ANALIZAR E INCREMENTAR

Aspectos relevantes del SMED

 Aspectos relevantes del SMED

El SMED está compuesto de 7 Pasos, estos son los siguientes:

1. Estudio de la operación de cambio.

2. Separar las tareas internas y externas.
3. Convertir las tareas internas en externas.
4. Reducción en los tiempos de operaciones internas.
5. Reducción en los tiempos de operaciones externas.
6. Documentación de los nuevos procedimientos.
7. Volver a realizar los pasos.

Revisemos cada uno de ellos

1.- Estudio de la operación de cambio.

Dentro de las operaciones que se realizan en una fábrica tenemos dos clasificaciones
en la que las podemos identificar. Estas clasificaciones se conocen como operaciones
internas y externas.

Las actividades internas las identificamos como operaciones que podemos realizar
únicamente cuando la maquina está parada y las actividades externas son aquellas
que se pueden realizar con la maquina en funcionamiento.

Al tener estas dos clasificaciones, el primer paso del SMED precisamente es

identificar las operaciones que se llevan a cabo para después poder separarlas en
internas y externas.

Este paso es esencial para la reducción de

tiempo ya que comúnmente al comenzar con
operaciones no tenemos este conocimiento por
lo que realizamos la mayoría de las actividades
como internas y la maquina la utilizamos
únicamente para producción.

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Al momento de hacer esto estamos agregando tiempo innecesario a los tiempos de
operaciones y procesos de la empresa generando menos producción y por
consiguiente menos ingresos.

Las actividades externas nos permiten reducir esos tiempos ya que se realizan al
mismo tiempo que la maquina está en funcionamiento. Al convertir las actividades
internas en externas pasamos ese tiempo utilizado antes o después del
funcionamiento de la máquina y lo pasamos a ser más eficiente al realizar estas
actividades al mismo tiempo que la maquina está produciendo.

Antes de comenzar con la aplicación del SMED, debemos “estudiar el proceso de la

aplicación actual del setup y conocer a detalle el proceso para conocer sus
variabilidades y las causas de estas. “Lo que no se conoce no puede ser mejorado”,
por lo que para comenzar con el SMED es necesario recolectar información y data de
los tiempos de setup.

Para realizar un análisis detallado del proceso inicial de cambio se recomienda realizar
las siguientes actividades:

• Registrar los tiempos de cambio:

- Conocer la media y la variabilidad.
- Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
• Estudiar las condiciones actuales del cambio:
- Análisis con cronómetro.
- Entrevistas con operarios (y con el preparador).
- Grabar en vídeo.
- Mostrarlo después a los trabajadores.
- Sacar fotografías.

Una vez que se tiene claro conocimiento del proceso que se lleva a cabo, es hora de
identificar y separar las actividades internas y externas.

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Muchas veces estas actividades son muy claras y podemos pensar que es lógico que
algunas actividades del setup se puedan realizar mientras la maquina está en
funcionamiento, como reunir al personal necesario, preparar las piezas, útiles y
herramientas, hacer reparaciones y llevar útiles, herramientas y piezas cerca del
equipo, pero la verdad es que en la práctica muy comúnmente se realizan estas
actividades después de parar la maquina en vez de hacerlas mientras está
funcionando todavía. Separar estas actividades y realizarlas como preparación
externa puede reducir el tiempo de cambio de utilidad de un 30 a un 50 por cada 100.

2.- Separar las tareas internas y externas.

Para poder realizar una separación adecuada de las actividades, primero será
necesario realizar un listado de estas mismas de una forma secuencias en manera
que se van realizando durante el proceso del setup y así poder identificar cuales
actividades son las internas (realizadas durante un paro de máquina) y externas
(ejecutadas durante la operación normal de la máquina). Se detectan problemas de
carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo.

Algunos problemas que se detectan comúnmente son los siguientes:

- Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse

con la máquina parada, pero se hace.

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 - Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.

Es muy útil realizar una lista de

comprobación con todas las partes y
pasos necesarios para una operación,
incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parámetros de la máquina,
etc.

A partir de esa lista realizaremos una

comprobación para asegurarnos de que
no hay errores en las condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el
tiempo.

Según el libro de Preparaciones rápidas de máquinas: El sistema SMED del Equipo de

Desarrollo de Productivity Press, existen tres prácticas que nos ayudan a separar las
operaciones de preparación internas y externas. Estas técnicas son las siguientes:

Uso de listas de chequeo, realizar chequeos de funciones y mejorar el transporte de

útiles y otros elementos.

a) Lista de chequeo (Checklist).

El utilizar una lista de chequeo relaciona todos los elementos que se requieren para
preparar un equipo y hacer funcionar la siguiente operación. La lista incluye elementos
como:

• Útiles, herramientas, especificaciones y trabajadores requeridos.

• Valores apropiados para las condiciones operativas tales como la temperatura,
presión, corriente y tasa de alimentación.
• Mediciones y dimensiones correctas requeridas por cada operación.

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Es muy importante crear una lista de chequeo específica para cada máquina u
operación. Las listas de chequeo generales aplicadas para todo un taller o área amplia
de una plata pueden confundirnos en vez de ayudarnos. Además, las listas de chequeo

Sample Checklist
generales tienden a perderse ignorarse al no ser específicas.

Esta lista nos ayuda a revisar

Accelerating Supply y comprobar que tengamos todas las herramientas que
Chain Performance
se necesitan para la operación.

En base a la lista, es sumamente recomendado hacer un chequeo doble (double-

check) de la lista para revisar y verificar que no se tengan errores en las condiciones
de operación. Hacer esto anticipadamente puede ayudarnos muchísimo y evitarnos
muchos errores pequeños o graves en las operaciones que nos quiten tiempo de
producción.

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 b) Chequeo de funciones

Un checklist nos muestra que todas las partes y piezas a utilizar están en sus lugares
respectivos, pero no nos muestran si están 100% listas para trabajar en las
operaciones. Este chequeo nos indica que todos los elementos estén en perfecto
orden de trabajo. Los chequeos de funciones deben hacerse sensiblemente antes de
que comience la preparación de modo que puedan hacerse reparaciones o
rectificaciones si algo no funciona correctamente. Es importante identificar si
tenemos fallas o algo no está en condiciones de operación antes de comenzar, ya que,
si no se descubren antes, se producirá un retraso en la preparación interna. Asegurar
que tales elementos están en orden para trabajar antes de que se monten, reducirá
considerablemente el tiempo de preparación.

c) Mejorar el transporte de piezas y útiles

Estos elementos son necesarios para

realizar una operación por lo que deben
trasladarse desde el área de almacenaje
hasta las máquinas y devolverse después al
almacenaje. Para acotar el tiempo de
parada de la máquina, el transporte de
estos elementos debe hacerse durante la
preparación externa.

Si la maquina es automática, el operario puede ser capaz de transportar las piezas por
sí solo; otras veces, el transporte puede requerir la colaboración de otro trabajador que
se asigna a las tareas de transporte. En cualquiera de los dos escenarios, la mejora del
transporte debe involucrar volver a revisar el procedimiento corriente desde el punto
de vista de acortar el tiempo de para de la máquina.

3.- Conversión de preparación interna a externa

El tiempo que se logra reducir en el tiempo de preparación definitivamente es muy

significativo y ayuda mucho a aumentar la producción, pero aquí no se termina de
aplicar el SMED.

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Para reducir lo más posible los tiempos de preparación, es necesario analizar y
convertir operaciones internas de preparación a operaciones externas para que así se
puedan realizar mientras la maquina está produciendo.

Esta fase de conversión examina dos aspectos importantes de la operación:

• Reevaluación de las operaciones internas de preparación para ver si algunas de

ellas fueron consideradas como internas equivocadamente.
• Buscar alternativas que permitan manejar estas operaciones internas como
externas.

Un ejemplo de conversión de tareas de preparación interna en externa es el

precalentamiento de moldes de fundición que siempre se había calentado después de
comenzar la preparación de la máquina. Otro ejemplo es convertir el centrado en tarea
externa realizándolo fuera de una maquina sobre una plantilla estandarizada.

La clave para una ejecución bien lograda de la

Fase 2 es observar las operaciones actuales
de preparación interna como si las estuvieras
viendo por primera vez.

Los viejos hábitos y supuestos asumidos nos

hacen cegarnos de las oportunidades de
cambio. Tenemos que estar muy atentos a
que estos hábitos no se interpongan en
nuestro camino al cambio.

Algunos elementos para considerar y transformar Procesos Internos en Externos son

los siguientes:

a) Recurso Humano: se relaciona con el personal mínimo que se involucra en la

actividad y que cuenta con un conjunto de habilidades y conocimientos para
desarrollar su labor específica. Lo que genera programas de capacitación.
b) Disponibilidad de talleres: al transformar una actividad interna en externa se
debe realizar la actividad fuera de la máquina necesitándose un taller disponible
apropiado.

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 c) Herramientas: por las diferentes labores de preparación se debe tener mayor
cantidad y tipo de herramientas disponibles dependiendo de duplicidad de
operaciones.
d) Partes y refacciones: elementos necesarios para realizar las tareas de
preparación de forma externa, donde se cuenta con partes y refracciones
duplicadas para que la actividad de cambio sea mejorada reduciendo tiempos.
e) Costo/Beneficio: relación que existe al pasar una tarea interna a externa y
relacionarla con el tiempo en desarrollar un cambio y su costo.
f) Procedimientos documentados: son las tareas documentadas de los trabajos
para realizar de forma externa, ayudan a obtener siempre un estándar aceptado
de los trabajos realizados.
g) Seguridad: todas las actividades que se convierten a externas deben cumplir
con las normas de seguridad mínimas establecidas por la compañía.

Otra consideración de pasar de un proceso interno a otro externo son los ajustes que
normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga
bien.

Se partirá de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso
se recurre a fijar las posiciones, se busca recrear las mismas circunstancias que las
del momento de la última corrida.

Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o
actividades internas a externas:

• Preensamble. Hacer esto durante la

preparación externa, posicionarlo en la
preparación interna.
• Uso de estándares o plantillas de rápido
acomodo. Considere el uso de plantillas
de rápido posicionamiento.
• Elimine los ajustes. Establezca valores
constantes que permita intervenciones
rápidas.

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La preparación por anticipado de las condiciones de operación significa conseguir con
que útiles, plantillas, herramientas, elementos y condiciones necesarias estén listos
antes de empezar las tareas de preparación interna. A menudo, condiciones tales
como la temperatura, presión, o posición de los materiales pueden prepararse
externamente mientras la maquina está produciendo. Un ejemplo es el
precalentamiento de piezas de la máquina, útiles o materiales a la temperatura
necesaria para el proceso. Algunas empresas conservan energía usando para esta
tarea el calor procedente de otros equipos.

Cuando los útiles o elementos de la máquina para la nueva operación son diferentes a
los de la previa, es común que los operarios realicen ajustes que consumen tiempo
durante las operaciones de preparación. Estandarizar determinados parámetros y
condiciones que se realizan en las operaciones nos ayuda a reducir estas tareas de
preparación interna. La estandarización de funciones se debe buscar aplicar
únicamente en los elementos cuyas funciones son esenciales para el montaje del útil
o herramienta. La estandarización de funciones puede aplicarse, por ejemplo, al
dimensionamiento, centrado, fijaciones, agarre o expulsión del producto.

Las plantillas intermediarias pueden ser utilizadas en muchos procesos para convertir
tareas de preparación interna en externa. Las plantillas intermediarias son placas o
montaduras de dimensiones estándares que pueden retirarse de la máquina. Las
plantillas intermediarias pueden usarse también para montar piezas de trabajo y
maquinas herramientas.

Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes preguntas:

• ¿Qué preparaciones se necesitan hacer por

adelantado?
• ¿Qué herramientas se deben tener a la mano?
• ¿Están las herramientas y plantillas en buenas
condiciones?
• ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria?
• ¿Dónde deberían los dados y plantillas colocase
después de ser removidos, si serán transportados?
• ¿Qué tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?

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Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de
intervención:

• Que no se busque por partes o herramientas.

• No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el área de
almacenaje de forma apropiada.
• No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

Estas reglas están relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicación de las 5S:
Seiri (clasificación) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por este
tipo de interrogaciones, se puede reducir el tiempo de preparación en un 30-50%.

Shigeo Shingo mencionaba que “la manera más rápida de reemplazar algo es sin duda
alguna reemplazando nada”. Como ejemplo pone una máquina de prensado de una
barra que realiza tres operaciones:
• Agarrar el objeto.
• Mandar el objeto al siguiente proceso.
• Regresando la barra a su posición original.

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En este caso, menciona que solo la primera función, que es agarrar el objeto, debe de
cambiar de acuerdo con la forma que el objeto tenga, sus dimensiones y las
cualidades que tenga el objeto para ser manejado. No hay necesidad de cambiar todo
el brazo del gripper.

Al igual, el mecanismo de la prensadora que realiza la acción de quitar la pieza puede

requerir ciertos cambios relacionados con el diseño del gripper y la longitud de la barra
retractora que mueve a la pieza.

Estandarizar funciones eficientes requiere que analicemos las funciones de cada

pieza del aparato y que desarrolla una tarea importante dentro de la operación,
elemento por elemento y buscar reemplazar la menor cantidad de estos elementos
posibles.

4. Reducción de los tiempos de las operaciones internas

Una vez definidas las operaciones que son internas y externas dentro de un proceso
se debe de enfocar en ambas. Como sabemos las externas suceden cuando la
maquina no está en funcionamiento mientras que las internas suceden cuando si lo
está, y es por eso que se debe de enfocar en ambas.

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En esta parte del reporte nos enfocaremos más cercanamente a las operaciones
internas, y debemos mencionar que el enfoque no solo se trata de observar sino de
optimizar. Al optimizar tu proceso interno, el ahorro de tiempo, los ahorros en gastos, y
el funcionamiento del proceso en general se vuelve mucho mejor, por lo que es
fundamental mejorarlo.

Una de las opciones más importantes para lograr la optimización en operaciones

internas se llama operaciones en paralelo la cual explicaremos a continuación:

Operaciones en paralelo:

Consiste en que las operaciones de preparación son realizadas por dos operarios en
paralelo en lugar de uno solo, y de ese modo, se pueden eliminar movimientos inútiles
al reducir las distancias que los operarios recorran.

a) Implementación de operaciones paralelas

Las operaciones en las máquinas de

moldeo de plástico, en la máquina de
fundición a presión y en las prensas
grandes implican invariablemente trabajo
tanto en la parte delantera y en la parte
posterior de la máquina.

Cuando una persona realiza estas

operaciones, el movimiento está
continuamente siendo desperdiciado mientras camina alrededor de la máquina.

Operaciones paralelas que involucran a más de un trabajador son muy útiles en la

aceleración de este tipo de trabajo. Con dos personas, una operación que tardó doce
minutos será completado no en seis minutos, sino en cuatro minutos, gracias a la
economía de movimiento que se obtienen.

b) El uso de abrazaderas funcionales

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Otro método que puede llegar a ser muy útil para la optimización de procesos internos
es el desarrollo y el uso de una abrazadora funcional. Una abrazadera funcional es un
dispositivo de fijación que sirve para sujetar objetos en su lugar con el mínimo
esfuerzo. Básicamente es un tornillo al que no le tienes que dedicar el esfuerzo de dar
15 vueltas. Si el propósito de un perno es simplemente sujetar o aflojar, su longitud
debe ser determinada por lo que será necesaria una sola vez. El perno será entonces
una abrazadera funcional.

Como podemos observar, aquí se explica claramente que a pesar de que un tornillo o
perno necesita de varias vueltas, la realidad es que solamente la última agrega valor a
tu sistema, las demás realmente no sirven y es por eso que se tiene que encontrar la
manera de evitar ese desperdicio que en este caso fueron cerca de 14 vueltas de
tornillo. Para mejorar esta configuración, los agujeros para cada uno de los tornillos en
la tapa se hicieron en forma de pera de forma que cada tuerca podría aflojarse en un
turno. Cuando todos los dieciséis pernos habían sido aflojados, la tapa se gira hacia la
izquierda por el diámetro de un solo perno. Esto llevo a todas las tuercas a los grandes
extremos de los agujeros. La tapa podría ahora ser retirada inmediatamente por una
grúa.

Para la fijación de la tapa, el proceso inverso se llevó a cabo, y una sola vez fue
suficiente para apretar las tuercas. Ya no era necesario quitar las tuercas de los
tornillos, por lo que el proceso de búsqueda de tornillos fue eliminado.
Es una herramienta simple que explica precisamente lo que es una abrazadora
funcional, y si creen que no es efectiva les repito que en el ejemplo anterior este
abrazador les ahorro horas de quitar y poner una tapa y lo disminuyo a minutos.

La eliminación de estos ajustes no resulta ser

una tarea sencilla de completar, ya que los
ajustes nunca son independientes, más bien
dependen de muchas otras cosas, y es por eso
que para eliminar este ajuste muchas veces es
necesario retroceder no uno, sino varios pasos
para ir mejorando todas las etapas anteriores
que no estaban en orden y de esta manera lograr
eliminar los ajustes y mejorar la configuración y
operación interna.

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Como se puede ver en este escrito existe más de una manera de mejorar los procesos
internos y esto solamente contribuye a que el proceso sea más eficiente y rápido.

5. Reducción en los tiempos de operaciones externas.

Este tema resulta un poco más general que el anterior ya que realmente existen un sin
fin de posibilidades que se pueden hacer para mejorar las actividades que se realizan
mientras la maquina está apagada.

Una de la mejor manera para reducir tiempo es aplicando herramientas de eficiencia y

eliminación de desperdicio, y eso se logra de la siguiente manera.

Primeramente, se deben de detectar cuáles son los desperdicios que estas

operaciones están teniendo, y cuando digo desperdicios no me refiero solamente a
defectos, sino a la pérdida de tiempo mientras se transporta, la pérdida de tiempo
mientras espera, la pérdida de tiempo en movimientos que no agregan valor, como fue
el caso de los tornillos, etc.

Una vez detectados los desperdicios se debe

de encontrar una manera primero de
reducirlos, pero con el claro objetivo de
eliminarlos casi por completo.

La reducción de desperdicios en las

operaciones externas ocasionara que la
operación se haga más rápida, eficiente, y
menos propensa a tener errores constantemente.

Una combinación de operaciones internas eficientes y operaciones externas eficientes

y necesarias es lo que hace que SMED realmente se llame una revolución en
manufactura ya que los tiempos y los resultados de un buen proceso SMED son
sobresalientes.

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6. Documentación de nuevos procedimientos

En este paso, lo más recomendable para poder ver qué fue lo que se realizó se
recomienda grabar en video. Es recomendable no parar la grabación, aunque haya
paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, así será más sencillo
documentar los resultados.

Inicio de grabación: tras fin de fabricación de última pieza de producto saliente.

Final de grabación hasta inicio de fabricación de primera pieza OK (si la máquina no

extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparación) en otros casos, la
comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la última
operación de la preparación.

Anotar o comentar directamente durante la grabación del video las observaciones

sobre: qué ocurre problemas (soluciones) (Está bien comentar soluciones, pero
dedicar mucho tiempo a esto cuando el análisis aún no ha finalizado puede ser una
pérdida de tiempo).

Otra herramienta que se recomienda para

el uso correcto de este paso es realizar el
Diagrama Spaghetti: Una persona estará
encargada de ir trazando sobre plano todo
el recorrido del operario durante la
preparación.

El aspecto final del diagrama es

frecuentemente el de un plato de
spaghetti. Se podrá medir la distancia
total recorrida y se extraerán conclusiones
que permitirán reducirla.

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7. Volver a realizar los pasos.

Este último paso, tiene como objetivo principal el de volver a realizar todos los seis
pasos del SMED para crear un ciclo de mejora continua. Una vez realizados por
primera vez los seis pasos de SMED se espera una mejora promedio del 45% em la
reducción del ¨set up time¨, sin embargo, para lograr llegar a la meta de los 10
minutos se necesita mucho análisis, muchas mejoras, y mucha dedicación, por lo
tanto, el enfoque principal de este último paso es el de realizar las iteraciones que
sean necesarias de la metodología SMED para poder alcanzar la meta y cruzar la línea
de los diez minutos.

¿Cuáles son las conclusiones generales del SMED?

El SMED o Single Minute Exchange of Die, es una herramienta bastante útil para
mejorar el proceso de cambio de herramienta, es decir, el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza valida de una serie hasta la obtención de la primera
pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes
físicos de la maquinaria.

Seguir los pasos del SMED para reducir este tiempo puede llegar a ser un proceso
largo y complicado, esta metodología consiste en 7 pasos, los cuales deben de ser
realizados varias veces si se quiere llegar a la meta de los diez minutos, sin embargo,
la aplicación de esta metodología en cualquier empresa puede llegar a ser bastante
buena para incrementar la productividad.

Los beneficios del SMED aplicado a una

compañía son muchos desde la reducción
del tiempo de cambio, a incrementar la
productividad, se incrementa la
disponibilidad de la maquinaria, se
posibilita la fabricación de lotes pequeños,
se reducen los stocks, se facilita el control
de inventario, se incrementa el espacio.

En resumen, flexibiliza el sistema productivo, optimiza sus recursos disponibles y

mejora la cultura industrial, es decir, se incrementa la competitividad de una empresa.

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ANALIZAR E
INCREMENTAR

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