Artículo IV

Reducción del tiempo de cambio.

¿Una semana?
Manoli Jiménez
Xabier Ugalde
Candy Hoover Bergara

Ignacio Tornos
Grupo Galgano

U no de los primeros lugares para aplicar una mejora

orientada a la consecución de Lean Manufacturing es sin
duda la reducción del tiempo de cambio de útiles ya que:
Movimientos:

Uno de los ejercicios más saludables de realizar para un

• Se trata de proyectos sencillos y en una zona aislada.
• Los resultados son muy visibles, tanto en la reducción del
tiempo de cambio, como en la reducción de inventario que
puede asociarse a éste.
• La metodología es clara y estructurada.
cambio de útil es el Diagrama de “Spaghetti”. Para
realizarlo se dibuja sobre un plano el recorrido de la
persona que realiza el cambio. El resultado es casi siempre
una maraña de líneas con forma de “Spaghetti”. Los
proyectos de reducción del tiempo de cambio atacan
directamente este problema.

Es decir, se trata de unos proyectos con resultados fácilmente Calidad:

alcanzables y que afectan directamente a una parte
importante de los siete desperdicios, ya que:
Sobreproducción:
Una de las primeras razones para la sobreproducción es el
tamaño del lote. Los tiempos de cambio largos hacen que sea
necesario espaciarlos para que los costes de producción sean
“razonables”. Los proyectos de mejora del tiempo de cambio
atacan directamente la raíz de este problema permitiendo
El resultado de un cambio de útil mal realizado es casi
siempre el mismo, la fabricación de productos de mala
Calidad durante la fase de ajustes. Una buena
estandarización del cambio mejora también este aspecto.
Los beneficios del cambio de útil son, por tanto, evidentes y
para alcanzarlos sólo debemos dar dos pasos: conocer el
enfoque específico de la herramienta y cómo utilizarla dentro
del entorno de Lean Manufacturing.

La reducción del tiempo de cambio:

fabricar de forma económica lotes pequeños y, por tanto,

SMED (Single Minute Exchange of Die)

reduciendo la sobreproducción.

Tiempo:
En general, los tiempos de cambio de útil largos son debidos a
ineficiencias que hacen que se pierda el tiempo buscando
útiles o realizando tareas que podrían hacerse con la máquina
en marcha.
Los orígenes de esta metodología se remontan a los
primeros años del sistema de fabricación Lean, cuando la
reducción del tamaño de lote era una obsesión para algunas
empresas de automoción. El enfoque SMED busca reducir
el tiempo de cambio de línea hasta un máximo de 9

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 Reducción del tiempo de cambio. ¿Una semana?

minutos. Sin entrar en los detalles profundos de esta
herramienta, se podría resumir en:
Objetivos
El objetivo final de la técnica SMED es permitir al sistema
productivo producir sólo lo que realmente solicita el mercado.
Principios
Los principios fundamentales en la base técnica SMED son dos:
a- Reconocer que el tiempo de set-up no es un dato
inmutable sino una variable que es posible mejorar como
cualquier otra transformación empresarial. Esto es
fundamental y para nada banal. De hecho, es suficiente
recordar que en el planteamiento tradicional del lote
económico el tiempo de set-up se trata como un dato
constante mientras que la técnica SMED prevé que se
pueda reducir drásticamente
internos, es decir, operaciones que se realizan con la máquina
parada.
Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias
para la nueva fabricación pueden llevarse cerca de la máquina
mientras está en marcha, generalmente estas operaciones no
se hacen hasta que la fabricación en curso ha terminado y la
máquina está parada. Así, la máquina permanece inactiva
durante todo el tiempo necesario para terminar estas
operaciones. Para poder analizar las diversas fases es muy
recomendable filmar el proceso de cambio. El resultado de
esta fase debe ser una tabla con todas las operaciones a
realizar durante el cambio incluyendo sus tiempos y su
clasificación en internos o externos.

b- Darse cuenta de que el set-up de cualquier instalación está

constituido por dos fases:
- un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies),
compuesto por todos los elementos del proceso de
cambio que se deben desarrollar cuando la máquina
está parada
- un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies),
compuesto por todos los elementos del proceso de
cambio que se pueden desarrollar cuando la máquina
está en producción

Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible

minimizar el tiempo de parada de la máquina con el fin de
llegar a los resultados deseados. Figura 1.

Instrumentos y metodologías 2.Separación clara entre set-up interno y set-up

La realización de un proyecto SMED se articula en cuatro
fases:
1- análisis de la situación inicial
2- separación clara entre set-up interno y set-up externo
3- conversión -cuanto más sea posible- del set-up interno en
set-up externo
4- mejora de los procedimientos de ambos
1Análisis de la situación inicial (Fase I)
externo (Fase 2)
En esta fase no es necesario pensar en cambios radicales de
la máquina o del método, sino sólo poner en evidencia las
operaciones que podrían ser realizadas, con pequeños
recursos, con la máquina funcionando y redefinir el proceso
para que esto ocurra así. A la vez, se pueden tomar pequeñas
acciones para asegurar que ello suceda.
3.Conversión del set-up interno en set-up externo
(Fase 3)

Generalmente no se hace ninguna distinción entre set-up El objetivo principal de esta fase es reducir el tiempo de set-up
internos y externos: son todos tratados como si fueran interno transformándolo, en la medida de lo posible, en set-up

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externo. Esto tiene generalmente como resultado, una notable
reducción del tiempo de set-up interno, frecuentemente del
orden del 50 por 100. El criterio es modificar la máquina y las
herramientas para ejecutar el mayor número posible de
operaciones con la máquina en marcha.
4.Mejora de los procedimientos de set-up interno y
externo
La reducción de los tiempos de set-up se centra en la
simplificación y en la estandarización de los procedimientos
relativos a las maquinarias existentes.
Para las fases internas suelen ser frecuentes:
- adopción de fijaciones manuales, enganches rápidos y
recursos análogos (ver Figura 1)
- estandarización de las alturas de los niveles de los carritos
- eliminación del ajuste, por ejemplo asegurándose de que el
acoplamiento básico para todos los objetos no requiera
reglajes necesarios de posicionamiento
- ejecución de operaciones en paralelo para aumentar el
tiempo de disponibilidad de la máquina
La semana Gemba Kaizen para la
reducción del tiempo de cambio
La realización de un proyecto SMED con el formato Gemba
Kaizen no es distinta de cualquier otro proyecto de este tipo y
ya fue descrita en el artículo anterior. Los principios de
realización se pueden resumir en:
Figura 2.
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“Más vale deprisa y sin refinar que despacio y
elegante”
en definitiva al principio de la acción, lo importante es probar si
el sistema funcionará, una vez probado se puede dedicar la
energía a “vestirlo de gala”.
“Equivócate en la dirección correcta”
el sistema debe buscar la mejora a pesar de que al inicio no
conocemos las soluciones concretas; basta con tener una
primera visión y desarrollarla durante la semana. Los errores
son sólo fuentes de aprendizaje y deben ser considerados
como tales.
“Busca el 50 por 100 hoy y no el 90 por 100 mañana”
(porque el mañana nunca llega)
Es preferible conseguir una mejora menor pero significativa
hoy, que dedicar nuestro tiempo a lamentar que no llega el
sistema informático o que no hay dinero para inversiones.
Debemos centrarnos en los resultados a corto plazo.
Experiencia en la empresa
Candy Hoover Bergara
Con estos principios en la cabeza y siguiendo el proyecto que
se realizó el pasado otoño en la fábrica de electrodomésticos
del Grupo Candy en España, vamos a repasar los principales
pasos de su realización.
El área de trabajo:
Se trata de una prensa de estampación para la fabricación de
elementos estructurales de la lavadora. En ella se fabrican
cinco referencias de piezas de acero, a partir de fleje de
distintos espesores y anchuras.
La situación inicial:
En la toma de inicial de datos se apreció que el cambio
típico de línea tenía una duración de 75 minutos y para que
la fabricación resultase “económica” se producían lotes
grandes que producen un inventario de unas tres semanas
después de la prensa.
El equipo de trabajo:
Dado que se trató de la primera experiencia de Gemba
Kaizen en la planta, participaron las siguientes personas, el
 Reducción del tiempo de cambio. ¿Una semana?
responsable de producción, el responsable de
mantenimiento, la responsable de métodos y tiempos, un
operario de prensa y un consultor de Galgano.
La realización de la semana:
El proyecto comienza el lunes por la mañana con una breve
exposición teórica de los conceptos de Lean Manufacturing
y de la metodología de SMED. Previamente el director de la
planta presenta los objetivos del proyecto y su importancia
como primer paso del Programa Lean.
Figura 3.
El equipo comienza entonces la toma de datos en planta
separando las actividades en Internas y Externas.
En primer lugar el equipo decide realizar la filmación del
proceso actual a fin de poder revisarlo en situaciones
posteriores, separando las operaciones internas de las
externas y marcando como objetivo un tiempo de cambio de
30 minutos que permitiese realizar cinco cambios de troquel
(por ser cinco las piezas a fabricar) en dos relevos. Para
ello, la primera modificación consistió en realizar una
distribución conformada por dos operarios (uno fijo y un
ayudante de cambio) a fin de realizar el cambio de troquel
de un modo sincronizado.
Asimismo, como mejora se tuvo en cuenta la eliminación de
los desplazamientos innecesarios colocando la zona de
troqueles contigua a la prensa, organizándolos a un único
nivel y separados individualmente. Además, y para
simplificar el proceso, se asignó una zona cercana a la
prensa para apilar verticalmente las bobinas en base a su
código correspondiente. Para ello, para cada zona se
realizaron tarjetas plastificadas en las que, además de
constar una fotografía de la pieza, se incluían los códigos y
dimensiones. Este mismo criterio se trasladó a los
contenedores a los cuales, además de pintarlos de colores
para diferenciarlos por piezas, se les remacharon las
tarjetas plastificadas a fin de no dar cabida a errores.
Con respecto a la mejora de la distribución en cuanto al
cambio de troquel, además de incluir un operario que
permitiese realizar el cambio de forma sincronizada, se
pensó en diversas modificaciones que llevasen a la
reducción de cambio mejorando siempre las condiciones de
los operarios. Por esta razón, se diseñó un carro que
permitió no sólo extraer el troquel a utilizar sin entorpecer el
ciclo, sino también eliminar el viejo sistema de guías que
conllevaba grandes problemas de peso. A esto debemos
añadir el planteamiento de soldar unos topes laterales a
cada troquel para unificar el tamaño de todos y conseguir
con ello introducir el troquel guiado eliminando el tiempo de
centrado de troquel de forma manual por medio de una
palanca.
Además se realizaron diversos juegos de eslingas que, tras
ser ubicados en puntos concretos cercanos al troquel,
permitiesen no sólo agilizar el tiempo de cambio sino
también dar a conocer a los operarios un nuevo
planteamiento de mejora que desembocara en una mejor
organización del proceso.
De este modo, y aunque las mejoras no sólo formaban parte
del pl ano teóri co si no tambi én del pl ano pr áct ico
desarrollado en la medida de lo posible, cabe mencionar que
por medio de la constancia, repetición y equivocación se
fueron moldeando ideas que si bien en un principio no
daban visos de confianza, al final llevaron a que de forma
global el resultado coincidiese con el objetivo planteado.
Conclusión
Este artículo ha resumido con un caso práctico una de las
metodologías más potentes y que más resultados pueden
aportar a la mejora. Sin embargo, en la mayor parte de las
empresas no se explota esta metodología hasta su último
extremo ya que se ignora que es aplicable a cualquier
situación en la que se para una máquina para realizar
cualquier tipo de operación tal como: limpiezas, engrases,
mantenimientos preventivos, preparaciones de material,
controles de Calidad etc.
En todos ellos se pueden alcanzar mejoras muy
significativas aplicando esta metodología. q
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