Herramientas informáticas

Especialización en Gerencia de Proyectos

Facultad de Ingeniería
Universidad de Sucre
Introducción

Proceso de
control de avance
La gestión de los del proyecto a
recursos: trabajo, través del método
El diseño del material y costos. del valor ganado
esquema del
Configuración proyecto
inicial de la • PMIS EDT
herramienta
Inicio
Propiedades del proyecto
Nombre del proyecto
Descripción corta del proyecto
Nombre del programador del proyecto
Nombre del gerente del proyecto
Nombre compañía ejecutora del proyecto
Nombre programa al que pertenece el proyecto

Palabras de búsqueda del proyecto en red

Descripción corta del objetivo del proyecto
Lugar en la red donde aparece el proyecto
Habilitar para las opciones de impresión
Caso de estudio: Constructora Don Quijóte
• Construcción de inmueble sencillo de dos plantas
• Se quiere hacer seguimiento del proyecto usando MS Project®
• Ya se definieron las fases y actividades del proyecto del proyecto.

A continuación, se presenta la EDT: (ver archivo en formato Excel)

Configuración inicial
1. Inicie MS Project®, dé clic en el menú Archivo y seleccione Opciones:
2. Configure el formato de la fecha para visualizar el nombre del día, la
fecha y la hora
3. Configure las unidades de asignación como Valores decimales, esto
permitirá controlar, en su momento, la sobreasignación de los
recursos:
4. Configure el tipo de tarea predeterminado como Duración fija, así se
garantiza que la duración de las tareas no cambie a medida que se
asignan los recursos. De igual manera, verifique que las tareas no estén
condicionadas por el esfuerzo:
Los 3 tipos de tareas utilizadas en Project
Office
Tipo Significado
Una tarea del tipo unidades fijas es una tarea en la cual las unidades asignadas
(o recursos) son un valor fijo y cualquier cambio en la cantidad de trabajo o en
Unidades fijas:
la duración de la tarea no afectan a las unidades de asignación de la tarea. Se
calcula según la formula: Trabajo = Duración X Unidades.
Una tarea del tipo trabajo fijo es una tarea en la que la cantidad de trabajo es
un valor fijo y cualquier cambio en la duración de la tarea o en el número de
Trabajo fijo :
unidades de asignación asignadas a esa tarea (o recursos) no afectan al trabajo
de la tarea. Se calcula según la fórmula: T = D x U
Una tarea de duración fija es una tarea en la cual la duración es un valor fijoy
cualquier cambio en el trabajo o en las unidades de asignación (esto es,
Duración fija:
recursos) no afectan a la duración de la tarea. Se calcula según la fórmula: T = D
x U. Este es el tipo de tarea predeterminada por Project.
 Los 3 tipos de tareas utilizadas en Project
Office
Cada uno de los tipos de tarea afecta a la programación cuando se
modifica alguno de los tres factores como sigue:

Si cambiamos las Si cambiamos la Si cambiamos el

En una
unidades duración trabajo
La duración se La duración se
Tarea de unidades fijas El trabajo se recalcula
recalcula recalcula
La duración se Las unidades se La duración se
Tarea de trabajo fijo
recalcula recalculan recalcula
Las unidades se
Tarea de duración fija El trabajo se recalcula El trabajo se recalcula
recalculan
5. Configure las tareas para que sean creadas de manera automática.
Para el caso analizado, como ya se conocen estos datos, se configura la
alternativa: programada automáticamente:
6. Configure las opciones de calendario teniendo en cuenta que el
proyecto no descansa, los que lo hacen son los recursos. Es decir, en la
vida real el proyecto siempre está disponible para ser ejecutado, pero
los recursos que lo llevarán a cabo tienen limitaciones de horario.
Aunque hay proyectos que trabajan 24 horas al día, siete días a la
semana, también hay otros que pueden trabajar en turnos de ocho
horas, cinco días a la semana. Por consiguiente, configure las siguientes
opciones:
• La semana comienza en lunes,
• El año en enero,
• Hora de comienzo y fin 12:00 a.m.,
• Jornada laboral 24 horas,
• Semana laboral 168 horas
7. Existen dos variables fundamentales en los proyectos:
Duración y trabajo.
Para el proyecto de la Constructora El Quijote, la duración de las
actividades va a ser definida en horas, pues así está establecido para
este caso. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que dependiendo
del proyecto la duración puede darse en semanas, días o en la unidad
que se considere más apropiada. Así mismo, es importante saber, que
en general, para la mayoría de los proyectos, el trabajo se define en
horas, lo que facilitará el proceso de costeo de las actividades.
Atendiendo estas sugerencias, configure las opciones Mostrar duración
en Horas y Mostrar trabajo en Horas; luego, dé clic en el botón Aceptar
8. Después de configurar MS Project® es necesario asignar la fecha de
inicio y el calendario al proyecto. Atendiendo las recomendaciones
expuestas en el numeral seis (6) y para efectos del ejercicio, se
asignará:
Fecha de inicio del proyecto el 2 de enero de 2020 a las 12:00 am.
Calendario de 24 horas.
Para hacerlo, dé clic en la pestaña Proyecto y seleccione el ícono
Información del proyecto. Cuando esté listo, dé clic en Aceptar
12:00 a.m.
9. La primera vista que presenta MS Project® es la del diagrama Gantt.
Ubicado en esta vista, dé clic derecho sobre la columna Nombre de la
tarea, seleccione la opción Insertar columna e inserte la columna EDT:
Diseño del esquema del proyecto ¿Qué es la
EDT?
“La Estructura de Desglose del Trabajo (WBS/EDT) / Work Breakdown
Structure (WBS). Descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a
ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos.” (PMI, 2017)
Fuente: contraído a parte de PMI (2006)
 Creación de la EDT
La creación de la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
Entradas Salidas
1. Plan para la Dirección del Proyecto 1. Plan para la Dirección del Proyecto
i. Plan para la dirección del proyecto i.Línea base del alcance
• Plan para la gestión del alcance 2. Documentos del proyecto
2. Documentos del proyecto i. Actualizaciones a los documentos del
Creación de la
i. Documentos del proyecto proyecto
• Enunciado del alcance del proyecto WBS/EDT • Registro de supuestos
• Documentación de requisitos • Documentación de requisitos
3. Empresa / Organización
i. Factores ambientales de la empresa
ii. Activos de los procesos de la organización

Software: Fuente: contraído a parte de PMI (2017)

• WBS Tool • Mind Master
• WBS Schedule Pro • Mindjet Mind
• Microsoft Excel Manager
Creación de la EDT
La carta del proyecto es un punto de partida lógico al desarrollar una
WBS. La carta detalla:
• El (los) objetivo (s) del proyecto,
• Las principales limitaciones (como los límites de costo o alcance),
• La escala de tiempo esperada y
• El nombre de la persona responsable de lograr cada una de las metas
del proyecto.
Creación de la EDT
El proceso de construcción de la WBS comienza agrupando tareas en torno a
agrupaciones lógicas, como:
• Actividades relacionadas (por ejemplo, diseño, programación, pruebas),
• Geografías relacionadas (por ejemplo, sitios de la costa este, medio oeste,
costa oeste) o,
• Funciones (por ejemplo, contabilidad, recursos humanos, Envío).

¿cuál es la diferencia entre un paso de procedimiento de metodología y una

tarea? Las tareas se estiman, se programan y tienen recursos asignados. No
querrá pasar por todo ese esfuerzo para un paso del procedimiento. Que no
vale la pena. Lo que necesitamos son algunas reglas generales para
determinar la cantidad correcta de detalles.
Creación de la EDT
• Regla 8-80: las tareas deben tomar no menos de 8 horas de esfuerzo, ni más de 80
horas, cada una de las cuales debe resultar en un producto tangible o entregable“
(esto depende mucho del tiempo de proyecto, ya sea de construcción (30-60 min)
o tecnológico (4-40).
• Otro enfoque útil es preguntar si tiene suficientes detalles para poder administrar
con eficacia.
• Tener en cuenta las tareas andamios (Tareas de soporte, Tareas de gestión de
proyectos y Tareas administrativas)
• Regla del 100%
• Proyecto a elegir: construcción de una casa.
• Inicio
• Cimientos
• Estructura
• Obra gris
• Acabados
• Fin
10. Ingrese la lista de tareas y la duración definida para el desarrollo
del proyecto. Inicialmente, sólo debe ingresar las duraciones que no
están acompañadas del signo de interrogación
Creación de tareas
• Vista diagrama Gantt
• Columna Nombre de tarea
• Formas de crear una tarea. Existen tres formas:
• Doble clic sobre la celda: Información de la tarea
• Un solo clic sobre la celda y redactar la tarea
• Si sitúa en la celda o fila donde desea crear la tarea. Luego se dirige a la
pestaña Tarea, sección Insertar, botón “Insertar tarea”

Nota: seleccionar en Modo de tarea la opción

Programada automáticamente.
 Barra de acceso rápido

Barra de menú

Menú de cintas
Área de gráfico de Gantt

Línea de división vertical

Escala temporal
Tabla de entrada

Zona de detalles

Línea de división horizontal

11. La función de tareas resumen de MS Project® permite crear las
diferentes etapas del proyecto, y totalizar, en primera instancia, la
duración de la fase a partir de la sumatoria de las duraciones de las
actividades dependientes. Para crear una tarea resumen debe seleccionar
las tareas dependientes y dar clic en el botón de sangría de la pestaña
Tareas
12. Cree las tareas resumen para las diferentes etapas del proyecto de
acuerdo a lo especificado en el documento de Excel.
Importante: Verifique que la duración inicial de la etapa corresponda a la
actividad con mayor tiempo asignado.

El paso 13 al 16 consiste en crear las tareas resumen para cada una de las
etapas del proyecto.
Tipos de precedencia
Consiste en definir si una tarea antecede o es simultánea con otra.
Microsoft Project tiene cuatro tipos de vinculaciones:
Sigla Significado Ejemplo

FC Fin a comienzo

CC Comienzo a comienzo

FF Fin a fin

CF Comienzo a fin
17. Como se explicó anteriormente, en término de precedencia, MS Project® propone
cuatro combinaciones para la vinculación de actividades: Fin - Comienzo; Comienzo -
Comienzo; Fin - Fin; y Comienzo - Fin. Las dos primeras son las más habituales en un
proyecto. Para vincular las tareas, estas se deben seleccionar y luego dar clic sobre el
ícono del eslabón de la pestaña Tareas
18. Sombree las actividades de la Fase 1. Preliminares, y vincúlelas dando clic sobre el
ícono del eslabón. Cambie la dependencia de las actividades: Construcción y de
Alcantarillado y Acueducto, a tipo Comienzo - Comienzo. Verifique que el resultado sea
igual al que se muestra en la figura, y que la duración total sea de 87 horas,
correspondientes a la sumatoria de la duración de las subtareas (12 + 27 + 48)
19. Sombree las actividades de la Fase 2. Cimientos, y vincúlelas dando
clic sobre el ícono del eslabón. Verifique que el resultado sea igual al que
se presenta más adelante, y que la duración total sea de 428 horas,
correspondientes a la sumatoria de la duración de las tareas (20 + 48 + 52
+ 48 + 60 + 200).
20. Sombree las actividades de la Fase 3. Tuberías, y vincúlelas dando
clic sobre el ícono del eslabón. Verifique que el resultado sea igual al
que se muestra en la figura, y que la duración total sea de 600 horas,
correspondientes a la sumatoria de la duración de las tareas (200 +
400).
21. Sombree las actividades de la Fase 4. Paredes, y vincúlelas dando clic
sobre el ícono del eslabón. Verifique que el resultado sea igual al que
muestra a continuación en la Figura, y que la duración total sea de 1600
horas, correspondientes a la sumatoria de la duración de las subtareas
(500 + 800 + 300).
22. Sombree las actividades de la Fase 5. Acabados, y vincúlelas dando
clic sobre el ícono del eslabón. Verifique que el resultado sea igual al
que se presenta en la figura, y que la duración total sea de 192 horas,
correspondientes a la sumatoria de la duración de las tareas (60 + 48 +
24 + 60).
23. La Constructora El Quijote quiere ubicar dos puntos de control –hitos–
en cada una de las fases del proyecto: uno, que marque un comité de
verificación de avance que se va a hacer de manera paralela –Comienzo –
Comienzo– a la última actividad de la etapa; y otro, que marque el fin de
la fase respectiva
24. Inserte dos hitos para la Fase 1: Comité de verificación de avance, y
Fin fase 1. Verifique el nivel en el cual se crean los hitos: el primero
debe estar al mismo nivel de la última tarea de la fase; y el segundo, al
nivel de la tarea resumen de la fase. Vincule las tareas y los hitos así:
a) El hito Comité de verificación de avance con la última tarea de la
Fase; cambie la precedencia a tipo Comienzo - Comienzo;
b) El hito Fin Fase 1 a la tarea resumen principal Fase 1. Preliminares.
Repita esta operación para las Fases 2, 3, 4 y 5
25. Vincule las fases del proyecto. Para hacerlo pliegue las tareas
resumen y selecciónelas con la tecla CTRL oprimida. Haga clic sobre el
ícono del eslabón cómo se indica en la figura. Verifique la duración de
las fases: 87 horas, 428 horas, 600 horas, 1600 horas y 192 horas.
26. Finalmente, cree una tarea resumen que muestre la duración total
del proyecto y que incluya todas sus fases. Para esto, seleccione la
pestaña Formato y habilite la opción Tarea de resumen del proyecto.
Verifique la duración total del proyecto: 2907 horas
Gestión de recursos
Personas o equipos asignados a una tarea, los cuales no se consumen durante su
Trabajo ejecución

Se asignan en valores enteros y su costo depende del número de horas de trabajo

en las que se incurra

Son aquellos asignados a una tarea, que se consumen a lo largo de su ejecución,

Material
Se asignan en unidades decimales y su costo no está relacionado con la cantidad
de trabajo; por el contrario, se define un costo global fijo para su ejecución

Costo Se interpretan como costos fijos dentro del proyecto y su comportamiento es

similar a los recursos de tipo materia; por ejemplo: un tiquete de avión,
alojamiento, viáticos.
Asignación de recursos a las tareas
Para los efectos de la Gestión de Proyectos con Microsoft Project, se
cuenta con varios Tipos de Tarea, específicamente tres, las
cuales relacionan la duración de la tarea con el trabajo requerido y
con la disponibilidad de los recursos involucrados.
Estos Tipos de Tarea son:
• Tarea de Unidades Fijas
• Tarea de Duración Fija
• Tarea de Trabajo Fijo
Asignación de recursos a las tareas
Antes de detallar las características más resaltantes de los Tipos de
Tarea, es importante definir dos conceptos:
Trabajo o Esfuerzo de Un Recurso:
El trabajo o esfuerzo de un recurso (persona) es la cantidad de tiempo
que este recurso necesitará para ejecutar una tarea.
Trabajo = Duración (de la tarea) x Unidades (de un recurso).
Ejemplo:
De esta forma, si determinada actividad tiene una duración de 2 días y
se le asigna un recurso, el trabajo será de 2 días x 1 recurso = 2 días, lo
cual expresado en horas (caso más común) significa un trabajo de 16
horas, suponiendo días laborables de 8 horas.
Asignación de recursos a las tareas
Unidad (de Recurso):
La Unidad es la cantidad de recursos, en términos de porcentaje de
horas trabajadas en un día laborable, que se asigna a una tarea.
Ejemplo:
Si determinada tarea tiene asignada un recurso con dedicación a medio
tiempo se dice que el recurso está asignado a 50% unidades.
Tarea de Unidades Fijas
Al asignar un número de Unidades de recursos a una tarea de Unidades
Fijas, esta asignación de recursos no cambiará aun cuando se
modifiquen la duración y la cantidad de Trabajo de la tarea.
Veamos un ejemplo:
Se tiene una tarea de unidades fijas para la que se ha estimado una
duración de 10 días y a la cual se le ha asignado una unidad de recurso
al 100%:
Tarea de Duración Fija
La tarea mantendrá la duración asignada invariable
independientemente de la cantidad de recursos que se asignen a ella.
Tarea de Trabajo Fijo
Tarea se mantiene fija la cantidad de trabajo asignado inicialmente a la
tarea, recalculándose, si es el caso, la asignación de los recursos o la
duración de la tarea.

Si modificamos la duración de la tarea a 5 días. Microsoft Project, para

garantizar que el trabajo se realiza en 80 horas de trabajo (trabajo inicial
fijo), recalculará la asignación del recurso para ajustarlo a esta cantidad.
27. Antes de comenzar con la asignación de recursos en MS Project®,
verifique la duración de las fases y del total del proyecto en el archivo
La Construcción, que se ha venido trabajando
28. En la vista Hoja de recursos, defina los siguientes recursos, asigne las
tasas estándar, la tasa de hora extra, capacidad máxima y calendarios base.
Tenga en cuenta que la capacidad máxima se va a definir en valores
decimales, cuando se configuró MS Project®. Esto permitirá asignar los
recursos de manera más sencilla
• Un plus: Tablas de costos para los recursos:
29. En la vista Diagrama de Gantt, en la pestaña Vista, habilite la opción
de Detalles. La pantalla se dividirá en dos partes. Asigne los recursos a
las diferentes tareas. Verifique que la duración de la tarea no cambie, a
medida que asigna los recursos.
30. Asigne los recursos a la tarea resumen, Pedir permisos de la Fase 1.
Preliminares
31. Asigne los recursos a la tarea resumen, Presupuesto de la Fase 1.
Preliminares
32. Asigne los recursos a la tarea “Hacer encerramiento de la obra”, de
la Fase 1. Preliminares. Note que para los recursos Herramientas y
materiales se define un valor global para su compra, por consiguiente,
se asigna el 0,1 de los 50 millones presupuestados a esta tarea
33. Asigne los recursos a la tarea Limpiar terreno, de la Fase 2.
Cimientos
34. Asigne los recursos a la tarea “Hacer las excavaciones”, de la Fase 2.
Cimientos
35. Asigne los recursos a la tarea Fundir vigas, de la Fase 2. Cimientos
36. Asigne los recursos a la tarea Hacer mezcla, de la Fase 2. Cimientos
37. Asigne los recursos a la tarea Fundir columnas, de la Fase 2.
Cimientos
38. Asigne los recursos a la tarea resumen Fase 3. Tuberías
39. Asigne los recursos a la tarea Levantar paredes de encerramiento
piso 1, de la Fase 4. Paredes
40. Asigne los recursos a la tarea Colocar tabletas de piso 1, de la Fase
4. Paredes
41. Asigne los recursos a la tarea Fundir la placa del segundo piso, de la
Fase 4. Paredes
42. Asigne los recursos a la tarea Levantar las paredes de
encerramiento piso 2, de la Fase 4. Paredes
43. Asigne los recursos a la tarea Colocar tabletas piso 2, de la Fase 4.
Paredes
44. Asigne los recursos a la tarea Colocar la cubierta, de la Fase 4.
Paredes
45. Finalmente, asigne los recursos a la tarea resumen Fase 5.
Acabados
Revisar y resolver sobreasignaciones (Manual
y de forma automática)
Gestión de costos
46. Dado que al momento de crear los recursos se definieron las tasas
estándar y las tasas horas extra, por defecto los costos se han calculado
a medida que los recursos han sido asignandos. Tenga en cuenta que
para el caso de los recursos de tipo trabajo, el costo depende de
manera directa de la cantidad de trabajo, mientras que para los
recursos de tipo material el costo es independiente y el valor global
definido se irá consumiendo a medida que se va asignando a las tareas.

De acuerdo con la explicación anterior, en la vista de Diagrama de

Gantt, agregue las columnas Costo y Trabajo.
47. Por medio de la tabla de costos del diagrama de Gantt agregue un
costo fijo a la subtarea Pedir permisos de $1 000 000, y a los Comités
de verificación de $100 000
48. En la vista Uso de recursos, inserte la columna Trabajo horas extras,
y asígnele al recurso Maestro 10 horas extra en la tarea Levantar las
paredes de encerramiento piso 2
Por último, visualicemos la ruta crítica del proyecto:
Gantt de la línea base

La línea de base, por lo tanto, se refiere al concepto de capturar la

estimación original para su proyecto. Antes de basar un proyecto,
tiene lo que se conoce como la estimación actual de trabajo, costo,
inicio, finalización y duración. Pero los valores de línea de base para
estos campos permanecen en blanco hasta que solicite a Microsoft
Project que capture una línea de base
Gantt de la línea base
• Puedes tener hasta 10 líneas base.
• Estas pueden ser visualizadas todas en el diagrama Gantt de
seguimiento.
• Puedes configurar líneas base cómo desees en el diagrama Gantt.

• Importante:
Los cambios de línea base siempre deben estar sujetos a un control de
gestión del cambio.
Gestión de los costos: Tipos de costos
Desde el punto de vista del responsable de un proyecto sólo dos
enfoques le son relevantes:

Los costos totales son simplemente la suma de los

• Costos fijos
• Costos variables
costos fijos y los variables
El orientado a
describir el • Costos discretos
comportamiento
de los costos. • Equivalen a variables
pero por rangos de
producción.

• Costos incrementales vs.

El que emplea
para determinar
costos muertos
la viabilidad • Costos de oportunidad
financiera de un
proyecto. vs. costos históricos o
contables.
Los costos fijos son aquellos independientes del volumen de unidades
asignadas a una tarea y/o de su duración, mientras que los variables se
modifican —no necesariamente en forma proporcional— con el nivel de uso
de los recursos requeridos para una tarea.
Siempre hay que tener claro que los costos fijos y los variables son
considerados como tales con respecto a una tarea específica o a un recurso
determinado. El costo fijo de un recurso puede ser variable con respecto a
otro recurso distinto.
Los costos discretos varían con el nivel de utilización de los recursos
requeridos para una tarea, pero no aumentan en forma continua sino por
rangos. Por ejemplo, se asume que se emplearan autobuses como medio de
transporte de los trabajadores y que cada autobús tiene una capacidad
máxima de 60 personas; si se necesitan transportar 500 trabajadores el
número de autobuses sería de nueve (8 x 60 + 1 x 20), y si se requieren
transportar 300 entonces se usarían cinco autobuses (5 x 60).
Los costos incrementales son los que surgen como resultado de una
decisión que se adopte y los costos muertos son, por el contrario, los que no
cambian como resultado de una decisión pertinente a estos casos.
Por ejemplo: un nuevo sistema de ventanas para un proyecto de
construcción tiene un costo superior en un 20 % sobre el precio de las
ventanas actualmente diseñadas, pero reduce los costos de instalación y de
mantenimiento en un 30%. Se considera la siguiente decisión:¿Es
conveniente, financieramente hablando, cambiar este material?
En este ejemplo es claro que el costo incremental inherente a la decisión de
cambiar el conjunto de ventanas resulta de sumar una porción de los costos
de instalación y de mantenimiento —posiblemente variables discretos—,
que se reducen en un 30 %, y la parte de los costos variables de materiales,
que aumentarían en un 20%. Como todos los demás conceptos de costo de
las ventanas no se afectarían por esta decisión, éstos se consideran, en este
momento, como costos muertos.
¿Cómo acumula MS Project los costos?
Acumular ofrece opciones para indicar cómo y cuándo se van a cargar o
acumular los costos estándar y de horas extra de los recursos al costo de una
tarea. Se pueden contraer costos al principio [Comienzo] o al final [Fin] de
una tarea, o bien Prorrateo] durante la tarea. Las opciones son:
• El campo Acumular
Comienzo: Si selecciona la opción Comienzo, los costos se acumularán en
cuanto comience la tarea, como se indica por la fecha especificada en el
campo Comienzo real. Ver ejemplo – Caso 1
Fin: Si selecciona la opción Fin, los costos no se acumularán hasta que el
trabajo restante sea cero. Ver ejemplo – Caso 2
Prorrateo: Si selecciona la opción Prorrateo, los costos se acumulan cuando,
según la programación, se va a realizar el trabajo y a medida que se informa
del trabajo real, y se calculan multiplicando los costos de unidad por el
trabajo. Ver ejemplo – Caso 3
Caso 1- Acumulación de costos al Comienzo

1. En la vista diagrama de Gantt, se muestra un ejemplo de dos tareas (Tarea 1 y Tarea 2).

82

2. Ahora hemos creado dos recursos (desde el menú ver hoja de recursos), indicando el valor de la hora de trabajo normal y el valor de la
hora extra. Estos recursos trabajan con el calendario Estándar, el cual establece una jornada de trabajo diario de 8 horas y los costos se
acumularán al comienzo.

3. Volvemos a nuestra vista del diagrama de Gantt y adicionamos recursos a las tareas. Observamos la información que muestra la
estadística del proyecto.

Recordemos: Recordemos:
Trabajo = Duración * Unidades Costo = Duración en horas * Tasa estándar
Tarea 1: 20 días * 8 horas = 160 horas de Trabajo Tarea 1: 160 horas * $1.000 = $160.000
Tarea 2: 10 días * 8 horas = 80 horas de Trabajo Tarea 2: 80 horas * $2.000 = $ 160.000
Tarea de resumen = ∑trabajo T1,T2 = 240 horas Costo del proyecto $320.000
Caso 1- Acumulación de costos al Comienzo

4. Antes de hacer Al revisar la estadística del

seguimiento al proyecto, una vez se ha guardado
proyecto debemos la línea de base, notamos que
guarda la línea de aparecen diligenciados los
base y revisar las
estadísticas del campos previsto.
proyecto

Nótese que el campo fecha de

estado, muestra la fecha en la
que estamos haciendo
seguimiento al proyecto

5. Ahora hagamos un corte del proyecto con

fecha 18 de Febrero de 2011 y demos
avance a la tarea 1, indicando que su %
completado es el 10% y que la fecha real
de comienzo fue 14 FEB 2011.

6. Los resultados indican que los

costos de la tarea 1 fueron
cargados en su totalidad al
costo real del proyecto, con
tan solo un avance del 10%,
porque habíamos configurado
la opción de Acumulación de
costos al comienzo.
Caso 2- Acumulación de costos al Final
1. En la vista diagrama de Gantt, se muestra un ejemplo de dos tareas (Tarea 1 y Tarea 2).

84

2. Ahora hemos creado dos recursos (desde el menú ver hoja de recursos), indicando el valor de la hora de trabajo normal y el valor de la hora
extra. Estos recursos trabajan con el calendario Estándar, el cual establece una jornada de trabajo diario de 8 horas y los costos se
acumularán al Final.

3. Volvemos a nuestra vista del diagrama de Gantt y adicionamos recursos a las tareas. Observamos la información que muestra la estadística
del proyecto.

Recordemos: Recordemos:
Trabajo = Duración * Unidades Costo = Duración en horas * Tasa estándar
Tarea 1: 20 días * 8 horas = 160 horas de Trabajo Tarea 1: 160 horas * $1.000 = $160.000
Tarea 2: 10 días * 8 horas = 80 horas de Trabajo Tarea 2: 80 horas * $2.000 = $ 160.000
Tarea de resumen = ∑trabajo T1,T2 = 240 horas Costo del proyecto $320.000
Caso 2- Acumulación de costos al Final

4. Antes de hacer Al revisar la estadística del proyecto,

seguimiento al proyecto
debemos guarda la línea
de base y revisar las
estadísticas del proyecto
una vez se ha guardado la línea de
base, notamos que aparecen
diligenciados los campos previsto.

Nótese que el campo fecha de

estado, muestra la fecha en la
que estamos haciendo
seguimiento al proyecto

5. Ahora hagamos un corte del proyecto con

fecha 18 de Febrero de 2011 y demos
avance a la tarea 1, indicando que su %
completado es el 10% y que la fecha real
de comienzo fue 14 FEB 2011.

6. Los resultados indican que los

costos de la tarea 1 no fueron
cargados, debido a que su avance
completado aun no es igual al
100% y por lo tanto seguirá en $0
hasta tanto finalice, debido a que
la opción de Acumulación de
costos se hace al final.
Caso 3- Acumulación de costos por prorrateo

1. En la vista diagrama de Gantt, se muestra un ejemplo de dos tareas (Tarea 1 y Tarea 2).

86

2. Ahora hemos creado dos recursos (desde el menú ver hoja de recursos), indicando el valor de la hora de trabajo normal y el valor de la hora extra. Estos
recursos trabajan con el calendario Estándar, el cual establece una jornada de trabajo diario de 8 horas y los costos se acumularán por Prorrateo.

3. Volvemos a nuestra vista del diagrama de Gantt y adicionamos recursos a las tareas. Observamos la información que muestra la
estadística del proyecto.

Recordemos: Recordemos:
Trabajo = Duración * Unidades Costo = Duración en horas * Tasa
estándar
Tarea 1: 20 días * 8 horas = 160 horas de Trabajo
Tarea 1: 160 horas * $1.000 = $160.000
Tarea 2: 10 días * 8 horas = 80 horas de Trabajo
Tarea 2: 80 horas * $2.000 = $ 160.000
Tarea de resumen = ∑trabajo T1,T2 = 240 horas
Costo del proyecto $320.000
Caso 3- Acumulación de costos por prorrateo

4. Antes de hacer seguimiento Al revisar la estadística del

al proyecto debemos
guarda la línea de base y
revisar las estadísticas del
proyecto
proyecto, una vez se ha guardado
la línea de base, notamos que
aparecen diligenciados los
campos previsto.

Nótese que el campo fecha de

estado, muestra la fecha en la
que estamos haciendo
seguimiento al proyecto

5. Ahora hagamos un corte del proyecto con

fecha 18 de Febrero de 2011 y demos
avance a la tarea 1, indicando que su %
completado es el 10% y que la fecha real
de comienzo fue 14 FEB 2011.

6. Los resultados indican que los

costos de la tarea 1 fueron
cargados directamente
proporcional al avance
completado, es decir que el 10%
de avance representa costos por
$16.000, los cuales fueron
cargadas como costo real.
Método del valor ganado
• Normalmente:
• Control de avance del proyecto: Se realiza por medio del cronograma de
actividades
• Control de costos: Mediante una comparación entre lo planificado y lo
realmente gastado

La técnica del valor ganado: permite controlar el avance en tiempo y

costo de los proyectos introduciendo el concepto del valor ganado para
el proyecto, es decir, valora el trabajo realmente ejecutado en función
del presupuesto.
Costo planificado, el costo real y el valor ganado
 El método del valor ganado (VG), compara la cantidad de trabajo
planeado contra lo que realmente se ha terminado para determinar si
el costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a cabo
de acuerdo con lo planeado. El término valor ganado viene de la idea
de que cada entregable del proyecto tenga un costo planeado –su
valor–; cuando el entregable se termina el Valor se gana para el
proyecto. Bajo esta premisa se puede decir que el valor ganado es el
costo presupuestado del trabajo ejecutado.
 Visión Presupuestal

Presupuesto Hasta la Conclusión

(Budget at completion – BAC)
Iniciación Terminación
Planed Value

Programada Programada
PV t = 6
Momento
Determinado

Valor Planificado: Es el costo presupuestado para un proyecto, valorado

desde su comienzo hasta un momento determinado antes de su final.
 Budget At Completion
PV t = 6 50,76
BA
AC t = 6 C

Actual Cost AC
35,69
Costos Real
AC t = 6
21,98 Momento
13,15 Determinado
8,97
5,02

Costo Real: Es el costo total incurrido en un proyecto desde su comienzo

hasta un momento determinado antes de su final.
 Budget At Completion
AC t = 6 50,76
BA
C
37,1
5
PV t = 6
35,69

23,17 EV t = 6
21,98

13,49
13,15
8,97 7,88
5,02
2,93
1,56
 Budget At Completion
Valor Ganado
Earned Value EV
50,76
Valor Planificado BA
Planed Value PV C
37,1
35,69 5
Costos Real
23,17 Actual Cost AC
21,98

13,49
13,15
8,97 7,88
5,02
2,93
1,56
 Variación del Costo

Budget At Completion
50,76
BA
C
37,1
Variación del Costo: (EV6 – AC6)
35,69 5
Cost Variance: (37,15 – 50,76)
23,17
21,98 CV = -13,61
13,49
13,15
8,97 7,88
5,02
2,93
1,56
 Desempeño del Costo

Budget At Completion
50,76
BA
C
37,1
Desemepeño del Costo: (EV6 / AC6)
35,69 5
Cost Performance: (37,15 / 50,76)
23,17
21,98 CPI = 73,18%
13,49
13,15
8,97 7,88
5,02
2,93
1,56
Variación del Cronograma
53,25
50,76 49,7
46,15
42,60
Variación del Cronograma : (EV6 – PV6)
35,75 Schedule Variance: (37,15 – 42,60)
SV = -5,45
28,90 35,69 37,15

23,17
21.98

13,49
Desempeño del Cronograma
53,25
50,76 49,7
46,15
42,60
Desempeño del Cronograma :
35,75 (EV6 / PV6)
Schedule Performance:
28,90 35,69 37,15 (37,15 / 42,60)
SPI = 87,91%

23,17
21.98

13,49
Variaciones y Desempeños

Cronograma Costos

Variación EV – PV EV – AC

EV EV
Desempeño
PV AC
 Pendiente por Desembolsar
46,80

Budget At Completion
50,76
BA
C
Costos Desembolsados
37,1
5
35,69

50,76
23,17
21,98

13,49
13,15
8,97 7,88
5,02
2,93
1,56
1,56
5,02
2,93
8,97
Estimación Hasta la Conclusión

13,15
7,88
21,98

13,49
82,55

35,69

23,17
5
37,1
50,76

Avance Pendiente por

Materializado Materializar

37,15
60,41

Budget At Completion
C
BA
Valor Ganado
(Earned Value –EV-)
EV: Representa la valoración de las unidades realmente efectuadas
usando el costo estimado

PV = CE * QE
EV = CE * %QR
AC = CR * QR

PV: Planned Value QE: Unidades estimadas a realizar

AC: Actual Cost QR: Unidades reales efectuadas
CE: Costo estimado
EV: Earned Value CR: Costo real
Fórmulas de control presupuestal
Nombre Fórmula Interpretación
Variación del Costo Negativo significa que hay sobre-costos
EV - AC
Cost Variance –CV- Positivo significa que hay ahorros

Variación de Cronograma Negativo significa que hay demoras

EV - PV
Schedule Valriance –SV- Positivo significa que hay rapidez

Mayor que uno significa uso eficiente de los recursos

Índice del desempeño del costo EV
Menos que uno significa uso ineficiente de los
Cost Performance index –CPI- AC recursos
Mayor que uno significa uso eficiente de los recursos
Índice del desempeño del cronograma EV Menos que uno significa uso ineficiente de los
Schedule Performance index –SPI- PV recursos

Estimación para la Terminación ( BAC / CPI ) - AC

reprogramada
Valor adicional que tendrá el proyecto a
[ (BAC - EV) / CPI ]
Estimate To Complete -ETC- partir de un momento determinado.
[ (BAC - EV) / (CPI x SPI) ]

Estimación del Presupuesto Reprogramado Valor del presupuesto reprogramado del

AC + ETC
Estimate At Completion –EAC- proyecto.

Variación del presupuesto BAC - EAC Variación del presupuesto del proyecto
Construcción de Cerca
• Usted tiene un proyecto para construir una nueva
cerca para un lote de forma cuadrada.
• La cerca es de cuatro lados, como se muestra.
Construcción de Cerca
• La construcción de cada lado se demora un día y
tiene un costo de USD1.000.
• Se espera realizar la construcción de cada lado en
forma secuencial: Uno a la vez.
Programación Vs. Ejecución

Estimado Estado al
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
al final 3 final 3

Ejecución: Ejecución:
100%, 100%,
Lado 1 Duración: 1 día Duración: 1 día
Costo $1.000 Costo $1.000
Ejecución: Ejecución:
100%, 100%,
Lado 2 Duración: 1,0 Duración: 1,5
días días
Costo $1.000 Costo $1.200
Ejecución: 100%, Ejecución: 50%,
Duración: 1,0 Duración: 0,5
Lado 3 días días
Costo $1.000 Costo: $600
Ejecución: 100%, Ejecución: 0%
Duración: 1,0 Duración: 0,0
Lado 4 días días
Costo $1.000 Costo: $0
 Planned Actual % Earned
Activity
Día Value ($) Cost ($) Value ($)
Name Completo
(PV) (AC) (EV)
Lado 1 1 1.000 1.000 100% 1.000
Lado 2 2 1.000 1.200 100% 1.000
Lado 3 3 1.000 600 50% 500
Lado 4 4 1.000 0 0% 0
Control Presupuestal del Trabajo

Variable Cálculos Respuesta Interpretación

PV 1.000 + 1.000 + 1.000 3.000 El costo estimado es 3.000

EV 1.000 + 1.000 + 500 2.500 El trabajo completado tiene un valor estimado de 2.500

AC 1.000 + 1.200 + 600 2.800 El trabajo completado tiene un valor real de 2.800

1.000 + 1.000 + 1.000 +

BAC 1000
4.000 El trabajo total tiene un presupuesto de 4.000

CV 2.500 – 2.800 -300 El trabajo tiene un sobre-costo de 300

2.500 Los recursos han sido utilizados con una eficiencia del
CPI 2.800
0,893
89.3%

SV 2.500 – 3.000 -500 El cronograma está por debajo en 500

2.500
SPI 3.000
0,833 El progreso del trabajo avanza al 83,33% de lo programado

4.000
EAC 0,893
4.479 El presupuesto del proyecto va a ser 4.479

ETC 4.479 – 2.800 1.679 Se necesitan 1.679 adicionales para terminar el trabajo

Actualmente se espera estar 479 por encima del

VAC 4.000 – 4.479 -479
presupuesto
 Ejercicio
Actual Cost
Activity Earned Value %
Day ($) BAC ($)
Name ($) (EV) Complete
(AC)
Activity A Day 1 $300 $300 100% $300
Activity B Day 2 $200 $150 100% $150
Activity C Day 2 $150 $100 100% $100
Activity D Day 3 $225 $200 100% $200
Activity E Day 3 $100 $100 100% $100
Activity F Day 3 $300 $150 60% $250
Activity G Day 4 $140 $130 65% $ 200
Activity H Day 4 $100 $80 20% $400
Activity I Day 5 $0 $0 0% $300
Activity J Day 5 $0 $0 0% $200
Completar la Tabla

# AC EV PV BAC CPI CV SPI SV EAC ETC

1 500 450 525 1000
2 400 395 395 500
3 1000 900 1000 1500
4 600 590 600 800
5 800 750 750 2000
6 350 325 330 2000
7 500 505 550 600
8 200 175 180 350
9 450 515 520 3000
10 700 650 695 950
Diagrama de red (ruta crítica)

Taller 4: Construir un hospital

Código Nombre de la tarea Duración Predecesora
A Seleccionar personal 12
B Seleccionar lugar 9
C Seleccionar equipos 10 A
D Realizar planos 10 B
E Instalar servicios 24 B
F Entrevistar personal 10 A
G Comprar equipos 35 C
H Construir hospital 40 D
I Instalar informática 15 A
PDM (Predence Diagramming Method)-Sistema
de Precedencias
Diseño de redes
En 1961, John W. Fondahl (Universidad de Stanford) introduce el diagrama
de precedencias, la variación de los sistemas CPM/PERT
En comparación con CPM/PERT es:
• Suprime la actividad virtual o ficticia por lo tanto reduce el número de
actividades requeridas.
• Más ventajoso
• Facilidad en el calculo
• Práctico
• Utiliza vinculaciones entre actividades más complejas (comienzo-comienzo,
fin-fin, fin-comienzo, comienzo-fin, con tiempos de posposición o adelanto)

111
Convenciones
Nomenclatura PDM - vinculaciones
TIA: Tiempo de
iniciación adelantada.
TTA: Tiempo de
terminación adelantada.
TIT: Tiempo de iniciación
tardía.
TTT: Tiempo de
terminación tardía.
d: Duración de la
actividad

112
113
Algunas generalidades antes de elaborar la red con sus respectivas
precedencias:
• Analizar el tipo de proyecto
• Listado completo de actividades
• Recursos
• Duración de c/u de las actividades
• Duración total (asumida)

114
Cálculo de la red PDM
Analizaremos el mismo ejemplo visto por el método CPM, construcción
de fundaciones.

115
HT = TIT-TIA HT = TTT-TTA
Para cada lado se obtiene el mismo resultado

HL=TIA de F – TTA de E

116
Cuadro de cálculo y diagrama de Gantt
La información contenida en cada actividad (nodo) se ubica en la
siguiente tabla para hallar las holguras de las actividades,
posteriormente se gráfica el diagrama de Gantt, ubicando en la parte
de barras el TTA de cada actividad y dibujando la barra a la izquierda
coincidente con la duración de la misma

117
118
6.4 asignación de recursos1
1. ¿Qué actividad debe terminarse para hacer esta posible?
2. ¿Puede llevarse a cabo la totalidad de esta actividad, luego
de la terminación de las actividades precedentes?
3. ¿Qué parte de esta actividad debe completarse antes de
proseguir con la iniciación de las actividades siguientes?
4. ¿Qué actividades se pueden desarrollar simultáneamente?
5. ¿Qué actividades están correlacionadas que no sean
necesario terminarla en su totalidad y que pueda
traslaparse?
6. ¿Qué duración total puede determinarse (probabilidad)
para ajustar el programa?

119
Holgura total: indica el máximo número de días que puede demorarse
la iniciación de una actividad, contados a partir de su iniciación
adelantada TIA, sin que se modifique la fecha de terminación del
proyecto. Cálculo:
Holgura total = TIT-TIA ó TTT-TTA de c/u de las actividades con la que condición que
TIT-TIA = TTT-TTA
Holgura libre: indica el máximo número de días que puede demorarse
la iniciación de una actividad, contados a partir de su iniciación
adelantada TIA, sin que se modifique la fecha de terminación del
proyecto y sin modificar el TIA de sus actividades sucesoras. Se emplea
para programación rápida en la obra y para estudiar cambios en la
planeación.
Holgura libre = TIA (actividades sucesoras)-TTA (actividad a la cual se le calcula la
holgura libre)

120
Holgura de interferencia: está dada por la diferencia que existe entre
la fluctuación total y la fluctuación libre. Esta fluctuación muestra que
la terminación de dicha actividad, no cambia la duración del proyecto
cuando se utiliza, pero decrece el valor de las fluctuaciones de las
actividades siguientes.

Holgura de interferencia = HT - HL

121
Estimación por tres valores
Taller 5: Según la información del siguiente proyecto calcular:
PERT, DE, VAR, Ruta Crítica, Duración del proyecto, Varianza del
proyecto, Desviación estándar del proyecto y probabilidad de terminar
el proyecto con: 99,99% - 99,73% - 95,46% - 68,26%.

Código Tarea Optimista Más probable Pesimista Predecesoras

1 Tarea A 4 6 8
2 Tarea B 6 7 14
3 Tarea C 2 4 6
4 Tarea D 2 3 10 2
5 Tarea E 1 2 3 2
Estimación por tres valores

Código Tarea Optimista Más probable Pesimista PERT DE VAR Predecesoras

1 Tarea A 4 6 8 6 0,67 0,44
2 Tarea B 6 7 14 8 1,33 1,78
3 Tarea C 2 4 6 4 0,67 0,44
4 Tarea D 2 3 10 4 1,33 1,78 2
5 Tarea E 1 2 3 2 0,34 0,11 2

Construir red y haya ruta crítica.

Estimación por tres valores
Código Tarea Optimista Más probable Pesimista PERT DE VAR Predecesoras
1 Tarea A 4 6 8 6 0,67 0,44
2 Tarea B 6 7 14 8 1,33 1,78
3 Tarea C 2 4 6 4 0,67 0,44
4 Tarea D 2 3 10 4 1,33 1,78 2
5 Tarea E 1 2 3 2 0,34 0,11 2
Duración del proyecto 12 VARp 3,56
DEp 1,89
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜)

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = (𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜)

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝑉𝐴𝑅𝑝 𝑜 𝑉𝐴𝑅𝑝

Estimación por tres valores
Con la duración del proyecto de 12 semanas y la desviación estándar
de 1,89 semanas obtenemos lo siguiente:
• 68,26% entre 12 - (1 * 1,89) y 12 + (1 * 1,89) = 10,11 y 13,89
semanas.
• 95,46% entre 12 - (2 * 1,89) y 12 + (2 * 1,89) = 8,22 y 15,78 semanas.
• 99,73% entre 12 - (3 * 1,89) y 12 + (3 * 1,89) = 6,33 y 17,67 semanas.
• 99,99% entre 12 - (4 * 1,89) y 12 + (4 * 1,89) = 4,44 y 19,56 semanas.
Estimación ágil con la técnica Planning Poker
Se basa en el método Wideband Dephi para realizar la estimación de requerimientos (o User Stories) de
forma colaborativa en un Equipo.
La técnica consiste en que cada integrante del Equipo posee en sus manos una baraja de cartas con los
números correspondientes a la sucesión de Fibonacci (0,1,1,2,3,5,8,13,21,34), y sigue los siguientes
pasos:
• PASO 0: Hasta 3 es un esfuerzo bajo, entre 3 y 8 es un esfuerzo medio y después de 8 es un esfuerzo
alto.
• PASO 1: Todo el Equipo Principal de Scrum se debe ubicar en una mesa redonda.
• PASO 2: El PO presenta una historia de usuario para ser estimada.
• PASO 3: Todos los participantes proceden a realizar su estimación en forma secreta, sin influenciar al
resto del equipo, poniendo su carta elegida boca abajo sobre la mesa.
• PASO 4: Una vez que todos los integrantes han estimado, se dan vuelta las cartas y se discuten
principalmente los extremos.
• PASO 5: Al finalizar la discusión se levantan las cartas y se vuelven a estimar, está vez con mayor
información que la que se tenía previamente.
• PASO 5: Las rodas siguen hasta que se logra consenso en el equipo y luego se continúa desde el punto
número uno con una nueva historia de usuario.