UNIDAD 7

MOTIVACIÓN

Una vez que una organización ha seleccionado y capacitado a sus empleados, es

importante que se sientan motivados y satisfechos con su trabajo. Los psicólogos
industriales generalmente definen la motivación laboral como la fuerza interna que hace
que un trabajador actúe, así como los factores externos que fomentan dicha acción (Locke
y Latham, 2002). La capacidad y habilidad determinan si un trabajador puede hacer el
trabajo, pero la motivación determina si lo hará apropiadamente. Aunque en realidad es
difícil evaluar la relación entre la motivación y el desempeño, por lo general los
psicólogos están de acuerdo en que aumentar la motivación de los trabajadores da como
resultado el mejoramiento del desempeño laboral.

Existen diversas teorías que explican porqué los trabajadores se motivan con su trabajo,
sin embargo ninguna explica completamente la motivación, aún así cada una es valiosa
pues sugiere formas para incrementar el desempeño de los empleados. Entonces, aún
cuando una teoría no brinda un sustento completo, las sugerencias resultantes conducen
a mejorar el desempeño.

PREDISPOSICIÓN DEL EMPLEADO A ESTAR MOTIVADO

Los psicólogos han postulado que algunos empleados están más predispuestos a estar
motivados que otros, debido a que asisten a la mayoría de los trabajos con una tendencia
a estar motivados, mientras que otros asisten con la tendencia a estar desmotivados. Es
probable que usted recuerde gente que conoce que siempre parece estar motivada y
“recargada”, y tal vez piense en otros a quienes ninguna cantidad de dinero podría
motivar.

Los investigadores han encontrado tres rasgos de diferencias individuales que se

encuentran más relacionados con la motivación laboral: la autoestima, una tendencia a la
motivación intrínseca y la necesidad de logro.

• Autoestima

La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a sí misma como valiosa

y respetable. En la década de 1970, Korman (1970, 1976) sugirió que los empleados
con alta autoestima se encuentran más motivados y se desempeñan mejor que aquellos
que tienen baja autoestima. De acuerdo con la teoría de la consistencia de Korman,
existe una correlación positiva entre la autoestima y el desempeño. Es decir, los
empleados que se sienten bien consigo mismos están motivados a desempeñarse
mejor en su trabajo que aquellos que no se sienten valiosos e importantes. La teoría
de la consistencia da un paso más allá en la relación entre la autoestima y la
motivación al establecer que los empleados con alta autoestima en verdad desean
desempeñarse a niveles altos y aquellos con baja autoestima desean hacerlo en niveles
bajos. En otras palabras, los empleados intentan desempeñarse en niveles consistentes
con su nivel de autoestima. Este deseo se basa en el hecho de que los empleados con
baja autoestima tienden a subestimar su capacidad y desempeño reales (Lindeman,
Sundvik y Rouhiainen, 1995). Por lo tanto, los empleados con baja autoestima
desearán desempeñarse a niveles más bajos de lo que sus capacidades reales les
permitirían.

Según los postulados teóricos existen tres tipos de autoestima. La autoestima crónica
es el sentir general de una persona sobre sí misma.

La autoestima situacional (también llamada autoeficacia) es el sentir de una persona

sobre sí misma en una situación particular, como cuando opera una máquina o habla
con otras personas.

La autoestima socialmente influida es la forma en la que una persona se siente

respecto a sí misma sobre la base de las expectativas de los demás.

Los tres tipos de autoestima son importantes para el desempeño laboral. Por ejemplo,
un empleado puede tener una autoestima crónica baja, pero tener una autoestima
situacional muy alta. Es decir, un programador de computadoras puede creer que es
una persona terrible a la que nadie quiere (autoestima crónica baja) pero sentir que
puede programar una computadora mejor que nadie (autoestima situacional alta).

Si la teoría de la consistencia es cierta, deberíamos encontrar que los empleados con

alta autoestima están más motivados, se desempeñan mejor y asignan a su propio
desempeño mayores calificaciones que los empleados con baja autoestima. La
investigación sustenta estas predicciones: Ilardi, Leone, Kasser y Ryan (1993)
hallaron importantes correlaciones entre la autoestima y la motivación.

Con base en la teoría de la consistencia, deberíamos ser capaces de mejorar el

desempeño al aumentar la autoestima de un empleado. Los resultados de un
metaanálisis de 43 estudios indican que las intervenciones diseñadas para aumentar
la autoestima o la autoeficacia pueden mejorar enormemente el desempeño (McNatt,
Campbell y Hirschfeld, 2005). En teoría, las organizaciones pueden llevar esto a cabo
de tres maneras: los talleres de autoestima, la experiencia con el éxito y la conducta
del supervisor.

Talleres de autoestima

Para aumentar la autoestima, los empleados pueden asistir a talleres para obtener una
mayor comprensión de sus propias fortalezas. Se piensa que esta información eleva
la autoestima al mostrarles que tienen varias fortalezas y que son buenas personas.
Por ejemplo, en un programa de capacitación de autoestima llamado “El Yo
Encantado” (Holstein, 1997), los empleados intentan aumentar su autoestima
aprendiendo cómo pensar de manera positiva, descubriendo sus cualidades positivas
que podrían haber pasado desapercibidas y compartiéndolas con otros.

La capacitación experiencial al aire libre es otro enfoque para aumentar la autoestima

(Clements, Wagner y Roland, 1995). En los programas de capacitación como “curso
de las cuerdas”, los participantes aprenden que son lo suficientemente fuertes
emocional y físicamente para ser exitosos y cumplir los retos.

Experiencia con el éxito

Con el enfoque de experimentar con éxito, al empleado se le da una tarea tan sencilla
que casi siempre tendrá éxito. Se piensa que este éxito incrementa la autoestima, lo
que a su vez debe mejorar el desempeño, lo que eleva más la autoestima, lo que mejora
más el desempeño, etc. Este método se basa indirectamente en el principio de la
profecía autocumplida que establece que un individuo se desempeñará tan bien o tan
mal como espere hacerlo. En otras palabras, si un individuo cree que es inteligente,
se desempeñará bien en las pruebas. Si piensa que es tonto, lo hará mal. Así que si un
empleado cree que siempre fracasará, la única forma de romper el círculo vicioso será
garantizando que se desempeñe de forma correcta en una tarea. Esta relación entre las
propias expectativas y el desempeño se llama efecto Galatea.

Comportamiento del supervisor

Otro enfoque para aumentar la autoestima de los empleados consiste en capacitar a

los supervisores para que transmitan un sentimiento de confianza a un empleado. La
idea aquí es que si un empleado siente que un gerente tiene confianza en él, su
autoestima aumentará así como su desempeño. Dicho proceso se conoce como el
efecto Pigmalión y se ha demostrado en situaciones tan variadas como salones de
clase en escuelas primarias, el lugar de trabajo, los juzgados y la milicia (Rosenthal,
2002). El efecto Pigmalión se ha retratado en varias películas, como Mi bella dama y
Entre pillos anda el juego. En contraste, el efecto Golem se presenta cuando las
expectativas negativas de un individuo provocan una reducción en su desempeño real
(Babad, Inbar y Rosenthal, 1982; Davidson y Eden, 2000).

Dos meta-análisis han demostrado que el efecto Pigmalión influye enormemente en

el desempeño. Los efectos Pigmalión y Golem se pueden explicar mediante la idea de
que nuestras expectativas del desempeño de los demás nos conduce a tratarlos de
forma diferente (Rosenthal, 1994). Es decir, si pensamos que alguien hará un mal
trabajo, quizá trataremos a esa persona en formas que provocarán dicho resultado.

Si un supervisor piensa que un empleado se encuentra intrínsecamente motivado, lo

trata con menos controles. El resultado de este trato es que el empleado realmente se
motiva más intrínsecamente (Pelletier y Vallerand, 1996). Así, cuando un empleado
se da cuenta de las expectativas de los demás y las compara con las propias, se
desempeñará de forma que concuerde con aquellas expectativas (Oz y Eden, 1994;
Tierney, 1998).

Sandler (1986) argumentó que nuestras expectativas se comunican a los empleados

por medio de claves no verbales como mover la cabeza o elevar las cejas y a través
de conductas más abiertas como proporcionar menos realimentación, peores
instalaciones y menos premios a los empleados con bajas expectativas que a los que
tienen altas expectativas. También estableció que los empleados son rápidos para
captar estas claves. Junto con Korman (1970) y Rosenthal (1994), Sandler argumentó
que los empleados ajustan entonces su conducta para que concuerde con nuestras
expectativas y de una manera autosostenida.

Aunque sabemos que el efecto Pigmalión es real, los esfuerzos por enseñar a los
supervisores a comunicar expectativas positivas no han sido exitosos. Con base en
siete estudios de campo, Eden (1998) concluyó que hubo poco apoyo a la idea de que
enseñar el “estilo de liderazgo Pigmalión” cambiaría la forma en la que los
supervisores trataban a sus empleados y así aumentar la autoestima de estos últimos.
Dado que la teoría de la consistencia está respaldada científicamente, la siguiente
preocupación es la forma en la que se puede utilizar para mejorar el desempeño de los
empleados. Si éstos responden realmente a las expectativas de sus gerentes, entonces
se hace razonable predecir que los gerentes que expresan sentimientos positivos y
optimistas a sus empleados los conducirán a desempeñarse a niveles más elevados.

Un buen ejemplo de dicho comportamiento directivo se puede encontrar en un estudio

que aumentó las autoexpectativas de un grupo de auditores empleados en cuatro
empresas contables (McNatt y Judge, 2004). A la mitad de los nuevos auditores (el
grupo experimental) los entrevistó un representante de la compañía que les dijo que
habían sido seleccionados de un grupo de solicitantes competitivos, los elogió por
estar tan bien calificados y les recordó sus logros previos. La otra mitad de los nuevos
auditores (el grupo control) no recibió esta información. Los resultados del estudio
indicaron que la entrevista positiva aumentó los niveles de autoeficacia, motivación
y desempeño laboral, aunque el efecto sobre el desempeño desapareció después de 3
meses.

• Motivación intrínseca

Cuando las personas se encuentran intrínsecamente motivadas, buscarán

desempeñarse de forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas
reales o porque disfrutan el reto de completar con éxito la tarea. Cuando se encuentran
extrínsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en particular pero se encuentran
motivadas para desempeñarse bien con el fin de recibir algún tipo de recompensa o
evitar consecuencias negativas (Deci y Ryan, 1985). La gente que se encuentra
intrínsecamente motivada no necesita recompensas externas como un pago o premio.
De hecho, que les paguen por algo que disfrutan puede reducir su satisfacción y
motivación intrínseca (Deci, Koestner y Ryan, 1999).

Las orientaciones individuales hacia la motivación extrínseca e intrínseca se pueden

medir con el Work Preference Inventory (Inventario de preferencia laboral) (WPI, por
sus siglas en inglés) (Amabile, Hill, Hennessey y Tighe, 1994). El WPI arroja
puntuaciones en dos dimensiones de motivación intrínseca (placer, reto) y dos
dimensiones de motivación extrínseca (compensación, orientación hacia lo externo).
• Necesidades de logro y poder

Una teoría que desarrolló McClelland (1961) sugiere que los empleados difieren en
el grado en el que se motivan por las necesidades de logro, afiliación y poder. Los
empleados que tienen una fuerte necesidad de logro se motivan con puestos que
implican un reto y sobre los cuales tienen algún control, mientras que los que tienen
necesidades de logro mínimas se satisfacen más cuando los puestos involucran poco
reto y tienen alta probabilidad de éxito. Por el contrario, quienes tienen una fuerte
necesidad de afiliación se motivan con puestos en los que pueden trabajar con otros y
ayudarles. Finalmente, quienes tienen una fuerte necesidad de poder se encuentran
motivados por el deseo de influir en otros en lugar de simplemente ser exitosos.

VALORES Y EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS

La motivación y satisfacción laboral se determina mediante la discrepancia entre lo

que queremos, valoramos y esperamos y lo que en realidad proporciona el trabajo.
Por ejemplo, si usted disfruta trabajar con personas pero su trabajo conlleva hacerlo
con información, no es muy probable que se encuentre motivado o satisfecho con él.
De igual forma, si valora ayudar a los demás, pero su trabajo consiste en vender cosas
a la gente que no lo necesita en realidad, es probable que no esté motivado para
desempeñarse bien.

Las discrepancias potenciales entre lo que los empleados quieren y lo que el trabajo
les proporciona afectan la motivación y la satisfacción con su trabajo (Knoop, 1994;
Rice, Gentile y McFarlin, 1991). Por ejemplo, imagine que lo que Jane valora más es
el dinero y que lo que más valora Roxana es la flexibilidad. Ambas ocupan puestos
que pagan bien pero tienen horarios establecidos y una rutina estándar. Aunque el
trabajo y la compañía son las mismas, una empleada (Jane) se encontrará más
motivada que la otra (Roxana).

Expectativas laborales

Una discrepancia entre lo que un empleado esperaba que fuera un trabajo y la realidad
del mismo puede afectar la motivación y la satisfacción. Por ejemplo, un reclutador
dice a un solicitante lo bien que la pasan los empleados en una compañía y el
“potencial ilimitado” de progreso. Sin embargo, después de tres meses en el puesto,
el empleado todavía no ha experimentado la diversión y no ha encontrado ningún
signo de las oportunidades de avance. Debido a que estas expectativas no se han
cumplido, es probable que se sienta desmotivado. Los empleados comparan lo que la
organización les prometió que haría por ellos (p. e., dar una computadora, apoyo para
continuar con la educación) con lo que realmente hace. Si la organización hace menos
de lo que prometió, los empleados se sentirán menos motivados para desempeñarse
adecuadamente y responderán haciendo menos de lo que prometieron (Morrison y
Robinson, 1997).

Por ello, es importante brindar a los solicitantes información realista del puesto.
Aunque ser honesto sobre los aspectos negativos de un puesto puede reducir el grupo
de solicitantes, disminuye las oportunidades de contratar una persona que
posteriormente perderá la motivación o que estará insatisfecha.

Un buen ejemplo de esto proviene de una empleada que trabaja para una institución
de salud mental. Antes de aceptar su trabajo actual, había trabajado en el sector
público por 10 años en diversos puestos administrativos. Estaba emocionada con la
nueva oportunidad porque era un puesto de reciente creación que parecía ser una
excelente oportunidad de crecimiento personal. No obstante, después de un año, se
vio que el puesto era de oficina, que no había ninguna oportunidad de progreso y que
la decisión más importante que podía tomar era ordenar pizza o sándwiches para las
reuniones de los ejecutivos. Para empeorar las cosas, se pidió a esta profesional con
aspiraciones que comprara comida para las reuniones y después la sirviera a los
gerentes. Como puede imaginar, ella se encontraba profundamente decepcionada y
enojada por haber sido engañada. Debido a que su papel como madre soltera no le
permitía renunciar a su trabajo, desahogó su insatisfacción comprando donas duras
para las reuniones, dejando que el café se enfriara y “olvidando” poner mayonesa en
el sándwich de su supervisor, conductas por las que no la podían despedir pero que le
permitieron mantener cierta forma de control de su vida laboral de manera pasiva-
agresiva.

Características laborales

De acuerdo con la teoría de las características laborales, los empleados desean

puestos que sean significativos, que les den la oportunidad de ser personalmente
responsables del resultado de su trabajo (autonomía) y que se les brinde
realimentación de los resultados de su esfuerzo (Hackman y Oldham, 1976). Si existe
discrepancia entre el grado en el que un puesto proporciona estos tres resultados y la
necesidad del empleado por obtenerlos, éste estará menos motivado.

De acuerdo con la teoría de las características laborales, los puestos tendrán

motivación potencial si permiten a los empleados utilizar una variedad de habilidades
(variedad de habilidades) y relacionar sus esfuerzos con un resultado (identificación
de tareas) que tenga significado, sea útil o sea apreciado por los compañeros así como
también otros en la sociedad (significancia de las tareas). Tome por ejemplo un trabajo
en el que un operario cose el logotipo de la compañía en las playeras que otros
operarios fabricaron y en el que la calidad de las playeras y la costura del logo son
evaluadas por los empleados del departamento de control de calidad. Debido a que el
trabajo no involucra variedad de habilidades (carece de esta variedad), alguien más
revisa la calidad de su trabajo (sin realimentación, baja identificación de la tarea), el
público quizá no aprecia el trabajo de poner logos en una playera (baja importancia
de tareas) y el empleado está bajo supervisión estricta (baja autonomía), se podría
considerar que el trabajo tiene un bajo potencial de motivación. Los resultados del
meta-análisis demuestran que los trabajos con una puntuación alta en potencial de
motivación dan como resultado niveles más altos de satisfacción y desempeño de los
empleados y niveles más bajos de absentismo (Fried y Ferris, 1987).

Necesidades, valores y deseos

Una discrepancia entre las necesidades, valores y deseos de un empleado y lo que el

trabajo ofrece también puede conducir a bajos niveles de motivación y satisfacción
(Morris y Campion, 2003). Tres teorías se enfocan en las necesidades y valores de los
empleados: la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría ERG y la teoría de dos
factores.

Jerarquía de necesidades de Maslow

Tal vez la teoría más famosa de la motivación la desarrolló Abraham Maslow (1954,
1970). Maslow creía que los empleados se motivarían y se sentirían satisfechos con
sus trabajos en cualquier momento si se cubrían ciertas necesidades. Maslow creía
que existen cinco tipos principales de necesidad y que son jerárquicas, es decir, se
deben satisfacer las necesidades de más bajo nivel antes de que el individuo se
preocupe por cubrir las del siguiente nivel.
Es útil mirar una jerarquía como si fuera una escalera que se sube un paso a la vez
hasta que se alcanza la cima. Lo mismo sucede con la jerarquía de Maslow. Cada nivel
es un paso a la vez y no se puede alcanzar un nivel más alto hasta que se satisface una
necesidad de nivel inferior.

Necesidades biológicas básicas o fisiológicas. Maslow pensaba que un individuo

primero busca satisfacer las necesidades biológicas básicas de comida, aire, agua y
techo. En nuestro caso, un individuo que no tiene trabajo, no tiene un techo y está al
borde de morir de hambre, se satisfará con cualquier trabajo siempre y cuando éste le
proporcione la satisfacción de estas necesidades básicas. Cuando se pregunta qué
tanto disfruta su trabajo, la gente en este nivel puede responder, “No me puedo quejar,
paga las cuentas”.

Necesidades de seguridad. Después de que se han satisfecho las necesidades

biológicas básicas, un trabajo que simplemente proporciona alimento y protección ya
no puede ser satisfactorio. Los empleados entonces se preocupan por cumplir sus
necesidades de seguridad. Es decir, pueden trabajar en una mina de carbón insegura
para ganar el dinero suficiente que garantice la supervivencia de su familia pero, una
vez que su familia tiene alimento y techo, permanecerán satisfechos sólo si el lugar
de trabajo es seguro. Las necesidades de seguridad se han ampliado para incluir la
seguridad psicológica así como la física. La seguridad psicológica (a menudo llamada
seguridad laboral) puede afectar ciertamente la motivación laboral. Por ejemplo, los
empleados del sector público a menudo incluyen la seguridad laboral como uno de
los beneficios principales en su trabajo; un beneficio tan fuerte que ellos
permanecerán en trabajos del sector público con salarios más bajos en lugar de tomar
otros más elevados, pero menos seguros, en el sector privado. La importancia de las
necesidades de seguridad se demostró en una encuesta en 2008 en la que se
preguntaba a los empleados cuáles eran los factores más importantes para ellos. El
más importante fue la seguridad, seguida por los beneficios, la compensación y la
seguridad en el escenario laboral (SHRM, 2008b). Así tres de las cuatro necesidades
primordiales se relacionan con la seguridad o factor de seguridad.

Necesidades sociales. Una vez satisfechos los primeros dos niveles, los empleados
seguirán motivados en su trabajo sólo cuando sus necesidades sociales se satisfagan.
Las necesidades sociales involucran trabajar con otros, desarrollar amistades y
sentirse necesarios. Las organizaciones intentan satisfacer las necesidades sociales de
sus empleados en una variedad de formas. Las cafeterías de la compañía brindan a los
trabajadores un lugar y una oportunidad de socializar y de conocer a otros empleados,
los días de campo de las compañías permiten a las familias conocerse unas a otras y
los programas deportivos como los equipos de boliche y los juegos de fútbol
proporcionan oportunidades para que sus empleados jueguen juntos en un ambiente
neutral.

Es importante que una organización realice un esfuerzo consciente para satisfacer

estas necesidades sociales cuando un trabajo por sí mismo no fomenta la actividad
social. Por ejemplo, los conserjes encuentran pocas personas mientras trabajan. Así,
la oportunidad de hacer amigos es pequeña.

Necesidades de ego (Necesidades de estima). Cuando se han satisfecho las

necesidades sociales, los empleados se concentran a continuación en cumplir sus
necesidades de ego. Éstas son necesidades de reconocimiento y logro y una
organización puede ayudar a satisfacerlas a través de elogios, premios, ascensos,
aumentos de salario, publicidad y muchas otras formas.

Por ejemplo, muchas organizaciones utilizan el mobiliario para ayudar a satisfacer las
necesidades de ego. Mientras más elevado sea el puesto del empleado, mejores serán
los muebles de su oficinam “de acuerdo con su estatus”.

Necesidades de autorrealización. Estas necesidades son el quinto y último nivel de

la jerarquía de Maslow. La autorrealización se puede definir mejor con el eslogan de
reclutamiento del Ejército de Estados Unidos: “Sé todo lo que puedas ser”.

Un empleado que se esfuerza por su autorrealización desea alcanzar su máximo

potencial en cada tarea. Por lo tanto, los empleados que han trabajado con la misma
máquina durante 20 años se pueden sentir insatisfechos y menos motivados en su
puesto. Han cumplido todo lo que podían cumplir con aquella máquina en particular
y ahora buscan un nuevo reto. Si no encuentran uno, pueden comenzar a sentirse
insatisfechos o desmotivados. Con algunos trabajos, es sencillo satisfacer las
necesidades de autorrealización. Por lo tanto, la variedad de tareas y los nuevos
problemas que se presentan proporcionan un reto constante que puede conducir a una
motivación más elevada. Sin embargo, otros trabajos pueden no satisfacer las
necesidades de autorrealización. Un buen ejemplo es un empleado que suelda piezas
en una línea de ensamblaje. Durante ocho horas al día, 40 horas a la semana, realiza
sólo una tarea. El aburrimiento y la certeza de que el trabajo nunca cambiará
comienzan a arraigarse, el empleado se siente insatisfecho y pierde motivación.
Proporcionar reconocimiento, enriquecimiento laboral y un lugar de trabajo seguro
aumenta la motivación de los empleados. La validez de esta recomendación es quizá
la razón por la cual la teoría de Maslow es ampliamente utilizada por los profesionales
de recursos humanos, aun cuando no es popular entre los académicos y los
investigadores que prefieren modelos más complicados.

Teoría ERG

Debido a los problemas técnicos con la jerarquía de Maslow, Aldefer (1972)

desarrolló una teoría de las necesidades que sólo tiene tres niveles.

Además del número de niveles, la mayor diferencia entre la teoría de Maslow y la

ERG es que Aldefer sugirió que una persona puede saltar niveles. Al permitir tal
movimiento, elimina uno de los principales problemas de la teoría de Maslow. La
teoría de Aldefer explica por qué una necesidad de nivel más alto algunas veces no se
vuelve más importante cuando se ha satisfecho una de nivel más bajo. Aldefer
considera que en los puestos en numerosas organizaciones, el avance al siguiente nivel
no es posible debido a factores como las políticas de la compañía o la naturaleza del
trabajo. Por lo tanto, el camino al siguiente nivel está bloqueado y el empleado se
frustra y da más importancia al nivel previo.

Teoría de dos factores

Herzberg (1966) pensaba que los factores relacionados con el trabajo se podían dividir
en dos categorías (factores de higiene y motivadores) de ahí el nombre de teoría de
dos factores.

Los factores de higiene son aquellos elementos relacionados con el puesto que
resultan del mismo pero que no lo involucran en sí mismo.

Por ejemplo, el pago y los beneficios son consecuencias del trabajo pero no involucran
en sí a éste. De manera similar, hacer nuevas amistades puede ser resultado de asistir
al trabajo, pero tampoco se encuentra directamente asociado con las tareas y los
deberes del puesto.

Los motivadores son elementos laborales que sí se relacionan con las tareas y deberes
del puesto. Ejemplos de motivadores serían el nivel de responsabilidad, la cantidad
de control sobre el trabajo y el interés que éste tiene para el empleado. Herzberg
pensaba que los factores de higiene son necesarios pero no suficientes para lograr
satisfacción y motivación. Es decir, si un factor de higiene no se encuentra presente
en un nivel adecuado (p. e., la paga es poca), el empleado estará insatisfecho y menos
motivado. Sin embargo, si los factores de higiene se encuentran adecuadamente
representados, el nivel de satisfacción y motivación de los empleados sólo será
neutral. Únicamente la presencia de ambos factores, motivadores y de higiene, puede
brindar satisfacción y motivación. Ej. Un empleado al que se le paga bien y tiene
control y responsabilidad probablemente esté motivado.

La teoría de Herzberg es una de aquellas teorías que tienen sentido pero que no han
recibido un fuerte apoyo de investigación.

Integración de las teorías de motivación

Las personas asisten a un trabajo con una predisposición hacia la motivación. Es decir,
algunas, como aquellas con alta autoestima, se encuentran por lo general más
motivadas que otras. En esta unidad se presentaron varias teorías de motivación
laboral.

Remarquemos:

• A partir de las teorías de la discrepancia y de las de necesidades, estaremos

motivados en nuestros trabajos si el trabajo en sí mismo y la organización cumplen
nuestras expectativas y valores, y satisfacen nuestras necesidades.
• A partir de la teoría del establecimiento de metas, encontramos que los empleados
que tienen, entienden y aceptan metas, estarán más motivados que aquellos que
no las tienen o con metas poco claras.
• A partir de la teoría de las expectativas y de la teoría del establecimiento de metas
sabemos que éstas deben ser desafiantes pero razonables.
• A partir de las teorías del condicionamiento operante y del establecimiento de
metas, es claro que la gente motivada extrínsecamente estará más motivada si la
conducta tiene como resultado una recompensa.
• A partir de estas mismas dos teorías más la teoría de la discrepancia, la de las
necesidades y el principio de Premack, sabemos que las recompensas deben tener
valor para el empleado para que sean motivantes.
• A partir de la teoría de la equidad, sabemos que las recompensas que son valoradas
serán motivadoras sólo si se dan en forma equitativa. Son tan importantes la
percepción como la realidad de la equidad.
 • La teoría de la influencia social nos dice que si otros empleados se encuentran
motivados, existe una alta probabilidad de que imitemos su conducta y nos
motivemos.

Conforme las condiciones cambian, también lo hace el nivel de motivación.

Resumen:

- Los empleados que tienen alta autoestima, elevada necesidad de logro y una
motivación intrínseca y de quienes se espera que se desempeñen en forma
adecuada, se encuentran más motivados que sus contrapartes con baja autoestima
y con baja necesidad de logro que están extrínsecamente motivados.
- Las metas son más eficaces si son concretas y específicas, si son de alta dificultad
pero razonable y se establecen con la participación del empleado.
- Proporcionar realimentación sobre el logro de las metas y el nivel de desempeño
incrementará tal desempeño.
- Los principios de condicionamiento operante se pueden utilizar para motivar a los
empleados.
- Es importante tratar a los empleados en forma justa.