Tema 3. Soporte Del Supervisor

SOPORTE DEL
SUPERVISOR
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
1
Índice de contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................3
1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE SOPORTE DEL SUPERVISOR ...............................................................4
2. EFECTOS Y BENEFICIOS DEL SOPORTE DEL SUPERVISOR .........................................................5
3. SOPORTE EMOCIONAL ............................................................................................................7
3.1. MOSTRAR UN COMPORTAMIENTO EMPÁTICO ...................................................................7

Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
3.2. MOTIVAR A LOS SUPERVISADOS .........................................................................................8

Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
3.3. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS SUPERVISADOS.......................................................9
4. SOPORTE INSTRUMENTAL ....................................................................................................13
4.1. SOPORTE INSTRUMENTAL CONDUCTUAL: ENSEÑAR .........................................................13

4.2. SOPORTE INSTRUMENTAL MATERIAL E INFORMATIVO: PROPORCIONAR INFORMACIÓN Y
MEDIOS MATERIALES ..................................................................................................................14
5. SOPORTE EVALUATIVO: RETROALIMENTACIÓN A LA ACTIVIDAD (FEEDBACK) Y

COMUNICACIÓN DE APOYO ........................................................................................................15
6. CONCLUSIONES ....................................................................................................................18
7. REFERENCIAS ........................................................................................................................19
2
INTRODUCCIÓN
El rendimiento de los empleados a veces está más relacionado con el comportamiento

del supervisor que con las políticas de la organización por lo que las conductas del
supervisor (entre las que se incluye el soporte o apoyo) son críticas para el
rendimiento de aquellos. El supervisor inmediato juega un rol fundamental pues los
empleados forman sus creencias sobre el apoyo que ofrece la organización basándose
en la percepción favorable o desfavorable del comportamiento del supervisor.
La connotación más extendida de la relación de supervisión es con frecuencia

negativa. Se considera que los supervisores vigilan y critican a las personas que
supervisan. Sin embargo, la realidad es bien distinta pues en una relación de
supervisión la figura del supervisor/ supervisora también debe proveer apoyo

profesional y emocional, información, consejo y conexión con el resto de la

organización de manera global. Los supervisores son responsables ofrecer soporte a
sus supervisados proporcionándoles el conocimiento, materiales, ayuda, etc. que
necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple
con las tareas y que se hacen a tiempo. Esto supone que los supervisores deberán
desarrollar una gran capacidad de empatía y escucha activa. El soporte proporcionado
por el supervisor fortalecerá el sentimiento de obligación de los empleados,
contribuyendo así a sus resultados individuales y a que la organización consiga sus
objetivos.
En este tema se explicarán cuáles son los distintos tipos de soporte o apoyo que
deberá ofrecer el supervisor en su actividad cotidiana, para conseguir lo mejor de sus
colaboradores.
3
1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE
SOPORTE DEL SUPERVISOR
Kottke y Sharafinski (1988) definen el soporte o apoyo del supervisor (APS) como el
grado en que aquellos facilitan el logro de los objetivos de trabajo de sus
subordinados, valoran su contribución y cuidan su bienestar. El soporte o apoyo del
supervisor puede ser de tres tipos tal y como se muestra en la siguiente figura 1.
Además, el soporte del superior es especialmente importante en aquellas situaciones
en las que las oportunidades para la interacción entre compañeros es limitada. En
estos casos, son los supervisores de los que principalmente se espera el apoyo.
Figura 1. Tipos de Soporte del Supervisor

Fuente: elaboración propia
• El apoyo emocional, implica mostrar un comportamiento empático, escuchar de

forma activa y mostrar genuino interés por las necesidades de los trabajadores.
Este tipo de apoyo parece ser uno de los más importantes.
• El apoyo instrumental, puede ser material y/o informativo y supone

proporcionar a los empleados los recursos, información y medios necesarios
para desempeñar el trabajo. Y conductual, o lo que es lo mismo proporcionar
ayuda y enseñar a cómo hacer una determinada tarea.
• El apoyo Evaluativo supone proporcionar retroalimentación, es decir feedback,

sobre la ejecución y el rendimiento. La información que se transmite en el
apoyo evaluativo es relevante para la autoevaluación y la comparación social.
Por lo que los supervisores son fuentes de información que los individuos
utilizan para evaluarse a sí mismos.
4
2. EFECTOS Y BENEFICIOS DEL
SOPORTE DEL SUPERVISOR
La norma de reciprocidad impulsa a los trabajadores a responder positivamente

cuando reciben un trato favorable por parte de los supervisores. De acuerdo con ella,
los supervisores que ofrezcan soporte y apoyo a sus empleados estimularán en ellos
un sentimiento de obligación que generará respuestas beneficiosas para la
organización.
Varios estudios además han mostrado que la falta de apoyo del supervisor se
relaciona negativamente con el bienestar en el trabajo y con la insatisfacción y

desmotivación. El supervisor es una fuente importante de apoyo porque, a menudo,
puede proporcionarlo en el mismo ámbito en que surge el estresor. Se ha demostrado

que el soporte del supervisor está relacionado positivamente con el incremento de la
satisfacción laboral de los supervisados, reduciendo la probabilidad de aparición de
estrés, síntomas depresivos y/o somáticos. Se pueden establecer dos formas en las
que el soporte del supervisor ejerce influencia sobre dicha relación: directa e indirecta.
Influencia directa:
 El soporte del supervisor puede influir de forma positiva y directa sobre la salud
y el bienestar, debido a su capacidad para cubrir necesidades humanas de
contacto social, seguridad, afecto, pertenencia,…
 Puede aportar al trabajador tanto información como ayuda material en

situaciones difíciles y recursos suficientes para superar los efectos de un
estresor potencial, reduciendo la intensidad de los riesgos psicosociales
asociados a los cambios.
 La tranquilidad de un individuo va a estar reforzada por el soporte y apoyo del

supervisor, que potencia la sensación de seguridad, y deriva en un aumento de
la percepción de control del entorno laboral por parte del trabajador.
5
Influencia indirecta:
 El apoyo social reduce la percepción de estresores potenciales de la

organización, de forma que reducen la percepción de amenaza o incertidumbre
frente a los cambios, el estrés percibido asociado a la responsabilidad respecto
a personas, la ambigüedad de rol…
 Contar con el soporte del supervisor puede fomentar, entre los trabajadores, el
estado de ánimo más adecuado para generar respuestas adaptativas frente a
las novedades laborales.
 El soporte del supervisor a su vez, actúa como protector y amortiguador frente

a los riesgos psicosociales, incluso cuando están presentes potenciales
estresores.
6
3. SOPORTE EMOCIONAL
Este tipo de soporte, que como se ha indicado es uno de los más importantes, hace
referencia al hecho de que el supervisor haga sentir a sus colaboradores que son
valorados, escuchados e importantes como seres humanos. Para proporcionar este
tipo de apoyo es necesario mostrar un comportamiento empático que permita
identificar y satisfacer las necesidades de sus colaboradores y motivarles para que su
rendimiento no decaiga.
3.1. MOSTRAR UN COMPORTAMIENTO

EMPÁTICO
El comportamiento empático del supervisor implica descubrir las necesidades

expresadas y/o no expresadas de las personas con las que trabaja para poder
satisfacerlas. Un supervisor que muestra un comportamiento empático hacia las
personas que forman parte de su equipo, demuestra interés y preocupación por ellas.
La empatía y la capacidad de escucha están íntimamente relacionadas, por lo que una
forma de empatizar con los otros es escucharles de forma activa y sincera. Como
consecuencia aquellos se sentirán valorados y respetados, generando a su vez mayor
compromiso y colaboración. Para la mayoría de la personas, la empatía es la
capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona e incluso y de sentir lo
que otra persona está sintiendo. Sin embargo, el comportamiento empático va más
allá, tal y como se ilustra en la figura 3. La conducta de empatizar consiste en situarse
en el lugar de los demás con el propósito de comprender por qué actúan, piensan o
sienten como lo hacen y adaptar el comportamiento para facilitar las interacciones en
el trabajo. Empatizar y comprender la causa de un determinado sentimiento o
comportamiento no significa estar de acuerdo con el mismo, sino que se comprende el
“proceso” que ha derivado en dicho sentimiento o comportamiento. Además, el
comportamiento empático puede aprenderse y entrenarse. En el siguiente gráfico se
representa la secuencia del comportamiento empático.
7
Figura 2. Secuencia del Comportamiento Empático
Fuente: elaboración propia
3.2. MOTIVAR A LOS SUPERVISADOS
Para alcanzar los objetivos de la organización son imprescindibles que los trabajadores
sepan cómo hacer su trabajo pero también es necesario o mejor dicho imprescindible
"querer hacerlo”, esto es tener la voluntad, constancia y motivación suficientes. Esto
implica que un trabajador con una gran capacidad puede no aprovechar todo su
potencial y, en el peor caso, no cumplir con sus obligaciones a causa de su
desmotivación. Y al contrario también: trabajadores con un potencial menor, pueden
obtener mejores resultados gracias a su constancia y motivación. Una de las funciones
básicas de todo supervisor es ser capaz de provocar ese sentimiento y deseo de
querer “hacerlo” entre los miembros de su equipo, es decir motivar y animar a las
personas que están bajo su supervisión, especialmente cuando las cosas no van bien.
Sin embargo la motivación se ve influida por varios aspectos (del propio trabajador,
del grupo, del mando, de la organización...), por lo que no existe un sistema infalible
8
de motivar a los trabajadores. Las motivaciones varían inter e intra individualmente.
Lo que a una persona le motiva no tendría porqué motivar a otra, y lo que a una
persona le motivó en un momento dado, no significa que seguirá motivándole
siempre. Al ser un proceso multideterminado, la motivación puede variar y una
persona puede comenzar con unos altos niveles de motivación y por la influencia de
ciertos aspectos, por ejemplo la falta de apoyo del supervisor, reducir su interés. Al
contrario también, una persona puede comenzar con bajos niveles de motivación e
interés, e ir aumentando conforme avanza en el trabajo y recibe el soporte de su
supervisor. Quiero aclarar que la misión como supervisores no es en absoluto
desarrollar estados de motivación plena en los empleados, pues como acabo de
indicar, hay aspectos personales de los trabajadores que influyen en su motivación
sino intentar mantener unos niveles adecuados hacia la actividad laboral. Esto
tampoco significa que el supervisor deba estar en todo momento pendiente de que sus
empleados estén contentos, pero sí de organizar las tareas y actividad del grupo
escuchando activamente a todos y cada uno de sus supervisados, considerando sus

necesidades, así como, y esto es fundamental contagiando y transmitiendo de forma

activa positividad, ilusión y confianza en los colaboradores.
3.3. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS

SUPERVISADOS
Como se indicaba en la introducción una de las formas de apoyo del supervisor es

satisfacer, las necesidades de sus subordinados. Cuando los trabajadores perciben que
sus necesidades están satisfechas, su nivel de motivación y compromiso con la
organización se incrementa y esto se traduce en mayor productividad y beneficios
para la empresa. La clave del supervisor entonces será satisfacer las necesidades de
los trabajadores y alinearlas con los objetivos de su departamento. Pero ¿cuáles son
las necesidades de los trabajadores? En este sentido, algunas teorías psicológicas han
intentado identificar cuáles son las necesidades básicas de las personas. Las dos
teorías más importantes que describen las necesidades de las personas son la Teoría
de necesidades de Maslow y Teoría de la Auto-determinación de Deci y Ryan.
La teoría de Necesidades de Maslow, planteaba que las necesidades humanas

podían organizarse en forma de taxonomía, es decir una clasificación jerárquica tal y
como se muestra en la figura 4, de forma que hasta que no se habían satisfecho las
necesidades de nivel inferior, no surgía el deseo por necesidades de nivel superior.
9
Este planteamiento inicial ha sido parcialmente criticado y en la actualidad se concibe
que las personas tenemos necesidades de los distintos niveles a la vez, pero que a la
hora de elegir lo más probable es que ante disyuntivas de elección lo más
probable es que nos guiemos por nuestras necesidades más básicas no satisfechas.
Figura 4. Jerarquía de necesidades de Maslow
Fuente de la imagen: https://weebsup.com/jerarquia-de-maslow/
A continuación, se explicarán las características de cada categoría y cómo aplicar la

teoría de Maslow en la actividad profesional del supervisor.
• Necesidades Fisiológicas: Son las necesidades más básicas y están

directamente relacionadas con la vida desde el punto vista más biológico.
Hablamos de la motivación por comer y beber, dormir, sexo y evitar el dolor.
Es importante saber que es imposible motivar a una persona si estas
necesidades fundamentales no están cubiertas.
• Necesidades de Seguridad: Incluyen las necesidades de estar seguros, tener

estabilidad, protección y estar a salvo de daños y peligros. Sobre esta
circunstancia, los supervisores sí tienen la obligación de velar por la seguridad
física de sus supervisados: de este modo una de las formas de apoyo de los
supervisores para satisfacer sus necesidades de seguridad será la vigilancia y
prevención activa sobre la integridad y seguridad de las personas que están a
su cargo. Este aspecto se desarrollará con más profundidad al hablar del
soporte instrumental.
10
• Necesidades de Pertenencia: El ser humano busca pertenecer a un grupo
social, y aquí los supervisores sí pueden (y deben) hacer algo. En este sentido
el trabajo cumple una función social y ayuda a las personas a sentir que
pertenecen a un grupo. En la medida de lo posible, habrá que organizar el
trabajo en equipo. Adicionalmente hay que fomentar las relaciones positivas
entre los distintos compañeros diseñando flujos de trabajo que refuercen las
interacciones y el conocimiento entre los trabajadores
• Necesidades de Reconocimiento: También se les denomina necesidades de

estima o afecto. En el ámbito laboral, los supervisores deben reconocer
explícitamente y valorar el trabajo de los trabajadores, tratar a cada uno como
un ser único y descubrir sus talentos. Siempre hay que valorar los logros y el
esfuerzo de forma permanente (salario emocional), y en el caso de que no se
hayan logrado los objetivos marcados, destacar en primer lugar lo conseguido
y posteriormente indicar cómo actuar para lograrlo. Las habilidades
comunicativas y la empatía son determinantes para mantener la motivación de

los trabajadores.
• Necesidades de Autodesarrollo: Las personas buscan de crecer y avanzar

personal y profesionalmente. Es evidente que el trabajo también cumple esta
función. Como supervisores hay que propiciar de forma activa el aprendizaje de
los trabajadores con tareas enriquecedoras. Prácticas como la delegación,
rotación de puestos y la formación son adecuadas para satisfacer esta
necesidad.
Deci, Connell,y Ryan, (1989) también plantean una teoría que intenta explicar cuáles
son las necesidades de las personas, pero en este caso se centran exclusivamente en
las necesidades psicológicas básicas: la Teoría de la Autodeterminación con
importantes aplicaciones en entornos de trabajo. Su planteamiento es que las
necesidades psicológicas de las personas son tres:
• Necesidad de Competencia. Es la necesidad de las personas de ejercitar sus

habilidades y mejorarlas. En este sentido las técnicas que se aplicarían en
entornos de trabajo serían las mismas que para fomentar el autodesarrollo, es
decir proporcionar tareas novedosas, delegar y dedicar atención individualizada
enseñando cómo hacer y mejorar el trabajo.
• Necesidad de Autonomía. Es la necesidad de las personas de tomar sus propias

decisiones. Los profesionales que ejercen tareas de mando deben fomentar la
flexibilidad de las condiciones de trabajo. Conforme los trabajadores adquieren
11
dominio en su trabajo es necesario desarrollar su autonomía y que hasta cierto
punto se organicen sus actividades.
• Necesidad de Correspondencia. Se refiere a la necesidad de relacionarse y

sentirse socialmente aceptados. Coincide con las necesidades de pertenencia
y aceptación propuesta por Maslow y consecuentemente la forma de
satisfacerla será fomentando de forma activa la cohesión y trabajo en equipo y
un clima seguro, donde no se “castiguen” los errores, sino que se estimule la
confianza y libertad para poder expresarse.
12
4. SOPORTE INSTRUMENTAL
Tal y como explican González-Camino y Osca (2004) el soporte a nivel instrumental

ofrecido por el supervisor debe ayudar de dos maneras: por una parte, asegurar que
los empleados tengan la aptitud requerida para el puesto y de no ser así
proporcionarles la capacitación necesaria, o lo que es lo mismo ofrecer un soporte
conductual y por otra, ofrecer los recursos informativos y medios materiales
indispensables que garanticen su seguridad e integridad así como posibiliten el
cumplimento de sus obligaciones; es decir proporcionarles un soporte informativo y
material.
4.1. SOPORTE INSTRUMENTAL CONDUCTUAL:

ENSEÑAR
La formación y capacitación de los empleados es una de las piedras angulares de la

función del supervisor. A través de la capacitación, los empleados pueden adquirir
nuevas habilidades y conocimientos técnicos. A su vez, el incremento del conocimiento
y las habilidades pueden facilitar los recursos personales, como la autoeficacia,
motivación y optimismo de los colaboradores. También se considera soporte
instrumental conductual del supervisor al hecho de ser un referente de actuación
correcta; esto último es importante porque incluso empleados altamente motivados
pueden no ser capaces de mostrar ciertas conductas si no disponen de un modelo de
rol del que aprenderlas, que en este caso será el supervisor.
13
4.2. SOPORTE INSTRUMENTAL MATERIAL E
INFORMATIVO: PROPORCIONAR
INFORMACIÓN Y MEDIOS MATERIALES
El soporte instrumental de tipo informativo se produce al proporcionar conocimientos,

sugerencias y toda la información necesaria, es decir recursos informativos, para que
los supervisados puedan usarlos para hacer frente a las situaciones problemáticas,
reduciendo la incertidumbre o la ambigüedad que acompañan a la nueva situación. La
información no es en sí misma la solución, sino que facilita a quien la recibe ayudarse
a sí mismo. Se incluye también y de una forma especial informar a los trabajadores de
los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de las medidas preventivas y de
protección a adoptar.
El soporte instrumental de tipo material, se va a centrar en proporcionar a los

trabajadores de todos los recursos materiales, como equipos electrónicos,

instrumentos necesarios, equipamiento y uniforme, si fuera el caso, para poder
realizar su trabajo eficazmente y de forma especial los elementos de protección
individual que garanticen su integridad, caso de que el puesto así lo requiera. Se
incluye aquí también también documentación, manuales y procedimientos para
realizar el trabajo.
En el siguiente enlace podrás ampliar la información sobre las responsabilidades

de los supervisores, en materia de soporte a la prevención de riesgos laborales y
necesidades de seguridad de los supervisados
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/
14
5. SOPORTE EVALUATIVO:
RETROALIMENTACIÓN A LA
ACTIVIDAD (FEEDBACK) Y
COMUNICACIÓN DE APOYO
La habilidad más importante para establecer y fortalecer relaciones positivas es la

capacidad de comunicarse con la gente en una forma que provoque sentimientos de

confianza, apertura y apoyo. Cuando en la actividad del supervisor se necesita corregir

el comportamiento de los supervisados, dar una retroalimentación negativa o mostrar
los errores de otra persona, es importante emplear una forma de comunicación que
fortalezca las relaciones, ya que con estas acciones lo que se busca es preservar y
fortalecer una relación positiva con los colaboradores.
Dar FeedBack es la acción intencionada de proporcionar retroalimentación a los

colaboradores en un contexto profesional basado en sus resultados o tras la
realización de una tarea o actividad concreta. Implica comunicar al colaborador lo que
hace bien (FeedBack Positivo) y lo que necesita mejorar (FeedBack Correctivo). La
finalidad de la retroalimentación es obtener lo mejor de los colaboradores. Además,
realizar un feedBack constructivo será una buena estrategia de prevenir errores y
conflictos posteriores. Para dar feedback hay que considerar los siguientes aspectos:
• Es recomendable dar feedback de forma frecuente en lugar de hacerlo de

manera esporádica, pues hablar sobre aspectos a mejorar a tiempo contribuye
a la mejora e identificación de problemas de forma más rápida y contribuye a
crear una cultura de trabajo donde la “critica constructiva” no se ve como algo
negativo.
• El feedback no se debe confundir con una amonestación. Para sea correcto y

entendido por el colaborador debe existir una actitud neutral y de diálogo.
Nunca hay que dar feedback estando enojado, pues tal afecto se transmite
15
directamente al colaborador quien en lugar de percibir ayuda lo que percibe es
“regañina”
• Es importante no herir al colaborador; por ello, tanto el qué se dice como la

forma en que tenemos de decirlo serán importantes. La clave del buen
feedback consiste en transmitir tanto verbal como no verbalmente colaboración
y cercanía, pues cuando se realiza correctamente aumenta la confianza de los
colaboradores hacia sus supervisores. La secuencia recomendada para dar
feedback a un colaborador es:
1. Buscar un buen momento. Cuanto más inmediato al comportamiento

mejor, pero si el momento en el que se va a hacer estamos nerviosos o
molestos, no vamos a dar un correcto feedback y el efecto va a ser
justamente el contrario. También habrá que considerar el estado del
colaborador y buscar un momento en el que no haya tensión. Además el
feedback siempre habrá de darse en privado.

2. Comenzar destacando algo positivo. Se trata de indicar en primer lugar

aquello que aporta valor, que está bien como está y, debe mantenerse en
posteriores actuaciones.
3. Tratar el punto o puntos a mejorar. La retroalimentación siempre va

dirigida al comportamiento o resultado del empleado y no a la persona.
Feedback como “eres vago y lento” son totalmente erróneos. Además
si decimos algo bueno y a continuación decimos “pero” se elimina lo
bueno. Se ha de sustituir “pero” por otra expresión como “y además”.
Por ejemplo, ….”has hecho un excelente informe y además si gestionas
bien tu tiempo, podrías acabarlo más rápido”. Tampoco es adecuado
identificar las áreas de mejora sino se sugieren posibles soluciones. Es
imprescindible dar propuestas y exponer posibles medidas que faciliten
el nuevo comportamiento en el colaborador, pues de esta forma el
colaborador siente que el supervisor le ayuda.
4. Terminar con algo positivo. Es importante finalizar indicando otro

aspecto positivo del comportamiento o resultado del colaborador y
dando ánimos para continuar e indicando los beneficios del nuevo
comportamiento para sí mismo y en su caso el equipo. Para finalizar,
la escucha activa también es importante. Una vez que se dado el
feedback hay que evitar hablar demasiado y en su lugar escuchar y
prestar atención a como el empleado responde y ofrecerse a ayudar.
16
En este enlace podrás ver un método muy interesante para proporcionar feedback,
propuesto por Miguel Ángel Romero https://formacionparaformadores.com/metodo-mimo-
feedback-efectivo/
Para que el supervisor escuchar de forma activa es necesario:
1. Tener un estado emocional agradable y calmado.

2. Estar dispuesto a oír al colaborador en sus propios términos.
3. No interrumpir.
4. Ser comprensivo con sus circunstancias.
5. Evitar las distracciones.
6. Mirar a los ojos.
7. Preguntar si algo no se ha entendido
8. Repetir en esencia lo que ha dicho el interlocutor, tanto verbal como

emocionalmente.
17
6. CONCLUSIONES
En este tema se ha visto que ser supervisor implica, además de verificar que los
objetivos y procedimientos se cumplen, ofrecer ayuda y soporte a los colaboradores y
que este soporte debe hacerse a nivel emocional, instrumental y evaluativo.
También se ha explicado que el soporte del supervisor no es cuestión de ser “buena

persona”, sino que además de ser un responsabilidad y obligación tiene una
repercusión estratégica, pues cuando los trabajadores perciben que sus supervisores
les ofrecen soporte de forma genuina, se produce en ellos unos afectos positivos así
como un sentimiento de reciprocidad que les motiva a esforzarse por conseguir los
resultados.
18
7. REFERENCIAS
Deci, E. L., Connell, J. P. y Ryan, R. M. (1989). Self-determination in a work

organization.
Journal of Applied Psychology, 74(6), 580 – 590.
González-Camino, G. y Osca, A. Estrés y Salud Laboral. En Osca, A. Psicología de las

Organizaciones (pp.301-344). Ed Sanz y Torres.
Kottke, J. L., & Sharafinski, C. E. (1988). Measuring Perceived Supervisory and

Organizational Support. Educational and Psychological Measurement, 48, 1075-1079.
19

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1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE SOPORTE DEL SUPERVISOR ...............................................................4

2. EFECTOS Y BENEFICIOS DEL SOPORTE DEL SUPERVISOR .........................................................5

3. SOPORTE EMOCIONAL ............................................................................................................7

3.1. MOSTRAR UN COMPORTAMIENTO EMPÁTICO ...................................................................7

3.2. MOTIVAR A LOS SUPERVISADOS .........................................................................................8

3.3. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS SUPERVISADOS.......................................................9

4. SOPORTE INSTRUMENTAL ....................................................................................................13

4.1. SOPORTE INSTRUMENTAL CONDUCTUAL: ENSEÑAR .........................................................13

5. SOPORTE EVALUATIVO: RETROALIMENTACIÓN A LA ACTIVIDAD (FEEDBACK) Y

El rendimiento de los empleados a veces está más relacionado con el comportamiento

La connotación más extendida de la relación de supervisión es con frecuencia

supervisión la figura del supervisor/ supervisora también debe proveer apoyo

profesional y emocional, información, consejo y conexión con el resto de la

Figura 1. Tipos de Soporte del Supervisor

Fuente: elaboración propia

• El apoyo emocional, implica mostrar un comportamiento empático, escuchar de

• El apoyo instrumental, puede ser material y/o informativo y supone

• El apoyo Evaluativo supone proporcionar retroalimentación, es decir feedback,

La norma de reciprocidad impulsa a los trabajadores a responder positivamente

relaciona negativamente con el bienestar en el trabajo y con la insatisfacción y

puede proporcionarlo en el mismo ámbito en que surge el estresor. Se ha demostrado

 Puede aportar al trabajador tanto información como ayuda material en

 La tranquilidad de un individuo va a estar reforzada por el soporte y apoyo del

 El apoyo social reduce la percepción de estresores potenciales de la

 El soporte del supervisor a su vez, actúa como protector y amortiguador frente

3.1. MOSTRAR UN COMPORTAMIENTO

El comportamiento empático del supervisor implica descubrir las necesidades

Fuente: elaboración propia

3.2. MOTIVAR A LOS SUPERVISADOS

escuchando activamente a todos y cada uno de sus supervisados, considerando sus

necesidades, así como, y esto es fundamental contagiando y transmitiendo de forma

3.3. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS

Como se indicaba en la introducción una de las formas de apoyo del supervisor es

La teoría de Necesidades de Maslow, planteaba que las necesidades humanas

Figura 4. Jerarquía de necesidades de Maslow

Fuente de la imagen: https://weebsup.com/jerarquia-de-maslow/

A continuación, se explicarán las características de cada categoría y cómo aplicar la

• Necesidades Fisiológicas: Son las necesidades más básicas y están

• Necesidades de Seguridad: Incluyen las necesidades de estar seguros, tener

• Necesidades de Reconocimiento: También se les denomina necesidades de

comunicativas y la empatía son determinantes para mantener la motivación de

• Necesidades de Autodesarrollo: Las personas buscan de crecer y avanzar

• Necesidad de Competencia. Es la necesidad de las personas de ejercitar sus

• Necesidad de Autonomía. Es la necesidad de las personas de tomar sus propias

• Necesidad de Correspondencia. Se refiere a la necesidad de relacionarse y

Tal y como explican González-Camino y Osca (2004) el soporte a nivel instrumental

4.1. SOPORTE INSTRUMENTAL CONDUCTUAL:

La formación y capacitación de los empleados es una de las piedras angulares de la

El soporte instrumental de tipo informativo se produce al proporcionar conocimientos,

El soporte instrumental de tipo material, se va a centrar en proporcionar a los

trabajadores de todos los recursos materiales, como equipos electrónicos,

En el siguiente enlace podrás ampliar la información sobre las responsabilidades

La habilidad más importante para establecer y fortalecer relaciones positivas es la

capacidad de comunicarse con la gente en una forma que provoque sentimientos de

confianza, apertura y apoyo. Cuando en la actividad del supervisor se necesita corregir

Dar FeedBack es la acción intencionada de proporcionar retroalimentación a los

• Es recomendable dar feedback de forma frecuente en lugar de hacerlo de

• El feedback no se debe confundir con una amonestación. Para sea correcto y

• Es importante no herir al colaborador; por ello, tanto el qué se dice como la

1. Buscar un buen momento. Cuanto más inmediato al comportamiento

feedback siempre habrá de darse en privado.

2. Comenzar destacando algo positivo. Se trata de indicar en primer lugar