Busca que el trabajo

administrativo sea
más eficaz
proporcionando un
rediseño total de los
procesos para
brindar mejoras en la
organización en sus
costos, calidad,
servicio y rapidez,
todo dirigido a la
satisfacción al
cliente.
Concepto: Es la revisión de los procesos
administrativos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos, es decir, hacer más con menos. (Peppard,
y Rowland, 1998).

Es un enfoque que analiza y modifica los

procesos básicos de trabajo en las
organizaciones, por lo tanto es:
Fundamental: Se concentra en lo que debe
hacerse.
Radical: Crea nuevas formas de realizar el
trabajo.
Proceso: Tareas que crean valor para el cliente.
Espectacular: Da saltos gigantescos en
rendimiento de toda la organización.

Con la globalización económica, surgen nuevas

formas de pensar, cadenas de valor, industrias,
servicios, sin dar opción a permanecer o cerrar. Por
lo que las empresas reestructuran su administración
para lograr sus objetivos.

Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy:

Enfatiza sus cambios radicales pensando en el cliente bajo cuatro aspectos:
1. Qué debe hacer la compañía y cómo debe hacerlo.
2. Desecha todas las estructuras existentes.
3. Cambios gigantescos.
4. Define las actividades para crear valor para el cliente.
 Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y
Joel Brandon
Se definen objetivos, estrategias, formación de equipos
de trabajo, recopilación de datos, y se establece la
acción para cambiar de un paradigma actual a uno que
pueda ser continuo, incorporando técnicas y
herramientas tecnológicas.

Modelo de Reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein

Consta de 5 etapas y 54 tareas su reingeniería llamada “Rápida RE” para
obtención de resultados rápidos, sustantivos radicales con duración de 6 meses a
un año.

Es un proceso de investigación, desarrollo y

mejora de un plan de negocios específico, así
como de los procesos, servicios, productos,
funciones y prácticas comerciales dentro de una
institución, organización o empresa.

La práctica del benchmarking se resume en tres objetivos principales:

 - Estudio comparativo para analizar cómo otras organizaciones
alcanzan niveles más altos de desempeño.
 - Determinar dónde y qué mejoras deben ser aplicadas.
 Uso de la información y análisis para mejorar el rendimiento y el
desempeño.

Es una herramienta de administración como

el análisis FODA que observa las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la
empresa u organización.
 Etapas del proceso de Benchmarking
Tipos de Benchmarking:
interno: orientado hacia actividades similares en
diferentes sitios, departamentos, unidades
operativas, países, etc.
Competitivo: orientado hacia competidores
directos que venden a la misma base de
clientes.
Funcional: (genérico) orientado hacia
organizaciones acreditadas por tener lo más
avanzado en productos / servicios / procesos.

Formación, capacitación, entrenamiento, actualización de procesos

puesta en marcha de nueva metodología.
Adaptar mejores prácticas

Seleccionar figura de cooperación, cláusulas de

confidencialidad, toma de información.
Compartir información

Analizar eficacia y eficiencia, relaciones

causa y efecto y determinar mejores Identificar los mejores
exponentes. exponentes

Identificar procesos: Análisis de los procesos de la

entradas, organización
transformación y
salidas. Determinar
procesos críticos

Acción de recurrir a una

agencia externa para operar
una función que
anteriormente se realizaba
dentro de la compañía.
Transferencia a terceros de
actividades no medulares".
Se trata de una modalidad, según la cual
determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compañía son contratadas para hacerse
cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual
dentro de ella.
Transfiere así los riesgos a un
tercero que pueda dar
garantías de experiencia y
seriedad en el tema. Este
prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse
formalmente.

El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y

fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un
potencial o espontaneidad que antes eran
difíciles de obtener.

- Capacita para delegar poder y autoridad a los subordinados y

transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

- Se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas

administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la
calidad del desempeño y el proceso de información, además de
proporcionar ideas para las estrategias del negocio.

- Requiere de un liderazgo eficaz, capaz de dirigir a la gente en el sentido

correcto y que esos seguidores y aportar ideas para la ejecución de los
objetivos trazados.
PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT VALORES DEL EMPOWERMENT

- Asignar autoridad - Orgullo

- Estándares de excelencia - Unión y solidaridad
- Reconocimiento - Atención a los detalles
- Confianza - Credibilidad
- Mejoramiento continuo
- Capacitación
- Información y herramientas

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y

el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo
que se traduce en una cultura más participativa, más creativa
y más sensible.

el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos

autodirigidos para innovar y mejorar los productos, servicios
y programas, con resultados que abren nuevos caminos.

 Delegación de responsabilidad
 Genera valor en las personas
 La gente sabe lo que hace
 Poder y conocimiento de lo que hace
 Poder en el método
 Control sobre su trabajo
 Cada persona trabaja significativamente
 Desarrollo de diversidad de asignaciones
 Trabajo es un reto y no una carga.
 Autoridad, participación, reconocimiento,
desarrollo, conocimientos y habilidades.
 Apoyo, actitud, compromiso, comunicación,
reducción de costos, eficiencia.
 Clientes satisfechos
 Empresa rentable
  Trabajo repetitivo y sin importancia.
 Confusión en la gente.
 Falta de confianza
 Falta de contribución en las
decisiones.
 No se sabe si se trabaja bien
 Nadie sabe lo que está sucediendo
 Poco tiempo para resolver los
problemas.
 No se da crédito a la gente por sus
ideas o esfuerzos.
 Falta de recursos, conocimientos y
entrenamiento.

Es una herramienta que desempeño

permite enlazar financiero,
estrategias y objetivos conocimiento del
clave con desempeño y cliente, procesos
resultados a través de internos de negocio y
cuatro áreas críticas en aprendizaje y
cualquier empresa: crecimiento.
 El Balanced Scorecard desarrolla cuatro perspectivas: la financiera, de
cliente, de procesos internos y de aprendizaje con feedback.

 Son consideradas simultáneamente,

 Se identifican las relaciones existentes entre ellas,
 Se establecerse una cadena de causa-efecto y
 Con ello se toman iniciativas necesarias para cada nivel de la organización.

FINANCIERO

 Manejo de riesgos
 Rentabilidad del producto

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PROCESOS INTERNOS

 Segmentación del mercado VISIÓN Y  Rentabilidad
 Rentabilidad del cliente ESTRATEGIA  Distribución
 Cautivar a los clientes  Control de procesos

APENDIZAJE Y FEEDBACK
 Tecnología
 Recursos humanos
 Entrenamiento
 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Una empresa que se dedica únicamente al

task force es especialista en ventas y su
objetivo es cumplir las ventas que se acuerden
previamente con la empresa que la contrata.
También se conocen como Brokers

Una task force ayuda:

 Aumentan significativamente los ingresos.
 La mano de obra es altamente cualificada.
 Dinamismo y amplificación.

Tipos de organizaciones task force:

1. Organización “Task Force” o de dedicación especial al proyecto:
Escoger recursos humanos especializados y dedicarlos, en
exclusividad, al proyecto.
2. Organización Divisional: Existente de Divisiones especializadas en
todos los proyectos al mismo tiempo. Se obtiene menor eficiencia
para cada proyecto individual. Por el tema de tener que dar
prioridades, cuando existen muchos e importantes proyectos, no es la
mejor organización.
 3. Organización Divisional nominativa: se trata de
nombrar un responsable en cada división para
cada proyecto. Busca la máxima eficacia junto
con la máxima acumulación de experiencia y trato
uniforme de los proyectos.
4. Organización “Task Force” funcional: Los
responsables tienen dependencia solo funcional
es difícil trabajar para alguien que no va tener el
poder suficiente como para reconocerle.

Cada tipo de organización aporta sus ventajas y sus

inconvenientes y están más o menos impactadas por la
calidad humana de las personas que intervienen y su
capacidad de trabajar en equipo.

“Hacer Coaching Organizacional es lo mismo

que hacer consultoría”.

Las funciones de coaching organizacional se sitúan en el

ámbito estratégico, es decir, acompaña los procesos de
definición de la Misión, la Visión, los Valores y los
Objetivos Estratégicos y Tácticos.

Es una herramienta muy recomendable en

procesos de cambio de cultura organizacional:
- Implantación de nuevas plataformas tecnológicas
- Cambios estructurales
- Establecimiento de procesos, roles y responsabilidades.
- Procesos de construcción y desarrollo del propio equipo directivo.
 ¿Qué hace el Coach?
¿Qué no hace el Coach?
- Ser fuerte y hábil en la
- No deberá posicionarse
escucha.
como alguien que sabe,
- Provocar, confrontar
- No aconseja, como sí
y facilitar nuevas formas de
podría hacerlo un
pensar.
consultor.
- Ayudar al cliente a lograr
- No intervenir en la
un deseo,
organización

Cuando un consultor pasa de ejercer como tal a ejercer como coach

organizacional clarificará su rol y dejará de aportar soluciones,
pasando a facilitar procesos donde el equipo directivo, como entidad,
encuentre sus propios objetivos y sus propias soluciones.

“Es una organización en red, que está estructurada y gestionada de una

forma tal que opera “codo a codo” con clientes y otros participantes, como
una organización identificable y completa” (Aken, J., Hop, L. y Post, G., 1997).

Las organizaciones virtuales

surgen debido a:
1. Que Evolución del
modelo de empresa
y nuevas formas
organizativas.
2. La evolución del
modelo de e-
business.
 Las nuevas tendencias del Mercado, debido principalmente a la
globalización de la economía y a la constitución de grandes bloques
económicos, llevan a las compañías a buscar alta flexibilidad, sistemas
de rápida respuesta y altos estándares de calidad.

Una Red de Empresas se queda en un simple

acuerdo hasta que el pedido de un cliente la hace
trabajar: La Red de Empresas se convierte en una
Empresa Virtual

Un esquema que clarifica la evolución

del modelo empresa:

• Aspectos Estructurales (institucionales):

• Unidades legalmente independientes.
• Complementariedad de las competencias propias.
• Temporalidad.
• Recursos, conocimiento, compartición de riesgos.
• Uso de TIC.
• Objetivos de negocio comunes (sin competición).
• Sin estructuras de gobierno y control, basado en la confianza.
 Aspectos Funcionales:
• Atributo posible de cualquier organización
(virtualidad).
• Componentes externos e internos.
• Requiere la vinculación de competencias críticas.
• Requiere aprendizaje y orientación a la adaptación.
• Capacidades de procesos de información.
• Procesos de negocio de “valor añadido”.
características básicas:
• Altos niveles de cooperación entre diferentes
agentes que intervienen en el sistema de valor de la
compañía.
• Una elevada utilización de las tecnologías de
información y las comunicaciones como
capacitadoras
de nuevas formas de realizar las tareas.
• Altos niveles de flexibilidad y agilidad de respuesta a
las contingencias de los mercados.

Integración cadena de valor: La empresa y su entorno obtienen importantes

sinergias mediante la utilización de las TIC