SALUD ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO PARA LA SALUD Y EL BIENESTAR LABORAL

 SALUD ORGANIZACIONAL
• La salud en una organización se observa en el
bienestar de su gente.
• La mayoría de los líderes ignora la mayor ventaja
que una empresa pueda tener, a pesar que
obtenerla es fácil, gratuito y está al alcance de
todo el que la quiera conseguir
• Los indicadores de una empresa saludable son:
– Lealtad casi fanática de sus clientes
– Los empleados felices de trabajar en la organización
– Líderes altamente efectivos
TRES TENDENCIAS OPOSITORAS
• A pesar del innegable poder de la salud organizacional
muchos líderes se resisten a tomarla en primer lugar o
simplemente abandonan un proyecto así, porque están
convencidos de que son demasiado sofisticados,
demasiado analíticos o que no tienen tiempo para
intentarlo. En otras palabras creen que no está a su
alcance.
• En realidad tienen que ser lo suficientemente sencillos
para superar las tres tendencias que impiden iniciar los
proyectos de salud organizacional:
– La tendencia a la sofisticación
– La tendencia a la adrenalina
– La tendencia a la cuantificación
 ¿Cuándo una organización es sana?
• Una organización es sana cuando es íntegra,
consistente y completa
• Es decir, cuando su gestión, operaciones,
estrategia, y cultura encajan, van a la par, son
coherentes.
• Una organización que realmente quiera
maximizar su éxito tiene que cumplir dos
requisitos o cualidades básicas: tiene que ser
inteligente y tiene que ser saludable.
• Pero por su puesto para actuar inteligentemente
deberá estar saludable primero.
 Requisitos para el éxito
INTELIGENCIA SALUD
• ESTRATEGIA • POLITICA MINIMA
• MARKETING • CONFUSIÓN MINIMA
• FINANZAS • MORAL ALTA
• TECNOLOGIA • PRODUCTIVIDAD
ALTA
• ROTACION BAJA
 IMPORTANCIA DE LA SALUD
ORGANIZACIONAL
• La diferencia fundamental entre las compañías que tienen éxito y
las mediocres o poco exitosas, tiene poco nada que ver con lo que
saben, y sin embargo, tiene mucho que ver con lo sanas que están.
• La salud engendra y supera a la inteligencia
• En una organización sana los líderes aprenden unos de otros,
identifican problemas críticos y se recuperan rápidamente de sus
errores
• En una organización sana las confabulaciones y la confusión no
existen o son pequeñas
• Las personas aúnan sus esfuerzos para buscar soluciones de prisa y
en efectividad
• Muchas organizaciones, solo explotan una fracción del
conocimiento, la experiencia y el capital intelectual de los que
disponen. Pero las organizaciones sanas lo aprovechan casi todo
EL MODELO DE LAS 4 DISCIPLINAS
• ¿Qué tiene que hacer una organización para gozar de
buena salud?
• Una organización no llega a ser sana de una forma lineal,
ordenada. Es más bien un proceso un poco más complicado
en cuanto se obliga a hacer varias cosas a la vez y necesita
preservarse es decir ocuparse constantemente de su
mantenimiento
• El proceso lo veremos en cuatro disciplinas más simples:
– Crear un equipo de liderazgo cohesivo
– Crear claridad
– Sobre comunicar la claridad
– Reforzar la claridad
UN EQUIPO DE LIDERAZGO COHESIVO
• Es lo primero y en definitiva lo más importante,
para conseguir salud, la cohesión de dirección es
indispensable.
• Todos reconocen el valor del espíritu de equipo,
pero muy pocos entienden que este no puede
funcionar sin cohesión.
• El espíritu de equipo no es una virtud, es una
opción y una opción estratégica
• De preferencia el equipo directivo debe ser
pequeño y colectivamente responsables de los
objetivos de la organización
5 acciones de un equipo cohesivo
MEDIR RESULTADOS

ASUMIR RESPONSABILIDAD

LOGRAR COMPROMISO

GESTIONAR CONFLICTO

CREAR CONFIANZA
 CREAR CLARIDAD
• Crear claridad, es conseguir la alineación
• La alineación consiste en crear tanta claridad que
quede el menor espacio posible para dar cabida a la
confusión, y al desorden de las luchas internas
• Es imposible que los empleados obtengan el poder
necesario para ejecutar totalmente sus
responsabilidades si no reciben mensajes claros y
consistentes de sus líderes de lo que es importante
para la organización.
• Probablemente nada frustra tanto a un empleado
como tener que soportar constantemente las
confabulaciones y la confusión causada por la falta de
sintonía de los líderes.
 Seis preguntas críticas
• Lo que tienen que hacer los lideres para ofrecer a los
empleados la claridad que necesitan, es estar de
acuerdo con las respuestas a seis preguntas sencillas,
pero criticas, y eliminar hasta la más mínima
discrepancia en sus ideas
• Estas son las seis preguntas:
– ¿Por que existimos?
– ¿Cómo nos comportamos?
– ¿Qué hacemos?
– ¿Cómo vamos a triunfar?
– ¿Qué es lo más importante en estos momentos?
– ¿Qué tiene que hacer cada uno?
 Para responderlas es necesario
• Cohesión en la dirección
• No responder a estas preguntas, intentando dar
con frases pegadizas o sentencias
impresionantes, ya que por lo general esa es
señal de que el equipo va mal, ya que no habrá
claridad ni alineación autenticas.
• Responder a estas preguntas requiere tiempo
• Más que dar la respuesta adecuada, lo
importante es dar una respuesta que sea
direccionalmente correcta y con la cual puedan
comprometerse todos los miembros del equipo
 COMUNICAR LA CLARIDAD
• Una vez que el equipo directivo este cohesionado y
haya trabajado para conseguir claridad y alineación en
torno a las seis preguntas fundamentales, entonces y
solo entonces, podrá pasar al siguiente paso:
comunicar estas respuestas.
• O mejor aún, sobre comunicar estas respuestas, una y
otra vez y otra y otra y otra y otra y otra vez.
• Sean las veces que sean, cinco, siete o setenta y siete,
lo cierto es que tendrán sus reservas hasta que lo
hayan oído muchas veces y durante mucho tiempo.
• Los buenos líderes se consideran, sobre todo,
directores de recordatorios
 COMUNICACIÓN EN CASCADA
• La mejor forma de asegurarse de que un
mensaje llegue a toda organización es difundir
rumores sobre él.
• De este modo, los líderes no tienen más que
confirmar la autenticidad de dichos rumores.
• Por simple que parezca, es la base de los
medios de comunicación más importantes de
las organizaciones saludables
 Efectividad comunicacional
• La comunicación en cascada debe cumplir tres requisitos
fundamentales: consistencia del mensaje de un líder a otro,
oportunidad de la comunicación y comunicación directa en tiempo
real
• La “aclaración del compromiso” es fundamental y esta responde a
la pregunta ¿qué vamos a decir a los nuestros?
• Eso es tener muy claros los puntos más importantes que se deben
comunicar y luego explicárselos a sus equipos con sus propias
palabras
• La mejor forma de practicar la comunicación en cascada es hacerla
cara cara y en vivo
• El mundo está lleno de organizaciones cuyos empleados se
sienten desinformados y a oscuras, a oscuras de tener acceso a
más boletines de noticias, webs interactivas y reuniones de las
que quieren o necesitan.
 REFORZAR LA CLARIDAD
• Los sistemas humanos proporcionan a la organización una
estructura para vincular sus operaciones, su cultura y su
gestión, aunque los lideres no estén ahí para recordárselo a
los empleados.
• Lo cierto es que los mejores sistemas suelen ser los más
simples y los menos sofisticados
• Una organización tiene que institucionalizar su cultura sin
burocratizarla
• Es muy importante que compruebe la relevancia de los
perfiles de contratación, los procesos de gestión del
rendimiento, los programas de formación y los sistemas de
compensación, y la única forma de hacerlo es diseñándolos
en torno a las respuestas a las seis preguntas.
 ES IMPORTANTE
• Contratar a empleados que destaquen por su claridad,
entusiasmo y responsabilidad
• Los mejores sistemas de gestión del rendimiento están
diseñados para estimular las conversaciones adecuadas
sobre los temas adecuados
• Las organizaciones sanas creen que la gestión del
rendimiento tiene que servir casi exclusivamente con
eliminar la Confusión
• Finalmente, no olvidar que existen dos importantes
salarios el salario material y el salario espiritual y el
segundo de ellos es el que permite que el otro parezca
interesante