Unidad II:

Modelos y
protocolos de
responsabilidad

Empresa y Sociedad
 Página 1 de 18

Contenido
Introducción .................................................................................................................................. 2
1. Modelo de Gestión de RSE ......................................................................................................... 3
2. Estandarización en RSE............................................................................................................... 6
3. Desarrollo sustentable ............................................................................................................... 8
4. Etapas para generar el modelo..................................................................................................11
4.1. Preparación..................................................................................................................11
4.2. Diagnóstico ..................................................................................................................11
4.3. Planificación estratégica operativa ...............................................................................12
4.4. Implantación ................................................................................................................13
4.5. Revisión y mejora .........................................................................................................13
5. Resultados ................................................................................................................................14
Conclusión ....................................................................................................................................15
Referencias bibliográficas..............................................................................................................17
 Página 2 de 18

Introducción
Acá se revisarán los principales contenidos de la unidad número dos del curso, haciendo
especial énfasis en los “Modelos de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial” como
medio para que las organizaciones logren generar efectos positivos hacia todos los grupos
de interés que se ven afectados por el normal desarrollo productivo o de prestación de
servicio de esas organizaciones.

Se revisarán los conceptos de grupos de interés entregando breves definiciones para cada
uno de los integrantes de ellos, con el fin de entender como las organizaciones pueden
generar impacto sobre cada uno.

Posteriormente, se entregará una estructura para generar un Modelo de Gestión de

Responsabilidad Social Empresarial, entendiéndolo como un proceso de mejora continua
para las organizaciones. Se dividirá y explicará cada una de sus partes para que pueda ser
comprendido por cada uno y poder aplicarlo en el desarrollo de la asignatura.

Además, se verá como herramientas propias del estudio de la gestión estratégica

organizacional, son de gran relevancia para el análisis y desarrollo de los Modelos de
Gestión de Responsabilidad Empresarial.

En base a los conceptos que se revisarán en esta unidad se encontrarán la capacidad de

poder colocar en marcha este tipo de modelos de gestión para cualquier organización en
donde se desempeñen, que es parte esencial para el desarrollo profesional de una
persona y que se encuentra en línea con las necesidades que tienen hoy las
organizaciones, ya sea por las exigencias de los mercados o por la normativa impuesta por
los estados.
 Página 3 de 18

1. Modelo de Gestión de RSE

Herramienta creada para identificar, controlar y mejorar los impactos económicos,
sociales y medioambientales significativos de las operaciones de una empresa sobre sus
stakeholders.

Estos impactos son producidos a través de la cadena de valor de la empresa, por lo tanto,
son responsabilidad de esta.

En la figura 1 se pueden apreciar todas las partes que tiene un Modelo de gestión de
Responsabilidad Social Empresarial, las que se irán explicando en detalle en esta unidad.

Figura 1. Sistema de gestión de la Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: Elaboración propia.

 Página 4 de 18

1.1. Grupos de interés o stakeholders

Los grupos de interés o stakeholders son todos aquellos actores que se encuentran en el
entorno y al interior de las organizaciones que tienen algún tipo de interés en lo que
genera o entrega esta organización.

Figura 2. Grupos de interés que afectan a la organización

Accionistas

Comunidad Empleados

Organización

Medio
Proveedores
Ambiente

Clientes

Fuente: elaboración propia.

Personas que posee parte de la propiedad de una organización

financiera, comercial o industrial.

Persona que trabaja para otra persona, sea esta natural o jurídica, a
cambo de una remuneración o salario.
 Página 5 de 18

Persona, sea esta natural o jurídica, que provee o abastece de

productos o servicios a otra persona o empresa para el fin que esta
estime.

Persona, natural o jurídica, que adquiere productos o servicios de otra

persona o empresa, especialmente cuando se hace de forma regular,
para los fines que determine.

Conjunto de factores físicos, sicológicos y biológicos que se encuentran

en el entorno de los individuos e influye en su comportamiento y
desarrollo.

Grupos social en el cual conviven personas, naturales o jurídicas, donde

existen reglas, normas, valores e interese similares que conforman una
cultura.
 Página 6 de 18

PREGUNTA
¿Por qué gestionar la Responsabilidad Social Empresarial?

Antes:
Las empresas debían crear valor para sus accionistas, sin importar demasiado el impacto
económico, social y ambiental de sus actividades, esto especialmente se podía apreciar
hasta la primera mitad del siglo XX.

Hoy:
• Los consumidores, cada día más exigentes, solicitan nuevas cualidades a los
productos y servicios y que estos se cumpla.
• Inversores y accionistas consideran las prácticas sociales y medioambientales como
indicador de buen gobierno.
• La sociedad civil ejerce escrutinios sobre las actividades de las empresas, forzando
a los legisladores y al Estado en su conjunto a actuar sobre las actividades de las
organizaciones que la afecten de manera negativa.
• Comienzan a existir leyes que regulan la RSE.

2. Estandarización en RSE
Aun no hay una estandarización clara respecto de la Responsabilidad Social Empresarial, a
diferencia de otros campos de estudio como la gestión de calidad, sin embargo, existen
diversas organizaciones que se han preocupado de este tema.

Como ejemplo de esto se puede apreciar lo realizado por la Organización Internacional de

Estandarización (ISO) que generó un completo sistema de gestión de Responsabilidad
Social Empresarial denominado norma ISO26000 de Responsabilidad Social.
 Página 7 de 18

2.1. Mejora continua

Un sistema de gestión de RSE debe cumplir con los requisitos fundamentales de cualquier
sistema de gestión: la mejora continua.

Esto es tener cuatro ejes fundamentales que son planificar, ejecutar, comprobar y ajustar,
que componen un ciclo y cada vez que se completa ese ciclo, en base a los aprendizajes
logrados en este, generar las mejoras, para implementarlas y volver a comenzar un nuevo
ciclo.

Tiene 4 partes evidentes:

• Planificar: es el proceso por el cual se determina un método y estructura para
lograr los objetivos trazados por la organización. Para este caso, será aplicado a
cómo la organización será capaz de determinar las externalidades positivas y
negativas que produce mediante la propia actividad y cómo se hará cargo de
aquellas que son percibidas de manera negativa por los distintos grupos de interés.
• Ejecutar: esto es llevar a cabo lo determinado en la fase anterior de planificar,
implementarlo con la finalidad de lograr generar los procesos para la mejora de las
externalidades negativas de la organización o profundizar las externalidades
positivas.
• Comprobar: medir lo que se ha realizado, esto puede ser en la etapa de planificar,
previo a la ejecución, durante la ejecución o posterior a un ciclo completo de esta.
La finalidad es lograr determinar si se han realizado o se están realizando los
procesos determinados para mejorar las externalidades negativas o profundizar las
externalidades positivas.
• Ajustar: generar las mejoras en los procesos realizados, tanto en la planificación
como en la ejecución, antes del comienzo de un nuevo ciclo, de tal manera de
mejorar los índices de desempeño que ayudan a acercarse a los objetivos
planteados en un inicio.
 Página 8 de 18

Figura 3. Modelo de mejora continua

Fuente: elaboración propia.

3. Desarrollo sustentable
El Centro Vincular de Sostenibilidad Corporativa de la Escuela de Ingeniería Comercial de
la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, define desarrollo sustentable como:

Un conjunto de políticas transversales y buenas prácticas verificables, tanto internas

como externas, alineadas a los valores y principios organizacionales, cuya finalidad
es contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa mejorando su
competitividad, sustentabilidad y, simultáneamente, la calidad de vida de sus grupos
de interés.(UCV, 2014).

Para lograr generar este desarrollo sustentable, se hace imperioso generar una revisión
exhaustiva de la cadena de valor de la empresa.
 Página 9 de 18

Figura 4. Cadena de valor básica

Fuente: elaboración propia

La cadena de valor es una herramienta estratégica utilizada por las organizaciones para
determinar los procesos que realizan en cada una de sus actividades. Esta herramienta fue
creada por Michael Porter en la década de los 80 y ha sido ampliamente utilizada por
empresas de diversas industrias en todo el planeta para tomar determinaciones
estratégicas.

Al poder determinar los procesos que se realizan en cada una de las actividades de la
organización, es factible determinar debilidades y fortalezas de cada una de ellas.
 Página 10 de 18

Figura 5. Cadena de valor completa

Fuente: elaboración propia

La cadena de valor se separa en procesos primarios y procesos de soporte. Los procesos

primarios son los que se encuentran directamente relacionados con la producción o
prestación de servicio de la organización y los de soporte son todos aquellos que son
necesarios para que funcionen las actividades primarias pero no participan directamente
de los procesos productivos o de prestación de servicios.

Como se puede apreciar en la figura anterior, tanto de las actividades primarias como de
soporte, se pueden determinar externalidades positivas como negativas, que afectan a los
distintos grupos de interés.

A continuación, se entregarán los objetivos por los que es necesario analizar la cadena de
valor de la organización para determinar las oportunidades de mejora de la RSE:
• Mejorar el conocimiento de la empresa sobre sus fortalezas y debilidades en RSE.
• Mejorar la gestión de RSE mediante la formalización de sus políticas y sistemas de
gestión.
 Página 11 de 18

• Facilitar el establecimiento de una política de transparencia informativa y de

diálogo con los stakeholders.
• Asegurar la coherencia de las actividades de RSE con la estrategia empresarial.

4. Etapas para generar el modelo

Todo modelo de gestión debe tener una estructura, de tal forma de poder planificar
adecuadamente lo que se realizará según la materia de estudio. En el caso del Modelo de
Gestión de Responsabilidad Social Empresarial se propone la siguiente estructura y que
está en línea con el trabajo que deberán desarrollar durante el semestre. Los puntos son:
• Preparación
• Diagnóstico
• Planificación estratégica y operativa
• Implementación
• Revisión y mejora

A continuación se revisarán cada una de ellas.

4.1. Preparación
Esta etapa, que se podría entender como previa al proceso de modelación, busca
identificar los beneficios que la Responsabilidad Social Empresarial puede aportar, para
que la gerencia y el personal de la organización logren comprender lo que se espera de
ellos al momento de planificar e implementar este modelo de gestión, que busca que se
comprometan con el proyecto y se disponga de una buena planificación que facilite su
ejecución y control.

4.2. Diagnóstico
Durante la etapa de diagnóstico se debe adquirir conocimiento para identificar
oportunidades de mejora en la empresa y elaborar un plan de acción.

Esto se realizará mediante el análisis de la cadena de valor, el diálogo con diversos actores
pertenecientes a los grupos de interés y el análisis competitivo del entorno.
 Página 12 de 18

Figura 6. Actividades a realizar en la etapa de diagnóstico

Fuente: Elaboración propia.

4.3. Planificación estratégica operativa

La empresa jerarquiza sus áreas de intervención en función de su estrategia, de su
impacto y de sus capacidades técnicas y económicas para llevarlas a cabo.

Este esquema de planificación es correspondiente a las herramientas de un proceso de

planificación estratégica de una organización, muchas de las cuales fueron revisadas en
cursos previos:

• Estrategia tipo
• Misión y visión
• Objetivos específicos y metas
• Políticas de RSE
• Aspectos RSE
• Requisitos legales
• Áreas y ámbitos prioritarios de intervención y objetivos estratégicos
• Planes de acción
 Página 13 de 18

• Responsabilidades
• Costos

4.4. Implantación
Esta etapa el proceso busca integrar el plan estratégico de RSE en la operatividad diaria de
la organización de manera que se logre ejecutar el primer ciclo del proceso de mejora
continua de RSE, y así llevar a la práctica las mejoras, ya sea en las actividades primarias o
de apoyo de la organización.

Esto implica:
• Formación y adaptación al cambio: capacitar a los grupos de interés
pertenecientes a la organización en los nuevos procesos o en las modificaciones
de los procesos existentes, buscando derribar las barreras que normalmente se
producen por el rechazo al cambio.
• Desarrollo y control documental: crear toda la documentación (formatos, formas,
formularios, etc.) que serán necesaria para poder controlar los procesos diseñados
para este modelo de gestión de RSE.
• Implantación y registros: poner en práctica la documentación realizada llevando
los registros de cómo se ha ido implementando el modelo en la organización y los
resultados que se han ido obteniendo. En esta parte es fundamental mantener
actualizados los registros, de lo contrario el proceso no funcionará.

4.5. Revisión y mejora

Finalizado el primer ciclo del proceso, se deberá revisar lo realizado para generar los
ajustes necesarios de forma tal de eliminar o mitigar las debilidades detectadas y
potenciar las fortalezas detectadas para el próximo ciclo. Implica:
• Revisión por la dirección: la alta gerencia de la organización, en conjunto con el
equipo que desarrolló el Modelo de Gestión de RSE, debe revisar los resultados
obtenidos durante el primer ciclo de implementación del modelo, verificando las
oportunidades de mejoras que existen.
• Ajuste y mejora: una vez realizada la revisión de los resultados, se deben realizar
los ajustes necesarios en las etapas o fases del modelo donde se hayan detectados
desviaciones de lo programado en la planificación del primer ciclo o en la fase de
implementación de este.
 Página 14 de 18

5. Resultados
Los resultados que podría esperar la organización, en base a la correcta implementación
del Modelo de Gestión de RSE son:

• Reconocimiento de mercado: esto se refiere a todos los grupos de interés, ya que

ellos son los que se verán beneficiados con el resultado exitoso de la
implementación del modelo, por lo tanto, ellos serán los que reconozcan en la
organización los esfuerzos realizados para mantener estándares acordes o
superiores a los solicitados por las leyes.
• Formación y mejoramiento de sinergias y alianzas: en base a los resultados
obtenidos se podrán generar alianzas estratégicas con competidores y no
competidores para mejorar los procesos de ellos como los propios.
• Sistematización de buenas prácticas y continuidad en el tiempo: los buenos
resultados y la obtención de los objetivos del modelo se convertirán en un
incentivo para los colaboradores de la organización en la continuidad de la
aplicación de los procesos, generando, en el mediano a largo plazo, un hábito para
todos los que componen esta organización.
• Medición del impacto de sus actividades en los grupos de interés: con los
resultados, se podrán demostrar a los distintos grupos de interés la nueva visión
de la organización, haciéndoles ver que es un ente activo en la sociedad y por
consiguiente ver los impactos positivos que está teniendo en ella.
 Página 15 de 18

Conclusión
A partir de la década del 50 las organizaciones, bajo el estudio de universidades como
Harvard y Oxford, comprendieron que no son entes cerrados y que todo lo que sucede en
su entorno puede afectarlas. Durante la década de los 90, también existen distintos
desarrollos para determinar cómo las organizaciones podían ser más eficientes en base a
cómo se logran desarrollar los individuos en cada una de estas organizaciones, cambiando
la manera de apreciar las competencias de estos y cómo esas sirven para el desarrollo de
la organización.

Por otra parte, los estados han comprendido que la mejor manera de lograr desarrollos
económicos no puede ser solo en base a la capacidad de generación de recursos por parte
de ellos, siendo necesaria la participación de entes públicos y privados para que los países
logren estos desarrollos.

A partir de la Revolución Industrial que generó un impacto a toda la humanidad, con la

aparición de nuevas clases sociales, el desarrollo de la industria y hoy con los grandes
desarrollos tecnológicos que han acelerado los procesos de globalización, han
paulatinamente seguido creando cambios en las sociedades, pero también un deterioro
en el planeta. Esta evolución hace que hoy, todos los actores que son parte de las
sociedades deban ser responsables en cómo sigue adelante este desarrollo y convivencia,
por esto, como actores relevantes de las sociedades, las organizaciones deben tener en
consideración lo que sucede en su entorno, haciéndose cargo no solo de sus procesos
productivos y cómo impactan estos al entorno, sino que cómo estas organizaciones se
relacionan con los distintos grupos de interés que conviven en la sociedad.

Por estas razones, es fundamental que las organizaciones logren determinar los efectos
que causan a los grupos de interés, pero no solo esto, sino que también cómo minimizan
los impactos propios de su actuar. Es en ese sentido la importancia de generar sistemas de
detección y minimización de los impactos negativos y por otra parte, lograr determinar
cómo generar efectos positivos en el entorno.

Un modelo de gestión de Responsabilidad Social Empresarial, tiene como objetivo

principal que las organizaciones logren determinar cuáles son los efectos que generan en
su entorno y a su vez, cómo estos afectan a todos los grupos de interés, pero no solo
basta con la detección de estos efectos, sino que también se hace cargo de la generación
de mejoras, de tal manera que se creen planes de acción que favorezcan a estos grupos de
 Página 16 de 18

interés sin afectar sus procesos internos, logrando una mejor convivencia de todos los
actores de la sociedad.
 Página 17 de 18

Referencias bibliográficas

Bravo, J. (2009) Responsabilidad social: la nueva riqueza de las naciones. Santiago de

Chile: Editorial evolución.

Enguix, T. (2013) Responsabilidad social en la cadena de valor. Revista Pyme AH.

Recuperado de: https://www.scribd.com/document/144895531/Responsabilidad-
Social-en-la-cadena-de-valor

Figueroa, L., Aguirre, S., Wilches, M. y Rojas, M. (2012) “Diseño de un modelo de

responsabilidad social empresarial en una empresa de consultoría a través de la
aplicación del mercadeo social”. Dimensión empresarial, 10 (2), 54-69.

Gallo, G. (2008) La Responsabilidad Social Empresarial. Hacia un modelo de gestión

sostenible y responsable. Recuperado de: https://cigob.org.ar/cigob/wp-
content/uploads/2015/02/RSE_fomentar_y_contribuir.pdf

Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y

empresarial. México D.F.: Mc Graw Hill.

Rojas, J. (2013) Estrategias de responsabilidad social empresarial de Adidas y Puma

[Ensayo, Universidad Militar Nueva Granada]. https://docplayer.es/68795617-
Estrategias-de-responsabilidad-social-empresarial-de-adidas-y-puma-juan-
sebastian-rojas-rodriguez-ensayo-para-optar-al-titulo-de.html
Este material fue desarrollado por el docente Francisco Llaña para la Universidad Mayor
y ha sido diseñado para su lectura en formato digital.

Última actualización diciembre, 2022.