i?S PA§?

S 3 LIDERAZGO ORGAN}ZACIONAL

Como director ejecutño en jefe, Larry Page es responsable ia que son las cosas se convierie en la fuer¿a que inr;-.
dei desan-ollo de productos y de la estrategia de tecnolo- todo !o que hacemos". En ot¡-as palabras, es una oEaniza: :
gía de Google. Sergey Brin, cofundó Goo$e lnc., con Larry dirigida por el can-rbio, no por el sratu quo.
Page en l9gE.AAualmente dirige los proyectos especiales. Con cefteza, Google se esfuer¿a por adaptar su c..:, .
Eric Schmidt ex CEO. es el presidente ejecutivo det consejo. a su esiraiegia. Como pe[ibe el iiderazgo de Coo:i.:
Junios esios tres hombres ejer.cen lideiazgo et'rraiégico en. cosas grandes y creativas son más probables con la c-,:-'-
Google.
corredca de la cornpañía. En la emprresa existe un éria:: :
La misrón de Google es organizar la información dei mun-
los iogros del ecuipo y orguilo por los logrcs indivicjuaie-: :
do y hacerla universalmente accesible y Lrtil.Al proporcionar
contribuyen a su éxito. La compañía asigna gi-andes rEC- -:=: --
la mejor experiencia de usuario, Google y su equipo de lide-
a sus empieados, quienes son descritos como energé:,::.
razgo creen que pueden construir una compañía que cr:eará
apasionados. Google oee firmemente en ia dfuersidac. i.-r,
más valor; no sólo para sus usuarios sino, en última insiancia,
empleados tienen distintos antecedentes con eníoques :-: r
pam sus accionistas.
Su modelo de negocios está basado en la provisión ie
tivos para el trabajo y el juego. La cultura cie la compa::: l.
aoaptable. pei.o casual y muy rnlormal. E*e tpo de :. -
un motor de búsqueda con información graris para millones
es clave Dar? s,.j éxito como una enlp.esa inncvac: ,
de suscnptores a cambio de la venta de anuncios que apa-
recen al lado de los resulüdos del mctor de búsqueda. Los
generación de icieas es el prime;- paso pañ el desari-c .: . ,

producios nuevos. En Google es común que surja ur: .t: ,

progmmas de publicidad de Google'van descie anuncios de
nueva en la fila dei caíé, en una reunión de equipo c e" +
texto simple hasta otros de contenido cjinámico que fa--ili- grmnasio. Lo que la disiingle de sus competido:es es ,: .:
tan a los negocios el encuentro con los clientes y ayudan a
Iocidad vertiginosa a la que las ideas nuevas se interca:-t
los publicifas a obtener dinero a partir de su conrenido. La
evalúan y ponen en práciica.
compañía también proporciona herramien*ras de compu-
Google es una de las compañías Cominantes del ¡'-:;:-
tación en la nube pam nego(ios que ahorran dinerc y ayu-
Es posible acceder en 120 ienguajes y está disponible e:.
dan a las organizaciones a ser más productivas.
países. De acuerda ccn cualquier estándor a mé-tncc. i;_.::
Google tiene en su sitio web una página trtulada "Diez
es unc compúñía destaccdc y, tol vez, la rczón princip.;, l. ,
cosos que ssbemos que scn verdcd'. El décimo inciso estable-
superionUcc es su extj,i?aroin,:i.io estiio de liderazgo- Sus ¡=.,_
ce "Estupendo no es suficientemente bueno". Este décimo
iados hablan sobre su desempeñc. La compañía ¿lcan:: -
inciso analiza la estrategia de establecimiento de metas de
miliones de dóla¡.es en ingresos en seis años, l0 años r-.:1.-
Google: "Nosotros mismos establecemos nuestras metas
que l'{icrosofl Su marca está valuada en lG000C millone= ::,
que sabemos que aún no podemos alcanzar porque cree-
dólares, convirtiéndola en ia primera mará mundial de .:.
mos que al esforzarnos por curnpiirlas podemos llegar más
mil millones"".
allá de lo gue esperábamos". Google establece metas ex-
tensas, una marca de los líderes estratégicos, cuya visión se
PREGU}¡TAS SOBRE CA§O §EAPE*?URA;
i.¡ extiende rnás aiiá de lo que otros creen posible. Por medio =L
:::
de la innovación y la iteración, Google pretende tomar ias l. ¿Qué tan efectivo ha sido ei equipo eiecutivo cle
cosas que funcionan bien y me.jorarlas de forrnas inespe- Schmidt, Page y Brln al proporcionar la clase
=
3'.
radas. "Nosotfos intentamos ¿nücipar las necesidades que de liderargo estratÉgico que Google ha visto
*f..
nuestra audiencia global aún no ha articulado y cunrplir-las hasta ahora?
mediante.productos y servicios que establecen estándares
i:: 2. (ritique la declaración de misión de Google.
;':, nuevos". Esta es la esencia del liderazgo estratégico: anticipar
ias necesidades del cliente y posteriormente, diseñar pro- 3. ¿Qué tan bien se eqr.rilibran tos obietivos a
ductolservicios innovadores que satisfarán dichas necesi- largo plazo de Google €oa los inte¡eses de st:s
.n!¡
dades. Enel pr.oceso de administración estratégica se trata accionistas?
de tener la visión correcta, establecer objerj,¡os desafiantes y 4. Describa ei ambiente comerela! de Google. ¿eué
Éa formular ias estrategias adecuadas pam alcan¡arlos y seguir tan bien se adapta Google a éste?
avanzando hacia la visión. Sin duda alguna Google busca una
:-l
estrategia de diferenciación. Google siemp,s está buscando
5. ¿Qué tipo de estietegia persigue Google H por qu=
Ei.' conside¡'a que el equipo de liderazgo ita eiegido
+i oportunidades nuevas en donde pueda hacer una diferencia.
+i.' "Finalmente, nuestr¿ constante insatisfacción con la forma en
dicho curso en lugar de las alternativas?

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CAP,TULo iI LIDER.AZGo ESTRATÉG|CoYADMINISTMCION DEL CAMB¡o 397

é. ¿€uáles son aigunos de los f;acto:.es que ¿Puede responcler"alguna de ai::; pregiii-ri¿:7 A io iargc
contribuyen a la ir::glementación eficaz de la de este capítulo enconir?rá ias ii3sp¡jestas -- aorenCerá nrás
estrategia de Googie? acerca ie Goo*le;v su lidera:lc.
Para aD¡.ender n.¡ás sob¡e Googie ¡, su eqirrpc .i¡ i,!e-
¿Far qué Sch;'*icit, Page y Brin han encontrade
menos resistencia para provoear eambios i-azgo, visir:e ei sitio r,¡eb cie la cor-r-rpañía en i:*tpJfww.x.
en Google de la que muchas compañías google.cer;r"
experimentan?

H
i§

tÉderaag$ esÉratégie*
En las ütimas dos décadas, la ditusión de iti giobalizacién v Ia internet har-i geiierado cambios sir.¡
precedentes en la forma de administrar las organizaciones. Esias transfcrrmaciones han produci-
#
do nuevos requisitos para Ia competencia ,v han estatrlecieio un nuer.o énthsis en el pensamiento §j
:Fj

y eI liderazgo estratégico.1 g¡

Aunque existen ciiférentes definiciones del concepto de iiderazgo estratégico. iodas parecen
girar alrededor de los mismos iemas: la visión, el cambio, las personas v el desen:peno. El iide-
razgo estratégico es responsabiiidad del CEO ,v de la gerencia superior. Est¡r última incluirá a los
vicepresidentes de las divisiones o unidades comerciales estratégicas. Ellos to¡rarán l¿ iniciativa
Para crear la visión, la misión, los valores centrales, los objetivos ,v las estrategias cie ia orgaliza,
ción. Los líderes estratégicos son responsables dei desempeño a corto plazo rle la organización,
asi como de la creación de condicic¡nes que sarantizarán su competitir.idad a lar-go plazo.r Exisie
mucha evidencia que apoya la hipótesis de que los líderes estratégicos tienen electos positit os en
el desempeño de la empresa debido a su papel de lidera.zgo en la planeación y ejecución de las
estrategias de Ia compañia.'i+
En su estudio, en el que participaron más de 20 000 ejecutivos, Shoemaker, Krupp y Howiand
identiñcaron seis habilida<les que, al dominarlas v utilizarlas en conjunto, permitieron a los 1í-
deres pensa¡ de forma estratégica 1¡ na\iegar a trar.és de 1o desconocido eíecrivamente. Existen
capacidades para anticipar, desafier, interpret*r, decidir, aline*r y aprender.; |untc con estas capa-
cidades, el iíder estratégico efectivo debe ser capaz de 1o siguiente:6

Anticipar y Preyer eventos en el ambiente externo que tienen el potenci¿l para at-ectar el
desempeño comercial, observar desde atuera hacia adentro.
Encontrar y mantener la ventaja competitiva al construir compefencias centrales y seleccit¡nar
las oportunidades empresariales correctas a seguir'-:
Evalua¡ de modo sistemático la implementación de ia estrategia 1,1o. resuitados al creai ¿icstes
estratégicos.
Construir un equipo de empleados altamente e{ictivo, eficiente v tl*tivado.o
Seieccionar, desarrollar y asesoíar un equipo talentosr¡ de lideres superiores que puedair seirrir.
capturar y formar oportunidades de mercado para un crecin¡iento firme-
Decidir metas y prioridades adecu¿rdas"
Comunicarse elicaz¡¡rente.

Por lo tanto, nosotros defrr-rimos el ,, ',' ,: .' cotno la capttcitit:ti tltl !ítler parLz
,:',-.
antieipar, prever, ftl;rfitüwr la fexibilidad, Petrser esfraiigicame rÉe v troba¡*t' cofi otros p.¡rL¡ i¡¡icittr
cantbios tpte creo-rán un -futw'o viable paro- une orgcnización.ti''1) Es a¡ .oroceso qrre consisle en
proporcionar el liderazgo,v la inspiración ¡ecesarios para crear e irr:plea.ientar la r.isióii, la ;*isió¡
y las estrategias de la empresa para lograr los objetivcs organizacionales.'r
El enioque de este capitulo se encuentra en ei liderazgo estratégico r* el pr¡,-r;35e ,lc arlnrinis-
tración estratégica, así como en ia administración del cambio. Sirr embargo, antes ..le profundizar
en estos temas, exploraremos trrevemente dos tópicos relacionados: la globriiiz:.ción r. l¿ sosteni-
bilidad ambiental.