ANALISIS SISTEMICO DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA FAMILIAR

María Viviana Fourcade

1.-Introducción.
El presente trabajo intenta desentrañar algunos interrogantes que
plantea la sociedad de familia de segunda generación, en relación al origen y
de-construcción de los conflictos que presenta 1 , haciendo foco en los
aspectos relacionales y vinculares que la caracterizan, bajo la visión
sistémica. La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, por Von L.
Bertalanffy es considerada una “metateoría”, una teoría de teorías. Parte del
concepto abstracto de sistema y busca reglas de valor general, aplicables a
cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad, basándose en tres
principios fundamentales: el expansionismo, el pensamiento sintético y la
teleología.
La empresa familiar es un sistema y así puede analizarse, ya que
conjuga creencias, principios y valores que son el fundamento del esquema
de gestión así como del conjunto de métodos y prácticas de ingeniería, que a
su vez refuerzan biyectivamente el código de esa cosmogonía endogámica2
Efectuar un abordaje epistemológico que brinde ciertos anclajes para la
construcción de panoramas teóricos sobre los cuales desarrollar el tópico,
requiere sentar constructos desde una visión interdisciplinaria, por la
complejidad de las empresas familiares, su riqueza axiológica y la necesidad
de evitar los sesgos teóricos que puedan surgir de una mirada reduccionista.
Como la temporalidad distorsiona la perspectiva, cambia la influencia
de cada subsistema sobre el individuo condicionando el grado de validez de
las inferencias obtenidas de los comportamientos de las familias, siendo
gnoseológicamente relevante señalar que la puntuación del estudio se
contextualiza temporalmente en el recambio generacional, lo cual nos lleva a

1
CALCATERRA , Rubén A, Mediación Estratégica Editorial Gedisa , Barcelona 2006, pág. 184 y sig.
2
“Los valores de empresa y los negocios familiares”. MELE CARNE “Consideraciones éticas de la
iniciativa emprendedora y la empresa familiar”. Pág. 157-172. Ediciones Universidad de Navarra.
Pamplona.

1
analizar los ritos y juegos de la cultura familiar en la cual la empresa se
desarrolla3.
Como una primera aproximación podemos afirmar, en consecuencia,
que la empresa familiar puede y debe ser vista sistémicamente, recordando
que los sistemas pueden ser abiertos, cerrados o autopoiéticos,4 y que a su
vez pueden incluir diversos subsistemas en su interior5.
Desde otro ángulo, cabe señalar que gran parte de este trabajo se
origina como producto de experiencias profesionales en temas de derecho
societario, fiscalización y resolución de impugnaciones asamblearias,
estallando guerras judiciales cuasi-fratricidas, reeditadas año a año con cada
cierre de ejercicio, lo cual, mas allá de detectar la poca efectividad de los
recursos tribunalicios y administrativos genera no pocas dudas y
cavilaciones en cuanto a la efectividad de los métodos previstos en nuestra
legislación, por ello, estamos convencidos de la necesidad de repensar y
revisar la selección de métodos científicos para el abordaje del conflicto
societario entre familiares, contemplando las cuestiones relacionales en juego.
En esta línea de ideas cabe citar a Gadys Álvarez quien ha señalado la
importancia de sumar esfuerzos para que la resolución judicial de
controversias en muchos casos sea residual. Esta postura teórica no equivale
ni a la privatización, ni a la renuncia a la jurisdicción. Es necesario
incorporar la idea del cambio del sistema, no ya de cambios en el sistema.

3
El Filosofo y antropólogo Giorgio AGAMBEN señala “Los ritos transforman los acontecimientos en
estructuras, los juegos transforman las estructuras en acontecimientos” Infancia e Historia, Adriana
Hidalgo Editora, 2001.pag. 106
4
Seguiremos mas adelante desarrollando estos conceptos en la línea de ideas de Humberto
MATURANA, adelantando que el neologismo autopoiético refiere a la condición de existencia de los
seres vivos en la continua producción de si mismos.
5
Los estudios de carácter sistémico emergieron con fuerza a mediados de los años sesenta,
basados en la obra de BERTALANFFY, L. Von “General system theory, foundation, development,
applications», cuyos papeles de trabajo originales datarían de 1945, siendo difundida su publicación
en 1968.Esta teoría sigue la construcción «modelística», una idea propia del Siglo XX. Es
considerado un método de conocimiento de tipo inductivo y axiomático, dando lugar a prolíficos
desarrollos en diversas áreas de las ciencias duras y las ciencia sociales. En tanto la ciencia de
sistemas observa totalidades, de acuerdo a las leyes encontradas en otras disciplinas, mediante el
isomorfismo, plantea el entendimiento de la realidad como complejidad, buscando la
multidisciplinariedad del conocimiento. En la TS se incorporan términos como el holismo, gestalt, el
emergente sistémico, componentes que permiten comprender mejor las características de los
sistemas, y la dinámica de sus elementos, haciendo foco entre otros aspectos en la confrontación
entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado, temas que exceden la propuesta de esta
aproximación temática, por lo cual nos remitimos ala bibliografía referenciada.

2
Para esto es imprescindible, un cambio cultural, más que un cambio
tecnológico. Es por ello que la autora boga por el acceso a justicia, al cambio
de paradigmas y no al concepto unicista de acceso a la justicia por aquella
que imparten los Tribunales 6.

2.- Exploración del sistema. Planteos y mitos emergentes.

La aproximación epistemología al objeto requiere una mirada amplia ya
que la puesta en escena de esta problemática convoca diversas herramientas
hermenéuticas.
Una primera pregunta disparadora es ¿Porqué contra todo pronóstico
algunas Sociedades de Familia de segunda generación logran progresar y
afincarse en el mercado mientras que otras, también de similares
características se desbaratan pulverizando años de trayectoria en luchas de
pares?...
Desde su mayéutica, Agamben recuerda esta formula de Claude Lévi-
Strauss: “Mientras que el rito transforma los acontecimientos en estructuras,
el juego transforma las estructuras en acontecimiento” iluminando estos
conceptos dice Agamben “la finalidad del rito es resolver la contradicción
entre pasado mítico y presente, reabsorbiéndolos en forma sincrónica, el
juego tiende a destruir la relación entre pasado y presente desmigajando la
estructura de los acontecimientos.” 7

Es posible colegir que los hermanos, enlazados lúdicamente desde la

infancia, juegan mejor los juegos por el conocimiento mutuo -el juego
desestructurada la conducta- mas aun, cuando reeditan juegos propios…y a
su vez son menos propensos a cumplir ritos entre si que con extraños, de allí
la informalidad que pondera en sus empresas.
Como el poder entre pares es un bastón que pasa de mano en mano la
Organización se encuentra en permanente movilización. Cuando el bastón se
“estanca” la organización también se moviliza, al dispararse la lucha por el
control. En general mientras dura el trabajo de equipo los hermanos se

6
ALVAREZ Gladis, La mediación y el acceso a justicia. Rubinzal Culzoni Editores, Buenos Aires,
2003.
7
AGAMBEN, Giorgio “Infancia e Historia” Adriana Hidaldo editora, 2001. pag. 108/128.

3
comportan simétricamente. Existen recordatorios universales para
escarmentar conductas contrarias ( Mito de Zeus) 8 . Se ha señalado un
fundamento interior devenido del trauma del duelo por la muerte del
causante, el apego del sucesor, un pronóstico fatalista freudiano sobre toda
neurosis (enunciado como “si neurótico, será Edipo o Hamblet”- ambos hijos
dolientes…) celos explícitos y celos sublimados, rivalidad sana y si la
angustia es intolerable: rivalidad destructora.
Como signus habita un evento paradojal, que puesto en discurso sería:
Rivalizo con mi hermano hasta el final, gane quien gane gana la sangre, salvo
que nosotros-hermanos formemos alianzas o bien alguno sea excluido de la
heráldica familiar ( y se retire vencido).
Podemos concebir la sociedad familiar de segunda generación como
una importante y compleja estructura sucesoria que solo puede subsistir
dentro de un conflictuar “controlando las emociones”, enmarcando en el
juego particular la contracara del rito familiar fundamento del linaje.
Desde la teoría de las narrativas y de las historias alternativas se
valida la idea de que ante el duelo del fundador el peligro de extinción de la
familia clánica, pueda invadir el imaginario de los hijos y herederos tomando
la empresa familiar como el “topos” donde los hermanos intenten

8
De acuerdo con uno de los antiguos mitos griegos, Zeus era el hijo menor del titán Cronos y de la
titánida Rea y hermano de las divinidades Poseidón, Hades, Hestia, Démeter y Hera. Cronos,
temiendo ser destronado por uno de sus hijos, los devoraba cuando nacían. Al nacer Zeus, Rea
envolvió una piedra con pañales para engañar a Cronos y ocultó al dios niño en Creta. Tras hacerse
adulto, Zeus obligó a Crono a regurgitar a sus otros hijos en orden inverso al que los había tragado:
primero la piedra, que se le dejó a Pitón bajo las cañadas del Parnaso como señal a los hombres
mortales, el Ónfalos, y después al resto. Poseidón planeo el arrebatarle el poder supremo a Zeus.
Excepto Hestia, todos los dioses participaron en la conjura; rodearon a Zeus, lo amordazaron y lo
ataron con cien nudos. El dios fue liberado por el centimano Briareo, por encargo de Tetis, que temía
una guerra civil. Ivan LANSBERG analiza los puntos fuertes y débiles de aquellos negocios familiares
en los que uno de los hermanos emerge como el emprendedor dinámico capaz de llevar a la empresa
a nuevas costas. El primero entre hermanos puede ser ungido como tal por los padres, pero rara vez
podrá dirigir la compañía sin haberse ganado el respeto y el apoyo de sus hermanos y hermanas.
Cuando Zeus empezó a dar órdenes a sus hermanos en el Monte Olimpo, éstos se rebelaron y lo
maniataron con cien nudos. Frecuentemente, los expertos señalan que no suelen llegar muy lejos
aquellas asociaciones empresariales entre hermanos en las cuales las acciones están divididas más o
menos igualitariamente entre éstos y en las que se detecta una predisposición al liderazgo de uno solo
de los hermanos

4
espontáneamente elaborar su historia alternativa, como mecanismo de
defensa frente a la otra historia personal.9
Puede ser que los intentos y enormes esfuerzos de estos hederos que
encarnan en obra diaria el mandato, les imbuya la fuerza y presencia que
demuestran tanto cuando sus empresas fracasan como cuando triunfan,
porque en ambos casos la Sociedad de Familia lo hace en forma espectacular.
Recuérdese lo dicho por Ivan Lansberg sobre estas sociedades, en su
asombro por la relevancia en el mercado económico de lo que el llama
“sociedades abejorros” por su aparente imposibilidad de levantar vuelo 10.
En las peleas entre hermanos socios, si las armaduras están ocultas
las heridas lo están más. Es palmaria la lucha fraterna en las asambleas de
accionistas, donde se ponen en acto y externalizan batallas entre hermanos
trasmigradas luego en guerras judiciales interminables.
Es importante bucear acerca de los contenidos simbólicos, concretos o
trascendentales así como esbozar una tipología a grandes rasgos de los
arquetipos que siguen los sucesores, hermanos, primos socios en la lucha
societaria o en las alianzas.
Esta línea de pensamiento adscribe a los conceptos de Lévi- Strauss
(mas que al pensamiento dialéctico de Sarte), porque el ámbito empresario es
por antonomasia el lugar de recreación del pensamiento salvaje. La obviedad
del capitalismo salvaje, distrae de su reducción a vencedores y vencidos, a
cada triunfador le corresponde un derrotado, un fracasado excluido: su
hermano.
9
Sobre historia alternativa ver COBB, Sara. "A Narrative Perspective on Mediation: Toward the
Materialization of the 'Storytelling' Metaphor." "Una perspectiva sobre la mediación Narrativa: Hacia
la materialización de los" Cuentos "Metáfora". In New Directions in Mediation: Communication
Research , 48-63. En Nuevas Direcciones en Mediación: Communication Research, 48-63. Thousand
Oaks, CA: Sage, 1994. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994. Consultable en la pagina
http/www.peacemakers.ca
10
“Empresa de hermanos…estos son los "abejorros" del mundo de la organización, y digo "abejorros"
porque hubo un equipo de ingenieros que se reunieron en el MIT (Instituto de Tecnología de
Massachusetts, Boston), para hacer un estudio aerodinámico del abejorro y concluyeron, al cabo de
una semana, que matemáticamente los abejorros no podían volar. Son unos animalitos pesados con
una alitas muy frágiles, que requieren de una energía brutal para alzar el vuelo. Matemáticamente, la
física del abejorro es un poco frustrante para físicos y matemáticos, que todavía no han avanzado lo
suficiente para establecer las ecuaciones precisas para medir la aerodinámica de este animal tan
raro.”LAMSBERG Ivan, conferencia dictada en Massachuset sobre “Gestión del Cambio hacía la
Competitividad” y asimismo “Sucesores en la Empresa Familiar, como planificar ED. Granica
Argentina año 2000.

5
 Otros cuestionamientos, que ocupan temas de la psicología y la
antropología- indagan acerca de los pasos del humano cultural- el hermano
fraternal, hasta el fratricidio simbólico ejecutado tras las fronteras de un
territorio que es la sangre misma11.
El camino del actor hacia su meta puede perseguir objetivos
trascendentales, concretos o simbólicos. Se ha señalado que no existe mayor
creador de simbolismos que la economía. Además de valor de cambio, la
moneda es un símbolo del poder económico, de status, de ser en la
tierra…¿Comprar la pertenencia? En las sociedades si, las acciones son
títulos valores, otorgan legitimidad y poder a quienes las poseen, las
participaciones accionarias que hereda un hermano pueden ampliarse si éste
adquiere mas acciones de la empresa o - lo mas probable- si construye
pactos de sindicación de acciones, sindicatos de mando y bloqueo, todas
baterías de tácticas societarias para ampliar el poder de una persona o grupo
dentro de una sociedad, mediante alianzas, coaliciones o triadas ( mas
estables).
La pertenencia se compra, a no dudarlo. El otro así, será un lugar, es
un pensamiento topográfico y guerrero: Se ocupa el lugar del otro, como diría
Maquiavelo por el fraude o por la fuerza corolario del pensamiento salvaje.
Por consecuencia, la linealidad aparente de este pensamiento resulta
muy poco estratégico y difícil de sustentar sin terribles perdidas de energía
vital que los conflictuantes posiblemente estén dispuestos a invertir para
saldar la angustia de una ausencia apenas soportable. Señala Morín 12, que el
fenómeno de la desorganización (entropía) prosigue su curso en lo
viviente…Así plantea el dilema.
3.-Subsistemas: Cultura familiar –Cultura empresarial.
La teoría de la acción humana en las organizaciones así como la
naturaleza de los valores humanos, su desarrollo y transmisión a las
sociedades que aprenden son elementos básicos para entender la influencia
del código familiar en la empresa. La estructura de la empresa familiar existe

11
Desde el Mito : ¿Porque Remo ha borrado los límites del terreno obligando a Rómulo a cumplir su
promesa de asesinarlo… y fundar Roma?
12
MORIN, Edgard “Introducción al Pensamiento complejo ” ED. GEDISA Barcelona 1990, Pág. 53/56

6
históricamente y deben ser apropiadamente considerados los significantes de
dicha estructura para sus constituyentes. Recordamos que según la teoría
general de los sistemas cualquier cambio en un miembro del sistema afectará
a los demás, de esta manera se piensa en la “totalidad”, y no en
“sumatividad”, porque las pautas de funcionamiento del sistema no son
reducibles a la suma de sus elementos constituyentes. En este sentido a un
mismo efecto pueden responder distintas causas, y esto se da porque hay
una permanente circularidad e interconexión entre los miembros de un
sistema.
El “efecto familia” en el seno de la empresa debe ser ponderado por su
alto impacto en la generación de recambio, la formación de su elenco y los
elementos que caracterizan el funcionamiento de la empresa familiar, como
lo señala Rutherford entre otros autores13.
Sobre este tema volveremos luego por que la inescindibilidad
patrimonial y cultural en algunas familias empresarias extrema y perpetúa el
“efecto familia” configurando lo que podría graficarse como un esquema de
moebius, utilizando las bellas metáforas de Perlas de Indra, perlas que
reflejan su brillo en toda pieza del sistema circundante, proceso por el cual
las reflexiones de las reflexiones continuan sin fin. 14.

Respecto a las relaciones intrasistemicas entre empresa y familia caben

algunas consideraciones.
Gallo señala que podemos definir la empresa familiar a través de dos
vectores de atributos. Uno de ellos caracteriza al subconjunto familia a través
del vector de caracteres (solidaridad, mutualismo, altruismo). El otro
caracteriza a la empresa a través del vector de atributos de impacto
(eficiencia, racionalidad económica, compromiso con un plan de objetivos).

13
M.W. RUTHEFORD, L.A. MUSE y S.L. OSWALD. 2006. “A new perspective on the developmental
model for family business” Family Business Review 19(4): 317-333.
14
Mumford, David; Series, Caroline; Wright, David (2002). Perlas de Indra: La Visión de Felix Klein: El
texto que explora y relaciona el efecto topográfico (cinta infinita) y matemático de la iteración de
moebius con ejemplos de la vida cotidiana.

7
 Ambos vectores implican asimismo una comunión entre los códigos 15
de la familia y la empresa.
La participación en el sistema de valores puede facilitar el compromiso
de los familiares en la empresa. Está demostrado que si dicho código de
valores se traslada de modo consistente a la empresa, aquéllos van a influir
en la eficiencia de la companía, es decir; las políticas, valores y prácticas
tienen que tener un elevado grado de pertenencia. Si no se da esa
consistencia entre valores y prácticas se deteriora el significado compartido
de la misión.
El efecto familia; es decir, el efecto cultura de la empresa familiar se
puede desagregar en tres niveles. El primero hace referencia a los juicios de
valor y creencias que fundamentan la acción de la familia en la empresa. El
segundo trata de las pautas de comportamiento que reflejan aquellas
creencias y que las retroalimentan. El tercero trata de las condiciones,
creadas por aquellas pautas de comportamiento, dentro de las cuales, los
familiares deben funcionar, cuya creación sugiere la implementación de un
protocolo familiar.

4.-Elementos antropológicos del sistema: Parentesco, clan, linaje y

clases de fraternidad.
Claude Lévi-Strauss16 desarrolla estudios sobre lo que se ha venido en
llamar sociedades “de casa”, sociétés à maison 17 . En ellas, el parentesco,
sobre todo la filiación, ya no constituiría un factor social “operante”. Incluso
existiendo un sistema normativo positivo, se pone de resalto la fetichización
del parentesco. La filiación y la alianza aparecen entonces únicamente como
lenguajes legitimadores. La estructura social ya no reposa sobre el

15
Código como conjunto culturalmente dado de reglas o procedimientos de inferencia que asocian o
correlacionan a un elemento de un sistema. En otros términos, correlación de elementos o grupos de
elementos que pertenecen a diferentes sistemas de segmentación y organización del continuum de la
experiencia, y puede ser descrito, por tanto, como un conjunto organizado de funciones (Bastees,
1985: 347).
16
LEVI-STRAUSS, Claude “Las Estructuras elementales del parentesco” Ed. Planeta Agostini, Tomos
I Pág. 65/90.
17
Para una síntesis realizada por el autor, vid. «Maison», en BONTE, Pierre y Michel IZARD (eds.)
Dictionnaire de l’ethnologie et de l’anthropologie, Paris, PUF, 1991, pp. 434-436.

8
parentesco y éste aparece solamente en su dimensión ideológica. Por esta vía,
las estrategias hacen su entrada en el análisis lévi-straussiano, coincidiendo
con el éxito de la teoría de Pierre Bourdieu, curiosamente firme oponente del
estructuralismo. La realidad social estudiada es definida por Bourdieu como
el conjunto de las estrategias sociales, individuales y grupales, orientadas en
última instancia hacia la reproducción social. A pesar de la evidente
incompatibilidad de estos planteos con la tradición estructuralista, ni el
propio Lévi-Strauss ni sus discípulos encontrarían mayores dificultades para
incorporarlos, pasando a hablar en términos de tácticas y estrategias para
analizar tipos societarios que parecen no obedecer a la lógica de la norma
pues las continuidades dentro de la escuela estructuralista pasan por otras
vías.
De este modo, los discípulos de Lévi-Strauss exploraron principalmente
el campo de las estructuras complejas del parentesco y, sobre todo, la
categoría intermedia constituida por estructuras semi-complejas.
Claude Lévi-Strauss, sostiene que la genealogía y el parentesco se
hallan sistemáticamente asociados a cosmovisiones que establecen
continuidades fuertes entre el orden del parentesco, el orden de la sociedad y
el orden del cosmos. Además de este descentramiento, nuevas aplicaciones
del estudio del viejo tema antropológico acerca de cuál es la noción de
persona contribuyen a animar maneras radicalmente innovadoras de abordar
el parentesco18.
La sociedad de hermanos es una sociedad de alianzas y
coaliciones que corren distinta suerte. Para analizarlos se apela
metafóricamente a arquetipos cuya prestación es su contenido representativo
para su mejor análisis dinámico y espectral. Podemos diferenciarlos, según
su modo de ingreso, relevo y permanencia en la organización, con la
advertencia previa de que los arquetipos en el clan funcionan al modo de
espejo, se contrastan y coimplican, coexistiendo en el modo de conflictuar.

18
Así se opera una refundación de los estudios parentales a través del nuevo tratamiento del clásico
por antonomasia que es el estudio de las prohibiciones ligadas a la definición cultural del incesto.

9
 Un individuo desde su inconsciente adopta diferentes arquetipos a lo
largo de su devenir, ( Hermano/a protector/a; hijo/a dilecto/a; hijo/a
autoexcluido/a, hija/o “del padre”, “de la madre”, por citar ejemplos), pero
estas estructuras fluctúan según cambian roles y tácticas como en toda
lucha.

5.-La mirada judicial: Crítica.

Recientemente un fallo judicial 19, resolvió el conflicto de una Sociedad
entre Hermanos disolviéndola a pesar de estar regularmente constituida, con
basamento en la hipótesis de que la existencia de grupos irreconciliables en
la vida de la sociedad torna inviable el objeto empresario por falta de affectio
societatis.
Este criterio es novedoso por cuanto las causales de disolución de las
sociedades comerciales se encuentran plasmadas en el art. 94 de la ley
19.550 y de ningún modo prevén dicho fundamento.
Pero no es la primera vez que los tribunales han sucumbido ante la
tentación de una solución disolutoria o “clarifinante” 20: si hay conflicto, y las
posiciones de las partes son irreconciliables ergo no hay sociedad. En el caso

19
Fallo de la Exma Cámara de Azul, Sala II; (Causa Nº 50.492); originario del Juzg. Civ. y Com. Nº 3 –
AZUL La Cámara tomó en cuenta los varios procesos habidos entre las partes y considera que el
conflicto entre los socios es insoluble. Considera probada la falta de distribución de dividendos y la
percepción de remuneraciones por todos los miembros del directorio.-
Concluye que las pruebas acreditaron que la sociedad no cumplía con el objeto social (Art. 94 LS,
409, 412, 456, 384 y conc del CPCC) por la parálisis absoluta de la operatoria social, inexistencia
física de donde desarrollarla, la existencia de conflictos insolubles entre los socios y reiterados años
sin ejercicios contables cerrados, importa una imposibilidad de consecución del objeto social.
Esta sentencia introduce como causal de disolución, la falta de affectio societatis que, si bien no está
incluida en la enumeración del Art. 94 LS, surge del correcto análisis del Art. 1º de la ley 19550.- Esa
carencia fue el verdadero origen que generó los distintos pleitos tramitados en el mismo Juzgado,
todos ellos sin un resultado positivo para la normal marcha de la empresa societaria, utilizada por
quienes la administraban, en provecho propio.- En esto radica la novedad de la sentencia dictada en
Azul, el 12 de noviembre de 2007.
20
Paul WATZLAWICK advierte en su pequeño libro “Lo malo de lo bueno o las Soluciones de Hécate”
el peligro de las soluciones clarifinantes. Su prudente advertencia estribó precisamente en renunciar a
la aplicación contra viento y marea de esta manera de fincar conflictos, pese a la angustia y a la
perentoriedad maximalista con la que las partes peticionan su terminación. La solución clarifinante
tiene por característica que liquida el problema y a sus componentes, termina con el conflicto y con
todo lo malo y lo bueno que abarca.
WATZLAWICK, Paul , “Lo malo de lo bueno”Ed Herder, año 1987 Pág. 9/27

10
se adoptó la tesitura de disolverla, en otros fallos se desconoce la existencia
de la sociedad mediante la teoría del descorrimiento del velo societario,
considerando la empresa un negocio jurídico indirecto e inoponible frente a
terceros, pero como el parentesco entre socios no conlleva la presunción de
simulación per se, ni muchos menos, estos caminos no siempre resultan
propicios para encauzar y gestionar el conflicto, produciendo mayormente su
escalada, con graves repercusiones en la vida personal y emocional de los
familiares, muchas veces sucesores involucrados en la meta del fundador.
Naturalmente estamos abordando el tema de empresas familiares
genuinas, activas, con pluralidad social sustancial, pero atravesadas por
conflictos societarios y vinculares, siendo que la protección de los intereses
privados contrapuestos, deberán- en caso de fallar la vía pacifica de
resolución- acudir a las herramientas judiciales previstas en la legislación
civil y comercial, atendiendo las particularidades del negocio jurídico
apreciable, y la existencia o no de vicios que lo afecten, con apego los
remedios que prevee la ley21.
Existen diversos diseños o modelos para enfocar los conflictos,
incluidos los conflictos societarios por relevo que ocupan el foco de nuestro
trabajo. Rubén Calcaterra 22 advierte, al respecto, que el modelo lineal
paradigmático desarrollado por la escuela de Harvard, se basa en una
metodología consistente en disminuir esas diferencias a partir de la
facilitación de la llamada comunicación bilateral efectiva, se persigue el
aumento de las semejanzas a partir de la exploración de las necesidades y de
los intereses. El supuesto es la exclusión. La meta de este modelo es lograr el
acuerdo. Siguiendo esta línea de ideas continua explicando que ha adoptado
el paradigma circular. El modelo que propone Calcaterra se diferencia de
otros modelos circulares en las metas perseguidas, ya que lo fundamental es
la transformación para que los sujetos co-construyan soluciones negociadas.

21
Al respecto Ricardo NISSEN, elabora un claro y profundo análisis de esta materia que explica
el régimen de ineficacia, invalidez y nulidad de los actos jurídicos, indagando la problemática de la
inexistencia del mismo, sus antecedentes y fundamentos. ( Ver NISSEN Ricardo Augusto,
Impugnación Judicial de Actos y Decisiones Asamblearias, Ed. Desalma, Bs. As. 1989 )
22
CALCATERRA , Rubén, Conferencia dictada el 27 de junio de 2008, “Acto en homenaje al Profesor
Doctor Remo Fernando Entelman”. Universidad de Buenos Aires.

11
Explica el autor que “Los modelos circulares, en cambio, centran toda su
atención a los aspectos relacionales de los actores para modificar los
patrones de interacción y proveer cambios de significados. Desarrollan el foco
interpersonal. En palabras de Bush y Folger, mientras los modelos lineales
representan la historia de la satisfacción, los modelos circulares representan
la historia de la transformación”23
Para estos modelos la comunicación y la causalidad son circulares.
El conflicto representa un orden sujeto a reglas de interacción que hay
que desestabilizar para alcanzar un nuevo orden24.
La comunicación incluye los aspectos digitales o verbales y los
analógicos o para-verbales (corporales, gestuales). Los elementos analógicos
califican a los digitales, razón por la cual son considerados
metacomunicacionales25.
No hay una causa única, sino una serie de causas que se
retroalimentan de manera permanente, incluyendo la noción de contexto y
los aspectos tanto espaciales como históricos del conflicto.
La metodología consiste en aumentar las diferencias de manera
controlada, porque son ellas las que proveen información y permiten la
modificación de las historias de las partes, que son las que contienen el
conflicto. Ergo, resulta fundamental a) La evaluación temprana del método b)
Contemplar si los aspectos de contenido objetal en pugna soslayan o no otros
intereses u objetivos simbólicos y trascendentes dignos de preservar por
métodos mas acordes a la naturaleza de los vínculos en riesgo.
23
CALCATERRA, Rubén, Papeles de Trabajo UNLZ Materia: Teoría del Conflicto, Carrera
Especialización Medios Alternativos de Res. De Conflictos.2007.
24
PRIGOGINE, Ilya, “Teoría del caos” Ed. Drakontos. España, 2000 Pág. 13/15, 28 , 71 y 132/141.
25
“Asimismo, se sabe que las modalidades neuronal y humoral de comunicación intraorgánica no sólo
existen la una junto a la otra, sino que se complementan y dependen mutuamente a menudo de
manera muy compleja ... En la comunicación humana, es posible referirse a los objetos –en el
sentido más amplio del término- de dos maneras totalmente distintas. Se los puede representar por un
símil, tal como un dibujo, o bien mediante un nombre escrito o hablado, es decir, la palabra. Estos dos
tipos de comunicación –uno mediante la semejanza autoexplicativa y el otro, mediante una palabra-
son, desde luego, equivalentes a los conceptos de las computadoras analógicas y digitales,
respectivamente. Puesto que se utiliza una palabra para nombrar algo, resulta obvio que la relación
entre el nombre y la cosa nombrada está arbitrariamente establecida ... Por otro lado, en la
comunicación analógica hay algo particularmente “similar a la cosa” en lo que se utiliza para
expresarla. Es más fácil referir la comunicación analógica a la cosa que representa”. WATZLAWICK,
P., BEAVIN BAVELAS, J. Y JACKSON, D., Teoría de la Comunicación Humana, Editorial Herder,
Barcelona, 1981.

12
 En suma, como operadores debemos tener en claro que los hermanos
conflictuantes pueden perseguir mas de una meta o contenido y que las
diferentes percepciones de los conflictuantes se co implican .En palabras de
Bateson, “Es correcto (y constituye un gran avance) comenzar a pensar en
los dos bandos que participan en la interacción como dos ojos, cada uno de
los cuales da una visión binocular en profundidad. Esta visión es la relación"
Explica la Teoría de Conflictos que los actores pueden buscar
diferentes categorías de objetivos. En los Concretos; el valor es el objeto
mismo, pero un mismo objeto tiene diferente valor para los actores. En los
objetivos Simbólicos lo que se persigue no es el objeto mismo, sino lo que
representa. Frente a ellos es muy difícil hallarle solución (se pierden o se
gana) y los actores tienden a transformar en simbólicos valores, objetivos
concretos, y Trascendentes: El valor mismo quedará así, puesto como el
objetivo a lograr y difícilmente lleva a una negociación fructífera.
Suele discriminarse asimismo en objetivos únicos: uno gana y uno
pierde. “Juegos” de suma cero, y objetivos múltiples: hay muchos ganadores.
“Juegos” de suma variable o indeterminada. Remo Entelman advierte y
aclara: “No hay relaciones que se agoten en un objetivo único, igualmente
valorado como incompatible por los actores en pugna”. No hay conflictos de
“suma cero” (como señala la Teoría de Juegos), pero sí “mentalidades de
suma cero”. La mentalidad suma cero puede convertirse en la parte
perdedora. Esta mentalidad lleva a la intensificación del conflicto.
Tener en cuenta los recursos de los actores y los objetivos y
clasificaciones que informa la Teoría del Conflicto son sustanciales al
momento de aconsejar el método de resolución como operadores del conflicto
societario especialmente en empresas familiares.

6.- Empresa Familiar, sistema conflictivo específico.

Ante la compleja estructura de la sociedad especialmente si es una
sociedad anónima, no es un hecho aislado escuchar voces de prestigiosos
doctrinarios que sostienen que dicho tipo societario, tal cual está previsto en
nuestra legislación actual, no brinda vías idóneas para la resolución de

13
controversias, planteando algunos de ellos, de lege ferenda, la necesidad de
contemplar un tipo autónomo que recepte a las sociedades de familia.
Sin entrar en la discusión sobre la conveniencia o inconveniencia de la
reforma antes referida, es interesante exhibir la importancia de construir
herramientas que permitan un abordaje temprano del conflicto entre los
cuales se encuentran los diversos métodos alternativos de resolución de
conflictos, y las experiencias de derecho comparado al respecto,
especialmente introducidas por el protocolo familiar como herramienta de
derecho preventivo.
Azpiri sostiene que la sociedad de familia puede ser definida como
aquella que está constituida por herederos forzosos y que se encuentra
autorizada a funcionar como tal. Agrega que a través de dicho concepto se
establece el límite de una manera estricta. Para este autor sólo aquellos que
reconocen la protección legal de la legítima serían los amparados por las
condiciones especiales que deben regir en las sociedades de familia.
La resignificación del concepto moderno de familia, conlleva un
replanto de esta tesitura. Asi, es importante destacar la preponderancia de
las familias ensambladas, las uniones de hecho, la unión civil, la
participación de los hijos de distintos matrimonios, etc.
Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer
una muy completa explicación del por qué de las diferencias que existen
sobre el concepto, considerando para ello las variables gerencia, control,
propiedad, filiación de los miembros, relaciones legales, planes de sucesión,
acciones y distribución de capital, entre otras.
El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el
cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil laboral del
fundador, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Del 30%
sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que, de
casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones,
apenas una se encuentra en manos de sus nietos.
Es muy difícil encontrar sociedades familiares que decidan
encomendar la gestión a un management especializado, prefiriendo seguir la

14
tradición de generaciones anteriores, pero la realidad denota que reviste
trascendental importancia prever los mecanismos de sucesión en los puestos
del directorio y la capacitación de las nuevas generaciones para la buena
faena en la gestión directiva.
Entre las características fundamentales de la sociedad de familia, es su
función patrimonial en el seno familiar y la impronta clánica que atraviesa la
cultura organizacional.
De hecho estas empresas constituyen en la gran mayoría de los casos,
la fuente de ingresos, y sustento único del grupo familiar.
Por otra parte, en cuanto a la cultura organizacional, es el conjunto de
hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de la organización, es algo
que se construye con el tiempo, sirve de enlace entre el pasado y el presente
y que constituye “un sistema coherente de significados y representaciones
mentales” que posibilita que los miembros se unan con respecto a unos
objetivos y comportamientos que les son comunes a todos.
Específicamente en relación a los hermanos socios, Leonardo Glikin 26,
pionero en planificación nos recuerda el sistema dinámico de la relación
entre hermanos. Señala que evolutivamente, la Fratría cursa tres tiempos,
1.-Tiempo de Supresión, donde hay predominio de la competencia por el
amor y cuidado de sus padres y se es “Puro Hijo”, 2.-Tiempo de Unión, donde
se resuelve el odio fraterno, hay admiración, imitación e identificación y se va
“Siendo Hermano”. 3.-Tiempo de Diferenciación, donde la relación se hace
simétrica y se pueden hacer más fuertes las alianzas fraternas; se ira “más
allá del Padre” para ser “Puro Hermano”.En esta dinámica de la relación
entre hermanos, destaca que son elementos importantes la Rivalidad-
Competencia, la Envidia y la Culpa. La calidad de la Fratría dependerá de
cómo ocurran las cosas, de cómo se procesen estas emociones, de la calidad
de la coparentalidad de los progenitores en manejarlas históricamente.

26
GLIKIN Leonardo J. “Pensar la herencia” y. EMECE editores, 1995 Buenos Aires, 1995. también,
“Matrimonio y Patrimonio “ EMECE editores, 1995 Pág. 124 y 137

15
 Ahora bien, en la empresa familiar el conjunto de tradiciones valores y
creencias que provienen del historial familiar atraviesan con su propia
genealogía el árbol de la cultura organizacional.

7.- Árbol de la estructura organizacional.

Stephen Robbins 27 por su parte nos dice que la organización,
considerada como Estructura Organizacional, define "cómo se dividen; cómo
se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de
trabajo". Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura
Organizacional se valga de seis elementos:
1.-División de la mano de Obra: Subdivisión de tareas en puestos separados
en la Organización.
2.- Departamentalización, que es organizar la mano de obra en razón de la
función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización;
3.-Cadena de mando, que es la línea continua de autoridad que se extiende
desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo;
4.-Tramo de Control, que es la subordinación que un jefe puede dirigir eficaz
y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés
por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización, con el
fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles);
5.-Centralización y descentralización, según el grado de la toma de decisiones
concentrado en un solo punto de la organización.
6.-Formalización: grado en que los puestos dentro de una organización se
hallan estandarizados.
Afirma Peter Drucker28 en “La Gran Ruptura”, que " La organización
moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de
iniciar el cambio, de innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y
costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin

27
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México, Séptima Edición,
Editorial Prentice-Hall, 1996.
28
DRUCKER, Peter. La Gran Ruptura. Nuevas Metas para una Nueva Sociedad. México, Editorial
Roble, 1970.

16
resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es
un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro
instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el
conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo
que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo."
A que diseño responde hoy la empresa familiar? Anteriormente, las
organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia,
en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han
presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y
la excepción es la estabilidad.
Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el
aprendizaje organizacional que actualmente se implementan como
estrategias del desarrollo. En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan
hacia el ejercicio de los principios más elementales de la disciplina, la
flexibilización de las formas y métodos de organización, es decir, la aplicación
del diseño organizacional como herramienta para atender la complejidad,
proporcionando innovación en el entorno que exige mayor velocidad de
respuesta, capacidad de renovación rápida de productos, procesos,
habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje más dispuesto,
de allí que el conocimiento se convierte en el recurso estratégico y el
aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva
sostenida.
En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se relacionan
estrechamente, pues, como puede observarse, en la actualidad se destacan
nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red,
que surgen como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver
consecuencias disfuncionales de la organización tradicional estructurada
jerárquicamente y a su vez se hagan éstas menos burocráticas, más

17
cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de equipo, según destaca
Galbraith29 .
Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de
diferentes tipos, que van desde las de relaciones de contacto directo y
distribución de roles, a las de estructuras organizacionales de matriz y de
dirección de proyectos.
Cabe señalar que cada una de estas estructuras incrementa la
habilidad de la organización, con el fin de procesar información basada en
condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e
incertidumbre.

8.- Algo más sobre el efecto moebius y la relación sistémica entre

empresa y familia.
En el caso de la empresa familiar, la dualidad entre propiedad y
gestión puede ser fuente de una ventaja competitiva para ésta puesto que,
por un lado, la propiedad permite apostar por el largo plazo y, por el lado de
la gestión, ser más eficaz cuando estos dos factores actúan conjuntamente.
Sin embargo, uno de los grandes retos a los que se enfrenta la empresa
familiar es determinar la relación entre esa propiedad y la gestión, debiendo
establecerse claramente los límites entre la compañía y la familia. Esta
relación es sistémica. De ello se sigue la clara necesidad de integrar con éxito
el subsistema familiar y el empresarial con el fin de limitar al máximo los
problemas particulares de este tipo de negocios .En este sentido, la confusión
patrimonial ha sido uno de los problemas tratados por autores como Leach 30 ,
Gersick 31y Gallo 32 entre otros.

29
GALBRAITH, John Kennet. La Cultura de la Satisfacción. Ed. EMECE Bs. As. 1993, Pág.43.
30
LEACH, Peter, La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona. 1993.
31
GERSICK, K.E.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M. ; LANSBERG, I. (1997): Empresas Familiares.
Generación a Generación. McGraw-Hill Interamericana Editores
32
GALLO, M. A. (1992): “Cultura en Empresa Familiar” en Empresa Familiar, por Miguel Ángel Gallo,
Estudios y Ediciones IESE, Barcelona y GALLO, M. A. (1998): La Sucesión en la Empresa Familiar.
Colección de Estudios e Informes Nº 12, Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona. GALLO, M. A.
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de Alicante, Departamento de Organización de Empresas. Gallo G. y García Pont (1989): “La
Empresa Familiar en la Economía Española”, Papeles de Economía Española, pág 39.

18
 9.- Gestión de conflictos en las Empresas Familiares.
Las organizaciones, según hemos visto, pueden concebirse
perfectamente como sistemas, de tal forma que son susceptibles de ser
analizadas mediante la Teoría General de Sistemas (TGS) en esta tesitura, el
sistema de la empresa familiar, seria un sistema complejo compuesto por
varias partes interconectadas o entrelazadas cuyos vínculos contienen
información adicional no aparente. Como resultado de las interacciones
entre elementos, surgen propiedades nuevas que no pueden explicarse a
partir de las propiedades de los elementos aislados y propiedades emergentes.
Para indagar acerca de tales propiedades, como punto de partida,
podemos identificar las siguientes metas:
 Bucear en los vínculos familiares para identificar patrones de
conductas y arquetipos adoptados por los socios hermanos.
 Confeccionar un genograma para identificar las grandes tendencias de
una familia que, si no son advertidas a tiempo, tienden a repetirse en
las siguientes generaciones (Desarticular mandatos).
 Detectar los constructos de círculo virtuoso para preservar valores
fundacionales (Conducta Eco Ética empresaria).
 Diagnosticar estratificaciones del pensamiento colectivo que influyan
negativamente en la toma de decisiones.(Circulo vicioso, conducta
segregativa empresaria)
 Tener en cuenta el uso de la lógica estratégica y para-conciente como
estratagema desarticuladota de conductas destructivas del tipo acción
reacción33.
 Incluir Protocolos en la Empresa para prevenir conflictos.34

33
NARDODE Giogio y WATZLAWICK Paul ; “Terapia Breve : Filosofia y Arte”. Ed. Herder, 1999, Pág.,
66/71.
34
Acerca de la importancia del protocolo familiar véase el interesante trabajo de Eduardo M. FAVIER
DUBOIS (H) “El protocolo de la empresa familiar como instrumento de prevención de conflictos” en
Errepar DSE, marzo 2008, nro. 244, pág. 171, en dicho documento certera y claramente se analizan
los desafíos que implica la elaboración del Protocolo, destacando el autor que “El protocolo de la
sociedad de familia constituye un instrumento complejo que exige una elaboración trabajosa. No se
trata de un modelo o formulario a adaptar al caso particular sino de un verdadero “traje a medida” que
no se hace en una jornada de reflexión familiar ni en una semana sino que puede demorar varios
meses según los intereses en juego y temas a considerar y resolver”

19
 Encarar todas estas cuestiones implica movilizar estructuras que, quizás,
se fueron consolidando a lo largo del tiempo sin una clara conciencia del
camino que se recorría. Se ha señalado como inexcusable el control de las
emociones, el reto que implica el manejo de estos aspectos no racionales en
la planificación, por lo cual al negociar la idea de hacer un protocolo (por
ejemplo) el operador debe tener presente que ello puede ser tan angustiante
desde lo emocional que las partes prefieran postergarlo indefinidamente.35
Quizás, la manera de compatibilizar esos razonables temores con la
necesidad de encuadrar debidamente la empresa con vistas al futuro
consista en no imaginar al protocolo como un instrumento único que deba
ser "jurado" en la primera celebración familiar sino como una oportunidad
del sucesor de negociar esquemas desde el rol contractual de socio, y no
quedarse varado en las premisas del estadio pre- contractual de hijo. De este
modo pueden refundarse, validarse y legitimarse los valores que sostienen el
proyecto con los valores y pensamientos agregativos del sujeto. Ese
panorama de empatía con los valores del linaje define el carácter eco-ético de
toda empresa de familia. Sin dicha re- fundación su sostén no resulta posible.
Para su continuidad la Sociedad de familia también necesita de este círculo
virtuoso, puesto que las conductas de los integrantes se encastran en un
feedback36, y trabajan sobre una base axiológica que define el proyecto de
futuro.

10.-Trasvasamiento de procesos medios / fines.

El traslado de la informalidad que pondera el vínculo familiar a la
estructura societaria, frecuentemente se produce porque los padres o
fundadores no se han “bajado del escenario” y dejan al los hijos como
simples espectadores, aunque adultos, fijados en su rol de hijos, los padres

35
FISCHER; Roger y SHAPIRO Daniel, Las Emociones en la negociación, Grupo Ed. Norma,
Bogotá: 2007
36
Conjuntamente para la TGS, otra gran fuente teórica que sirve como base de sustentación es la
cibernética. El concepto de “Feedback”, determina que cualquier conducta de un miembro de un
sistema se transforma en información para los demás. En este sentido se habla entonces de feedback
positivo o negativo, según que las acciones favorezcan o tiendan a corregir acciones. Surge así el
concepto de “Homeostasis”, según el cual a partir del feedback se tiende al mantenimiento de la
organización del sistema.

20
no pactan con ellos sino dan por efectivo el principio de autoridad, fuente de
conflictos, pues inexorable, diacrónicamente en la empresa o varia el elenco o
cae el telón. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-
propiedad exige un tratamiento profesionalizado, donde será necesario
repactar las reglas del juego para seguir compitiendo. Toda empresa que
desee preservar su carácter familiar, debe tener la capacidad de
profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y
planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber dejar la escena en
su momento y garantizar la competencia del sucesor).
Este tipo de prácticas exige la participación de todos los involucrados
en el tema de la sucesión en Empresa Familiar. Y debe entenderse siempre
como un proceso, no como un evento puntual. Una sucesión planificada
puede llevar años, dedicando gran parte del trabajo al mutuo conocimiento
de los individuos con respecto a sí mismos y al sueño compartido y las
relaciones de familia, empresa y propiedad. Un protocolo familiar, como
producto final, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este
proceso, pues nunca debe entenderse la redacción de las reglas del juego
como la solución de fondo a los problemas de la familia. Lo realmente
importante es la vivencia del grupo del proceso de exploración del sueño
compartido.
Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno
de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el
aspecto económico como en el ético y afectivo. La Empresa Eco-Ética familiar
que se postula protege tanto al patrimonio como los vínculos, ello se basa en
la refundación de los valores con cada generación.

11.-Narrativas históricas en la Empresa Familiar.

La exposición de la historia familiar empresaria tiene una relevancia
mucho mayor de la que a primera vista se infiere.
Su importancia es económica, social y política. En documentos de la
Edad Media en Europa es permanente la referencia a la hermandad, cofradía
o Bhotherhood constante en el lenguaje como sinónimo de solidaridad y

21
comunidad de intereses. Estas alusiones, señalan Ariés y Dubý37 resultan
frágiles y artificiales pues enmascaran la lucha entre grupos jerárquicos
donde se imponen expectativas clánicas de poder.
Además, por motivos económicos y políticos la familia se extiende al
linaje, incorporando a sus filas hijos políticos, parientes nombrados por la ley
mas allá de la sangre. La narrativa histórica de la familia como factor
económico, demuestra desde épocas ancestrales su necesitad de mantenerse
viva y presente a lo largo del devenir social en la sucesiva incorporación de
familiares-factores del andar empresario. El legado permanece en la narrativa
como valor intangible e indisponible, forjando y forzando el entretejido
cultural propio de cada corporación así formada, para su transmisión de
generación en generación a través del lenguaje. Aun con la abolición de los
emblemas heráldicos, los contenidos protectores de la familia empresaria
como escudo dialogan a través de su particular narrativa con las particulares
historias de los individuos que la integran. Entonces esa tensión dialógica se
encuentra tanto en la narrativa del individuo como en la “voz del coro”: la
tradición familiar narrada.

12.- Conclusiones.
Cuando los valores axiológicos basales se repactan en el relevo
generacional, la empresa se fortalece por su ecología en el uso de los
recursos y el rescate de las metas que la preservan, generando elementos
constructivos de su sostenibilidad.
Ahora bien, la interacción recurrente de una unidad autopoiética (como
la empresa) con el medio circundante, provoca que cada miembro de la
interacción desencadene cambios estructurales en los demás miembros con
conservación de la adaptación mutua (Maturana).
Se definen como meras perturbaciones a aquellas interacciones que
“gatillan” cambios estructurales que no alteran la organización del sistema,
y como interacciones destructivas a aquellas que desencadenan cambios

37
ARIES, Philippe y DUBY Georges Historia de la vida privada Tomo 6 Ed Taurus, 1987.

22
capaces de acabar con dicha organización. Ambas interacciones pueden
requerir la gestión del operador.
Un sistema autopoiético se desplaza en su devenir “En un continuo
cambio estructural especificado en cada instante por su estructura, pero que
sigue un curso determinado por la conservación de su organización en el
ámbito de sus interacciones con el medio”.38
El sistema que no puede cambiar, al cual no ingresa información, se
disuelve por obsolescencia. El arduo trabajo del operador de normas
jurídicas cuando el conflicto ya esta instalado responde a un complejo diseño
que atraviesa diversos pasajes, etapas y funciones teniendo entre muchas
otras labores la de traer nueva información y “energía” al sistema. Ello
implica nutrir con diversas herramientas a los involucrados, ya que los
actores desinformados “se paralizan”, no pueden escuchar al otro, ni decidir.
Para ello habrá que “desatar la palabra”, elaborar un mapa de
navegación que revele el sociograma y el antropograma familiar.
Como el conflicto se asienta sobre las diferencias excluyentes, la
búsqueda se centra en fijar anclajes, legitimar y orientar estrategias según
las particularidades de las conductas y objetivos en pugna, las preferencias y
conductas del decisor, apuntalando las técnicas que desarrollan el
pensamiento racional para desplazar los mecanismos del pensamiento
salvaje.
La prevención de los conflictos de la Sociedad Familiar comienza antes
del relevo generacional. El protocolo familiar funcionaría mejor, como
hipótesis de máxima, si lo estableciera el fundador originario lo cual seria,
sin embargo, inusual por la pulsión de vida en juego del pionero. Pero una
visión prospectiva con intervención neutral temprana ante la crisis de su
retiro puede brindar la oportunidad de que esta generación entrante celebre
y legitime el pacto, caso contrario la dinámica entre juego y rito lo desplazará,
por los argumentos que ya hemos expuesto al tratar esta dinámica
estructural.

38
MATURANA, Humberto y VARELA, Francisco, “El árbol del conocimiento”, Editorial: Debate
(España) Pág.41 y 244 .

23
 La empresa familiar es un nuevo espacio productivo donde los
hermanos, y sucesores en general, pueden reeditar la vieja historia familiar
en una estructura obsoleta y disolverse, o bien construir una historia
familiar alternativa, para lo cual es necesario un cambio de paradigmas, la
refundación axiológica, y la evaluación oportuna de los conflictos que se
desarrollen.
La construcción de la historia alternativa, la inclusión generacional de
los valores Eco-Éticos de la Empresa y el abandono del pensamiento salvaje,
constituyen la trilogía basal de la sostenibilidad de la sociedad comercial y la
familia co-implicada.
Los operadores jurídicos deben aportar su bagaje de pensamiento
racional para la toma de decisiones que enderecen el buen uso de las normas
legales implicadas, incluyendo el protocolo familiar y la intervención
temprana de los métodos alternativos de resolución de conflictos.

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