Tema 5. Empowerment

EMPOWERMENT
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en

programas de postgrado durante el presente curso.
1
Índice de contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................3
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE EMPOWERMENT ............................................................................4
2. NIVELES DE ANÁLISIS DE EMPOWERMENT .............................................................................6
3. EMPOWERMENT PSICOLÓGICO ..............................................................................................8
3.1. MODELO DE SPREITZER ..........................................................................................................8

3.2. MODELO DE FOSTER-FISHMAN Y COLABORADORES ............................................................10
Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
3.3. MODELO DE MENON ............................................................................................................11

Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
4. ANTECEDENTES DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO ...........................................................14
5. CONSECUENCIAS DEL EMPOWERMENT ................................................................................17
6. DESARROLLAR EL EMPOWERMENT DE LOS TRABAJADORES ................................................19
7. TÉCNICAS DE EMPOWERMENT .............................................................................................21
8. REFERENCIAS ........................................................................................................................23
2
INTRODUCCIÓN
La motivación de los empleados es de una importancia crítica en un entorno de

competitividad creciente como el que estamos experimentado; una plantilla motivada
permite a las empresas y organizaciones alcanzar los objetivos propuestos e incluso
superarlos. Una de las formas que tienen las organizaciones de motivar a sus
trabajadores es dándoles poder y control sobre su actividad.
Como concluye Mendoza Sierra, (2002) el Empowerment de los trabajadores es

estrategia fundamental para conjugar su bienestar con criterios de productividad y
competitividad empresarial. En español, no existe un término equivalente. Un
significado aproximado estaría dado por los términos empoderamiento, potenciación,

apoderamiento o atribución de poder.
En este tema se proporcionará en primer lugar un marco teórico sobre qué es el

Empowerment, cuáles son sus diferentes niveles de análisis y los principales modelos
que han intentado conceptualizarlo. Puesto que lo que nos importa es el
Empowerment de los empleados, nos centraremos especialmente en la perspectiva
individual; es decir, en el Empowerment Psicológico. Una vez entendido de qué
estamos hablando, el tema continuará explicando cuales son las circunstancias que
facilitan el Empowerment de los trabajadores, así como técnicas y orientaciones para
que el personal de mando y directivo pueda desarrollarlo en sus colaboradores.
3
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE
EMPOWERMENT
No se puede hablar de una definición única del Empowerment; de hecho, en el estudio

de este fenómeno hay varios autores que han hecho contribuciones significativas a la
hora de definirlo. Para no hacer un recorrido exhaustivo, a continuación, se expondrán
sólo algunas definiciones, cada una de las cuales pone el foco en un aspecto concreto
y específico.
• Para Bandura (1977; citado en Mendoza-Sierra, 2002) el Empowerment es el

proceso mediante el cual se mejora la creencia de un individuo en su

autoeficacia.
• De acuerdo a Conger y Kanungo (1988; citado en Mendoza-Sierra, 2002) el

Empowerment implica que las personas han de tener sentimientos de control y
poder en sus ámbitos de trabajo
• Menon (2001) define el Empowerment Psicológico como un “estado

caracterizado por una sensación de control, competencia e internacionalización
de metas. Esto implica que los trabajadores con alto nivel de EP sentirán un
fuerte compromiso hacia la organización, alto desempeño laboral y estarán
dispuesto a participar en actividades ajenas a su rol profesional, o lo que es lo
mismo conductas extra-rol.
• Para Mendoza y Sierra (2002) el concepto de Empowerment hace referencia al

sentido de control y dominio que experimentan las personas en relación al
contexto laboral.
• Para Orgambídez Ramos y Mendoza Sierra (2011) el Empowerment se produce

cuando la organizacion proporciona a los empleados autonomía, información,
conocimientos y recursos requeridos para desempeñar las tareas asignadas, y
además les permite ejecutarlas en la forma que sea necesaria para lograr los
resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores, identidad,
cultura organizacional y fines de la institución.
4
A partir de estas definiciones podríamos concluir que el Empowerment de los
trabajadores hace referencia al proceso por el cual aquellos sienten que
adquieren autonomía en sus entornos de trabajo, capacidad de realizar
adecuadamente sus tareas, así como de controlar y tomar decisiones con libertad
en lo relativo y concerniente a su actividad profesional, como consecuencia de la
delegación de responsabilidades de trabajo desde el directivo o la propia
organización hacia el resto de la plantilla.
5
2. NIVELES DE ANÁLISIS DE
EMPOWERMENT
Como se ha podido intuir, a partir de las definiciones expuestas el empowerment es

un constructo multinivel, es decir que puede ser definido y analizado desde diferentes
niveles o perspectivas: individual, organizacional y comunitario.
Figura 1. Niveles de análisis del Empowerment

A nivel individual, la perspectiva psicológica hace referencia a lo que piensan, sienten

y perciben las personas sobre sí mismas en relación con su actividad laboral
(Spreitzer, 1995). A nivel organizacional, la perspectiva estructural se refiere a la
implementación de nuevos procesos y estructuras en la actividad laboral que
fomentan la autonomía y toma de decisiones entre la plantilla y que a su vez estimula
el empowerment psicológico (Mendoza-Sierra, 2002). A nivel comunitario, la
perspectiva social se refiere al conjunto de políticas desarrolladas por instituciones
públicas y colectivos sociales dirigidos mejorar el control de los individuos en la
sociedad.
6
También es importante distinguir entre empowerment como proceso (empowering) y
resultados de empowerment (empowered). Los procesos de empowerment son
aquellos en los que las personas crean o reciben oportunidades de control sobre sus
propios destinos e influyen en las decisiones que afectan a sus vidas. Los resultados
de empowerment se refieren a los efectos o consecuencias de dichos procesos. Estas
consecuencias pueden implicar tanto a la propia persona que lo experimenta como al
entorno de la persona. En la siguiente tabla 1 se exponen características de ambos
conceptos.
Tabla 1. Empowerment como proceso y resultado
PROCESO RESULTADO
EMPOWERING EMPOWERED
Aprendizaje de Sentido de control

• •
habilidades
• Conciencia Crítica
Individual • Toma de Decisiones
• Sentimientos y
• Manejo de Recursos comportamientos de
participación
• Trabajo en Equipo
• Responsabilidades • Establecimiento de
Compartidas redes de trabajo
Organizacional • Liderazgo Compartido • Innovación
• Comunicación Abierta • Mejora de procesos
• Acceso a los recursos • Liderazgo Plural
• Estructura • Participación ciudadana

Comunitario gubernamental abierta
Fuente: Adaptado de Mendoza- Sierra (2002)
Dado que el tema que nos atañe en el presente manual es el empowerment de los
empleados, en el resto del capítulo nos centraremos especialmente en la perspectiva
individual; es decir, en el Empowerment Psicológico.
7
3. EMPOWERMENT
PSICOLÓGICO
A nivel individual, también encontramos diferentes modelos que intentan explicar qué
es el Empowerment Psicológico. Para este manual se han seleccionado aquellos
modelos que han tenido más repercusión en entornos laborales. Las tres propuestas
que se expondrán a continuación comparten la idea del que el EP no es un concepto
unitario, sino multidimensional, es decir que está compuesto por varios componentes
o dimensiones. Algunos componentes son compartidos por los distintos modelos y
otros no, y esto es lo interesante pues desde el punto de vista de la práctica; las
distintas conceptualizaciones son útiles ya que cada una de ellas destaca unos
aspectos que posteriormente serán de gran utilidad a la hora de desarrollar

intervenciones que incrementen el EP de los empleados.
3.1. MODELO DE SPREITZER
Spreitzer (1995) desarrolló el modelo de EP en el ámbito laboral que es el que ha

recibido más atención y aceptación por parte de los investigadores. Dicho modelo
incluye cuatro dimensiones: significado, competencia o autoeficacia,
autodeterminación e impacto.
El significado que supone una congruencia entre las creencias de un empleado,

valores, conductas y los requerimientos del empleo. De este modo un trabajador
experimentará que su trabajo es significativo cuando es coherente con sus valores y
cuando percibe tiene una “trascendencia”. Pongamos el caso de un operario de
limpieza que trabaja en un hospital, una forma de incrementar el significado de su
trabajo es comprendiendo que, si las instalaciones del hospital están limpias, esto
repercute positivamente en la salud de los pacientes evitando posibles fuentes de
infección. De esta forma se le da un significado más global y transcendental a la labor
de limpiar.
La competencia que hace referencia a confiar en las propias habilidades para el

desempeño del empleo. Es decir, el trabajador que siente empowerment, también
8
percibe que con sus habilidades y capacidades puede lograr los objetivos. Así, cuanto
mayores sean las expectativas de eficacia de los trabajadores sobre sus propias
habilidades, mayor será su EP.
La autodeterminación que se refiere a los sentimientos de control sobre cómo hacer

el trabajo. Así cuanto más control y capacidad de decisión tengan los trabajadores
sobre su rutina laboral, mayor será su sentimiento de EP.
El impacto que se define como ser capaz de provocar cambios positivos y tener
control sobre lo que ocurre en el departamento que se trabaja.
Figura 2. Modelo de Empowerment Psicológico de Spreitzer (1995)

A partir de este modelo, se desarrolló la escala de Empowerment Psicológico en el

Trabajo (Spreitzer, 1995). Esta herramienta es un cuestionario en el que las personas
autoinforman de sus sentimientos de EP y ha sido traducida y validada al castellano
(Albar, García-Ramírez, Jiménez y Garrido, 2012). En la siguiente tabla se muestran
los ítem que la componen.
9
Tabla 2. Item de la escala Empowerment Psicológico en el Trabajo
SIGNIFICADO COMPETENCIA AUTODETERMINACIÓN IMPACTO
hago
1. es muyque yo
El trabajo aptitud
4. Confíopara hacer
en mi para
7. determinar
Tengo autonomíacómo importante
10. para
Mi trabajo es el
importante para mí. mi trabajo. hacer mi trabajo. funcionamiento de
mi unidad.
2. Mis actividades 5. Confío en mi 8. Yo puedo decidir
laborales son capacidad para por mí mismo cómo 11. Tengo suficiente
personalmente desarrollar las tareas organizar mi trabajo. control sobre lo que
valiosas. que se requieren en ocurre en mi unidad
mi trabajo. de trabajo.
9. Tengo suficiente
3. El trabajo que libertad e
realizo es 6. He adquirido independencia para 12. Tengo suficiente
significativo para mí. dominio en las decidir cómo hacer mi influencia en lo que
habilidades trabajo. ocurre en mi unidad.
necesarias para
desarrollar mi
trabajo.
Fuente: Adaptado de Albar, García-Ramírez, Jiménez, & Garrido, (2012)
3.2. MODELO DE FOSTER-FISHMAN Y

COLABORADORES
Un tiempo después, Foster-Fishman, Salem, Chibnall, Legler y Yapchai (1998)

desarrollan un modelo alternativo, pero también multidimensional del EP en el
contexto laboral. En este modelo el número de factores que componen el EP es de
seis. Ver figura 3.
Figura 3. Modelo de EP (Foster-Fishman, Salem, Chibnall, Legler y Yapchai, 1998)
10
• Autonomía. Es decir la capacidad para priorizar el trabajo y decidir sobre la
propia agenda de las tareas a realizar.
• Conocimiento. Tener información suficiente y actualizada para decidir.

• Confianza. Ser reconocido por los superiores por los resultados positivos y
delegado en la realización de nuevas tareas. Para percibir EP, los jefes de las
unidades de trabajo deben reconocer los logros de sus colaboradores; de esta
forma aquellos reciben una retroalimentación sobre sus capacidades que le
servirá para incrementar la confianza en sí mismos.
• Creatividad. Percibir apoyo por parte de la organización o departamento por ser

innovador y plantear ideas originales.
• Realización. Sentimiento de que gracias al trabajo se puede hacer algo sobre

alguna cuestión de cierta trascendencia.
• Influencia. Capacidad de expresar opiniones, discrepar y contribuir para que

cambien las cosas en el trabajo.
3.3. MODELO DE MENON
El modelo de EP más reciente es el planteado por Menon (2001). Este autor considera
tres componentes o dimensiones:
• El control percibido que se define como la capacidad de influir o controlar

aspectos importantes del trabajo.
• La competencia percibida que se relaciona con la autoeficacia y se refiere al

dominio a la hora de realizar las tareas del trabajo.
11
• La internalización de las metas se refiere a la aceptación de los objetivos y
niveles de calidad propuestos por la organización. Este componente es nuevo
en comparación con los dos modelos anteriormente expuestos y tiene un
importante componente motivacional, pues es sabido que conforme aumenta la
internalización de las metas aumenta el interés y compromiso hacia las
mismas.
Figura 4. Modelo de Empowerment Psicológico (Menon, 2002)

12
13
4. ANTECEDENTES DEL
EMPOWERMENT
PSICOLÓGICO
Al hablar de antecedentes, en este apartado se hace referencia a aquellos aspectos

que van a predisponer, fomentar, estimular y/o reforzar que los empleados
experimenten EP el trabajo. Estos antecedentes, tal y como se refleja en la Tabla 3,
pueden agruparse en dos grandes bloques: 1) factores individuales o relativos a
circunstancias personales de los trabajadores y 2) factores contextuales o relativos al

entorno de trabajo.
Tabla 3. Antecedentes del EP
Factores Individuales Factores Contextuales
• Estilo de Liderazgo
• Estructura Dinámica
• Autoevaluación Positiva
• Acceso a los recursos y la
• Estabilidad emocional
Información
• Nivel educativo/formativo
• Apoyo Organizacional
• Género
• Cultura Organizacional
• Tamaño de la Organización
Antecedentes Individuales
Aquellos trabajadores más estables emocionalmente y con buenos niveles de

autoestima, informan de sentirse más empoderados en su trabajo. Los niveles
educativos/ formativos más altos también suelen asociarse con mayores sentimientos
de EP ya que es mucho más probable que los puestos de nivel superior ofrezcan más
“libertad de maniobra”. Finalmente, parece haber una diferencia en cuanto al género y
14
los sentimientos de EP en el trabajo, en el sentido de que el género masculino, en
general, informa de mayores niveles de EP en el trabajo que el femenino.
Antecedentes Organizacionales
Pese a que ciertos aspectos personales, pueden influir en el sentimiento de EP, cuando
se estudia y analiza el EP de los empleados en un contexto determinado es
imprescindible considerar las variables organizacionales ya que el EP es un proceso
completamente dependiente del contexto. Es decir, para que los trabajadores
experimenten EP es imprescindible que se den las condiciones apropiadas a nivel de la
estructura organizacional y en los procesos de producción y relacionales que tienen
lugar dentro de la misma. De no darse estas circunstancias el EP es difícil que
alcancen niveles adecuados de EP. Varios son los factores organizacionales que
pueden facilitar el EP. A continuación, se indican los más relevantes
Estilo de Liderazgo. Para estimular el EP de los trabajadores se requiere de un

•
liderazgo capaz de estimular que aquellos se identifiquen con los valores y la
misión de la empresa permitiendo que puedan aportar ideas para la ejecución

de los objetivos. Varios estudios han puesto de manifiesto que estilos como el
Liderazgo Auténtico, Transformacional y de Servicio facilitan la percepción de
EP de sus colaboradores. Es decir, aquellos estilos de liderazgo que potencian
el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores y comparten abiertamente la
información con aquellos permitiéndoles expresar sus opiniones y decidir en
aspectos de la actividad profesional, facilitan enormemente este sentimiento en
los trabajadores.
• Estructura Dinámica. Este aspecto hace referencia a la provisión por parte de la

organización de directrices explícitas y procedimientos que faciliten la toma de
decisiones de los empleados en sus puestos de trabajo.
• Acceso a los recursos. Es necesario que la organización ponga a disposición de

los trabajadores aquellos elementos que les permitan ser autónomos al realizar
las funciones y alcanzar los objetivos o incluso excederlos. Como recursos se
consideran fondos económicos y materiales, espacio y tiempo.
• Acceso a la información. Cuanto mayor es el acceso a la información que

proporciona la organización a los trabajadores, mayores son sus sentimientos
de EP. Esta información debe versar sobre el flujo de trabajo, productividad,
ambiente externo, competencia y estrategia, así como el conocimiento y datos
necesarios para poder realizar el trabajo.
15
• Apoyo de la Alta Dirección. Este aspecto es especialmente relevante en puestos
de mandos intermedios e implica estar habilitado y tener aprobación para
tomar de decisiones relativas al funcionamiento de la unidad de trabajo y se
obtiene generalmente a través de las políticas en la organización.
• Cultura Organizacional. Comprende los valores sobre los que se basan las
normas que rigen los comportamientos dentro de la organización. Los valores
que potencian el EP son el reconocimiento, innovación y libertad de los
empleados; mientras que valores inhibitorios serían el control y la rutina.
• Tamaño del contexto. Especialmente organizaciones medias o pequeñas para

proveer roles significativos a todos sus miembros, pero a la vez
suficientemente grandes como para proporcionar suficientes recursos.
16
5. CONSECUENCIAS DEL
EMPOWERMENT
Tal y como se ilustra en la siguiente figura, cuando se dan las condiciones

organizacionales que se acaban de indicar, es decir hay empowerment estructural,
surge el empowerment psicológico de los trabajadores. Por su parte, el EP se relaciona
con una mayor satisfacción de los empleados y elevado compromiso con la empresa,
acompañado de conductas dirigidas a la consecución de los objetivos, muchas de ellas
voluntarias y extra-rol, puesto que los trabajadores más empoderados tienen más
opciones de exceder sus roles y desarrollar nuevos comportamientos para mejorar el

trabajo, generando finalmente mayores beneficios para la organización.
Figura 5. Consecuencias del Empowerment
Según indican Edú y Moriano (2016) hay dos tipos de conductas que son centrales
para el buen funcionamiento de las mismas: 1) Cumplir con los requerimientos
específicos del puesto de una forma coordinada con el resto de integrantes de la
unidad de trabajo, y 2) Generar espontáneamente actos adicionales que excederán a
las obligaciones del puesto o rol. A estas conductas espontáneas y voluntarias, que
van más allá de las obligaciones de los trabajadores, se les denomina Conductas
Extra-Rol. Una de las conductas extra-rol con mayores beneficios para las
organizaciones, que han mostrado ser una consecuencia directa del Empowerment son
las conductas innovadoras e intraemprendedoras. Por medio de estas conductas los
17
trabajadores con más empowerment, aunque nadie se lo haya solicitado, hacen cosas
nuevas y se desvían de su rutina habitual para perseguir nuevas oportunidades de
negocio que beneficien a la organización. El Empowerment, en consecuencia, es una
herramienta de la Calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería
proporciona elementos para optimizar los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
18
6. DESARROLLAR EL
EMPOWERMENT DE LOS
TRABAJADORES
Para que el Empowerment se extienda por toda la organización, los gerentes o

directores deben actuar como modelos. Esto debe reflejarse en un aumento de la
comunicación descendente y ascendente, existiendo además total libertad para que los
empleados tomen más responsabilidades y ejerzan sus labores de una forma más
autodirigida. Sin embargo, no sólo los altos mandos son importantes, los mandos
intermedios también son determinantes pues éstos gestionan las políticas

organizacionales que aplican a sus propias unidades de trabajo. Estos mandos actúan
como filtros de la información dando forma a las interpretaciones que se alcancen
como grupo. Por ello es importante que sepan transmitir confianza en los empleados
para que puedan aprovechar al máximo sus habilidades y produzca un beneficio real a
la organización. En el gráfico que se muestra a continuación, basado en los
planteamientos de Terry Wilson (1996).
Figura 6. Círculo del Empowerment
Fuente: Adaptado de Wilson (1996). Manual del Empowerment
19
• El primer estadío es el deseo de cambio y mejora que debe ser guiado por los
directivos. Es imprescindible pues que tanto los directivos como los empleados
estén convencidos de la necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de
manera diferente.
• El segundo estadío consiste en dar más autonomía y eliminar las restricciones

que tienen los trabajadores para que puedan llevar a cabo acciones sin
bloqueos de reuniones y burocracias.
• El tercer estadío y como consecuencia de adquirir mayor autonomía implica que

las personas se identifiquen con su trabajo y tomen conciencia de la propiedad
de su trabajo y de sus deberes.
• En el cuarto estadío se produce un aprendizaje de nuevas habilidades ya que

los empleados se muestran más interesados por su trabajo.
• En el quinto estadío como consecuencia del aprendizaje se producen mejores

resultados.
• En el sexto estadío, los empleados empiezan a sentir competencia, mayor

autoestima y sensación de dominio en sus trabajos.
• En el séptimo estadío, el empleado ha crecido por encima de su trabajo y está

buscando mayores retos. Se considera el momento de asumir más
responsabilidades, de afrontar temas más complejos, y por supuesto, de
obtener mayores recompensas. En este estadío, el directivo debe perseguir que
las recompensas sean proporcionales a las responsabilidades y contribuciones.
20
7. TÉCNICAS DE
EMPOWERMENT
Una vez que hemos comprendido, según las distintas concepciones, cuáles son los
aspectos que definen qué es el EP y la importancia de fomentarlo en entornos de
trabajo, a continuación, y a modo de síntesis y conclusión del tema, se exponen una
serie de pautas elementales de cara a potenciarlo en la actividad profesional. En el
libro Manual de Empowerment, Terry Wilson (1996) concluye en unas técnicas para
potenciar el EP.
Figura 7. Técnicas de Empowerment

Fuente: Elaboración propia a partir de Wilson (1996)
• Cambio de Procedimientos. Cualquier puesto de trabajo podría incluir

procedimientos básicos y procedimientos de empowerment. Los procedimientos
básicos son las actividades esenciales que se hacen de forma rutinaria en el día
a día. Por su parte, los procedimientos de empowerment mejoran el trabajo
ayudando a que la persona actúe mejor o de forma diferente. El EP requiere un
incremento del número de procedimientos de empowerment y una disminución
del número de procedimientos básicos.
21
• Delegar. Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el
empowerment. Para que este acto sea efectivo, las personas sobre las que se
va a delegar deben poseer habilidades y la madurez necesarias para llevar a
cabo estas funciones, por lo que los directivos deben invertir tiempo en
entrenar a sus colaboradores.
• Dirigir paseando. El empowerment se produce en una atmósfera de apertura,

buenas comunicaciones y confianza. La finalidad de que los directivos “paseen”
por la empresa es acortar las barreras de comunicación entre los distintos
niveles y desarrollar una mayor comprensión y cohesión en la empresa.
• Rotación de puestos de trabajo. La rotación puede ofrecer un valor añadido

proporcionando a las personas nuevas responsabilidades, formación y
experiencia en nuevas funciones y habilidades. Esta técnica evita que las
personas pasen demasiado tiempo haciendo un solo trabajo estancándose y no
aprovechando su potencial. Es apropiada para todos los empleados

independientemente de su posición dentro de la jerarquía de la empresa.
• Incluir de forma habitual evaluaciones de desarrollo. El empowerment

supone el desarrollo de cada uno de los empleados de la empresa. Las
evaluaciones de desempeño son una forma de medir el trabajo de los
empleados, pero sobre todo busca ser una forma de mejorarlo. La información
y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un plan
individual de desarrollo.
• Fomentar la autodirección. Los directivos deben liberar el control que

ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo. Es preciso establecer qué
grado de libertad tendrán las personas a la hora de tomar decisiones. La
autodirección anima a las personas para que desarrollen nuevas habilidades
con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos. Por ello es necesario proporcionar
entrenamiento y asesoramiento cuando se le solicite.
• Equipos autodirigidos. Una de las propuestas que mejor definen al

empowerment, es la de crear equipos autodirigidos. Éstos son un grupo de
empleados que tienen la responsabilidad de todo el proceso; planifican,
ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. Estos equipos
estructuran su trabajo en un proceso que combina a todos los niveles por igual,
sin la jerarquía y burocracia tradicional, y donde se reparten las tareas
dependiendo de los deseos de cada miembro.
22
8. REFERENCIAS
Albar, M. J., García-Ramírez, M., Jiménez, A. M. L., & Garrido, R. (2012). Spanish
adaptation of the scale of psychological empowerment in the workplace. The
Spanish journal of psychology, 15(2), 793-800.
Edú-Valsania, S., y Moriano, J.A. (2016). Conductas Extra-rol en el Trabajo. En

VV.AA. Psicología del Trabajo: Conceptos Clave y Temas Emergentes. Sanz
y Torres: Madrid. pp. 239-280. ISBN: 978-84-16466-28-3.
Foster-Fishman, P., Salem, D., Chibnall, S., Legler, R., & Yapchai, C. (1998).
Empirical support for the critical assumptions of empowerment theory.
American Journal of Community Psychology, 26(4), 507-536.

Mendoza-Sierra, M.I. (2002). El Empowerment Psicológico en el trabajo. Trabajo,

11, 157- 168.
Menon, S. (2001). Employee Empowerment: An Integrative Psychological

Approach.
Applaied Psychology, 50(1), 153–180.
Orgambídez Ramos,A; Mendoza Sierra, MI. (2010). Empowerment organizacional y

clima de servicios en empleados de contacto de establecimientos hoteleros.
International conference on tourism & management studies, 1209-1212.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace:

Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management
Journal, 38, 1442–1465. http://dx.doi.org/10. 2307/25686
Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Como conseguir los mejor

de sus colaboradores. Gestión 200 1209-1212 0. Barcelona.
23

Tema 5. Empowerment

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 5. Empowerment

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EMPOWERMENT

Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en

1. CONCEPTUALIZACIÓN DE EMPOWERMENT ............................................................................4

2. NIVELES DE ANÁLISIS DE EMPOWERMENT .............................................................................6

3. EMPOWERMENT PSICOLÓGICO ..............................................................................................8

3.1. MODELO DE SPREITZER ..........................................................................................................8

3.3. MODELO DE MENON ............................................................................................................11

4. ANTECEDENTES DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO ...........................................................14

5. CONSECUENCIAS DEL EMPOWERMENT ................................................................................17

6. DESARROLLAR EL EMPOWERMENT DE LOS TRABAJADORES ................................................19

7. TÉCNICAS DE EMPOWERMENT .............................................................................................21

La motivación de los empleados es de una importancia crítica en un entorno de

Como concluye Mendoza Sierra, (2002) el Empowerment de los trabajadores es

significado aproximado estaría dado por los términos empoderamiento, potenciación,

apoderamiento o atribución de poder.

En este tema se proporcionará en primer lugar un marco teórico sobre qué es el

No se puede hablar de una definición única del Empowerment; de hecho, en el estudio

• Para Bandura (1977; citado en Mendoza-Sierra, 2002) el Empowerment es el

proceso mediante el cual se mejora la creencia de un individuo en su

• De acuerdo a Conger y Kanungo (1988; citado en Mendoza-Sierra, 2002) el

• Menon (2001) define el Empowerment Psicológico como un “estado

• Para Mendoza y Sierra (2002) el concepto de Empowerment hace referencia al

• Para Orgambídez Ramos y Mendoza Sierra (2011) el Empowerment se produce

Como se ha podido intuir, a partir de las definiciones expuestas el empowerment es

Figura 1. Niveles de análisis del Empowerment

A nivel individual, la perspectiva psicológica hace referencia a lo que piensan, sienten

Tabla 1. Empowerment como proceso y resultado

Aprendizaje de Sentido de control

Organizacional • Liderazgo Compartido • Innovación

• Comunicación Abierta • Mejora de procesos

• Acceso a los recursos • Liderazgo Plural

• Estructura • Participación ciudadana

Fuente: Adaptado de Mendoza- Sierra (2002)

aspectos que posteriormente serán de gran utilidad a la hora de desarrollar

3.1. MODELO DE SPREITZER

Spreitzer (1995) desarrolló el modelo de EP en el ámbito laboral que es el que ha

El significado que supone una congruencia entre las creencias de un empleado,

La competencia que hace referencia a confiar en las propias habilidades para el

La autodeterminación que se refiere a los sentimientos de control sobre cómo hacer

Figura 2. Modelo de Empowerment Psicológico de Spreitzer (1995)

A partir de este modelo, se desarrolló la escala de Empowerment Psicológico en el

SIGNIFICADO COMPETENCIA AUTODETERMINACIÓN IMPACTO

Fuente: Adaptado de Albar, García-Ramírez, Jiménez, & Garrido, (2012)

3.2. MODELO DE FOSTER-FISHMAN Y

Un tiempo después, Foster-Fishman, Salem, Chibnall, Legler y Yapchai (1998)

Figura 3. Modelo de EP (Foster-Fishman, Salem, Chibnall, Legler y Yapchai, 1998)

• Conocimiento. Tener información suficiente y actualizada para decidir.

• Creatividad. Percibir apoyo por parte de la organización o departamento por ser

• Realización. Sentimiento de que gracias al trabajo se puede hacer algo sobre

• Influencia. Capacidad de expresar opiniones, discrepar y contribuir para que

3.3. MODELO DE MENON

• El control percibido que se define como la capacidad de influir o controlar

• La competencia percibida que se relaciona con la autoeficacia y se refiere al

Figura 4. Modelo de Empowerment Psicológico (Menon, 2002)

Al hablar de antecedentes, en este apartado se hace referencia a aquellos aspectos

circunstancias personales de los trabajadores y 2) factores contextuales o relativos al

Tabla 3. Antecedentes del EP

Factores Individuales Factores Contextuales

Aquellos trabajadores más estables emocionalmente y con buenos niveles de

Estilo de Liderazgo. Para estimular el EP de los trabajadores se requiere de un

misión de la empresa permitiendo que puedan aportar ideas para la ejecución

• Estructura Dinámica. Este aspecto hace referencia a la provisión por parte de la

• Acceso a los recursos. Es necesario que la organización ponga a disposición de

• Acceso a la información. Cuanto mayor es el acceso a la información que