Tema 1: Introducción al comportamiento organizativo

1.1. Introducción al comportamiento organizativo

El comportamiento organizativo (CO) es un campo de estudio en el que se investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia
de tales organizaciones.
En definitiva es: “lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa
conducta en el desempeño de la organización”
¿Qué aspectos estudia el CO?
 Motivación, estrés en el trabajo…
 Comportamiento del líder
 Comunicación entre empleados.
 Estructura y procesos de los grupos, conflictos…
 Aprendizaje y desarrollo.
Diseño de puestos de trabajo, etc.

 Influencia del comportamiento de los demás.

 Las personas en situaciones similares no actúan todas igual, aunque hay rasgos
básicos comunes.
 El CO debe tener en cuenta las condiciones de la situación o contingencia (la
respuesta a un estímulo depende del contexto o situación).
 El CO considera variables de contingencia o factores situacionales: variables
que moderan la relación entre otras dos o más variables y mejoran la correlación.
Los campos predominantes en el CO son:
 Psicología: Ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los seres humanos.
 Sociología: Ciencia que estudia a las personas y su relación con sus semejantes.
 Psicología social: Rama de la psicología que se centra en la influencia recíproca
de las personas
 Antropología: Estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos
y sus actividades
 Ciencia política: Estudio de la conducta de individuos y grupos en un entorno
político
El estudio del CO aporta soluciones a distintos asuntos que tienen que afrontar los
directivos:
 Gestión de la diversidad laboral: Necesario para evitar conflictos entre las
personas y dificultades de comunicación.
 Incremento de la productividad y rentabilidad: Requiere la implicación de las
personas de la organización para implementar reingeniería de procesos, mejorar
capacidad y formación de los empleados, mejorar calidades o fidelizar clientes.
 Reingeniería de procesos: Cambios radicales de los procesos de la organización
 Captación y retención del talento: El desconocimiento de los intereses de los
empleados dificulta su retención y compromiso con la empresa
 Cumplimiento de conducta ética: Es responsabilidad de la empresa definir y
garantizar el cumplimiento del código ético.
El CO se estudia teniendo en cuenta tres niveles:
Individuo  Grupo  Organización
Los parámetros que reflejan el CO son principalmente:
Productividad, absentismo, rotación, satisfacción laboral y ciudadanía organizacional
(organizational citizenship behavior).
Estos parámentros dependen a su vez de otras variables de cada nivel
- Variables del individuo: características personales y de personalidad,
habilidades, valores, actitudes y emociones. percepción, toma individual de
decisiones, aprendizaje y motivación
- Variables de grupo: los patrones de conducta, las normas de comportamiento
que en cada grupo se consideran aceptables y el grado en el que los miembros de
un grupo se valoran unos a otros, los esquemas de comunicación, liderazgo,
poder y política
- Variables de organización: Política de RRHH, Cultura de la organización,
Diseño de la organización y Diseño de los puestos de trabajo.

• Variables del individuo:

Características personales y biográficas: edad, género, estilo de vida, habilidades
físicas e intelectuales, capacidad de aprendizaje.
Las habilidades intelectuales más relevantes son las siguientes:
Características personales y biográficas: edad, género.

Rasgos de personalidad:
- Indicador Myers-Briggs: test de personalidad que indica preferencias
- Modelo de los 5 tipos (Big Five Model) de Goldberg (define 5 grandes tipos de
personalidad)
- Teoría de Holland:
Autoestima
Locus de control (externo o interno)
• Variables de grupo: Cohesión, rivalidad, espíritu de equipo,
cooperación/competición
Un GRUPO lo forman 2 o más personas interactuando libremente con normas
compartidas y una identidad común.
GRUPOS FORMALES:
o Definidos, planeados, ideados por la organización.
o Se han creado para que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos.
Ej: COMITÉ
 Un grupo relativamente pequeño que se configura para alcanzar un objetivo
específico.
 Favorece la toma de decisiones (reuniones solo para abordar cuestiones
específicas) y facilita la comunicación entre sus miembros.
 Suele estar dirigido por un presidente
Ej. CÍRCULOS DE CALIDAD:
 Grupo de mando o de tarea diseñado para lograr desarrollar una actividad que
requiere de una gran participación de todos los integrantes.
  Su participación suele ser voluntaria y su existencia está sujeta a la voluntad de
sus integrantes.
GRUPOS INFORMALES:
o Enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por
sentimientos e intereses personales.
o Formados (básicamente) por distintos intereses o amistad.
o Los grupos informales en el seno de una empresa afectan a su productividad, al
clima social, a la satisfacción laboral, etc
o Surgen por dos grandes motivos:
• a) derivados del trabajo (relaciones que se establecen para el desempeño
de tareas conjuntas, etc.).
• b) motivos de naturaleza social (hacer amigos, descargar tensión,
actividades de ocio, afinidad en los gustos y personalidades…).
o Pueden ser funcionales (ayudan a hacer el trabajo mejor) o “antifuncionales”
(interfieren en la correcta realización del trabajo).
UN EQUIPO DE TRABAJO:
- Es un conjunto de personas organizadas con un fin común.
- Es un grupo de personas que se unen para llevar adelante un proyecto, una meta
en común, por una razón.
- OJO: “Un conjunto de individuos NO es un equipo si no están organizados y no
tienen algo en común”
- Engloba distintas formas de colaboración y es el resultado de la suma de
potenciales individuales.
- En cualquier grupo:
o Cada miembro tiene una misión dentro del mismo.
o Existe una persona que ocupa el puesto de director o jefe del mismo y
coordina el trabajo del resto.
- La eficacia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o superación de
los objetivos previamente establecidos. (Logro de resultados superiores a los
que se lograrían de forma individual).
- La cohesión del grupo es lo que hace que los miembros del equipo estén
dispuestos a buscar los medios necesarios para superar los obstáculos y
dificultades que se encuentran. Cuanta mayor cohesión, mayor unidad y
estabilidad del grupo.
- Suma de potenciales, complementariedad.
 - Ventajas de decidir en equipo: se logra un mayor acierto, un mayor compromiso
para la ejecución y un mejor clima de trabajo.
1.2. Motivación y satisfacción laboral
Motivación: procesos que reflejan la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
de un individuo en conseguir una meta.
- Intensidad: cuánto se esfuerza el individuo
- Dirección: el esfuerzo debe estar bien dirigido para beneficiar a la organización
- Persistencia: Cuánto mantiene el esfuerzo el individuo
Teorías de la motivación: (Años 50)
- Jerarquía de necesidades de Maslow (1943)
o Necesidades Fisiológicas
o De seguridad
o Sociales: Afecto, sensación de pertenencia, aceptación y amistad
o De estima: reconocimiento, respeto
o Autorealización

- Teorías X e Y de MacGregor: teoría sobre el comportamiento de los directivos:

¿Qué piensan de sus empleados?
 TEORÍA X
· Lo s se re s hum a no s e vita n e l tra b a jo
sie m p re q ue se a p o sib le
· La s o rg a niza c io ne s d e b e n c o ntro la r y
a m e na za r c o n c a stig os
· El se r hum a no p re fie re se r d irig id o q ue
d irig ir
· El ind ivid uo tra ta d e e lud ir
re sp o nsa b ilid a d e s
· El se r hum a no tie ne p o c a a m b ic ió n
· La s p e rso na s se p re o c up a n p o r su
se g urid a d
TEORÍA Y
· El tra b a jo p ue d e se r fue nte d e sa tisfa c c ió n o d e
sufrim ie nto
· La s p e rso na s p ue d e n a uto c o ntro la rse
· La s re c o m p e nsa s d e b e n lig a rse a lo s c o m p ro m iso s
a sum id o s
· La s p e rso na s p ue d e n a p re nd e r a a sum ir
re sp o nsa b ilid a d e s
· El se r hum a no tie ne c a p a c id a d d e im a g ina c ió n,
c re a tivid a d e ing e nio
· Se p ue d e c o nse g uir una m a yo r utiliza c ió n d e l
p o te nc ia l inte le c tua l d e la s p e rso na s

TEORÍA X TEORÍA Y

Se implanta un estilo de liderazgo en el que los
superiores crean esquemas de trabajo, diseñan los
objetivos, instruyen a los trabajadores y controlan
que las tareas se desarrollen como ellos quieren.
Con las condiciones y herramientas adecuadas, los
líderes piensan que los empleados desempeñarán las
funciones que les corresponden de manera correcta.
La satisfacción de realizar un trabajo bien hecho, es
un factor motivador.

¿Cómo se comportan?

- Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (motivación e higiene):

o Los factores que producen la satisfacción laboral son distintos de que los
que llevan a la insatisfacción
o Lo opuesto de “satisfacción” es, “no satisfacción” y lo opuesto de
“insatisfacción” es “no insatisfacción”.
o Factores de higiene: Eliminan la insatisfacción pero no conllevan
satisfacción con el trabajo. Calidad de la supervisión, salario, políticas
de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás
y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán
insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas
o Factores de motivación: Generan Satisfacción. Logros,
Reconocimiento, Responsabilidad, progreso, crecimiento
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN
Teoría de las expectativas: la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende
de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo
encuentra atractivo. La teoría se enfoca en tres relaciones:
1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer
cierto esfuerzo llevará al desempeño.
 2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree
que desenvolverse en cierto nivel le traerá el resultado deseado.
3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas
de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como
el atractivo que tengan para él.

Un empleado puede preguntarse:

 Si me esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
 Si recibo una buena evaluación de desempeño, ¿me premiará la organización?
(Muchos empleados consideran que la relación entre desempeño y recompensa
es mínima).
 Si me recompensan, ¿son éstas las recompensas que me parecen atractivas?
MOTIVACIÓN (aplicaciones en la práctica):
 Administración por objetivos (ejemplo imagen).
 Programas de reconocimiento de los empleados
 (Sistema de sugerencias).
 Programas de participación de los empleados

SATISFACCIÓN LABORAL.
Satisfacción laboral: actitud general de un empleado hacia su trabajo,
 Relación directa entre satisfacción y productividad
  Relación inversa entre satisfacción y absentismo
 Relación inversa entre satisfacción y rotación del personal
 Relación directa entre satisfacción laboral y satisfacción de los clientes.
Los empleados comunican su insatisfacción de diferentes maneras:
 Salida: El empleado deja la organización
 Comunicación: Trata de mejorar las condiciones a través del análisis de
problemas y la sugerencia de mejoras a sus superiores, o a través de actividad
sindical
 Lealtad: Espera de forma pasiva a que las condiciones mejoren
 Negligencia: Permite que situación empeore a través del absentismo, errores o
bajo nivel de desempeño.
1.3. Liderazgo
El liderazgo es un proceso interpersonal mediante el cual los superiores tratan de influir
sobre los empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.
Existen diversos estilos de liderazgo: transformacional, transaccional, servicial,
empoderante, etc.
Importancia crucial de la forma de liderar y motivar al personal para la consecución de
una correcta implantación de la estrategia.
LÍDER
 Es una persona con capacidad para efectuar y dirigir el cambio (marca un
camino y asume la incertidumbre).
 Es la persona capaz de ejercer una influencia dominante sobre un grupo
(moviliza a una serie de individuos con el fin de lograr un objetivo previamente
establecido).
 Tiene unos objetivos claros y precisos a alcanzar, y sabe comunicar
correctamente las pautas de actuación.
 Para algunos líderes sus armas son el poder (capacidad de influir sobre otras
personas) y la autoridad.
 Los líderes de los equipos deben:
• Ser enlace con otros departamentos, proveedores, clientes. Representa al
equipo frente a terceros
• Solucionar problemas y gestionar conflictos
• Ser coach de los miembros del equipo
Las organizaciones tratan de buscar y seleccionar líderes, y formar como líderes a sus
managers. Pero la experiencia o la formación no conduce necesariamente al liderazgo.
El líder debe ser capaz de despertar entusiasmo y tener capacidad de arrastre.
En el proceso de selección deben evaluar y detectar características de liderazgo:
 ambición y energía
 deseo de dirigir
 honestidad e integridad
 Confianza
 inteligencia
 y conocimientos del trabajo (entre otros aspectos).
LIDERAZGO
 Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus objetivos.
 Puede tener un origen formal (posición jerárquica, gerentes) o informal
(carisma).
 No todos los jefes son líderes ni todos los líderes son jefes.
 Las Teorías de los Rasgos del liderazgo defienden que el liderazgo viene
definido por las características personales de los individuo como son el carisma,
el entusiasmo, energía, ambición, integridad, valentía, inteligencia y confianza
en sí mismo.
 Las Teorías Conductuales del liderazgo aseguran que las conductas distinguen
a los líderes de los que no lo son.
 Las Teorías de la Contingencia aseguran que rasgos y conductas no son
suficientemente determinantes, puesto que el entorno influye de forma
determinante también en la capacidad de liderazgo.
¿El líder nace o se hace?
ENFOQUE SITUACIONALISTA: Los líderes se hacen, es decir. la situación y el
ambiente determinan el desarrollo de las características de un líder
ENFOQUE PERSONALISTA: Se basa en que el líder nace, defiende que el liderazgo
es una cuestión de personalidad.
*Recordar:
a) La enorme capacidad de modificación de la conducta humana.
b) La personalidad más adecuada no alcanzará nunca el liderazgo si la situación no
le es propicia, e igualmente, la situación más oportuna no llevará al liderazgo
jamás a una persona sin la personalidad adecuada.
c) La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todo liderazgo.
d) Todo líder debe tener CARISMA (gancho).
LIDERAZGO- Confianza y liderazgo:
 La eficacia de los líderes depende de que sus seguidores confíen en ellos. Los
managers deben establecer relaciones de confianza con aquellos a los que
quieren dirigir.
  En las organizaciones distinguimos tres tipos de confianza:
 Confianza por disuasión: basada en el miedo a las represalias si esta se retira.
Es efectiva si existe la posibilidad del líder de ejecutar un castigo.
 Confianza por conocimiento: Se da cuando uno tiene información suficiente
sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su
conducta.
 Confianza por identificación: existe cuando hay una conexión emocional
entre las partes. Permite que uno actúe en lugar del otro y lo sustituya en la toma
de decisiones. No hay necesidad de supervisión porque hay una lealtad
incuestionable.
Dos grandes grupos de líderes (Blake y Mouton) con conductas diferentes:
 ORIENTACIÓN AL TRABAJO
- Orientados a la consecución de objetivos.
- Búsqueda de optimizar la producción.
 ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS.
- Motivación.
- Cuidado por el bienestar individual.
**Importante:
No hay un estilo de dirección ideal único válido para cualquier situación dependerá
de la actividad, el tipo de negocio, la experiencia del personal, el clima de trabajo, etc.
Consejos útiles para ser un buen líder:
- Observar y auto observarse.
- Trabajar con valores.
- Asumir retos y saber transmitirlos.
- No temer asumir riesgos.
- Implicación.
- Confianza en sí mismo.
- Saber resolver tensiones y conflictos.
- Hacer que lo complicado parezca sencillo.
- Ser capaz de movilizar a los seguidores
1.4. Procesos de comunicación en las organizaciones
PROCESOS DE COMUNICACIÓN
Pasos entre un emisor y un receptor que dan por resultado la transferencia y la
comprensión de un significado.
Funciones de la comunicación en las organizaciones:
- Controlar la conducta de los empleados. (Transmisión de normas, reglas,
comportamientos deseados, posibles sanciones…)
- Motivar a los empleados
- Expresión emocional de los empleados: expresión como necesidad de socializar
con los demás.
- Información: Facilita la toma de decisiones.
COMUNICACIÓN:
- Base y fundamento de la vida social (el ser humano tiene la necesidad y deseo
de expresarse).
- Intercambio de mensajes en una doble dirección (comunicación como proceso:
emisor, mensaje, canal, receptor).
 Mucha información no indica que haya buena comunicación  La sobrecarga
informativa puede dificultar de manera notable la captación de lo relevante.
 “Hablar” no es comunicarse si no se es capaz de escuchar la respuesta y de
entender el lenguaje no verbal.
TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
o FORMAL:
o Descendente. De los niveles jerárquicos superiores a los niveles
inferiores. (Ej. Transmitir políticas, estrategias, objetivos,
procedimientos…)
o Ascendente. Cuando los grupos de niveles inferiores emiten uno o más
mensajes a los niveles superiores de la empresa. (Ej. Buzón de
sugerencias, encuestas a los empleados…)
o Horizontal. Entre personas de un mismo nivel jerárquico, de forma
lateral y en plano de igualdad.
o INFORMAL: Fuera de los cauces oficiales de comunicación (Ej. Rumores,
chismes, etc.)
Tipos de comunicación: Oral, escrita, no verbal.
Comunicación en grupo:
  Existe una relación entre comunicación y satisfacción laboral
 Cuanto menor sea la incertidumbre, mayor será la satisfacción.
 En general: A mayor comunicación mayor satisfacción y mejor desempeño.
1.5. Cultura organizativa
CULTURA
- Factor que caracteriza un grupo social y hace que sus integrantes se comporten
de cierta manera.
- Conjunto de significados compartidos por los miembros de un determinado
grupo social (normas, valores, lenguajes, símbolos aprendidos…)
- Gracias al desarrollo de una cultura común se desarrolla un sentimiento de
pertenencia que conduce a que el individuo se sienta parte de un todo.
- Suma de todos los modos de comportamiento, sentimientos y juicios aprendidos
por el hombre en la sociedad.
- Una cultura determinada se configura en base al desarrollo de la forma de
pensar, actuar y de sentir de sus integrantes.
CULTURA ORGANIZATIVA
 Conjunto de significados propios de la organización, compartidos por todos y
cada uno de sus miembros.
 “Conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y
transmitidos en una organización, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que
han resultado exitosos para el logro de sus objetivos” (Granell, Garaway y
Malpica, 1997: p.5)
 Valores (criterios en los que se fundamentan los juicios sociales), normas
(directrices que reglamentan el comportamiento social), creencias,
conocimiento, lenguajes y símbolos (formas en que los significados compartidos
son codificados de una manera particular)  caracterizan la cultura de una
organización.
 Conjunto de significados compartidos por los miembros de la organización que
la distinguen de otras.
 Enseña a los empleados “Cómo se hacen las cosas aquí”
 Puede ser una barrera para el cambio.
 Establece diferencias entre unas organizaciones de otras.
 Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
 Facilita la aceptación de un compromiso con la organización.
 Mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los
empleados deben decir y hacer.
  Orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
 La cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Indica cómo se hacen las
cosas y qué es importante.
 De acuerdo con Robbins (1999) la cultura organizacional posee una serie de
funciones relevantes:
o Distingue los límites de la organización: al constituir un sistema de
significados compartidos diferencia a la organización de las demás
organizaciones.
o Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización
o Facilita la generación de un compromiso con un sistema integrador que
el interés personal de un individuo
o Incrementa la estabilidad del sistema social, en términos de que ayuda a
unir a la organización
o Sirve como mecanismo de control que guía y orienta las actitudes y
comportamientos de los empleados
Características que determinan la cultura organizacional:
1. Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad. Expectativa de que los empleados muestren exactitud, capacidad de
análisis y atención a los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados más
que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos más que individualmente.
6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que en las actividades de la organización mantienen el estado
de las cosas, en lugar de crecer.
Cultura dominante y subculturas:
Cuando hablamos de la cultura de una organización, nos referimos a su cultura
dominante. Ésta expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización.
Dentro de la organización puede haber departamentos o divisiones, o áreas geográficas
que incluyan a las características comunes de toda la organización unas específicas de
ese departamento, que define la subcultura de ese departamento.
La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su
organización. Por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los
empleados, la cultura nacional lo modela más.
(Ej. Dimensiones de cultura, Hofstede):
Creación y mantenimiento de una cultura
 Las costumbres, tradiciones y el comportamiento de los fundadores de una
organización influyen en las primeras etapas de su cultura.
 Los fundadores tienden a contratar y retener a los empleados que piensan y
sienten como ellos (los socializan según su forma de pensar).
 El comportamiento de los fundadores es un modelo que alienta a los empleados
para que se identifiquen con ellos e internalicen sus convicciones, valores y
premisas.
 Para mantener una cultura son fundamentales estas tres cuestiones:
 Las prácticas de selección: Se prioriza la contratación de empleados
que se van a adaptar mejor a la empresa.
 Los actos de los directivos: A través de lo que dicen y hacen, los altos
ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organización, sobre
qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus
subordinados, cómo hay que vestirse, qué actividades son premiadas con
aumentos, ascensos, etc.
 Los métodos de socialización: Proceso por el que el empleado se
adapta a la organización.
La cultura también:
 Puede ser una barrera al cambio en entornos dinámicos
 Puede ser una barrera a la diversidad en compañías con una fuerte cultura que
busca la homogeneidad.
 Barreras a fusiones o adquisiciones: los factores principales que buscaba la
dirección al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con
ventajas económicas o sinergias.
(Ahora la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación ya que
se quieren evitar conflictos entre las compañías fusionadas)