Tech-noar (A)

Una cálida mañana de febrero de 2011, Luciano Perez, director de Nuevos Negocios de Tech-noar para
Argentina, se encontraba en la estación de servicio en la que desayunaba a diario, mientras repasaba la
presentación que haría al Directorio unas horas más tarde. Luciano acababa de suspender sus vacaciones
debido a ciertos imponderables que requerían su atención: el gobierno argentino había establecido licencias
no automáticas a unos 200 productos importados, entre los cuales se encontraban muchos de los que
comercializaba Tech-noar.

Los ánimos estaban caldeados. El Gerente General había solicitado a Luciano un resumen de la situación y un
pormenorizado análisis de las alternativas que tenía la empresa frente a tamaña dificultad. Naturalmente, no
bastaba con plantear las opciones, sino que se esperaba que hiciera una recomendación y advirtiera respecto de
los riesgos potenciales.

El rango de posibilidades era amplio. Su recomendación podía llevar a la empresa tanto a un crecimiento
significativo en el mercado local como a tornarla poco rentable y recomendar su cierre. Era imprescindible
trabajar muy bien cada una de las opciones. Luciano recogió su bandeja, tiró los residuos y se dirigió a su auto
para ir a la oficina.

Historia y Contexto en la Argentina

La República Argentina es un país situado en el sureste de América del Sur. Según el censo realizado en el
año 2010, su población ascendía a 40 millones de habitantes. Su extensión, que superaba los 2,7 millones de
km2, lo convertía en el segundo Estado más grande de América Latina después de Brasil.

El producto bruto interno de Argentina, en el año 2010, ascendía a 351.000.000 de dólares

estadounidenses provenientes del área de servicios (59,8%), la
Copyright © 2012 por IAE Business School, Universidad Austral. Caso preparado el 23/02/2012 por la Prof.
Virginia Sarria Allende, la Prof. Florencia Paolini y el Prof. Pablo Slutzky y se agradece la ayuda del Ing. Luis Taravella en Pilar, Buenos Aires,
Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Impreso en ACES
(IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en el mes de febrero de 2012.Prohibida la reproducción, total o parcial
sin previa autorización escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral).

Sarria Allende, Virginia: Tech - noar (A) / Virginia Sarria Allende; Florencia Paolini; Pablo Slutzky -1a ed.- Buenos Aires : Universidad Austral,
2012./ 10 p. ; 15x21 cm. / ISBN 978-950-893-862-6 / 1. Administración de Empresas. 2. Estudio de Casos. 3. Enseñanza Superior. I. Paolini, Florencia II.
Slutzky, Pablo III. Título / CDD
658.15 /Fecha de catalogación: 18/04/2012
industria (31,6%) y la agricultura (8,6%). El producto bruto interno per cápita, ajustado por paridad de poder de
compra, ascendía a 14.700 dólares estadounidenses, y ubicaba a la Argentina en el puesto número 76 en el ranking
global de dicho índice. La tasa de desempleo oficial estimada era del 7,9%, mientras que el porcentaje de
población debajo de la línea de pobreza era del 30% 1.

La historia reciente había implicado numerosas turbulencias y virajes de política económica como respuesta
a la volatilidad de la Argentina. Hacia finales del año 2001, la Argentina sufrió una de sus crisis más
importantes, la cual llevó a un largo mes de reiterados recambios presidenciales, para terminar con el default de
la deuda soberana, una salida abrupta del régimen de convertibilidad 2, y un fenómeno de inflación y
recesión de escasos precedentes.

El mencionado régimen de convertibilidad había sido establecido en el año 1991 como estrategia de combate a
la hiperinflación que había azotado al país durante 1989. Como tal, había resuelto satisfactoriamente la cuestión
inflacionaria e impulsado un período de crecimiento intenso de la economía. No obstante, los movimientos de
precios fueron llevando a la moneda a una sucesiva sobrevaloración local, pérdida de competitividad de los
productos nacionales, y consiguientes desbalances en la balanza comercial argentina.

Luego de un recambio presidencial en 1999, el régimen de Convertibilidad fue ratificado. La constante reducción
del ingreso de divisas de exportación llevó al Estado Nacional a profundizar el proceso de endeudamiento
externo necesario para hacer sostenible el tipo de cambio. En diciembre del año 2001, desconfiando de
la sostenibilidad del tipo de cambio, los grandes inversionistas comenzaron a retirar sus depósitos de los
bancos, generando una corrida bancaria y el colapso del sistema financiero. La crisis financiera resultó
finalmente en un levantamiento popular, que llevó a la renuncia del Presidente de la Nación y al comienzo
de un período de crisis social, económica y política en la Argentina.
Luego de la renuncia de Fernando de la Rúa, una sucesión de traspasos de mando finalizaba con la asunción
de Eduardo Duhalde como presidente interino. Fue durante su mandato que finalizó el Plan de Convertibilidad,
y dejó fluctuar la moneda local. Luego de más de un año de mandato, en mayo de 2003 asumía la presidencia
Néstor Kirchner.

Gracias a un contexto internacional favorable, con altos precios de commodities y un aumento en la

demanda, la Argentina superó rápidamente la crisis que había atravesado e inició un período de crecimiento
sostenido entre los años 2004 y 2007.

1
Las mediciones oficiales de desempleo, inflación y costo de vida se encontraban bajo constantes críticas desde el año 2007, cuando el secretario de
Comercio de la Nación intervino el instituto encargado del cálculo de dichos índices. Las mediciones privadas indicaban que las publicaciones
oficiales subestimaban constante y sensiblemente el desempleo, la pobreza y la inflación.
2
El Plan establecía una relación cambiaria fija entre la moneda nacional y el dólar estadounidense a razón de 1 dólar por cada peso convertible. También
fijaba una relación entre las reservas en divisas y la emisión de dinero, por lo que si no aumentaban las reservas , no se podía aumentar la cantidad de
moneda
en circulación.

Tabla 1- Crecimiento real PBI

Año Crecimiento real
PBI
2003 -14.7%
2004 8.7%
2005 8.3%
2006 9.2%
2007 8.5%
2008 6.8%
2009 0.9%
2010 9.2%
En el año 2007, la esposa del presidente Néstor Kirchner, Cristina Fernández de Kirchner, lanzaba su
candidatura para suceder en el cargo a su marido hasta fines del año 2011. Fue electa en octubre de ese año y
asumió el cargo 43 días más tarde, y se convirtió en la primera mujer en ser elegida para el cargo presidencial.
Durante las dos últimas presidencias se fueron poniendo en práctica diversas políticas tanto sociales como
económicas y comerciales que implicaron un alto nivel de intervención en el mercado y la actividad
empresarial en general. Entre ellas, se encontraba la aplicación de licencias no automáticas.

La Industria electrónica en Argentina y las restricciones a la importación

Previo a la resolución que establecía licencias no automáticas –un mecanismo para monitorear de forma
anticipada la evolución de las importaciones–, numerosas firmas, como Sony, LG, Samsung, Kodak o HP,
importaban gran parte de sus productos totalmente ensamblados; especialmente aquellos de electrónica compleja
y ciclos de vida relativamente cortos, como eran los celulares y cámaras de fotos. Otras empresas, como
Newsan, BGH y Brightstar, importaban los módulos de estos productos ejecutando el ensamble final en
sus líneas de montaje; de este modo, obtenían importantes exenciones impositivas otorgadas a los
productos fabricados en Tierra del Fuego, la provincia más austral del territorio argentino. (Véase el Anexo 1.)

En la práctica, las licencias no automáticas operaban, adicionalmente al monitoreo de importaciones, como

una traba que retrasaba o restringía el ingreso de los productos al mercado interno. Las empresas debían
solicitar autorización al Ministerio de Economía para importar dichos productos y la aprobación podía demorar
hasta un máximo de 90 días.

En julio de 2004 se establecieron licencias no automáticas para la importación de heladeras, cocinas y

lavarropas, a fin de fomentar la sustitución de importaciones con producción local, especialmente en la región
fueguina. En el año 2005, estas licencias
fueron extendidas a otros productos tales como juguetes y calzado y, a fines de 2008, a marroquinería de plástico y
textil, neumáticos, llantas y capelladas para calzado.
La resolución 45/2011 de febrero de 2011, extendía el requerimiento de licencias no automáticas, de modo
que éstas pasaban a afectar a unos 200 productos importados del rubro electrónico, tales como cámaras
digitales, celulares, notebooks, monitores y pequeños accesorios. El efecto buscado era la sustitución de
importaciones, por lo que, dado que las actividades promocionadas no estaban sujetas al pago del Impuesto al
Valor Agregado ni al Impuesto a las Ganancias; el Gobierno estaba dispuesto a perder una recaudación
impositiva estimada en 3.500 millones de pesos, es decir, el 0,22% del PBI nacional. Pero por otro lado, dicha
política generaba puestos de trabajo y promovía la economía en una provincia en la que habitaban unas 126.000
personas.

En respuesta a dicha legislación, diversas empresas extranjeras anunciaban la instalación de plantas de

producción en la República Argentina, a fin de sustituir las importaciones, limitadas por la nueva política. 3
No obstante, las trabas a las importaciones descolocaban a las grandes marcas internacionales. Por
ejemplo, en el mercado de laptops, marcas internacionales como HP, Dell, Lenovo, Sony, Acer, Samsung y
Toshiba, entre otras, dominaban el mercado local. Las notebooks importadas tributaban un 47,5% de su valor. Esa
carga impositiva, si bien era elevada, no terminaba de compensar los mayores costos de producción local. Las
licencias no automáticas, en la lógica oficial, forzarían aún más la sustitución debido a que la tecnología
informática avanzaba rápidamente y las demoras en la importación serían una desventaja competitiva
muy importante.
Es decir, previo a la resolución 45/2011, la mayoría de las grandes empresas internacionales de productos
electrónicos tales como celulares, notebooks y cámaras digitales, importaban su producción desde países como
China y Malasia, para luego, a través de representantes oficiales, venta por internet o comercios minoristas,
llegar con sus productos a los clientes finales. Frente al nuevo escenario regulatorio, la situación original
(Anexo 1) se veía alterada. Por un lado, los importadores directos se veían acorralados en un nuevo set de
alternativas: a) producir localmente, b) aliarse con fabricantes locales, o c) dejar de abastecer el mercado. Si
bien estas medidas instaban a las empresas de tecnología a plantearse el producir localmente, la decisión no era
trivial; una resolución de esta naturaleza implicaba una fuerte inversión que sólo se justificaría en la medida
en que se mantuviesen estas duras políticas de importaciones, favoreciendo así a las productoras locales,
en el largo plazo. Por otra parte, las cadenas de locales de venta de electrodomésticos, informática y tecnología,
tenían una nueva oportunidad de expansión, y se pudieron asociar con productores locales para ofrecer
productos con marca propia y competir con las grandes marcas internacionales.

Estas nuevas reglas del juego bajaban las barreras de entrada para competir internamente, ya que la ventaja de
costos por escala de producción con la que hasta ese momento contaban los grandes importadores se reducía
drásticamente al verse necesitados de producir localmente para el mercado local. Esto ya podía verse en los

3
En 2011 la Argentina fue considerada, entre un conjunto de 31 países, como el país que más demoraba el ingreso de importaciones al país.

permisos de importación de componentes que empresas más pequeñas estaban solicitando.

Naturalmente, se preveía que las importaciones de productos terminados se reducirían drásticamente debido a
las barreras arancelarias, a excepción de elementos de muy alta gama con menor sensibilidad al precio.

Tech-noar
Tech-noar era la filial argentina de una de las empresas asiáticas de tecnología con mayor crecimiento durante
la última década. Su enfoque hacia la innovación y su fuerte inversión en investigación y desarrollo le
había permitido lanzar al mercado global una importante cantidad de nuevos productos y posicionarse como
una de las empresas líderes en la industria tecnológica.
Tech-noar contaba con fábricas en Asia, Europa del Este, Estados Unidos, y México y sus oficinas de ventas
se encontraban distribuidas en más de 50 países, entre ellos Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú. Sus
ventas en el año 2010 habían ascendido a 143.000 millones de dólares.

Hacia fines de 2004, la compañía había instalado en Tierra del Fuego, Argentina, una planta para
ensamblar computadoras de escritorio con componentes importados de Asia, aprovechando las exenciones
impositivas que brindaban las regulaciones nacionales. Tres años más tarde, se añadían a las líneas de
ensamble los sistemas de posicionamiento global (GPS) destinados al mercado argentino, producto que mostraba
tasas de incorporación elevadas y que había tenido muy buen desempeño en Asia, Europa y Norteamérica. El
resto de los productos, como cámaras de fotos digitales, sistemas de audio e impresoras, eran importados de
Asia como productos terminados.

Las ventas en Argentina de Tech-noar ascendían a 1.200 millones de dólares, distribuidas entre diversos
productos e industrias. Un análisis que la Gerencia había solicitado, indicaba que la resolución 45/2011 afectaba
principalmente a sus 3 líneas de cámaras de fotos (profesionales, avanzadas y básicas), cuyas ventas conjuntas
ascendían a 270 millones de dólares.

Ante este panorama, Luciano había trabajado cuatro alternativas sobre las que debería hacer una recomendación:
ampliar la planta de Tierra del Fuego para permitir la fabricación local de las cámaras de fotos, firmar un
acuerdo con un productor local para tercerizar la producción de las cámaras, continuar importando desde Asia a
pesar de las trabas aduaneras o discontinuar el abastecimiento de cámaras de fotos para el mercado argentino.

Fabricar localmente
Esta opción le brindaba a la empresa la oportunidad de continuar sus operaciones en el mercado
argentino en condiciones de competitividad, pero requería que la empresa realizara importantes inversiones
para establecer una línea de
producción/montaje de cámaras de fotos. Esta línea podría establecerse en la planta ya existente en Tierra del
Fuego, y se obtenían así las ventajas impositivas con las que contaban los demás productos.
La inversión necesaria para establecer la nueva línea de producción ascendía a
5 millones de dólares, considerando un tipo de cambio de 4,1 pesos por dólar. Ésta inversión, en caso de
aprobarse, podría realizarse recién en el mes de Julio para comenzar a vender los productos locales en Enero
de 2012. A esta inversión debería añadirse, al comenzar la actividad, la inversión operativa adecuada al nivel
de ventas proyectado.

Tercerizar la fabricación a productores locales

Mediante la firma de un acuerdo con un productor local, sería posible sustituir las importaciones que se
encontraban limitadas, con productos fabricados por terceros en territorio argentino, encargados en base a
especificaciones y técnicas provistas por Tech-noar. De este modo, Tech-noar evitaría destinar fondos para la
construcción de una nueva línea en su fábrica y aceleraría el time-to-market de sus productos. Como
contrapartida, la compañía debería compartir su know-how y perdería capacidad de control sobre la
producción. Luciano sabía que esta propuesta difícilmente sería aprobada por la casa matriz, debido a los
peligros que implicaba abrir los planos técnicos de la empresa.

Continuar importando
Sumada la demora en la importación de productos a las altas tasas arancelarias existentes, los productos
importados dejarían de ser competitivos, por lo que las ventas se reducirían a los consumidores fieles a la
marca que estén dispuestos a pagar precios elevados y esperar por sus productos. Esta reducción del
mercado podría tener consecuencias a largo plazo, ya que una vez perdida la participación en el mercado sería
muy difícil recuperarla.

Discontinuar el abastecimiento
Por último, una alternativa que Luciano no descartaba era la de retirar sus cámaras fotográficas digitales del
mercado argentino, debido a su inestabilidad y a los riesgos que representaban las operaciones en dicho país, a
la espera de una situación de entorno más favorable para la industria en la que trabajaba.

La decisión
Luciano contaba para su presentación con las proyecciones de venta y costos de las tres líneas de cámaras de
fotos afectadas (Anexo 2) y con un set de proyecciones sobre las variables macroeconómicas de la Argentina
para los próximos 5 años (Anexo 3). Se acercaba el horario de la reunión de directorio y debía hacer una
recomendación al Gerente General. Luciano sabía que no podía analizar este proyecto de inversión simplemente
aplicando las técnicas de proyección que había estudiado en

su MBA en los Estados Unidos. La inflación, entre otras cosas, parecía complicar el estudio del proyecto. Las
pujas de distintos sectores sociales y económicos producían inestabilidad en un contexto político de alta
incertidumbre. Un amigo que trabajaba en una consultora de economía acababa de pasarle esas proyecciones y
series históricas de índices de precios que tenía que incluir en su análisis, pero no sabía bien cómo hacerlo.

El director financiero –más versado en la realización de estos análisis para el mercado local- le había sugerido
que proyectase cada variable de acuerdo al factor que lo determinaba. Por ejemplo, debido a que las nuevas
barreras frenaban el ingreso de muchos productos importados, las cámaras de fotos se habían convertido
virtualmente en bienes no transables, por lo que la evolución de su precio debería estar determinado por factores
internos. Por el contrario, los materiales y componentes importados estarían afectados por parámetros
internacionales. Por último, el director le había aconsejado que, como supuesto, Luciano proyectase la evolución
de los costos laborales sobre la base de la inflación del año anterior, a fin de recuperar parte del poder adquisitivo.
Los últimos consejos de quien había evaluado ya diferentes proyectos de Tech-noar en países emergentes,
permitirían a Luciano cerrar el análisis. Un tema clave a considerar era la expectativa de crecimiento futuro.
La alta incertidumbre que caracterizaba a muchos de estos mercados no hacía posible proyectar un gran número
de años. ¿Cómo hacer esto compatible con la fijación de una tasa de crecimiento esperada para el futuro de la
empresa? En este caso particular, el problema parecía más complejo aún. Era razonable pensar que el alto nivel de
intervencionismo de los últimos años no debería perpetuarse. Podría mantenerse por 5 años más, dado que el
oficialismo tenía amplias posibilidades en las próximas elecciones, pero de ahí en más el escenario no era muy
previsible. El director financiero había aconsejado evitar asumir una perpetuidad con estabilidad de condiciones,
y había sugerido más bien suponer que, luego del quinto año, la empresa recuperaría la inversión operativa y
un 20% de la inversión inicial realizada en la planta – inversión que contablemente se habría de amortizar en 5
años–. Por otro lado, Tech-noar requería que sus inversiones tuvieran un retorno mínimo del 10% más la tasa
de riesgo país del lugar de instalación, que en la Argentina ascendía a 525pb. Era demasiada información para
procesar y presentar en media hora, pero Luciano quería esmerarse en ofrecer la recomendación adecuada…

ANEXO 1
TECH-NOAR (A)
Productores locales
NewSAN,
Brightstar, Digital
Fueguina, Radio
Victoria,
etc.

Representantes
oficiales
Sanyo, Phillips,
Compañías
HP,
Internacionales
etc.
radicadas en
Argentina Sanyo,
Venta por Consumidor
Noblex, Hitachi,
Internet Dell Final
RCA, BGH,
etc.

Retailers
Garbarino,
Fravega,
Carrefour,
etc.
Compañías
O tros
Internacionales
que importan directamente LG,
Sony, Toshiba,
HP,
etc.
ANEXO 2 TECH-NOAR (A)

Proyecciones comerciales
Línea Ventas proyectadas año 2012 (cantidad)

Básica 60,000
Avanzada 35,000
Profesional 15,000

Crecimiento de ventas proyectado

Año 2013 2014 2015 2016
Tasa crecimiento
ventas (reales) 5% 4.5% 4.0% 3.5%

Costo de ventas proyectado

Costo de materia prima y
Línea componentes fin año 2011 (unitario) 4
Básica 230
Avanzada Profesional 250
290
Información adicional
Cada operario tiene capacidad de ensamblar 3.500 cámaras por año.
El salario inicial de cada operario sería de 87.750 pesos por año, incluyendo impuestos y cargas sociales.
Los gastos administrativos y generales, debido a la necesidad de ampliar la estructura a medida que aumentan las ventas, se estiman en un 17%.
La inversión anual en mantenimiento del equipamiento puede ser considerada igual al 25% de la amortización.
Las NOF podían estimarse en un 15% de las ventas.

4
Valores en pesos de componentes importados, considerando un tipo de cambio de 4,1 pesos por dólar norteamericano.

ANEXO 3 TECH-NOAR (A)

COSTO DE VENTAS
Basico 230
Avanzado 250
Profesional 290
 Precio lanzamiento 53,950,000.00
(pesos)
430.0 25,800,000.00
530.0 18,550,000.00
640.0 9,600,000.00

3/25/2024

8/29/2024 157.00 5.23333

17%.
 USA
Tasa de inflación
Año IPC IPIM Salarios

2006 2.54% 9.84% 7.17% 19.44%

2007 4.08% 8.47% 14.56% 20.05%
2008 0.09% 7.24% 8.82% 18.55%
2009 2.72% 7.69% 10.27% 17.29%
2010 1.50% 10.92% 14.56% 29.26%

2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017

2012 2013 2014 2015

Tipo de cambio 4.57 4.93 5.05 5.13
Tasa creimiento ventas 5.00% 4.5% 4%
Inflacion 15.0% 7.0% 5.0% 5.0%
Coef Crecimiento 1.05 1.05 1.04
Coef Inf 1.15 1.07 1.05 1.05
Línea yectadas año 2012 (cantidad) Precio lanzamiento (pesos) Costo de venta
Básica 60,000 430.0 230
Avanzada 35,000 530.0 250
Profesional 15,000 640.0 290

Concepto 2012 2013 2014

Ventas
Ventas de Cámaras Básicas 25,800,000
 Ventas de Cámaras Avanzadas 18,550,000
Ventas de Cámaras Profesionales 9,600,000
Total Ventas 53,950,000
Costo de Ventas
Costo de Ventas de Cámaras Básicas 13,800,000
Costo de Ventas de Cámaras Avanzadas 8,750,000
Costo de Ventas de Cámaras Profesionales 4,350,000
Total Costo de Ventas 26,900,000
Utilidad Bruta 27,050,000
Gastos Administrativos y Generales 9,171,500
EBITDA 17,878,500

Cantidades 2011 2012 2013 2014

Basica 60,000 63,000 65,835
Avanzada 35,000 36,750 38,404
Profeisonal 15,000 15,750 16,459
Total 110,000 115,500 120,698

Precio Venta 2011 2012 2013 2014

Basica 430.00 460.10 483.11
Avanzada 530.00 567.10 595.46
Profeisonal 640.00 684.80 719.04

Costo de Venta 2011 2012 2013 2014

Basica 230.00 256.37 276.56 283.29
Avanzada 250.00 278.66 300.61 307.93
Profeisonal 290.00 323.24 348.71 357.20

USD
Basica 56.10 56.10 56.10 56.10
Avanzada 60.98 60.98 60.98 60.98
Profeisonal 70.73 70.73 70.73 70.73
 Q operarios 1/3500 31 33 34
Salario 87,500.00 100,625.00 107,668.75

Amortizacion -5,000,000.00 -800,000.00 -800,000.00 -800,000.00

-3,656,000.00 -3,944,000.00 -4,040,000.00

n 1 - Producir Localmente
Año 0 2,012 2,013 2,014
CAPEX -23,250,000
Venta 53,950,000 60,612,825 66,507,422
CMV 29,983,659 33,962,890 36,355,104
Margen Bruto 23,966,341 26,649,935 30,152,318
44.42% 43.97% 45.34%
Gastos de procuccion 2,750,000.00 3,320,625.00 3,712,956.84
Gs Admin y Grales 9,171,500.00 10,304,180.25 11,306,261.78
Gs Mantenimiento 914,000.00 986,000.00 1,010,000.00
EBITDA 11,130,841.46 12,039,129.51 14,123,099.64
Amortizacion 3,656,000.00 3,944,000.00 4,040,000.00
EBIT 7,474,841.46 8,095,129.51 10,083,099.64

EBIT 7,474,841.46 8,095,129.51 10,083,099.64

IIGG EBIT
NOPAT 7,474,841.46 8,095,129.51 10,083,099.64
AMORTIZACIONES 3,656,000.00 3,944,000.00 4,040,000.00
FGO 11,130,841.46 12,039,129.51 14,123,099.64
INV NOF -8,092,500.00
INV ANC
FCF -23,250,000.00 3,038,341.46 12,039,129.51 14,123,099.64
-5,670,731.71 664,844.96 2,442,014.10 2,796,653.40
Descuento 10% 5.25% 15%
VAN $3,061,729.06
TIR 31%

OPCION 2 NO CASA MATRIZ

 Proyecciones y variables macroeconómicas
Datos Oficiales Datos privados
Tipo de Cambio (promedio Tipo de Línea Ventas proyectadas año
del año) Crec. PBI Inflación Crec. PBI Cambio 2012 (cantidad)
(promedio del
año)
3.07 9.2% Básica 600
3.12 8.5% Avanzada 350
3.16 6.8% 20.7% Profesional 150
3.73 -2.3% 14.8%
3.91 8.5% 25.2%
Proyecciones
25.5% 5.8% 4.10
15.0% 5.2% 4.57
7.0% 3.9% 4.93
5.0% 4.0% 5.05
5.0% 4.5% 5.13
5.0% 4.0% 5.20
5.0% 4.0% 5.34

2016
5.20
3.50% La inversión necesaria
5.0% para establecer la nueva
línea de producción
1.04 ascendía a
1.05
había sugerido más bien
suponer que, luego del
quinto año, la empresa
recuperaría la inversión

2015 2016
 2015 2016
68,468 70,865
39,940 41,338
17,117 17,716
125,525 129,919

2015 2016
507.26 532.62
625.23 656.49
754.99 792.74

2015 2016
287.78 291.71
312.80 317.07
362.85 367.80

56.10 56.10
60.98 60.98
70.73 70.73
 36 37
113,052.19 118,704.80

-800,000.00 -800,000.00 ###

-4,104,000.00 -4,160,000.00

2,015 2,016
19,500,000 agregamos sueldos del primer año
72,626,105 78,926,420
38,408,267 40,294,989
34,217,838 38,631,430
47.12% 48.95%
4,054,548.87 4,406,280.99
12,346,437.86 13,417,491.35
1,026,000.00 1,040,000.00
16,790,850.88 19,767,657.99
4,104,000.00 4,160,000.00
12,686,850.88 15,607,657.99

12,686,850.88 15,607,657.99

12,686,850.88 15,607,657.99
4,104,000.00 4,160,000.00
16,790,850.88 19,767,657.99
8,092,500.00

16,790,850.88 27,860,157.99
3,273,070.35 5,357,722.69
as proyectadas año
2012 (cantidad)

600
350
150