se realizar sobre un objeto poco estudiado,
obteniendo un bajo nivel de profundidad, puesto que se logra una
aproximación. Es descriptivo cuando se busca caracterizar una variable para
definir su estructura o comportamiento, logrando un nivel intermedio de
profundidad. Por último es explicativo, aquel estudio que busca dar
respuestas a relaciones de causa y efecto entre variables a través de pruebas
de hipótesis, alcanzando un alto nivel de profundidad en sus resultados.

Igualmente, Hernández (1998) expone que el tipo de investigación


viene dado por el nivel de conocimiento actual del tema que revele la
literatura y del enfoque que el investigador quiera dar al estudio. De forma
que, en los casos en que no hay suficientes antecedentes acerca del tema de
estudio, la investigación deberá enfocarse como exploratoria. Si la literatura
puede revelar que hay piezas de información con apoyo empírico moderado,
estos serán estudios descriptivos para definir la variable. Finalmente, si
existe basta información y adicionalmente se presume que existe relación
entre conceptos y variables, se trata de un estudio explicativo.

En este sentido, la presente investigación es de tipo descriptivo, ya que


tiene como objetivo general el análisis de la planificación de proyectos,
mediante la descripción, caracterización y definición de las partes que la
121

componen, en línea con Hurtado (2008), quien indica que este tipo de
investigación concluye con la identificación precisa de las características del
evento estudiado y con Méndez (2001), que señala que este tipo de estudio
pretende identificar características del universo de investigación, señalar
formas de conducta y actitudes de la variable de estudio.

Este tipo de investigaciones, tal como explica Hurtado (2008) va dirigida


a responder aspectos tales como quién, cómo, dónde, cuándo y cuántos,
trabajando con uno o varios eventos, pero sin establecer relaciones de
causalidad entre ellos, por lo cual no se formulan hipótesis dentro de la
investigación.

En resumen, de acuerdo con Hernández (1998), estos estudios miden o


evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar de manera independiente.

2. Diseño de la investigación

De acuerdo a Hernández (1998), el diseño de la investigación consiste


en definir de manera práctica y concreta la forma de responder las preguntas
de la investigación, el plan de acción o estrategia a través de la cual se
responderán las interrogantes y se alcanzarán los objetivos del estudio.

Por su parte Arias (2006) clasifica el diseño de la investigación en


documental, de campo o experimental, dependiendo de las fuentes de
información utilizadas.

De manera que, la investigación es documental cuando el proceso está


basado en la búsqueda, crítica e interpretación de datos secundarios. Es una
investigación de campo o no-experimental la que consiste en la recolección
de datos de fuentes primarias, directamente de la realidad donde ocurren los
hechos sin manipular o controlar la o las variables. Por último, el diseño de la
investigación es experimental cuando se somete la variable independiente a
122

determinadas condiciones, estímulos o tratamientos para observar el efecto


que tiene esto en la variable dependiente.

Coincidiendo con estos enunciados, Hernández (1998) expresa que la


investigación no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las
variables, más bien consiste en la observación del fenómeno en su contexto
natural, para después analizarlo.

Asimismo, Hernández (1998) expone que en este tipo de investigación,


al contrario de los estudios experimentales no se construye ninguna
situación, se observan situaciones ya existentes, que no fueron provocadas
por el investigador, donde las variables independientes ya han ocurrido y no
pueden manipularse porque ya sucedieron.

Basado en lo anterior, el estudio que se presenta tiene un diseño de


campo, no experimental, puesto que se analizará la planificación de
proyectos desde la realidad donde se ejecutan los mismos, sin realizar
ninguna manipulación a los elementos que la componen.

En otro orden de ideas, Arias (2006) explica que los estudios no


experimentales donde la información obtenida es válida sólo en el período
que fue recolectada recibe la denominación de diseño transversal o
transeccional, y aquella donde se realizan mediciones sucesivas en un mismo
grupo y con intervalos regulares se conoce como diseño longitudinal.

Por su parte, Hernández (1998) indica de la misma forma que los


diseños no experimentales pueden ser transeccionales y longitudinales.
Siendo transeccional aquel donde se analiza el nivel o estado de la o las
variables en determinado momento, o la relación entre un conjunto de
variables en un punto en el tiempo y el diseño longitudinal el que se centra
en analizar la evolución o cambio de las variables o relaciones entre ellas.

Considerando esta clasificación, de acuerdo a su dimensión temporal o


el número de puntos en el tiempo en los cuales se recolecta la información,
123

la presente investigación tiene diseño no experimental transversal o


transeccional, debido a que se recolectará información sobre la planificación
de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA en un solo momento
o tiempo único a fin de describir el estado de sus componentes.

Por otro lado, Hernández (1998) divide en otro nivel el diseño no


experimental transeccional o transversal, indicando que éstos pueden ser
descriptivos o correlacionales. Son diseños descritivos cuando tienen por
propósito indagar la incidencia de una o más variables y presentar un
panorama del estado de una o más variables o indicadores en determinado
momento. Por su parte, los diseños correlacionales describen la relación
entre dos o más variables en un momento determinado, su objetivo es
similar al descriptivo, pero con más de una variable para medir relaciones de
correlación o causalidad en un punto determinado.

Así pues, basado en lo anterior, este trabajo tiene un diseño no


experimental transeccional o tranversal descriptivo, puesto que se indagó
acerca de los componentes del proceso de planificación de proyectos en las
empresas mixtas filiales de PDVSA, sin considerar las relaciones de
correlación, ni de causalidad entre estos.

Por último, Hurtado (2008) explica que de acuerdo a la perspectiva


temporal del diseño, en los casos donde se busca reconstruir hechos pasados
se trata de diseños históricos o retrospectivos, en cambio si la intención de la
investigación es obtener información de un evento actual, es un diseño
contemporáneo.

Debido a que la presente investigación se realizó recabando información


en un solo momento en el tiempo correspondiente al pasado, es un diseño no
experimental transeccional o transversal descriptivo y retrospectivo o
histórico.
124

3. Población y Muestra

Luego de identificar la variable que se va a estudiar es importante


determinar en qué o en quién se va a investigar el fenómeno, es decir, en
cuales elementos se manifiesta la situación a estudiar. Esto, según Hurtado
(2008) es lo que se conoce como unidades de estudio y son aquellas
entidades que poseen el objeto de la investigación.

Asimismo, Hernández (1998) refiere a esto que la definición de las


unidades de análisis depende en gran parte de precisar claramente el
problema a investigar y los objetivos de la investigación.

En el caso del presente estudio, las unidades de estudio son las


empresas mixtas filiales de PDVSA, cumpliéndose que en todas se desarrolla
en proceso de planificación de proyectos.

De forma similar, al determinar las unidades de análisis, varios autores


coinciden en que esta es la base para la delimitación de la población, puesto
que ésta es el conjunto de unidades que responden a cierto criterio de
inclusión, o que responde a una serie de especificaciones.

Considerando que las unidades de análisis de la investigación son las


empresas mixtas filiales de PDVSA, la población está delimitada por aquellas
que operan en la región occidente.

Por otra parte, la literatura invita al investigador a seleccionar una


muestra para el trabajo típicamente en aquellos casos donde la población es
grande o inaccesible.

Así pues, la muestra según Arias (2006) es un subgrupo representativo


de un universo o población, por lo que de acuerdo a Hernández (1998) debe
delimitarse claramente las características de la población, a fin de tener una
mejor aproximación o representación mediante una muestra.
125

Ante esto, Hurtado (2008) indica que en ciertas circunstancias no hace


falta muestreo, tal es el caso de una población conocida con integrantes
fácilmente identificables, donde adicionalmente existe accesibilidad y se tiene
pequeño tamaño.

En situaciones como las descritas anteriormente, en vez de definir un


muestreo se utiliza un censo, que según Arias (2006) es una técnica que
busca recopilar información de la totalidad de una población.

De forma que, en el análisis de la planificación de proyectos en las


empresas mixtas de occidente no es necesario seleccionar una muestra,
tratándose entonces de un censo, puesto que la población es conocida, tiene
accesibilidad y está formada por trece (13) empresas que operan en la
región occidental, que son Petroboscán, Petroquiriquire, Petroregional del
Lago, Baripetrol, Petroperijá, Petrowayúu, Petrowarao, Petroindependiente,
Lagopetrol, Petrocumarebo, Petrocabimas, Petrosiven y Bielovenezolana.

De igual forma, es importante determinar las unidades de observación,


que tal como las describe Parra (2006) son aquellas unidades de las cuales
se obtiene la información.

Para el caso de la investigación, se consideraron como unidades de


observación dentro de cada empresa mixta de la región de occidente, el
superintendente de proyectos, los supervisores de proyectos y el
planificador, sobre los cuales se aplicó el instrumento de recolección de
datos, tratándose de estructuras organizativas similares, este grupo
representa tres (3) personas por cada empresa mixta, para un total de
treinta y nueve (39) unidades de observación.

4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Al definir las unidades de estudio, población y muestra, prosigue la


etapa de seleccionar las técnicas e instrumentos que van a permitir al
126

investigador obtener la información necesaria para lograr los objetivos


propuestos en el trabajo.

De manera que Hurtado (2008) y Arias (2006) coinciden en que las


técnicas se refieren a los procedimientos utilizados para recopilar
información, las distintas formas o maneras, lo que se relaciona con el cómo
hacerlo y los instrumentos representan herramientas o medios materiales
para recoger, filtrar y codificar información, abarcando el con qué hacerlo.

En este sentido, algunas técnicas son la revisión documental, la


observación y las encuestas, y ejemplos de instrumentos son las listas de
cotejo, escalas de actitudes u opinión, cuestionarios, entre otros.

Generalmente el instrumento para la investigación viene dado por un


cuestionario, el cual Méndez (2001) define como un instrumento que está
compuesto por preguntas que deben contestarse por escrito para obtener la
información necesaria para la investigación.

Por su parte Hernández (1998) explica que dentro del proceso de


recolección de datos existen tres actividades principales que están
estrechamente vinculadas como lo son la selección del instrumento, su
aplicación y el análisis de los resultados obtenidos.

En este tema, Hurtado (2008) refiere que el investigador puede


seleccionar un instrumento existente, o en caso de que el evento sea poco
estudiado, puede ser necesaria la elaboración de instrumentos propios.

De forma que, para desarrollar la investigación se elaboró un


instrumento de tipo cuestionario y se aplicó a través de un censo a las
empresas mixtas filiales de PDVSA en la región occidental, a fin de estudiar
el proceso de planificación de proyectos partiendo de sus componentes.

Este cuestionario, como se mencionó anteriormente se aplicó a todas las


empresas mixtas de occidente, a 39 empleados de las superintendencias de
127

proyectos, se midió mediante una escala tipo Likert, con 54 reactivos o


sentencias que permitieron evaluar 25 indicadores definidos para la
investigación.

A fines de presentar las sentencias de manera clara a los encuestados,


el cuestionario se dividió en dos (2) partes. La primera parte del cuestionario
tiene cinco alternativas de selección, ponderadas tal como muestra en el
cuadro N° 38.

Cuadro Nº 38
Ponderación de las opciones de respuesta
ESCALA OPCIONES DE RESPUESTA

1 Totalmente de acuerdo
2 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, en una segunda parte se completan los reactivos que


componen la investigación y se presentan en forma de sentencias de
selección múltiple.

Esta segunda parte del cuestionario se llevó a la ponderación indicada


en el cuadro N° 38 de acuerdo a la cantidad de alternativas seleccionadas en
la respuesta, partiendo de la premisa que, a mayor cantidad de alternativas
seleccionadas, o de criterios cumplidos, sería más cercana esa respuesta a la
máxima ponderación de la escala, como lo es el uno (1) relativo a
“totalmente de acuerdo”

5. Validez y confiabilidad

Por otra parte, no basta con diseñar o utilizar un instrumento de


recolección de datos, el mismo debe ser válido y confiable, a fin de basar los
resultados en su aplicación. La confiabilidad de refiere, según Hernández
128

(1998) a la medida en que su aplicación repetida sobre el mismo sujeto u


objeto produce iguales resultados, es decir, a la congruencia con la que mide
la variable. La validez debe ser a nivel de contenido, de criterio y de
constructo, es decir, al grado en que el instrumento mide la variable.

Ampliando el tema se tiene que la validez de contenido trata del grado


en que el instrumento refleja un dominio específico del contenido de lo que
se mide, la de criterio, se refiere a la medición comparativa con algún criterio
externo relacionado y la de constructo incluye la relación teórica entre los
conceptos y la correlación entre las teorías.

De manera más sencilla Méndez (2001) explica que la validez es el


grado en que una prueba mide lo que propone medir, de modo que validar
un instrumento consiste en descubrir o comprobar lo que la prueba va a
medir.

Para fines de la investigación, el instrumento se sometió a la revisión de


cinco (5) expertos en gerencia de empresas, específicamente en el área de
operaciones, quienes evaluarán principalmente la pertinencia de los
contenidos, la redacción y escala utilizada.

Por otro lado, existen varias técnicas para medir la confiabilidad del
instrumento, siendo siempre el resultado a obtener entre 0 y 1, donde la
cercanía con el 1 significa mayor confiabilidad y un valor que tiende a 0
indica confiabilidad nula. A este respecto Hernández (1998) describe para
estos efectos el uso del coeficiente “alfa de Cronbach (r)”, determinando
varios rangos de confiabilidad; (i) Para “r” entre 0.01 y 0.33 baja
confiabilidad, (ii) Para “r” entre 0.34 y 0.67 mediana confiabilidad y (iii) r de
0.68 a 1 es altamente confiable.

Asimismo, Hernández (1998) indica que la información para calcular el


coeficiente puede obtenerse con una prueba piloto, la cual consiste en aplicar
un instrumento a una pequeña muestra para calcular la confiabilidad del
cuestionario.
129

Siguiendo esta metodología, la confiabilidad del instrumento usado en la


presente investigación se calculó mediante información de una prueba piloto,
que consistió en la aplicación del instrumento al 15% de la muestra (6
encuestas), cuyos resultados fueron usados para el cálculo de “r”.

De esta forma, con los datos obtenidos se calculó el coeficiente alfa de


Cronbach (r), a través de la siguiente fórmula.

Donde:
K: número de ítems de la prueba
Varianza de los puntajes de cada ítem
: Varianza de los puntajes totales.

A partir de la fórmula se obtuvo un coeficiente alfa de Cronbach (r) de


0.91, lo cual indica que el cuestionario aplicado es altamente confiable, de
acuerdo a Hernández (1998), por estar entre 0,68 y 1.

6. Técnicas de procesamiento de información

Luego de recopilada la información a través del instrumento, se hace


necesario utilizar algunas herramientas que permitan procesar la información
que servirá de base para realizar inferencia sobre la variable de estudio.

Respecto a esto, Arias (2006) señala que existen diferentes operaciones


a las que pueden someterse los datos obtenidos para procesarlos,
dependiendo de la investigación, como lo son la clasificación, registro,
tabulación y codificación. A la vez que indica que para el análisis pueden
utilizarse técnicas lógicas, como la inducción o deducción complementadas
con técnicas estadísticas en el orden descriptivo o inferencial.

Por su parte Méndez (2001) explica que generalmente la tabulación y


ordenamiento de los datos se realiza con algún procedimiento estadístico
sencillo como el análisis de frecuencia o los porcentajes.
130

Igualmente, el autor señala que existen diferentes y variadas técnicas


de ordenamiento y procesamiento de información que apoyan el proceso de
análisis, entre ellas resumir e interpretar la información a través de medidas,
como las de tendencia central (media, mediana, moda), las de dispersión
(varianza, desviación estándar) o las de forma (asimetría, apuntamiento)

En el mismo orden de ideas, Hurtado (2008) establece que los criterios


para seleccionar herramientas estadísticas de análisis de datos depende
directamente del tipo de investigación, sea descriptiva, comparativa o de
correlación.

Así pues, para los efectos prácticos de esta investigación, que fue
definida del tipo descriptivo, el autor indica que si los datos están dados por
categorías se pueden utilizar frecuencias, porcentaje y moda con gráficos de
secciones, por otro lado, si los datos están dados por puntajes a nivel ordinal
se pueden usar medidas tales como la mediana, los quartiles y la desviación
de la mediana expresados con gráficos de cajas y si el nivel es de intervalo,
se tiene la media, desviación típica y varianza, también con gráficos de
cajas.

Luego de estudiar las posturas señaladas anteriormente y los términos


propios de la investigación, para el procesamiento de la información se
utilizaron tabuladores y se calculó la frecuencia para cada reactivo, la media
ponderada de cada reactivo y medias simples entre los indicadores,
subdimensiones y finalmente para conseguir el puntaje de la dimensión.

7. Procedimiento

La secuencia de actividades realizadas para esta investigación iniciaron


con la selección del objeto de estudio y la detección de la necesidad de
analizar el proceso de planificación de proyectos dentro de las empresas
mixtas filiales de PDVSA.
131

Una vez detectada la necesidad, se planteó el problema, se formuló la


pregunta que da sentido a la investigación y da origen al objetivo general del
trabajo, a partir del cual se generaron los objetivos específicos que deben
cumplirse para completar el trabajo, se justificó la investigación desde el
punto de vista práctico y se delimitó a nivel espacial, temporal y conceptual.

Después de delinear el problema, se profundizó la investigación para


desarrollar mediante la revisión bibliográfica, el banco teórico que da soporte
a la investigación, al tiempo que se construyó el cuadro de operacionalización
de la variable, ambos procesos interrelacionados, sirviendo la matriz de guía
al marco teórico, y la revisión bibliográfica para elaborar la matriz.

Al finalizar el marco teórico de la investigación se desarrollaron las


referencias metodológicas, a través de varios autores se enmarcó la
investigación de acuerdo a su tipo, nivel y diseño. Adicionalmente se
determinó la población y muestra sobre la cual se tomarán los datos.

Luego del marco metodológico, conjuntamente con el cuadro de


operacionalización de la variable se seleccionó la técnica de recolección de
datos, se diseñó el instrumento para tales fines y se analizó la información.

Este análisis se llevó a cabo con los fines de completar la investigación y


se basó en el uso de los parámetros indicados anteriormente, como lo son
frecuencia absoluta de las opciones de respuesta de los reactivos, medias
ponderadas entre los reactivos y medias simples entre los indicadores, las
sub-dimensiones y las dimensiones.

De forma que para efectos de interpretación de los resultados, se utilizó


un baremo, tomando como base la forma de calificar los procesos de gestión
de proyectos que presenta Palacios (2002) donde se consideran cinco (5)
categorías.

En estas categorías el autor discrimina entre la gestión de los procesos


de la siguiente manera;
132

 Deficiente: en caso de que el procesos que no se realizara o se


ejecutara con fallas impactando de forma negativa la ejecución del proyecto.
El proceso calificado de esta forma constituye un factor clave para el fracaso.

 Regular: aquellos que no se realizaron o se ejecutaron con fallas


pero que no tuvieron impacto importante.

 Básicos: si el proceso se realizó de forma básica pues no era


fundamental para el proyecto o no fue formalmente realizado.

 Bueno: cuando el proceso se cumplió según lo esperado, los


resultados fueron productivos y se documentó adecuadamente.

 Excelente: aquel proceso cuya correcta aplicación influyó


significativamente en el éxito del proyecto, constituyendo un factor clave de
éxito.

En el caso de la presente investigación, partiendo de la escala de


selección de respuestas del cuestionario de recolección de datos, se adapta el
trabajo de Palacios (2002) para elaborar el baremo que se puede observar
en el cuadro N° 39 y permitió analizar los datos recopilados en función de los
objetivos planteados.

Cuadro Nº 39
Baremo
Valores Calificación
0a1 Excelente
1,1 a 2 Bueno
2,1 a 3 Básico
3,1 a 4 Regular
4,1 a 5 Deficiente
Fuente: Elaboración Propia

De esta forma, a continuación se describe en forma práctica el


procedimiento para calcular el puntaje de la dimensión del alcance dentro del
proceso de planificación de las empresas mixtas filiales de PDVSA.
133

Para comenzar se registraron y ordenaron las respuestas del total de 39


encuestados en una hoja de cálculo que permitió calcular la frecuencia que
se muestra en la tabla Nº 2

Tabla Nº 2
Registro de datos recolectados

Fuente: Elaboración Propia

Una vez ordenados y registrados los datos, se multiplicó la frecuencia de


cada alternativa de respuesta por el valor de la respuesta, es decir 10x1,
6x2, 3x3, 16x4 y 4x5, para obtener la ponderación de respuestas que se
muestra en la tabla Nº 3.

Tabla Nº 3
Ponderación de respuestas

Fuente: Elaboración Propia

Luego de obtener las ponderaciones del reactivo, se dividió la suma de


éstas ponderaciones entre la cantidad de encuestas realizadas, para el caso
anterior 115/39, resultando en resumen el promedio ponderado para este
indicador 2,9 como se muestra en la tabla Nº 4.
134

Tabla Nº 4
Promedio ponderado del reactivo

Fuente: Elaboración Propia

Después de calcular el promedio ponderado del reactivo, se calculó el


promedio simple entre todos los reactivos que corresponden a un mismo
indicador, para obtener así el puntaje del indicador, lo cual puede observarse
en la tabla Nº 5, en referencia al caso descrito, en el cual el promedio
ponderado del reactivo, es el promedio simple del indicador, ya que es el
único reactivo que le corresponde.

Tabla Nº 5
Promedio simple del indicador

Fuente: Elaboración Propia

Continuando con el procedimiento, para obtener el puntaje de cada


subdimensión, se calculó el promedio simple de cada uno de los indicadores
que la componen, en el caso de la subdimensión de planificación del alcance,
se tiene el ejemplo en la tabla Nº 6.
135

Tabla Nº 6
Promedio simple de la subdimensión

Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, el procedimiento para calcular el puntaje de la dimensión es


exactamente el mismo, sólo que en este caso se promediaron los valores de
cada subdimensión, a continuación, en la tabla Nº 7 el ejemplo
correspondiente a la dimensión del alcance.

Tabla Nº 7
Promedio simple de la dimensión

Fuente: Elaboración Propia

Cabe destacar que para obtener el puntaje de los indicadores,


subdimensiones y dimensiones, se calcularon promedios simples porque no
se encontraron hallazgos que asocien pesos diferentes a cada elemento que
los compone, por lo cual no fue posible ponderarlos.

Entonces, una vez que se obtuvieron los puntajes de cada una de las
dimensiones de la variable de planificación de proyectos en las empresas
mixtas filiales de PDVSA, se ubicaron en una posición dentro del rango que
se muestra en el cuadro N° 40
136

Cuadro Nº 40
Rango del proceso

Fuente: Elaboración Propia

Finalmente, el proceso de gestión del alcance en los proyectos de las


empresas mixtas filiales de PDVSA se ubicó dentro del rango establecido
como un proceso básico, como puede observarse en el cuadro Nº 41

Cuadro Nº 41
Rango del proceso del alcance

Fuente: Elaboración Propia


137
138

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se presentan los resultados del estudio realizado a


partir de los datos recopilados mediante el cuestionario para analizar la
planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

A los fines de recopilar la información para cumplir con los objetivos


planteados, se aplicó un instrumento a los trabajadores involucrados en las
unidades de proyectos y construcción de las empresas mixtas filiales de
PDVSA, específicamente en la región occidental, tal como se explicó en
etapas previas de la investigación.

Así pues, el análisis y la interpretación de los datos, se realiza en


función de los objetivos específicos de la investigación, tomando como base
la definición de las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores planteados
en la operacionalización de la variable objeto de estudio (planificación de
proyectos), combinando técnicas cuantitativas y cualitativas, a la vez que se
contrasta el resultado con los conceptos y teorías que soportan el presente
estudio.

En este sentido, a continuación se presentan los resultados derivados de


esta investigación para dar respuesta a la problemática planteada desde el
inicio.

GESTIÓN DEL ALCANCE EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS


MIXTAS FILIALES DE PDVSA

A partir de la operacionalización de la variable de estudio, que es la


planificación de proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se
puede extraer el cuadro Nº 42, a fin de mostrar las subdimensiones e
indicadores analizados para la dimensión del alcance.
139

Cuadro Nº 42
Operacionalización de la variable. Dimensión Alcance

Fuente: Elaboración Propia

Del cuadro anterior, se tiene que las subdimensiones del alcance son la
planificación del alcance, la definición del alcance y la creación de la EDT, las
cuales se desarrollan a continuación, en función de los resultados obtenidos
de la aplicación del cuestionario de recolección de información dentro de las
empresas mixtas filiales de PDVSA.

Subdimensión: Planificación del alcance

La planificación del alcance, tal como se desarrolló durante la


investigación, puede ser descrita a través de dos indicadores, que son el plan
de gestión del alcance y el mandato o cometido formal, a continuación sus
resultados.

Indicador: Plan de gestión del alcance

A continuación, en la tabla Nº 8 se muestra la distribución de frecuencia


de las respuestas obtenidas en los reactivos correspondientes a este
indicador.

En la tabla N° 8 se muestra, que dentro del proceso de planificación de


proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, el plan de gestión del
alcance es básico, que tal como lo define Palacios (2002), quiere decir que
se consideró y se realizó de forma básica pero su gestión no fue fundamental
para el proyecto o que no fue formalmente realizada.
140

Tabla Nº 8
Indicador Plan de gestión del alcance

Fuente: Elaboración Propia

De los resultados de la investigación se obtuvo que ésta es la actividad


de gestión del alcance con la calificación más pobre dentro de las empresas
mixtas filiales de PDVSA, que según el PMI (2004) es el producto que brinda
orientación clara sobre la forma en la que se gestionará el proyecto y debería
detallar mediante un documento cómo se definirá, documentará, verificará,
gestionará y controlará el alcance del proyecto.

En este sentido, los resultados que arroja la investigación, expresan que


esta actividad no se cumple a en todas las empresas mixtas filiales de
PDVSA, lo cual pone en riesgo el éxito durante la ejecución, dado que tal
como refiere el PMI (2004), el plan de gestión del alcance equilibra las
herramientas, fuentes de datos, metodologías, procesos y procedimientos, a
fin de proporcionar el esfuerzo dedicado a actividades con el tamaño,
complejidad e importancia del proyecto.

Dentro de la investigación, para completar la subdimensión de


planificación del alcance, se tiene como indicador el mandato o cometido
formal, el cual se explica seguidamente.

Indicador: Mandato o cometido formal

A continuación, en la tabla Nº 9 se muestra la distribución de frecuencia


de las respuestas obtenidas en los reactivos correspondientes a este
indicador.
141

Tabla Nº 9
Indicador Mandato o cometido formal

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados de la investigación en cuanto a este indicador, reflejan


que la elaboración de un documento de inicio, que tal como indican las
GGPIC (PDVSA, 1999) clarifiquen la misión, términos de calidad de los
productos, responsables e hitos principales para la planificación de los
proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es un proceso bueno,
obteniendo la mejor posición dentro de la escala adaptada de Palacios
(2002), entendiéndose entonces que esta actividad se desarrolla y tiene
resultados beneficiosos.

Este mandato es el producto o documento oficial que según la GGPIC


(PDVSA, 1999) debe generarse de la planificación del alcance. Esto quiere
decir que, dentro de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
este tipo de documento se elabora y constituye el inicio del proceso de
planificación, sirviendo de base para transformar el concepto del proyecto en
una estrategia viable para la ejecución del mismo, enmarcada en el tiempo
disponible.

En este sentido, luego de analizar los resultados obtenidos para los dos
indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 10 la puntuación de la
subdimensión de planificación del alcance.
142

Tabla Nº10
Subdimensión Planificación del alcance

Fuente: Elaboración Propia

Basado en el análisis del plan de gestión del alcance, que resultó ser
básico y del mandato o cometido formal, que resultó ser bueno, se obtuvo un
puntaje medio para el proceso de planificación del alcance en los proyectos
de las empresas mixtas filiales de PDVSA, que describe la planificación del
alcance cómo básica. Esto quiere decir, que el primer proceso de la gestión
del alcance, es calificado como básico, ya que en ocasiones no se desarrolla
completo, sin embargo, no ha tenido impacto significativo en la ejecución de
proyectos la omisión de este proceso.

Asimismo, es de notar que el indicador que obtuvo la mejor calificación


dentro del proceso de planificación del alcance en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, considerado bueno fue el mandato o
cometido formal, que es una práctica alineada con los requerimientos de las
guías corporativas de la empresa, tal como indican las GGPIC (PDVSA,
1999).

Subdimensión: Definición del alcance

El siguiente proceso de gestión del alcance es la definición del alcance,


el cual específicamente para los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA, se abordó mediante la descripción de dos indicadores que son el
enunciado del alcance y el alcance y diseño básico, cuyos resultados se
explican a continuación.
143

Indicador: Enunciado del alcance

En la tabla Nº 11 se muestra la distribución de frecuencia de las


respuestas obtenidas en los reactivos correspondientes a este indicador.

Tabla Nº11
Indicador Enunciado del alcance

Fuente: Elaboración Propia

Considerando la puntuación obtenida, de acuerdo al baremo adaptado


de Palacios (2002), la actividad de elaborar el enunciado del alcance de los
proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es calificado como
bueno, es decir, que dentro del sector esta actividad se ejecuta, se
documenta adecuadamente y genera resultados beneficiosos.

En este sentido, tal como explica Newell (2005), este resultado destaca
que dentro de las empresas mixtas filiales de PDVSA, durante el proceso de
definición del alcance normalmente se elabora un documento dinámico con la
definición de los objetivos, los entregables, premisas, barreras y resultados
esperados del proyecto.

Por otra parte, el proceso de definición del alcance, tiene un segundo


indicador, que es el alcance y diseño básico, el cual se explica a
continuación.
144

Indicador: Alcance y diseño básico

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 12,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº12
Indicador Alcance y diseño básico

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se presenta en la tabla Nº 12, la actividad de definir el alcance


y diseño básico de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es
calificada como buena, en base al baremo establecido, lo que quiere decir
que esta actividad cumple con lo esperado y se documenta adecuadamente.

En este sentido, el resultado de este indicador refleja, que tal como


establecen las GGPIC (PDVSA, 1999), dentro de los proyectos de las
empresas mixtas, se ejecuta la actividad de definir y precisar el alcance y
elaborar el diseño básico, lo cual se traduce en la preparación y
documentación de la información técnica que sirve de base para la
elaboración de la ingeniería de detalle y permite la elaboración del estimado
de costos clase II.

De este modo, después de analizar los resultados obtenidos para los dos
indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 13 la puntuación de la
subdimensión de definición del alcance.
145

Tabla Nº13
Subdimensión Definición del alcance

Fuente: Elaboración Propia

En función de que tanto la actividad de elaboración del enunciado del


alcance, como el alcance y diseño básico resultaron procesos buenos dentro
de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, entonces el
proceso de definición del alcance, es calificado como bueno, de acuerdo a las
escalas establecidas dentro de la investigación.

En el mismo orden de ideas, este proceso tiene indicadores de la


metodología establecida en el PMI (2004) y en la GGPIC (PDVSA, 1999), lo
que quiere decir que dentro del sector, la documentación generada en este
proceso, cumple con lo establecido en ambas bases teóricas.

Subdimensión: Creación de la EDT

El último proceso de gestión del alcance es la creación de la EDT y el


único entregable resultante de este proceso, que sirve de indicador dentro de
la descripción de la gestión del alcance en los proyectos de las empresas
mixtas filiales de PDVSA, es la estructura de desglose de trabajo, que se
explica seguidamente.

Indicador: Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 14,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.
146

Tabla Nº14
Indicador Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al cuadro anterior y alineado con el baremo adaptado de


Palacios (2002), en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) se ejecuta de forma básica, es
decir, que para algunos proyectos no es considerada fundamental o
sencillamente no se ejecuta.

Este resultado, en línea con Chamoun (2002) se traduce en que en los


proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, en algunos casos no se
simplifica el alcance a través de esta herramienta, que contribuye a mejorar
el proceso de asignación de recursos, programación, seguimiento y control
de proyectos y en otros casos se realiza de manera básica.

En este sentido, se tiene que en el sector de estudio, tal como describen


los autores, durante la planificación del alcance de los proyectos, no en todos
los casos se convierte el proyecto en paquetes o subproyectos menos
complejos, a fin de enfocar los esfuerzos en las partes para lograr el todo.

Dado que el único indicador del proceso de la creación de la EDT es


como tal, la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT), por lo cual, la
subdimensión resultó en el mismo puntaje y calificada como básica, dentro
de la gestión del alcance en los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA. A continuación se presenta la tabla N° 15 con el resumen con del
resultado para el proceso.
147

Tabla Nº15
Subdimensión Creación de la EDT

Fuente: Elaboración Propia

Una vez analizadas las tres subdimensiones que componen la


planificación del alcance de proyectos, específicamente en las empresas
mixtas filiales de PDVSA, se tiene la valoración de la dimensión del alcance y
se explica seguidamente.

Dimensión: Alcance

En el cuadro N° 43 se presenta la posición del proceso del alcance


dentro de la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA.

Cuadro Nº43
Proceso de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de
PDVSA

Fuente: Elaboración Propia

En función de los resultados obtenidos, se tiene que la gestión del


alcance en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un
proceso que se desarrolla de forma básica, lo que quiere decir, de acuerdo al
baremo adaptado de Palacios (2002) que en algunos casos se realiza
148

básicamente porque no es fundamental para el proyecto y en otros casos no


se ejecuta.

Asimismo, para obtener la puntuación mostrada en el cuadro Nº 43 se


consideraron los procesos mediante los cuales se aborda la gestión del
alcance, como lo son la planificación del alcance, definición del alcance y
creación de la EDT, tal como lo establece el PMI (2004), la GGPIC (PDVSA,
1999), Newell (2005) y Chamoun (2002), entre otros y en la tabla N°16 se
presenta el resumen de la puntuación de las subdimensiones mencionadas
dentro del sector de estudio y consecuentemente el resultado de la
descripción de la gestión del alcance en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA.

Tabla Nº16
Dimensión Alcance

Fuente: Elaboración Propia

En conclusión, la gestión del alcance en los proyectos de las empresas


mixtas filiales de PDVSA se describe como básica, puesto que aunque la
definición del alcance es buena, es decir que existen documentos con los
principales entregables, las premisas y supuestos que sirven posteriormente
para desarrollar el proceso de planificación, la creación de la EDT fue la que
obtuvo la calificación más pobre, reflejando que si bien, por un lado se
desarrollan documentos oficiales al inicio del proyecto, estos normalmente no
se traducen en una matriz jerarquizada de paquetes para facilitar su
posterior planificación y ejecución. Esto tiene como consecuencia potencial
que los proyectos de las empresas mixtas no incluyan todo el trabajo
149

requerido, incluso hasta pudiesen estarse incluyendo actividades


innecesarias, lo que ocasionaría desviaciones importantes durante la
ejecución.

GESTIÓN DEL TIEMPO EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS


MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Tomando como base la operacionalización de la variable de estudio, que


es la planificación de proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se
puede extraer el cuadro Nº 44, a fin de mostrar las subdimensiones e
indicadores analizados para la dimensión del tiempo

Cuadro Nº 44
Operacionalización de la variable. Dimensión Tiempo

Fuente: Elaboración Propia

A partir del cuadro anterior, se observa que las subdimensiones del


tiempo son la definición de las actividades, el establecimiento de la secuencia
lógica, la estimación de recursos, la estimación de la duración de las
actividades y el desarrollo del cronograma, las cuales se explican a
continuación, en función de los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario de recolección de información dentro de las empresas mixtas
filiales de PDVSA.
150

Subdimensión: Definición de las actividades

El primer proceso de la gestión del tiempo estudiado en la presente


investigación es la definición de actividades, el cual tiene como insumo o
principal indicador la lista de actividades y se explica en la siguiente sección.

Indicador: Lista de actividades

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 17,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº17
Indicador Lista de actividades

Fuente: Elaboración Propia

La tabla anterior presenta que la lista de actividades, es calificada como


básica, con una puntuación pobre que está muy cerca del límite para ser
considerado un proceso regular. Basado en el baremo adaptado de Palacios
(2002), que explica que un proceso básico es aquel que no resulta
fundamental y por eso se desarrolla de esa forma o que no se ejecuta como
parte de las actividades, sin embargo, esta calificación demuestra que esta
151

actividad en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA


normalmente no se ejecuta, o se ejecuta con fallas.

Este resultado refleja, que en los proyectos de las empresas mixtas


filiales de PDVSA, es común encontrar casos donde la lista de actividades no
se elabora o no está suficientemente sustentada con los atributos que
Palacios (2009) describe como necesarios, tales como, identificador, códigos,
descripción de la actividad, las actividades predecesoras y sucesoras, las
relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las
fechas impuestas, las restricciones y las premisas, entre otros tantos, puesto
que no existe una fórmula, ya que varía de acuerdo a cada proyecto.

Debido a que el único indicador del proceso de definición de actividades


es la lista de actividades, la subdimensión resultó en el mismo puntaje y
calificada como básica, dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de
las empresas mixtas filiales de PDVSA. Seguidamente se muestra en la tabla
N° 18 el resumen para este proceso.

Tabla Nº18
Subdimensión Definición de actividades

Fuente: Elaboración Propia

Subdimensión: Establecimiento de la secuencia lógica

La siguiente subdimensión del proceso de la gestión del tiempo


considerado dentro del estudio es el establecimiento de la secuencia lógica,
cuyo resultado final es el indicador de la misma, el diagrama de red del
cronograma del proyecto, el cual se desarrolla seguidamente.
152

Indicador: Diagramas de red del cronograma del proyecto

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 19,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº19
Indicador Diagrama de red del cronograma del proyecto

4
Fuente: Elaboración Propia

En la tabla Nº 19 se muestra que en la gestión del tiempo de los


proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es una actividad
calificada como regular, de acuerdo al baremo de medición adaptado de
Palacios (2002); lo que quiere decir que los diagramas de redes previos a la
realización del cronograma no se realiza, o se ejecuta con fallas.

En este sentido, en base a los lineamientos que establece Palacios


(2009), donde indica que las herramientas más utilizadas para la gestión del
tiempo del proyecto son los diagramas de redes, los cuales son empleados
en muchas áreas, como la ingeniería, la programación informática y la
gestión, se identificó que en los proyectos de las empresas mixtas es poco el
uso de estos diagramas y como consecuencia son reducidos los beneficios
en esta materia, tales como, la definición de la forma más clara posible de la
relación entre las actividades y la determinación de las fechas para la
programación de la manera más sencilla.
153

Análogamente con la subdimensión anterior, el diagrama de red del


cronograma del proyecto, es el único indicador del establecimiento de la
secuencia lógica, razón por la cual, esta subdimensión es igualmente
calificada como regular dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de
las empresas mixtas filiales de PDVSA, tal como se observa en la tabla Nº 20

Tabla Nº20
Subdimensión Establecimiento de la secuencia lógica

Fuente: Elaboración Propia

Luego de la subdimensión del establecimiento de la secuencia lógica, la


investigación consideró la estimación de recursos, la cual se describe a
continuación.

Subdimensión: Estimación de recursos

El proceso de gestión del tiempo considera seguidamente la


subdimensión de estimación de recursos, la cual tiene dos indicadores que
son la estructura de desglose de recursos y los calendarios.

Indicador: Estructura de desglose de recursos

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 21,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.
154

Tabla Nº21
Indicador Estructura de desglose de recursos

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a la tabla Nº 21, la estructura de desglose de recursos,


dentro de la gestión de tiempo en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA es una actividad que en línea con el baremo adaptado de
Palacios (2002) se desarrolla de forma básica o no se ejecuta formalmente.

En este sentido, se identificó que la actividad de desglose de recursos,


dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA, que según el PMI (2004) es una matriz jerárquica de todos
los recursos requeridos identificados por categoría y tipo, a partir del
alcance, la lista de actividades y la lista de requerimiento de recursos se
realiza informalmente o de forma básica.

Por otra parte, el siguiente indicador del proceso de estimación de


recursos son los calendarios y se detallan a continuación.

Indicador: Calendarios

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 22,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.
155

Tabla Nº22
Indicador Calendarios

Fuente: Elaboración Propia

En base a los datos recopilados, la definición de calendarios resultó ser


un proceso bueno, tal como se muestra en la tabla anterior, cuya puntuación
está valorada de esa forma en el baremo utilizado en la investigación. Esto
quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA
los calendarios son considerados, se elaboran y se documentan
adecuadamente.

Asimismo, con este resultado se identificó, que tal como explica Lewis
(2004), dentro de la gestión del tiempo de los proyectos de las empresas
mixtas, éstos son encajados en un marco de tiempo, aunque en un principio
no se conozca el inicio y el fin requerido para el proyecto.

De esta forma, una vez analizados los resultados obtenidos para los dos
indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 23 la valoración de la
subdimensión de estimación de recursos

Tabla Nº23
Subdimensión Estimación de recursos

Fuente: Elaboración Propia


156

De la tabla anterior, se observa que la estimación de recursos es un


proceso básico. En este sentido, se identifica, en función de la base teórica
del PMI (2004), que en la gestión del tiempo de los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, la determinación de cuáles son los
recursos, sean personas, equipos, o material y la cantidad de cada uno que
se necesitará, así como también el momento en el que estarán disponibles
para realizar las actividades del proyecto, se realiza de forma básica o no se
documenta formalmente. No obstante, esta actividad no debe perderse de
vista, ya que una débil estimación de recursos se traduce en mayores costos
y tiempos de ejecución producto de las improvisaciones a las que conlleva.

Después de la estimación de recursos, la subdimensión analizada en la


investigación fue la estimación de las duraciones de las actividades, la cual
está estrechamente relacionada con el proceso anterior y se describe a
continuación.

Subdimensión: Estimación de la duración de las actividades

Una vez estimados los recursos, la gestión del tiempo considera como el
proceso siguiente la estimación de las duraciones de las actividades, cuyo
indicador, es como tal, la estimación de las duraciones por actividad y se
explican a continuación.

Indicador: Estimación de duraciones por actividad

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 24,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.
157

Tabla Nº24
Indicador Estimación de duraciones por actividad

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se refleja en la tabla Nº 24, el resultado para la actividad de


estimación de duraciones por actividad fue que se dentro de la gestión del
tiempo en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, ésta se
desarrolla de forma básica o que carece de formalidad, en base al baremo
adaptado de Palacios (2002).

De esta forma, en línea con lo establecido por Palacios (2009), se


identificó, que dentro de la gestión del tiempo en los proyectos del sector de
interés, es normal que la estimación de las duraciones resulte calificada
como básica, ya que el autor expresa que una EDT inadecuada, donde se
omitieron actividades implica que la estimación del nivel al que corresponda
sea subestimada, y anteriormente se analizó la creación de la EDT en los
proyectos de las empresas mixtas y resultó valorada igualmente como
básica, con una calificación incluso más desfavorable que la de esta
actividad.

Debido a que la estimación de las duraciones por actividad es el único


indicador esta subdimensión, se tiene como consecuencia, que la misma,
158

también es calificada como básica y los resultados se resumen en la tabla Nº


25.

Tabla Nº25
Subdimensión Estimación de duración de actividades

Fuente: Elaboración Propia

En línea con la tabla anterior, el proceso de estimación de las duraciones


dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA, calificado también como básico, está estrechamente
relacionado con la estimación de recursos, generándose de cierta forma una
relación circular entre estos dos procesos, tal como establece Palacios
(2009), por lo que no resulta extraño que ambos procesos obtuviesen la
misma valoración, resultando ser desarrollados de manera similar.

Finalmente, dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de las


empresas mixtas filiales de PDVSA se analizó la subdimensión de desarrollo
del cronograma, la cual se explica a continuación.

Subdimensión: Desarrollo del cronograma

Esta es la ultima subdimensión considerada dentro de la gestión del


tiempo y se descompone en dos indicadores que son el cronograma del
proyecto y el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), cuyos resultados se
explican en la próxima sección.
159

Indicador: Cronograma del proyecto

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 26,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº26
Indicador Cronograma del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla anterior, se observa que el cronograma del proyecto es un


proceso bueno, lo que en línea con la clasificación del baremo usado como
referencia en la investigación, significa que dentro de la gestión del tiempo
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la actividad se
realiza, cumple con lo esperado y se documenta adecuadamente.

Este resultado describe que dentro de la gestión del tiempo en los


proyectos de las empresas mixtas, si bien la mayor parte de las
subdimensiones anteriores resultaron ser calificadas como básicas, existe
160

información suficiente para contar, en la mayoría de los casos, con una base
de datos completa que incluya los hitos relevantes, listado de actividades,
características, premisas y barreras de ejecución, de forma que se facilita
generar un programa con fechas de inicio y fin y la ruta crítica, formada por
aquellas actividades que pueden retrasar el proyecto, tal como describen el
PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002).

Por otro lado, es importante señalar, que aunque la mayoría de los


autores consultados establece solamente un cronograma como salida de este
proceso, análogamente las GGPIC (PDVSA, 1999) indica que debe generarse
un Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), cuyo grado de definición, al igual
que el de los estimados de costos, va mejorando conforme se avanza en la
ejecución y cuyos resultados se explican a continuación.

Indicador: Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 27,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº27
Indicador Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

Fuente: Elaboración Propia


161

De acuerdo a la tabla anterior, resultó que dentro de la gestión del


tiempo en las empresas mixtas el plan de ejecución del proyecto (PEP)
también es bueno, esto quiere decir, que dentro de la gestión del tiempo de
las empresas mixtas filiales de PDVSA, normalmente se genera un
documento, que en línea con la GGPIC (PDVSA, 1999) considera las tareas,
secuencia de actividades, recursos asociados, duraciones estimadas, fechas
de hitos relevantes, impactos, entre otras.

Asimismo, el resultado de este indicador, describe que dentro de la


gestión del tiempo de los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA, se utiliza el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), que según la
GGPIC (PDVSA, 1999) es la herramienta por excelencia para asegurar que
todas etapas necesarias en la finalización exitosa del proyecto se ejecuten
dentro de las metas de tiempo, costo y calidad, tomando en consideración
todos los aspectos importantes.

En este sentido, luego de analizar los resultados obtenidos para los


indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 28 el puntaje de la subdimensión
de desarrollo del cronograma.

Tabla Nº 28
Subdimensión Desarrollo del cronograma

Fuente: Elaboración Propia

La tabla Nº 28, describe que dentro de la gestión del tiempo de los


proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, el desarrollo del
cronograma, es un proceso bueno, en línea con lo establecido en el baremo
de referencia adaptado de Palacios (2002).
162

Esto significa, en función del PMI (2004) y la GGPIC (PDVSA, 1999), que
en el sector de interés, normalmente se elabora el cronograma y el Plan de
Ejecución del Proyecto (PEP), para tener en cuenta aquellos factores o
actividades propias que pueden ocasionar retrasos o impactar de alguna
forma su ejecución. Cabe destacar, que aunque ambos indicadores
resultaron buenos, es más común encontrar dentro de la documentación del
proyecto el cronograma, que Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).

Después de analizar todas las subdimensiones de la planificación del


tiempo en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se tiene el
análisis de la dimensión del tiempo y se explica a continuación.

Dimensión: Tiempo

En el cuadro N° 45 se presenta la posición del proceso del tiempo dentro


de la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Cuadro Nº45
Proceso de gestión del tiempo en las empresas mixtas filiales de
PDVSA

Fuente: Elaboración Propia

En línea con los resultados obtenidos, se tiene que la gestión del tiempo
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un proceso que
se desarrolla de forma básica, al igual que el alcance, lo que quiere decir, de
acuerdo al baremo adaptado de Palacios (2002) que en algunos casos las
actividades se realizan de forma básica porque no son fundamentales para el
proyecto y en otros casos no se ejecutan.
163

En el mismo orden de ideas, para obtener la puntuación mostrada en el


cuadro Nº 45 se consideraron los procesos mediante los cuales se describió
la gestión del tiempo en los proyectos del sector de interés, como lo son la
definición de las actividades, el establecimiento de la secuencia lógica, la
estimación de recursos, la estimación de las duraciones y el desarrollo del
cronograma, tal como lo establece el PMI (2004), Palacios (2009), la GGPIC
(PDVSA, 1999) y Lewis (2004), entre otros y en la tabla N°29 se presenta el
resumen de la puntuación de estas subdimensiones dentro de los resultados
obtenidos y la valoración de la descripción de la gestión del tiempo en los
proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº29
Dimensión Tiempo

Fuente: Elaboración Propia

Concluyendo, al igual que la gestión del alcance, se describió la gestión


del tiempo en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA como
básica y en algunos casos no se formalizan las actividades a través de la
respectiva documentación, sin embargo, el desarrollo del cronograma es un
proceso bueno, lo que quiere decir, según la literatura consultada, que
existen guías claras para el control y seguimiento posterior del proyecto
durante su ejecución, lo que potencialmente permitirá tomar acciones
tempranas ante desviaciones. Por otro lado, el establecimiento de la
secuencia lógica, resultó regular, indicando que existen fallas en materia de
información disponible sobre las relaciones entre las actividades, lo cual
164

puede causar alteraciones, por omisión al momento de determinar la


programación más favorable para las actividades del proyecto. Esta situación
genera un riesgo latente de desviaciones importantes, ya que la organización
no se está preparando con antelación a para cumplir con el objetivo principal
de la planificación del tiempo, que según Chamoun (2002) es lograr que el
proyecto se desarrolle en el tiempo previsto.

GESTIÓN DE COSTOS EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS


FILIALES DE PDVSA

En línea con la operacionalización de la variable de estudio, que es la


planificación de proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se
puede extraer el cuadro Nº 46, a fin de mostrar las subdimensiones e
indicadores analizados para la dimensión de costos

Cuadro Nº 46
Operacionalización de la variable. Dimensión Costos

Fuente: Elaboración Propia

Del cuadro Nº 46 se observa que las subdimensiones de costos son la


estimación de costos y la elaboración del presupuesto de costos, las cuales
se explican a continuación, en base a la información recopilada dentro de las
empresas mixtas filiales de PDVSA.

Subdimensión: Estimación de costos

La estimación de costos, es la primera subdimensión dentro de la


gestión de costos y tiene como indicador la estimación de costos de las
actividades propiamente, cuyos resultados se explican a continuación.
165

Indicador: Estimación de costos de las actividades

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 30,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº30
Indicador Estimación de costos de las actividades

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla anterior, se tiene que la actividad de estimación de costos de


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se desarrolla de
forma básica, tal como se definió en el baremo referencial de la
investigación, adaptado de Palacios (2002), lo que implica que la estimación
de costos se ejecuta de forma básica o no se formaliza.

En este sentido, Chamoun (2002) explica que el proceso de estimación


de costos sirve para calcular el costo total del proyecto y soportar el
documento de presupuesto base. De esta forma, dado que para los proyectos
de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la estimación de costos se
166

desarrolla de forma básica, significa que no se formalizan o no se profundiza


en las actividades tales como: la determinación del método de estimación
más adecuado de acuerdo a la fase del proyecto, la identificación de las
categorías de costos que deben incluirse y la generación del informe de
respaldo del estimado.

Debido a que este es el único indicador del proceso de estimación de


costos, a continuación la tabla resumen del resultado, que evidentemente es
el mismo que el indicador, un proceso calificado como básico dentro de la
gestión de costos de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº31
Subdimensión Estimación de costos

Fuente: Elaboración Propia

Una vez analizado el proceso de estimación de costos, sigue la


subdimensión de elaboración del presupuesto de costos, la cual se explica a
continuación.

Subdimensión: Elaboración del presupuesto de costos

Esta subdimensión comprende cuatro indicadores para la caracterización


de la gestión de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA, como lo son, el grado de definición, el presupuesto base, el flujo de
caja requerido y la solicitud formal de fondos, de los cuales se presentan a
continuación los resultados.
167

Indicador: Grado de definición del proyecto

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 32,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a éste.

Tabla Nº32
Indicador Grado de definición del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

En base a la tabla N° 32 se tiene que el grado de definición, dentro de la


gestión de costos de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es
una actividad que se desarrolla de forma regular, en función del baremo
usado como referencia en la investigación, esto significa que la mayoría de
los casos no se ejecuta, o se ejecuta con fallas.

En este sentido, dentro del proceso de elaboración del presupuesto, los


índices establecidos por la GGPIC (PDVSA, 1999), que son el FEL (Front End
Loading index) y el PDRI (Project Definition Rating Index), normalmente no
son calculados, entonces los proyectos carecen de la evaluación del grado de
definición antes de pasar a la fase de ejecución. De acuerdo a las GGPIC
(PDVSA, 1999), la principal consecuencia de esto, es que en los proyectos de
las empresas mixtas filiales de PDVSA se dificulta verificar si cada una de las
áreas de importancia se han desarrollado a un nivel suficiente y por ende,
determinar que su completación es viable en forma exitosa de acuerdo con el
alcance y la planificación prevista.
168

Luego de la evaluación del grado de definición del proyecto, se tiene el


presupuesto base como próximo indicador de la subdimensión de elaboración
del presupuesto de costos, la cual se explica a continuación.

Indicador: Presupuesto base

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 33,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº33
Indicador Presupuesto base

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a la tabla N° 33, se observa que dentro de la gestión de


costos de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, el
presupuesto base es una actividad básica, que en línea con Palacios (2002)
indica que en ocasiones no se realiza formalmente.

En función de las puntuaciones obtenidas, dentro de los proyectos de las


empresas mixtas filiales de PDVSA, la elaboración del presupuesto base, que
es el insumo principal para la estimación de costos, resultó ser un proceso
básico, lo que se traduce en complejidad en cuanto al control y medición de
desempeño en términos costos, ya que de acuerdo a Chamoun (2002) el
presupuesto base es la principal herramienta para realizar estas acciones de
seguimiento.
169

Una vez que se tiene el presupuesto base, es posible elaborar al flujo de


caja, que es el siguiente indicador del proceso de estimación de costos, que
se explica a continuación.

Indicador: Flujo de caja requerido

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 34,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº34
Indicador Flujo de caja

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se presenta en la tabla N° 34, se puede ver que dentro de la


gestión de costos de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
la elaboración del flujo de caja es una actividad básica, que alineado con
Palacios (2002) indica que se realiza de forma básica o en ocasiones no se
realiza formalmente.

De esta forma, en los proyectos de las empresas mixtas filiales de


PDVSA, el flujo de caja o estimación de erogaciones, según la base teórica de
Chamoun (2002), no tiene una base sólida para programar los recursos
financieros asociados a los proyectos, de forma que, como principal
consecuencia, el sector tiene debilidad para disponer los recursos y la
actualización de los requerimientos de fondos a lo largo de la ejecución del
proyecto.
170

Así pues, luego de la elaboración del flujo de caja, dentro de los


proyectos de las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se elabora la solicitud
formal de fondos, cuyos resultados seguidamente se detallan.

Indicador: Solicitud formal de fondos

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 35,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes a este indicador.

Tabla Nº35
Indicador Solicitud formal de fondos

Fuente: Elaboración Propia

Así como lo muestra la tabla Nº 35, lógicamente dada su relación con la


elaboración del presupuesto base y del flujo de caja requerido, esta
actividad, también resultó básica, lo cual implica que no se ejecuta
formalmente o se hace de forma básica, tal como explica el baremo
adaptado de Palacios (2002).

Por esto, en base a los resultados de la investigación, dentro de los


proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la solicitud formal de
fondos normalmente no se formaliza. En este sentido, tal como explica la
GGPIC (PDVSA, 1999), en algunos casos, no se genera el informe técnico-
económico que comprende el paquete de documentos de aprobación que
deben someterse para solicitar los fondos para la ejecución del proyecto y
171

cuyo impacto principal consiste en que no se documentan adecuadamente


los indicadores generados del proyecto.

Luego de analizar los resultados obtenidos para los indicadores


anteriores, se tiene en tabla N° 36 la calificación de la subdimensión de
elaboración del presupuesto de costos.

Tabla Nº36
Subdimensión Elaboración del presupuesto de costos

Fuente: Elaboración Propia

Partiendo de la tabla Nº 36, se tiene que dentro de la gestión del tiempo


de los proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, la elaboración
del presupuesto de costos, es un proceso que se ejecuta de forma básica, en
línea con lo establecido en el baremo de referencia adaptado de Palacios
(2002).

Esto quiere decir, que dentro de los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA, algunas actividades del proceso de elaboración de
presupuesto no se llegan a formalizar, específicamente el presupuesto base,
el flujo de caja requerido y la solicitud formal de fondos, siendo que adicional
a esto, la evaluación del grado de definición del proyecto normalmente no se
realiza. De esta forma, en este proceso, existen fallas importantes que
dificultan contar con información oportuna y adecuada para el control y
seguimiento de la ejecución presupuestaria, tal como refieren Chamoun
(2002) y la GGPIC (PDVSA, 1999).
172

Una vez analizadas las subdimensiones que componen la planificación


de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se tiene
el análisis de la dimensión de costos, que se explica a continuación.

Dimensión: Costos

En el cuadro N° 47 se presenta la posición del proceso de costos dentro


de la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Cuadro Nº47
Proceso de gestión de costos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA

Fuente: Elaboración Propia

Basado en los resultados de la investigación, se obtuvo que la gestión


de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un
proceso que se desarrolla de forma básica, al igual que el alcance y el
tiempo, lo que quiere decir, de acuerdo al baremo adaptado de Palacios
(2002) que en algunos casos las actividades se realizan de forma básica
porque no son fundamentales para el proyecto y en otros casos no se
ejecutan.

De esta manera, para obtener la calificación mostrada en el cuadro Nº


46 se analizaron los procesos mediante los cuales se caracterizó cómo es la
gestión de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
tales como, la estimación de costos y la elaboración del presupuesto de
costos, en línea con lo establecido por Chamoun (2002) y la GGPIC (PDVSA,
1999), entre otros y en la tabla N°37 se presenta la puntuación de estas
173

subdimensiones y de la caracterización de la gestión de costos en los


proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº37
Dimensión Costos

Fuente: Elaboración Propia

En conclusión, al igual que la gestión del alcance y tiempo, la gestión de


costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se
caracteriza como básica, producto de que tanto la estimación de costos,
como la elaboración del presupuesto tienen la misma clasificación, sin
embargo, el proceso que obtuvo la calificación más desfavorable fue la
elaboración como tal del presupuesto, lo que significa, de acuerdo a los
autores que sustentan la base teórica expuesta, que se tiene dificultades
para dar seguimiento y control presupuestario durante la ejecución del
proyecto.

Esto se traduce en potenciales desviaciones en cuanto a los costos, por


la falta de documentación y poca confiabilidad de la información para la
toma de decisiones, lo cual implica que dentro de los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA existe bajo control en cuanto al tema de
costos, que puede impactar negativamente la ejecución y apartar el proyecto
de sus objetivos económicos y financieros, que son lograr el producto final
dentro del presupuesto previsto, tal como establece el PMI (2004)
174

GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO EN LOS PROYECTOS EN LAS


EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Basado en la operacionalización de la variable de estudio, que es la


planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se
presenta el cuadro Nº 48, a fin de mostrar las subdimensiones e indicadores
analizados para la dimensión de abastecimiento.

Cuadro Nº 48
Operacionalización de la variable Dimensión Abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se muestra en el cuadro Nº 48, las subdimensiones que


componen la gestión de abastecimiento dentro de las empresas mixtas
filiales de PDVSA. son la planificación de compras y adquisiciones y la
planificación de la contratación, las cuales se explican a continuación en base
a la información recopilada.

Subdimensión: Planificación de compras y adquisiciones

Esta es la primera subdimensión de la gestión de abastecimiento y sus


indicadores son el plan de gestión de adquisiciones y el documento de
estrategia de contrataciones, cuyos resultados se explican a continuación.

Indicador: Plan de gestión de adquisiones

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 38,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.
175

Tabla Nº 38
Indicador Plan de gestión de adquisiciones

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla Nº 38, se obtiene que el plan de gestión de adquisiciones es


una actividad buena en los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA, basado en el baremo de referencia adaptado de Palacios (2002), lo
que quiere decir, que esta se ejecuta de acuerdo a los lineamientos
establecidos y se documenta adecuadamente.
176

Así pues, tal como explica Palacios (2009), este resultado quiere decir
que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se genera el
plan de compras a partir de la EDT y de la estructura de requerimiento de
recursos, incluyendo requerimientos, cantidades y especificaciones técnicas,
con las consideraciones necesarias para garantizar el material en el tiempo y
sitio requerido, se prepara el enunciado del trabajo del contrato, el cual
describe específicamente la parte del alcance del proyecto que está incluida
dentro del contrato relacionado para aquellos artículos que se van a comprar
o adquirir, y los soportes de las decisiones de fabricación propia o compra.

Por otro lado, el segundo indicador del proceso de planificación de


compras y adquisiciones es el documento de estrategia de contrataciones, el
cual se explica a continuación.

Indicador: Documento de estrategia de contrataciones

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 39,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.

Tabla Nº 39
Indicador Documento de estrategia de contrataciones

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla Nº 39, se puede ver que la elaboración del documento de


estrategia de contrataciones es una actividad básica, según el baremo
177

adaptado de Palacios (2002) usado como referencia en la investigación, esto


quiere decir que esta actividad se ejecuta en forma básica o en otros casos
no se formaliza.

Dado que esta actividad está catalogada como básica, significa que en
los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, en línea con la
GGPIC (PDVSA, 1999), el documento con la estrategia de contratación, la
información operacional requerida, la vida deseada del proyecto, la
confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el estimado de costo
correspondiente, en algunos casos no se formaliza.

Después de analizar el plan de gestión de adquisiciones y el documento


de estrategia de contrataciones, se obtuvieron los resultados de la
subdimensión de planificación de compras y adquisiciones, los cuales se
resumen seguidamente.

Tabla Nº 40
Subdimensión Planificación de compras y adquisiciones

Fuente: Elaboración Propia

La investigación arrojó, que la planificación de compras y adquisiciones,


es un proceso básico dentro de la gestión de abastecimiento de los proyectos
de las empresas mixtas filiales de PDVSA, tal como se puede ver en la tabla
Nº 40, esto implica que dentro de este proceso, hay algunas actividades que
no se formalizan durante la planificación del proyecto.

En este sentido, se observa en la tabla anterior, que el plan de gestión


de adquisiciones se desarrolla bien, lo que quiere decir que los paquetes de
178

compras se estiman a partir de la EDT y las estructuras de requerimientos de


recursos, pero los documentos de adquisición, contienen información
insuficiente o no se documentan adecuadamente.

Por otra parte, adicional a este proceso, dentro de la gestión de


abastecimiento de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDSA, se
analizó la planificación de la contratación y enseguida se presentan los
resultados obtenidos.

Subdimensión: Planificación de la contratación

Esta es la ultima subdimensión de la gestión de abastecimiento y su


único indicador es el documento de adquisiciones, cuyos resultados se
explican a continuación.

Indicador: Documento de adquisiciones

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 41,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.

En función de la puntuación reflejada en la tabla siguiene, la actividad


de elaborar el documento de adquisiciones dentro de la gestión del
abastecimiento de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se
cataloga como buena, tal como establece el baremo referencial adaptado de
Palacios (2002), de modo que esta actividad se realiza de acuerdo a lo
esperado y se documenta adecuadamente.

En este sentido, en línea con la calificación arrojada de la investigación y


la base teórica expuesta en el PMI (2004), en los proyectos de las empresas
mixtas filiales de PDVSA, se elabora este documento, donde se incluye el
enunciado del trabajo del contrato y la complejidad y el nivel de detalle de
los documentos de la adquisición son coherentes con el valor y el riesgo
asociado de la compra o adquisición planificada.
179

Tabla Nº 41
Indicador Documento de adquisiciones

Fuente: Elaboración Propia

Dado que este indicador es el único establecido para el proceso de


planificación de la contratación, a continuación el resultado de esta
subdimensión.

Tabla Nº 42
Subdimensión Planificación de la contratación

Fuente: Elaboración Propia


180

De la tabla Nº 42 se observa que la planificación de la contratación de


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es un proceso bueno
de acuerdo a lo esperado y se documenta adecuadamente.

Es así, como la planificación de la contratación de proyectos en el sector


de interés, incluye todas las actividades relacionadas con la ubicación de
proveedores, delimitación de los criterios de selección en base a calidad,
cantidad, precio, tiempo de entrega y tipo de contrato deseado, preparación
de las negociaciones y evaluación técnica y económica de las propuestas, en
línea con la base teórica expuesta por Palacios (2009), el PMI (2004) y la
GGPIC (PDVSA, 1999).

Luego de analizar las subdimensiones del abastecimiento, es posible


obtener el resultado de la definición de la gestión de abastecimiento de
bienes y servicios en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
el cual se resume a continuación.

Dimensión: Abastecimiento

En el cuadro N° 49 se presenta la posición del proceso de


abastecimiento dentro de la planificación de proyectos de las empresas
mixtas filiales de PDVSA.

Cuadro Nº49
Proceso de gestión del abastecimiento en las empresas mixtas
filiales de PDVSA

Fuente: Elaboración Propia

A partir del análisis de la información arrojada durante la investigación,


se describió la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los
181

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA como un proceso básico,


lo que quiere decir, de acuerdo al baremo adaptado de Palacios (2002) que
en algunos casos estos procesos no se formalizan, al igual que el alcance,
costo y tiempo, sin embargo con mejor calificación que los anteriores, lo que
refleja mejores prácticas en esta materia.

Así pues, para obtener la posición del proceso presentada en el cuadro


Nº 48 se analizaron los procesos mediante los cuales se definió cómo es la
gestión del abastecimiento en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA, como lo son, la planificación de compras y adquisiciones y la
planificación de la contratación, basado teóricamente en el PMI (2004),
Palacios (2009) y la GGPIC (PDVSA, 1999), entre otros y en la tabla N°43 se
muestra la calificación de estas subdimensiones y de la definición de la
gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº 43
Dimensión Abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia

En resumen, de igual forma que la gestión del alcance, tiempo y costos,


la gestión de abastecimiento en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA se describe como básica, aunque mejor valorado que los procesos
anteriores, lo que indica que respecto al abastecimiento se tiene mejores
prácticas que para el alcance, costo y tiempo. Este puntaje, fue obtenido en
182

base a que la planificación de compras y adquisiciones es un proceso básico


y la planificación de la contratación resultó buena. En este sentido, en los
proyectos de las empresas mixtas, mientras por un lado no se documenta
adecuadamente la información para definir la estrategia de contratación, por
otra parte el enunciado del trabajo del contrato y la complejidad y el nivel de
detalle de los documentos de la adquisición son coherentes con el valor y el
riesgo asociado de la compra o adquisición planificada.

De acuerdo a la base teórica planteada, esto representa dificultades y


potenciales desviaciones en tiempo de entrega de bienes y ejecución de
obras, así como el costo de los mismos, producto de la baja definición de las
estrategias de contratación en función de los proyectos y la alineación de la
documentación con los requerimientos detectados en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA.

MANEJO DE LOS RIESGOS EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS


MIXTAS FILIALES DE PDVSA

En función de la operacionalización de la variable de estudio, que es la


planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se
presentan las subdimensiones e indicadores de la dimensión de riesgos en el
cuadro Nº 50.

Cuadro Nº 50
Operacionalización de la variable. Dimensión Riesgos

Fuente: Elaboración Propia


183

Como puede observarse en el cuadro Nº 50, la planificación de la


gestión, la identificación, el análisis cualitativo, el análisis cuantitativo y el
plan de respuesta a los riesgos, son las subdimensiones que componen la
gestión de riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
cuyos resultados son expuestos seguidamente.

Subdimensión: Planificación de la gestión de riesgos

La planificación de la gestión de riesgos es la primera subdimensión de


riesgos y su único indicador es el plan de gestión de riesgos, del cual se
presentan los resultados seguidamente.

Indicador: Plan de gestión de riesgos

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 44,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.

En base a la tabla Nº 44, se observa que el plan de gestión de riesgos


es una actividad que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA se desarrolla de forma regular, lo que quiere decir que normalmente
no se realiza, o que se realiza con fallas importantes, en línea con los
establecido en el baremo de referencia adaptado de Palacios (2002).

Esto implica que en los proyectos de las empresas mixtas,


generalmente no existe un documento que tal como explica el PMI (2004) se
componga de la metodología de gestión de riesgos, roles y
responsabilidades respecto a los riesgos, presupuesto, periodicidad y
categorías del riesgo. Adicionalmente muestra que no se proporcionan
recursos y tiempo suficiente para las actividades de gestión de riesgos, y
para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
184

Tabla Nº 44
Indicador Plan de gestión de riesgos

Fuente: Elaboración Propia

Dado que este es el único indicador de la subdimensión de planificación


de la gestión de riesgos, a continuación se presenta la tabla resultante de
ésta.
185

Tabla Nº 45
Subdimensión Planificación de la gestión de riesgos

Fuente: Elaboración Propia

De igual manera que el plan de gestión de riesgos, la subdimención


correspondiente, también resultó ser regular en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, lo que significa que no se ejecutan estas
actividades, o se realizan con fallas.

Esto quiere decir, basado en el PMI (2004), que en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, no existen procedimientos sobre la forma
de abordar las actividades de gestión de riesgos o no siempre se realizan en
etapas tempranas de la planificación, ni se realiza una jerarquización de los
mismos para cada proyecto de la empresa.

Una vez analizado el plan de gestión de riesgos, la siguiente


subdimensión del manejo de los riesgos en proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA es la identificación de los riesgos, la cual se explica a
continuación.

Subdimensión: Identificación de riesgos

La identificación de riesgos es la segunda subdimensión de riesgos y su


único indicador es la matriz de riesgos, de la cual se presentan los resultados
seguidamente.

Indicador: Matriz de riesgos

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 46,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.
186

Tabla Nº 46
Indicador Matriz de riesgos

Fuente: Elaboración Propia

La matriz de riesgos, al igual que el plan de gestión de riesgos, resultó


ser una actividad regular, tal como se observa en la tabla Nº 46 y alineado
con el baremo de referencia de la investigación que fue adaptado de palacios
(2002), de donde se infiere que esta actividad dentro de los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA no se realiza o se ejecuta con fallas.

De esta manera, tal como expone Chamoun (2002), con este resultado,
dentro de las empresas mixtas se dificulta identificar y caracterizar riesgos
para definir las amenazas que hay que controlar y las oportunidades que
deben aprovecharse, porque no existen herramientas para identificar los
riesgos de cada proyecto y documentarlos, ni hay un paquete de posibles
respuestas a los riesgos recurrentes en proyectos de la empresa.

Debido a que este es el único indicador de la subdimensión de


identificación de riesgos, a continuación se presenta la tabla resultante de
ésta.
187

Tabla Nº 47
Subdimensión Identificación de riesgos

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se explicó, producto del indicador de la matriz de riesgos, el


proceso de identificación de riesgos en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA se desarrolla de forma regular, lo que implica según lo
expuesto por Chamoun (2002) que no se realiza o se realiza con fallas la
secuencia de evaluación de los riesgos para determinar qué riesgos pueden
afectar al proyecto y documentar sus características.

Luego de tratar el proceso de identificación de riesgos, la siguiente


subdimensión del manejo de los riesgos en proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA es el análisis cualitativo de riesgos, que se explica
seguidamente.

Subdimensión: Análisis cualitativo de riesgos

Esta es la tercera subdimensión que compone el manejo de riesgos en


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA y su único indicador
es el registro de riesgos calificados, cuyos resultados se muestran a
continuación.

Indicador: Riesgos calificados

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 48,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.
188

Tabla Nº 48
Indicador Riesgos calificados

Fuente: Elaboración Propia

De igual manera que los indicadores del manejo de riesgos analizados


anteriormente, la investigación arrojó que el registro de riesgos calificados
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es una actividad
regular, tal como se observa en la tabla Nº 48 y alineado con el baremo de
referencia de la investigación que fue adaptado de palacios (2002), lo que
quiere decir que ésta no se realiza o se ejecuta con fallas.

Este resultado, en línea con Palacios (2009), se traduce en que


normalmente en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, no
se evalúa la prioridad de los riesgos identificados tomando ciertas
consideraciones, tales como: usar la probabilidad de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos si los riesgos efectivamente ocurren, el
plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como costo,
cronograma, alcance y calidad.
189

Puesto que este es el único indicador de la subdimensión de análisis


cualitativo de riesgos, a continuación se presenta la tabla resultante de ésta.

Tabla Nº 49
Subdimensión Análisis cualitativo de riesgos

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla Nº 49 se obtuvo que esta subdimensión, al igual que el


indicador que la compone, resultó ser regular, de manera que en los
proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, normalmente los riesgos
no son priorizados de forma individual de acuerdo a su probabilidad de
ocurrencia e impacto, ni jerarquizados de acuerdo a su nivel, como lo
establece Palacios (2009).

Después de analizar el análisis cualitativo de riesgos, se tiene el análisis


cualitativo de riesgos como siguiente subdimensión del manejo de los riesgos
en proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la cual se explica a
continuación.

Subdimensión: Análisis cuantitativo de riesgos.

Esta es la cuarta subdimensión que compone el manejo de riesgos en


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA y su único indicador
es el registro de riesgos cuantificados, cuyos resultados se muestran a
continuación.

Indicador: Riesgos cuantificados

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 50,


190

con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos


correspondientes para el mismo.

Tabla Nº 50
Indicador Riesgos cuantificados

Fuente: Elaboración Propia

Al igual que los indicadores del manejo de riesgos analizados


anteriormente, tal como se muestra en la tabla Nº 50, el registro de riesgos
calificados en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA resultó
ser una actividad regular, alineado con el baremo de referencia de la
investigación que fue adaptado de Palacios (2002), lo que significa que ésta
no se realiza o se ejecuta con fallas.

En este sentido, dentro de los proyectos de las empresas mixtas


generalmente no se realiza la cuantificación de los riesgos, que según
Newell (2005), tiene como objetivo principal establecer un método para
191

clasificar los riesgos por orden de importancia, como complemento del


análisis cualitativo.

Es así, como respecto a este aspecto, se conoció que en los proyectos


de las empresas mixtas, existen análisis probabilísticos de costos y tiempo y
en base a la cuantificación del riesgo se estima la probabilidad de alcanzar
los objetivos de costo y tiempo establecidos.

En función de que éste registro es el único indicador del análisis


cuantitativo de riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA, seguidamente se presenta la tabla resultante de ésta.

Tabla Nº 51
Subdimensión Análisis cuantitativo de riesgos

Fuente: Elaboración Propia

A partir de la tabla Nº51 se resume que el análisis cuantitativo de


riesgos, al igual que el indicador que lo compone, fue calificado como un
proceso regular, de forma que en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA, los riesgos no son cuantificados, lo cual dificulta identificar
las mayores amenazas y oportunidades latentes del proyecto, en línea con
Newell (2005).

Luego de analizar el análisis cuantitativo de riesgos, la última


subdimensión del manejo de los riesgos en proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA es la planificación de respuesta a los riesgos, que
seguidamente se explica.
192

Subdimensión: Planificación de respuesta a los riesgos

Esta es la ultima subdimensión que compone el manejo de riesgos en


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA y tiene como
indicador el plan de respuesta a los riesgos, del cual a continuación se
muestran los resultados.

Indicador: Plan de respuesta a los riesgos

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 52,


con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos
correspondientes para el mismo.

Tabla Nº 52
Indicador Plan de respuesta a los riesgos

Fuente: Elaboración Propia

A pesar de que todos los indicadores previos del manejo de riesgos en


los proyectos de las empresas mixtas resultaron regulares, la tabla Nº 52
muestra que el plan de respuesta a los riesgos es calificado como un proceso
193

básico, en línea con el baremo adaptado de Palacios (2002), siendo que el


mismo se realiza de forma básica o no se formaliza.

Esto quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA, tal como establece el PMI (2004), se desarrollan acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto, aunque normalmente éstas no se documenten adecuadamente o
no se formalicen.

Basado en lo anterior, dado que éste plan es el único indicador del


proceso de planificación de respuesta a los riesgos en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, seguidamente se presenta la tabla
resultante de ésta.

Tabla Nº 53
Subdimensión Planificación de respuesta a los riesgos

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla Nº53 se tiene que la planificación de respuesta a los riesgos,


al igual que el indicador que lo compone, fue calificado como un proceso
básico, lo que quiere decir que en los proyectos de las empresas mixtas
filiales de PDVSA, generalmente no se formaliza la planificación de respuesta
a los riesgos, ni se asignan personas para que asuman la responsabilidad de
cada respuesta a los riesgos acordada y financiada, en línea con el PMI
(2004).

Una vez analizadas las subdimensiones que componen el manejo de


riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se obtuvo
194

el resultado de examinar el manejo de riesgos en los proyectos de las


empresas mixtas filiales de PDVSA, el cual se presenta seguidamente.

Dimensión: Riesgo

En el cuadro N° 51 se presenta la posición del manejo de riesgos dentro


de la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Cuadro Nº51
Proceso de manejo de riesgos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA

Fuente: Elaboración Propia

En base a la información obtenida en la investigación, se examinó el


manejo de los riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de
PDVSA y resultó calificado como un proceso regular, lo cual significa, según
el baremo adaptado de Palacios (2002) que generalmente, las actividades
que lo componen no se realizan, o se realizan con fallas, lo que refleja
deficiencias en cuanto al manejo de los riesgos.

En el mismo orden de ideas, para obtener la posición del proceso


presentado en el cuadro Nº 50 se analizaron los procesos mediante los
cuales se examinó cómo es el manejo de los riesgos en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, tales como, la planificación de la gestión,
la identificación, el análisis cualitativo, cuantitativo y plan de respuesta a los
riesgos, fundamentado teóricamente en el PMI (2004), Palacios (2009),
Chamoun (2002) y newell (2005), entre otros y en la tabla N°54 se muestra
el resumen de estas subdimensiones para examinar el manejo de los riesgos
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.
195

Tabla Nº 54
Dimensión Riesgos

Fuente: Elaboración Propia

En conclusión, luego de examinar el manejo de riesgos en los proyectos


de las empresas mixtas filiales de PDVSA, éste resultó ser un proceso
regular, con la valoración más desfavorable de todas las dimensiones
abordadas en la investigación. Esta puntuación fue producto de que tanto el
proceso de planificación de la gestión, la identificación, calificación y
cuantificación de riesgos fueron catalogados como regulares, mientras que
sólo el plan de respuesta a los riesgos resultó básico.

Esto quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA los procesos previos de manejo de riesgos no se ejecutan, o se
ejecutan con fallas, sin embargo, se genera un plan de respuesta a los
riesgos, cuyas actividades en algunos casos se realizan de forma básica y en
otros casos se realizan, pero no se formalizan. En línea con el fundamento
teórico empleado, esto refleja dificultades para tomar acciones tempranas en
relación a las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, en función de
la poca información que se maneja acerca de los riesgos que podrían afectar
la ejecución del proyecto.
196

LINEAMIENTOS PARA MEJORAR LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS


EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Luego de realizar el análisis de las áreas definidas dentro del alcance de


esta investigación, tal como se presenta en el cuadro N° 52, se califica la
planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA como un
proceso básico, cuyos procesos, en función del baremo usado en la presente
investigación alineado con Palacios (2002), aunque se realizan, se ejecutan
de forma básica o no se formalizan.

Cuadro Nº 52
Proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales
de PDVSA

Fuente: Elaboración Propia

El resultado obtenido al analizar el proceso de planificación de


proyectos, denota que es crítico mejorarlo, puesto que la industria petrolera
sostiene la economía del país y las empresas mixtas son un segmento de
este sector, que está influenciado por varios actores que afectan su
desempeño. Asimismo, se ratifica la importancia de la fase de planificación
de proyectos, siendo tan dinámico el entorno organizacional del sector
petrolero, tal como refiere Rue (2006), que explica que la planificación es
sumamente útil donde los cambios son máximos.

De esta forma, dado que las empresas mixtas manejan proyectos


rutinarios, operativos, de infraestructura y de desarrollo que contribuyen al
logro de las metas de toda la industria petrolera, los autores sobre los que se
fundamenta la presente investigación coinciden en que las fallas en las
actividades durante la fase de planificación, implica que se ejecuten los
197

proyectos de manera improvisada, intentando formalizar un plan a medida


que se avanza en la ejecución.

Por todo lo antes expuesto, seguidamente se presenta en la tabla N°55


el resumen del resultado de las dimensiones que permitieron analizar la
planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº 55
Variable Planificación de proyectos

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados que se muestran en la tabla N° 55, son producto del


promedio de todas las áreas que se abordaron para analizar el proceso de
planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA y
reflejan que éste es un proceso básico, donde el área mejor estructurada es
la de abastecimiento, dado que la complejidad de la documentación de
adquisición es coherente con el valor y riesgo asociado al bien o servicio que
se requiere y el área más débil es la de riesgos, porque la investigación
arrojó que los procesos de planificación, identificación, calificación y
cuantificación de riesgos normalmente no se ejecutan.

Por otra parte, el alcance, costo y tiempo tienen resultados intermedios


muy parecidos, que los catalogan como procesos básicos, ya que las
actividades que lo componen normalmente se realizan de forma básica o no
se formalizan. En este sentido, dado que la planificación tiene carácter
medular dentro de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la
198

falta de formalidad en cuanto a los temas de planificación de alcance, costo y


tiempo tienen un riesgo potencial de desviaciones durante la ejecución,
porque esta situación no permite establecer bases sólidas de control y
seguimiento del proyecto.

Basado en lo anterior, a continuación se proponen algunos lineamientos


para mejorar la planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA.

 Formalizar la creación de la EDT en las etapas iniciales del proyecto y


su actualización en función de los cambios de alcance

En base a los resultados obtenidos en la descripción del alcance,


mostrados en la tabla N°16, aún cuando la planificación del alcance y la
creación de la EDT fueron procesos catalogados como básicos, este último
tuvo una puntuación más desfavorable (2,3 vs 2,6), lo cual indica que la
única actividad que lo compone, que es la creación como tal de la EDT, no se
está realizando formalmente en los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA.

En este sentido, la presente propuesta consiste en instalar un punto de


verificación de documentos previo a la creación administrativa del proyecto
por parte del grupo custodio de esta actividad, donde se exija que se
entregue la EDT, para luego proceder a iniciar administrativamente el
proyecto y que se actualice en conjunto con los cambios de alcance que se
generen a lo largo de la ejecución. Este lineamiento se puede materializar
con el uso de un formato que permita entregar como mínimo una versión
resumida de la EDT del proyecto, lo cual permitirá asignación de recursos,
programación de tiempo y costos, a la vez que facilitará las etapas de
seguimiento y control a las actividades durante la ejecución. En el anexo D
puede consultarse un formato ejemplo de este planteamiento.
199

 Documentar el diagrama de red del proyecto a través de las


herramientas de planificación disponibles

Por otra parte, al describir la gestión del tiempo en los proyectos de las
empresas mixtas filiales de PDVSA, ésta resultó ser básica, al igual que el
alcance, siendo que el proceso con mayores debilidades fue el
establecimiento de la secuencia lógica, tal como se pudo ver en la tabla
Nº29, con una puntuación de 3,1, de forma que esta actividad no está siendo
formalizada.

De esta manera, se propone implantar de forma rigurosa, la elaboración


de la red del proyecto a través de la herramienta con la que cuente la
empresa para esta actividad (MS Project, Primavera, por ejemplo), a fin de
que se pueda tener a disposición la información respecto a las interrelaciones
que por naturaleza son mandatorias, por lo cual podrían retrasar actividades
críticas en caso de no ser consideras y aquellas interrelaciones que podrían
optimizar los términos de costo y tiempo del proyecto. Esta propuesta puede
ser concretada, mediante la consolidación de los principales documentos que
la teoría establece para la planificación del tiempo, tales como la EDT, la
secuencia lógica y el cronograma dentro de un servidor de uso común o en
archivos físicos en los centros de información del equipo del proyecto,
conjuntamente con su control de cambios y actualizaciones.

 Establecer un mecanismo de evaluación del grado de definición del


proyecto

Una vez que se caracterizaron los procesos de planificación de costos en


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, como puede
observarse en la tabla N° 37, el proceso que resultó con una calificación más
pobre fue el de la elaboración del presupuesto de costos, debido a que
dentro del mismo, la actividad de evaluación del grado de definición del
proyecto normalmente no se realiza.
200

Por esta razón, se propone el establecimiento de esta evaluación como


parte de las actividades aprobatorias de presupuesto, tal como lo establecen
las GGPIC (PDVSA, 1999), de manera que se pueda verificar que cada área
importante para el proyecto se ha desarrollado suficientemente y así
determinar que su completación es viable en forma exitosa de acuerdo con
los requerimientos y la planificación prevista. Para implantar este lineamiento
se recomienda utilizar la metodología del cálculo del PDRI que describen las
GGPIC (PDVSA, 1999) y cuyo diseño típico puede observarse en el anexo E
de la presente investigación.

 Asegurar que el documento de estrategia de contrataciones es


generado y está alineado con los objetivos del proyecto

Luego de describir la gestión de abastecimiento de bienes y servicios en


los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, resultó ser el mejor
calificado, aunque al igual que los procesos de alcance, costos y tiempo, se
desarrolla en forma básica. Dentro del abastecimiento, la actividad que
obtuvo la calificación más negativa de acuerdo a lo expuesto en la tabla Nº43
fue el plan de gestión de adquisiciones, específicamente lo referido al
documento de estrategia de contrataciones, la cual se desarrolla de forma
básica dentro del sector de interés.

En línea con esto, el planteamiento propuesto consiste en la elaboración


de un archivo que documente los principales objetivos del proyecto y los
términos de la estrategia de contratación prevista, en línea con la GGPIC
(PDVSA, 1999), la estrategia de contratación, la información operacional
requerida, la vida deseada del proyecto, la confiabilidad requerida de las
instalaciones de soporte y el estimado de costo correspondiente. Todo lo
anterior, con el objeto de que la estrategia de abastecimiento de bienes y
servicios se oriente adecuadamente en función de las necesidades del
negocio. Para esto, en el anexo F puede observarse un formato de ejemplo
para recoger la información mencionada.
201

 Implementar el análisis cuantitativo de riesgos

Al examinar el manejo de los riesgos en los proyectos en las empresas


mixtas filiales de PDVSA, según se muestra en la tabla N° 54, éste resultó
ser un proceso regular, lo que significa que sus actividades normalmente no
se realizan. En este sentido, la actividad más débil del proceso fue el análisis
cuantitativo de riesgos, esto implica que las empresas mixtas no dispongan
de información probabilística que les permita prepararse adecuadamente
para responder a los riesgos que pueden impactar los proyectos.

En función de lo expuesto anteriormente, se propone el uso de algún


tipo de herramienta para analizar cuantitativamente los riesgos de los
proyectos y de esta forma aumentar el nivel de información que permita
reducir la incertidumbre sobre el cumplimiento de las metas establecidas.
Para lograr implementar efectivamente el análisis cuantitativo de riesgos
puede emplearse la herramienta informática llamada Crystal Ball, que
permite la creación de modelos con su distribución estadística de
probabilidad y realiza las corridas requeridas mediante simulaciones Monte
Carlo.

Adicionalmente, pueden utilizarse técnicas gráficas, como por ejemplo


la matriz de riesgo vs impacto, generada a partir de la lista de los riesgos
potenciales del proyecto, con esto, en función de la información disponible se
calcula la probabilidad de ocurrencia, para determinar el nivel del riesgo y
por otro lado se otorga un puntaje al impacto asociado a la ocurrencia de ese
riesgo. En el anexo G se presenta un ejemplo de esta herramienta de
análisis.
202
203

CONCLUSIONES

Partiendo del análisis del proceso de planificación de proyectos de las


empresas mixtas se puede concluir lo siguiente;

 La gestión del alcance en los proyectos de las empresas mixtas filiales de


PDVSA se describe como básica, puesto que aunque la definición del
alcance es buena, es decir que existen documentos con los principales
entregables, las premisas y supuestos que sirven posteriormente para
desarrollar el proceso de planificación, la creación de la EDT fue la que
obtuvo la calificación más pobre, reflejando que si bien, por un lado se
desarrollan documentos oficiales al inicio del proyecto, estos
normalmente no se traducen en una matriz jerarquizada de paquetes
para facilitar su posterior planificación y ejecución. Esto tiene como
consecuencia potencial que los proyectos de las empresas mixtas no
incluyan todo el trabajo requerido, incluso hasta pudiesen estarse
incluyendo actividades innecesarias, lo que ocasionaría desviaciones
importantes durante la ejecución.

 Al igual que la gestión del alcance, se describió que la gestión del tiempo
en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se desarrolla
de forma básica y en algunos casos no se formalizan las actividades a
través de la respectiva documentación, sin embargo, el desarrollo del
cronograma es un proceso bueno, lo que quiere decir, según la literatura
consultada, que existen guías claras para el control y seguimiento
posterior del proyecto durante su ejecución, lo que potencialmente
permitirá tomar acciones tempranas ante desviaciones. Por otro lado, el
establecimiento de la secuencia lógica, resultó regular, indicando que
existen fallas en materia de información disponible sobre las relaciones
entre las actividades, lo cual puede causar alteraciones, por omisión al
momento de determinar la programación más favorable para las
actividades del proyecto. Esta situación genera un riesgo latente de
204

desviaciones importantes, ya que la organización no se está preparando


con antelación a para cumplir con el objetivo principal de la planificación
del tiempo, que según Chamoun (2002) es lograr que el proyecto se
desarrolle en el tiempo previsto.

 De la misma forma que la gestión del alcance y tiempo, la gestión de


costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se
caracteriza como básica, producto de que tanto la estimación de costos,
como la elaboración del presupuesto tienen la misma clasificación, sin
embargo, el proceso que obtuvo la calificación más desfavorable fue la
elaboración como tal del presupuesto, lo que significa, de acuerdo a los
autores que sustentan la base teórica expuesta, que se tiene dificultades
para dar seguimiento y control presupuestario durante la ejecución del
proyecto. Esto se traduce en potenciales desviaciones en cuanto a los
costos, por la falta de documentación y poca confiabilidad de la
información para la toma de decisiones, lo cual implica que dentro de los
proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA existe bajo control en
cuanto al tema de costos, que puede impactar negativamente la
ejecución y apartar el proyecto de sus objetivos económicos y financieros,
que son lograr el producto final dentro del presupuesto previsto, tal como
establece el PMI (2004)

 Igualmente la gestión del alcance, tiempo y costos, la gestión de


abastecimiento en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA
se describe como básica, aunque mejor valorado que los procesos
anteriores, lo que indica que respecto al abastecimiento se tiene mejores
prácticas que para el alcance, costo y tiempo. Este puntaje, fue obtenido
en base a que la planificación de compras y adquisiciones es un proceso
básico y la planificación de la contratación resultó buena. En este sentido,
en los proyectos de las empresas mixtas, mientras por un lado no se
documenta adecuadamente la información para definir la estrategia de
contratación, por otra parte el enunciado del trabajo del contrato y la
205

complejidad y el nivel de detalle de los documentos de la adquisición son


coherentes con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición
planificada. De acuerdo a la base teórica planteada, esto representa
dificultades y potenciales desviaciones en tiempo de entrega de bienes y
ejecución de obras, así como el costo de los mismos, producto de la baja
definición de las estrategias de contratación en función de los proyectos y
la alineación de la documentación con los requerimientos detectados en
los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

 Luego de examinar el manejo de riesgos en los proyectos de las


empresas mixtas filiales de PDVSA, éste resultó ser un proceso regular,
con la valoración más desfavorable de todas las dimensiones abordadas
en la investigación. Esta puntuación fue producto de que tanto el proceso
de planificación de la gestión, la identificación, calificación y cuantificación
de riesgos fueron catalogados como regulares, mientras que sólo el plan
de respuesta a los riesgos resultó básico. Esto quiere decir, que en los
proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA los procesos previos
de manejo de riesgos no se ejecutan, o se ejecutan con fallas, sin
embargo, se genera un plan de respuesta a los riesgos, cuyas actividades
en algunos casos se realizan de forma básica y en otros casos se realizan,
pero no se formalizan. En línea con el fundamento teórico empleado, esto
refleja dificultades para tomar acciones tempranas en relación a las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, en función de la poca
información que se maneja acerca de los riesgos que podrían afectar la
ejecución del proyecto.

 Finalmente, la planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales


de PDVSA resultó ser un proceso básico, donde el área mejor
estructurada es la de abastecimiento, dado que la complejidad de la
documentación de adquisición es coherente con el valor y riesgo asociado
al bien o servicio que se requiere y el área más débil es la de riesgos,
porque la investigación arrojó que los procesos de planificación,
206

identificación, calificación y cuantificación de riesgos normalmente no se


ejecutan. Por otra parte, el alcance, costo y tiempo tienen resultados
intermedios muy parecidos, que los catalogan como procesos básicos, ya
que las actividades que lo componen normalmente se realizan de forma
básica o no se formalizan. En este sentido, dado que la planificación tiene
carácter medular dentro de los proyectos de las empresas mixtas filiales
de PDVSA, la falta de formalidad en cuanto a los temas de planificación
de alcance, costo y tiempo tienen un riesgo potencial de desviaciones
durante la ejecución, porque esta situación no permite establecer bases
sólidas de control y seguimiento del proyecto.
207

RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados del proyecto de investigación es posible


generar las siguientes recomendaciones:

 Implantar los lineamientos propuestos en la presente investigación, a fin


de mejorar las áreas, procesos y actividades cuya gestión se mostró
más débil dentro del análisis de resultados, tales como: la creación de la
EDT, el establecimiento de la secuencia lógica, la elaboración del
presupuesto base, la planificación de compras y adquisiciones y el
análisis cuantitativo de riesgos, a través del uso de los formatos
sugeridos y de las prácticas recomendadas.

 Monitorear continuamente el proceso de planificación de proyectos de


las empresas mixtas filiales de PDVSA, mediante la validación de las
actividades mínimas que deben realizarse respecto a cada una de las
áreas, a fin de garantizar su cumplimiento y disponer de información
confiable que permita evitar tempranamente desviaciones en términos
de alcance, costo y tiempo.

 Evaluar la relación de los procesos de planificación con la fase inmediata


siguiente del ciclo de vida del proyecto, que es la ejecución, mediante la
data existente de proyectos completados y los soportes documentados
de la fase de planificación, a fin de estimar el peso que tiene cada
subdimensión de las áreas críticas abordadas en el presente trabajo y
determinar cuáles procesos tienen mayor impacto en el logro de los
objetivos previstos, para dedicar mayores esfuerzos en desarrollarlos
adecuadamente.

 Dar formación en el área de planificación al personal involucrado la


ejecución de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,
mediante adiestramientos en la empresa, de forma que todos los
integrantes del equipo puedan colaborar en estas actividades y tal como
208

se explicó, se obtengan mejores resultados durante las fases avanzadas


de los proyectos.

 Realizar un estudio que contemple la gerencia del cambio dentro del


proceso de migración a empresas mixtas y su relación con el desempeño
de las compañías resultantes de este decreto, para determinar el
impacto que han tenido todos los cambios organizacionales sobre la
gestión de las empresas que operan los campos del estado venezolano.
209
210

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REYES PONCE, Agustín. (2007). Administration moderna. Limusa, Noriega


Ediciones. Primera Edición. México.

RUE, Leslie; BYARS Lloyd. (2006). Administración. Teoría y aplicaciones.


Ediciones Alfaomega. Primera Edición. México.

SAPAG, Nasir; SAPAG, Reinaldo. (2004). Preparación y Evaluación de


Proyectos. Editorial McGraw-Hill. Cuarta Edición. México.

YOUNG, Trevor. (2001). Gestione bien sus proyectos. Editorial Gedisa.


Primera Edición. España.

YUMANA, Huneidy. (2007). Propuesta para la optimización de la gestión de


los proyectos de inversión de capital del Distrito Maracaibo PDVSA
OCCIDENTE. Trabajo Especial de Grado de Ingeniería Industrial.
Universidad Rafael Belloso Chacín. Venezuela.
213
214
215

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA PLANIFICACIÓN


DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas,


Mención Gerencia de Operaciones

Autor:
Ing. Daniela Quintero
C.I. 16.353.544

Tutor:
MSc. Deibi Hernández
C.I. 9.788.997

Maracaibo, Abril de 2011


216

Maracaibo, 05 de abril de 2011

Estimado especialista:

Sirva la presente como solicitud de su colaboración, a los fines de


alimentar el instrumento de recolección de información destinado a analizar
el proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA.

IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA.

Nombre y apellido:______________________________________________
Profesión:_____________________________________________________
Cargo que ocupa:__________________________ Antigüedad___________
Empresa Mixta:________________________________________________
Contacto: Tlf:_________________email:____________________________

INSTRUCCIONES

El siguiente cuestionario se divide en dos partes, la primera se basa en


una serie de ítems de acuerdo al escalamiento tipo Likert, y preguntas
cerradas donde usted colocará según su criterio una “X” en una de las
casillas descritas conforme a las siguientes opciones:

1 Totalmente de acuerdo
2 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo

En la segunda parte encontrará una serie de sentencias donde deberá


escoger todas las opciones que correspondan en cada caso de acuerdo a la
realidad de la empresa.
217

PARTE I
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa existe un documento donde
1 se describe la forma en que se gestionará el alcance del
proyecto
Está documentada la información técnica para la
2
elaboración de la ingeniería de detalle
El trabajo de los proyectos de la empresa se descompone
3 en las tareas que se van a realizar de forma jerárquica,
orientándose hacia los entregables
La lista de actividades de cada proyecto de la empresa
4
incluye las acciones que deben ser ejecutadas
Las actividades de los proyectos de la empresa tienen
5 soporte de su descripción, predecesoras, sucesoras,
relaciones lógicas entre ellas, premisas y barreras
En cada proyecto de la empresa se elabora una lista de
6
hitos que permite controlar los principales procesos
En los proyectos de la empresa, las interrelaciones de las
7 actividades se describen gráficamente a través de un
diagrama de red
Los proyectos de la empresa cuentan con un plan que
8 permite identificar los recursos requeridos para ejecutar las
diferentes actividades
En los proyectos de la empresa se desarrolla una matriz de
9 recursos donde se indican los roles y responsabilidades de
cada actor sobre los paquetes de trabajo
El calendario de los proyectos de la empresa documenta la
10
disponibilidad de cada recurso en cada período
Las estimaciones de duración de las actividades de los
11 proyectos de la empresa incluyen alguna indicación sobre el
rango de resultados posibles
Se construye un cronograma donde se identifican fechas de
12 inicio y fin de las actividades para los proyectos de la
empresa
En la empresa está documentado que la línea base del
13
cronograma es aprobada por la dirección del proyecto
En los proyectos de la empresa se preparan los estimados
14 de costos empleando métodos de estimación de acuerdo
con la etapa del proyecto
Los estimados de costos de proyectos de la empresa
incluyen todas las categorías de recursos, tales como, mano
15
de obra, material, equipos, instalaciones, tecnología de
información y otras asociadas a requisitos administrativos
En los proyectos de la empresa se elabora un informe de
16
respaldo del estimado de costos
218

Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Se realiza la evaluación de los índices de definición del
17 proyecto (Ej., PDRI/ FEL) antes de solicitar fondos para
ejecutar los proyectos de la empresa
Existe un presupuesto que ajuste los estimados de costos a
18 las fechas planificadas de ejecución de las actividades de
los proyectos de la empresa
Dependiendo de las políticas de pago de la organización, se
19 prepara un perfil de requerimiento de caja o de financia-
miento asociado al presupuesto de proyectos de la mpresa.
Los proyectos de la empresa cuentan con un Informe
20
técnico-Económico
Son determinados los recursos requeridos para los
21 proyectos de la empresa que deben ser suministrados por
una organización externa
En los proyectos de la empresa la decisión de subcontratar
está documentada con un análisis costo/ beneficio que
22
justifica la ventaja de contratar sobre la ejecución con
esfuerzo propio
En los proyectos de la empresa los documentos para
solicitar compras y adquisiciones, son generados a partir de
23
la lista de compras y contratos, en sintonía con la
estrategia de ejecución (decisión ejecutar/subcontratar)
El enunciado de cada contrato que se realiza para proyectos
24 de la empresa, define claramente la parte del alcance del
proyecto que esté incluida dentro del contrato relacionado
Están definidas las estrategias para adquirir los recursos en
25 función de las necesidades detectadas para los proyectos
de la empresa
Los documentos de compras y contratos son elaborados en
26 base a la estrategia de contratación definida para los
proyectos en la empresa.
El contenido o nivel de detalle de los documentos de
27 compras asociados a proyectos de la empresa, son
proporcionales al riesgo asociado a la compra o adquisición
En los casos de proyectos en la empresa los criterios de
28 evaluación están incluidos en la documentación para
compras y adquisiciones
Existe un procedimiento sobre cómo abordar las actividades
29
de gestión de riesgos de los proyectos de la empresa
En la empresa, la planificación de los riesgos se completa
30
en las fases tempranas de la planificación de proyectos
Para los proyectos de la empresa, están identificados los
31 roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
gestión de riesgos
219

Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Dentro de la línea base de costos están incluidos los
32 recursos necesarios para la gestión de riesgos de proyectos
en la empresa
Para los proyectos de la empresa existe una categorización
33 de riesgos que garantiza la identificación sistemática de los
riesgos con un nivel de detalle uniforme
Los riesgos asociados a proyectos de la empresa están
34
priorizados mediante una matriz riesgo-impacto
En la empresa se utilizan herramientas para determinar
35 cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus
características
En la empresa la identificación de los riesgos se desarrolla
36
de manera iterativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Existe una lista de posibles respuestas a los riesgos
37
identificados en los proyectos de la empresa
En los proyectos de la empresa los riesgos son priorizados
38 de forma individual de acuerdo a los niveles de probabilidad
e impacto que tienen sobre el proyecto
Se desarrolla una evaluación de urgencia de riesgos, donde
se identifican indicadores de prioridad, tales como, tiempo
39 de respuesta a los riesgos, síntomas, señales de
advertencia y calificación de los riesgos asociados a los
proyectos de la empresa
En los proyectos de la empresa los riesgos son
40
jerarquizados de acuerdo al nivel
Los riesgos de los proyectos de la empresa son
41 cuantificados, calculando la probabilidad y el impacto de su
ocurrencia sobre el proyecto
Existe un análisis probabilístico de costos y tiempos de los
42
proyectos de la empresa
De acuerdo a la cuantificación de los riesgos, se calcula la
43
probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo
Los riesgos cuantificados son priorizados identificando los
44 que representan mayor amenaza o presentan mayor
oportunidad para el proyecto
En los proyectos de la empresa se desarrollan opciones
45 para determinar las acciones que mejoran las
oportunidades y reducen las amenazas
Está identificado un responsable para la respuesta acordada
46
a cada riesgo de los proyectos de la empresa
Las respuestas a los riesgos de proyectos en la empresa
47 dependen de la importancia del riesgo y tienen un costo y
tiempo consistente con el contexto del proyecto
220

PARTE II

1) En cada proyecto de la empresa existe un documento con la siguiente


información:
a) Misión
b) Definición de calidad de los productos
c) Responsables
d) Hitos principales de planificación
e) Ninguna

2) Los proyectos de la empresa cuentan con una base de la siguiente


información:
a) Principales productos entregables
b) Premisas
c) Barreras
d) Resultados esperados por los interesados
e) Ninguna

3) En los proyectos de la empresa se utilizan técnicas para estimar las


duraciones de las actividades considerando:
a) Recursos disponibles
b) Características de la actividad
c) Ninguna

4) Los datos soporte para la construcción del cronograma de los proyectos de


la empresa incluyen:
a) Hitos
b) Actividades
c) Características
d) Premisas
e) Barreras de ejecución
f) Ninguna

5) Para los proyectos de la empresa existe un documento detallado con las


metas de tiempo del proyecto expresadas en función de:
a) Tareas
b) Secuencia
c) Recursos
d) Duraciones
e) Fechas de finalización
f) Ninguna
221

6) El plan de adquisiciones de los proyectos de la empresa contiene


información acerca de:
a) Los tipos de contrato a utilizar
b) Gestión de múltiples proveedores
c) Premisas y restricciones para las adquisiciones
d) Manejo de largos tiempos de entrega
e) Coordinación de los requerimientos del proyecto
f) Fechas de entregables de contratos
g) Identificación de garantías de cumplimiento o contratos de seguros
para mitigar riesgos
h) Ninguna

7) En los proyectos de la empresa antes de contratar se prepara un


documento con:
a) Estrategia de ejecución
b) Información operacional
c) Vida deseada del proyecto
d) Confiabilidad requerida
e) Estimado de costos
f) Ninguna
222
223

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA


PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES
DE PDVSA

Para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas,


Mención Gerencia de Operaciones

Autor:
Ing. Daniela Quintero
C.I. 16.353.544

Tutor:
MSc. Deibi Hernández
C.I. 9.788.997

Maracaibo, Octubre de 2010


224

Maracaibo, 04 de octubre de 2010

Profesor:

Estimado especialista:

Sirva la presente como solicitud de su colaboración, a los fines de


examinar y validar el contenido del instrumento de recolección de
información destinado a consolidar el Trabajo Especial de Grado para optar al
título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia
de Operaciones, titulado: Planificación de Proyectos en las Empresas Mixtas
filiales de PDVSA.

Agradeciendo de antemano su valiosa contribución, queda de usted,

Atentamente,

Ing. Daniela Quintero


C.I. 16.353.544
225

HOJA DE IDENTIFICACIÓN

1.- IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA.

Nombre y Apellido:
Profesión: Pregrado: Postgrado:
Instituto donde trabaja:
Cargo que desempeña:
Contacto: Tlf: ________________ email: ______________________

2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN:
Planificación de Proyectos en las Empresas Mixtas filiales de PDVSA.

3. OBJETIVOS

Objetivo General: Analizar el proceso de planificación de proyectos en las


empresas mixtas filiales de PDVSA.

Objetivos Específicos

1. Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas


mixtas filiales de PDVSA.
2. Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las empresas mixtas
filiales de PDVSA.
3. Caracterizar la gestión de costos en los proyectos en las empresas
mixtas filiales de PDVSA.
4. Describir la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los
proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.
5. Examinar el manejo de los riesgos que pueden afectar los proyectos en
las empresas mixtas filiales de PDVSA.
6. Proponer lineamientos para mejorar la planificación de proyectos en las
empresas mixtas filiales de PDVSA.
226

4. VARIABLE OBJETO DE ESTUDIO: Planificación de proyectos.

Definición Conceptual de la Variable

La planificación de proyectos según Palacios (2009), es una herramienta


para la toma de decisiones, que permite manejar información para
determinar cuáles son las actividades, qué recursos se requieren y cuando
se necesitan para la ejecución del proyecto.

Definición Operacional de la Variable

La planificación de proyectos se define como la interrelación de una


serie de procesos o de áreas de conocimiento, tal como lo describen
numerosos estudios, en su mayoría basados en el PMI (2004).

Para fines de los objetivos propuestos en la investigación el proceso de


planificación se operacionaliza mediante las dimensiones de alcance, costo,
tiempo, aprovisionamiento y riesgo.

5. POBLACIÓN

Luego de identificar la variable que se va a estudiar es importante


determinar en qué o en quién se va a investigar el fenómeno, es decir, en
cuáles elementos se manifiesta la situación a estudiar. Esto, según Hurtado
(2008) es lo que se conoce como unidades de estudio y son aquellas
entidades que poseen el objeto de la investigación.

Asimismo, Hernández (1998) refiere a esto que la definición de las


unidades de análisis depende en gran parte de precisar claramente el
problema a investigar y los objetivos de la investigación.

En el caso del presente estudio, las unidades de estudio son las


empresas mixtas filiales de PDVSA, cumpliéndose que en todas se desarrolla
en proceso de planificación de proyectos.
227

De forma similar, al determinar las unidades de análisis, varios autores


coinciden en que esta es la base para la delimitación de la población, puesto
que ésta es el conjunto de unidades que responden a cierto criterio de
inclusión, o que responde a una serie de especificaciones.

Considerando que las unidades de análisis de la investigación son las


empresas mixtas filiales de PDVSA, la población está delimitada por aquellas
que operan en la región occidente.

Por otra parte, la literatura invita al investigador a seleccionar una


muestra para el trabajo típicamente en aquellos casos donde la población es
grande o inaccesible.

Así pues, la muestra según Arias (2006) es un subgrupo representativo


de un universo o población, por lo que de acuerdo a Hernández (1998) debe
delimitarse claramente las características de la población, a fin de tener una
mejor aproximación o representación mediante una muestra.

Ante esto, Hurtado (2008) indica que en ciertas circunstancias no hace


falta muestreo, tal es el caso de una población conocida con integrantes
fácilmente identificables, donde adicionalmente existe accesibilidad y se tiene
pequeño tamaño.

En situaciones como las descritas anteriormente, en vez de definir un


muestreo se utiliza un censo, que según Arias (2006) es una técnica que
busca recopilar información de la totalidad de una población.

De forma que, en el análisis de la planificación de proyectos en las


empresas mixtas de occidente no es necesario seleccionar una muestra,
tratándose entonces de un censo, puesto que la población es conocida, tiene
accesibilidad y está formada por trece (13) empresas que operan en la
región occidental, que son Petroboscán, Petroquiriquire, Petroregional del
Lago, Baripetrol, Petroperijá, Petrowayúu, Petrowarao, Petroindependiente,
Lagopetrol, Petrocumarebo, Petrocabimas, Petrosiven y Bielovenezolana.
228

De igual forma, es importante determinar las unidades de observación,


que tal como las describe Parra (2006) son aquellas unidades de las cuales
se obtiene la información.

Para el caso de la investigación, se consideran unidades de observación


dentro de cada empresa mixta de la región de occidente, el superintendente
de proyectos, los supervisores de proyectos y el planificador, sobre los cuales
se aplicará el instrumento de recolección de datos, tratándose de estructuras
organizativas similares, este grupo representa cuatro (3) personas por cada
empresa mixta, totalizando 39 encuestas.
229

7.- INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Estimado especialista:

Sirva la presente como solicitud de su colaboración, a los fines de


alimentar el instrumento de recolección de información destinado a analizar
el proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de
PDVSA.

IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA.

Nombre y apellido:________________________________________
Profesión:_______________________________________________
Cargo que ocupa:__________________________ Antigüedad______
Empresa Mixta:___________________________________________
Contacto: Tlf:_________________email:______________________

INSTRUCCIONES

El siguiente cuestionario se divide en dos partes, la primera se basa en


una serie de ítems de acuerdo al escalamiento tipo Likert, y preguntas
cerradas donde usted colocará según su criterio una “X” en una de las
casillas descritas conforme a las siguientes opciones:

1 Totalmente de acuerdo

2 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo

En la segunda parte encontrará una serie de sentencias donde deberá


escoger todas las opciones que correspondan en cada caso de acuerdo a la
realidad de la empresa.
230

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES


DE PDVSA

OBJETIVO GENERAL: Analizar el proceso de planificación de proyectos en


las empresas mixtas filiales de PDVSA, S.A.

PARTE I
Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos en las
empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Alcance
Subdimensión: Planificación del alcance
Indicador: Plan de gestión del alcance
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa existe un documento donde
se describe la forma en que se gestionará el alcance del
1
proyecto

Subdimensión: Definición del alcance


Indicador: Enunciado del alcance
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Está documentada la información técnica para la
2 elaboración de la ingeniería de detalle

Subdimensión: Creación de la EDT


Indicador: Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
El trabajo de los proyectos de la empresa se descompone
en las tareas que se van a realizar de forma jerárquica,
3
orientándose hacia los entregables

Objetivo específico: Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las


empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Tiempo
Subdimensión: Definición de las actividades
Indicador: Lista de actividades
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
La lista de actividades de cada proyecto de la empresa
4
incluye las acciones que deben ser ejecutadas
Las actividades de los proyectos de la empresa tienen
5 soporte de su descripción, predecesoras, sucesoras,
relaciones lógicas entre ellas, premisas y barreras
En cada proyecto de la empresa se elabora una lista de
6
hitos que permite controlar los principales procesos
231

Subdimensión: Establecimiento de secuencia lógica


Indicador: Diagrama de red del cronograma del proyecto
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa, las interrelaciones de las
7 actividades se describen gráficamente a través de un
diagrama de red
Subdimensión: Estimación de recursos
Indicador: Estructura de desglose de recursos
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Los proyectos de la empresa cuentan con un plan que
8 permite identificar los recursos requeridos para ejecutar las
diferentes actividades
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa se desarrolla una matriz de
9 recursos donde se indican los roles y responsabilidades de
cada actor sobre los paquetes de trabajo
Indicador: Calendario
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
El calendario de los proyectos de la empresa documenta la
10
disponibilidad de cada recurso en cada período
Subdimensión: Estimación de las duraciones de las actividades
Indicador: Duración estimada por actividad
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Las estimaciones de duración de las actividades de los
11 proyectos de la empresa incluyen alguna indicación sobre el
rango de resultados posibles
Subdimensión: Desarrollo del cronograma
Indicador: Cronograma del proyecto
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Se construye un cronograma donde se identifican fechas de
12 inicio y fin de las actividades para los proyectos de la
empresa
En la empresa está documentado que la línea base del
13
cronograma es aprobada por la dirección del proyecto
Objetivo específico: Caracterizar la gestión de costos en los
proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Costo
Subdimensión: Estimación de costos
Indicador: Estimado de costo de las actividades
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa se preparan los estimados
14 de costos empleando métodos de estimación de acuerdo
con la etapa del proyecto
Los estimados de costos de proyectos de la empresa
15
incluyen todas las categorías de recursos, tales como, mano
232

de obra, material, equipos, instalaciones, tecnología de


información y otras asociadas a requisitos administrativos
En los proyectos de la empresa se elabora un informe de
16
respaldo del estimado de costos
Subdimensión: Elaboración del presupuesto de costos
Indicador: Grado de definición del proyecto
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Se realiza la evaluación de los índices de definición del
17 proyecto (Ej., PDRI/ FEL) antes de solicitar fondos para
ejecutar los proyectos de la empresa
Indicador: Presupuesto base
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Existe un presupuesto que ajuste los estimados de costos a
18 las fechas planificadas de ejecución de las actividades de
los proyectos de la empresa
Indicador: Flujo de caja requerido
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Dependiendo de las políticas de pago de la organización, se
prepara un perfil de requerimiento de caja o de
19
financiamiento asociado al presupuesto de proyectos de la
empresa.
Indicador: Solicitud de fondos
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Los proyectos de la empresa cuentan con un Informe
20
técnico-económico
Objetivo específico: Describir la gestión del abastecimiento de bienes
y servicios en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Abastecimiento
Subdimensión: Planificación de compras y adquisiciones
Indicador: Plan de gestión de adquisiciones
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Son determinados los recursos requeridos para los
21 proyectos de la empresa que deben ser suministrados por
una organización externa
En los proyectos de la empresa la decisión de subcontratar
está documentada con un análisis costo/ beneficio que
22
justifica la ventaja de contratar sobre la ejecución con
esfuerzo propio
En los proyectos de la empresa los documentos para
solicitar compras y adquisiciones, son generados a partir de
23
la lista de compras y contratos, en sintonía con la
estrategia de ejecución (decisión ejecutar/subcontratar)
El enunciado de cada contrato que se realiza para proyectos
24 de la empresa, define claramente la parte del alcance del
proyecto que esté incluida dentro del contrato relacionado
233

Subdimensión: Planificación de la contratación


Indicador: Documentos de adquisición
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Están definidas las estrategias para adquirir los recursos en
25 función de las necesidades detectadas para los proyectos
de la empresa
Los documentos de compras y contratos son elaborados en
26 base a la estrategia de contratación definida para los
proyectos en la empresa
El contenido o nivel de detalle de los documentos de
27 compras asociados a proyectos de la empresa, son
proporcionales al riesgo asociado a la compra o adquisición
En los casos de proyectos en la empresa los criterios de
28 evaluación están incluidos en la documentación para
compras y adquisiciones
Objetivo específico: Examinar el manejo de los riesgos que pueden
afectar los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Riesgo
Subdimensión: Planificación de gestión de riesgos
Indicador: Plan de gestión de riesgos
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Existe un procedimiento sobre cómo abordar las actividades
29
de gestión de riesgos de los proyectos de la empresa
En la empresa, la planificación de los riesgos se completa
30
en las fases tempranas de la planificación de proyectos
Para los proyectos de la empresa, están identificados los
31 roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
gestión de riesgos
Dentro de la línea base de costos están incluidos los
32 recursos necesarios para la gestión de riesgos de proyectos
en la empresa
Para los proyectos de la empresa existe una categorización
33 de riesgos que garantiza la identificación sistemática de los
riesgos con un nivel de detalle uniforme
Los riesgos asociados a proyectos de la empresa están
34
priorizados mediante una matriz riesgo-impacto
Subdimensión: Identificación de riesgos
Indicador: Matriz de riesgos
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En la empresa se utilizan herramientas para determinar
35 cuáles riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus
características
En la empresa la identificación de los riesgos se desarrolla
36
de manera iterativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto
37 Existe una lista de posibles respuestas a los riesgos
234

identificados en los proyectos de la empresa


Subdimensión: Análisis cualitativo de riesgos
Indicador: Riesgos calificados
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa los riesgos son priorizados
38 de forma individual de acuerdo a los niveles de probabilidad
e impacto que tienen sobre el proyecto
Se desarrolla una evaluación de urgencia de riesgos, donde
se identifican indicadores de prioridad, tales como, tiempo
39 de respuesta a los riesgos, síntomas, señales de
advertencia y calificación de los riesgos asociados a los
proyectos de la empresa
En los proyectos de la empresa los riesgos son
40
jerarquizados de acuerdo al nivel
Subdimensión: Análisis cuantitativo de riesgos
Indicador: Riesgos cuantificados
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
Los riesgos de los proyectos de la empresa son
41 cuantificados, calculando la probabilidad y el impacto de su
ocurrencia sobre el proyecto
Existe un análisis probabilístico de costos y tiempos de los
42
proyectos de la empresa
De acuerdo a la cuantificación de los riesgos, se calcula la
43
probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo
Los riesgos cuantificados son priorizados identificando los
44 que representan mayor amenaza o presentan mayor
oportunidad para el proyecto
Subdimensión: Planificación de respuesta a los riesgos
Indicador: Plan de respuesta a los riesgos
Nº Enunciado 1 2 3 4 5
En los proyectos de la empresa se desarrollan opciones
45 para determinar las acciones que mejoran las
oportunidades y reducen las amenazas
Está identificado un responsable para la respuesta acordada
46
a cada riesgo de los proyectos de la empresa
Las respuestas a los riesgos de proyectos en la empresa
47 dependen de la importancia del riesgo y tienen un costo y
tiempo consistente con el contexto del proyecto
235

PARTE II

Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos


en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Alcance
Subdimensión: Planificación del alcance
Indicador: Mandato o cometido formal

1) En cada proyecto de la empresa existe un documento con la siguiente


información:
a) Misión
b) Definición de calidad de los productos
c) Responsables
d) Hitos principales de planificación
e) Ninguna

Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos


en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Alcance
Subdimensión: Definición del alcance
Indicador: Enunciado del alcance

2) Los proyectos de la empresa cuentan con una base de la siguiente


información:
a) Principales productos entregables
b) Premisas
c) Barreras
d) Resultados esperados por los interesados
e) Ninguna
Objetivo específico: Describir la gestión del tiempo en los proyectos
en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Tiempo

Subdimensión: Estimación de las duraciones de las actividades


Indicador: Duración estimada por actividad

3) En los proyectos de la empresa se utilizan técnicas para estimar las


duraciones de las actividades considerando:
a) Recursos disponibles
b) Características de la actividad
c) Ninguna
236

Subdimensión: Desarrollo del cronograma


Indicador: Cronograma del proyecto

4) Los datos soporte para la construcción del cronograma de los proyectos de


la empresa incluyen:
a) Hitos
b) Actividades
c) Características
d) Premisas
e) Barreras de ejecución
f) Ninguna

Indicador: Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

5) Para los proyectos de la empresa existe un documento detallado con las


metas de tiempo del proyecto expresadas en función de:
a) Tareas
b) Secuencia
c) Recursos
d) Duraciones
e) Fechas de finalización
f) Ninguna

Objetivo específico: Describir la gestión del abastecimiento de bienes


y servicios en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA
Dimensión: Aprovisionamiento
Subdimensión: Planificación de compras y adquisiciones

Indicador: Plan de gestión de adquisiciones

6) El plan de adquisiciones de los proyectos de la empresa contiene


información acerca de:
a) Los tipos de contrato a utilizar
b) Gestión de múltiples proveedores
c) Premisas y restricciones para las adquisiciones
d) Manejo de largos tiempos de entrega
e) Coordinación de los requerimientos del proyecto
f) Fechas de entregables de contratos
g) Identificación de garantías de cumplimiento o contratos de seguros
para mitigar riesgos
h) Ninguna
237

Indicador: Plan de gestión de adquisiciones

7) En los proyectos de la empresa antes de contratar se prepara un


documento con:
a) Estrategia de ejecución
b) Información operacional
c) Vida deseada del proyecto
d) Confiabilidad requerida
e) Estimado de costos
f) Ninguna
238

HOJA DE JUICIO DE LOS EXPERTOS

CRITERIOS DE VALIDACIÓN SI NO

1. Según su opinión, ¿Los Ítems concuerdan con


los objetivos?
2. Según su opinión, ¿Los Ítems miden las
dimensiones?
3. Según su opinión, ¿Los Ítems miden los
indicadores?
4. Según su opinión, ¿Los Ítems están acordes
con las variables objeto de estudio?
5. Según su opinión, ¿La redacción de los Ítems
es adecuada?
6. Considera Usted, que el instrumento tiene
adecuada diagramación y presentación?

PARAMETROS DE EVALUACIÓN S MS IS

1. Los Ítems están relacionados con los


objetivos
2. Los Ítems miden las dimensiones
3. Los Ítems miden los indicadores
4. Los Ítems están relacionados con las
variables objeto de estudio
5. La redacción de los Ítems está de
acuerdo a lo exigido
6. El instrumento posee adecuada
diagramación y presentación

De acuerdo a los criterios aquí mencionado, le otorga validez


de contenido al presente instrumento
SI No

Firma del Fecha:


Validador:
239
240
241
242

Cálculo de coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach (r)


Reactivo Muestra (Sujeto)
(Ítem del Varianza (Si 2)
cuestionario) S1 S2 S3 S4 S5 S6
R1 3 4 1 2 1 2 1,37
R2 2 1 2 1 1 2 0,30
R3 1 2 3 2 1 2 0,57
R4 2 2 3 3 3 2 0,30
R5 1 2 3 2 1 3 0,80
R6 1 2 3 2 1 3 0,80
R7 1 2 3 4 5 4 2,17
R8 2 2 3 1 1 2 0,57
R9 2 3 3 4 5 2 1,37
R10 2 3 4 4 1 2 1,47
R11 2 2 3 4 1 3 1,10
R12 1 2 1 1 1 1 0,17
R13 2 2 3 2 1 2 0,40
R14 1 2 3 2 1 3 0,80
R15 2 2 3 1 1 2 0,57
R16 2 2 3 1 1 3 0,80
R17 3 3 3 3 5 2 0,97
R18 1 3 3 2 5 2 1,87
R19 1 2 2 2 5 2 1,87
R20 2 2 4 3 2 2 0,70
R21 1 3 2 3 3 2 0,67
R22 1 3 2 3 1 2 0,80
R23 1 2 2 1 1 2 0,30
R24 1 2 3 1 1 2 0,67
R25 2 2 3 2 1 2 0,40
R26 2 2 2 2 1 2 0,17
R27 3 2 2 3 1 2 0,57
R28 1 2 2 4 1 3 1,37
R29 2 2 3 3 5 3 1,20
R30 2 2 3 3 1 2 0,57
R31 2 2 3 3 1 2 0,57
R32 2 2 3 3 1 3 0,67
R33 3 2 3 3 1 2 0,67
R34 3 2 3 4 1 3 1,07
R35 3 2 3 3 1 3 0,70
R36 2 2 3 4 1 2 1,07
R37 3 2 3 3 1 3 0,70
R38 3 2 3 3 1 3 0,70
R39 3 2 3 3 1 3 0,70
R40 3 2 3 3 1 3 0,70
R41 2 2 3 3 1 2 0,57
R42 2 3 3 4 5 3 1,07
R43 3 3 3 4 1 2 1,07
R44 3 2 3 3 1 2 0,67
R45 2 3 3 3 1 2 0,67
R46 2 2 3 3 5 2 1,37
R47 3 3 3 3 3 3 0,00
R1 1 1 3 2 1 2 0,67
R2 1 1 1 2 2 1 0,27
R3 3 1 1 1 1 1 0,67
R4 1 3 3 1 1 1 1,07
R5 1 1 2 4 1 1 1,47
R6 2 1 2 3 3 3 0,67
R7 1 3 3 3 1 1 1,20
Total (Suma) 104 116 146 142 96 121

k St 2 ∑Si2 (r) 91%


54 400,97 44,6

Fuente: Elaboración propia


243
244

Página
ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO (EDT) 1/1
Código del
proyecto
(De acuerdo al Fecha Preparado por: Gerencia Ejecutora
(Responsable de la
sistema de dd/mmm/aaaa (Planificador) ejecución)
codificación de
cada empresa)
EDT del proyecto

Entregable

Sub-entregable 1 Sub-entregable 2 Sub-entregable 3

Sub-sub- Sub-sub- Sub-sub- Sub-sub- Sub-sub- Sub-sub-


entregable entregable entregable entregable entregable entregable
1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Planificador Gerente del proyecto Gerente de línea

Fecha:_____________ Fecha:_____________ Fecha:_____________


___ ___ ___

EDT versión Nº______

Fuente: Elaboración propia


245
246
247
248

Fuente: PDVSA (1999)


249
250

Código del
proyecto
(De acuerdo Gerencia
Fecha Preparado por: Ejecutora
al sistema de
dd/mmm/aaaa (Planificador) (Responsable de la
codificación ejecución)
de cada
empresa)
Nombre del proyecto
Enunciado del alcance:

EDT (Anexa): Nombre de los principales paquetes o entregables/ costo


estimado por paquete

Fecha de inicio: Fecha de fin: Costo Total:

Justificación/ Beneficio: Descripción del impacto de no ejecutar/ beneficios


asociados
Hitos principales:

Listado de casos de procura y contratación requeridos

Tabla resumen con estrategia recomendada para cada caso y


cronograma de contratación

Elaborado por: Revisado por:


Aprobado por:

Planificador Gerente del proyecto


Gerente de línea
_____________________
Analista de
abastecimiento
Fecha:__________
Fecha:____________
_
Fecha:________________ _

Fuente: Elaboración propia


251
252

Ejemplo de análisis cuantitativo de riesgos en proyectos de las empresas


mixtas filiales de PDVSA

Matriz riesgo vs impacto

Fuente: Elaboración propia