El Militar Como Li - derPDF

Seby García
El militar como líder. Seby García
Agradecimientos:
A todos los compañeros con los que he tenido el honor de compartir momentos imborrables en mi vida
militar, en todos mis destinos, en los regimientos de Caballería Farnesio, Santiago, Pavía, Villaviciosa y
en especial a quienes me han acompañado en la recta final como militar en activo en el Centro de For-
mación de Tropa CEFOT-1 de Cáceres y sobre todo al Regimiento Acorazado Córdoba, 10 de la BRI
Guzmán el Bueno (Cerro Muriano, Córdoba) unidad militar de la que me enorgullece formar parte.
A las personas que me han acompañado a lo largo de mi carrera profesional fuera de las Fuerzas Arma-
das, por todo lo que me han aportado y por soportarme en más de una ocasión.
A mis hijos, porque con ellos más que enseñar, he aprendido cualidades que solo ellos pueden transmitir.
Gracias, gracias, gracias.
1
Justificación
Las Fuerzas Armadas son consideradas, como una institución muy bien organizada y con una altísima
valoración por los españoles. La componen personas con la adecuada formación profesional que ca-
pacita a sus miembros para el mejor desempeño de sus propias funciones y todas aquellas que en
virtud de las necesidades concretas, tengan que añadir a las propias. La Constitución española en su
artículo 8, dice que las Fuerzas Armadas, constituidas por el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército
del Aire, tienen como misión, garantizar la soberanía e independencia de España, defender su integri-
dad territorial y el ordenamiento constitucional.
La formación técnica que se imparte en las respectivas academias militares y en los diferentes centros
de formación y por supuesto en las propias unidades militares, capacita para esta función. También
sucede así con la formación adicional que se adquiere cuando un mando cambia de destino y se ve
en la obligación de aprender un nuevo armamento o una nueva forma de aplicar lo que en el argot
militar se llama doctrina.
En este sentido, es obligado decir, que las competencias técnicas (habilidades fundamentales, llama-
das también en el argot técnico hard skills) están perfectamente definidas también, en lo relativo al uso
del material específico que tienen asignado: un carro de combate, un fusil, un avión o una fragata así
como todo lo que rodea a estas herramientas físicas que son imprescindibles para el cumplimiento de
sus misiones propias.
Algo similar sucede con la formación física. Es también evidente, que los profesionales de las Fuerzas
Armadas, estamos obligados a tener una adecuada preparación física que nos capacite para desem-
peñar con eficacia nuestras misiones; por eso mismo también está comúnmente admitido que el ejer-
cicio físico que forma parte de la instrucción físico-militar es parte consustancial del programa diario
de cualquier unidad militar. De hecho la importancia de la preparación física, es algo que se admite a
nivel general, en la sociedad civil, como factor de eficacia laboral además de la trascendencia que tiene
en la salud y en la calidad de vida. Es evidente que sin una adecuada instrucción físico-militar, nuestros
militares no estarían preparados para afrontar las durísimas condiciones de trabajo que se tienen du-
rante unas maniobras o al frente de una de las numerosas misiones en las que están inmersas nuestras
Fuerzas Armadas.
Debemos tener también presente, que el conjunto de miembros de las Fuerzas Armadas, aún for-
mando un sistema de trabajo muy organizado y estructurado, no deja de ser una suma de personas,
con inquietudes, capacidades y actitudes diferentes y todo esto hay que tenerlo en cuenta. A nivel civil,
tanto las grandes empresas como las pequeñas están cada vez más concienciadas de la importancia
del liderazgo, gestión de equipos, motivación y en definitiva de las habilidades blandas, habilidades
esenciales o “soft skills”.
Las universidades y centros de formación civil, donde se enseñan profesiones que acaban derivando
en la dirección de equipos humanos, son conscientes de la importancia de integrar asignaturas sobre
gestión de personas y cómo dirigirlas mejor, constituyendo estas materias, su conocimiento y la apli-
cación que de ellas se haga, un elemento diferenciador en el futuro profesional.
Estos conceptos no deberían quedar apartados de la dirección de personas de la Institución Militar

pues al fin y al cabo, lo mismo que sucede con las empresas en el ámbito civil, se trata de aprovechar
lo mejor de cada uno y conseguir que además de seguir al mando (algo que es innato en las Fuerzas
Armadas), se haga con convencimiento y que acabe derivando en cohesión de la Unidad.
Realmente no se trata de consensuar las órdenes, ni mucho menos, pero seguramente muchas accio-
nes podrían mejorarse con una buena comunicación o como mínimo una mejora en la forma de trans-
mitir la información y sabiendo qué piensan e incluso qué sienten las personas que dependen de nues-
tras decisiones.
2
Quienes estamos al frente de cualquier tipo de Unidad en las Fuerzas Armadas, lo hacemos con per-
sonas, con un fin común pero que son heterogéneas y sería conveniente que estas estuvieran alinea-
das, no solo por el deber de disciplina, sino por los valores y el sentimiento y cohesión del equipo.
Es momento de prestar más atención a lo que se llaman habilidades blandas (soft skills) que más que
eso habría que llamarlas “habilidades esenciales”. Es momento de llevar a cabo y poner en práctica
las habilidades fundamentales profesionales. Las habilidades blandas o esenciales son el aceite que
hace que el motor de las relaciones humanas, de los equipos de trabajo, de las Unidades, funcione
mejor y lo haga con menos distorsiones.
Cuando a la parte técnica, se la dota de emociones inteligentes y del conjunto de habilidades esencia-
les (liderazgo, autoestima, gestión emocional de equipos, empatía, integridad, comunicación, gestión
de cambios…) es mucho más fácil generar situaciones de excelencia profesional.
Es necesario adaptarse a las nuevas tendencias de liderar personas, que de forma tan eficiente se
están utilizando en entornos de alto rendimiento en el mundo empresarial y que perfectamente pueden
ser aplicadas en el entorno de las Fuerzas Armadas. También es necesario admitir que las empresas
tendrían que aprender de estilos de trabajo de los militares, es evidente que en mucho también somos
admirados en el mundo empresarial.
En diversos campos en los que he trabajado, he aprendido que cuando se intenta cambiar algo o
mejorar los procedimientos de cualquier organización, aplicando experiencias desarrolladas por exper-
tos de otras áreas o por la propia experiencia acumulada, se produce una reacción de quien no tiene
aptitud para el cambio y se suele expresar con frases similares a “aquí no vale, nosotros somos dife-
rentes”. Realmente los problemas de cualquier tipo de organización, en su aspecto operativo, son bá-
sicamente los mismos.
Para finalizar, el presente trabajo pretende ser un documento sencillo y nada dogmático porque per-
dería el objetivo principal: ser práctico y de fácil aplicación o como mínimo, de reflexión. Precisamente
por este motivo, el lenguaje en el que se ha desarrollado es un diálogo entre un veterano militar que
vuelve a ponerse el uniforme tras un largo período fuera del Ejército y un joven mando. En este con-
texto se desarrollan estos “apuntes”, donde el veterano trata de dar su punto de vista sobre la forma
en la que puede aplicarse su experiencia, en el mando de soldados.
Se han obviado empleos y jerarquía militar, tan solo se hace referencia en el texto a un veterano militar
y un joven mando de nuestras Fuerzas Armadas.
Gracias.
3
Contenidos
1. Motivación.
2. Gestión del tiempo
3. Talento
4. Proceso de aprendizaje
5. Inteligencia emocional
6. Plan de acción
7. Gestión del cambio
8. Hábitos de personas efectivas
9. Feedback
10. Liderazgo y liderazgos
11. Comunicación
12. Delegación
13. Conflicto.
14. A modo de epílogo.
4
5
Como si fuera una novela
Con toda la ilusión del mundo, hace casi una vida, el ahora veterano soldado ingresó en la academia
militar donde recibió la correspondiente formación. Terminada su formación y una vez egresado, como
cualquier otro profesional que se forma en un centro de enseñanza o universidad, fue destinado a su
primera Unidad, a la segunda, a la tercera… fue cambiando de destino, de Unidad militar, de medios,
de recursos, de soldados… y tras muchos años de servicio y en un momento determinado dio el “salto”
a la vida civil donde tuvo la suerte de poder ejercer en diversos ámbitos profesionales, siempre en
puestos de responsabilidad.
Quiso el destino que los años indicaran al veterano que era hora de volver a casa antes de perder su
vinculación directa con las Fuerzas Armadas y tras muchos años, se encontrase de nuevo con un
uniforme, con una responsabilidad y con un montón de compañeros que desempeñaban un excelente
trabajo y que además acumulaban extraordinarias experiencias.
La curiosidad quiso que uno de estos jóvenes compañeros se interesase por la experiencia del vete-
rano en el ámbito civil y que quisiera saber todo lo que el veterano pudiera contar de su experiencia
fuera de las Fuerzas Armadas, para ver en qué medida podrían aprender y beneficiarse. De este modo
surgen las preguntas para que al veterano le sirvan de excusa para poder explicarse y dar a conocer,
a través de pequeñas lecciones, su experiencia de mando y liderazgo desarrollada en la calle. Esta
experiencia siempre ha estado impregnada de un barniz militar que nunca ha querido evitar.
…………………………………………………………………………………………………………………….
Joven militar
Me alegro de hablar con usted. Me han dicho que todo el tiempo que ha estado usted desligado
de las Fuerzas Armadas, ha sido muy intenso y sin parar de hacer cosas. Si no le importa, me
gustaría que compartiera conmigo su experiencia porque estoy seguro que mucho de lo que
usted pueda enseñarme lo podré poner en práctica con mis soldados.
Veterano militar
Así es, el Ejército que dejé hace años, es diferente al que hay ahora, pero hay un denominador
común, lo primero es el amor a España, eso no ha cambiado y también que seguimos traba-
jando con personas que tienen que saber qué tienen qué hacer, para qué lo hacen y cómo lo
hacen.
Lo más importante que tiene que saber una persona es su “para qué”, para qué esta aquí, para
qué está en esta Unidad y para qué viste un uniforme. Si me permite, le daré mi opinión sobre
esto y luego podré explicárselo con una breve historia.
6
7
1
Motivación
“Aunque nadie puede volver atrás y hacer un nuevo comienzo,

cualquiera puede comenzar a partir de ahora y crear un nuevo final.”
Carl Bard
8
Qué, cómo y para qué
Para empezar a hablar de motivación, como concepto, es bueno asociarlo a un mensaje más sencillo
y es saber para qué hacemos tal o cual cosa o para qué hacemos tal o cual acción. Cuando explica-
mos el para qué, es fácil que sea más fácil entender el cómo lo hacemos y se entenderá mejor el qué
hacemos que nos lleve a cumplir con ese esencial para qué. En definitiva, se trata de dar contenido a
cuantas tareas se hacen, de tal forma que la simple actividad tenga un fin más trascendental.
¿Por qué hacemos orden cerrado, por qué hacemos instrucción físico militar, por qué dedicamos tanto
tiempo a mantenimiento? Una vez que se entiende el para qué hacemos tal o cual tarea, es fácil que
su ejecución sea más eficiente.
Como curiosidad, el Ejército de Tierra de EEUU define el liderazgo (1) como el proceso de influir en
las personas, proporcionando el propósito (ofrecer a los subordinados la razón para actuar con el fin
de logar el resultado deseado), la dirección (proporcionar instrucciones claras implica comunicar cómo
llevar a cabo una misión: dar prioridad a las tareas, asignando a los subordinados la responsabilidad
de ejecución y la garantía de entender la norma) y la motivación (suministrar la voluntad de hacer lo
que sea necesario para cumplir una misión) (2).
Como ve, se considera muy importante saber el propósito o para qué y por ende saber la dirección y
la motivación. Pero lo más importante es ese propósito o para qué.
Vayamos a la historia de los tres canteros, que seguro nos ilustra mucho mejor estos conceptos.
Cuenta la leyenda que un viajero francés realizaba a caballo el Camino de Santiago y al pasar
cerca de Miranda de Ebro, en la confluencia de las provincias de Vitoria, Logroño y Burgos,
avistó una cantera. Observador avezado, se quedó perplejo al contemplar a tres canteros que
afanosos realizaban el mismo trabajo; el mismo trabajo, con una actitud bien diferente entre los
tres, pues mientras uno estaba echando pestes por lo que hacía, otro se detenía en ver lo bonito
que estaba quedando la piedra, mientras que el tercero estaba con un semblante feliz y con
actitud alegre. Detuvo su montura y observó más atentamente para intentar comprender qué
hacía que cada uno se condujera de manera tan dispar.
El primer cantero, se paraba constantemente durante la realización de su trabajo, se quejaba,

vociferaba y maldecía asqueado.
El segundo cantero, se mostraba silencioso, ensimismado, y como el anterior, utilizaba las

herramientas propias de los canteros, cincel, escoplo y martillo, para dar forma a la enorme
piedra arrancada de la tierra. Sus paradas no iban acompañadas de quejas, sólo de una aten-
ción concentrada para comprobar la calidad de su propio trabajo.
El tercer cantero, como los anteriores, también cincelaba, también comprobaba, pero… ento-
naba una alegre canción, ensimismado en su trabajo. Sus paradas de comprobación iban
acompañadas de gestos claros de interpretar: se sentía satisfecho de lo que hacía.
La diferente actitud de los tres, haciendo el mismo trabajo, hacía que el viajero francés se
fijara con más ahínco en los canteros, tratando de medir cualquier gesto o circunstancia que le
diera la clave de sus comportamientos. Nada. Pasado el tiempo se rindió. No comprendía, así
que decidió preguntarles.
Se dirigió al primer cantero y le preguntó: “¿qué hace usted? El cantero le miró de soslayo
escéptico del interés del francés. Le explicó entre dientes que pasaba, del alba al anochecer,
1
Manual de Campo FM22-100
2
“El liderazgo en las Fuerzas Armadas del siglo XXI”. Monografías 135. Escuela Superior de las Fuerzas Armadas, también lo expresa así.
9
la jornada haciendo lo mismo, día a día, semana tras semana, mes tras mes, año tras año.
Maldecía su mala suerte y la del trabajo que tenía.
El segundo se sorprendió de la pregunta, -¿que qué hago?- y le explicó cómo daba forma a
las piedras que le traían de más arriba. Se preocupaba de forma casi obsesiva que quedaran
en forma cúbica o como se lo encargasen. Y diciendo esto, el cantero continuó a lo suyo.
El tercer cantero, ya le esperaba; lo recibió con una sonrisa y antes de que el francés pudiera
decir nada, se anticipó contestándole con evidente satisfacción: “estamos construyendo la Ca-
tedral de Burgos”, y siguió con su trabajo y sus cantos.
El primer cantero lo hace desde el QUÉ. Era conocedor de su trabajo que hacía de forma mecánica.
Seguramente estaba incómodo y achacaba su ánimo a la mala suerte que tenía. Este cantero no se
sentía miembro de ningún equipo, de ninguna organización. Su tarea se reducía a hacer lo que tenía
que hacer sin pensar en más, para eso le pagaban o le mal pagaban. Se ganaba la vida con eso y
punto. El qué esta directamente relacionado con la visión (cómo ves tu tarea, cómo te visualizas ha-
ciéndola y qué elementos vas a necesitar).
El segundo cantero lo hace desde el CÓMO. Para este cantero lo importante era cómo hacía su trabajo,
que además debería ser como a su jefe le gustaba, como su jefe le había dicho que tenía que ser,
porque para eso era su jefe. Lo hacía lo mejor que sabía y su forma de labrar la piedra le hacía sentirse
orgulloso. El cómo se relaciona con la misión que nos encomiendan, qué debemos hacer y de qué
manera para que sea efectiva y eficaz a la vez.
El tercer cantero lo hace desde su PARA QUÉ. Para este cantero, tallar la piedra era una motivación
no por el hecho en sí, sino porque se sabía parte de algo más grande en lo que se sentía partícipe y
esto le motivaba. El para qué es el propósito, el fin último por el que hacemos las tareas. Hasta el
último soldado debe tener claro su para qué con frecuencia, el fin último, el destino al que está llamado,
independientemente de que su aplicación esté relacionada de una forma más práctica con el qué o el
cómo.
Algo similar a esta historia seguro que puede hacer con su Unidad, con sus soldados. Cuando estamos
haciendo las rutinarias tareas de mantenimiento, sería conveniente dotarlas de contenido superior y
enmarcar las pequeñas tareas, en otras que supongan el para qué, o el propósito.
Cuando nos quedamos en el qué hacemos y cómo lo hacemos, perdemos la trascendencia del para
qué lo hacemos y es precisamente ahí, donde radica la fuerza de la tarea asignada.
Pregúntese de qué forma explicaría a sus soldados la importancia de hacer instrucción físico-militar o
la importancia de ejercitarse en el manejo de la ametralladora, la conducción de un vehículo por un
camino accidentado o una correcta ejecución del tiro de combate.
Es evidente que no puede estar razonando todas y cada una de las órdenes, porque hay un compo-
nente innato en quienes vestimos el uniforme, pero creo necesario que de vez en cuando recordemos
conceptos más potentes que un simple “vamos a hacer tiro” o “vamos recoger la zona de los hangares”.
Le voy a proponer un ejercicio que no es fácil. Propóngase explicar a los mandos a sus órdenes la
importancia de preparar una revista de locales con la tropa a su cargo. Qué elementos del qué, cómo
y para qué puede argumentar.
En un trabajo donde el componente vocacional es tan importante, no podemos ser ajenos a esta fuerza
o impulso que lleva al soldado a comportarse de una manera determinada.
Un militar motivado realiza el esfuerzo necesario para realizar una tarea que beneficia a su Unidad o
a la misión encomendada. Esta motivación le hace adoptar las actitudes y los comportamientos que le
permiten satisfacer conjuntamente los intereses personales con los objetivos generales.
10
Cómo reaccionamos ante las necesidades
Es necesario detenernos en las necesidades elementales del ser humano que pueden llevarle a su
personal motivación y en esto recomiendo acudir a los estudios de Abraham Maslow (3) que enunció
una teoría que se hizo famosa y que relaciona motivación y jerarquía de necesidades humanas. Bási-
camente establece que las necesidades se establecen en un orden preestablecido, por lo que cada
vez que se satisface una necesidad, se activa la superior. También, según esta teoría, se afirma que
debajo de cada deseo, hay una necesidad que hay que satisfacer.
Las necesidades que establece quedan estratificadas en la conocida como “pirámide de Maslow”.
Las necesidades establecidas en esta estructuración piramidal son:
Biológicas o fisiológicas: son las básicas del ser humano (alimentación, descanso, sexo, higiene…)
sin las cuales, la vida estaría por debajo del nivel de dignidad.
Seguridad: Una vez las necesidades fisiológicas están satisfechas, surgen las de seguridad. Aquí se
busca la estabilidad laboral, un entorno de trabajo agradable, mantener los bienes privados, conservar
la salud… Estas necesidades son las que permiten proteger al individuo contra el peligro o las posibles
amenazas externas.
Afiliación o sociales: Una vez que están superadas las necesidades fisiológicas y las de seguridad,
surgen las necesidades de afiliación o sociales. En esta fase, la persona busca relacionarse social-
mente, estar en círculos de amigos, buscar personas afines con las que compartir la vida, se asocia a
clubes o grupos de similares características…
Reconocimiento: También se llama fase o necesidad de estima. Aquí el individuo busca ser recono-
cido por su singularidad y ante esto manifiesta un sentimiento de orgullo. Esta necesidad de reconoci-
miento influye en la autoestima por un lado y por otro en la competencia profesional y personal que es
valorada por su entorno.
Autorrealización: En la parte superior de la pirámide de Maslow, están las necesidades de autorrea-

lización. Son las que sienten algunas personas por realizar sus aspiraciones para perfeccionarse, crear
cosas nuevas y que estas puedan beneficiar a otras personas.
Los nuevos soldados profesionales, los más jóvenes tienen pensamientos “millennials” esto es, su
compromiso es menor, el plazo de cumplimiento de su proyecto profesional es más reducido y se
quiere ver o se quiere tener la certeza de un beneficio y una motivación personal a corto plazo. Esto
provoca que si no se inspira su motivación con diferentes proyectos, no existirá una adecuada fideli-
zación a la organización o incluso a la Unidad a la que pertenecen.
3
Psicólogo norteamericano de origen ucraniano. Máximo exponente de la psicología humanista. Autor de “Teoría de la motivación humana” (1943).
11
La Ley de la carrera militar (4) en su título preliminar dice: “el que ejerza el mando, reafirmará su lide-
razgo procurando conseguir el apoyo y cooperación de sus subordinados por el prestigio adquirido con
su ejemplo, preparación y capacidad de decisión”.
Esta Ley establece para los oficiales una acreditada competencia profesional y liderazgo y a los sub-
oficiales los respalda como líderes de sus subordinados. Atendiendo a esta premisa, los subordinados
tienden a ser lo que sus superiores piensan que llegarán a ser, y una vez que se convencen de lo
bueno que pueden llegar a ser, no querrán ser menos (5)
¿Se puede generar la motivación?
Por supuesto que sí se puede, el pero está en que los militares deben ser competentes, por supuesto
en habilidades técnicas sin olvidar las habilidades sociales. No podemos esperar que un militar muy
preparado y capaz de lograr grandes resultados, lo consiga si no es capaz de formar equipo con sus
jefes, con sus compañeros y con sus subordinados. Hacer equipo es importante.
Es imprescindible que quien está al frente de una Unidad, por pequeña que sea, que quien lidera
equipos por pequeños que sean, pueda motivar a cada uno de sus miembros. Por otro lado es impres-
cindible que cada uno de forma individual, alinee sus objetivos con los de la organización para conse-
guir ser un equipo.
La gestión del líder es esta precisamente, la optimización de todos estos recursos, de todas las fuentes
de motivación para la consecución del éxito común. Ya lo sabemos, esto no es fácil. Entonces ¿cómo
podemos conseguirlo? Le propongo hacerlo de la siguiente forma:
1. Reconocimiento de la capacidad individual.
Es humano que cada persona necesita reconocimiento, que le sean reconocidos sus logros por pe-
queños que estos sean. Una persona a la que se le reconoce su esfuerzo se siente valorada y esto
desemboca en una mayor implicación y compromiso, por lo que va a dar de forma más efectiva su
esfuerzo al objetivo común.
2. Sentido del logro.
El líder, el jefe, la propia administración debe crear entre sus miembros la sensación de que logran
algo, que se superan, que el esfuerzo de todos va en la buena dirección.
3. Aprendizaje y crecimiento.
Es necesario que además cada miembro de ese equipo vea que la organización se preocupa por ellos
y en este sentido la formación en nuevas habilidades es una excelente forma de hacerlo. Dar la opor-
tunidad de aprender, facilitar la asistencia a cursos que tengan aplicación en el trabajo… es un motivo
más de orgullo del empleado o del soldado en este caso. Esto provocará que sin duda haga mejor su
trabajo.
4. Estimular el trabajo.
Facilitar el buen ambiente, crear un entorno amigable y confortable donde se realice la tarea asignada
de la forma más cómoda posible. Resolver los problemas in situ y lo más rápidamente posible. Procurar
4
Ley 39/2007 de la carrera militar.
5
Monografías 136. “El liderazgo de las Fuerzas Armadas en el siglo XXI. Escuela Superior de las Fuerzas Armadas.
12
la mejora continua y que se perciba que los miembros del equipo, que nuestros subordinados son
tenidos en cuenta.
5. Responsabilidad y autonomía.
Es importante asignar responsabilidad, medios, misiones concretas, a la par que una vez asimiladas
estas, es conveniente dar autonomía (toda la posible) para realizarla dentro de los cánones estableci-
dos. De esta forma, uno se ve no controlado y ejercerá con responsabilidad la función asignada.
6. Promoción.
En las Fuerzas Armadas, los ascensos están regulados, en este sentido se tiene una gran ventaja.
Cuando no sea un ascenso, sino una promoción por desempeño profesional, hay que hacerlo saber,
para que como tal se reciba.
7. Sensación de formar parte de «algo».
Nunca se debe tener la sensación de que solo es un militar sin más. En el reconocimiento (expresado
en el punto 1) también hay que hacer ver que la tarea individual de Juan, María o Manuel son las que
hacen que el equipo progrese y que sin sus ideas, sugerencias y sin su trabajo sería imposible llegar
a cada objetivo marcado por la Unidad.
Cuando estamos motivados, hay algo en nuestro interior que nos lleva a conseguir metas y satisfacer
las necesidades que buscamos. La motivación es el motor que nos permite emprender nuevas
acciones, tener iniciativa y lograr objetivos.
Algo sobre la desmotivación.
Cuando nos faltan esos motivos, esas metas claras y no hay objetivos que alcanzar, surge la desmo-
tivación. En esta situación no hay una guía para nuestro comportamiento, no hay energía y no hay un
camino claro que seguir. Incluso se puede llegar a sentir cierta desesperanza y pesimismo que con-
duce a conductas que pueden llegar a bloquear aspectos emocionales y estos irremediablemente afec-
tarán a los aspectos profesionales.
Cómo se muestra la desmotivación
• Falta de interés para cubrir las necesidades más elementales como asearse, vestirse co-
rrectamente, comer de forma sana…
• Pensamientos que hablan más de fracaso que de búsqueda de logros. Se está más pen-
diente de lo que nos limita que de lo que nos fortalece, más de nuestras debilidades que de
nuestras fortalezas y oportunidades.
• Cambios de estados de ánimo que rozan la irritabilidad. Sensación de apatía, desgana y
conductas que pueden ser a-sociales.
• Incapacidad para descansar correctamente. Se duerme mal y cuando se hace, no se des-
cansa lo necesario. Sueños discontinuos e incluso insomnio.
Por qué se desmotiva una persona
• Ausencia de metas claras: Cuando no sabemos qué camino seguir porque no sabemos nues-
tra meta, es fácil caer en la desmotivación. Es como quien dice que quiere viajar, pero no sabe
dónde ir. También sucede cuando actuamos por inercia.
13
• Motivos externos: Si lo que nos mueve es la presión social, en seguida aparecerá la falta
de motivación ya que lo que hasta ahora nos ha movido es el impulso exterior y no muestro
propio impulso. Cuando nuestro motor depende de la fuerza de los demás no somos propietarios
de nuestra fuerza de voluntad.
• Cambio de necesidades: También podríamos decir que es una resistencia al cambio que
la propia vida nos va marcando. Cuando nos mantenemos a toda costa en necesidades obso-
letas, metas particulares que no nos conducen a nada o que no nos obligan a pequeños retos,
los motivos para seguir se apagan.
• Miedo: El miedo paraliza y bloquea por lo que es un freno para seguir avanzando. El miedo nos
hace perder entusiasmo y frescura en nuestra forma de actuar pues lo único que pretende es
ponernos a salvo y no buscar nuestro para qué que nos haga seguir avanzando.
• Ausencia de retos: Si no tenemos un objetivo no podremos emprender la marcha, si no tene-
mos un lugar al que llegar, el camino nunca aparecerá. Cuando escojamos un proyecto, este
debe estar en consonancia con nuestras habilidades con lo que nos gusta y lo que nos hace
vivirlo con intensidad. De no ser así, o se nos dota de formación o la deberemos adquirir por
nuestra cuenta.
14
15
Joven militar.
Eso está muy bien y prometo que lo voy a hacer en alguna ocasión en esta semana (ese será
mi propósito) pero no siempre hay tiempo para hacer tanta explicación.
El tiempo es algo que nos persigue siempre y entre lo que tengo que hacer por mi responsabi-
lidad, lo que me llega como “un marrón” y lo que surge sin previo aviso, hay veces que llega la
hora de ir a casa y siento que no aprovecho cada jornada de trabajo.
Veterano militar.
Es cierto, esto que me cuenta no es solamente propio de los militares, en la empresa privada,
en la administración pública es exactamente igual. Hay veces que las tareas se superponen y
que incluso uno pierde la perspectiva de saber qué hay que hacer primero.
Pero mire, aquí nos da una extraordinaria lección otro veterano militar, lo va a ver en seguida.
Cuando hablamos de gestión del tiempo, podríamos decir también, gestión de la actividad.
16
17
2
Gestión del tiempo
“El secreto del éxito en la vida de un hombre está en

prepararse para aprovechar la ocasión cuando se presente.”
Benjamin Disraeli
18
Una de las tareas más importantes de una persona que tiene que gestionar, ejecutar, coordinar y en
definitiva ser responsable de un equipo humano es saber qué es lo primero y qué no. Saber que lo
primero debe hacerse lo primero, es lo más complicado, pues no es extraño que desde fuera, nos
hagan hacer tareas que comprometen nuestra programación.
Hace muy poco tiempo, en un centro de formación donde he estado comisionado como profesor, es-
cuché una frase que es muy descriptiva: “Tu falta de previsión no es mi prioridad”. Debería ser así.
Hoy en día se ha generalizado el uso de las comunicaciones a través de WhatsApp y se tiende a
abusar de este medio para transmitir incluso órdenes, lo que hace que en numerosas ocasiones haya
quien esté más pendiente de los mensajes recibidos que de la propia tarea que se debe estar reali-
zando. Esto provoca enormes pérdidas de precioso tiempo y lo que es peor, nos hace esclavos de lo
que llamo “yaismo” que no es ni más ni menos que dar prioridad a lo último que llegue, al “ya”, en
detrimento de una organización más sistemática.
Las prisas no son buenas y es fácil ver cómo se dedica mucho tiempo a lo urgente y poco a lo impor-
tante. Cuando hacemos esto, cuando estamos embarcados constantemente en lo urgente, dejamos
de ser eficaces. Para esto hay que saber exactamente lo que hacer y esto lo habrá aprendido usted
en la academia militar y seguro que lo habrá puesto en práctica muchas veces, aunque seguro que me
dará la razón en lo que le comento. Más adelante le propondré una forma de organizarse y organizar
nuevos procesos que espero le sea de utilidad.
La gestión del tiempo es una de las herramientas más difíciles de controlar por cualquier persona en
su vida diaria. Como me cuenta, le sucede también muchas veces en la vida militar, eso me suena a
“mis tiempos” de joven mando.
La gestión del tiempo es más complicada cuando la tenemos que aplicar en el ambiente laboral y más
aún cuando ocupamos puestos de responsabilidad al mando de una Unidad militar del tipo que sea
y tenemos que saber priorizar las tareas. Todos los que tenemos responsabilidades en las Fuerzas
Armadas, tenemos esto muy claro.
19
Joven militar
¿Qué debo hacer primero? ¿De qué forma debo priorizar una acción sobre otra? Hay veces
que todo es urgente, todo es importante y no se puede dejar de hacer nada. Así como otras
veces parece que el tiempo se detiene. Seguro que conoce bien la situación en la que está
trabajando en algo y llega una orden, una llamada por teléfono o lo que sea y todo “patas arriba”.
Este tema es muy interesante y más si como dice, está inventado por un militar. De todas for-
mas, hay veces que aunque lo tenga todo organizado y previsto, viene una orden y de lo des-
monta todo, qué le voy a contar a usted.
Veterano militar.
Voy a responder primero a lo que me dice al final. Entiendo lo que dice porque es así y no solo
aquí entre los que llevamos uniforme, lo mismo sucede en la calle.
Es cierto que muchas veces nuestros jefes nos hacen cambiar nuestro programa y seguro que
no es por un motivo caprichoso, pero en todo caso, si esto sucediera con frecuencia, es tan
fácil como explicar que tenemos un programa establecido y que si lo que se ordena en este
momento concreto es de urgente acción así se hará. De esta forma nuestro jefe sabrá que
tenemos un programa establecido y también, seguramente, la siguiente vez que nos diga que
hay que hacer esto o aquello (si no es muy importante) pueda darse cuenta que debiera orga-
nizarse mejor.
Le anticipo un consejo que leí hace tiempo y me gustó y es que la persona de éxito tiene el
hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan, no les gusta hacer y una de ellas puede
perfectamente ser la de gestionar mejor su tiempo. Probablemente estas cosas que hace esa
persona que tiene éxito, no necesariamente las hace con gusto, pero su disgusto está subordi-
nado a fuerza de sus propósitos (6), o como antes hemos visto, tiene claro su para qué.
Volvamos a la gestión de la actividad o gestión del tiempo, verá qué curiosa forma de organi-
zarse en este sentido.
6
“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey.
20
Una de las «herramientas» de gestión del tiempo más usada a nivel mundial la diseñó Eisenhower,
el general del Ejército de los EEUU de América que posteriormente fue Presidente. En una entrevista
que hizo en la revista Fortune, un periodista le preguntó las claves de su éxito y cómo aprovechaba el
tiempo en hacer tantas cosas de forma tan aplicada. La respuesta fue muy sencilla, Eisenhower res-
pondió dibujando en una hoja de papel un cuadrante en el que un eje era de lo importante y otro de lo
urgente.
Cuando un asunto era importante pero no era urgente, lo agendaba para realizarlo otro día, inclu-
yéndolo en la programación de trabajo. Aquí es donde se producen los verdaderos progresos porque
se trabaja sobre los propósitos fundamentales de nuestra responsabilidad.
Se agenda para ponerse con esa tarea previamente programada y que necesita reflexión pues de su
desarrollo dependerá el éxito de la misión encomendada.
Cuando el tema era urgente y sin embargo no era muy importante, lo delegaba en una persona
que pudiera realizarlo y que evidentemente tuviera asignada en sus responsabilidades esa tarea.
En nuestro caso, en este cuadrante están las interrupciones, leer informes que no nos implican direc-
tamente a nosotros ni a nuestra unidad, temas generales sin importancia. Cuando actuamos en este
cuadrante no somos productivos y conviene estar el menor tiempo posible.
Quien está en lo urgente y poco importante, se cree que está en el cuadrante de lo importante y poco
urgente (que es el cuadrante real de la productividad). Estas personas reaccionan eficazmente ante lo
urgente, pero esa reacción está provocada ante las prioridades y expectativas de otros.
Cuando el asunto era urgente y a la vez importante tenía la obligación y responsabilidad de rea-
lizarlo él mismo, sin delegación ni aplazamiento. Aquí es donde se encuadran las crisis o problemas
y las personas que tienen su centro de actividad en este cuadrante acaban agotadas, estresadas y
con sensación de no ser productivas. Cuando se trabaja mayormente en este cuadrante, se genera
cada vez más tareas, más trabajo, más urgencia.
21
Veterano militar
¿Sabría explicarme qué le sucede después, qué hace después de un tiempo de estar inmerso
en este cuadrante de urgencia?
Joven militar
Ufff, si claro, eso me resuena a algunas ocasiones que me he visto agobiado y lo que hago en
cuando me libero es relajarme un poco para tomar fuerzas.
Veterano militar
¿Cómo toma fuerzas? ¿Qué acciones concretas hace para tomar fuerzas?
Joven militar
Aprovecho para llamar a casa, para mirar las redes sociales, echar un vistazo al correo o to-
marme un café con un compañero.
Veterano militar
Exacto. Cuando estamos así, nos vamos sin querer, al cuadrante de la no urgencia y no impor-
tancia y hacemos tareas insignificantes, gratificantes en lo inmediato, porque nos permiten per-
der el tiempo en trivialidades… ¿verdad?
Cuando actuamos así, nos vamos al cuadrante de lo no urgente y no importante. Como decía
el General Eisenhower, si un asunto no era importante y tampoco urgente consideraba que
era una tarea «papelera», no había que hacerlo pues no aportaba nada al conjunto de las
tareas.
22
Cómo podemos aplicar esto de forma más práctica. ¿Cuándo se produce la verdadera eficacia en
el trabajo?
Puedo asegurar que dedicamos nuestro tiempo fundamentalmente a uno de los cuatro cuadrantes
expresados anteriormente, por lo tanto el objetivo es definir en dónde nos encontramos.
Lo primero que debemos tener claro es la diferencia entre urgente e importante. Es muy frecuente
trabajar sobre lo urgente porque las circunstancias así lo demandan (¿lo demandan así?) y las cosas
urgentes exigen una atención inmediata, son cosas de “lo quiero para ahora”. Los asuntos urgentes
además tienen la característica de ser muy visibles y demandan atención preferente, debido a que con
mucha frecuencia complacen a otros. Además cuando hacemos algo urgente tendemos a hacerlo con
mayor placer, lo consideramos más fácil y nos produce una satisfacción inmediata mayor.
Qué sucede con lo importante. Lo importante tiene mucho que ver con los resultados y con los valores
propios de la misión que tenemos encomendada. Lo importante está más dirigido al propósito o para
qué.
En resumen, ante los temas importantes reflexionamos y ante los urgentes reaccionamos.
A medida que tenemos que sobreponer una tarea que nos acaba de llegar, sobre la que teníamos
prevista, estamos perdiendo eficacia. Cuando nuestra programación está bombardeada por otras ta-
reas que por debajo o por encima nos obligan a cambiar lo planeado, estamos perdiendo eficacia en
nuestro foco de atención. Cuando tenemos que priorizar a lo que nos dice un mensaje en el teléfono
móvil, sobre algo que debería estar previamente establecido… hay algo que falla.
Antes de saber qué delegar, qué hacer o qué atender debe hacerse algunas preguntas como:
• ¿Esa es su responsabilidad, la tiene asignada por puesto, empleo…?
• ¿Qué sucede si lo hace pasados unos días y no de forma inmediata?
• ¿Cree que si lo hace le resta fuerza de su tarea principal, de la tarea por la que le piden res-
ponsabilidades?
• ¿La tarea que va a hacer es productiva y redunda en beneficio de su actividad?
• ¿Qué cree que supone estar pendiente de instrucciones a través de mensajes al teléfono móvil?
• Si tuviera que estar constantemente dando instrucciones por mensajes de texto ¿quién cree
que debería organizar mejor su trabajo?
• ¿Cuántas veces hace alguna tarea para evitar tener que explicársela a alguien que debería
hacerla? Si actúa así frecuentemente, haciendo lo de otros ¿quién hace lo que usted debe
hacer?
23
Joven militar
Interesante esa forma de ver lo urgente y lo importante y también las preguntas que entiendo
que son para reflexionar.
Otro tema que le quisiera comentar, es que entre los mandos a mi cargo y en general, los
militares a mi cargo, no todos son iguales, teniendo la misma formación. Hay algunos que son
“multifunción” mientras que otros parece que se ahogan en un vaso de agua en cuanto hacen
algo diferente a lo que siempre han estado haciendo.
Veterano militar
Se lo que me quiere decir, en el mundo de la empresa he visto personas muy capacitadas, que
han acabado aburridas de su trabajo, porque estaban sobrecapacitadas para la función que
desempeñaban. También existe lo contrario, personas con limitaciones, que al enfrentarse a
una responsabilidad grande, se crecen en un primer momento, para venirse después abajo, se
estresan, se agobian. Estas personas acaban pensando que el mundo tiene la culpa de todo,
cuando lo que pasa realmente es que no son conscientes de sus limitaciones. Esto nos lleva a
hablar de reto y capacidad.
Ciertamente no todos valemos para todo, pues ante igual formación y capacidad, nuestra acti-
tud frente a un determinado reto va a ser diferente. Eso mismo sucede en situaciones donde
hay que poner de manifiesto el valor.
En situaciones como las que seguramente usted habrá vivido en alguna misión, habrá podido
sentir miedo como todo el mundo, la única diferencia es que usted y muchos como usted, ha-
brán puesto voluntad para sacar el valor, mientras que otros (seguro que los menos) quizá
pudieran quedarse bloqueados por ese miedo. La actitud es determinante.
24
25
3
Talento
“Muchos creen que tener talento es una suerte;

nadie que la suerte pueda ser cuestión de tener talento.”
Jacinto Benavente
26
Hablar de retos y la capacidad necesaria para llevarlo a cabo, nos lleva necesariamente a hablar
de talento. Talento como la suma de la inteligencia racional (esto es lo que comúnmente se
llama coeficiente intelectual o simplemente inteligencia) y la inteligencia emocional (la que aplica-
mos según las emociones en un momento determinado). La suma de inteligencia racional y la inteli-
gencia emocional nos permite enfrentarnos a grandes retos de forma exitosa.
Cada día nos enfrentamos a retos, en muchas ocasiones son retos que derivan en hábitos y cuando
sucede esto es fácil llevarlos a cabo. Los hábitos (se verá más adelante en profundidad) forman parte
de nuestra costumbre. Pero en multitud de ocasiones, se nos plantean retos nuevos, situaciones nue-
vas para las que hay que tener la preparación indicada (talento) para poder llevarlo a cabo.
Es evidente que con igual preparación, con igual capacidad técnica no todas las personas son capaces
de hacer frente a un reto de la misma manera, como he indicado anteriormente.
Hay personas que efectivamente se ahogan en un vaso de agua y parece que el tiempo no les rinde y
hasta acaban responsabilizando de sus carencias a los demás, mientras que otras se enfrentan a retos
nuevos como un nuevo desafío para ponerse a punto y demostrar que su talento está a la altura de lo
que se exige, de eso se trata.
También encontraremos profesionales que sin tener el empleo militar adecuado o incluso, sin tener
grandes habilidades técnicas o “duras” que hablábamos al principio, son capaces de sacar adelante
grandes retos. Ahí es donde sale a la luz la inteligencia emocional que muchas veces tiene un alto
componente de actitud.
En el cuadrante anterior se ve en un eje de “reto” y otro de “talento” donde en la parte inferior estaría
el mínimo (-) que iría subiendo hasta (+). De esta forma a pequeño talento es evidente que el reto
planteado debe ser también pequeño y a un talento mayor, el reto debe ser también mayor. Pero ¿qué
pasaría si a una persona con una alta capacidad o un talento alto se le adjudica un reto bajo y rutinario?
O al contrario ¿qué pasaría si a una persona con un talento bajo, se le adjudica un reto alto?
Esto no es un tema menor a la hora de asignar determinados desempeños a nuestros subordinados y

en cierto modo en la correcta asignación de retos y responsabilidades. Aquí también podemos ver una
forma personalizada de liderar, aplicable también para una situación concreta, pues al fin y al cabo se
trata de saber obtener el máximo rendimiento de cada militar que tenemos a nuestras órdenes.
27
Me parece muy práctico el cuadrante basado en estudios de un afamado profesor de psicología (7).
Este profesor utilizó la palabra “fluir”, que se ha generalizado para definir cuando hacemos una acción
que no nos cuesta trabajo y además la hacemos correctamente. En las tareas que hacemos frecuen-
temente se trata de eso, de realizar tareas donde haya muchos momentos de “fluir”.
Pasamos a explicar el cuadrante que muestra en coordenadas los retos (bajos, medio y altos) y el
talento para ejercer los retos (talento bajo, medio y alto).
En el cuadrante C1, talento y reto bajos, un profesional suele estar en apatía y con cierta de-
sidia pues no hay reto que motive. Normalmente son puestos o tareas simples, hábitos burocráticos y
trabajos que ni siquiera podrían ser “vitales” para el funcionamiento de la unidad.
C7. Ansiedad. C8. Expecta- C9. Gratifi-

Reto Estrés. Enfer- ción. Estrés cante. Satis-
ALTO medad. So- motivante y es- facción. Fluir.
matización. timulante.
C4. Ven más C5. Si va bien C6. Sensa-

los proble- todo correcto. ción de poder,
Reto
mas que las Si va mal todo de dominio,
MEDIO
oportunida- mal. de control.
des.
C1. Aburri- C2. Al principio C3. Sensa-

Reto miento. Apatía excitación y ción de ir de
BAJO y desidia. luego apatía. “sobrado”. Va-
nidad.
TALENTO TALENTO me- TALENTO

bajo dio alto
En el C2, talento medio para un reto bajo, al principio se puede sentir cierta motivación porque la
novedad siempre es atractiva aunque en seguida se cae en monotonía y aburrimiento. Cuando se
tiene un talento medio y se asigna una tarea baja, al principio es fácil motivarse pues tratan de mejo-
rarse procedimientos, aportar ideas, solucionar problemas visibles, pero en seguida, una vez realizado
esto, se cae en la apatía, ya poco más hay que hacer porque uno se ve capacitado para hacer más
cosas que las que tiene delante.
En el C3, nos encontramos con un talento alto para un reto bajo por lo que es fácil que una persona
que se encuentre en esta situación tienda a ir de sobrada y con la sensación de tenerlo todo más
que controlado, incluso con toques de vanidad. Imaginémonos el típico caso de algunos instructores
cuando llegan a la Unidad los nuevos soldados y muestran rasgos de cierta altanería ante la cara de
temor de los nuevos.
En el C4 la persona tiene un talento bajo y un reto medio, por lo que puede tener momentos de sentirse
con la necesidad de hacer tareas que están por encima de su capacidad o que no sabe afrontarlas
por lo que siempre está más enfocada en los problemas que en las oportunidades para resolver
o para aprender a resolver. En esta ocasión la persona tiene un reto de tipo medio pero su capacidad
(o la capacidad que cree tener) es baja por lo que es muy posible que al principio lo vea como una
oportunidad, pero en seguida empieza a ver más problemas que otra cosa. El militar que está en esta
cuadrícula está en modo “negativo” y no es capaz de aportar soluciones ni a la Unidad ni a sí mimo
7
Mihaly Csikszenmihalyi, decano de la Facultad de Psicología de la Universidad de Chicago, autor del libro «Fluir».
28
para sobreponerse. En este caso, la recomendación podría ser dar formación y apoyo a quien pueda
sentirse así, si se considera que con esa acción puede pasar a estar en un tono más optimista.
El cuadrante C5 es el de las subidas y bajadas emocionales, esto es, cuando las cosas van bien la
persona se siente bien, incluso eufórica y cuando van mal está abatida. Así todo, una persona en C5
tiene capacidad para motivarse a sí mismo y seguir hacia adelante de forma optimista y luchadora. En
multitud de ocasiones nos pasa esto, pasamos por momentos de subidón y otros en los que nos mos-
tramos pesimistas y sin ganas de tirar de nosotros mismos y mucho menos de la Unidad o equipo al
que pertenecemos.
El C6 (talento alto y reto medio) es el típico de una persona que tiene control total sobre la situación,
su capacidad es alta y el reto asignado no es muy exigente o lo tiene más que aprendido, por lo que hay
una motivación nada estresante y que le permite vivir bien presumiendo de lo que hace. En esta
situación de comodidad tenemos a profesionales eficaces, que saben hacer, disfrutan haciéndolo y
que incluso pueden sugerir mejoras que benefician a todo el conjunto.
El C7 es un cuadrante de talento bajo y reto alto, el típico lugar donde llegan las personas con grandes
retos, grandes tareas, grandes compromisos pero no tienen la destreza, la capacidad o los conoci-
mientos suficientes para poder afrontarlos. En el C7 surgen los sentimientos de ansiedad, estrés
que nos inmoviliza e incluso la aparición de enfermedades que se derivan de estas sensaciones
tan negativas. En este cuadrante están las personas que acaban con estados graves de ansiedad y
que deben ser tratadas, con frecuencia, por profesionales de la salud.
El C8 es un cuadrante de gran desempeño pues permite a una persona un reto alto para el que tiene
un talento medio. Si bien es verdad que puede provocar cierto estrés, este es “saludable” (se le
llama técnicamente eustres). Aquí la persona está dispuesta a la acción y sabe cómo lograr el
éxito o adquirir la experiencia necesaria para continuar. En este sitio están las personas con retos
altos y que saben ellos mismos salir de las posibles situaciones de bloqueo, y lo hacen a través de
formación, pidiendo ayuda o también organizándose el trabajo de tal forma que poco a poco se vaya
cumpliendo la misión encomendada. Es un lugar para profesionales con un alto nivel de conciencia,
de exigencia y donde se obtienen los mejores resultados para la Unidad.
El C9 es el cuadrante donde se conjugan perfectamente los retos altos con un talento alto también. En
un C9 estamos cuando estamos concentrados en nuestra tarea sin percepción de fatiga, cuando
hacemos algo sin importarnos si ha pasado mucho o poco tiempo, es la sensación de «fluir» que
dice Mihaly Csikszenmihalyi.
El C9 es un estado que no es fácil mantenerlo de forma permanente pero es un estado deseable, de

concentración, de sacar tareas adelante, de ver que lo que se ha planeado sale según lo previsto, de
crear, donde salen las ideas más productivas.
Los cuadrantes C5, C6, C8 y C9, son los que nos permiten hacer algo de forma contundente, nos dan
fuerza y nos permiten avanzar de forma eficiente.
Los cuadrantes C4 y C7 son los más limitantes, este último es de bloqueo completo.
29
Veterano militar
Qué le parece. ¿Cree que puede ser de utilidad lo que le acabo de explicar?
¿En qué cuadrante se ve?
¿Cree que necesita apoyo para salir de un cuadrante y pasar a otro o para llevar mejor su tarea
desde el cuadrante en el que está?
Joven militar
Desde luego a nivel personal seguro que voy a sacar partido a este cuadrante, espero estar el
mayor tiempo posible en el C8 o incluso en el C9.
Me parece muy práctico a la hora de asignar puestos o incluso de reasignarlos y constata que
hay que saber a quién asignarle cada tarea para sacar el máximo partido y también para que
la persona tenga su mejor desempeño.
Veterano militar
Es evidente que las cosas han cambiado mucho desde que yo ingresé en la Academia, no solo
por las materias que se enseñan, algunas de las cuales seguirán igual, pero otras se habrán
adaptado a los nuevos materiales y seguro que a los nuevos tiempos también.
Joven militar
Esto es evidente, el material que tenemos, el armamento, el equipo… todo ha ido cambiando,
aunque sigamos con algunos que seguro que son de su generación, con ligeras modificaciones.
El aprendizaje es algo que siempre hay que tener presente.
Veterano militar
El aprendizaje es un denominador común en cualquier actividad profesional y más en las Fuer-
zas Armadas, donde nuestras “herramientas” son los recursos humanos en primer lugar y en
segundo lugar unos sofisticados y carísimos aparatos que van desde el fusil, al carro de com-
bate, o imagínese un barco o un avión. Por eso el aprendizaje exige un punto y aparte que
quizá haya que explicar un poco si le parece.
30
31
4
Proceso
de
aprendizaje
“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo,

involúcrame y lo aprendo.”
B. Franklin.
32
La vida militar nos exige una constante formación (en armamento, procedimientos, instrucción…) lo
que nos lleva a tener que aprender cosas nuevas con mucha frecuencia. Es muy importante saber
cómo funciona el proceso de aprendizaje de una persona, sobre todo cuando estemos en la función
de instrucción para saber cómo asimilan nuestros alumnos, subordinados o incluso compañeros, lo
que estamos enseñando y cómo lo irán poniendo en práctica.
Enseñar desde la consciencia del proceso hasta que lo que se enseña se convierta en hábito. Si lo
enseñamos desde el para qué, será más fácil. Si somos conscientes de que cada cosa que enseña-
mos tiene un proceso, será más fácil enseñar y consecuentemente más fácil de ser aprendido por el
alumno al que tengamos que enseñar.
Cuando tenemos que aprender un concepto, un arma nueva, un vehículo nuevo, no somos del todo
conscientes de nuestra ignorancia. Imaginémonos en el proceso de enseñar el fusil a alumnos de los
centros de formación de tropa.
La “ignorancia” es el primer estadio del conocimiento. En un primer momento no saben nada y no son
conscientes de su desconocimiento. ¿Cuándo cambia esto? En el momento en el que van a recoger
por primera vez su armamento, el que será su fusil, ahí entran de lleno en la etapa “despertar”.
En la etapa de “despertar”, los futuros soldados son conscientes que el fusil tiene un peso determinado,
que hay una pequeña palanca que puede moverse, un cañón, intuyen que algo interior tiene que alojar
la munición… y se empieza a despertar al aprendizaje. Es aquí donde se empiezan a preguntar si
tendrá mucho retroceso, si hará mucho ruido, cómo se alimentará el arma…
Una vez aquí, los futuros soldados van aprendiendo y adquiriendo destrezas que anteriormente no
tenían. Sus profesores o instructores enseñarán cómo se desmonta el fusil, cuál es el procedimiento
para alimentar el arma, precauciones de seguridad durante el tiro, cómo se dispara, qué hay que hacer
para mantener el fusil en perfectas condiciones.
Cuando han aprendido estas destrezas y saben realizarlas por sí solos, estarían en la fase de “eficacia”
y consiguientemente son conscientes que tienen conocimientos nuevos. En esta etapa todavía tienen
que pensar qué se debe hacer primero y qué paso debe hacerse después, todavía no han interiorizado
el aprendizaje, tienen que pensar qué tras el paso uno, va el dos y así sucesivamente. Aplican la
consciencia en el procedimiento para ir, por ejemplo, al tiro. Ahí está muy claro que tienen que hacerlo
despacio (dirigidos por el mando que actúe de profesor o instructor). Hasta alojar los cartuchos en el
33
cargador es algo que deben pensar (el proyectil va hacia un lado o hacia el otro), cómo es la posición
de tiro exactamente, de qué forma es más fácil apuntar… Cosas que para un soldado profesional es
automático, al principio es todo un mundo que hay que hacer con consciencia.
En el último cuadrante, el de “eficiencia” estaría el soldado profesional o mejor aún, un tirador de pre-
cisión, que tiene perfectamente automatizado lo que tiene que hacer y no necesita pensar qué tiene
que hacer en cada momento. Aquí automáticamente se realizan las acciones, ya no es consciente que
las sabe, simplemente las aplica de forma natural. La eficiencia está en hacerlo de forma inconsciente
una vez aprendido y asimilado el conocimiento.
Con este ejemplo, podemos hacernos una idea de cómo es el proceso de aprendizaje en cada una de
las experiencias que tenemos en la vida y por supuesto en cada uno de los procedimientos o aprendi-
zajes que tenemos que interiorizar durante nuestra vida militar.
El tiempo que transcurre entre cada una de estas cuatro fases depende mucho de la pedagogía y de
cómo se aplique, por supuesto también de la capacidad de aprendizaje del alumno (depende de qué
talento tenga para enfrentarse al reto de aprender algo nuevo porque como bien sabemos no todos los
alumnos al principio están en un C8 como vimos antes al hablar de reto y talento).
Lo que es importante es que los que están en puestos de instrucción o formación tengan presente que
estas fases existen y por esto debemos ser conscientes que no todo se aprende de la misma forma,
no todos aprenden de la misma forma y que cada concepto nuevo necesita un proceso y un procedi-
miento de enseñanza hasta que se llega a la etapa de “eficiencia”.
¿Sabría distinguir cuando un subordinado suyo está en cada etapa?
¿Cómo ve que se adapta un compañero o un superior que acaba de ser destinado a su Unidad o
incluso usted mismo cuando llegó aquí?
Seguramente reflexionando sobre estas cuestiones, podamos ser más conscientes de la importancia
del proceso de aprendizaje, por el que todos pasamos y por que el que pasan los alumnos cuando
tienen que aprender cualquier concepto, herramienta, vehículo o procedimiento nuevo. Por este pro-
ceso pasan los nuevos soldados y nosotros mismos como mandos cuando nos reciclamos o tenemos
que aprender un procedimiento, un vehículo o un arma nueva. Sabiendo que esto es así, sabremos
qué podemos exigir en cada una de las fases y algo importante, sabremos también en qué estado está
el soldado y en definitiva el alumno.
34
35
Joven militar
Con lo que me ha contado al final, lo de saber cómo está el alumno o el subordinado cuando
se le está enseñando algo, he pensado en lo que puede estar sintiendo el alumno en los centros
de formación o el nuevo soldado en las Unidades. Es cierto que al final somos personas, pero
aquí debemos subordinar lo particular a lo general, al conjunto de la Unidad. No sé muy bien
cómo encajar todo esto.
Veterano militar
El encaje no es sencillo en un primer vistazo. Pero si desmenuzamos cada parte de este con-
junto es más sencillo porque no debemos olvidar que cada Unidad está compuesta por militares
y por ende de personas. Las personas tienen sentimientos, emociones y esto es algo que de-
bemos tener en cuenta.
Daniel Goleman, considerado el creador de la inteligencia emocional, dice que nos relaciona-
mos mejor con los demás, cuando sabemos entender sus emociones. Creo que esto es muy
cierto. Las personas tenemos sentimientos, y además tenemos formas diferentes de enfrentar-
nos a situaciones similares; esto debemos tenerlo presente. Mirar para otro lado en este sentido
es alejarse de la senda de un verdadero líder.
En las grandes empresas es cada vez más frecuente hablar de inteligencia emocional y hablar
de emociones y sobre todo no mirar para otro lado sabiendo que existen, que están ahí. Ya no
da pudor hablar de emociones en entornos laborales. Creo que es bueno que hablemos un
poco de esto, porque seguro que en algún momento vamos a tener que acudir a ellas, a las
emociones y lo que provocan en cada uno de nosotros.
36
37
5
Inteligencia
emocional
“El arte de las relaciones se basa, en buena medida,

en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.”
Daniel Goleman.
38
Hablar de emociones en un entorno castrense puede parecer novedoso y hasta extraño, sin em-
bargo, es más común de lo que podamos pensar. Hablar de emociones en entornos de liderazgo y
donde hay directivos y personas con alta responsabilidad que necesitan ser cada vez más eficientes,
debería ser más frecuente.
Las emociones son estados afectivos que experimentamos, son reacciones subjetivas al ambiente que
normalmente vienen acompañadas de cambios orgánicos (fisiológicos y endocrinos) de origen innato.
La experiencia juega un papel fundamental en la forma en la que se vive cada emoción, por eso una
persona con una gran experiencia es capaz de responder de forma diferente frente una agresión, mos-
trando una actitud más reflexiva, que una persona menos experimentada que tendrá una actitud más
reactiva.
Las emociones nos sobrevienen, súbita y bruscamente, en forma de crisis (no necesariamente malas)
más o menos violentas y más o menos pasajeras. Algunas emociones son de segundos, como es la
sorpresa, otras pueden prolongarse más, como es la tristeza.
Estas son las emociones básicas:
Tristeza
La tristeza es una emoción que absorbe energía, se pierde interés por el exterior y como con-
secuencia se tiende a centrarse en el interior de cada uno, es lo que técnicamente se llama
introspección.
La tristeza surge cuando se pierde algo que consideramos importante para nosotros y para
nuestra vida, llegando a provocar una auténtica herida emocional. Se sufre y parece ser que el
dolor que siente el cerebro es el mismo que cuando nos producimos un dolor físico. También
es una emoción que puede llegar una vez se ha pasado la sensación de odio.
El extremo de la tristeza es la depresión. La depresión tiene un componente de enfermedad

que necesita atención por un profesional de la salud.
Enfado-ira
La emoción del enfado surge fundamentalmente por dos motivos
I. El primero por frustración (propio de personas con cierto grado de inmadurez quizá
con alta carga de ego) cuando por ejemplo no somos reconocidos de la forma que
nosotros pensamos deben hacerlo los demás.
II. El segundo motivo (en personas con madurez) cuando se han sobrepasado los lí-
mites que uno mismo establece (si ofenden constantemente a mi forma de trabajar,
a mi familia, me acusan de algo injustamente…). En este sentido habría que ver qué
tipo de límites ponemos (podrían estar afectados por nuestro ego y de este modo,
cualquier pequeño agravio, nos provocará enfado). Si ponemos límites demasiado
amplios, es más fácil que el enfado o la ira nos llegue.
Cuando se supera el enfado o la ira, entramos en cólera, que es cuando se produce un enfado
de actuación desmedida y poco controlable.
39
Alegría
La alegría como emoción, surge cuando tus necesidades están satisfechas, cuando todo está
en calma, en definitiva, cuando no hay ninguna alarma exterior que nos pueda afectar. La sen-
sación de alegría es un aviso de que todo está bien, una sensación de placer y de que las cosas
están desarrollándose según lo previsto.
El extremo de la alegría, con carga emocional es la euforia, que tiene un carácter temporal más
corto que la alegría y además es de una manifestación desbordante y que en muchas ocasiones
también hay que saber medir.
Miedo
El miedo, como emoción, aparece cuando el reto al que debemos enfrentarnos está por encima
de nuestras capacidades (se inicia provocando ansiedad) y es una emoción propia de los hu-
manos. Si el miedo es muy fuerte se siente como una auténtica amenaza, en este caso produce
parálisis en lo que queramos hacer. Si el miedo no se presenta como una amenaza, puede
verse como un reto que hay que superar.
Como militares, es importante que distingamos el miedo de la cobardía. El miedo es una emo-
ción, natural, lógica. La cobardía es un comportamiento. Y la diferencia positiva es que cuando
aplicamos la voluntad y la inteligencia durante el miedo, aparece la valentía.
La carga emocional negativa del miedo es el pánico y el terror y cuando se siente esta carga,
perdemos voluntad de actuación.
Asco
El asco ha sido fundamental en la supervivencia humana, pues hacía que se rechazasen ali-
mentos en malas condiciones y derivado de esto que se pudiera sobrevivir. Su emoción ha
quedado grabada en nuestro cerebro más primario y ahora está presente para marcar a perso-
nas o situaciones que nos provocan desprecio o antipatía.
El asco es la emoción que está bajo la aversión a determinadas actitudes que no toleramos, ya
no solamente a olores o sabores que no nos agradan. Mostramos asco cuando vemos compor-
tamientos, actitudes y en general circunstancias que no aprobamos, que no nos gustan.
La carga emocional del asco es la intolerancia, intransigencia, rigidez y el desprecio.
Sorpresa
La emoción de la sorpresa es muy breve, se expresa en menos de un segundo. La sorpresa
nos dirige a la forma de actuar ante una situación nueva. Se demuestra con asombro, también
con desconcierto y admiración.
Su carga emocional produce obnubilación o lo que es lo mismo, una pérdida pasajera de darse
cuenta de lo que ocurre alrededor.
Para qué nos pueden servir las emociones en la acción de mando.
La inteligencia emocional es una forma de demostrar buenas habilidades de liderazgo, extensibles a

personas que deben mandar con responsabilidad, que demuestran motivación, empatía por sus supe-
riores, compañeros y subordinados y que además sirve para aumentar nuestras habilidades sociales.
Es comúnmente admitido que la inteligencia emocional, está considerada como herramienta esencial
para ejercer el buen liderazgo y hay publicaciones que tratan de modo extenso las competencias emo-
cionales (autoconciencia, autoestima, empatía, dedicación, integridad, comunicación, gestión de cam-
bios) y el liderazgo militar. (8)
8
Monografía 136. “El liderazgo en las Fuerzas Armadas del siglo XXI”. Escuela Superior de las Fuerzas Armadas.
40
El mayor divulgador de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, dice que “casi dos terceras partes
de las competencias necesarias identificadas para la excelencia laboral, son de tipo emocional y no de
tipo técnico o intelectual” y abundando más en este concepto dice que “la diferencia existente ente los
directivos sobresalientes y los mediocres, hay que buscarla en el campo de las competencias emocio-
nales”.
Al igual que pasa con los líderes, un buen jefe, un buen mando va a ser aquel que es capaz de hacerlo
con un alto grado de inteligencia emocional. Y puesto que la inteligencia emocional es una parte de
las habilidades de liderazgo y por ende del mando emocional, es más fácil que un mando emocional
tenga más facilidad para inspirar y conducir mejor a aquellos subordinados que tiene a su mando,
incluso también influir en compañeros y ser capaz de ser tenido en cuenta para sus superiores.
Como bien dice el artículo 8 de nuestras Reales Ordenanzas “La disciplina, factor de cohesión que
obliga a mandar con responsabilidad y a obedecer lo mandado, será practicada y exigida en las Fuer-
zas Armadas como norma de actuación”. En este artículo queda reflejada la empatía que hablábamos
cuando se dice “mandar con responsabilidad” que de forma tácita está pidiendo mandar con coheren-
cia, prudencia y rectitud.
La autoridad y el mando son características íntimamente ligadas a las Fuerzas Armadas, precisamente
la disciplina es uno de los valores clave que además es reconocido también por la sociedad civil y por
el que más nos valoran. Si además somos capaces de aplicar la emoción correcta, sería una mezcla
perfecta.
41
Joven militar
Queda explicado, aunque no tengo muy claro de qué forma puedo aplicar esto o qué aplicación
práctica tiene esto en mi trabajo como militar. Las emociones son muy personales y cada uno
puede sentirlas de forma diferente. Una persona puede tener “asco” a algo concreto que ha
visto que otro compañero ha hecho mal, mientras que otro no sienta exactamente lo mismo.
Veterano militar
Sobre lo que dice, tiene razón. Cada uno expresa su opinión según sus razonamientos o mejor,
según sus creencias. Pero es necesario que estemos atentos a las emociones de los demás
para entender mejor su comportamiento y mostrarnos con emociones inteligentes. Si actuáse-
mos así, evitaríamos conflictos y será muy fácil tener empatía con la otra persona.
Evidentemente si tuviéramos la formación adecuada para saber identificar las emociones con
el lenguaje verbal, para-verbal y sobre todo, con el lenguaje no verbal, tendríamos muchísimo
ganado, pero esto es algo que exige mucho más tiempo y otro tipo de formación.
En seguida vamos a tratar ese tema, pero era imprescindible hablar primero de las emociones,
identificarlas, describirlas y al menos saber qué existen. Es importante saber que las emociones
por sí mismas no son buenas o malas. Vamos con la forma en que estas emociones pueden
influir.
42
¿Cómo influyen las emociones en nuestro día a día?
La profesión de las armas implica exigencias en lo individual para cumplir con la misión encomendada.
Estas exigencias se desarrollan en multitud de ocasiones al límite físico y psíquico, por lo que hay que
tomar decisiones de forma rápida, con la certeza de que esta sea la adecuada. Esto no es tarea fácil,
lo que sí es fácil es que bajo presión, se provoquen tensiones.
También cualquier tipo de relación y bajo cualquier circunstancia con superiores, compañeros y subor-
dinados se va a resolver mejor con la aplicación de una correcta inteligencia emocional. Todo esto
implica saber de qué forma nos afectan las emociones a nosotros y de qué forma los demás las ex-
presan.
En un solo día de actividad, nos enfrentamos a situaciones de enfado, miedo, alegría… tanto de emo-
ciones propias, como emociones de quien trabaja con nosotros. La clave está en utilizar las emociones
de forma inteligente para que éstas actúen en positivo. Haciéndolo así, nos van a ayudar a controlar
nuestra conducta para hacer lo que tenemos que hacer en cada momento, esto va a traer como con-
secuencia que los resultados finales sean mejores.
El clásico coeficiente intelectual (inteligencia racional) no sirve en exclusiva para triunfar profesional-
mente, hoy se exige a todos los niveles un control emocional adecuado, que nos permita relacionarnos
de forma armónica en nuestro entorno.
Sin duda alguna la inteligencia emocional no es una varita mágica que todo lo arregla, pero si es, como
mínimo, el aceite que el motor necesita para que éste funcione al cien por cien. Lo que si puede decirse
es que es muy complicado ser un buen jefe y a la vez un buen líder con una nula capacidad para
entender las emociones. La excelencia en la acción de mando, debería tener una gran dosis de inteli-
gencia emocional.
Pequeños consejos para ser más emocionalmente inteligente.
• Diga lo que piense, de una forma correcta y nunca de forma impositiva. Si cree que su punto
de vista puede ser interesante, plantéelo como una opción a tener en cuenta.
• Las falsas expectativas obrarán contra nuestra credibilidad, mejor no usarlas.
• No le importe mostrarse imperfecto, no podemos saberlo todo.
• No le importe mostrar sus emociones, pues eso nos hace más humanos y no nos quita autori-
dad.
• La palabra gracias obra milagros, los gestos amables deben ir en consonancia con nuestras
palabras. Si damos gracias a un subordinado, este se sentirá reconocido, si damos gracias a
un compañero, se sentirá recompensado si le damos las gracias a un superior, este sabrá que
le valoramos.
• Tengamos pequeños detalles de cortesía.
• Trabajar en grupo a veces genera más información y soluciones que hacerlo solo.
• Sepa escuchar de forma activa (que tanto su lenguaje verbal como su lenguaje no verbal, acti-
tud, esté en escucha) permita otras opciones diferentes a las suyas. Se puede ser influente sin
ejercer la autoridad.
• Nunca humille a un subordinado.
43
Joven militar
Muchas gracias por los consejos para ser más emocional. Esto es algo que tengo que repensar
y seguramente analizar con más detalle. Aparentemente, tal como me lo ha explicado, es todo
muy lógico.
Lo que se me hace complicado es identificar esas emociones en la gente, incluso en mí mismo.
Veterano militar
Claro que son lógicos y además son “gratis”. No nos cuesta más que un poco de voluntad
ponerlos en práctica y los resultados son extraordinarios. Le invito a que practique alguno de
ellos, con que solamente practique algunos, se dará cuenta de lo valioso que pueden llegar a
ser. Es algo muy útil para potenciar su liderazgo y saber liderar mejor a los suyos.
Para finalizar este tema, voy a indicarle algunas “alarmas” a las que debemos prestar atención
cuando hablamos con otra persona.
44
Estas alarmas nos van a revelar estados de ánimo:
• Queja. Cuando una persona expresa de forma habitual una queja está inconsciente-
mente pidiendo reconocimiento, que se la tenga en cuenta. Se puede solucionar, pidién-
dole opinión si las circunstancias lo permiten.
• Justificaciones. Cuando una persona menciona el típico “es que…”, es muy probable
que tenga la necesidad sentirse parte del grupo, del equipo en el que trabaja. A veces
esto se soluciona de una forma tan sencilla como haciéndole sentir que forma parte del
grupo y que sus opiniones y experiencia son tenidas en cuenta.
• Resistencia al cambio. Cuando falta seguridad en algo nos resistimos a los cambios y
surgen en el lenguaje los “pero…”. Ahí hay necesidad de seguridad y por lo tanto no se
aceptan los cambios que parecen venir, quizá por temor a perder algo. Si alguien dice
muchos “peros” debemos ver si es que se está resistiendo a hacer algo concreto y si
realmente está sintiéndose incómodo con el cambio que supone alguna nueva instruc-
ción que se le ha dado o con la forma de proceder con algo en concreto.
Las “alarmas” indicadas y las soluciones que propongo no son para hacer más suave el mando, ni
mucho menos. Observando las “alarmas” recibimos mucha información de la otra persona y la forma
en que la otra persona muestra su actitud y en definitiva su emoción ante algo nuevo.
45
Joven militar
Antes hemos hablado de la gestión del tiempo y quizá nos hemos dejado algo importante y es
la forma que tenemos de organizarnos. No tengo que contarle que en las Fuerzas Armadas,
esto lo tenemos a gala, saber organizarnos ¿verdad? ¿qué piensa usted de esto? También es
cierto que a veces parece que vamos “a carajo sacao” como vulgarmente se dice y que los
propios mandos podemos agobiarnos, pero también es cierto que en ningún momento verá
usted ni nadie que vayamos como “pollos sin cabeza” por seguir con un lenguaje coloquial.
Veterano militar
Tiene toda la razón. Las Fuerzas Armadas hemos dado pruebas sobradas de saber organizar-
nos bien y lo mejor, de hacerlo bien y en un período de tiempo limitado. Esto es así por muchos
motivos, pero fundamentalmente porque los procedimientos están muy bien establecidos, por-
que hay muy buenos profesionales y cuando hay que hacer algo de forma urgente, porque la
situación lo exige, no nos andamos divagando. Cada uno sabe su nivel de responsabilidad y
nos ponemos todos manos a la obra. Si a todo esto, le unimos la experiencia de quien tiene el
mando y de quien debe ejecutar las órdenes, la mezcla es perfecta, por supuesto que si.
Así todo, me voy a permitir explicarle algo que se practica en procesos industriales y de orga-
nizaciones y es la forma de actuar cuando tenemos que desarrollar un proceso no realizado
anteriormente. Quizá pueda servir para que enseñemos en un momento de terminado a un
subordinado, la forma de “abordar” la organización de algo nuevo que tenga que hacer, esta
forma, puede servirle de guía. De todas maneras, sea como sea, es recomendable que al me-
nos haya escuchado hablar del tema.
46
47
6
Plan de acción
“Pensad como hombres de acción, actuad como hombres pensantes.”

Thomas Mann.
48
Fishbone o Ishikawa
Una de las grandes revoluciones industriales del siglo XX ha sido la organización de los procedimientos
y herramientas para conseguir una efectiva calidad en las organizaciones e instituciones. En esta re-
volución han tenido que ver muchos consultores, investigadores e ingenieros, sobre todo estadouni-
denses y japoneses que propusieron modelos alternativos a los tradicionales para la mejora de la
productividad. Entre todos esos ingenieros destacó Kauru Ishikawa, que fue uno de los artífices de la
reorganización y desarrollo de la industria japonesa tras la II Guerra Mundial. Ishikawa basó su modelo
en los procedimientos operativos y no tanto en la estructura jerárquica, que si bien es imprescindible,
queda subordinada al innegable beneficio de la participación del equipo próximo de subordinados con
el fin de obtener la mejora en la toma de decisiones y en definitiva, en la organización en general.
Ishikawa estableció unos principios de calidad total, que son perfectamente asumibles en los procedi-
mientos castrenses.
• El aprendizaje y formación en los procedimientos es clave para implantar un sistema de

calidad total.
• Es fundamental saber exactamente qué se quiere, en qué plazos y con qué medios conta-
mos para desarrollarlo.
• La calidad no debe perseguirse como fin último, sino que en cada uno de los procesos, la
calidad debe estar presente.
• La mejora está cambiando la causa raíz y no los síntomas visibles.
• Lo principal son los objetivos y no las herramientas o procedimientos que se utilizan para
llegar a los mismos.
• Si anteponemos la calidad en todas las acciones, el éxito llegará en el medio o largo plazo.
• La mayoría de los problemas tienen su origen en una minoría de causas. Aquí se cumple,
también la regla de Paretto que dice que el 80% de las consecuencias se derivan del 20%
de las causas o lo que es lo mismo, un 20% de un trabajo bien realizado, provoca un 80%
de eficiencia.
49
Ishikawa esquematizó, de forma muy visible la organización de los pasos que hay que llevar para
organizar cualquier acción, por compleja que esta sea. La forma en la que lo hizo fue en lo que se
conoce como “espina de pescado” o fishbone, en inglés.
Se trata de una imagen en la que se puede observar una especie de “raspa” de pescado a modo de
columna central del problema y donde cada una de las raspas, es la causa que nos va a permitir
afrontar la solución del problema.
Apuntando a la espina central, se conectan las diferentes espinas menores que representan las causas
y subcausas que conducen a la resolución del problema o a la correcta ejecución del procedimiento
para conseguir el objetivo.
El diagrama Ishikawa es ideal para el trabajo en equipo pues son éstas las que, dependiendo de su
área de responsabilidad, aportan las soluciones que conducen a la resolución del problema o a la
correcta ejecución de una determinada acción. De esta forma, se consigue un compromiso mayor por
parte de todos los que aportan ideas en el conjunto de las acciones. Esta espina de pescado, fishbone
o Ishikawa, facilita la discusión y el análisis en conjunto a la vez que permite que otros conozcan cada
área de actuación, pudiendo tener una visión de conjunto.
¿No cree que si usted es parte de la solución, se convierte en un acérrimo defensor del procedimiento?
Esta pregunta, es para una interesante reflexión.
50
51
Joven militar
Le agradezco esta información que adopto como culturilla general. Quizá si sea útil para expli-
carle a alguien que organice algo y no tenga muy claro como hacerlo partiendo desde cero.
También para mí mismo, para saber el origen y causa de muchas cosas. Seguro que esto me
hace reflexionar en algún momento que tenga que llevar a cabo algo en lo que pueda andar
despistado.
Lo que sucede es que ya sabe que aquí todo está (o así se supone) muy claro y muy tasado.
Hacer algo nuevo no es fácil, romper inercias no es fácil y además mi gente, los compañeros,
subordinados y no digamos los jefes… no lo se. No lo veo muy claro, pero gracias.
Veterano militar
Ha aparecido un “pero” ¿lo ve? Su “pero” qué refleja. No lo ve claro y se resiste a usar una
herramienta que se usa en ingeniería industrial en todo el mundo (no es la única forma de
organizar por supuesto).
Se ha dicho que lo único que siempre permanece es el cambio. Realmente a lo largo de nuestra
vida, es imposible que todo esté siempre igual. Lo que sí es totalmente cierto, creo que me dará
la razón, es que el cambio es la constante. Cambio en la vida profesional (habrá cambiado o
cambiará de destino, cambio en la vida personal, cambio en todo… incluso la aparición de una
desgracia supone un cambio no previsto). Por experiencia le digo que hay que estar preparados
para el cambio en lo personal, porque si o si, va a tener que enfrentare a algún cambio en su
vida.
¿Ha pensado qué cosas no previstas ha visto a lo largo de su vida, que le hayan afectado?
Lo que quiero comentar ahora es la forma en la que las organizaciones abordan los cambios o
cómo deben afrontar el cambio, los grupos humanos. Estoy seguro que no todo es aplicable a
su tarea como mando militar, a la vez que estoy seguro que muchas de las ideas que le pro-
pongo le van a facilitar que el cambio organizacional que pretenda, en algún momento, va a ser
más cómodo si tiene presente la forma en la que se propone como se dice “en la calle” la
gestión del cambio.
Si le soy sincero, esto es uno de los temas que me apasionan de la gestión directiva y que he
tenido que aplicar “ahí afuera” en alguna ocasión.
Con experiencia acumulada, actuaría de forma diferente a como lo hice en algunos momentos,
por eso es necesario aprender qué fases, qué etapas son las recomendables cuando queremos
hacer un cambio. Al fin y al cabo, los que estamos al mando de personas, de organizaciones,
de grupos y no digamos de Unidades grandes o pequeñas, debemos hacer cambios en alguna
ocasión. Es bueno, como mínimo, tener una idea de una forma de gestionar estos cambios.
52
53
7
Gestión
del
cambio
“Lo único que siempre permanece, es el cambio.”

Arthur Schopenhauer.
54
Nos movemos en entornos que conocen con las siglas VICCA (volátiles, inciertos, cambiantes, com-
plejos y ambiguos) por eso más que nunca hace falta un liderazgo basado en valores, en el compro-
miso y que sepa gestionar la diversidad que muchas veces produce cambios.
Estrategia del cambio
Nos asignan una nueva unidad que tenemos que mandar y queremos hacer cambios para optimizar el
rendimiento o para cumplir con lo que el mando nos ordena. Esto es algo con lo que todos los miembros
de las Fuerzas Armadas van a contar a lo largo de su carrera militar.
Nuestra forma de acatar las órdenes nos hace cumplir lo que se nos dice, esto es algo que lo tenemos
claro. Pero debemos tener presente que puede que haya cambios que sean obligados y puedan no
ser muy bien aceptados en un primer momento. En esta circunstancia debemos saber qué podemos
hacer, que no sea simplemente una imposición de “ordeno y mando”, con el fin de conseguir, en la
medida de lo posible, un mejor ambiente de trabajo.
Cuando se pretende un cambio, es normal que la primera resistencia que se nos presenta sea de los
propios subordinados, que se consideran afectados. Si no hay convencimiento de los beneficios o del
cambio, este presentará numerosos rechazos o como mínimo en una actitud disconforme que puede
acabar en comentarios incómodos, sean o no visibles. Esto podemos interpretarlo como algo normal
pues lo fácil es permanecer inmóviles ese conocido espacio de confort y cualquier cambio, va a obligar
a actuar de una manera diferente a como nos hemos acostumbrado. A nadie le parece confortable
cambiar los hábitos.
Cuando se quiere hacer un cambio este debe afectar desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo
de la estructura, precisamente es desde este nivel donde se mantiene y se asienta de forma definitiva
el cambio (cuando este se ha interiorizado en el nivel más bajo, será efectivo). Un principio que debe-
mos tener muy presente es que el compromiso debe ser integral a la vez que integrador. Si no hay una
efectiva integración no será completo y por lo tanto, cualquier excusa va a ser la base para la crítica
del cambio.
Las reacciones al cambio forman parte de la propia naturaleza humana y así se deberían entender.
Enfrentarse a nuevas situaciones, nuevas formas, nuevos estilos incluso a un espacio distinto genera
de entrada un natural rechazo. Cambio de unidad, cambio de estructura o de ubicación de una unidad,
cambio de mandar una unidad a otra diferente… todas estas situaciones, generan incomodidad.
La estrategia, a nivel general en el proceso de cambio debe ser de la incomodidad inicial a pasar a
una etapa más manejable que tranquilice, comunique, motive e inspire a la estructura organiza-
tiva.
Las fases de las diferentes reacciones que demuestran las personas ante un cambio no previsto, no
difieren mucho de las clásicas etapas de duelo o de fracaso. Resumiendo:
1. Negación
2. Resistencia
3. Aceptación
4. Compromiso
La fase de negación, niega el cambio y se interpreta que será algo puntual y nunca permanente. En
esta fase el individuo o incluso el colectivo es reticente a participar o lo hace de forma no activa, actúa
de forma independiente y se aleja del nuevo espíritu. En esta fase se debe dar toda la información
posible, los pasos que se van a dar y de qué forma van a darse, qué etapas intermedias habrá y hacia
donde se quiere ir. También, qué beneficios se van a obtener cuando el cambio esté completado y la
forma en la que una vez completado va a beneficiar a toda la unidad. La comunicación que ofrezca en
este momento es muy importante y debe incluir los beneficios explicados incluso persona a persona,
tarea que es mucho más sencilla, en unidades pequeñas.
55
En la fase de resistencia, podría suceder en algún caso extremo, que el individuo se oponga incluso
frontalmente a los cambios. Aquí aparecen las excusas, las justificaciones de por qué el cambio no va
a funcionar. Es en esta fase donde hay que explicar más detalladamente, provocar que el subordinado
pueda mostrar su opinión de mejora sobre lo que efectivamente se va a hacer. En esta fase ya pueden
aparecer algunos individuos que tímidamente van aceptando los cambios incluso poniendo en duda
que lo anterior sea lo más correcto.
La fase de aceptación, es la de ir asumiendo que los cambios están integrándose en el sistema, el

subordinado por convicción o imitación empieza a aceptar lo inevitable. Aquí es un buen momento para
exponer los beneficios de cambios en otras situaciones similares y de nuevo pedir opiniones de como
implementar de forma más aceptable para todos los cambios.
La última fase, la de compromiso, el personal se une a los objetivos trazados, por convicción o por
conveniencia. En todo caso se debe seguir dando con frecuencia muestras de los beneficios que está
teniendo el cambio y los innumerables que tendrá en el futuro desarrollo de la unidad. Aquí hay que
vender los éxitos obtenidos con el cambio, aunque sean pequeños éxitos del simple desempeño de lo
ordenado y que está siendo, además, comunicado a todos los miembros de la unidad.
Debe existir un equipo gestor del cambio (9) que esté en permanente alerta para controlar el proceso
de transformación, observar actitudes, comportamientos con el fin de corregir a tiempo cualquier dis-
función. Este equipo gestor del cambio también debe ser consciente que hay apegos (que pueden
llamarse vulgarmente vicios) que dificultan la transformación:
• El miedo a lo desconocido. El miedo paraliza y la incertidumbre afianza el miedo y siempre

acompaña los procesos de cambio, por lo que hay que estar lidiando constantemente a través
de ofrecer seguridad y certeza en las bondades del cambio.
• La invasión de territorio. El individuo se siente intervenido y con pérdida de libertad pues ahora
tiene que hacer sus procesos de forma diferente a como viene siendo habitual.
• Pérdida de poder o cambios en el entorno. Hay cambios en tareas de responsabilidad, en re-

ferentes de mando o incluso en procedimientos y actuaciones y su forma de llevarlas a cabo;
todo esto también provoca incertidumbre. En menor medida pueden también afectar los cam-
bios de compañeros o incluso los cambios físicos de trabajo, como pudiera ser el cambio de
una oficina, de una nave o espacio en general.
En el mundo empresarial, se ha constatado que si el proceso de cambio se hace de forma ordenada,

estudiando bien los tiempos, permitiendo opiniones de otras personas (llamémoslo feedback) a la vez
que dando información sobre los beneficios y lo necesario de los cambios, estos pueden ser aceptados
en un período de tiempo muy razonable.
¿Cómo podemos hacer una eficaz gestión del cambio?
Como hemos dicho, lo único permanente que hay es el cambio, por lo tanto, como nos vamos a en-
frentar a estos, de una u otra forma, es conveniente saber hacer una adecuada gestión de los mismos.
A nivel empresarial las aportaciones de John P. Kotter (10) son las que más han influido mundialmente,
habiendo sido las mismas, las que se han adaptado a las innumerables circunstancias en diferentes
empresas. Lo mismo puede hacerse en el entorno de las Fuerzas Armadas y adaptar las mismas, a la
idiosincrasia de un entorno militar.
9
En unidades pequeñas bastaría con la aceptación los cabos o incluso de los soldados más destacados que actúan como líderes naturales del resto.
10
John P. Kotter es profesor de Escuela de Negocios de Harvard y considerado el gurú en esta materia, sobre todo, desde que publicó en 1995 “Liderando el cambio” (“Leading
Change”),
56
1. Crear sentido de urgencia
Siendo el punto número uno, también es el más importante, pues no se debe emprender ningún cambio
si las ventajas del mismo solamente son vistas por quien tiene voluntad de hacerlas y carecen de un
“para qué”.
Se debe prever lo que sucederá en el futuro y ver de qué forma los cambios van a contribuir a solucio-
nar los problemas que había identificados. Estos cambios deben ser sometidos a consideración de
quien puede hacer aportaciones que enriquezcan el proceso y si estos son los responsables de la
implantación, una parte del éxito estará garantizada.
2. Formar una coalición
Debemos hacer partícipes de este cambio, como mínimo a los responsables orgánicos, así como al-
gunos que vayan a ser responsables en la futura estructura o que tengan capacidad de influencia;
estos deben establecerse como un frente común y siempre en la misma línea de actuación del mando
y de la forma en la que se va a establecer el cambio.
3. Crear visión para el cambio
El enemigo letal del cambio es la resistencia al mismo, precisamente por esto se tiene que elaborar
una visión que sea muy fácil de transmitir y que su explicación no sea de más de cinco minutos.
Se deben contar los puntos clave que son necesarios para el cambio, una breve reseña de cómo será
el futuro y una aproximación de plazos de ejecución.
La forma de exponer y contar la visión al equipo responsable, debe ser exactamente la misma que se
transmita en cada unidad subordinada, sin fisuras, sin opiniones personales, porque si así fuera que-
daría una fisura por la que se apoyarían los que puedan sentirse más incómodos con los cambios
propuestos.
4. Comunicar la visión
Una vez definida la visión y con la seguridad que el equipo encargado de su ejecución tiene perfecta-
mente comprendido lo que hay que transmitir, se debe comunicar a todo el personal de la unidad.
Es normal que haya reticencias, por lo que en un primer estadio habrá que repetirlas y también predicar
con el ejemplo que proponga el cambio. En este momento es cuando hay que dar respuesta a las
cuestiones que puedan plantearse y si la situación es muy complicada, también responder con hones-
tidad a los temores.
5. Eliminar los obstáculos
En esta etapa todos saben que hay un cambio y que este cambio es irreversible. Ya todos saben que
el cambio es por el beneficio de la unidad. Quienes se conviertan en defensores y casi apóstoles del
cambio deben ser reconocidos, de la forma que el mando estime oportuno. De la misma forma, quien
manifiestamente se mantenga en la intransigencia del cambio, deberá saber que no pueden ser un
freno al cambio ordenado en el que todos están colaborando, por el bien del proyecto, de un procedi-
miento concreto o de la misma Unidad.
6. Asegurarse triunfos a corto plazo
Los procesos de cambio complejos (imaginemos un cambio de ubicación de Unidad) pueden ser lar-
gos, por eso conviene asegurarse una serie de hitos que tengan un éxito asegurado y que sirvan para
57
reforzar el proceso de cambio. Estos hitos pueden ser proyectos parciales o tareas definidas en tiempo
determinado por el mando.
También es conveniente agradecer al equipo el esfuerzo y dedicación con cada meta de desempeño
alcanzada.
7. Construir sobre el cambio
Adelantarse a la victoria, puede ser un falso paso que nos lleve al fracaso o a un retraso en la conse-
cución de los objetivos marcados. Creer que el cambio se produce de forma segura por un pequeño
éxito es un error. Se tiene que seguir buscando una mejora en la forma de conseguir el objetivo, bien
porque éste será alcanzado antes, porque el proceso será menos costoso o porque será evidente que
todos van a demostrar de forma fehaciente un alto grado de implicación.
8. Anclar el cambio a la cultura de la unidad
En la última etapa, lo que empezó siendo una propuesta de cambio, se ha consolidado claramente y
ya es la forma habitual. Se han interiorizado los cambios en cada miembro de la unidad.
Llegados a este punto, tenemos que volver a anticiparnos para mejorar el futuro de nuestra unidad o
lo que sea que queramos mejorar. Como en tantas cosas en la vida, para mantenerse en el mismo
sitio, con la eficacia adecuada y con la preparación exigida, hay que evolucionar constantemente.
58
59
Joven militar
Llevamos un montón de tiempo hablando y todavía no hemos tratado el tema de liderazgo que
es el que más me interesa.
Esto que me cuenta sobre gestión del cambio, es como lo del plan de acción que está bien que
por cultura general lo conozca aunque no se si lo podré poner en práctica. Si es cierto que me
quedo con lo de tener personas que apoyen el cambio cuando tenga que hacerlo (para evitar
menos fricciones internas), con lo de explicarlo bien para que todos sepan hacia donde condu-
cen esos cambios.
Veterano militar
Exacto, ya depende de usted la aplicación concreta de este y de otros temas a su caso con-
creto. Estoy seguro que lo que estamos hablando puede ser una excelente base, para un tra-
bajo más exquisito, que es lo que a usted le corresponde. Me alegro que pueda parecerle in-
teresante y que incluso ya haya pasado por su mente la forma de adaptarlo a su caso.
Sobre lo primero que comenta, de hablar de liderazgo, si me permite, es lo que llevamos ha-
ciendo desde el primer momento. Le confesaré que la primera vez que me puse a leer sobre
liderazgo, lo que buscaba eran unas normas para ser líder. Algo concreto, específico.
Por suerte, también la experiencia, me dice que para saber de liderazgo hay que tener conoci-
mientos de más materias que conducen al fin último de ser un buen líder. Para hacerle caso y
atendiendo a lo que quiere, vamos a hablar de hábitos, de qué hábitos tienen los líderes, las
personas que son efectivas en su actividad laboral. Hay bastantes libros sobre este tema que
le puedo recomendar, pero yo voy a hacer referencia a los textos que más me han inspirado.
60
61
8
Hábitos
“Cultiva sólo aquellos hábitos que quisieras que dominaran tu vida.”

Elbert Hubbard
62
Una de las características normales de cualquier persona en su actividad profesional y por supuesto
también en la vida castrense, es la repetición de hábitos, pues de esta manera conseguimos optimi-
zar procesos al interiorizar lo que debemos hacer de forma “automática” y de este modo dejar espa-
cio en nuestra mente para otros usos. El cerebro integra durante el proceso de aprendizaje aquellas
acciones que repetimos con cierta frecuencia. Estas acciones repetitivas generan conductas rutina-
rias y automáticas que comunmente llamamos hábitos.
Como se ha visto en el proceso de aprendizaje, los hábitos permiten llevar a cabo sin pensar, acciones
poco costosas y beneficiosas para la vida, como por ejemplo abrir una puerta (a nivel doméstico) o
cargar, apuntar y disparar un arma o efectuar una lectura topográfica durante un ejercicio táctico.
Lo que se pretende con la enseñanza y la interiorización del aprendizaje es que cuanto más rutinaria
se vuelve una conducta, menos conscientes somos de ellas.
Para que llegue a consolidarse un hábito o para reforzar los ya adquiridos el profesor Francisco Yuste
(11) indica que deben darse una serie de factores:
• Un número de repeticiones, debido a que cada una de las repeticiones fortalece la producida
por el ejercicio anterior.
• Frecuencia. Un intervalo largo hace que la disposición al hábito quede debilitada.
• Uniformidad. La acción debe ser consciente y gradual, si se tuviesen que añadir elementos
nuevos, esto debe hacer se poco a poco.
• Interés que se pone en las acciones.
• Sentimiento de éxito por el que la acción se asocia al objetivo final.
El hábito en definitiva es la manera de ser de cada persona y por extensión lo que llamamos común-
mente carácter o personalidad. Precisamente el carácter es la suma de todos los hábitos que tenemos.
Una óptima práctica de hábitos nos va a llevar a ser más efectivos en nuestra actividad laboral pero
también van a ser de gran utilidad en nuestra vida personal.
Quizá el manual más famoso en todo el mundo sobre los hábitos, es el publicado hace años por Step-
hen Covey (12). Este autor ha dejado un rico legado sobre los hábitos, para ser una persona altamente
efectiva:
Primer hábito: Ser proactivo
La iniciativa es algo que está íntimamente relacionado con la libertad individual y que en las
Fuerzas Armadas queda reflejado tanto en las Reales Ordenanzas, como en el propio decálogo
del soldado “Tendré iniciativa y nunca permaneceré inactivo” (13). Lo más complicado siempre
es empezar y esto es precisamente lo primero que hay que vencer para tener pro-actividad.
Esto va a provocar un movimiento positivo en los compañeros que de forma inevitable benefi-
ciará a la Unidad.
Una persona proactiva toma la iniciativa y también reconoce su actividad para que las cosas
suceden. Una persona proactiva se adelanta en las tareas habituales sin que haya que esperar
a que un reloj o una orden se adelante.
11
“Herramientas de coaching personal”. Francisco Yuste. Editorial Desclée de Brower.
12
Stephen Covey fue profesor en Harvard y autor del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”.
13
Decálogo del Soldado.
63
Actuamos con proactividad también, cuando tomamos control sobre lo que podemos mejorar
en nuestro círculo de influencia para provocar su mejora.
Segundo hábito: Tener un fin en mente
Este hábito enlaza con el plan de acción personal. El profesor Covey dice que aquí se trata de
trabajar para hacernos la pregunta de qué dirán las personas de nuestro entorno cuando no
estemos, qué hemos aportado. Respondiendo esta singular pregunta, podremos llegar a com-
prender cuál es nuestro destino y también si estamos en el camino correcto para llegar a él.
Para que esto suceda debemos planificar cómo va a ser el proyecto, cómo va a ser el camino
que vamos a recorrer y después cumplir con lo planeado.
Tercer hábito: Establecer prioridades
A este hábito también se le conoce como establecer que “lo primero debe ser lo primero” y trata
de saber qué es prioritario y qué no lo es. Se ha tratado más extensamente en el apartado de
“Gestión del Tiempo” y se tratará también más adelante en “Delegación”.
Sin saber las prioridades, es imposible avanzar pues cualquier motivo será suficiente para in-
terrumpir lo que estamos haciendo.
Hay que evitar los “ladrones de tiempo” que no generan trabajo productivo y a la vez nos des-
centran del objetivo principal; son esas acciones que hacemos y no proporciona beneficio al-
guno a nuestra tarea (consultar redes sociales, excesivas salidas a tomar un café, charlas sin
transcendencia en la oficina...)
Cuarto hábito: Pensar en ganar/ganar
Este hábito está influido por el humanismo que tenía Stephen Covey y quiere decir que no hace
falta ganar haciendo que otro compañero se sienta mal. Cambiamos el paradigma de relación
con otras personas para que todos ganemos y que las relaciones estén desprendidas de egos.
Cualquier relación donde haya alguien que pierda, podrá hacer que el entorno acabe perjudi-
cado, por lo tanto, se pide comprender a la otra persona, sus puntos de vista y ver los acuerdos
que puedan llevarse a cabo donde todas las partes saquen beneficio.
Quinto hábito: Primero comprender, después ser comprendido
¿Verdad que muchas veces le hablan y está pensando en la respuesta? En cantidad de oca-
siones, nos están hablando y sin hacer una escucha activa y tratar de comprender a nuestro
interlocutor, estamos aplicando nuestro punto de vista, superponiéndolo a lo que nos están
contando. De esta forma es imposible profundizar en otras razones.
Debemos tener muy presente que para escuchar conscientemente y de forma activa, hay que
dejar de hacer otras cosas y solamente atender a lo que se nos está diciendo.
Es interesante saber que somos capaces de hablar a razón de unas 120 palabras por minuto,
pero nuestro cerebro es capaz de procesar hasta 640 palabras por minuto, por lo tanto, si no
estamos centrados en el mensaje, tendremos 520 espacios para llenar nuestro cerebro con
cosas distintas al tema de la conversación.
64
De forma natural, nuestro cerebro está programado para responder a quien nos habla en tér-
minos de evaluación e interpretación de lo que dice, o sea, evaluamos e interpretamos. ¿Esta
es la mejor forma de escuchar lo que la otra persona nos quiere comunicar?
Sexto hábito: Crear sinergias
Hablando y comprendiendo a todas las partes se puede conseguir una mayor implicación. Las
sinergias aglutinan y comprometen a quien forma parte de ellas.
Una sinergia positiva, es beneficiosa para la persona y para todos los compañeros de la Unidad
a la que pertenece. Qué aportación puede poner cada uno en una acción determinada, de qué
forma se puede colaborar para todo vaya mejor. Qué parte de su trabajo es capaz de aportar
al conjunto de la Unidad. Se trata de unir, de cohesionar y de fundir esfuerzos por el bien común.
Séptimo hábito: Afilar la sierra (14)
Este título nos lleva a estar en formación constante, re-aprender, reciclarnos si fuera necesario.
De esta forma estaremos en condiciones de entender nuevos conceptos, nuevos estilos de
mando, estudiar nuevos materiales y técnicas y procedimientos más eficientes.
Covey afirma que todos tenemos cuatro dimensiones que están marcadas por nuestra perso-
nalidad y nuestra forma de actuar: la física, la social, la mental y la espiritual. En este sentido,
afilamos la sierra cuando desarrollamos y damos expresión a estas cuatro motivaciones de
forma constante y coherente.
Cómo trabajar estas cuatro dimensiones:
• A nivel físico. Cuidando nuestro cuerpo a través del ejercicio físico y una alimentación
equilibrada que nos ayude a llevar adelante nuestra misión.
• A nivel mental. Teniendo activa nuestra mente a través de la lectura, escribiendo nuestros
proyectos y ampliando la formación de cultura general.
• En la dimensión social. Desarrollando nuestras habilidades sociales y teniendo empatía

por los compañeros, buscando en qué podemos mejorar y en qué podemos beneficiar de
nuestro esfuerzo, a la unidad.
• En la dimensión espiritual. Tener claros los valores y principios de las Fuerzas Armadas y
vivir conforme a ellos.
14
Este título viene de un cuento en el que un leñador decía que no afilaba la sierra, porque si lo hacía, perdía tiempo de talar árboles. Pero la consecuencia era que cada vez talaba con
mayor dificultad, porque la sierra estaba desafilada.
65
Joven militar
Es muy interesante lo que me acaba de explicar. Estoy completamente de acuerdo con los siete
hábitos y desde luego que todos pueden llegar a facilitar el convertirse en un buen líder. Sin
embargo además de ser un buen líder y de formarse como líder (lo que Stephen Covey llama
“afilar la sierra”), debemos ser considerados como buenos líderes, como buenos mandos.
La opinión que tenemos de nosotros mismos suele ser buena y no tiene por qué ser la que
tienen nuestros subordinados. Creo que esto es también importante y debería ser tenido en
cuenta. Al fin y al cabo, yo soy yo y lo que los demás piensan de mi.
Veterano militar
Veo que va cogiendo el hilo del concepto de lo que quiero transmitir con estas conversaciones
que tenemos entre usted y yo.
Saber la opinión de los demás es tan fácil como preguntársela, pero esto es algo a lo que no
estamos acostumbrados y de hecho, en cualquier ámbito (no solamente en el militar) no se
considera una opción habitual.
Esto en la empresa privada se llama “feedback” y evidentemente se usa para saber la valora-
ción del personal sobre la acción directiva. De hecho cuando se utiliza esta “herramienta”, se
valora positivamente por los empleados. Le diré que yo lo puse en práctica en una ocasión y
me ofreció una información valiosísima que me permitió corregir determinadas actitudes de las
que no era consciente.
Al menos, que esta “herramienta” de feedback, nos sirva como forma de reflexión. Somos la
suma de nuestras actitudes y esto conforma lo que los demás piensan de nosotros.
66
67
9
Feedback
“Si no está en nuestro poder el discernir las mejores opiniones,

debemos seguir las más probables.”
René Descartes.
68
El feedback es una herramienta que se utiliza en muchas empresas e instituciones para saber la opi-
nión del entorno del directivo o de su propio equipo. En las Fuerzas Armadas, bien es verdad que si
alguien quiere expresar su opinión, esta se puede hacer a través del conducto reglamentario. Pero en
las empresas esto se hace de forma confidencial, con la finalidad de recibir una respuesta más aséptica
y menos condicionada.
Dentro de las Fuerzas Armadas, la acción más parecida a esta es lo que se hace, mayormente tras la
realización de un ejercicio táctico o de instrucción y adiestramiento: el juicio crítico. Este “juicio crítico”
(lessons lerned) en el mundo de empresa se conoce generalmente como feedback y se hace no sola-
mente cuando se realiza alguna acción concreta, sino en la habitualidad del trabajo.
En su aplicación más amplia sirve para medir las capacidades de liderazgo, motivación, comunicación
y desempeño en general de las conductas sociales en el ámbito laboral, desde el punto de vista de las
personas que le rodean a todos los niveles.
Es cierto, a nadie se le escapa, que en un entorno jerárquico como es el de las Fuerzas Armadas,
hablar de dar feedback desde todos los puntos de vista (superiores, iguales y subordinados) puede ser
complicado. También es verdad que las evaluaciones (IPECs) tienen bastante acercamiento a lo que
podría ser un feedback.
¿Cree que podría ser interesante saber lo que piensan de nosotros nuestros subordinados?. Soy cons-
ciente que esto es un verdadero ejercicio de valor y estoy seguro que en algún momento podría ser
conveniente saberlo.
Un feedback bien hecho y ofreciendo las preguntas necesarias para una objetiva valoración es un
enorme refuerzo del entorno de trabajo y ofrece a quien lo recibe la posibilidad de mejorar o explicar
mejor cualquier aspecto a la vez que potenciar los puntos que sean mejor valorados.
El feedback es también una puerta abierta a dar opiniones y en ningún momento debe pensarse que
un feedback negativo es una crítica como tampoco uno positivo es un halago pues lo que se pretende
es dar esta retroalimentación que sirva para conocer la opinión de las personas que trabajan con no-
sotros. La retroalimentación (feedback) es simplemente un punto de vista externo a la situación y la
puerta abierta a una posible solución para mejorar aquellas cosas que no han tenido el resultado es-
perado.
Esta herramienta tiene una parte positiva y es que ayuda al mejor desempeño de quien lo hace y
además motiva a los subordinados, al tenerse en cuenta su opinión y también son conscientes de su
sentido de pertenencia a la unidad. En general un subordinado al que se le permite opinar sobre su
jefe, se va a sentir valorado y reconocido, por lo que su sentido de pertenencia a la Unidad va a verse
incrementado.
Es cierto que se puede ver como parte negativa que el mando “evaluado” se sienta incómodo o minus-
valorado, por lo que de hacerse algún tipo de feedback hay que comunicar correctamente qué objetivos
se pretenden.
Ventajas de una correcta aplicación de feedback.
Como resumen, estas son las ventajas que una correcta aplicación de la retroalimentación o feedback.
1. Sentimiento de pertenencia. Si me consultan es que quieren saber mi opinión y ésta podrá

ser tenida en cuenta.
2. Mejora del rendimiento. Al saberme atendido y escuchado, voy a generar más compromiso
de forma voluntaria, más entrega y colaboración y por consiguiente más responsabilidad pues
me considero una parte de todo lo que se está haciendo.
69
3. Se potencian los puntos fuertes. Al conocer qué se piensa de nosotros, en qué se considera
que nuestro trabajo se está haciendo correctamente, vamos a llevar nuestros trabajos de mejor
manera, incluso es fácil que un feedback demuestre fortalezas desconocidas.
4. Aumento de vínculos con el mando. La experiencia dice que cuando se permite que un
subordinado pueda opinar sobre el mando, la relación se fortalece entre las dos partes y esto
es así sea una valoración positiva o incluso negativa. El feedback es una forma de hacer que
los subordinados se sientan partícipes de una causa común.
5. Mejora la toma de decisiones. La visión de los subordinados puede ser muy valiosa en de-
terminadas decisiones. Un conocimiento de lo que piensan compañeros y subordinados nos
puede dar un conocimiento que de ser tenido en cuenta, acercará más el mando a los subordi-
nados. Evidentemente hay muchas decisiones que no pueden ni deben ser compartidas con
todo el mundo, por su carácter exclusivo del mando o su carácter confidencial para quien tiene
la responsabilidad del mando de una unidad.
Un feedback o retroalimentación nos sirve en definitiva, para hacernos una imagen de lo que somos y
de cómo nos ven, que no tiene por qué corresponderse con la que nosotros creemos proyectar. Todo
esto implica un verdadero ejercicio de valor.
70
71
Joven militar
Sinceramente no me veo haciendo una encuesta entre mis subordinados, no lo veo. Lo que si
puedo apreciar son los beneficios de aplicar algo así, por lo que me propongo, ya veré de qué
forma, conseguir saber la opinión de los demás.
Quizá lo de hacer una encuesta sea un poco complicado, pero si puede hacerse algún tipo de
cuestionario de valoración general y por supuesto de forma anónima, para conocer opiniones,
ideas.
Veterano militar
Exactamente. Se trata de eso, de adaptarlo a la situación particular sabiendo los beneficios que
puede ofrecer. Puede ser una buena opción algún tipo de encuesta general donde se ofrezca
la posibilidad de permitir la opinión ¿qué de malo tiene?
Otra forma de aplicarlo es a través de una conversación informal durante unas maniobras, en
la propia Unidad en un momento distendido… seguro que hay ocasión para hacerlo.
Ahora si quiere, podemos entrar más de lleno, una vez que hemos hablado de tantas cosas, de
lo que más le interesa, el liderazgo. Aunque como le he dicho, llevamos tratando el tema del
liderazgo desde que empezamos a hablar.
Para empezar, le diré que no hay un concepto único de liderazgo, como no hay un tipo de
liderazgo mejor que otro. Un buen líder sabe aplicar un estilo en cada momento, dependiendo
de la circunstancia.
Joven militar
Siempre he tenido la duda, a ver si usted me la puede responder. ¿El líder nace o se hace?
Veterano militar
Esta es una pregunta clásica que tiene una respuesta fácil: el líder primero nace y después se
hace. Por poco serio que pueda parecer, realmente es así.
72
73
10
Liderazgo
“La gestión es hacer las cosas bien;

el liderazgo es hacer las cosas correctas.”
Peter Drucker.
74
Si nos preguntamos cómo se crea un líder militar, podríamos responder, como dice el General Alca-
ñiz Comas (15) que debe tener una sólida formación en una o varias disciplinas y que disponga de
habilidades sociales, saber relacionarse, hablar bien en público, saber dinámica de grupos, tener in-
teligencia emocional y empatía y por supuesto una buena cantidad de valores.
El General Alcañiz establece que los pilares básicos del liderazgo son tres:
1. Competencia. Entendida como el conocimiento de la profesión.
2. Habilidades. Lo que se conoce como soft skills o habilidades esenciales (comunicación, moti-
vación, trato personal, gestión de equipos, toma de decisiones…)
3. Valores. Los propios del militar como son disciplina, lealtad, espíritu de sacrificio, cooperación,
valor, compañerismo, austeridad, etc.
Otra de las características del líder es la toma de decisiones, como decía el General Patton: “la cualidad
más importante de un buen líder es la de estar dispuesto a tomar decisiones”. Por lo tanto instalarse
en una cultura de la indecisión por miedo al fracaso, no es compatible con el código deontológico del
buen militar (Gral. Alcañiz).
El líder deber tener una claridad de ideas y conocimientos que cree un contexto de confianza en su
entorno, con habilidades dirigidas a crear un perfil de líder inspirador, cuya principal herramienta de
dirección es la formación de sus subordinados (16)
Los beneficios del liderazgo en mandos de las Fuerzas Armadas, obtendrá el máximo resultado cuando
la capacidad de liderazgo se institucionalice como un valor en la cultura militar. Entendiendo esta ins-
titucionalización desde la forma de actuar, hasta en los sistemas de enseñanza, pasando por los pro-
cesos de evaluación y promoción.
El mando que necesita una organización en cualquier nivel es aquel que conoce los fundamentos
psicológicos de las personas, pero esto solamente es posible cuando se alcanza un nivel óptimo de
conocimiento personal.
Estilos de liderazgo
Hay muchos autores que establecen diferentes tipos de liderazgo, su relación completa haría excesi-
vamente extensa. Prefiero enumerar los que Daniel Goleman definió en el libro “El líder resonante”.
No hay un líder mejor que otro, pues en función de la circunstancia, habrá que aplicar uno u otro tipo
de liderazgo. Por ejemplo, en un hospital, el director en su trabajo habitual es normal que sea un líder
afiliativo o incluso democrático si está tratando de consensuar a los diferentes grupos ante una forma
de trabajar. Sin embargo, el jefe de urgencias no puede actuar así, tendrá que ser un líder coercitivo,
que en segundos ordene qué hay que hacer y qué procedimientos hay que seguir para salvar la vida
de una persona. Sucede lo mismo en el ámbito de las Fuerzas Armadas, durante la instrucción diaria
se puede ser más o menos afiliativo, pero en una situación crítica, el líder, convertido en mando, está
obligado a tomar decisiones, pues de estas deriva el éxito de la misión.
Normalmente, todos los estilos de liderazgo que se tratan a continuación, pueden ser adecuados en
según qué situaciones, y lo óptimo es que el buen líder combine varios de ellos en función de la situa-
ción (lo veremos más adelante):
15
Documento opinión 54/2016 del boletín del Instituto de Estudios Estratégicos. El General Alcañiz Comas era en 2016 el Jefe de la Unidad Militar de Emergencias.
16
José R. Caldevilla Bujalance. Tcol de Infantería. Revista Ejército nº930. Año 2018.
75
LÍDER LIDER LIDER LIDER LIDER LIDER

COERCITIVO VISIONARIO AFILIATIVO DEMOCRÁTICO EJEMPLAR COACH
CAPACITADOR
Las normas deben Motiva a los em- Crea lazos emo- Establece acuer- Busca la excelen-
cumplirse de forma pleados a través cionales con sus dos mediante cia en la autono- Busca el desarrollo
inmediata de su visión empleados afiliación mía del desem- profesional y perso-
peño nal de su equipo
Líder coercitivo
El liderazgo coercitivo se define como un estilo autoritario, con escasa resonancia y que puede
perjudicar la motivación de los empleados hasta provocar que éstos se marchen de la empresa.
También es un liderazgo para situaciones de crisis y donde haya que imponer la razón del
procedimiento ante un hecho urgente. En este sentido podemos llamarlo mejor líder directivo.
Líder visionario
El liderazgo visionario se basa en contagiar a los seguidores del líder con una visión única del
rumbo que se ha de tomar y que aumenta el compromiso y la fidelidad. Consigue una moviliza-
ción a gran escala gracias a una avanzada percepción de la realidad que guía a la organización
y sus trabajadores directamente a la consecución de los objetivos fijados.
Líder afiliativo
En el liderazgo afiliativo, las personas están antes que cualquier otra cosa. Los líderes entrela-
zan relaciones con las personas de su alrededor y consiguen generar un gran ambiente de
trabajo, aunque en contraposición no está especialmente orientado a los resultados que sin
perderlos de vista, se centra en las personas y su eficacia.
Líder democrático o participativo

En el caso del liderazgo democrático o participativo, las personan que ejercen el rol de líderes
delegan con frecuencia en su equipo, lo cual puede implicar una carencia de visión estratégica
que se presupone a la persona que guía y dirige un grupo u organización.
Líder ejemplar
El liderazgo ejemplar se caracteriza por que la persona que lo ejerce fija un rumbo a seguir y
se encarga de mantenerlo con todas sus implicaciones. Se dice de él que es efectivo pero poco
eficiente a la hora de desarrollar el talento pues tiene una carga de ego que le inhibe de una
correcta empatía.
Líder capacitador
En el grupo del liderazgo capacitador están los llamados líderes “coach”, que potencian las
capacidades de su equipo fomentando la mejora continua a través de técnicas propias del
coaching.
Como vemos, no existe un tipo de líder único ni un estilo que sirva para todos los casos. Lo habitual
es encontrar momentos para cada uno de ellos, y saber aplicarlos con criterio. Además, debemos
saber que las habilidades de liderazgo se pueden entrenar y desarrollar (son la suma de competencias,
habilidades y valores y además de actitud para poder llevarlas a cabo) por lo que la formación en este
sentido es vital para decidir qué conviene en cada situación. Es lo que marca la diferencia entre un
simple líder y un buen líder o líder con excelencia.
76
El liderazgo situacional ¿es la clave?
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce
un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Lo que es un liderazgo eficaz en
una situación puede ser, en otra, una incompetencia desorganizada.
Utilizar un estilo fuerte y autocrático con subordinados preparados, motivados, seguros de sí mismos
y con una energía de alto nivel, puede ser un desastre. Sin embargo, el estilo autocrático puede ser lo
que se necesita tratándose de subordinados en periodo de formación o de recién incorporación a la
unidad, con poca preparación e inseguros, que trabajan sobre bases sin estructurar.
El tema situacional de liderazgo resulta bastante atractivo, pero desde luego es un reto para llevarlo a
la ejecución. Su fundamento básico sugiere que un líder eficaz debe ser lo suficientemente flexible
para adaptarse a las diferencias existentes entre subordinados y entre las situaciones que se puedan
presentar. Decidir cómo se ha de dirigir a otros individuos es difícil y exige un análisis del líder, el grupo
y la situación.
Un modelo integrativo de liderazgo
Basándose en las teorías y la investigación del liderazgo, se hace evidente que desde luego no existe
“un mejor estilo” o modelo de liderazgo. En la práctica, es raro que los líderes sean totalmente partici-
pativos o de apoyo a otros directivos. Muchas variables situacionales, personales y grupales influyen
en la eficacia del liderazgo. Cierto número de importantes variables y consideraciones son importantes
para alcanzar niveles aceptables de eficacia de liderazgo. Parece que cierta forma de modelo integra-
tivo sería un punto de partida razonable para comprender más a fondo el papel del líder. Este modelo
integrativo debería incluir esas variables:
Conciencia propia del líder:

El mando como líder de su unidad debe tener conciencia del impacto que su estilo tiene sobre
sus subordinados.
Características del grupo:
El mando como líder, debe conocer las características de sus subordinados en temas como
habilidades, madurez, expectativas, cohesión con la unidad… También debe saber recompen-
sar y dar el debido reconocimiento o sanción cuando así proceda.
Comprender las características individuales:
El mando como líder, tiene que coordinar la mezcla de personas, con sus respectivas comple-
jidades. Qué provoca motivación a unos (quizá un reconocimiento de un buen desempeño por
ejemplo) y qué puede motivar a otros.
Ingredientes básicos del liderazgo

Un resumen de las características de liderazgo que realizan las personas que han enseñado liderazgo,
desde hace años, en las universidades más prestigiosas de Estados Unidos, puede dar una idea cien-
tífica de los ingredientes del liderazgo.
77
Warren Bennis
Según Warren Bennis (profesor de la Universidad de California y afamado consultor de empresas por todo el mundo)
Tiene pasión por lo que hace. Confianza en su equipo.

Le gusta aprender. Osadía para nuevos retos.
Tiene visión de futuro. Integridad.
Burt Nanus
Según Burt Nanus (profesor de administración y dirección de empresas en la Universidad de California y consultor
de organizaciones)
Diseña la organización. Domina los cambios.

Le gusta aprender. Persona íntegra.
Visionario. Confianza en lo que hace.
Capacidad de iniciativa.
James O´Toole
Según James O´Toole (director del Aspen Instituto y profesor de administración y dirección estratégica en la
Universidad de Harvard)
Respeto por los demás Integridad.

Confianza en sí mismo. Capacidad de escucha.
John W. Gardner
Según John W. Gardner (John W. Gardner, profesor de la universidad de Standford, asesor presidencial).
Vitalidad en lo que hace Osadía ante los retos.

Competente en su trabajo. Escucha activa.
Asertivo en su comunicación. Sabe motivar y motivarse.
Kenneth Blanchard
Para Kenneth Blanchard (doctor en administración de empresas y liderazgo, catedrático en la Universidad de

Massachussets y profesor de la Universidad de Cornell)
Espíritu de colaboración Persona íntegra.

Reconoce el trabajo de los demás.
Si nos fijamos en las características que se repiten en uno y otro autor, las 6 que más coindicen son:
Confianza.
Acepta el liderazgo como una responsabilidad y no como un privilegio. Sirve y eso es lo que le
da valor. Es reflejo del valor y aspiraciones de quien le sigue.
Integridad.
Honrado, honesto, formal, cuidadoso, abierto, comunicativo… son principios irrenunciables que
están en línea con sus objetivos.
Capacidad de aprender.
Un líder es curioso. Quiere aprender todo y no le importa cuestionarse lo que va aprendiendo.
Esto hace que el líder sea una persona que tiene buen trato con la humildad suya y hacia las
personas.
78
Visión.
Tiene una idea sobre lo que quiere hacer (tanto profesional como personalmente). Además le
acompaña la fuerza para persistir en caso de contratiempos e incluso fracasos porque tiene
muy claro dónde quiere llegar.
Sabe escuchar.
Sabe percibir la resistencia o apoyo de quien está el su grupo y esto le permite sacar provecho
de las diferentes situaciones.
Osadía.
Admite los riesgos y no abandona el objetivo. Es valiente y resolutivo.
¿Se identifica estas características en su liderazgo?

¿Qué puede contar de cada una de ella que te permite decir que tiene esas cinco características?
Es evidente que esas cinco características son las que debe tener todo buen líder y son esas seis
precisamente las que debe distinguirle de los demás. Por supuesto que el resto son importantes y dan
matices que refuerzan el contenido de estas cinco principales.
En el ámbito de las Fuerzas Armadas, “el líder militar debe dominar un sinfín de funciones que le
faciliten interacturar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos del personal. Deberá ser estratega,
organizador y poseer todas las cualidades propias del líder basadas en el aspecto emocional. Para
poder organizar, necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse y saber ser líder en cada
etapa.
Deberá tener unos sólidos conocimientos, y también ser consciente de todos aquellos aspectos que
pueden afectar a una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a lo largo
del tiempo, se le presentarán obstáculos, debiendo generar las herramientas motivacionales útiles para
sobrellevar cualquier situación. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacer frente a todo
eso, junto con el equipo humano que dirige, y enfrentarlo, contrarrestarlo, aprendiendo de ello para
beneficio de cada individuo, del grupo de la Institución” (17)
La Armada Española en su modelo de liderazgo, parte diciendo que el liderazgo tiene que ser percibido
por los subordinados y hacerse evidente (18):
“Las cualidades del líder tienen que ser percibidas por los componentes del grupo a través de sus
actitudes y comportamientos. Es eso, y no la imagen, lo que realmente va a permitir al líder que su
grupo se identifique con su trabajo y con sus proyectos”.
En la Armada, se expresa claramente qué es lo que se pretende en su modelo de liderazgo:
1. Generación de confianza.
2. Aproximación y preocupación por el subordinado.
3. Establecimiento de objetivos.
4. Preocupación por la mejora continua.
5. Fortalecimiento por el espíritu de equipo o de la Unidad.
6. Creación de un entorno agradable de trabajo.
7. Fomento de la cultura corporativa.
17
Monografías 136. “El liderazgo de las Fuerzas Armadas en el siglo XXI. Escuela Superior de las Fuerzas Armadas.
18
“Modelo de liderazgo de la Armada”. Estado Mayor de la Armada, 2009.
79
El Ejército del Aire, además menciona la disponibilidad entre sus valores (19):
El compromiso es la implicación intelectual y emocional del personal con la Institución y marca la di-
ferencia entre actuar por obligación y hacerlo por convencimiento. Este compromiso tiene distintas
facetas:
Compromiso con nuestros subordinados, que nos hace esforzarnos en conocerlos, en velar por sus
inquietudes, en considerar sus reclamaciones, en ofrecerles oportunidades, en darles seguridad.
Para ello tenemos la fuerza del ejemplo y los atributos que exige el ejercicio responsable del mando,
conscientes de que solamente sintiéndose parte integral del grupo, dará cada uno lo mejor de sí
mismo en beneficio de la Institución.
La toma de decisiones
El concepto de liderazgo va íntimamente relacionado con el de toma de decisiones. Podemos definir

la toma de decisiones como la elección de una alternativa de acción y cuando un líder no toma deci-
siones genera inseguridad. De hecho los líderes están también para absorber la incertidumbre de los
demás, de quien están a su cargo y cuando el líder falla en la tarea de dar seguridad, su autoridad
queda en entredicho pudiendo afectar de forma decisiva a su capacidad de liderazgo. “Si te sientas
pensando en concebir la estrategia más elegante para tomar la decisión más adecuada, para ejecutarla
después mediante una serie de decisiones perfectas, estás sentenciado.” (20)
Normalmente no se toman decisiones por miedo a las consecuencias o por falta de confianza (que
pudiera ser falta de preparación para las consecuencias).
La toma de decisiones es un proceso personal y no es delegable en la tarea que compete a la respon-

sabilidad del líder.
La toma de decisiones debe ser un proceso consciente y no de impulso, si bien es verdad que un líder
preparado y con experiencia es capaz de tomar decisiones precisas en un momento dado (nadie duda
que un cirujano cardiovascular, es capaz de tomar una decisión de la que depende la vida de una
persona, en décimas de segundo, porque su experiencia y preparación están acorde con el reto que
tiene delante).
Fases de la toma de decisiones:
1. Definición del problema. El problema tiene que estar muy definido y de forma concreta. La
decisión no puede ser algo genérico, a medida que tengamos más concretado el problema
sobre el que hay tomar una decisión, será más fácil encontrar el camino para llegar a la mejor
solución y atajar el problema.
2. Recolección de la información. Qué información hay en relación al problema sobre el que

hay que decidir. ¿Es conveniente para la unidad? ¿Va en consonancia con el criterio del
mando? ¿Cumple los objetivos?
3. Análisis de la información. Se estudia la información, que una vez realizada nos da un mayor
criterio de actuación. Calibrar la información nos puede dar la pista perfecta para actuar de una
u otra forma. En esta etapa debemos tener presente si la decisión que vamos a tomar está
encuadrada en un ambiente de certidumbre, riesgo o de total incertidumbre, pues en el primer
caso, hay garantías de éxito mientras que en segundo, las circunstancias pueden tornarse
cambiantes por lo que la decisión tiene que ser más medida, en relación a sus consecuencias
posteriores.
19
Libro “Nuestros valores” editado por el JEMA. Ejército del Aire.
20 Palabras del presidente de la empresa Contental Airlines, cuando la aerolínea estaba a punto de desaparecer por una gran crisis interna, al recoger el premio “Highest Ranked Traditio-
nal Newtwork Airline. Año 1994. Que permitió mantener la empresa tras los atentados del 11-S hasta su fusión con United Airlines.
80
4. Generación de líneas de acción. Tras todos los pasos anteriores, se nos presentan opciones.
Nuestra valoración, conocimientos y experiencia nos decantarán por una o por otra opción.
5. Elección y puesta en marcha de la mejor opción. Una vez tomada una decisión, no hay
duda. Es un punto sin retorno. Si todo lo anterior se ha realizado, estaremos en el camino
correcto. Nuestra decisión es la correcta, no hay otra mejor.
6. Evaluación de los resultados. Debemos ser críticos con lo que hemos decidido y sus conse-
cuencias. Con la evaluación, aprendemos de la experiencia que nos servirá para actuar con
más rapidez en una ocasión que tengamos que enfrentarnos a una situación similar.
Es muy interesante la reflexión, que a modo de consejo, mencionó el General Colin Powel (21) sobre
la toma de decisiones:
I) Usar la fórmula P=40, 70, donde P es la probabilidad de éxito y los números indican el
porcentaje de información adquirida.
II) Cuando la información esté en el intervalo de 40 a 70, siga a su instinto.
Esto quiere decir que solamente debe actuarse cuando la información da al menos un 40% de proba-
bilidad de estar en lo correcto, pero nunca se debe esperar hasta que la información nos ofrezca el
100% de certeza, porque para entonces sería demasiado tarde y estaríamos en lo que se llama pará-
lisis por análisis.
21
Presentacion del Gral. Powell al Outreach to American Program, SEARS Corporate Headquarters, Chicago, Illinois.
81
Joven militar
Según lo que vamos hablando, creo que lo que buscaba en un principio, unas normas precisas,
un documento para aprender a ser líder, no es lo que usted me va a ofrecer.
Veterano militar
Ya hemos hablado de esto. Un manual de cómo ser un líder, sería algo pretencioso. Un líder
tiene un montón de características que ya hemos comentado atrás. Podemos añadir otros ras-
gos como ser extrovertido, tener dinamismo, ganas de ser líder, de dirigir, honestidad e integri-
dad, confianza en sí mismo, inteligencia y por supuesto conocer el trabajo para el que ejerce
como líder.
Además, debemos añadir una característica más y esta es la de saber comunicar lo que quiere
expresar. Esto es algo en lo que nos formamos poco y es de mucha importancia.
Una buena comunicación lleva consigo no solo lo que se dice, sino también cómo se dice y qué
es lo que realmente queremos decir. En este sentido hay mucho que aprender.
El simple hecho de hablar delante de otras personas no es comunicar y muchas veces “peca-
mos” de hablar más desde nuestro ego que desde el corazón y la razón. Es fácil verlo cuando
hemos estado en nuestras academias o lo que puede verse en otros centros de formación o en
las mismas Unidades dando alguna explicación. Hablamos moviéndonos de un lado a otro,
usamos muletillas del tipo “visto”, “de acuerdo”, “entendido” que no aportan nada y no dan una
visión profesional de la comunicación. Todas estas muletillas son como el ruido de una radio
que está mal sintonizada.
Joven militar
De acuerdo en que todo es mejorable pero al fin y al cabo cuando se trata de decir algo, lo que
sea, o de dar una clase o una teórica lo más importante es la materia o el mensaje que se
quiera dar. Lo otro desde luego que tiene que ser importante, pero sin una cosa, la otra vale
para poco.
Veterano militar
Estamos de acuerdo, es imprescindible saber lo que se quiere decir, de lo contrario mal va-
mos. Pero de la misma forma que cuidamos nuestra forma de caminar de un lugar a otro o
cuidamos nuestro aspecto físico (bien aseados, el uniforme bien puesto y sin excesivo des-
gaste por poner un ejemplo) deberíamos cuidar nuestra forma de expresarnos ante los de-
más.
En esto también hay mucho de inteligencia emocional, en la forma en la que comunicamos,

en la forma de exponer una idea cuando estamos en una clase o una teórica. En la forma en
que movemos las manos (cuando podemos hacerlo) en la forma en la que hablamos a los de-
más en definitiva. La comunicación es una excelente tarjeta de presentación y un claro expo-
nente de nuestra formación militar, que no es precisamente poca. ¿Entonces? ¿Por qué
tengo la impresión que le prestamos tan poca atención? ¿Por qué no invertimos un poquito de
tiempo en cuatro normas básicas para mejorar algo que dice mucho de nosotros?
Créame si le digo, que con unas nociones de comunicación (saber exponer, saber moverse,
saber entonar…) ganaríamos muchísimo delante de nuestra gente, de nuestros compañeros.
Tendemos a sentirnos atraídos por las personas que saben expresarse correctamente, in-
cluso me atrevo a decir, que una persona que se comunica bien, tiene bastante ganado como
líder. O mejor aún, un líder tiene que saber comunicar.
82
83
11
Comunicación
“Siempre se está comunicando, la no comunicación no existe.”

Paul Watzlawick.
84
Una característica del liderazgo es que tiene que ser visible y una de las formas de dar visibilidad del
liderazgo es a través de la comunicación de lo que queremos transmitir.
Es imprescindible tener muy claro qué queremos decir y de qué forma debe entenderlo quien nos
escuche. Ya no valen interpretaciones, no vale utilizar el estatus que se tenga para decir lo que sea
oportuno y que los demás obedezcan sin más, quedarnos en eso, sería ejercer más la potestas que la
auctoritas (22) y por ende, sería poco beneficioso para transmitir con eficacia y cierta empatía hacia
quien nos está escuchando (esto es algo muy necesario).
Hay que saber decir las cosas, saber cómo decirlas y saber para qué decirlas. Hablar bien en público
debe ser una premisa de quien se considera líder, es difícil ser líder con una mala comunicación.
¿Qué entendemos por comunicación?
La comunicación es ante todo, un proceso por medio del cual dos o más sujetos intercambian mensajes
con capacidad de respuesta a través de unos medios o signos.
Un proceso de comunicación que nos permite poner en común mensajes. Comunicación e información
no son lo mismo. La primera supone intercambio de mensajes en doble dirección, puesta en común,
mientras que la información es la transmisión de un mensaje en una sola dirección y en donde no
existe posibilidad de respuesta o retroalimentación.
La comunicación (de materiales, impartiendo formación, de explicar objetivos…) forma parte, sin que
nos demos cuenta, de los mandos de las Fuerzas Armadas. Cuando se comunica, se pretende por un
lado intercambiar información y por el otro persuadir, que es el arte de influir en las creencias, en las
actitudes y en las conductas de otra persona o grupo de personas a través de la transmisión de un
mensaje ante el que el auditorio mantiene su libertad de elección. El fin último es lograr un apoyo o
una suma de voluntades a un proyecto en común o comunicar una información que puede ser de
utilidad para quien nos escucha.
Con qué objetivo comunicamos
El objetivo es aquello que tenemos que contar. Uno de los criterios que debemos tener en cuenta a la
hora de determinar el objetivo final o de fondo es qué pretendemos en relación con las personas que
nos van a escuchar.
Normalmente los militares comunicamos para formar o instruir, para animar a hacer algo en concreto,
para aclarar algún tema en el que han surgido dudas, para evaluar y saber la opinión sobre un deter-
minado asunto y para informar de forma genérica de alguna instrucción o norma que todos deban
conocer.
Es importante que solo se hable de un tema y de 2 ó 3 mensajes clave de ese tema. La comunicación
se trata de un proceso complejo que requiere el análisis de una serie de aspectos que debemos de
tener en cuenta. En este sentido, mencionaremos la importancia de diversos aspectos en materia de
argumentación y de los diferentes niveles que se establecen en un proceso de comunicación que pre-
cisamente son los que hacen que la comunicación no sea un proceso precisamente muy sencillo.
Es interesante saber que en un proceso de comunicación, se pretende que la comunicación sea creí-
ble, para ello deberemos tener en cuenta una serie de axiomas que deben conocerse:
o La no-comunicación no es posible.
o Una sobrecarga informativa podría producir el efecto contrario.
22
Vocablo latino que se asimila a “poder”, en contraposición de “Auctoritas” que va más dirigido a la influencia-liderazgo del jefe.
85
o Fondo y forma son igual de importantes. El mensaje es clave, el qué queremos decir, pero
también lo son el emisor (cómo lo dice) el receptor (qué entiende en nuestro mensaje) y el
medio.
o Lo que yo quiero decir no es necesariamente lo mismo que entiende el receptor, pues éste
tiene la capacidad de decodificar el mensaje en otro sentido, desde su punto de vista. No hay
que dar nada por supuesto.
o En el proceso de comunicación, siempre se pierde una parte del mensaje que se quiere trans-
mitir.
o Todo el mundo tiene la capacidad de comunicarse y es una cualidad inherente a la propia vida.
o La comunicación, tanto en el fondo como en la forma, cuando más práctica es, mejor se comu-
nica.
Consejos breves para tener en cuenta cuando hay personas que nos están escuchando.
• Hablar sencillamente, pero con rigor.
• Como norma, ir al grano.
• El orden de nuestro mensaje es fundamental.
• Practicar y no memorizar. Si se está usando una proyección del tipo PowerPoint, queda poco
profesional hacer “play back” con el texto, pues da sensación de no dominar lo que se está
explicando.
• Es preferible hablar desde una posición de pies quietos y clavados al suelo. Si nos movemos
que sea porque conscientemente nos queremos mover y solamente durante unos segundos.
• Mirar hacia todos los lados donde esté quien nos escuche. Evitar centrar nuestra mirada en un
solo lado, no olvidemos mirar a izquierda, derecha, centro, a los cercanos y a quien esté al
fondo.
• Utilizar las manos, nunca en los bolsillos ni en la espalda. Debemos controlar el movimiento de
las manos y no que estas nos controlen a nosotros.
• Lo que tengamos que decir, se dice una vez y no de varias formas diferentes, normalmente
cuando hacemos esto, puede indicar inconscientemente que empezamos a hablar para noso-
tros mismos o que no estamos pensando qué decir después.
• Tratar a nuestra audiencia con respeto y evitar comentarios del tipo “bueno a ver si acabo ya…”,
“a ver si estáis atentos” o similares, pues esto es un menosprecio a quien nos escucha.
• Si la ocasión lo permite, agradecer al final.
86
87
Joven militar
Reconozco que en algunas de las cosas que ha comentado, me he visto reflejado. Hay un
montón de temas que aprender pero también me reconocerá que no tenemos tiempo para tanta
cosa y que nos tenemos que centrar en la mayoría de las ocasiones, en nuestro trabajo puro y
duro y que éste salga adelante.
Ya sabe usted, por ejemplo lo que supone preparar unas maniobras, una revista técnica, una
visita de alguna autoridad… uno tiene que estar en cinco sitios a la vez y aunque parezca
extraño, lo sabe tan bien como yo, hasta nos entra un punto de estrés.
Veterano militar
Para cerrar el tema anterior, le recomiendo como tarea lo de aprender un poquito más de co-
municación. Créame que lo va a agradecer muchísimo.
Conozco la sensación de tener que estar en varios sitios a la vez, es horrible. Hay veces que
tenemos muchos frentes abiertos y atender todos es imposible. Imposible. Por eso lo mejor es
delegar, valernos de nuestros subordinados para que lo que tengamos que hacer y no podamos
llegar, asignarlo a quien pueda hacerlo correctamente, bien porque sabe hacerlo o porque le
hemos ofrecido la adecuada formación para desempeñarlo correctamente.
La delegación es una característica fundamental de un líder, hablo de delegar y no de endosar

que es cosa bien distinta. No se trata de “meter un marrón” a nadie sino de apoyarnos en
compañeros para que nuestro trabajo salga adelante. Además, cuando delegamos en un subor-
dinado, indirectamente estamos reconociendo su trabajo y su valía profesional.
88
89
12
Delegación
“Se puede delegar autoridad, pero no se puede delegar responsabilidad.”

Byron Dorgan
90
El arte de la delegación es tan útil que puede considerarse como la única forma de hacer todo lo que
tenemos que hacer (lo dice Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efec-
tiva»). La delegación va íntimamente ligada a la gestión del tiempo y en saber a quién delegamos.
Cuando somos capaces de delegar la tarea correcta en la persona indicada se potencia la productivi-
dad, pero eso no es tarea fácil, le invito a que se haga estas preguntas:
• ¿sabe qué puede delegar?
• ¿sabe cuánto vale su tiempo para desempeñar tal o cual tarea?
• Y la pregunta principal ¿está dispuesto a delegar sin que resulte dañado su ego?
Hay una parte importante de ego a la hora de delegar; hay quien piensa que delegando se pierde poder
o capacidad de influencia, cuando realmente puede ser todo lo contario, el ego es un estorbo si quiere
delegar con eficacia. En otras ocasiones, no estamos dispuestos a esa inversión de tiempo que supone
enseñar a otras personas a que hagan tareas que seguro pueden ser un reto para ellas y una tarea
que nos resta eficacia a nosotros.
Delegando correctamente somos más eficaces y nuestro “para qué” será más productivo.
Estos son unos breves consejos a la hora de delegar tareas:
Se delega lo correcto.
Cuando hay un asunto muy importante y vital para el proyecto, no se delega. Delegue tareas
que pueden ser un reto para otras personas pero que para usted suponen una tarea que no
suma en su proyecto principal. Además, también delegue tareas que no le gusta hacer y que
las puede hacer otra persona sin problemas.
Por supuesto no es posible delegar la responsabilidad inherente al mando, la que es consus-

tancial a nuestro empleo, esto es evidente.
Elija a quien asignar la delegación.
La persona en la que delegue debe tener no solo el conocimiento sino la capacidad para poder
llevar a cabo la tarea asignada sin problemas.
Debemos ser conscientes que a quien delegamos algo, dispone del tiempo adecuado para
realizar lo que hemos encargado, pues de lo contrario más que delegar, sería “endosar” algo
que simplemente no queremos hacer.
Defina concretamente la tarea.
Sobre todo hay que decir qué se pretende, cuál es el para qué de la tarea y si fuera algo que
no se ha hecho nunca, explicarlo paso a paso, con detalle. Es evidente que si se delega algo,
es porque se ha explicado lo que se quiere delegar o se tiene la certeza de que quien tiene que
hacerlo, lo sabe hacer perfectamente.
El tiempo invertido en explicar cómo ha de hacerse la tarea, es clave del éxito de la delegación.
91
Toda tarea delegada tiene un seguimiento.
Este debe hacerse bien por la fecha de entrega de la tarea o por el nivel de ejecución. Cuando
se delega hay que controlar, la persona que lleva la delegación también se sentirá apoyada y
esto hará que su responsabilidad y su compromiso sea mayor.
Agradece siempre.
Si delegamos, debemos agradecer y pedir que se nos diga qué puede hacerse para que el
trabajo se haga mejor, para que sea más efectivo o cualquier opinión que sirva, por ejemplo,
para simplificar, para ahorrar material, para hacerlo de una forma menos complicada. Desde
otro punto de vista es fácil que se vean criterios para optimizar.
92
93
Joven militar
Eso de “meter marrones” es muy propio y efectivamente no se trata de eso.
Lo que sucede es que muchas veces cuando nos “meten un marrón”, cuando tenemos que
hacer cosas que realmente no nos corresponden o vemos algo que se sale de nuestra idea,
surgen las malas caras, las quejas o incluso el conflicto, porque muchas veces, no podemos
negarlo, hay conflictos que sin llegar a mayores, si suponen un malestar entre unos y otros. De
esto no hemos hablado y es algo que queramos o no está ahí.
Veterano militar
El conflicto es algo que aparece sí o sí, lo mismo que el cambio, que va a aparecer en el trabajo
y en la vida, sí o sí. Por eso es cierto que hay que saber abordarlo de forma inteligente, sin
heridas y sin rencores entre compañeros.
Lo malo del conflicto es que es normal que provoque la salida de los egos de todos. Si esto no
se frena a tiempo, el conflicto queda anclado y el malestar va a afectar negativamente al buen
ambiente general.
Estaremos de acuerdo, que el conflicto es más fácil que salga a la luz, cuando hay situaciones
de tensión y que estas situaciones no sean precisamente los momentos más adecuados para
mantener una postura serena, que es la más adecuada para resolverlos. Como norma general,
diría que ante todo reflexionar y no reaccionar.
Es fácil que reaccionemos, ahí es cuando sacamos nuestro “yo” frente al otro, por eso es mejor
la reflexión y tomar cierta distancia con el problema, lo que yo llamo, dar un paso atrás cuando
haya que decir algo. Literalmente un paso atrás y desde ahí pensar.
94
95
13
Conflicto
“Cuanto más tarda en hablarse más costoso parece volver a hacerlo.”

Javier Marías.
96
Por fortuna, los conflictos no son un escenario habitual en el ambiente de trabajo de las Fuerzas Ar-
madas, pero el simple hecho de trabajar con otras personas hace que pueda haber situaciones com-
plicadas que necesariamente haya que resolver. Por lo tanto descubrir un conflicto es la primera ac-
ción para empezar a solucionarlo.
Saber manejar un conflicto, es en muchas ocasiones la tarea principal de un puesto de responsabilidad,

sea del tipo que sea y tenga personas a su cargo. Las personas somos muy diferentes, tenemos dis-
tintas formas de actuar y de pensar por lo que el conflicto forma parte de nuestra vida y sabemos que
en algún momento se va a cruzar en nuestro camino.
Para resolver un conflicto el líder debe ejercer su responsabilidad con el fin de manejar adecuadamente
estas delicadas situaciones. Lo principal frente a un conflicto es la comunicación pues de esta forma
se establece una forma más agradable de trabajo y este además es más productivo. Es el líder quien
tiene que tomar la iniciativa para hacer que las partes enfrentadas formen parte de la solución.
Para solucionar conflictos se debe tener una conducta que se manifieste de la siguiente forma:
• Capacidad para tener una escucha activa, atendiendo a lo que la otra parte dice. Centrarse en
las posiciones, respetando siempre a las personas.
• Analizar, identificar y separar los problemas en partes para definir los elementos que puedan
estar involucrados. Un problema normalmente es la suma de muchas pequeñas cosas; resol-
vamos estas pequeñas cosas paso a paso en lugar de ir al problema en su conjunto.
• Hablar de forma neutral, sin pasiones y con claridad. Sin subjetividades y sin segundas inten-
ciones.
• Atender y respetar los valores que puede tener la otra parte; si se hieren los valores y la per-
sona, la resolución del conflicto es complicada y podría tornarse imposible.
• Entender que la otra parte tiene un punto de vista que está dispuesto a defender. La empatía
juega un papel esencial. No se trata de entender las razones pero sí se trata de respetar y
entender que la otra parte lo hace en base a su creencia.
• En ocasiones muy delicadas se puede mostrar interés en una mediación para que pueda mini-
mizarse el conflicto. Si esto es aceptado, es una evidencia de que se quiere solucionar.
• Establecer unas reglas que mejoren la comunicación y una interacción eficaz y que no dañe a
nadie ni nos perjudique a nosotros tampoco.
• Si hay relaciones de poder, equilibrar el mando y actuar con generosidad.
• Fomentar que las partes implicadas definan cómo va a ser la relación futura. Se tiene que es-
tablecer un plan de comunicación en el que las dos partes se comprometan a pequeños pasos,
pequeños compromisos que a medida que se vayan realizando supondrán un logro común.
Para un verdadero líder es primordial tener un amplio conocimiento sobre el manejo de conflictos ya
que los mismos pueden afectar de forma negativa el desempeño de las personas a su cargo, y por
ende al buen funcionamiento de la Unidad.
El liderazgo debe tener presente la forma en la que tarde o temprano deberá afrontar un conflicto. En
muchas ocasiones, una labor de mediación puede ser la mejor solución, en otras ocasiones será pro-
vocar una comunicación más activa por todas la partes. Por supuesto podrán presentarse ocasiones,
las menos, en las que se deberá aplicar la rigurosidad que implique asegurar que un conflicto no puede
97
servir para alejarse del objetivo y el propósito de la instrucción propia de los militares ni de las instruc-
ciones marcadas.
Según Ken Thomas y Ralph Kilmann (23) hay 5 maneras distintas para manejar los conflictos, aun-
que cuando hay conflicto no usamos más de dos. Conocer estas formas de afrontar un conflicto te
ayudará mucho en el momento adecuado.
¿Cuál es su estilo predominante?
Competitivo. Es el que quiere ganar a toda costa y vencer sin más. Cuando se actúa en este estilo,
es normal que se rompan relaciones, que se quede mal con un compañero. Un «competitivo» se quiere
salir con la suya sin atender a más razones. Si tenemos que usar este estilo, debe hacerse siempre
con moderación.
Complaciente. Es este estilo, estamos más pendiente de los problemas de los demás que los propios.
Es un estilo de ceder. Aquí se pone por delante la relación al conflicto. Surge por acomodación y para
evitar un daño mayor.
Evasivo. Actúa de modo evasivo quien no quiere enfrentarse al conflicto. Lo hacemos porque consi-
deramos que no es momento ni lugar para hacerlo. Cuando sucede esto solemos poner un pretexto
para no tratar el problema. También lo usamos cuando nos sentimos en desventaja o pensamos que
no saldremos beneficiados. También cuando es un tema incómodo y que va a provocar fricciones.
Colaborador. Aquí procuramos que las partes en conflicto queden satisfechas, sin que haya vence-
dores ni vencidos. Hay que escuchar de forma activa, buscando puntos en común donde fraguar el
acuerdo. Es un estilo propio cuando las partes quieren llegar a un buen acuerdo y conservar o mejorar
la relación o cuando no hay prisa en llegar a un acuerdo y mientras tanto se va buscando una solución
pactada.
Comprometido. Es un mix entre ser complaciente y competitivo sin llegar a ser colaborador. Aquí se
busca una solución intermedia, cediendo todas las partes un poco. Sin ser la solución deseable para
ninguno, es la menos mala y con la que nos podemos contentar.
Thomas y Kilmann afirman que el estilo más utilizado es el colaborador y el complaciente, seguido del
competitivo, siendo el último el estilo evasivo. El competitivo es más propio de los escalones más altos
de una organización.
23
Kenneth Thomas y Ralph Kilmann, son dos psicólogos de la Universidad de California, que desarrollaron la forma más conocida y usada en todo el mundo sobre el manejo y resolución
de conflictos.
98
99
14
A modo de epílogo
“Cerrar una etapa supone una extraordinaria oportunidad de volver a empezar.”

Seby García
100
101
Con este trabajo, he pretendido dejar un pequeño legado escrito en el lugar en el que seguro voy a
recordar con más cariño en mi vida profesional.
Con la mejor intención he elaborado este trabajo, fruto de mi experiencia profesional en todos los
ámbitos y que quiero consciente y voluntariamente aportar al lugar donde me siento más cómodo, al
lugar que más generosamente me ha acogido y al lugar donde no se mira por lo que has hecho sino
por lo que eres capaz de hacer. Siento una gran deuda con las Fuerzas Armadas, con la Patria y con
la misma vida por haberme ofrecido la oportunidad de cerrar esta preciosa etapa con el uniforme militar,
sirviendo a España.
Tengo la suerte y el honor de formar parte de esa religión de hombres honrados que decía Calderón
de la Barca y de ese grupo de grandes personas que serían capaces de dejarse la vida por un com-
pañero y por supuesto por cualquier español. Es aquí donde la palabra Patria, tiene todo su valor, por
que se concibe como el lugar que nos acoge, nos protege y nos inspira a seguir dedicando lo mejor de
nosotros.
Las Fuerzas Armadas constituyen una gran Institución donde los valores presiden nuestra vida, una
vida abnegada y llena de sacrificios en silencio y a la vez de preciosos momentos, que al ser vividos
en tan íntima relación con compañeros, quedan grabados en lo más profundo de nuestros corazones.
Un compañero de armas forma parte de esa familia intangible, donde no hay lazos de sangre de naci-
miento pero si puede haber lazos de sacrificio compartido.
Gracias de todo corazón.
Seby García (*)
Eusebio García
Oficial del Ejército de Tierra
(Teniente de Caballería en situación de reserva)
(*) Coach certificado en ASESCO (Asociación Española de Coaching) con el número 10953. Master of Science in
Coaching (por la Facultad de Psicología de la Bircham Internacional University). Practitioner en Programación Neurolin-
güística con el número 5905 por la ITA (International Trainers Academy). Titulado en Liderazgo Público por el INAP
(Instituto Nacional de Administración Pública) y la Escuela de Guerra del Ejército (centro docente militar de perfeccio-
namiento).
Información y contacto en www.sebygarcia.es
102
Bibliografía
- Monografías 136. El liderazgo en las Fuerzas Armadas del siglo XXI. Escuela Superior de
las Fuerzas Armadas.
- Nuestros valores. Estado Mayor del Aire.
- Modelo de liderazgo de la Armada. Estado Mayor de la Armada.
- Valores del Ejército de Tierra. Estado Mayor del Ejército.
- Coaching y liderazgo en el ámbito de las Fuerzas Armadas. Trabajo de fin de grado. José
Andrés Navarro Ruiz. Universidad de La Rioja.
- Manual de enseñanza, el mando como líder. (ME7007) Ministerio de Defensa de España.
- Cómo ser un líder. Daniel Goleman. Penguin Random House, Grupo Editorial. Barcelona
2018.
- Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Stephen R. Covey. Editorial Paidós. Barce-
lona 2009.
- Leadership Presence. Harvard Business Review Press. Harvard Business School 2017.
- Madera de Líder. Dr. Mario Alonso Puig. Ed. Empresa Activa. Barcelona 2004.
- Un nuevo impulso. Marshall Goldsmith, Mark Reiter. Ed. Empresa Activa. Barcelona 2007.
- Liderazgo, dirección y coaching por valores. Simon L. Dolan. Ed. Círculo Rojo. 2016.
- Lecciones de liderazgo. Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antár-
tica. Dennis N. T. Perkins. Ed. Desnivel 2014.
- La brújula de Shackleton. Alianza Editorial. Madrid 2015.
- El arte de gestionar el tiempo. Alienta Editorial. Barcelona 2016.
- Organízate con eficacia. David Allen. Ed. Empresa Activa. Barcelona 2015.
- La paradoja, relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. James C. Hunter. Ed. Em-
presa Activa. Barcelona 2006.
- Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. Pablo Cardona y Pilar García-Lombar-
día. IESE, Ediciones Universidad de Navarra. Navarra 2011.
- La sucesión del líder, un ejemplo de coaching ejecutivo. Carlos Herrero de las Cuevas.
Ed. Granica. Barcelona 2003.
- Herramientas de coaching ejecutivo. Francisco Yuste. Ed. Desclée de Brower. Bilbao 2014.
Artículos
- La mochila del liderazgo. Cte. David Cuesta Vallina. Revista Ejército nº 880. Julio/Agosto
2014.
- Liderazgo 2.0. Liderar con emociones. Cte. David Cuesta Vallina. Revista Ejército nº874.
Enero/Febrero 2014.
- El valor de un equipo. Revista Española de Defensa. Teniente General (R) Manuel Mestre
Barea y General de Brigada Juan A. Moliner González.
- 18 Lecciones de liderazgo. General (EEUU) Colin L. Powell. Revista “Air & Space Power
Journal”.
- Las Fuerzas Armadas forman en habilidades directivas a los oficiales del futuro. Juan
Antonio Carazo. Revista Capital Humano nº 216. Septiembre 2007.
- La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Teniente Coronel Agustín Carreño. Revista
digital Know Square 2010.
- Reflexiones sobre liderazgo y Fuerzas Armadas. General Miguel Alcañiz Comas. Revista
digital del Instituto de Estudios Estratégicos 54/2016. 30 de mayo de 2016.
103

El Militar Como Li - derPDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Militar Como Li - derPDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Seby García

El militar como líder. Seby García

Gracias, gracias, gracias.

Estos conceptos no deberían quedar apartados de la dirección de personas de la Institución Militar

Como si fuera una novela

“Aunque nadie puede volver atrás y hacer un nuevo comienzo,

Qué, cómo y para qué

El primer cantero, se paraba constantemente durante la realización de su trabajo, se quejaba,

El segundo cantero, se mostraba silencioso, ensimismado, y como el anterior, utilizaba las

Cómo reaccionamos ante las necesidades

Las necesidades establecidas en esta estructuración piramidal son:

Autorrealización: En la parte superior de la pirámide de Maslow, están las necesidades de autorrea-

¿Se puede generar la motivación?

1. Reconocimiento de la capacidad individual.

2. Sentido del logro.

7. Sensación de formar parte de «algo».

Algo sobre la desmotivación.

Cómo se muestra la desmotivación

Por qué se desmotiva una persona

“El secreto del éxito en la vida de un hombre está en

• ¿Esa es su responsabilidad, la tiene asignada por puesto, empleo…?

• ¿Qué sucede si lo hace pasados unos días y no de forma inmediata?

• ¿La tarea que va a hacer es productiva y redunda en beneficio de su actividad?

“Muchos creen que tener talento es una suerte;

Esto no es un tema menor a la hora de asignar determinados desempeños a nuestros subordinados y

C7. Ansiedad. C8. Expecta- C9. Gratifi-

C4. Ven más C5. Si va bien C6. Sensa-

C1. Aburri- C2. Al principio C3. Sensa-

TALENTO TALENTO me- TALENTO

El C9 es un estado que no es fácil mantenerlo de forma permanente pero es un estado deseable, de

¿En qué cuadrante se ve?

“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo,

¿Sabría distinguir cuando un subordinado suyo está en cada etapa?

“El arte de las relaciones se basa, en buena medida,

Estas son las emociones básicas:

El extremo de la tristeza es la depresión. La depresión tiene un componente de enfermedad

Para qué nos pueden servir las emociones en la acción de mando.

La inteligencia emocional es una forma de demostrar buenas habilidades de liderazgo, extensibles a

¿Cómo influyen las emociones en nuestro día a día?

Pequeños consejos para ser más emocionalmente inteligente.

• Las falsas expectativas obrarán contra nuestra credibilidad, mejor no usarlas.

• No le importe mostrarse imperfecto, no podemos saberlo todo.

• Tengamos pequeños detalles de cortesía.

• Nunca humille a un subordinado.

Lo que se me hace complicado es identificar esas emociones en la gente, incluso en mí mismo.

Estas alarmas nos van a revelar estados de ánimo:

“Pensad como hombres de acción, actuad como hombres pensantes.”

• El aprendizaje y formación en los procedimientos es clave para implantar un sistema de

• La mejora está cambiando la causa raíz y no los síntomas visibles.

“Lo único que siempre permanece, es el cambio.”

Estrategia del cambio

La fase de aceptación, es la de ir asumiendo que los cambios están integrándose en el sistema, el

• El miedo a lo desconocido. El miedo paraliza y la incertidumbre afianza el miedo y siempre

• Pérdida de poder o cambios en el entorno. Hay cambios en tareas de responsabilidad, en re-

En el mundo empresarial, se ha constatado que si el proceso de cambio se hace de forma ordenada,

¿Cómo podemos hacer una eficaz gestión del cambio?

1. Crear sentido de urgencia

2. Formar una coalición

3. Crear visión para el cambio

5. Eliminar los obstáculos

6. Asegurarse triunfos a corto plazo

7. Construir sobre el cambio

8. Anclar el cambio a la cultura de la unidad