CAPITULO V

GERENCIA PARTICIPATIVA

A. Introducción.
B. Gerencia participativa.
C. El nuevo rol de la gerencia.
D. Apoyo de la gerencia en el proceso de
mejoramiento.
E. Errores típicos de la gerencia. Cómo
resolverlos.
F. Responsabilidad de los gerentes.
G. Temores de los gerentes.
H. Características claves de un buen ambiente
laboral.
I. El proceso transformador de la gerencia.
J. Rasgos de personalidad laboral.
Desempeño esperado.
K. Desempeño esperado con base en los
rasgos de personalidad y tipos de tareas
asignadas.
L. Equipos de mejoramiento administrativo.
M. Gerentes de nivel medio.
N. Gerencia sistémica.
O. Funciones de la gerencia sistémica.
P. Comportamiento Organizacional

Concluido el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:

• Definir gerencia participativa e identificar el nuevo rol del gerente.
• Señalar los errores típicos de la gerencia y como resolverlos.
• Establecer los factores claves para un buen ambiente laboral.
• Describir los rasgos de la personalidad laboral.
• Identificar el propósito y funciones de los equipos de mejoramiento
administrativo.
• Definir Gerencia sistémica y sus funciones.
A. Introducción.

El recurso humano es sin duda alguna el elemento esencial de cualquier

organización. La gente suele ser capaz de contribuir mucho más de lo que
normalmente se le pide. Basado en estos principios podemos afirmar que la
gerencia que cuenta con un personal participativo, no sólo en la formalidad
del cumplimiento de sus funciones, sino también en la colaboración de
cualquier actividad que se realice en la organización, podrá lograr una misión
compartida y el proceso de cambio que se proponga.

Cuando la gerencia da oportunidad a las personas de ejercer alguna

influencia, le aumenta el espíritu de compromiso con los fines de la
organización, incrementa la comprensión, desarrolla el interés común y la
interdependencia, generando una fuerza laboral cooperativa. De esto
precisamente trata la gerencia participativa, de lograr que toda la organización
trabaje como un solo equipo en función de lograr los fines y objetivos, ya que
el proceso de cambio y el mejoramiento organizacional es responsabilidad de
la gerencia.

Una gerencia participativa requiere de un gerente con formación general

por encima del promedio, con gran capacidad analítica, excelente
comunicador con dotes para el liderazgo y ser una persona que además de
tener buenas relaciones interpersonales, debe ser capaz de comprometerse con
todos los niveles y con mucha confianza en el logro de los objetivos de la
organización. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr ser
respetado por lo que hace y no sólo por el cargo que ocupa.
B. Gerencia participativa.

En el mundo cambiante en que se esta moviendo la sociedad actual, es

necesario que la gerencia asuma su responsabilidad de liderazgo, en
consecuencia que todos los grupos de interés, se beneficien del desempeño de
la organización. Las organizaciones no pueden atribuir los errores de manera
general a los trabajadores, ellos son solo una pieza que en tal caso ha sido mal
empleada por la gerencia.
El rol de la gerencia debe cambiar, sus miembros deben eliminar los
mayores obstáculos que han colocado en el camino de los empleados ya que
ella es la encargada entre otras cosas, de:

• Asignar recursos.
• Establecer la estructura de la organización.
• Seleccionar los líderes.
• Desarrollar los procesos.
• Determinar estándares de desempeño.
• Asignar tareas.
• Preparar la descripción de los cargos.
• Establecer prioridades.
• Seleccionar y entrenar a los empleados.

C. El nuevo rol de la gerencia.

El rol de la gerencia se está transformando, y la supervivencia de un
gerente está en la capacidad de mantenerse al ritmo del ambiente y ser un
modelo para los empleados. Con frecuencia se escucha que la calidad debe
tener prioridad entre los factores que tienen igual importancia (calidad, costos
y tiempo programado).
Conforme el entorno de las organizaciones se vuelve más competitivo,
las empresas se dedican más a encontrar la manera de mejorar la calidad.
Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempeñan roles no
administrativos y muy estrechos; que ahora amplíen el campo de sus
actividades. Un punto clave de rol de los gerentes es que deben ser muy
versátiles cuando se trata de relaciones humanas; queda claro que la
versatilidad es un activo para la pequeña empresa. De hecho, muchas
empresas pequeñas han desarrollado prácticas administrativas, singulares e
interesantes, que podrían ser una lección para las grandes. En la actualidad
existen dos tipos de gerentes según el nuevo rol que cumplen. En el siguiente
cuadro veremos las distintas características de acuerdo a su estilo:

Antiguo Estilo Administrativo Nuevo Estilo Administrativo

9 Dar órdenes. 9 Concertar acuerdos sobre

objetivos.
9 Ocultar Información. 9 Intercambiar información de
manera abierta.
9 Esperan que los empleados trabajen 9 Exigir resultados.
largas horas.

9 Hacer énfasis en el desempeño 9 Hacer énfasis en el desempeño

individual. de los equipos.
9 Obtener aprobación de arriba en 9 Tomar decisiones después de
cuanto a decisiones. hacer análisis de los empleados
afectados.

9 La función básica es hacer que se 9 La función básica es permitir que

cumplan las tareas asignadas. el empleado realice la tarea asignada.

9 Tomar crédito por los trabajos 9 Dar reconocimiento a los

hechos por los empleados. empleados.

9 Decir como deben hacerse las cosas. 9 Explicar por que es necesario
hacer las cosas.

9 Trabajar dentro de la estructura de la 9 Cambiar la estructura de la

organización. organización para satisfacer las
necesidades de las actividades.

9 La retribución más importante es la 9 La retribución más importante es

autopromoción. el desarrollo de las capacidades del
empleado.
9 Considerarse el jefe. 9 Considerarse un gerente de
desarrollo humano.
9 Seguir la cadena de mando. 9 Trabajar con quien sea necesario
para hacer que se lleve a cabo las
tareas.
9 Considerarse el gerente de una 9 Considerarse un gerente de
disciplina. procesos.

9 Determinar programación. 9 Hacer énfasis en la urgencia de la

realización de las tareas: aprobar los
tiempos programados por los
empleados.

9 Evadir tareas placenteras. 9 Emprender acciones inmediatas

sobre tareas no placenteras.

9 Delegar trabajos no importantes y no 9 Asignar cargos con base en as

interesantes. capacidades y habilidades
individuales.

9 Asignar más tareas al mejor 9 Mantener un balance de las

trabajador. expectativas laborales entre los
ejecutivos buenos y los deficientes.

9 Pagar con base en el tiempo 9 Pagar con base en el

trabajado. conocimiento y contribución.

9 Mantenerse apartado de los 9 El empleado y la gerencia

empleados. comparten actividades externas.
9 Sentir que las minorías y las mujeres 9 Tratamiento especial para todos.
deben ser tratadas en forma especial.

9 Preocuparse por que los empleados 9 Formar un sustituto para su

puedan reemplazarle. cargo.

9 Manejar a todos los empleados de la 9 El estilo de la gerencia se ajusta

misma manera. a la personalidad y a las tareas
asignadas del empleado.

9 Vigilar para que el empleado nunca 9 Permitir que los empleados

falle. aprendan con base en los errores,
siempre y cuando el impacto no sea
demasiado negativo para la
organización.

El rol de la gerencia es hacer que el trabajo se realice a través de otros.

Es necesario comprender que la ética laboral es algo que debe aprenderse, no
es un rasgo innato. Muchos experimentos con animales y personas han
demostrado sin duda que la ética laboral es un rasgo que se asimila. En estos
experimentos, cuando a los individuos se les satisfacen todos los deseos sin
hacer nada en absoluto para merecerlos, reemplazan su trabajo por formas
menos productivas para ocupar su tiempo. Infortunadamente, la ética laboral
se desarrolla durante la etapa de formación de una persona, entre los dos y los
quince años. En el momento en que llegan a su condición de adultos, ya se
habrá formado su ética laboral.
D. Apoyo de la gerencia en el proceso de mejoramiento.
La Gerencia en todos los niveles tiene roles específicos que deben
desempeñarse en el proceso de mejoramiento. Estos roles se desempeñan
generalmente en los tres niveles de la gerencia en apoyo al proceso de
mejoramiento:

Alta Gerencia Gerencia de Primera Línea. Gerencia de Nivel Medio

ƒ Crea una visión de ƒ Negociar Objetivos del ƒ Determinar prioridades

negocios. Equipo. funcionales.
ƒ Desarrollar objetivos de ƒ Establecer Metas ƒ Desarrollar planes
negocios. Objetivos. compartidos.
ƒ Aprobar misiones ƒ Crear estrategias de ƒ Alinear los planes con
funcionales. implementación. las prioridades.
ƒ Verificar el progreso de ƒ Seleccionar mediciones ƒ Comunicar la dirección
los negocios. del progreso de los negocios.
ƒ Verificar el desempeño ƒ Verifica el progreso del
del equipo equipo.

La gerencia apoya al proceso de mejoramiento de la siguiente manera:

• Compartiendo su poder y responsabilidad.

• Proporcionando a los empleados mayor información.
• Confiar en sus empleados para ganarse su confianza.
• Estimular el ambiente y aceptar fallas como parte del proceso de
mejoramiento.
• Capacitando a los empleados y estimularlos para aprender nuevas
tareas.
 • Ser capaz de rechazar soluciones deficientes explicando el por qué de
esta decisión.
E. Errores típicos de la gerencia. Como resolverlos.
1. No saber mantenerse al tanto de los últimos adelantos de su
campo.
Cualquier ejecutivo, profesional o no, debe estar al tanto de todo
lo nuevo que ocurra en su área.
Beneficios que obtendrá si se mantiene al tanto:
• Siempre será el candidato adecuado para un
ascenso.
• Siempre será todo un experto en su campo.
• Su trabajo será interesante e importante.

Técnicas que puede aplicar para obtener esos resultados:

• Prepárese para el ascenso.
• Acepte capacitación administrativa siempre que se
la ofrezcan.
• Busque nuevas maneras de superarse.

2. Fracasar en la toma de decisiones juiciosas y oportunas.

El gerente al tomar decisiones, debe ser oportuno y eficaz.
Beneficios que obtendrá si toma de decisiones juiciosas y
oportunas:
• La gente le tendrá confianza como dirigente.
• Confiarán en sus decisiones y en sus órdenes.
 • Se dará a conocer como un experto en resolver
problemas.

Técnicas que puede aplicar para obtener esos beneficios:

• Preocúpese antes de hacer una apuesta.
• Hágase estas preguntas:¿Tengo que ser yo quien
tome esa decisión?, ¿Qué es lo que debo decidir?,
¿Cuándo debo decidirme?, ¿Qué mas necesito
saber?,¿Cómo tomaré esa decisión?

3. No asegurarse de que el trabajo esta bien comprendido, bien

supervisado y bien terminado.

Beneficios que obtendrá si asegura que el trabajo esta bien

comprendido, bien supervisado y bien terminado:
• La gente responderá con mayor prontitud a sus
órdenes.
• La gente le dará su mejor esfuerzo.
• Dispondrá de más tiempo para su propio trabajo.

Técnicas que puede emplear para esos beneficios:

• Asegúrese de que realmente es necesario dar
determinada orden y que sea la adecuada.
• Emplee un lenguaje claro, conciso y sencillo.
• Disfrace sus órdenes como sugerencias.
4. Encerrarse en su especialidad.
Beneficios que obtiene si no se encierra en su especialidad:
• Tendrá mayores oportunidades para un ascenso
importante.
• Mientras más alto llegue, mayor será su beneficio
económico.
• Su carrera será mucho más importante.
Técnicas que puede emplear:
• Fijarse metas más altas.
• No limitar conocimientos a su propia especialidad.
• Aprender todo lo que haya que saber acerca de su
propia compañía.

5. Desperdiciar el tiempo en detalles o labores que corresponden

a otros.
Beneficios que obtiene:
• Ganará el respeto de sus empleados.
• No tendrá alrededor un montón de ejecutivos que
dicen “Si señor”.
Técnicas que puede emplear:
• Concentrarse en sus principales responsabilidades de
administración.
• Como dar libertad y seguir manteniendo el control.
• Delegar responsabilidad es una señal de buena
administración.
6. Fracasar en fomentar un sentido de responsabilidad en los
subordinados.
Beneficios que obtendrá:
• Habrá confianza mutua y respeto entre usted y los
subordinados.
• Podrá reducir la supervisión hasta el mínimo
esencial.
• Siempre tendrá a su disposición un a buena reserva
de mano de obra.
Técnicas que puede utilizar:
• Conceda libertad de expresión.
• Use órdenes tipo misión tanto como le sea posible.
• Cuando asigne responsabilidad, delegue también
autoridad.

7. Dejar de mantener informada a su gente.

Beneficios que obtendrá:
• Estimulará la iniciativa y el entusiasmo.
• El empleado bien informado es un mejor empleado.
• Se librará de rumores.
Técnicas que utilizar:
• Háblele de los planes de la organización.
• Si le gusta o no le gusta como trabaja alguien
hágaselo saber.
• Avísele sobre cualquier cambio que los afecte.
 8. No saber tratar a los subordinados como a individuos.
Beneficios que obtendrá:
• Todos los empleados serán sus amigos.
• Lo admirarán y lo respetarán.
• La producción subirá los costos, los gastos y las
quejas de los empleados diminuirán.
Técnicas que utilizar:
• Muestre respeto por sus conocimientos y
habilidades.
• Esfuércese realmente por conocer a sus empleados.
• Haga que coincidan sus talentos con sus trabajos.

F. Responsabilidades de los gerentes.

Para nadie es un secreto que en cualquier actividad realizada en la

organización, al final es responsabilidad de los gerentes.
Después de todo, los miembros de la gerencia son los únicos
responsables del desempeño de la misma. La forma como se desempeñan se
refleja directamente en sus promociones, salarios y permanencia dentro de la
organización. En países como Estados Unidos y el nuestro, los riesgos que
corre la gerencia se limitan a una reducción de salario o a la pérdida del cargo;
pero en China el desempeño deficiente se trata de manera más hostil.
Es el momento de que la gerencia asuma su responsabilidad para
mejorar la calidad y la productividad de las organizaciones, sin necesidad de
que sea reprendida con acciones hostiles e inflexibles por parte de sus
superiores.
 Si un equipo administrativo pretende responsabilizarse del
mejoramiento, debe involucrarse en la implementación de cualquier proceso
para dicho fin. Este involucramiento debe ir más allá del conocimiento de su
existencia. Los miembros del equipo deben convertirse en los líderes del
movimiento. Deben ser lo promotores, los impulsadores y los profesores. Si
los empleados desean llegar a la excelencia, entonces la gerencia debe ser
excelente. Como alguien dijo en una ocasión: “Somos lo que hacemos
cotidianamente. La excelencia, entonces, no es un acto. Es un hábito”.
¿Por qué los Gerentes primero?
Las respuestas son sencillas tomando en cuenta sus responsabilidades;
El Gerente es responsable de:
• Asignar recursos.
• Establecer la estructura de la organización.
• Seleccionar los líderes.
• Desarrollar los procesos.
• Determinar estándares de desempeño.
• Asignar tareas.
• Preparar la descripción de los cargos.
• Proporcionar los sistemas de mediciones y retribuciones.
• Establecer prioridades.
• Seleccionar y entrenar a los empleados.

G. Temores de los gerentes.

 Los gerentes de primer nivel y de nivel medio están muy preocupados
por saber en que medida les impactará el proceso de mejoramiento. Su
comunidad los acepta como individuos exitosos y contribuidores. Y ahora se
encuentran repentinamente enfrentados a varias incertidumbres.
Entre otros, sus temores son:

• Pérdida de estabilidad laboral.

• Pérdida de autoridad.
• Incremento en el volumen de trabajo.
• Pérdida de responsabilidad y medición.
• Desgaste de las relaciones individuales.

En efecto, el temor y la preocupación de perder poder, prestigio y

control, son reales, y en la mayoría de los casos se justifican. Es algo que debe
tratarse cuanto antes y con suma seriedad en el proceso. Todos los niveles de
gerencia deben estar preparados, y la mayoría de los gerentes necesitan ayuda
para ajustarse al nuevo estilo administrativo.

Para llevar a cabo el proceso de mejoramiento, debe iniciarse un amplio

proceso de manejo de cambio, dirigido a todos los niveles de la gerencia.
Además de administrar el cambio, la mayoría de los administradores tendrán
que replantear las descripciones de los cargos administrativos, que en la
mayoría de los casos parecen que estuvieran redactados por dictadores. Así,
una organización tendrá que modificar sus sistemas de retribuciones y
sanciones de tal manera que se reflejen en las nuevas descripciones de los
cargos administrativos.
H. Características claves para un buen ambiente laboral.
1. Construir confianza y Comprensión
Una de las prioridades más importantes de la gerencia en el
proceso de mejoramiento es construir un equipo competente, que
trabaje muy unido y se que desempeñe eficiente y efectivamente
sin reprimir la creatividad del individuo. Esto exige que cada
miembro del equipo confíe y comprenda al otro. La gerencia
necesita confiar en sus empleados y compartir el poder que
proporciona la información acerca de la organización. En el
pasado, la gerencia daba a sus empleados los datos suficientes
para que realizaran su trabajo, conservando así la mayor parte del
poder para la gerencia y estimula un sentimiento de desconfianza
en el empleado. Siempre es mejor proporcionar a todos la mayor
cantidad posible de datos, puesto que así evitarán los rumores.
Como dice el Antiguo Testamento: “ La gente peligra por falta de
conocimiento”. Para ganarse la confianza y comprensión de sus
empleados, la gerencia debe proporcionarles un ambiente seguro.
2. Decirles por qué?
Demostrar que se respeta a una persona es una forma
sincera de halago. Cuanto mayor sea el nivel de un individuo,
mas se le respetará, y esa persona empleará más tiempo para
explicarle por qué está realizando determinada tarea. Si no se le
considera importante, se tiene la tendencia a decirle simplemente
qué debe hacer. Cuanto más respeto se sienta por un individuo,
mas tiempo se empleará en explicarle por qué debe hacer algo.
Con frecuencia, la gerencia cae en la trampa de decirle a sus
 empleados que deben hacer sin explicarles por qué es valioso su
tiempo para llevar a cabo la tarea asignada. Siempre es mejor
explicar primero a los empleados por qué necesitan hacer algo
antes de decirles como deben hacerlo.
3. Hacerlo con una sonrisa
Una sonrisa abre las puertas, mientras que una actitud de
desaprobación las cierra. Una sonrisa abre las puertas de la
aceptación; denota amistad, protección y disponibilidad de
escuchar las partes involucradas. Los gerentes que tienen una
sonrisa en su rostro, un brillo de alegría en sus ojos y sinceridad
en su voz, generan un ambiente de amistad y cooperación en todo
lugar de trabajo. Se puede obtener resultados a corto plazo
cuando se tiene una actitud intimidatoria frente al personal, pero
se pueden generar relaciones y desempeño de equipo a largo
plazo al crear un ambiente de trabajo agradable.
El personal se desempeña mejor cuando está feliz y
satisfecho con su trabajo, cuando no se siente intimidado por lo
que realiza y por su gerente. ¿Cuáles son las características claves
de la gerencia que hacen agradable un ambiente laboral?. Un
ambiente es placentero cuando:

• Hay interés sincero en el empleado.

• Existe facilidad de comunicación.
• Se da trato equitativo a todos.
• Se siente cómodo a su alrededor.
• Tiene una personalidad amigable y agradable.
• No se traen problemas al trabajo.
 • Recuerdan los compromisos.
• Se comparten los éxitos y se asumen las
responsabilidades.

4. Escuchar
Como Gerente es necesario ser un buen escucha. Hemos
oído decir que Dios nos dio dos oídos y sólo una boca. Creo que
él trata de decirnos que debemos escuchar el doble de lo que
hablamos. Los empleados no pueden manifestar a la gerencia
cuáles son sus problemas o lo que piensan, mientras ella habla. La
organización debe invertir tiempo en desarrollar buenos hábitos
de escucha. Algunos parámetros útiles son:

• Reunir la mayor cantidad posible de ideas antes de

tomar una decisión.
• Mirar directamente a la persona que habla.
• Utilizar palabras de estímulo como: “Sí, comprendo,
cuéntame más”.
• Colgar el teléfono cuando alguien llegue a hablarle.
• Hacer preguntas de tanteo y no llegar a conclusiones
prematuras.
• Tomarse tiempo para dialogar con los colegas.
• Racionalizar el tiempo de habla.
• Comprender que hay detrás de sus palabras.
• Escuchar con los ojos y oídos.
 El actual ambiente de trabajo es de gran movilidad, y la
gerencia debe crear un sentido de urgencia en la mentalidad de
cada empleado. Un buen gerente es aquel que no deja para
mañana lo que puede hacer hoy. El mundo está lleno de buenas
intenciones. Muchas personas sinceras y brillantes fracasan
porque se acostumbran a dejar las cosas para después. El éxito es
para el gerente que hace posible las cosas a tiempo sin sacrificar
la calidad o los costos. Los buenos gerentes saben como
comunicar el sentido de urgencia sin parecer detestable ni
dictatorial. Lo hacen al mostrar interés, al revisar planes, al
chequear el progreso, al estar pendientes para ayudar a romper
obstáculos que se presentan en el cambio a sus empleados.

I. El proceso de transformación de la gerencia.

Los gerentes deben cambiar antes de esperar que sus empleados lo
hagan. Si la gerencia se mantiene ejecutando las mismas tareas del pasado, en
la misma forma obsoleta, obtendrá los mismos resultados de antes. El
mejoramiento debe comenzar en la cima de la escalera administrativa y bajar
peldaño a peldaño, eliminando los rasgos, habilidades y comportamientos
indeseables, antes de pasar al siguiente nivel. Esto se conoce como el “efecto
catarata” de la administración total del mejoramiento continuo. Sólo después
que el gerente acepte y adopte el cambio, puede esperar que sus empleados
hagan lo mismo. La transformación se debe presentar en primer lugar en la
gerencia de alto nivel, luego en la del medio y, en seguida, en los estratos del
primer nivel y supervisores. No se debe esperar que los empleados cambien
hasta que la gerencia les haya dado la pauta. Y si los hechos y las palabras no
son coherentes, el empleado solo puede suponer que la gerencia dice mentiras.
 Para facilitar el cambio la organización necesita invertir en capacitación
y preparación del equipo de gerencia, para que los miembros asuman sus
nuevos roles. Es necesario recordar que: “El entrenamiento no es costoso, la
ignorancia sí”. La capacitación debe ayudar al equipo a progresar durante el
ciclo de transformación que creará el proceso de administración total del
mejoramiento continuo. Lo que debemos hacer es desatar los antiguos rasgos
de personalidad, luego remoldarnos en una nueva personalidad deseada y
fijarla en hábitos cotidianos, práctica y creencias laborales de la organización.
En el siguiente esquema veremos un modelo de la actividad gerencial,
en el cual aproximadamente el 95 % del equipo gerencial se puede salvar y
progresar durante todo el ciclo de transformación. Veamos el siguiente cuadro
de las actividades gerenciales en el tiempo:

Actividad Ayer Hoy Mañana

Estilo Administrativo Dictatorial Estilo coach De asesoría

Establecer metas Metas de la gerencia Metas Comunes Meta de empleados

Toma de decisiones Decisiones de la gerencia Decisiones en equipo Decisiones individuales

Remuneración Pago por años trabajados Pagos por desempeño Pago por conocimiento

Forma de corregir Problemas Enfoque en el individuo Enfoque en la actividad Enfoque en el proceso

J. Rasgos de personalidad laboral- desempeño esperado

El desempeño de una persona en algún cargo en particular es situacional en
extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente. El esfuerzo individual depende
de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel
que desempeñará.

En la actualidad se espera que los gerentes ajusten su estilo para satisfacer

los rasgos de personalidad del empleado. En el futuro será necesario ajustarlo
a la personalidad del individuo y a sus tareas asignadas. Los rasgos de
personalidad laboral entre los individuos se pueden dividir en cuatro
categorías:

• Planeadores: Personal que se distingue por tomar una idea y trazar un

modelo sistémico para su implementación. Los planeadores tienen a ser
introvertidos
• Relacionistas: Personal que establece excelentes sistema de
comunicación entre grupos. Son excelentes negociadores y políticos.
Este personal tiende a ser extrovertido.
• Hacedores: Personal que adoptan un plan y lo implementa. Le agrada
asumir un problema y corregirlo. Hace que las cosas pasen.
• Lideres: Personal que por su carisma, apariencia o ejemplo, atrae a los
demás. Las personas le siguen porque no es popular hacer lo contrario.

Resumiremos las características de los distintas categorías en la siguiente

matriz:

Tipo de tareas asignadas

Planeador Relacionista Hacedor Líder
 R P
A E Planeador Sobresalientes Muy Deficiente Bueno Deficiente
S R
G S
O O Relacionista Muy Deficiente Sobresaliente Deficiente Bueno
S N
A
D L Hacedor Bueno Deficiente Sobresaliente Muy Deficiente
E I
D
L A Lider Muy Deficiente Bueno Deficiente Sobresaliente
A D

K. Desempeño esperado con base en los rasgos de personalidad

y tipos de tareas asignadas.
Es fácil observar que un estilo administrativo debe transformarse y
pasar del proceso de coach hasta llegar a convertirse en uno de amistad, con
base en los diversos niveles de desempeño. Pero el desempeño es
responsabilidad tanto del gerente como del empleado.
Si un individuo tiene un rasgo de personalidad relacionista y se le
asigna tareas afines (coordinación entre áreas), sus oportunidades de
satisfacer requerimiento son extremadamente altas. Sin embargo a éste
individuo se le impone una actividad de planeación, será difícil que satisfaga
los requerimientos.

Infortunadamente, en el complejo ambiente actual y futuro, los empleados

se estarán movilizando de una a otra tarea, a través de muchos tipos de
funcione. Como resultado, el estilo administrativo para un solo empleado
tendrá que modificarse con base en la tarea de ejecute. La gerencia no puede
hacer responsable a un empleado por un desempeño deficiente, si le asigna
erróneamente una labor.

Cada uno de estos rasgos de personalidad, imponen necesidades muy

diferentes a la gerencia, entre la cuales podemos mencionar:

• Necesidades Sociales. Se satisfacen mediante contactos,

reconocimiento público, interés demostrado por parte de la gerencia en
el individuo, junto con su vida profesional y personal.
• Necesidades Técnicas. Son las habilidades requeridas para ejecutar
determinada tarea.

En el siguiente cuadro se muestra, en qué medida es necesario

modificar los estilos administrativos en función del nivel de desempeño del
empleado, y donde podemos observar que en el estilo Coach predomina el
apoyo técnico con promedio muy superior; en contraposición al líder, en el
cual el apoyo administrativo requerido es inferior al promedio:
L. Gerente de nivel medio.
Los gerentes medios son aquellos que forman el estilo administrativo
de los futuros líderes de la Organización. Se encuentra tan cerca de los
empleados que deben llamarse por el nombre de pila con todos ellos, dentro
de la Organización. El Gerente de Nivel Medio es el experto en tecnología y
gestión administrativa respetado por todos los nuevos gerentes, aquellos con
trayectoria dentro de la empresa y los empleados. En el proceso de
mejoramiento, ellos son profesores, amigos y consejeros. Mientras la alta
gerencia cumple con su función de guiar el proceso de mejoramiento, los
gerentes de nivel medio son conductores para que éste siga avanzando.

El rol tradicional del gerente de nivel medio debe cambiar radicalmente.

La obsoleta actitud de la micro gerencia que tiene un punto de vista más
amplio y comprende las relaciones interfuncionales. Entre los rasgos clave de
una nueva generación de nivel medio se encuentran:
 • Desarrollar relaciones laborales estrechas y comprender a sus
clientes.
• Proporcionar educación, guía y consejería al gerente de primera
línea.
• Enfocarse en el proceso, en vez de hacerlo en las actividades.
• Ayudar a los empleados a aprender del fracaso, en vez de castigarles
por fallar.
• Concentrarse en por qué se presentan los problemas, en lugar de
buscar el responsable.
• Adoptar el cambio y actuar como su gente.
• Dar suma prioridad al trabajo con otras funciones.
• Proporcionar un modelo de rol a los gerentes de primer nivel y
empleados.
• Ser siempre honesto y mostrase abiertamente.
• Estimular proactivamente la comunicación hacia arriba.
• Explicar siempre por qué se rechazan las ideas de un empleado.
• Practicar la toma de decisiones por consenso siempre que sea
posible.

M. Equipos de mejoramiento administrativo.

Cada gerente debe convertirse en miembro activo de un Equipo de
Mejoramiento administrativo (EMA). A menudo la alta gerencia y la de nivel
medio lideran estos equipos conformados por aquellos gerentes que les
reportan y se convertirán en miembros de un EMA.
Estos equipos se reunirán con regularidad, después de que el proceso de
mejoramiento se convierta en parte de las prácticas normales administrativas,
las reducirán.
 Los propósitos de estos equipos son:
• Definir misiones apropiadas de departamentos.
• Definir formas de medir el mejoramiento dentro de la
organización.
• Definir necesidades de educación acerca del mejoramiento
• Solucionar problemas que no se puedan resolver en niveles
inferiores.
• Compartir métodos exitosos de mejoramiento.

La mayoría de los gerentes reclamarán que no existe forma de medir la

eficiencia, la efectividad y la adaptabilidad de su área, pero si esto es cierto,
Cómo saber a quien promover o despedir?. El desempeño de cada cargo
individuo y departamento es medible y cada gerente debe encontrar la manera
de hacerlo.

N. Gerencia sistémica.
El aprendizaje continuo es uno de los fundamentos de la Gerencia
Sistémica, y uno de los baluartes de la Gerencia de la Gente. Aprendizaje no
es el resultado únicamente de estudiar; viene de la posibilidad de equivocarnos
y aprender de nuestras equivocaciones y de una estructura que facilite que el
producto de este aprendizaje llegue a otras personas en la organización.
La Gerencia Sistémica tiene la capacidad de motivar, influenciar,
convencer, en lugar de ejercer poder sobre el trabajador, le da poder para que
pueda realizar su trabajo de la forma más efectiva posible. Así la calidad de
vida en el trabajo cobra nueva relevancia.
Recientemente el investigador en ésta área, Russell L. Ackoff profundizó el
concepto de Gerencia Sistémica en el cual señala tres funciones principales:

• La Primera Función: es crear el clima o ambiente adecuado para

que nuestros empleados puedan realizar su trabajo de la mejor
manera y organizar el trabajo para lograrlo.
• La Segunda Función: involucra un proceso de desarrollo y de
aumento del valor del aporte que el trabajador realiza. No hay que
confundir desarrollo con crecimiento.
El mismo Ackoff señaló en el Seminario ”Más allá de la
Calidad Total” realizado en Caracas, en Junio 1994, lo siguiente:

“Por los comentarios que he oído en esta visita a Venezuela,

pienso que su problema es que invirtieron en Crecimiento, no en
Desarrollo; y eso es malo. Pero las verdaderas limitaciones están en
Uds., en su mente. Las excusas sobre diferencias culturales las he
oído por todo el mundo y no son sino eso, excusas”.

• La Tercera Función: es administrar las interacciones de las

unidades de aquellos por quienes y para quienes somos responsables
con las otras unidades de la organización.

O. Funciones de la gerencia sistémica.

 • Crear el clima o ambiente adecuado para que nuestros subordinados
puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo y organizarlo
para lograrlo.
• Facultar a los empleados para hacerlo mejor mañana de cómo lo
puedan hacer hoy. Esto involucra un proceso de desarrollo, de
aumentar el valor del aporte que el trabajador realiza. Este aspecto
está muy ligado al adiestramiento en el trabajo, la educación y la
autosuperación
• Administrar las interacciones de aquellos de quienes y para quienes
somos responsables. Las interacciones de sus unidades con las otras
unidades de la organización y las interacciones de sus organizaciones
con otras organizaciones a su alrededor.

P. Comportamiento Organizacional:

El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga

el impacto de los tres determinantes principales en el comportamiento de las
organizaciones, como lo son: los individuos, los grupos y la estructura.; con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficiencia de la
organización.
El comportamiento organizacional tiene relación con el estudio de lo
que la gente hace en una organización y como ese comportamiento afecta el
rendimiento de esta última; y debido a que ese comportamiento organizacional
tiene que ver específicamente con las situaciones relacionada con los empleos,
el trabajo, el ausentismo laboral, la rotación de empleos, la productividad, el
rendimiento humano y la gerencia.
 El comportamiento organizacional incluye además, temas centrales de
la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación
interpersonal, la estructura del grupo y sus procesos de cambio, el conflicto, el
diseño y la tensión en el trabajo.
Los gerentes contemporáneos entienden que, en cualquier esfuerzo de
mejorar la calidad y la productividad para el éxito, debe incluirse a los
empleados. Estos, no sólo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios,
sino que también participan en la planeación de las modificaciones.