Antologia Mando y Liderazgo II 2024

1
Dir. Gral. Educ. Mil. y Esc.Mil.

Sgtos.
Rectoria de la U.D.E.F.A.
MANDO Y LIDERAZGO II
CURSO DE FORMACIÓN DE SARGENTOS 1/os. POLICIA MILITAR CON

ESPECIALIDAD EN SEGURIDAD PÚBLICA.
PUEBLA, PUE. ENERO 2024

2
INTRODUCCION.
La Secretaría de la Defensa Nacional, como institución responsable

de adiestrar, programar y proyectar todas las acciones del personal del
Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, consciente de la necesidad de
actualizar su doctrina, consideró factible realizar adecuaciones al Manual
de Mando Militar incluyendo aspectos de liderazgo desde una perspectiva
castrense, a fin de mejorar su contenido y comprensión como parte
fundamental de la bibliografía para consulta de la y el líder militar.
Las fuerzas armadas mexicanas se han consolidado como actores

estratégicos para la paz y seguridad, contribuyendo al desarrollo nacional
y son un factor de cohesión que fusiona a la sociedad mexicana. Sus
integrantes, con una sólida formación de valores, física y operativamente,
basada en la moral, disciplina e igualdad de género, impulsan un
auténtico liderazgo en todos los niveles jerárquicos y desarrollan, con
fortaleza, los atributos y competencias en el ejercicio eficaz del mando.
Los temas contenidos en este texto le permitirán al personal

desarrollar cualidades para ejercer el liderazgo durante las diferentes
fases, adquirir nuevas herramientas para alcanzar un nivel óptimo y así
poder guiar, dirigir, motivar y cumplir las misiones asignadas.
Con la comprensión de los principios de mando del comportamiento

humano, aunado con la aplicación razonada y mejorada de sus técnicas,
ayudarán al personal en el ejercicio del mando a lograr las condiciones y
requisitos que son imperativos en la actualidad para asegurar el éxito de
su unidad.
3
INDICE.
I. La profesionalidad del ejército y fuerza aérea mexicanos.
Primera sección
Generalidades………………………………………………………………………..
Segunda sección
La profesión
militar……………………………………………………………………………………
Subsección (A)
Aprender a conocer la profesión
militar………………………………………………………………………………….
Subsección (B)
Aprender a hacer en la profesión
militar…………………………………………………………………………………..
Subsección(C)
Aprender a ser en la profesión
militar…………………………………………………………………………………..
Subsección (D)
Aprender a convivir en la profesión
militar…………………………………………………………………………………..
Tercera sección
La profesionalidad en el ejercicio del
mando………………………………………………………………………………..
II. Características de mando y liderazgo militar.
Primera sección
Generalidades……………………………………………………………………..
Segunda sección
Descripción y sugerencias para desarrollar las características
de mando y liderazgo
militar………………………………………………………………………………..
Subsección (A)
Integridad…………………………………………………………………………
Subsección (B)
Conocimiento……………………………………………………………………
Subsección (C)
Valor………………………………………………………………………………
4
Subsección (D)
Autoridad
decisiva………………………………………………………………………………
Subsección (E)
Confiabilidad…………………………………………………………………………
Subsección (F)
Iniciativa……………………………………………………………………………
Subsección (G)
Tacto……………………………………………………………………………………
Subsección (H)
Justicia…………………………………………………………………………………
Subsección (I)
Entusiasmo………………………………………………………………………………
Subsección (J)
Porte……………………………………………………………………………………
Subsección (K)
Resistencia…………………………………………………………………………
Subsección (L)
Abnegación…………………………………………………………………………
Subsección (M)
Lealtad…………………………………………………………………………………
Subsección (N)
Juicio…………………………………………………………………………………
III. Principios de mando y liderazgo militar.
Primera sección
Generalidades…………………………………………………………………………
Segunda sección
Principios de mando y liderazgo
militar…………………………………………………………………………………..
Tercera Sección
5
Explicación y Técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo

militar………………………………………………………………………………..
Subsección (A)
Principio 1 Conócete y busca el
automejoramiento…………………………………………………………………
Subsección (B)
Principio 2 Ser eficiente táctica y
técnicamente…………………………………………………………………………
Subsección (C)
Principio3 Buscar asumir la responsabilidad de
las acciones inherentes a tu
cargo……………………………………………………………………………………
Subsección (D)
Principio 4 Tomar decisiones atinadas y oportunas…………………..
…………………………………………………………
Subsección (E)
Principio 5 Dar el
ejemplo…………………………………………………………………………………
Subsección (F)
Principio 6 Conocer a tu personal y velar por su
bienestar……………………………………………………………………………………
Subsección (G)
Principio 7 Mantener informados a quienes integran la
unidad……………………………………………………………………………………
Subsección (H)
Principio 8 Desarrollar el sentido de responsabilidad en el
personal……………………………………………………………………………..
Subsección (I)
Principio 9 Asegurar de que se comprenden, supervisan
y ejecutan las ordenes
………………………………………………………………………………………
Subsección (J)
Principio 10 Adiestrar al personal subordinado para trabajar en
equipo………………………………………………………………………………
Subsección (K)
Principio 1 1 Emplear a la unidad de acuerdo con sus
capacidades………………………………………………………………………
Subsección (M)
Lealtad……………………………………………………………………………
6
Subsección (N)
Juicio………………………………………………………………………………
IV. El mando como orientador.
Primera sección
Generalidades…………………………………………………………………
Segunda sección
La orientación efectiva…………………… ………………………………..
Subsección (A)
Tipos de orientación………………………………………………………..
Subsección (B)
Enfoques de orientación
…………………………………………………………………………………
.
Subsección (C)
Manifestaciones no declaradas que requieren
ayuda……………………………………………………………………………
..
Subsección (D)
Como prepararse para orientar…………………………………..
…………………………………………
Subsección (E)
Aspectos que considerar durante la
entrevista…………………………………………………………………………
V. El mando y liderazgo ideal.
Primera sección
Generalidades………………………………………………………………………
Segunda sección
Efectividad de mando y liderazgo militar. ………………………………………
Subsección (A)
El estilo de mando y liderazgo
militar…………………………………………………………………………………
Subsección (B)
Aprende a hacer haciendo en el mando y liderazgo
militar………………………………………………………………………………
7
Tercera Sección
Indicadores de mando y liderazgo militar………………………………………
Subsección (A)
Moral ………………………………………………………………………………
Subsección (B)
Espíritu de cuerpo …………………………………………………………….
Subsección (C)
Disciplina ……………………………….…………………………………………
Subsección (D)
Destreza…………………..…………………………………………………………
Cuarta Sección
Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar……………………….
Subsección (A)
Moral ………………………………………………………………………………
Subsección (B)
Espíritu de cuerpo ………………………………………………………………..
Subsección (C)
Disciplina ……………………………….……………………………………….
Subsección (D)
Destreza…………………..………………………………………………………
8
I. La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos
Generalidades
Aprender a
conocer en la
profesión militar
Aprender a hacer
en la profesión
La militar
profesionalidad La profesión
del Ejército y militar Aprender a ser en la
Fuerza Aérea profesión militar
Mexicanos
Aprender a
convivir en la
La profesión militar
profesionalidad
en el ejercicio
del mando
Figura Núm. 20
Jerarquía cognitiva del capítulo VI
9
ADN Doctrinal
El ejercicio del liderazgo debe suponer un bien para las y los

liderados, cuya voluntad colectiva cede, al seguir la voluntad de quien
los guía para obtener, mantener o incrementar el bienestar común.
La o el líder es históricamente un modelo que seguir;

destaca en su desempeño y se convierte en guía convocando a la
acción, en virtud de su visión perspectiva y prospectiva más claras.
Cuando el liderazgo no es ético, por ejercerse en nombre del bienestar
particular, deja de ser noble para convertirse en una forma vulgar de
empoderamiento.
El liderazgo militar es una acción individual, pero su razón de

ser (fundamento) y su propósito (fin) son colectivos; si la o el líder ha
destacado de entre los mejores, entonces su existencia implica un bien
al personal subordinado.
La o el líder militar toma decisiones éticas muchas veces al

día, en cuyo veredicto va en riesgo su prestigio como justo, sabio y
prudente o, todo lo contrario.
El o la futura líder anticipadamente debe superar el miedo a

tomar decisiones, a través del ejercicio constante del mando desde el
inicio de su formación profesional militar.
Por lo anterior, a medida que pasan los años, el ámbito

intelectual debe prevalecer acercando paulatinamente a quien sea líder
desde la acción operativa hacia lo propiamente contemplativo y
filosófico de la doctrina militar.54
54 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 23.

10
Primera sección Generalidades
1. Se llama profesionalidad a la cualidad de una persona de ejercer su

actividad con capacidad y aplicación relevantes, es decir, desempeñar un
trabajo con pericia, aplicación, honradez y eficacia.
2. Una o un profesional es una persona que gusta de su trabajo, es

celosa del mismo y tiene el orgullo de buscar cómo hacer las cosas de la mejor
manera posible.
3. La actitud profesional comienza con la vocación, cuando una

persona muestra inclinación por dedicarse a una determinada forma de vida o
trabajo. Esta vocación es reforzada por la educación, generando competencias
profesionales.
4. Las competencias profesionales son aquellas capacidades que

tienen las personas para poner en práctica sus conocimientos y habilidades en
el terreno laboral, es decir, todo aquello por lo que se les valora.
5. En función de dichas competencias, las organizaciones deben

ubicar a cada persona en una plaza con funciones, responsabilidades y
directrices específicas, donde estas personas, a su vez, tengan la facultad para
llevarlas a cabo.
6. El proceso educativo que conduce la generación de competencias

profesionales está sustentado en cuatro pilares, los cuales son:
A. Aprender a conocer
a. Es un tipo de aprendizaje que, combinando una cultura

general suficientemente amplia con la posibilidad de profundizar los
conocimientos, permite comprender mejor las múltiples facetas del propio
entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual, estimula el sentido
crítico y permite descifrar la realidad adquiriendo al mismo tiempo una
autonomía de juicio.
11
b. Es el aprender a comprender el mundo; desarrollar

capacidades profesionales y es fundamental para establecer comunicación con
los demás. Como fin, su justificación es el placer de comprender, conocer y
descubrir.
B. Aprender a hacer.
a. Está más estrechamente vinculado a la cuestión de la

formación profesional. Ya no puede darse a la expresión “aprender a hacer” el
significado simple que tenía cuando se trataba de preparar a alguien para una
tarea material bien definida, haciendo hincapié en la fabricación de algo.
b. Los aprendizajes deben evolucionar, ya no pueden

considerarse mera transmisión de prácticas totalmente rutinarias, aunque estas
conserven un valor formativo que no debemos desestimar.
c. Para que florezca mejor la propia personalidad y se

esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, juicio y
responsabilidad personal, se debe de formar una competencia que capacite a la
persona para hacer frente a un gran número de situaciones y a trabajar en
equipo.
d. Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran

medida, indisociables.
C. Aprender a ser.
a. La educación debe contribuir al desarrollo global de
cada persona: cuerpo y mente, inteligencia, sensibilidad, sentido estético,
responsabilidad individual y espiritualidad.
b. Los seres humanos deben estar en condiciones de

desarrollar un pensamiento autónomo, crítico y de elaborar un juicio propio,
para determinar de manera personal qué deben hacer en las diferentes
circunstancias de la vida.
12
D. Aprender a convivir
Desarrolla la comprensión de las personas y la percepción de

las formas de interdependencia para realizar proyectos comunes y preparar
para tratar los conflictos; respetando los valores de pluralismo, comprensión
mutua y paz, participando y cooperando con las demás personas en todas las
actividades humanas.
7. Estos cuatro pilares del aprendizaje convergen entre sí, ya que hay
entre ellos múltiples puntos de contacto y en su conjunto fundamentan el
proceso educativo.
8. Otro fundamento de la generación de competencias profesionales

es la deontología,55 como parte de la ética que trata de los deberes y principios
que rigen una actividad profesional.
9. La aplicación de la deontología suele resumirse en un código de

ética, sea este implícito o explícito. En este caso se trata de una
fundamentación que proviene de la comunidad de profesionales, más allá de
los límites de la comunidad del ámbito educativo.
13
Segunda sección
La profesión militar
10. Es en la competencia profesional donde el personal militar

encuentra el principal argumento de su profesionalidad.
11. Los cuatro pilares de la educación que fundamentan la composición

de competencias profesionales son evaluados desde la deontología para cada
profesión, de acuerdo con sus características específicas. En el caso de la
profesión militar los cuatro aprendizajes se expresan de una manera particular.
Subsección (A)
Aprender a conocer en la profesión militar
12. Nadie, cualquiera que sea su habilidad intelectual, cualidades de

carácter o liderazgo, podría realizar sus funciones eficientemente sin un
considerable adiestramiento y experiencia y solamente la persona que se
entrega completamente a su tarea puede esperar el desarrollo de un
considerable nivel de competencia profesional; involucra muchas habilidades
intelectuales complejas, por lo que requiere del estudio y entrenamiento.
13. Por ejemplo, disparar un fusil es básicamente una habilidad

mecánica; dirigir las operaciones de una compañía integrada con fusileros
necesita de un diferente tipo de aprendizaje, el cual puede en parte provenir de
manuales, otra parte de la práctica y una última de la experiencia de la o el
instructor.
14. La exigencia intelectual de la ruta profesional militar demanda

entregar un porcentaje del tiempo de servicios a educarse; esto refleja en alto
grado la extrema complejidad de los conocimientos y destrezas requeridas;
demanda también una elevada actitud profesional que es atendida por la
vocación de este, lo cual conduce a un continuo proceso y desarrollo.
14
15. La posesión de una elevada actitud profesional común es un vínculo

entre militares que subordina las diferencias entre las múltiples especialidades
que convergen en las fuerzas armadas; este vínculo es parte importante del
concepto de doctrina.
16. La carrera para dominarla requiere como base el conocimiento de

una amplia cultura general. Adicionalmente, no se pueden desarrollar las
habilidades de análisis, conocimiento profundo, imaginación y juicio, sin un
adiestramiento concreto en áreas profesionales.
Subsección (B)
Aprender a hacer en la profesión militar
17. Dentro del ambiente militar, el personal conduce actividades

diferentes en la Institución, conforme a su arma o servicio, sin embargo, la
especialidad focal del personal militar es resumida en la frase: La
administración de la violencia. Debe recordarse que su actividad particular es la
administración de la violencia, pero no el acto de violencia mismo.
18. En la dirección, operación y control de una organización humana,

cuya función primaria es la administración de la violencia, está la manifestación
de la actividad particular de la o el militar, principalmente del personal que
pertenece a las armas.
19. La administración de la violencia tiene una relación funcional con la

ejecución de un combate exitoso por parte de una fuerza militar e incluye los
trabajos siguientes:
A. La organización, equipamiento y adiestramiento de

tropas.
B. El planeo de las actividades.
C. La dirección de las operaciones dentro y fuera de

combate.
15
20. Aun cuando la función primaria del personal militar se resume en la

administración de la violencia; la dirección, operación y control de la
organización requiere de ciertos grados de especialización en diferentes áreas.
21. Para evaluar la competencia técnica relativa a diferentes áreas de

especialización, existen niveles de competencia profesional correspondientes a
las armas y servicios, así como a los empleos que estos comprenden. En
algunos casos estas competencias son análogas a las actividades
profesionales en el medio civil.
Subsección (C)
Aprender a ser en la profesión militar
22. El personal militar no actúa básicamente por incentivos económicos,

tampoco se continúa en la profesión por factores de bienestar, no es militar de
tiempo parcial, sino que mantiene deseos permanentes de perfeccionamiento y
superación.
23. La conducta del personal militar es gobernada por un complejo

sistema de leyes, reglamentos, usos, costumbres y tradiciones.
24. Tanto el marco normativo, como la vocación de superarse forman

parte de la identidad militar. Identidad reforzada por el hecho de que entrar a
este grupo está restringido a quienes se les ha proporcionado educación,
adiestramiento y se les permite actuar como militares sólo a quienes muestran
competencia profesional.
25. La línea que separa al personal militar de las y los civiles es

públicamente simbolizada por el uniforme e insignias de su jerarquía.
26. Dentro de la profesión militar los niveles de competencia son

distinguidos por una jerarquización de rangos en la organización que sigue las
normas en la cadena de mando y administración.
16
27. La jerarquía implica y refleja el logro profesional del personal militar,

medido en términos de experiencia, educación, habilidad y antigüedad.
28. Las designaciones de jerarquía son hechas a través del sistema

legal y normativo establecido por las autoridades correspondientes.
29. El personal de Generales, Jefes y Oficiales, conforme a su

jerarquía, realiza cierto tipo de trabajos y funciones en virtud de su rango,
especialidad y en atención a los aspectos legales.
30. El personal de Clases, considerando las jerarquías de sargentos,

han recibido una educación profesional, desarrollando destrezas y habilidades
que corresponden a los cargos y especialidades que se les asignan.
31. El personal de Cabos y Soldados no recibe una educación militar

formal, se les proporciona únicamente el adiestramiento y técnicas necesarias
en función de su responsabilidad; las y los Cabos, su vocación es un contrato,
pero no una profesión.
32. Esta diferencia fundamental entre el personal de Generales, Jefes,

Oficiales, Clases y Soldados refleja una división que es marcada en las
instituciones militares de todo el mundo. No se trata de una división de la
vocación, de la actitud de servicio, o de la identidad general del ser militar; se
trata fundamentalmente de una división jerárquica sustentada en una diferente
situación profesional, derivada de una educación y adiestramiento distintos.
33. Por lo anterior, el aprender a ser, dentro de las fuerzas armadas,

implica un compromiso con la identidad como militares que incluye aspectos
vocacionales comunes a todos los grados dentro de un marco normativo
fundamentado en la disciplina y la jerarquía.
17
Subsección (D)
Aprender a convivir en la profesión militar
34. La sociedad tiene interés en su seguridad y el Estado es el directo

responsable de proporcionarla, responsabilizando a sus fuerzas armadas por
ella.
35. La sociedad emplea las competencias profesionales militares

dirigiendo, manteniendo y orientando su seguridad nacional, en función de sus
intereses. Mientras todas las profesiones son en alguna forma reguladas por el
Estado, la profesión militar es monopolizada por este.
36. La conducta del personal militar es dirigida por los propósitos

aprobados por la sociedad misma, a la que sirve a través de su agente político:
el Estado.
37. La conducta del personal militar hacia el Estado es dirigida por un

código explícito, expresado en leyes y reglamentos, siendo comparable a los
cánones éticos de otras profesiones, también está contenido en la costumbre,
en la tradición y en el espíritu de la profesión.
38. Legalmente, el derecho para practicar la profesión militar es limitado

a las personas acreditadas y en el caso del personal de Generales, Jefes y
Oficiales, a la posesión de su patente, misma que sirve para ejercer y en forma
de título, como para cualquier otra profesión.
39. El mundo profesional del personal militar tiende a aislarle para la

realización de sus actividades, ya que normalmente vive y trabaja con nexos
relativamente limitados hacia el resto de la sociedad.
18
40. En la actualidad este aislamiento es aún más relativo en virtud de

las facilidades que ofrece la tecnología para la comunicación y acceso a la
información más inmediatos. Por lo anterior, el aprender a convivir con el
personal militar, hoy en día, está supeditado, al mismo tiempo, a la demanda de
seguridad por parte de la sociedad, a través del marco normativo del Estado, e
incluso, el marco normativo internacional y a la demanda de la sociedad de un
acceso libre y directo a la información y a la comunicación.
Tercera sección
La profesionalidad en el ejercicio del mando
41. Existen razones importantes que hacen de la profesionalidad un

factor importante en la vida militar.
A. La responsabilidad de la defensa del país por ser parte del

servicio público, siendo integrantes de las fuerzas armadas.
B. El personal militar es responsable de su propia supervivencia,

derivado de la organización militar que rige al Ejército y Fuerza Aérea
Mexicanos.
C. La o el comandante durante las diferentes acciones que

efectúan las unidades del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos debe tomar una
decisión; la cual lleva consigo correr riesgos que ponen en peligro la vida de las
tropas militares, para cumplir con la misión que le ha sido impuesta.
42. Estos riesgos serán cuidadosamente evaluados en su planeamiento

y ejecución, para cumplir con la tarea y que su unidad no sufra bajas
innecesarias.
43. Las y los militares se adiestran para utilizar y emplear

conocimientos y destrezas especiales que le han sido inculcadas a través de su
vida profesional, con el fin de brindar un servicio esencial al país.
19
44. Por las características de la vida militar y sus responsabilidades

inherentes, hay necesidad de desarrollar y mantener altas normas de conducta
entre las y los militares.
45. Estas normas de conducta se aplican a las responsabilidades y

relación del personal que integra el Instituto Armado con la población y la
sociedad.
46. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo,

como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 21).
20
II. CARACERISTICAS DE MANDO Y LIDERAZGO MILITAR.

21
Generalidades
Integridad
Conocimiento
Valor
Autoridad
Características
decisiva
de mando y
liderazgo Confiabilidad
militar
Descripción y Iniciativa
sugerencias para
desarrollar las Tacto
características de
mando y liderazgo Justicia
militar
Entusiasmo
Porte
Resistencia
Abnegación
Lealtad
Juicio
I
Figura Núm. 22
Jerarquía cognitiva del capítulo VII
22
ADN Doctrinal
Por las características jerárquicas de las comunidades

militares, la formación castrense está determinada verticalmente por la
educación que ha sido planeada, destinada y sistematizada para sus
líderes o comandantes.
Doctum armorum o Doctor armorum es el nombre que los

antiguos romanos emplearon para designar al militar capaz de
transmitir los saberes castrenses a la siguiente generación, en virtud de
su carácter, experiencia y estudio.
La doctrina de cualquier institución, incluida la doctrina de

las fuerzas armadas, es una cierta visión de mundo, un todo ordenado,
que explica a sus integrantes las causas, medios y propósitos de su
labor, al mismo tiempo que les genera sentido de pertenencia.
En el ámbito militar, la filosofía educativa precisa la ruta

profesional destinada para aquellos que en el futuro quedarán a cargo
de la institución. Se trata de un ideal formativo que reúne cualidades
intelectuales, físicas y ciertos rasgos de la personalidad y carácter,
necesarios para conducir a las y los soldados.
Por lo tanto, un adoctrinamiento riguroso para él y la futura

líder, implica ejercitarse paulatinamente en el mando a su respectivo
nivel. Estos ejercicios están respaldados por el autoconocimiento de
sus virtudes y vicios.56

23
Primera sección
Generalidades
1. Las características del mando son atributos y cualidades de quien asume el cargo
de comandante; actuando como valiosos auxiliares para ganar la confianza,
respeto, obediencia voluntaria, así como la cooperación leal y desinteresada del
personal subordinado.
2. Estas características deben ejercer una influencia total en la

satisfacción de las necesidades de las mujeres y los hombres pertenecientes a
la unidad, puesto que afectan de manera directa su comportamiento e inciden
en el cumplimiento de la misión.
3. La o el comandante debe hacer una autoevaluación para identificar,

de entre sus rasgos característicos, cuáles son fortalezas y cuáles debilidades;
para así estar en condiciones de aplicar su mayor esfuerzo y aminorar aquellos
rasgos y perfeccionar donde tiene limitaciones sus atributos.
4. El rendimiento exigido al personal de comandantes es el máximo;

por lo que surge el cuestionamiento sobre qué aptitudes naturales y adquiridas
debe poseer el personal designado para el mando, es decir, las características
que identifican a una persona como líder.
5. Se pueden considerar dos atributos inherentes al mando y

liderazgo militar: prudencia y sabiduría. La sabiduría no es el conocimiento
enciclopédico; si no aquel conocimiento que otorga una diferencia de ingenio
que permita el ejercicio de la audacia, 57 sin perjuicio de la prudencia y que
corresponde con la función de mandar.
6. En estudios realizados sobre la personalidad de comandantes de

éxito reconocido; se identificaron y analizaron características determinadas que
habían puesto de manifiesto, en relación con la selección de su estilo de mando
y los efectos producidos en el personal subordinado de la unidad.
57 S.D.N. (2018), Manual de Operaciones Militares, México, p. 19.

24
7. Los enfoques iniciales de mando y liderazgo militar sugerían que las

personas de una determinada ascendencia familiar y condición socioeconómica
cumplían con el requisito fundamental para ejercer el mando; siendo la
manifestación de esta forma de proceder el considerar a las y los oficiales por
su simple investidura como líderes; por consiguiente, fue poca o nula la
atención prestada a las personas que, en su calidad de individuos, integraban
un grupo.
8. Actualmente, en los organismos del Ejército y Fuerza Aérea

Mexicanos; el énfasis de mando y liderazgo militar radica en aquellas actitudes
y aptitudes que favorecen la obtención de las metas, así como al mantenimiento
y fortalecimiento de su cohesión como una gran fuerza; acentuando la relación
del personal de comandantes con las tropas a su mando y actuando para
obtener efectos duraderos, con la finalidad de cumplir con las misiones
asignadas; es decir, la expresión auténtica de un liderazgo efectivo en el
ejercicio del mando.
9. Aun cuando las características de mando y liderazgo militar son una

guía para el desarrollo deseable y adecuado de la personalidad de quien ejerce
el mando; es imprescindible tener presente que la misión de la unidad, la
naturaleza del personal subordinado y la situación del momento tendrán un
efecto determinante en la forma en que estas características sean
evidenciadas.
10. Las características de mando y liderazgo militar son: (figura Núm.

23).
A. Integridad.
B. Conocimiento.
C. Valor (físico y moral).
D. Autoridad decisiva.
E. Confiabilidad.
F. Iniciativa.
G. Tacto.
25
H. Justicia.
I. Entusiasmo.
J. Porte.
K. Resistencia.
L. Abnegación.
M. Lealtad.
N. Juicio.
Figura Núm. 23 Características de mando y liderazgo militar

26
Segunda sección
Descripción y sugerencias para desarrollar las características de

mando y liderazgo militar
Subsección (A
Integridad
11. La carrera militar exige una fuerte presencia de amor propio,

dignidad, respeto a sí mismo y orgullo; por lo que impone solidez en los
principios morales de veracidad y honestidad, los cuales describen la integridad.
12.El personal de comandantes debe hacer sentir su influencia,

anteponiendo su imagen y ejemplo de moralidad y trayectoria impecable; lo que
infunde confianza al personal subordinado para lograr admiración y respeto.
13. Debe evitar que la ambición, preferencias o intereses particulares

influyan en sus juicios y en sus actos; asimismo, debe tener presente que sin
una firme base moral no tendrá la autoridad para desempeñarse como
comandante.
14. Firmes principios éticos y morales, un fuerte sentido de

responsabilidad y capacidad de persuasión para lograr la obediencia por parte
de su personal subordinado, sin coerción, son cualidades que existen en el
liderazgo con autenticidad.
15. El ejercicio del mando implica asumir la responsabilidad. Entre

mayor sea la responsabilidad también deberá serlo la muestra de honradez y
correcto proceder de quien ejerza el mando; con la finalidad de preservar la
confianza depositada en su ser, toda vez que en sus manos se encuentran las
vidas de las trop a su mando.
27
16. El personal de comandantes que demuestra no ser confiable, por

tener una integridad precaria, es menospreciado por el personal a su mando y
crea un clima de desconfianza en su unidad y en escalones superiores.
17. Otra forma en que el personal de comandantes manifiesta su

integridad es en el grado de veracidad con que informa al escalón superior
sobre asuntos del servicio; cuando se desvía de la estricta verdad puede poner
en riesgo la seguridad del personal, de la información, de las operaciones y, en
general, de toda actividad relacionada con su unidad, inclusive la vida del
personal a su mando.
18. Para que el personal de comandantes desarrolle su integridad debe:
A. Practicar consigo mismo la honestidad y la veracidad

absoluta en todo momento.
B. Ser veraz en sus declaraciones.
C. Defender lo que cree que es correcto.
D. Anteponer la honestidad, el sentido del deber y los principios

éticos; cuando surja una situación que pueda comprometerle.
28
Subsección (B)
Conocimiento
19. Considerando que la actividad de mando es amplia y compleja y

que le corresponde la mayor prudencia y sabiduría; un aspecto prioritario para
el personal de comandantes son sus habilidades de meta-aprendizaje, las
cuales se refieren a las acciones que una persona realiza para la adquisición de
conocimientos, con la finalidad de efectuar una actividad con éxito; es decir,
disponer de la mayor capacidad mental para resolver un problema o tomar una
decisión.
20. El meta-aprendizaje está influido por cinco procesos psicológicos, la

adecuada interacción de estos procesos facilita la resolución de problemas y
toma de decisiones:
A. Atención.
B. Percepción.
C. Memoria.
D. Inteligencia.
E. Imaginación.
21. A cada nivel de mando le corresponde poseer un grupo de

competencias profesionales asociadas a los siguientes principios de
organización: unidad de mando y delegación de autoridad; es decir, que sólo
debe haber una persona titular en cada uno de los niveles de la cadena de
mando y que la autoridad delegada a dicha persona debe estar acorde con las
responsabilidades asignadas.
22. Cumplir como comandante, en cualquier nivel, significa la

preparación profesional para el ejercicio del mando; preparación fundamentada
en un conjunto de conocimientos técnico- profesionales que requieren del
estudio constante y de la actualización permanente.
29
23. El repertorio de conocimientos técnico-profesionales incluye el

dominio de los aspectos tácticos, técnicos, operativos y administrativos propios
del dominio de la especialidad de cada militar. Significa ejercer una completa
autoridad en las técnicas y habilidades relacionadas con su área de trabajo; a
efecto de poder controlar a su personal subordinado para obtener eficiencia en
su unidad.
24. Una persona cuya educación está concentrada en una sola materia,
aunque sea experta en ella, no se considera con un conocimiento integral. La
necesidad constante del personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos de
adaptarse a condiciones y situaciones cambiantes e inciertas hace imperativo
que tenga un conocimiento cultural amplio y conozca las condiciones y
particularidades geográficas, sociales, culturales, económicas y políticas de su
entorno.
25. El personal militar debe disponer de un conocimiento cultural amplio

en los fundamentos de las ciencias; de los acontecimientos científicos,
culturales, educativos, sociales, geográficos, políticos, económicos y bélicos
que correspondan al interés general; de los problemas mundiales, nacionales y
locales; además de explorar los campos de la literatura, novela, teatro y cine;
asimismo, conocer los rasgos más importantes de las culturas, tradiciones e
historia de cada lugar.
26. Nada atrae más rápidamente la confianza y el respeto que

demostrar que se tienen conocimientos. La persona que conoce su trabajo
confía en sí misma y se gana la confianza de los demás.
27. El conocimiento empieza por reconocer aquello que ignoramos.

Responder a algo que no sabemos, buscando ocultar esta falta de
conocimiento, solo crea desprestigio.
28. Para desarrollar el conocimiento:
A. Desarrollar el hábito de la lectura para ampliar la cultura

personal.
B. Crear y mantener una biblioteca pequeña de temas de

interés general.
30
C. Estudiar reglamentos, manuales, directivas y toda aquella

literatura militar que le proporcionen una actualización de sus conocimientos.
D. Leer libros y revistas militares para mantenerse al día en la

profesión.
E. A través de la lectura del periódico y revistas, tratar de

evaluar las noticias en forma imparcial y correctamente.
F. Desarrollar el hábito de entablar conversaciones de materias

diversas.
G. Mantener la atención a temas de actualidad e investigar y

profundizar en dichos temas, cuando no se comprendan.
H. Evaluar el nivel de conocimiento propio con relación al que

tienen otras personas, tanto aquellas que sean especialistas, como aquellas
que no lo sean.
Subsección (C)
Valor
29. En el valor se manifiesta despliegue de energía para vencer las

dificultades. Es el control mental del temor.
30. La o el comandante debe disponer de esta cualidad para beneficiar

a su unidad, a pesar de las dificultades posibles o imprevistas.
31. Existen dos tipos de amenazas que pueden causar temor: morales y
físicas; por lo que pueden tipificarse dos valores: el valor moral y el valor físico.
31
32. Las amenazas morales incluyen las siguientes circunstancias:
A. Desprecio social.
B. Temor a: la crítica, ser diferente, recibir acusaciones por

haber hecho algo malo, adoptar una posición contraria a la que tiene primacía y
expresar sus propias opiniones.
33. El valor moral significa conocer y defender lo que es correcto, aún

ante la desaprobación popular, también es el admitir errores o fallas. Incluye el
hacer cumplir sus decisiones cuando está en la seguridad de hacer lo correcto.
34. Ante la amenaza de la crítica, el valor moral empieza por reconocer

el temor generado por ésta y permite a la persona al mando no claudicar, ni
doblegarse ante la adversidad.
35. El valor moral está compuesto de rectitud, veracidad y un gran

sentido de responsabilidad.
36. El valor físico es lograr controlar el temor natural a las lesiones

físicas y la muerte.
37. Si frente a los peligros se controla el temor, se desarrolla la

serenidad y buen juicio para reaccionar adecuadamente; en caso contrario;
pierde el sentido de la dirección y se incrementan las desventajas.
38. En todas las circunstancias, los seres humanos deben poseer un

autocontrol que les permita aceptar responsabilidades y actuar en situaciones
no usuales, exponiéndose a peligros o desafíos; lo que resulta en sobreponerse
y tener fuerza de determinación. Lo anterior es esencial en el ejercicio del
mando y liderazgo militar, para influir en el personal subalterno e infundirle
confianza.
32
39. Para desarrollar el valor se recomienda hacer lo siguiente:
A. Estudiar y conocer sus reacciones ante el temor y

aprender a controlarlo por medio de la autodisciplina.
B. Razonar en forma ordenada ante esas situaciones para

obtener serenidad y juicio.
C. Hablar en tono tranquilo y evaluar las verdaderas

condiciones de peligro o adversidad.
D. Obligarse a realizar ciertas tareas cotidianas, hasta vencer

los temores.
E. Defender sus propios juicios, si se convence de estar en lo

correcto.
F. Buscar y aceptar de inmediato las responsabilidades.
G. Aceptar la responsabilidad por sus errores.
Subsección (D)
Autoridad decisiva
40. Las y los comandantes deben ser capaces de tomar decisiones bien
fundamentadas, con rapidez y expresadas en forma clara y enérgica.
41. La comprensión rápida de los hechos, en su real y justa medida, es

una habilidad que se desarrolla por la práctica y experiencia.
42. La variedad de datos obtenidos por diversas fuentes, sus matices y

alcances, deben ser analizados bajo una rápida, oportuna y certera percepción
que permita la adopción de nuevas conductas que las circunstancias reclamen.
33
43. La capacidad de decisión de quien ejerce el mando, radica en

seleccionar la solución que responda cabalmente al problema; previo acopio de
datos y habiendo conducido un estudio sistemático y analítico de hechos,
factores y circunstancias.
44. En muchas ocasiones se presentan buenas ideas por parte del

personal subordinado y es importante promoverlas, cuando el tiempo y
condiciones son apropiadas.
45. Para desarrollar la autoridad decisiva se recomienda:
A. Ser firme y directo en sus acciones; no demorarse, es decir,

“no andar con rodeos”.
B. Enlazar la observación de los hechos, la toma de

decisión y la expedición de órdenes.
C. Verificar las decisiones que se hayan tomado para

determinar si fueron justas y oportunas.
D. Analizar las decisiones tomadas por el personal

subordinado y verificar si fueron las adecuadas.
E. Ampliar el punto de vista propio, estudiando la

perspectiva de otras personas.
F. Aprovechar las experiencias de otras personas para

aprender.
34
Subsección (E)
Confiabilidad
46. La confiabilidad es la certeza en el desempeño apropiado del

mando en el cumplimiento de las obligaciones.
47. Puede expresarse como asumir la responsabilidad, con razonable

seguridad de su persona y de su unidad; enfrentándose a los problemas y
obstáculos con éxito.
48. Las y los comandantes, con alto sentido del deber, continuamente
dedican sus mejores esfuerzos al logro de las más altas normas de ejecución.
49. Asimismo, son confiables cuando tienen un sentimiento de lealtad,

entrega y responsabilidad hacia la misión, a sus superiores y subordinados.
Saben de antemano que dependen de su honor, palabra y sentido de
responsabilidad para ejecutar un trabajo o una acción.
50. La confiabilidad se demuestra en la puntualidad, meticulosidad,

resistencia y valor de las tropas; al cumplir voluntaria y diligentemente los
planes e intenciones de quien ejerce el mando.
51. Lo anterior no implica obediencia ciega y sumisa; es el resultado de

una decisión en la que se tomaron en cuenta las sugerencias del personal
subordinado; sin embargo, una vez dictada, se le debe prestar un apoyo
completo y enérgico.
52. Otra forma de manifestar la confiabilidad es en el sacrificio de los

intereses propios a favor del bienestar de su unidad y personal subordinado.
53. Para desarrollar la confiabilidad se sugiere:
A. Seguir las órdenes al pie de la letra en intención y, de

hecho.
35
B. Desempeñar todas las tareas que se le asignen lo mejor

posible.
C. Ser exacta o exacto en los detalles.
D. Formar el hábito de ser puntual.
E. No inventar excusas.
F. Prestar atención adecuada al bienestar general del

personal y su unidad.
Subsección (F)
Iniciativa
54. La iniciativa es tomar acciones de mando a falta de órdenes o al

carecer de lineamientos específicos.
55. La actividad de las y los comandantes requiere la adopción

permanente de iniciativas y acciones para organizar, estimular y mantener un
ritmo entre el personal integrante del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos.
56. Es frecuente encontrar situaciones en las que la ausencia específica

de órdenes, o del comandante, crea una suspensión en labores importantes.
57. Tal situación es corregible cuando se alimenta la iniciativa en el

personal subordinado, asignándoles tareas que estén adecuadas a su jerarquía
y nivel de experiencia.
58. Este método libera al personal de comandantes de una serie de

detalles y le asegura la atención permanente de su personal subalterno,
inclusive en sus ausencias.
36
59. La iniciativa, cuando se cimienta en el personal militar, produce

sensación de seguridad; deseo de crear, idear y colaborar con quien ejerce el
mando. Se expresa obligándolos no sólo a obedecer, sino a proponer y planear
en su área; provocando el deseo de ejecutar un trabajo, condición que requerirá
mínima vigilancia, puesto que incrementarán sus esfuerzos en hacerlo bien. Sin
embargo, no se debe olvidar que la supervisión es básica.
60. Para la o el comandante implica pensar por adelantado y

mantenerse delante del personal subordinado, facilitándole la realización de
acciones futuras.
61. Cuando no desarrollan su iniciativa están tratando de evadir sus

responsabilidades; su actuar es de descuido y apatía, puesto que viven al día;
no planean para un futuro inmediato, y tampoco para otras actividades
subsecuentes.
62. La falta de iniciativa, o aceptación pasiva de una situación, debido a

falta de medios nunca se justifica.
63. El personal subordinado siente respeto y confianza por su

comandante, ya que se enfrenta a nuevas e inesperadas situaciones con una
pronta y adecuada acción.
64. El ingenio se encuentra estrechamente relacionado con la iniciativa;

ya que este es la habilidad de manejar una situación con falta de medios y
métodos ordinarios.
65. Para desarrollar la iniciativa:
A. Mantenerse alerta física y mentalmente.
B. Reconocer las tareas que necesitan ser hechas y

realizarlas sin necesidad de que se le ordenen.
C. Pensar anticipadamente.
D. Planear sus actividades.

37
Subsección (G)
Tacto
66. El tacto es una habilidad para poder tratar con todas las personas
haciéndose respetar y crear armonía, comprensión y consideraciones mutuas.
67. Es una de las cualidades del liderazgo más visibles, pues suele
encontrarse en la mayoría de las mujeres y hombres reconocidos como líderes.
68. En el campo de las relaciones humanas se conceptualiza como la

habilidad de decir y hacer lo correcto en el momento oportuno. Implica un
conocimiento de la naturaleza humana y una consideración por los sentimientos
del personal.
69. Es particularmente importante en aquellos contactos con el personal

subordinado ya que alimenta el trato cortés en forma recíproca y para quien
ejerce el mando es vital para atender al personal que acude en busca de ayuda.
Con el tacto está íntimamente ligada la cortesía, que se muestra con palabras y
acciones.
70. El practicar esta cualidad es difícil en momentos de tensión o al

criticar la conducta de las tropas a su mando, entonces el tacto se convierte en
un desafío.
71. Otro desafío consiste en una errónea interpretación de debilidad por

parte del personal subordinado o de servilismo por parte de superiores
jerárquicos.
72. A pesar de lo anterior, la práctica frecuente del tacto que se expresa

con un actuar calmado, cortés y firme; recibe como respuesta la cooperación
del personal militar y evita la generación de resentimientos.
38
73. La o el comandante debe recordar que la impartición de órdenes

con tono y acción enérgicos no significa ser descortés con la gente a sus
órdenes.
74. Para desarrollar el tacto es recomendable:
A. Ser cortés y jovial.
B. Tener consideración con las demás personas.
C. Estudiar las acciones de las y los comandantes gentiles y

con prestigio.
D. Analizar los diferentes tipos de personalidad a efecto de

tener un conocimiento de la naturaleza humana.
E. Desarrollar el hábito de cooperar, en la intención y en los

hechos.
F. Analizar los límites de la tolerancia y tomar acciones

prácticas.
G. Tratar a las demás personas como usted desea que se le

trate.
Subsección (H
Justicia
75. La justicia es la cualidad de ser imparcial en las situaciones que

requieren un juicio.
76. La o el comandante confiere estímulos y escarmientos según los

méritos de cada caso; sin prejuicios y sin ser influido por el enojo y otras
emociones que no forman parte de los hechos.
77.
Cada ocasión en que toma una decisión es una prueba de justicia
observada por las tropas y superiores por igual. Un solo error por descuido
puede destruir su reputación como una persona justa.
39
78. Debe definir para cada caso los requerimientos de justicia; con las
condiciones de ser eficiente, firme, rápido, impersonal, consistente y equitativo.
79. Estos atributos significan que el mando brinda a cada persona lo

que le corresponde de acuerdo con su juicio y apegado a la normatividad.
80. Pocas circunstancias alteran la moral de una organización más

rápidamente que la falta de imparcialidad hacia una persona determinada o
grupos.
81. Los casos que incluyan aspectos de disciplina deben ser

considerados individualmente; aún en casos parecidos, no hay dos
exactamente iguales; las personas, situaciones y circunstancias son peculiares
en cada ocasión.
82. La o el comandante que sólo utiliza el castigo destruye la moral de

la unidad y, en el caso de tener favoritismos, se presenta una situación
destructiva de la moral, similar a la anterior.
83. Esta cualidad es la más difícil de obtener, pero es recomendable

siempre:
A. Ser imparcial y firme cuando se imponga un castigo.
B. Juzgar las ofensas de manera personal.
C. Analizar las propias actitudes mentales para

determinar si se tienen prejuicios; de ser así, deshacerse de ellos.
D. Ser imparcial. No mostrar favoritismo alguno.
E. Tener honestidad de forma personal.
F. Otorgar reconocimiento a las tropas dignas de elogio o

recompensa. No dispensar solo castigos.
40
Subsección (I)
Entusiasmo
84. El entusiasmo es la demostración de interés genuino; acompañado

de exuberancia en el desempeño de los deberes.
85. Denota la actitud jovial, optimista y gustosa de afrontar los retos de

la profesión y decidirse a hacer el mejor trabajo posible.
86. Cuando se desarrolla esta actitud, ayuda a crear una buena unidad,
ya que el entusiasmo es contagioso y coadyuva al éxito.
87. Para lograr que cada integrante ponga su máximo esfuerzo es

necesario explicarles el ¿por qué? de las acciones tomadas por el mando. En
esta forma se despierta el interés y entusiasmo para colaborar.
88. La o el comandante dispone de una fuerza de sugestión, a través de

su entusiasmo, que hará fáciles y amenas la realización de las tareas del
personal subalterno y asegura que las órdenes sean cumplidas de la mejor
manera.
89. Para desarrollar el entusiasmo se debe:
A. Comprender y tener confianza en el cumplimiento de

la misión.
B. Ser jovial y optimista.
C. Explicar a cada integrante sus órdenes el ¿por qué? de los

trabajos.
D. Aprovechar al máximo el éxito; el entusiasmo es contagioso y

nada lo desarrolla más que el éxito de la unidad o de quienes la integran.
E. No caer en la monotonía; destinar un período cada día para

librar su mente de asuntos oficiales y descansar.
41
Subsección (J)
Porte
90. El porte es la apariencia general y, relacionada a esta, el proceder y

conducta observable de cada integrante de la institución, es decir, todos los
aspectos exteriores de su carácter. Los cuales son determinantes en el grado
de estimación y confianza que obtiene.
91. La actitud del personal subalterno dependerá en gran parte de la

clase de impresión que les produzca su líder y esa impresión, a su vez,
depende en gran medida de la forma visible en que se conduce.
92. La apariencia y porte deben reflejar interés, energía, competencia y

confianza. A través de la voz y de los gestos se puede ejercer una influencia
firme e impactante sobre quienes le rodean.
93. Si la o el comandante, con plena conciencia de los problemas y

dificultades de una situación, no demuestra preocupación ni actúa como si lo
estuviera; se convierte en un factor, como pocos, para el mantenimiento de la
moral de cada integrante de la unidad.
94. La frecuente irritación, pérdida de la paciencia y vulgaridad al hablar

indican una falta de autocontrol y de autodisciplina.
95. La o el comandante que no se puede controlar; no puede esperar el

poder controlar a su personal cuando utiliza lenguaje inadecuado o habla
despectivamente a quienes integran su unidad, especialmente al transmitir
órdenes; corre el riesgo de crear fricción, resentimiento, discusiones y aún
insubordinación.
96. En general, el personal muestra resistencia, si su comandante

tiende a insultar y considera con frecuencia que el lenguaje sin moderación es
una expresión de disgusto dirigida en su contra.
97. Evitar la condenación verbal de todo un grupo; ya que no existe

unidad que merezca una llamada de atención o castigo general, por las
acciones individuales de sus integrantes.
42
98. El resentimiento creado entre personal subalterno, al incluirse

injustamente en acciones disciplinarias colectivas, hace de ésta una práctica
poco recomendable.
99. Al igual que el lenguaje inadecuado, el sarcasmo y la ironía

frecuentemente dejan al personal a su mando dudoso, en relación con lo que su
comandante quiso expresar.
100. En algunas ocasiones un comentario con sentido del humor es de

gran ayuda, como lo puede ser en períodos de agotamiento y de desaliento. El
buen humor puede infundir confianza o aliviar la tensión en medio de una
dificultad.
101. La dignidad es otro elemento que no debe pasar desapercibido en

el porte del comandante; implica ser honorable y requiere el control de las
acciones y emociones.
102. La o el comandante que se exhiba en forma vulgar, abuse de la

bebida y sus efectos, se comporte inadecuadamente en momentos solemnes o
hable inapropiadamente de forma soez; en forma rápida pierde el respeto del
personal.
103. Para desarrollar esta cualidad:
A. Requiere de sí las más altas normas en su apariencia y de

conducta.
B. Conocer y observar los reglamentos en lo que

respecta al vestido y la conducta.
C. Evitar el uso de lenguaje vulgar.
D. Beber moderadamente, se debe conocer los propios

límites.
E. Evitar un comportamiento vulgar.
F. Mantener habitualmente un aire noble.
G. Evitar hacer un espectáculo de su persona.

43
H. Saber cuándo se le puede observar, tanto social como

oficialmente.
Subsección (K) Resistencia
104. La resistencia es el vigor mental y físico determinado por la

habilidad para resistir el dolor, angustia, penalidades y fatiga, sin abatirse. En
ese sentido, tiene semejanza con el valor.
105. Puede considerarse como la habilidad de mantenerse en una

actividad y realizarla hasta terminarla, a pesar de todas las dificultades.
106. Para la y el comandante es vital disponer de esta cualidad, puesto

que ganan el respeto y reconocimiento de su personal; estos pueden considerar
que la falta de resistencia en una situación crítica es cobardía y en otras
situaciones puede convertirse en una carga.
107. Fija las normas para una unidad; lo hace en una forma más efectiva
por medio del ejemplo, por lo que debe mostrar un nivel de resistencia
aceptable o superior.
108. Para desarrollar el vigor físico y mental:
A. Evitar actividades no esenciales que disminuyan su

vigor.
B. La autodisciplina mental y física se ejercita progresivamente,

fortalece y permite realizar esfuerzos mentales y físicos cada vez más
prolongados.
C. Cultivar hábitos de someterse a esfuerzos físicos y tolerar

actividades sostenidas.
D. Periódicamente someter su cuerpo y mente a esfuerzos

físicos excepcionales.
44
E. Continuar en acción a pesar del cansancio físico y

mental.
F. Formar el hábito de terminar toda tarea lo mejor que

pueda.
Subsección (L) Abnegación
109. La abnegación es delegar y ceder al personal subordinado el

bienestar y comodidad, antes de velar por la condición propia.
110. El o la comandante debe ser capaz de anteponer el descanso,

placer, recreación, mejoramiento y bienestar de su personal antes que el suyo,
para así obtener su respeto, estimación y consideración.
111. Se coloca al último en cuanto a prioridades y comparte los peligros,

incomodidades y dificultades con su personal.
112. Asimismo, para ganar autoridad sobre las tropas a su mando, debe
dar crédito a las acciones y trabajos bien desempeñados y que merezcan un
reconocimiento.
113. Para desarrollar esta cualidad:
A. Evitar usar su posición y jerarquía para obtener seguridad,

comodidad o placer, a costa del personal subordinado.
B. Considerar los problemas particulares de su personal y

ayudarlo.
C. Dar crédito a los trabajos bien realizados por el personal de

la unidad.
45
Subsección (M) Lealtad
114. La lealtad es la fidelidad a la nación, institución, unidad, superiores,

compañeras, compañeros y amistades.
115. Esta cualidad, por sí sola, puede ganar para quien ejerce el mando
la confianza, respeto y consideración de sus superiores y la subordinación,
cooperación y colaboración de subordinados y subordinadas.
116. Es total, no existe en forma parcial; implica promesa de cada

integrante del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos para servir a la institución y al
país; exige compromiso permanente.
117. Asimismo, demanda renunciar al interés propio, cediendo en

beneficio del interés colectivo; incluye dejar ideas propias, aspiraciones, deseos
y esperanzas para que resalte el triunfo de una causa común.
118. La obediencia por temor no es lealtad, porque no se justifica el

ceder en nuestras ideas, únicamente por no desatar la ira de la superioridad.
119. Cuando se armonizan las lealtades, hacia los niveles superiores y

con los escalones subordinados, se orienta al éxito de la misión de la unidad.
120. También es deslealtad ejecutar con energía solamente aquellas

órdenes que nos satisfacen o nos gustan.
121. La lealtad incluye los atributos de fidelidad, verdad, franqueza,

honradez, rectitud y nobleza, que deben ser comunes a la totalidad de
integrantes de las fuerzas armadas.
122. Para desarrollo y fortalecer esta cualidad:
A. Estar pronto a defender a sus tropas del abuso.

46
B. Nunca mostrar el más leve indicio de desacuerdo con las

órdenes de sus superiores, cuando imparta instrucciones a su personal.
C. Hacer todas las tareas lo mejor que se pueda y apoyar

racionalmente las decisiones de la superioridad.
D. Jamás discutir con otros los problemas particulares de la

superioridad o de las tropas a su mando.
E. Defender al país, la Institución, unidad y a la totalidad de

integrantes de esta, principalmente cuando sean injustamente acusados.
F. Nunca permitir la crítica de superiores y de iguales en

presencia de quienes sean subalternos de aquellos, ni tampoco la
murmuración.
47
Subsección (N) Juicio
123. El juicio es la habilidad para valorar los hechos lógicamente y

determinar posibles soluciones sobre las cuales se basen decisiones sensatas.
124. Es estimar los sucesos en su verdadero valor; incluye anticiparse a

las situaciones para evitar decisiones apresuradas y aplicar el sentido común
para determinar la solución pertinente, de esta manera, se asegura el éxito en
la mayoría de las situaciones que se presentan como comandante.
125. Para desarrollar esta habilidad:
A. Practicar constantemente, hacer estimaciones de

situación.
B. Anticipar aquellas situaciones que necesariamente van a

suceder y que en función de quien funja como comandante requieren una
solución, de esta manera, el personal estará preparado para cuando surja la
necesidad.
C. Evitar tomar decisiones, sin disponer de la suficiente

información o al azar; no tomar decisiones precipitadas.

48
168
Figura Núm. 24
Características de mando y liderazgo militar
49
II. PRINCIPIOS DE MANDO Y LIDERAZGO MILITAR
47. Los principios de mando y liderazgo militar son: (figura Núm.

26).
A. Conócete a ti y buscar el auto mejoramiento.
B. Ser eficiente táctica y técnicamente.
C. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones inherentes

a tu cargo (se responsable y proactivo).
D. Tomar decisiones atinadas y oportunas.
E. Dar el ejemplo.
F. Conocer a tu personal y velar por su bienestar.
G. Mantener informados a quienes integran la unidad.
H. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el

personal.
I. Asegurar que se comprendan, supervisan y ejecutan las

órdenes.
J. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en

equipo.
K. Emplear a tu unidad de acuerdo con sus capacidades.

50
Figura Núm. 26
Principios de mando y liderazgo militar

51
Tercera sección
Explicación y técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo

militar
Subsección (A)
Principio No. 1. Conócete y busca el auto mejoramiento
48. La autoevaluación honesta para analizar sus capacidades y

debilidades es de gran importancia para la o el comandante, ya que sólo a
través de este proceso puede llegar a determinar sus posibilidades.
49. A través de una autoevaluación, combinada con los conocimientos

sobre el comportamiento individual y de grupo; puede darse idea de la manera
en que afecta su conducta de mando y acciones, al personal subordinado y
conocer sus reacciones.
50. Además de las ventajas antes mencionadas, la autoevaluación

proporciona el conocimiento adecuado para afianzar los puntos fuertes y
superar las debilidades.
51. Algunas de las técnicas utilizadas para la adquisición de este

principio son:
A. Analizar en forma objetiva e imparcial a fin de determinar

cualidades tanto positivas como negativas.
B. Solicitar opiniones imparciales de las compañeras,

compañeros, superiores y personal subordinado para mejorar el mando y
liderazgo militar.
C. Aprovechar las experiencias de éxito o fracaso de quien se

desempeñó como comandante en el pasado y en la actualidad.
D. Desarrollar un interés genuino.

52
E. Dominar el arte de hablar y escribir efectivamente.
F. Cultivar las relaciones amistosas entre las y los integrantes

de la institución y la sociedad civil.
G. Tener una meta definida, clara y planear lo necesario para su

logro.
Subsección (B)
Principio No. 2. Ser eficiente táctica y técnicamente
52. La o el comandante debe demostrar al personal a su mando que

tiene la capacidad para mandar a su unidad; para lo cual debe ser competente
en la conducción y planeo de operaciones tácticas y el adiestramiento, así como
en los aspectos técnicos y administrativos de la unidad.
53. Hay que recordar que en la actualidad las tropas esperan

respuestas a sus preguntas e inquietudes y que la jerarquía y posición, por sí
solos, no le ganarán automáticamente el respeto y la confianza.
54. Demostrar habilidad para obtener el respeto y la confianza de sus

tropas. Si es deficiente en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones; el
personal bajo su mando lo calificará como incompetente y le perderá la
confianza, provocando un rendimiento menor de la unidad.
55. Algunas de las técnicas recomendables para la adquisición de este

principio son:
A. Incrementar su educación militar, asistiendo a cursos

superiores y mediante la investigación y estudios independientes.
B. Buscar relacionarse con mandos capaces y observar el

comportamiento y actitudes de quienes destaquen, con el fin de adquirir
experiencia.
53
C. Ampliar su conocimiento, por medio de la camaradería y

amistad profesional, con integrantes de otras armas y servicios.
D. Buscar oportunidad para la aplicación práctica de la táctica y

la técnica.
E. Mantenerse al día en asuntos militares de actualidad.
F. Por el estudio y el frecuente contacto con el personal

subalterno, conocer las capacidades y limitaciones de cada integrante de la
unidad.
G. Preparar el trabajo en el escalón inmediato superior.
H. Aprender y aplicar los principios y técnicas del mando,

liderazgo y administración.
I. Es recomendable evitar la sobre especialización.
J. Desarrollar una técnica para medir el desempeño de su

unidad.
Subsección (C)
Principio No. 3. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones

inherentes a tu cargo (se responsable y proactivo)
56. Al disponer del conocimiento obtenido de la autoevaluación honesta

(principio No. 1) y de una sólida base técnica y táctica (principio No. 2), que son
fundamentales para que él o la comandante pueda desempeñarse, se está en
aptitud de cumplir con la misión o tarea asignada a la unidad u organización, al
agregarse la iniciativa o proactividad.
57. Cumplir con la orden o misión involucra responsabilidad.

54
58. El buscar la responsabilidad permite desarrollarse profesionalmente

y aumentar la habilidad para el mando y liderazgo militar.
59. Aceptar la responsabilidad, por todo lo que hace o deja de hacer la

unidad, es parte del trabajo de la o el comandante. A falta de órdenes, el uso de
la iniciativa y la realización de la acción necesaria, con base en el juicio y
experiencias propias, ayudan al logro de la misión.
60. El estudio constante, la instrucción y el planeamiento debido

resultan en la competencia básica necesaria para la toma de decisiones justas y
oportunas; las que forman la base para las acciones de quien ejerce el mando.
61. Entre las técnicas que se pueden utilizar para adquirir este principio
se encuentran las siguientes:
A. Conocer las obligaciones del personal de mayor jerarquía y

contar con la preparación suficiente para asumirlas en caso de ser necesario.
B. Buscar ocupar diferentes cargos y situaciones que le

proporcionen la experiencia para aceptar responsabilidades futuras.
C. No rehusar oportunidades que ofrezcan una mayor

responsabilidad, por comodidad.
D. Aceptar la crítica justa y los errores.
E. Unirse a lo que se considere correcto y darle todo el apoyo,

tener seguridad en sus convicciones.
F. Ejecutar cada acto lo mejor posible dentro de las propias

capacidades.
G. Evaluar con cuidado el fracaso del personal subordinado,

antes de tomar alguna acción, considerar sus características y corregirlo,
siempre que sea posible; remplazarlo cuando sea necesario.
55
H. Cuando se carece de órdenes, tomar la iniciativa y dirigir la

acción que considere hubiese sido adoptada por la superioridad, en caso de no
estar presente.
Subsección (D)
Principio No. 4. Tomar decisiones atinadas y oportunas
62. La o el comandante en cualquier situación debe hacer un cálculo

rápido y tomar una decisión adecuada.
63. Debe tener capacidad de razonar bajo las condiciones más difíciles
y decidir rápidamente la acción a tomar, para aprovechar las oportunidades a
medida que se presenten.
64. La presencia de indecisión hace que no se pueda emplear

adecuadamente a la unidad; al crear confusión, pérdida de confianza y pobres
resultados.
65. La pronta reacción aumenta la confianza del personal subalterno

hacia sus comandantes.
66. Las técnicas más adecuadas para ayudar en la adquisición de este

principio son:
A. Aplicar un proceso de pensamiento analítico, lógico y

ordenado mediante la práctica constante, haciendo apreciaciones objetivas de
la situación.
B. Cuando el tiempo y la situación lo permite, planear cada

posible acontecimiento que razonablemente se puede prever.
C. De ser necesario, tomar en consideración las sugerencias de

las tropas a su mando.
D. Considerar el efecto de las decisiones tomadas y las acciones

adoptadas sobre quienes integran la unidad.
E. Verificar que el personal bajo su mando esté

familiarizado con las políticas y planes.
56
F. Fomentar la preparación concurrente entre los mandos

subalternos, mediante el anuncio oportuno de la decisión.
Subsección (E) Principio
No. 5. Dar el ejemplo
67. El o la comandante debe ser ejemplo en todos los casos y

situaciones para el personal, ser modelo de integridad, valor, competencia
profesional, buena apariencia y conducta.
68. Su actuación debe fijar las normas personales y profesionales para

la organización. Si exige esto sin proporcionar el ejemplo, es posible que la
confianza que debe existir entre el mando y el personal subordinado se pierda o
destruya.
69. Un solo aspecto desfavorable puede romper la estimación y respeto

de las mujeres y hombres que integran su unidad. Entre las técnicas
recomendables para la adquisición de este principio, están:
A. Que el personal al mando se mantenga físicamente apto y

prestigiado.
B.Dominar las emociones. Como comandante, es susceptible a

presentar respuestas emocionales disfuncionales, la inteligencia emocional es
fundamental para controlar las emociones y poder desempeñarse
adecuadamente.
C. Mantener el optimismo y demostrar que mientras más difícil

sea la situación, más se debe demostrar una actitud de calma y confianza.
D.Demostrar y generar la convicción en el personal

subordinado, de que son la persona más indicada para desempeñar la posición
que ocupa.
E. Ejercer la iniciativa y permitir que el personal subalterno la

practique.
57
F. Disponer de actitudes y hábitos positivos para evitar que

queden expuestos a la censura.
G. Ser leal a su comandante y a las tropas bajo su propio

mando.
H. Evitar la parcialidad con el personal.
I. Ser fuerte moralmente, establecer principios y mantenerlos.
J. Compartir el peligro y las penalidades con quienes integran la

unidad y asumir la parte que le corresponde en las tareas de la unidad.
K. Delegar responsabilidad y autoridad para evitar demasiada

supervisión, a fin de desarrollar el mando y liderazgo militar entre el personal
subordinado.
L. Esforzarse para obtener competencia profesional.
Subsección (F)
Principio No. 6. Conocer a tu personal y velar por su bienestar
70. Es de suma importancia que quien ejerce el mando conocer a su

personal; no basta con saber sus nombres, situación legal o lugar de
nacimiento, también debe comprender y saber por qué actúa y por qué lo hace.
71. Debe observar y conocer a sus integrantes, lograr su identificación

por las diferentes capacidades y antecedentes individuales.
72. Debe tener conocimiento del comportamiento individual y de

conjunto, ya que sin este conocimiento no puede comprender el
¿por qué? de las acciones del personal de su unidad.
58
73. Los deseos del personal subordinado por satisfacer sus propias
necesidades físicas y aprendidas son la base y motor de su comportamiento;
depende de la satisfacción de estas necesidades que el personal cumpla mejor
con sus deberes y obligaciones.
74. Si se conoce al personal y se satisfacen sus necesidades físicas

(alimento y abrigo), se le ayuda a satisfacer sus necesidades aprendidas
(estimación, autorrealización y seguridad), y si se preocupa de proporcionarles
bienestar general, el personal subalterno tomará una actitud que permita a la
unidad el cumplimiento de sus misiones.
75. El empleo de las técnicas siguientes facilita la adquisición de este

principio:
A. Ver y dejarse ver por el personal integrante de la unidad;

ser fácil de abordar.
B. Conocer y comprender a las y los subalternos.
C. Preocuparse por las condiciones de vida del personal

integrante de la unidad.
D. Facilitar la acción de los servicios y apoyar al personal técnico

para lograr los efectos previstos.
E. Proteger la salud de la unidad por medio de una

supervisión activa de las medidas de higiene y salubridad.
F. Vigorizar el programa de seguridad.
G. Administrar justicia en forma justa, oportuna, parcial y

equitativa.
H. Alentar el desarrollo individual.
I. Prever y proveer las instalaciones deportivas

necesarias para asegurar la recreación.
59
Subsección (G)
Principio No. 7. Mantener informados a quienes integran la unidad
76. Mediante este principio se fomenta la iniciativa, mejora el trabajo en

equipo y aumenta la moral. En el pasado el personal militar no esperaba
información del porqué de sus tareas, simplemente aceptaba el hecho de que la
superioridad lo consideraba necesario y actuaba según se requería.
77. Actualmente los medios de comunicación masiva le proporcionan al

personal mayor conocimiento y conciencia de lo que sucede a su alrededor.
78. Actualmente las corrientes pedagógicas enfatizan el pensamiento

crítico y analítico a partir de la propia experiencia, lo que contribuye a una
actitud de pensar por sí mismo y dudar de todas aquellas cosas que no son
personalmente significativas, de donde es de suponer que el personal militar
espera que se le mantenga informado y de ser posible se le dé la explicación
para actuar en determinada forma.
79. Cuando el personal subordinado tiene conocimiento de la situación;

en ausencia de la o el comandante podrá tomar decisiones similares, con base
en la misma lógica o razonamiento.
80. A través de la información se reducen los rumores y temor por lo

desconocido.
81. Algunas técnicas para adquirir este principio son:
A. Explicar las actividades, las tareas y la forma en que se

propone hacerlas, siempre que sea posible.
B. Asegurar, por medio de supervisiones, que el personal

subordinado al escalón jerárquico inmediato esté difundiendo la información.
60
C. Evitar los rumores y detenerlos a tiempo, al hablar con

veracidad sobre la situación.
D. Aumentar la moral del personal, al publicar

información sobre éxitos de la unidad.
E. Mantener actualizada a la unidad en cuanto a nuevas leyes,

directivas u órdenes que afectan percepciones y beneficios.
Subsección (H)
Principio No. 8. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el

personal
82. Delegar autoridad, en proporción al cargo y jerarquía del personal

subalterno, crea sentido de responsabilidad y desarrolla confianza y respeto
mutuo entre comandantes y personal subordinado.
83. Esta delegación de autoridad alienta al personal subalterno a

ejercer su iniciativa y cooperar en el cumplimiento de la misión de la unidad.
84. La o el comandante que delega autoridad demuestra confianza en

el personal subalterno y les aumenta el deseo de asumir mayores
responsabilidades; por el contrario, no delegar autoridad evidencia una falta de
mando y liderazgo militar.
85. Proporcionar facilidades al personal subalterno para su desarrollo

profesional, es demostrar interés por su bienestar.
A. Operar y hacer actuar la cadena de mando de la

unidad.
B. Informar al personal subordinado lo que se va a hacer, no

como realizarlo; que las y los integrantes de la unidad se responsabilicen de los
resultados.
61
C. Facilitar al personal subordinado oportunidades para el

desempeño de tareas del escalón superior.
D. Detectar y reconocer los logros del personal

subalterno cuando existe iniciativa e ingenio.
E. Proporcionar consejo y ayuda pertinentes cuando alguien lo

solicite.
F. Evitar la crítica pública; corregir errores sin desalentar al

personal subalterno.
G. Hacer saber que los errores cometidos sirven para el

aprendizaje y en tales casos, cuando corresponda, no sancionar.
H. Asignar al personal subordinado trabajos adecuados a las

aptitudes y actitudes demostradas.
I. Tener confianza en el personal, hasta que no

demuestre lo contrario; apoyarlo con prontitud y justicia.
Subsección (I)
Principio No. 9. Asegurar que se comprenden, supervisan y ejecutan

las órdenes
87. El personal subordinado debe saber lo que se espera de su

desempeño y debe estar enterado de la tarea específica que realizará. Esa
información debe ser proporcionada por medio de órdenes claras y concisas.
88. Quien ejerce el mando debe asegurarse que, al comunicarse con el

personal subalterno, sus órdenes son entendidas y que la respuesta generada
es efectiva e inmediata.
89. El personal subordinado resiente la supervisión exagerada y el

hostigamiento; es recomendable dar tiempo y condiciones para realizar las
modificaciones al trabajo, cuando las haya, distribuyendo las visitas de
supervisión.
62
90. Para la adquisición de este principio, utilizar estas técnicas:
A. Operar y hacer actuar la cadena de mando.
B. Por medio de una práctica continua, desarrollar la habilidad

para pensar con racionalidad para emitir órdenes claras y concisas.
C. Alentar al personal subordinado, a fin de que pregunte

cuando no entienda las órdenes con claridad.
D. Preguntar al personal, a fin de asegurarse de que la tarea por

ejecutar está claramente comprendida.
E. Supervisar personalmente, o por medio de sus

auxiliares, la ejecución de las órdenes.
F. Prever que el personal cuente con los recursos necesarios

para el cumplimiento de la misión.
G. Realizar variaciones en la forma de supervisar para que el

personal no tenga actitudes conformistas.
Subsección (J)
Principio No. 10. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en

equipo
91. Es deber de la o el comandante adiestrar al personal integrante de

su unidad, en forma tal, que táctica y técnicamente, sean capaces para trabajar
en equipo; ya que ésta será la clave para el logro de las misiones
encomendadas.
92. Para asimilar el adiestramiento, es vital la disposición del personal;

quien ejerce el mando debe hacer comprender a cada integrante que su
contribución es importante y reconocida, y que su ausencia perjudica al
conjunto. El personal militar se desempeña mejor si tiene sentido de
pertenencia.
63
A. Asegurar que el personal de comandantes ejerza el control

táctico de sus unidades.
B. Proporcionar instalaciones adecuadas para la

instrucción del personal.
C. Asegurar que la instrucción es objetiva y su propósito

claro.
D. Hacer uso máximo del planteamiento de problemas tácticos

en el terreno.
E. Que la instrucción sea lo más apegada a condiciones reales,

actuales o probables.
F. Conocer las funciones que realiza el personal con quienes

trabaja habitualmente.
G.Combinar el adiestramiento con otras unidades, tanto de

combate como de servicio.
H. Que cada integrante conozca sus responsabilidades y la

importancia de su papel para la efectividad de la unidad, así como las funciones
del resto del personal.
Subsección (K)
Principio No. 11. Emplear a la unidad de acuerdo con sus

capacidades
94. El o la comandante debe conocer perfectamente cuál fue la finalidad

para la cual se adiestró la unidad que guía y manda, cuáles son sus
capacidades y limitaciones, con el fin de hacer el empleo correcto de la misma y
ordenarle misiones adecuadas.
64
95. Debe estar consciente, al comandar a la unidad, de tener los

medios necesarios para garantizar que está en condiciones de cumplir con la
misión encomendada; en caso contrario, sería enviarla sabiendo que la misión
no se cumplirá.
96. Lo anterior provoca que el personal pierda la confianza en su

comandante y, con el tiempo, disminuya la moral de la unidad, el espíritu de
cuerpo, disciplina y eficiencia.
97. Debe tomarse como norma que las tropas aceptan desafíos
razonables; pero se crea insatisfacción si la tarea es demasiado fácil o
exageradamente difícil.
98. El parámetro para el empleo de la unidad lo proporciona el

adiestramiento y los medios con los que cuenta.
99. Algunas de las técnicas para la adquisición de este principio

son:
A. Conocer las capacidades reales de la unidad.
B. Analizar las tareas asignadas y medios disponibles.
C. Asignar tareas equitativamente entre las y los

integrantes de la unidad.
D. Explotar al máximo las capacidades de la unidad.
E. Tomar decisiones fundamentadas en sólidos

principios del mando, liderazgo y administración.

65
Figura Núm. 27
66
El mando como orientador
Generalidades
Tipos de
orientación
El mando Enfoques de la
como orientación
orientador
Manifestaciones
no declaradas
que requieren
La orientación ayuda
efectiva
Cómo prepararse
para orientar
Aspectos que
considerar
durante la
entrevista
Figura Núm. 28 Jerarquía

cognitiva del capítulo IX
67
ADN Doctrinal
La y el líder son producto de su experiencia y capacidad

para aprender; la capacidad intelectual por sí sola no hace al líder,
como tampoco la experiencia sin meditación.
Ante todo, deben poseer un conocimiento de la naturaleza

humana en general y de su personal, pues el liderazgo se percibe
cualitativamente por su influencia o efectos en los subordinados, ya
sea ante un grupo numeroso o dirigiéndose a uno solo de ellos.
Un buen líder identifica el talento individual de otros

líderes subalternos, a través de un acercamiento prudente y sin
interferir.
Por lo tanto, de esa identificación de destrezas, el o la

líder posiciona a los y las líderes subalternos en cargos donde
puedan desarrollar sus capacidades, lo cual propicia el éxito
personal y de su unidad.59
59
S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 60.
68
Primera sección: Generalidades
101. La orientación es uno de los puntos clave de mando y liderazgo

militar, mediante el cual, quien se desempeñe como comandante, sigue un
proceso para ayudar a una persona a encontrar la respuesta o solución a sus
problemas.
102. En concreto, es el hecho de ayudar a una persona a ayudarse a sí

misma.
103. Por definición, la orientación es el arte de comunicar consejos,

instrucciones o juicios, a fin de influir en la actitud o comportamiento de las
personas.
Segunda sección
La orientación efectiva
104. Para orientar efectivamente, en primer lugar, siempre se debe estar

disponible, principalmente para el personal subordinado.
105. La o el comandante que da la orientación no debe tratar de resolver

los problemas, sino alentar a quien la recibe para que encuentre la solución.
106. Asimismo, durante la orientación, se debe ser amable, observar y

escuchar lo que hace y dice el personal subordinado.
107. La o el comandante que da una orientación, expresa cuatro

actitudes:
A. Proporciona apoyo y aliento para producir un cambio en la

persona.
B. Informa y genera conocimiento que ayuda al personal

subordinado.
69
C. Asegura la retroalimentación por parte del personal orientado,

para confirmar que las ideas expuestas para resolver sus problemas son
comprendidas y funcionan.
D. Todo lo anterior obliga a que la comunicación que establece

sea en forma clara y concisa, expresándose en términos que se pueden
entender.
507. La orientación no debe realizarse únicamente para tratar de

mejorar un mal desempeño de la persona, también debe usarse para
eforzar la autoestima de quien se ha desempeñado correctamente (fura
Núm. 29).
Figura Núm. 29
Procesos para una orientación efectiva.

70
Subsección (A) Tipos
de orientación
508. Se puede clasificar tres tipos de orientación y cada uno de ellos está
dirigido a resolver diferentes tipos de problemas.
509. Orientación sobre el desempeño. Es aquella que ayuda a mejorar la

ejecución de un trabajo y en caso dado, a mantener el adecuado nivel de
desempeño que ya existía.
510. Orientación personal. Lo proporcionan personas calificadas o

especializadas en áreas específicas como la medicina, psicología, religión,
finanzas y derecho. En este caso, quien ejerce el mando, debe saber distinguir
cuando un problema queda fuera del área de su competencia para referir al
personal subordinado a las y los especialistas necesarios.
511. Orientación sobre la profesión militar. Es aquella mediante la cual se

le informa al personal sobre aspectos de su carrera o ruta profesional dentro de
las fuerzas armadas, según vaya siendo necesario o apropiado, para que
alcancen su autorrealización.
Subsección (B)
Enfoques de la orientación
512. Una orientación exitosa puede enfocarse de tres formas: el enfoque

directo, enfoque indirecto y enfoque dual.
A. Enfoque directo. Esta forma es utilizada por la o el

comandante porque conoce en donde se encuentra la información que puede
resolver el problema de quien orienta, en consecuencia, le puede sugerir donde
esta esa información útil, para que de manera personal llegue a tomar las
decisiones apropiadas.
71
B. Enfoque indirecto. Se usa este tipo de enfoque cuando no se

conoce la información necesaria para la solución del problema de la persona
que se orienta, puesto que se trata de un asunto personal. En este caso,
primero se busca inducirla para que resuelva el problema de manera personal
y, de ser necesario, con la ayuda o guía de especialistas o titulares de área.
C. Ejemplo: Aquellas situaciones en que no está satisfecho con

su trabajo, necesite orientación sobre su carrera, presente problemas
familiares, económicos o sentimentales; ante tales situaciones se le ayuda a
discernir la causa y se le proporciona la información según el contexto.
D. Enfoque dual. Se utilizan los enfoques directo e indirecto para

ayudar a la persona que se orienta a que haga los ajustes apropiados, a fin de
que resuelva sus propios problemas lo más eficientemente posible. Se inicia
con un enfoque directo y tan pronto adquiera confianza, se pasa a un enfoque
indirecto; dedicándose quien orienta, a escuchar con atención, comentar y
responder solamente cuando sea necesario.
Subsección (C)
Manifestaciones no declaradas que requieren ayuda
513. En virtud de que no todas las personas se animan a solicitar ayuda,

es necesario que el personal de comandantes aprenda a reconocer
determinadas manifestaciones en la conducta del personal subordinado, puesto
que muchas no están dispuestas a reconocer que necesitan orientación.
514. Existen personas que solo con observarlas se identifica el problema.

Por ejemplo:
A. Cuando una persona trabajadora repentinamente disminuye

su rendimiento (refleja improductividad).
B. Si alguien que normalmente sabe conducirse

adecuadamente, súbitamente, muestra falta de atención o interés (denota
apatía).
72
C. Si muestra indicios de ingesta y aumento en el consumo de

alcohol (se presenta continuamente a laborar con aliento alcohólico).
D. De pronto, una persona realiza actos deliberados de mala

conducta o se niega a cumplir las órdenes (indisciplina).
E. En ocasiones puede identificarse la presencia de un

problema, aun cuando no se especifique. Por ejemplo, cuando él o la militar
busca un momento determinado para, con discreción, preguntar,… “¿Qué
puede hacer una persona que tiene (menciona el problema al término de la
pregunta)?” o en la plática argumenta “alguien que conozco tiene un
problema… (lo relata).
Subsección (D)
Cómo prepararse para orientar
515. Debemos considerar a la orientación como un proceso de

comunicación, el cual se desarrolla en la entrevista con quien se va a orientar;
lo anterior implica que, antes de efectuar la entrevista, quien se desempeñe
como comandante, tiene la necesidad de prepararse para ella y considerar los
puntos siguientes:
A. Notificación por anticipado. Es muy conveniente comunicar

por adelantado la hora o momento de la entrevista, a fin de que la persona
entrevistada tenga tiempo suficiente para meditar sobre su problema y llegue
preparada para discutirlo.
B. Distribución del tiempo. Un factor muy importante es el

dedicar tiempo suficiente a la persona para que, tanto quien va a dar la
orientación como quien la recibe, no llegue a sentirse bajo presión o refleje falta
de interés por la premura de terminar la conversación.
73
C. Contar con un plan para conducir la entrevista. Aunque es

necesario un plan general de acción para efectuar la entrevista, no es
aconsejable que éste sea detallado, para el efecto la persona que orienta debe
considerar claramente lo siguiente:
a. El objetivo de la entrevista.
b. Revisar la información disponible.
c. Decidir la secuencia de lo que se va a discutir.
d. Determinar lo que se desea recalcar.
D. Elegir un espacio físico adecuado. Hay que considerar que el

lugar de la entrevista es muy importante, ya que un espacio incómodo causa
distracciones y reduce la motivación, por lo que se recomienda un lugar privado
que evite las distracciones y mantenga un clima de confidencialidad.
E. El ambiente informal en general. La atmósfera o ambiente

informal implica que a quien se orienta disfrute determinadas comodidades o
libertades, es decir que se le permita sentarse, fumar o discutir libremente, ya
que la formalidad en la entrevista, llevada al extremo, puede producir
incomodidad e inhibir a la persona a manifestar su problema.
Subsección (E)
Aspectos que considerar durante la entrevista
516. Los primeros minutos de la entrevista se pueden considerar como

los más críticos, se debe tratar de eliminar toda tensión desde el principio y
hacer sentir a la persona entrevistada que sus puntos de vista tienen
importancia.
517. Durante la entrevista la persona que aconseja debe guiar la

discusión, buscando no sobresalir, ni ser autoritaria; suele ocurrir que el
personal entrevistado se desvía o inicia una conversación aparentemente vana,
en tales casos se le puede regresar al tema principal, sin que sienta
intimidación.
74
518. Si la entrevista se estanca y no se genera nueva información; quien

orienta puede hacer preguntas que reanimen a la persona entrevistada a
retomar el tema central.
519. Algunas de las preguntas que se pueden utilizar en las entrevistas

de orientación son aquellas que empleamos para diseñar un curso de acción;
tales como: quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué o para qué, mismas
que encajan en muy diversas situaciones. Tales preguntas suelen producir
respuestas detalladas, ahorrando tiempo en la entrevista.
520. Se debe de terminar la entrevista una vez que se estima logró su

propósito. Se concluye la conversación y se despide a la o el entrevistado, lo
que se hará en una forma elegante y dentro de un ambiente cordial; sin que
esto represente que ya finalizó la orientación. Se debe continuar evaluando su
comportamiento para asegurarse que ya desaparecieron los problemas
personales que le aquejaban; para este fin es útil comprometer al entrevistado a
otra platica, o por lo menos, a que informe del resultado de las acciones a
realizar.

206
75
207
General Piloto Aviador Roberto Fierro Villalobos.
Nació el 7 noviembre de 1897, en Chihuahua, Chih., en el

seno de una familia dedicada a la agricultura y ganadería. Debido al
peligro existente en la región serrana por los primeros combates de la
Revolución Mexicana, su familia se vio obligada a mudarse.
En 1920 ingresó a la Escuela Militar de Aviación como

Cadete, recibió instrucción de vuelo junto a quienes llegarían a ser
grandes ases y héroes de la aviación nacional, como Pablo L. Sidar.
Una vez graduado, demostró valentía, entusiasmo, iniciativa

y lealtad, por lo que fue asignado a la escuadrilla aérea de operaciones
del Gral. Álvaro Obregón, donde participó en bombardeos y combates
causando bajas a los rebeldes, pero también, debido a la intensidad de
los combates, su avión fue averiado y salvó la vida en diversos
aterrizajes forzosos en terreno enemigo.
208
Roberto Fierro se distinguió por su valor, resistencia y

habilidad como piloto aviador, porque efectuó bombardeos de alta
precisión contra puentes ferroviarios, trenes y artillería; acciones
difíciles para el tipo de avión del momento en relación con las
condiciones de terreno y altura de nuestro país. Actualmente, a este
tipo de operaciones se le denomina interdicción aérea, y en ese
entonces fue factor que resultó fundamental para el triunfo del Ejército
Mexicano.
A partir de esas experiencias tácticas, Fierro Villalobos fue

uno de los más férreos y decididos defensores del desarrollo y empleo
del poder aéreo para la defensa nacional.
Fue designado Gobernador interino del Estado de

Chihuahua, atendiendo con buen juicio y tacto la problemática de la
gente de esa región; posteriormente se desempeñó como agregado
militar de México en Japón y China, durante esa comisión fungió como
observador militar durante la invasión nipona a Shanghái, China.
Fue nombrado tres veces Comandante de la Fuerza Aérea

Mexicana, Roberto Fierro vislumbró el potencial aeronáutico con
conceptos futuristas que alentaban el crecimiento de la aviación militar
mexicana.
Como Director de Aeronáutica Civil; efectuó el

acondicionamiento del aeropuerto de la Ciudad de México e igualmente
participó en la primera ley de comunicaciones y transportes,
impulsando a la aviación civil y militar nacional.
Murió el 19 de julio de 1985, en la Ciudad de México, siendo

sus restos mortales sepultados en la Rotonda de los personajes ilustres
en el Panteón Civil de Dolores.
209
“Filipinas recordará siempre lo

que puede lograr la decidida
actitud de los pueblos amantes
de la libertad, unidos por una
causa justa, y México sentirá
satisfacción por esa actitud,
para que sus hijos también
puedan vivir una era de paz y
progreso”.
General Piloto Aviador Antonio Cárdenas Rodríguez Nació el
20 de septiembre de 1903, en Coahuila

posteriormente ingresó a la Escuela Militar de Aeronáutica,
graduándose como Teniente Piloto Aviador.
En 1929, durante la etapa posrevolucionaria de nuestro país,

participó en diversas campañas militares, donde sobresalió por su
valentía, audacia, iniciativa y autoridad decisiva.
El 28 de mayo de 1942, fungió como observador de los

bombarderos norteamericanos en las campañas del Mediterráneo y en
el teatro de operaciones de África del Norte, incluso como parte de una
tripulación de bombardeo bajo fuego antiaéreo, denotando serenidad,
temple y confiabilidad en el combate.
Durante la Segunda Guerra Mundial, por su lealtad

institucional, buen juicio y tacto, demostrados en sus anteriores
comisiones, fungió como observador en la campaña aérea europea.
210
El 8 de marzo de 1944 fue nombrado comandante del Grupo

de Perfeccionamiento en Aeronáutica, que se adiestró en Estados
Unidos de América y posteriormente Comandante de la Fuerza Aérea
Expedicionaria Mexicana (F.A.E.M.), que se desplegó en el Teatro de
Operaciones del Pacífico, operando desde Filipinas.
Participó en los combates aéreos sobre las Filipinas y

Formosa, liderando, con entusiasmo, resistencia física y mental, las
largas misiones aéreas de bombardeo y ametrallamiento; ganándose,
con autoridad técnica y valor, la representación militar mexicana
durante la firma de rendición de Japón.
El 1 de noviembre de 1947, el General Antonio Cárdenas,

fue designado Jefe de la Fuerza Aérea Mexicana, la cual dirigió con
justicia y tacto para desarrollar la aeronáutica militar nacional.
Condecorado de la Segunda Guerra Mundial, recibió la

medalla al Servicio en el Lejano Oriente, la condecoración de Legión de
Honor, la Medalla del Aire y la Legión al Mérito estadounidense, así
como la Medalla por la Liberación de la República Filipina; además
escribió su monografía “Mis dos misiones” y “Alas sobre América”,
como herencia de los valores fundamentales del Ejército y Fuerza
Aérea Mexicana.
La Fuerza Aérea Expedicionaria Mexicana y su Escuadrón

Aérea de Pelea 201, son ejemplo de valor y es símbolo del
cumplimiento del deber por la abnegación, lealtad e integridad que sus
miembros manifestaron en combate.
El General Antonio Cárdenas Rodríguez murió el 4 de julio

de 1969. Fue un hombre valiente, tenaz y decidido en cumplir con los
deberes que la nación le confirió, poniendo en alto el nombre de
México; demostrando un mando y liderazgo militar ejemplar.
211
“Traigan de regreso esta

Bandera que se os entrega,
desgarrada por la metralla,
pero con honor”.
Manuel Ávila Camacho.
General Piloto Aviador Radamés Gaxiola Andrade
Nació el 16 de diciembre de 1915, en Sinaloa, y cursó la

carrera en aeronáutica, graduándose como Subteniente Piloto Aviador
el 1 de enero de 1939.
Durante la etapa posrevolucionaria, fue enviado a efectuar

cursos avanzados a los Estados Unidos por sus sobresalientes
cualidades y conocimientos como piloto aviador, donde destacó por sus
habilidades como instructor de vuelo y piloto de pruebas de ingeniería
aeronáutica volando en aviones experimentales.
Junto con algunos Generales del Ejército Mexicano, fue

invitado por los Estados Unidos como observador de operaciones
militares en la Segunda Guerra Mundial.
El 20 de agosto de 1944, durante la campaña de Normandía,

Radamés Gaxiola tripuló un avión bimotor junto con otro piloto
norteamericano y bajo fuego antiaéreo enemigo, se comportó con
aplomo y serenidad para cumplir la misión, por lo que se le autorizó
portar en su uniforme el listón correspondiente al Teatro de
Operaciones Europeo, como veterano de la campaña de Normandía.
212
Por su experiencia, valor y lealtad fue comandante del

Escuadrón Aéreo de Pelea 201 de la Fuerza Aérea Expedicionaria
Mexicana (FAEM), que combatió con valentía y abnegación en Filipinas
y Formosa contra los japoneses, lo que aunado a las más de 3 mil
horas de vuelo que tenía, hacían de Gaxiola el piloto aviador con más
experiencia táctica en activo en la Fuerza Aérea Mexicana.
El 4 julio de 1969, participó en una operación de búsqueda y

rescate de una aeronave civil accidentada cerca de Acapulco, Gro.;
durante el reconocimiento nocturno su aeronave perdió altitud y chocó
con un cerro, donde perdió la vida.
Radamés Gaxiola Andrade es el piloto aviador mexicano

más condecorado de la Segunda Guerra Mundial, recibiendo entre
otras, extranjeras y nacionales, la medalla al Servicio en el Lejano
Oriente, la Legión de Honor, la Medalla del Aire y la Legión al Mérito
estadounidense, así como la Medalla por la Liberación de la República
Filipina. Fue el único piloto aviador mexicano que voló en combate en
dos frentes de operaciones militares.
Distinguido por su gran profesionalismo, lealtad e iniciativa y

como comandante del Escuadrón Aéreo de Pelea 201, Radamés
Gaxiola mostró un liderazgo autentico y ejemplar que inspiró a sus
tripulaciones a volar largas jornadas sobre mar y tierra, cumpliendo con
honor la misión encomendada.
213
Capítulo X
El mando y liderazgo ideal
Generalidades
El estilo de mando y
liderazgo militar
Efectividad de
mando y liderazgo “Aprender a hacer
militar haciendo” en el
mando y liderazgo
militar
Moral
El mando y
liderazgo ideal Espíritu de cuerpo
Indicadores de
mando y liderazgo
militar Disciplina
Destreza
Moral
Desarrollo de los Espíritu de cuerpo

indicadores de
mando y liderazgo
Disciplina
militar
Destreza
Figura Núm. 31
Jerarquía cognitiva del capítulo X
214
ADN Doctrinal
En nuestro Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, el ideal

máximo al que han de aspirar Oficiales y Clases, deberá ser el ejercicio
de un liderazgo estratégico, en el que la dirección de dos fuerzas
armadas se alterna armónicamente con el ejercicio eficiente del cargo
en su papel como líder militar.
Es prioritario reconocer que, por la dinámica altamente

cambiante y competitiva de los tiempos actuales, en todo el mundo se
exige a las y los líderes militares estándares de alto nivel, para poder
estar siempre preparados ante lo inesperado.
El conjunto de saberes y experiencias se transmite de

generación en generación, por diferentes medios, las hemos heredado
desde nuestra conformación histórica y las vamos legando a las
nuevas generaciones.
Por lo tanto, mediante la transmisión de nuestras

costumbres, usos y tradiciones, aseguramos que las generaciones
jóvenes den continuidad a los conocimientos, valores e intereses que
nos distinguen y hacen diferentes a otros, mediante la conformación de
un verdadero pensamiento militar mexicano.60

215
Primera sección
Generalidades
522. El desafío y la oportunidad caracterizan al rol de la o el comandante

de una unidad, dependencia o instalación. Le ofrecen desafíos y en el alcance y
diversidad de sus tareas encuentra la coyuntura continua para asumir
responsabilidades y desarrollar el ingenio.
523. Además, deberá saber que hay una necesidad apremiante en la

utilización de todos sus recursos personales, en la más alta exigencia que se
produce en la ejecución de mando y liderazgo militar.
Segunda sección Efectividad de
mando y liderazgo militar
524. Los efectos separan el mando y liderazgo militar de otras funciones,

tales como la administración que tiene que ver con el uso de todos los recursos
disponibles.
525. Aun cuando se debe considerar el efecto sobre el personal sin

importar la función de mando, el mando y liderazgo militar es el único que se
enfoca directa y fundamentalmente para influir sobre el personal militar y las
organizaciones.
526. La efectividad del proceso de mando y liderazgo militar se puede

juzgar sólo en términos de resultados obtenidos. En consecuencia, cada
planteamiento de un problema, decisión y acto de mando deben tener como
consideración primordial para su evaluación, los efectos sobre el cumplimiento
de la misión.
216
527. El proceso de evaluación del mando y liderazgo militar está

directamente relacionado con la calidad de la ejecución realizada por las y los
militares individualmente y como unidad. Dicho proceso de evaluación requiere
que cada acción y decisión se compare con las normas de una buena
ejecución.
528. La persona que tenga el mando será tan buena, como los
resultados que obtenga y será un fracaso si no pude influir en sus tropas para
que lleven a cabo sus obligaciones.
529. El rendimiento pleno del personal integrante del Ejército y Fuerza

Aérea Mexicanos requiere de la organización de sus funciones y obligaciones, a
fin de conseguir la ejecución más productiva.
530. Se necesita reconocer al personal militar como un recurso humano

que tiene habilidades individuales, limitaciones y características que requieren
de atención y ésta, a su vez, demanda motivación, satisfacción, recompensas,
inspiración y consideración.
531. Dejar de reconocer estas necesidades puede causar serios

problemas y como resultado, una unidad ineficaz.
532. Por lo tanto, la o el comandante, frecuentemente se enfrenta al

problema de crear relaciones adecuadas con el personal subalterno que
contribuyan al logro de la misión, para ello es necesario conocer a su personal
de forma individual.
533. El logro de las misiones requiere que sepa cómo comunicarse con
sus tropas, conseguir que su personal se comunique entre sí, transformar
información en decisiones y cómo convertir sus decisiones en acción.
534. Debe crear buenas condiciones de trabajo con la finalidad de

facilitar el cumplimiento de la misión.
535. Sin duda, crear un buen clima de trabajo toma tiempo, energía y
paciencia; pero si no se desarrollan dichas condiciones, los costos en términos
de decisiones equivocadas, talento desperdiciado, frustraciones personales e
ineficiencia, serán enormes.
217
536. La o el comandante será eficaz si crea condiciones para motivar al

personal subordinado y explotar sus capacidades.
Subsección (A)
El estilo de mando y liderazgo militar
537. Los estilos de mando y liderazgo varían dependiendo de la

personalidad de la autoridad, su personal y la situación (misión).
538. El estilo ha sido por mucho tiempo un tema de discusión, y aun

cuando es un interesante tópico de controversia, en última instancia, el estilo
particular para la o el comandante es aquel que le ayude a comandar mejor.
539. No debe sujetarse a algún estilo estereotipado de mando, pues,

dependiendo de la situación, puede utilizar un estilo autoritario o un estilo
democrático.
540. La o el comandante completamente autoritario se reserva todo el

control para sí mismo. En un estilo democrático se toma en cuenta al personal
subordinado en la toma de decisiones, pero se reserva la decisión final para sí.
541. Deberá escoger el estilo de mando y liderazgo militar que mejor le

ayude en el logro de la misión. Sin embargo, antes de hacer la selección, debe
darse cuenta de que es responsable de todo lo que su unidad haga o deje de
hacer, por lo tanto, debe tener la preparación para ajustar su estilo,
dependiendo de los resultados que obtenga.
542. La personalidad, el sistema de creencias propio, la confianza en el

personal, así como los conocimientos influirán en la elección del estilo.
543. El sistema de creencias influirá en la elección del estilo, ya que, si

siente que debe tomar todas las decisiones, entonces así lo hará.
218
544. Si no tiene confianza en el personal, entonces no los incluirá en la

toma de decisiones.
545. Estrechamente asociado con la falta de confianza en el personal,

está la percepción de la o el comandante acerca de su propia calificación para
la toma de decisiones.
546. En el estilo autoritario frecuentemente se considera que otorgar algo

del control al personal bajo su mando, no podrá producir los resultados
deseados.
547. El personal subordinado influye en la selección del estilo de mando

y liderazgo, ya que quien ejerce el mando percibe las numerosas variables de
comportamiento, individuales y en conjunto de la unidad.
548. Si la confianza y respeto entre el mando y el personal subordinado

es alta y mutua, el impacto del estilo de mando y liderazgo elegido no es tan
relevante.
549. Generalmente, quienes integran el Ejército y Fuerza Aérea

Mexicanos no reaccionan ante las variaciones de estilo o comportamiento de
quien asume el mando, el personal subordinado lo respeta y le tiene confianza.
550. Sin embargo, las grandes variaciones en el comportamiento y estilo

deben mantenerse al mínimo, si se prolongan en tiempo, pueden disminuir la
confianza, respeto y eficiencia de la unidad.
551. Aspectos situacionales también afectan la elección del estilo de

mando y liderazgo. Algunos aspectos tienen que ver con la Institución en su
totalidad, otros con la unidad y otros son más específicos, por ejemplo:
tiempo y espacio disponibles para una tarea.
552. El personal de comandantes recién asignado a una unidad percibe

rápidamente que ciertas clases de comportamiento se aceptan, mientras que
otras no.
219
553. Por ejemplo: quien ha usado un estilo de mando completamente

autoritario se ha asignado al mando de una unidad eficiente, donde el estilo que
ha prevalecido es democrático. En esta situación, puede reevaluar su estilo con
base en sus observaciones y la percepción de que, debido a que la unidad es
eficiente, el estilo democrático funciona en esta unidad.
554. Para seleccionar un estilo, la o el comandante debe considerar al

personal militar con su conjunto; el grado de confianza que tiene en sus
habilidades para resolver problemas, la cohesión, aceptación mutua y la
comunidad de propósitos; aspectos que influyen en el buen funcionamiento de
la unidad.
555. La naturaleza de los problemas a resolver influye en el estilo

elegido, ya que se debe determinar si el personal subalterno tiene o no, los
conocimientos y experiencias requeridos para permitirles tomar participación en
la toma de decisiones.
556. La presión del tiempo es la que se hace sentir más claramente

sobre quien tiene la responsabilidad del mando. Mientras más sienta la
necesidad de una decisión inmediata, más difícil es incluir a otras personas en
su estimación para la toma de decisiones.
557. En unidades que están en constante estado de alerta o emergencia

(personal comisionado para combatir el narcotráfico, Plan DN-III-E) o en
programas de adiestramiento intensivo o especiales, es más frecuente
encontrar un alto grado de mando autoritario con poca participación del
personal subalterno.
558. Sin embargo, cuando se reduce la presión del tiempo, es más

factible hacer participar a cada integrante de la unidad en el proceso de la toma
de decisiones.
559. En aquellos casos donde el tiempo no es crítico y el personal militar

cuenta con disciplina, adiestramiento y confía en sus habilidades, el estilo
democrático puede ser el mejor.
560. En otras circunstancias, donde existe la presión de tomar decisiones

inmediatas, perentorias y la comandancia tiene la habilidad necesaria para
tomarlas con eficiencia, el estilo autoritario puede ser la única selección.
220
561. Como no hay un solo estilo que sea mejor en todas las
circunstancias; el estilo del comandante debe ser el que idealmente logre el
objetivo inmediato.
562. Sin embargo, puede formarse un punto de vista distinto. Por

ejemplo: adquirir nuevas destrezas para sí mismo, obtener mayor conocimiento
sobre su personal, instruir a los y las integrantes de la unidad y proporcionarles
experiencia en la toma de decisiones.
563. La o el comandante debe tener claros sus objetivos y cuando estén

libres de la presión de las misiones inmediatas podrán:
A. Mejorar la motivación del personal subalterno.
B. Aumentar la disposición de las o los subordinados a aceptar

los cambios.
C. Mejorar la calidad de ejecución del personal.
D. Desarrollar el trabajo en equipo y la moral.
564. Se deben de considerar los anteriores como objetivos de largo

alcance, cuyo logro es de interés y competencia de quien comanda la unidad.
Subsección (B)
Aprender a hacer haciendo en el mando y liderazgo militar
565. Los fundamentos del mando y liderazgo militar pueden ser

analizados, adoptados y utilizados por la mayoría del personal militar. El
contenido de este manual se basa en la creencia de que el mando intuitivo por
si no es suficiente. El o la comandante puede mejorar su ejecución por medio
del estudio, análisis de su propio comportamiento al mandar y de la práctica.
221
566. Sin embargo, tomada de por sí, ninguna cantidad de conocimiento

mejora la comprensión, el juicio y aumenta la habilidad para actuar
adecuadamente bajo condiciones de responsabilidad. Una persona puede
saber todo lo que hay en el contenido de este manual y ser mal comandante.
567. No hay una respuesta concreta para la mayoría de los problemas

del mando; cada situación se debe tratar como una situación nueva que
requiere intuición, habilidad e imaginación.
568. El personal de comandantes se debe preocupar por comprender la

situación, evaluar los acontecimientos, encontrar cursos de acción apropiados y
usar su habilidad en la acción. Aprovechan las ideas presentadas en este
manual y mediante la evaluación de la situación le mostrará que dirección
deben tomar sus acciones.
Tercera sección
Indicadores de mando y
liderazgo militar
569. Hay cuatro indicadores que indican éxito o fracaso en el ejercicio del
mando de una unidad: la moral, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la destreza.
Estos indicadores se pueden usar como un calibrador para medir la eficiencia.
570. Ciertos factores pueden surtir efecto sobre más de uno de los
indicadores. Por ejemplo: un bajo índice de faltas y delitos podría indicar no sólo
buena disciplina, sino alta moral y espíritu de cuerpo.
571. Aun cuando la disciplina, el espíritu de cuerpo y la destreza son

dependientes del grado de moral que haya presente, los cuatro son de igual
importancia.
572. La moral es tierra fértil donde se cosechan las semillas de la

disciplina, el espíritu de cuerpo y la destreza.
573. De esta manera, mientras él o la comandante debe tratar de

aumentar la moral, sus esfuerzos se deben dirigir siempre al fortalecimiento de
todos los indicadores.
222
574. La ausencia o disminución de uno de los indicadores puede afectar

adversamente, hasta el punto de destruir a los otros.
Subsección (A)
Moral
575. La moral es el estado de ánimo de la persona y depende de la

actitud propia hacia todo lo que puede afectar (personas, eventos, recursos).
576. Está estrechamente relacionada con la satisfacción de las

necesidades de la institución. Si la instrucción, administración y operaciones de
combate de una unidad se realizan de modo que las necesidades militares se
satisfagan, se desarrolla una actitud favorable.
577. Una alta moral es un estado mental que proporciona a la persona

sentido de confianza y bienestar que le permite enfrentarse a las penalidades
con coraje, entereza y determinación.
578. El estado de la moral cambia constantemente, ya que en una

unidad es medida de la habilidad de quien comanda.
579. La o el comandante puede medir la moral mediante la estrecha

observación del personal en sus actividades diarias, mediante supervisiones y
por conversaciones con las y los integrantes. Los puntos específicos que debe
observar son:
A. Apariencia.
B. Conducta personal.
C. Normas de cortesía militar.
D. Higiene personal.
E. Uso de las instalaciones de recreación y deporte.
F. Peleas excesivas.
223
G. Rumores dañinos e irresponsables.
H. Condiciones del comedor y dormitorios.
I. Cuidado del equipo.
J. Reacción a las órdenes y directivas.
K. Destreza en el trabajo.
L. Motivación durante el adiestramiento.
580. La evaluación de los informes administrativos puede además

ayudar a medir la moral, de particular valor son los informes que se refieren a:
A. Arrestos militares o civiles.
B. Daños al armamento, material y equipo, o las

pérdidas de éstos por descuido.
C. Problemas familiares.
D. Deudas.
E. Evadir sus deberes militares.
F. Personal militar que se ausenta sin permiso y

personal que desertó.
G. Solicitudes de cambio de corporación.
H. Heridas ocasionadas por el mismo personal

integrante.
I. Cantidad de permisos por enfermedad.
J. Índices de reenganche.
224
Subsección (B) Espíritu de cuerpo
581. El espíritu de cuerpo es la lealtad, orgullo y entusiasmo que por la

unidad muestran sus integrantes.
582. Mientras que la moral se refiere a la actitud del personal que integra
la Institución, el espíritu de cuerpo es el ánimo de la unidad. Implica devoción y
lealtad hacia ésta por todo lo que representa y un gran respeto por sus
tradiciones, usos, costumbres, historia y honor.
583. El espíritu de cuerpo es la personalidad de la unidad y expresa la

voluntad de ésta para combatir y triunfar, aún en situaciones que parecen
insuperables.
584. Depende de la satisfacción que las y los integrantes obtienen de

pertenecer a una unidad, sus actitudes hacia otras personas de la unidad y la
confianza en sus superiores.
585. La evaluación del espíritu de cuerpo se refiere a:
A. Las expresiones del personal que demuestran

entusiasmo y orgullo por su unidad.
B. Una buena reputación entre las otras unidades.
C. Fuerte espíritu de competencia.
D. Una participación dispuesta por parte del personal en las

actividades de la unidad.
E. Orgullo en las tradiciones, usos, costumbres e historia de la

unidad.
F. La disposición del personal militar por ayudarse de manera

personal.
225
G. La creencia de que su unidad es mejor que cualquier otra

unidad en la Institución.
H. Alto índice de reenganches en la unidad.
Subsección (C)
Disciplina
586. La disciplina es la actitud individual o de grupo que asegura la

pronta y voluntaria obediencia a las órdenes y la ejecución de la acción
apropiada, a falta de éstas.
587. Cuando se logra en una unidad, es una actitud que mantiene a

quienes integran la Institución haciendo lo que se supone deben hacer, y cómo
se supone que lo deben hacer, con fuerte convicción interna.
588. La buena disciplina se hace presente y siempre funciona, haya o no

presión o supervisión constante. Es el resultado de una buena instrucción de
mando y liderazgo militar que ayuda al personal militar a resistir y a enfrentar
situaciones difíciles sin vacilar.
589. La disciplina que se exige en el instituto armado es más rigurosa

que la disciplina en otras organizaciones, ya que el éxito en el combate
depende de la respuesta positiva e inmediata del personal militar de una
unidad.
590. Antes de que el personal subalterno pueda actuar en forma

acertada en ausencia de órdenes, debe tener comprensión de lo que se debe
hacer y el papel que debe desempeñar; esto requiere adiestramiento.
591. Para que puedan responder a las órdenes, necesitan la misma

comprensión y habilidad, además de confianza en la superioridad; esto requiere
mando y liderazgo militar.
226
592. La evaluación de la disciplina requiere la evaluación de estos

factores:
A. Atención de los detalles.
B. Relaciones armoniosas entre unidades y personal

militar.
C. Devoción del deber.
D. Debidas relaciones entre quien tenga la

responsabilidad del personal subalterno.
E. Conducta adecuada dentro y fuera del servicio.
F. Normas de limpieza, cuidado del vestuario y equipo, así

como cortesía militar.
G. Prontitud para responder a los mandos y sus

directivas.
H. Adhesión a la cadena de mando.
I. Habilidad y disposición para trabajar eficazmente con poca o

ninguna supervisión.
Subsección (D) Destreza
593. La destreza es la habilidad técnica, táctica y física del personal

militar y de la unidad para ejecutar el trabajo o la misión.
594. La destreza de la unidad es la suma de las habilidades del personal

en su conjunto, direccionadas por su comandante, para que se conviertan en un
equipo que funcione eficientemente.
595. Una unidad alcanza la destreza cuando su comandante exige altas

normas de ejecución individual y de conjunto.
227
596. La destreza resulta mayormente de la instrucción y adiestramiento;

en consecuencia, la o el comandante debe dedicar gran parte del tiempo a
supervisar su desarrollo.
597. Algunos de los factores que se deben considerar para evaluar la

destreza son: (figura Núm. 32).
A. Aspecto personal y condición física de las y los integrantes

de la unidad.
B. Apariencia y estado del armamento, equipo e

instalaciones de la unidad.
C. Los tiempos de reacción de la unidad bajo diversas

situaciones y condiciones.
D. Actitud profesional demostrada por la unidad y su

personal integrante.
E. Habilidad profesional del personal de Jefes, Oficiales y

Clases para dirigir a la tropa.
F. La prontitud y exactitud para difundir órdenes,

instrucciones e información.
G. El grado de habilidad demostrado cuando se ejecutan las

tareas.
228
228
229
Cuarta sección
Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar
598. El desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar es un

proceso continuo. Si se comprenden los factores y fuerzas que producen los
resultados deseados, se pueden dirigir mejor los esfuerzos para el logro de
objetivos.
599. Hay ciertas acciones que ayudan en el desarrollo de indicadores

específicos. Una acción diseñada para mejorar uno de los indicadores puede
además tener efecto en los demás.
600. A continuación, se dan los indicadores y algunos pasos

específicos que desarrollarán a cada uno.
Subsección (A)
Moral
601. Pasos específicos que desarrollaran a la moral:
A. Enseñar a tener confianza en la causa y en la misión.
B. Inducir confianza en quienes integran la unidad, en sus

mandos, adiestramiento, instrucción y equipo.
C. Ayudar al logro de satisfacción en el trabajo, considerando

cuidadosamente la asignación de tareas.
D. Mantener conscientes al personal subalterno de la

preocupación e interés de la Institución por su bienestar físico, moral, intelectual
y espiritual, al igual que el de sus derechohabientes.
E. Establecer un programa efectivo de incentivos.
F. Hacer sentir al personal que son esenciales para la unidad

230
G. Reconocer el deseo de quienes integran la Institución por

conservar su individualidad y consecuentemente se le trate como persona.
H. Alentar el fortalecimiento de los lazos con su hogar, familia,

comunidad y sociedad.
Subsección (B) Espíritu de cuerpo
602. Pasos específicos que desarrollarán el espíritu de cuerpo:
A. Comenzar la integración del personal militar de nuevo ingreso

por medio de un programa de inducción que incluya una explicación de la
historia, tradiciones, usos, costumbres y el papel actual de la unidad.
B. Imbuir la idea de que la unidad tiene que sobresalir.
C. Reconocer y darles publicidad a los logros de la unidad y de

su personal.
D. Hacer uso de ceremonias, símbolos, consignas y música

militar.
E. Emplear el espíritu de competencia para desarrollar el trabajo

en equipo.
F. Intervenir dentro de sus facultades, en el trámite y

otorgamiento de condecoraciones, citaciones u otros premios.
231
Subsección C
Disciplina
603. Pasos específicos que desarrollarán la disciplina:
A. Demostrar disciplina con su propia conducta y

ejemplo.
B. Implementar un sistema justo e imparcial para las medidas

disciplinarias y el otorgamiento de reconocimientos y recompensas.
C. Obtener confianza y respeto mutuos a través de la adecuada

instrucción.
D. Alentar y promover el establecimiento de la autodisciplina

entre quienes integran a la Institución.
E. Estar alerta respecto a las condiciones que produzcan faltas a

la disciplina y eliminarlas en todo lo posible.
Subsección (D)
Destreza
604. Pasos específicos que desarrollarán la destreza: (figura Núm. 32).
A. Adiestrar concienzudamente al personal militar en sus

obligaciones.
B. Desarrollar el trabajo en equipo.
C. Establecer un programa sólido de acondicionamiento

físico.
232
D. Ajustarse en todo lo posible a los programas de instrucción y

proporcionar adiestramiento complementario en otros deberes.
E. Asegurarse, por medio de la supervisión y pruebas de

instrucción, que su unidad se desarrolla de acuerdo con los planes y programas
de adiestramiento aprobados por la superioridad.
F. Participar en ejercicios de adiestramiento.
G. Proporcionar al personal integrante de la unidad frecuentes

oportunidades para ejecutar tareas del escalón inmediato superior.
H. Fijar altas normas de ejecución y exigir que se

cumplan.
SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL

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Dir. Gral. Educ. Mil. y Esc.Mil.

CURSO DE FORMACIÓN DE SARGENTOS 1/os. POLICIA MILITAR CON

PUEBLA, PUE. ENERO 2024

La Secretaría de la Defensa Nacional, como institución responsable

Las fuerzas armadas mexicanas se han consolidado como actores

Los temas contenidos en este texto le permitirán al personal

Con la comprensión de los principios de mando del comportamiento

I. La profesionalidad del ejército y fuerza aérea mexicanos.

II. Características de mando y liderazgo militar.

III. Principios de mando y liderazgo militar.

Explicación y Técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo

IV. El mando como orientador.

V. El mando y liderazgo ideal.

I. La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos

El ejercicio del liderazgo debe suponer un bien para las y los

La o el líder es históricamente un modelo que seguir;

El liderazgo militar es una acción individual, pero su razón de

La o el líder militar toma decisiones éticas muchas veces al

El o la futura líder anticipadamente debe superar el miedo a

Por lo anterior, a medida que pasan los años, el ámbito

54 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 23.

Primera sección Generalidades

1. Se llama profesionalidad a la cualidad de una persona de ejercer su

2. Una o un profesional es una persona que gusta de su trabajo, es

3. La actitud profesional comienza con la vocación, cuando una

4. Las competencias profesionales son aquellas capacidades que

5. En función de dichas competencias, las organizaciones deben

6. El proceso educativo que conduce la generación de competencias

a. Es un tipo de aprendizaje que, combinando una cultura

b. Es el aprender a comprender el mundo; desarrollar

a. Está más estrechamente vinculado a la cuestión de la

b. Los aprendizajes deben evolucionar, ya no pueden

c. Para que florezca mejor la propia personalidad y se

d. Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran

b. Los seres humanos deben estar en condiciones de

Desarrolla la comprensión de las personas y la percepción de

8. Otro fundamento de la generación de competencias profesionales

9. La aplicación de la deontología suele resumirse en un código de

10. Es en la competencia profesional donde el personal militar

11. Los cuatro pilares de la educación que fundamentan la composición

Aprender a conocer en la profesión militar

12. Nadie, cualquiera que sea su habilidad intelectual, cualidades de

13. Por ejemplo, disparar un fusil es básicamente una habilidad

14. La exigencia intelectual de la ruta profesional militar demanda

15. La posesión de una elevada actitud profesional común es un vínculo

16. La carrera para dominarla requiere como base el conocimiento de

Aprender a hacer en la profesión militar

17. Dentro del ambiente militar, el personal conduce actividades

18. En la dirección, operación y control de una organización humana,

19. La administración de la violencia tiene una relación funcional con la

A. La organización, equipamiento y adiestramiento de

B. El planeo de las actividades.

C. La dirección de las operaciones dentro y fuera de

20. Aun cuando la función primaria del personal militar se resume en la

21. Para evaluar la competencia técnica relativa a diferentes áreas de

Aprender a ser en la profesión militar

22. El personal militar no actúa básicamente por incentivos económicos,

23. La conducta del personal militar es gobernada por un complejo

24. Tanto el marco normativo, como la vocación de superarse forman

25. La línea que separa al personal militar de las y los civiles es

26. Dentro de la profesión militar los niveles de competencia son

27. La jerarquía implica y refleja el logro profesional del personal militar,

28. Las designaciones de jerarquía son hechas a través del sistema