INNOVACIÓN & NEGOCIOS EN AMÉRICA CENTRAL Y EL CARIBE

ESPECIAL UNIVERSIDADES
Un repaso por las
investigaciones de
renombre que aportan al
desarrollo empresarial y
científico de la región

GIGANTES HOTELEROS
La industria reconsidera
su estrategia de negocios
y avanza hacia un
modelo más centrado
en las necesidades del
consumidor

La Economía
NARANJA
RD: RD$230 / HN: L$110 / NI: C$135 /
EEUU, PN, ES y PR: $5,90 /

CR ¢3100 / GT: Q47

un nuevo
paradigma GLOBAL
 IT IS ALL AROUND

EL PUNTO DE ENCUENTRO DE LA
COMUNIDAD DE IT MÁS FUERTE DE LA REGIÓN

Honduras 19 de abril

Panamá 10 de mayo

Costa Rica 24 de mayo

Guatemala 21 de junio

El Salvador 18 de julio

Nicaragua 7 de agosto

República Dominicana 4 de octubre

PARA MÁS INFORMACIÓN:

info@revistaitnow.com
 KEYNOTE SPEAKERS
Inclusión financiera a través de Blockchain

WILL MADDEN
Bridge 21

¿Cómo enfrentar retos en la Transformación Digital?

TOM COCHRAN
Ex director de tecnología digital
en la administración de Barack Obama

Grandes desafios de la transformación digital

MARC VIDAL
Inversor tecnológico, consultor en transformación
digital e Industria 4.0, advisor del d-LAB
del Mobile World Capital.

techday.pro GIRA 2018


DIRECTORIO EJECUTIVO
Daniel Panedas, Juan José Ortiz,
Marcelo Burman, Roberto Solís, Damián Szafirsztein
PRESIDENTE Y CEO
Marcelo Burman
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
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VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES
Damián Szafirsztein
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Alejandra Ordoñez: Negocios y Management
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Mauricio Monge: Comunidad, eventos y marketing de contenidos.
mauricio.monge@grupocerca.com
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Panamá: (507) 302 7908. Lourdes Alcedo, Zaireth Zanetti,
Linsy González, Johanna Lacayo
Costa Rica: (506) 4010 0300. Farah Salazar,
Gabriela Alpizar, Claudia Vergara.
Nicaragua: (505) 2278 0666. Xóchilth Verónica Reyes,
Carolina Castillo, Alexander García.
Honduras: (504) 2280 1176. Sheidder Lobo,
Eugenia Vegas, Tania Matamoros.
El Salvador: (503) 25609595. Olga Zelaya, Wendy Castro, Mauricio Bigit.
Guatemala: (502) 2493 3300. Carol Estrada,
Javier Cruz, Regina Jiménez, Walter Saucedo.
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CIRCULAMOS EN
4 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
EDITORIAL
¡EXPRIMA EL TALENTO DE LOS
CREATIVOS!
¿Cuánto sabe usted de la Economía
Naranja? ¿Sabe que es una de las industrias
más productivas y en crecimiento a nivel
mundial?
Con más de 29 millones de puestos
de trabajo, la llamada economía de la
creatividad tiene que ver con las artes
visuales: la pintura, la fotografía, la
moda, la alta costura, el teatro, la danza,
la música, los conciertos, los circos, las
pasarelas, las artesanías, la gastronomía, los
museos, las galerías, los parques naturales,
la arquitectura, los festivales, los carnavales,
Mauricio Monge
los libros, las revistas, los periódicos, las
EDITOR EN JEFE librerías, la edición, la impresión, el cine, la
mauricio.monge@grupocerca.com
televisión, la radio, las joyas, los juguetes y
hasta el diseño de interiores.
Sí, es un mundo diverso de oportunidades, productos y servicios que en muchas
ocasiones subestimamos desde la perspectiva del negocio. Los expertos atribuyen
el concepto “naranja” a esta industria como una analogía a exprimir el talento
de los colaboradores para transformarlo en productos innovadores y llenos de
valor intelectual. Hoy en día, cuando la transformación digital juega un papel
vital en todas las organizaciones, pensar en las llamadas soft skills o habilidades
blandas es casi una obligación.
En pocos meses, o años, las tareas operativas serán, en menor o mayor medida,
automatizadas. En ese momento nos tocará decidir qué hacer en nuestras
MUXZM[I[ KWV MT ZMK]Z[W P]UIVW 4W[ ZWJW\[ a TI QV\MTQOMVKQI IZ\QÅKQIT [MZnV
los grandes disruptores de la industria pero, por ahora, no podrán desempeñar
tareas creativas, innovadoras y, por ende, humanas. Es precisamente aquí
donde debemos ver una oportunidad de oro para sacar provecho de todo ese
conocimiento, iniciativas y talento de una industria tan fuerte y consolidada
como ésta.
Según el informe del Banco Interamericano de Desarrollo* “La Economía
6IZIVRI ]VI WXWZ\]VQLIL QVÅVQ\Iº TI LMTIV\MZI TI TTM^IZnV TI[ VIKQWVM[ a
organizaciones con una estrategia digital intensiva en “mentefactura” y que
hagan de esta tendencia el eje principal de su desarrollo para la creación de
puestos de trabajo y riqueza. Un dato nada despreciable es que en América
Latina y el Caribe existen 107 millones de jóvenes entre 14 y 24 años que,
fácilmente, podrían participar activamente en modelos de negocio de este tipo.
¿Qué se necesita? El acceso es la clave, al igual que la interacción entre las
audiencias, el contenido, los emprendedores, la tecnología y los creativos. Una
persona u organización que logre combinar y trazar todos estos elementos podrá
generar una innovación centrada en el cruce de ideas, usos, interpretaciones y
costumbres.
El desarrollo de la Economía Naranja también permitirá cerrar las brechas
sociales y acercar a las personas con menos recursos a las más privilegiadas,
compartiendo un propósito común.
Aunque ya se han logrado importantes avances en el tema, aún queda mucho
por hacer. A lo largo del continente, defensores de las artes y legisladores por
igual han argumentado que debido a cambios en la economía global debidos a
la globalización, la
digitalización, el aumento del trabajador del conocimiento; el auge de la
propiedad intelectual y ciertos cambios en el consumo de entretenimiento, han
tenido un efecto catalítico en el arte y la cultura.
 M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

SUMARIO

La Economía
Naranja, un
nuevo paradigma
global
En medio de la cuarta revolución

40
industrial, la creatividad se convierte en
protagonista para enfrentar los cambios
en las maneras de producir y trabajar

8 Apertura
Nuevas reglas europeas para el
tratamiento de datos personales
48 Especial
Universidades 64 Negocios
La franquicia como modelo
Un repaso por las investigaciones exitoso de negocio
universitarias más recientes de la región
que aportaron al desarrollo empresarial y
científico local e internacional.

66 Tendencias
Encuesta del gerente

14 Podio 58 Negocios Gigantes

Ecofiltro, una empresa
guatemalteca con propósito
Hoteleros
La tecnología es una de las tendencias
globales que obligan a la industria hotelera
a reconsiderar sus estrategias de negocios.
Pero además de la necesidad de una
transformación digital, la industria cada vez
se enfoca más en el consumidor.

16 Innovadores
Ecofiltro, una empresa guatemalteca
con propósito

18 CEO del mes

Luis Rubén Gutiérrez, CEO
70 Management
PepsiCo Honduras Estudio Millennials

6 EDICIÓN 128
AP E RT URA
Nuevas reglas europeas
para el tratamiento de datos
personales
M.Sc. Willy Carvajal
Profesor de Derecho, especialista en competencia y
consumo
atos, datos y más datos. Su recolec-
D ción y tratamiento constituye uno
de los principales pilares de la eco-
nomía moderna. Su valor ha sido equipara-
do al de las materias primas escazas. Hoy las
empresas compiten por ofrecer servicios “gra-
tuitos”, a cambio de recolectar la informa-
ción, valiosa y personal, de sus clientes, tales
como su geolocalización, sus preferencias de
consumo, correos electrónicos, dirección IP,
redes sociales, etcétera. Escándalos recientes,
como el suscitado por Facebook y Cambridge
Analytica, han generado debates sobre las re-
glas que las empresas deberían cumplir.
Mientras que los congresistas estadouni-
denses debaten sobre su contenido, enel mes
38
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
de abril del 2016 la Unión Europea aprobó
el Reglamento General sobre Protección de
Datos, más conocido como General Data
Protection Regulation (GDPR), cuya entra-
da en vigencia operó el 25 de mayo pasado,
que es obligatorio también para las empresas
extranjeras que operan en Europa o realizan
transacciones en el continente.
En términos generales, se reconoce a la
protección de los datos personales como
]VLMZMKPWP]UIVW-[\IÅTW[WNyIR]V\WI
los conceptos de libertad, intimidad y au-
todeterminación; originaron nuevas reglas
de comportamiento del mercado, las que
conciben al ciudadano como el titular de la
información y a las empresas como las pres-
tatarias de un servicio. A partir de ahora el
contrato siempre será considerado oneroso
e incluye el derechode la persona a solicitar
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
la portabilidad de sus datos, con los efectos
que esto tiene sobre la competencia.
i. Seguridad jurídica
Un primer aspecto a destacar es que esta
nueva regulación, que aplica para toda la
Unión Europea (UE), establece un nuevo
estándar sobre la materia. Antes, cada país
tenía una legislación distinta, lo que incre-
mentaba a las empresas los costos de su
cumplimiento .
Asimismo, lejos de aumentar la buro-
cracia de las agencias estatales, se coloca
IT QVLQ^QL]W KWUW MT XZQUMZ ÅT\ZW LM TI
protección de sus datos y se le dota de los
UMKIVQ[UW[[]ÅKQMV\M[XIZIPIKMZ^ITMZ
sus derechos en sede administrativa, así
como ante las cortes nacionalesy supra-
nacionales.
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m A P E RT U RA

ii. Acceso a la información cumplimiento de la regulación. ponsabilidades propias.

En segundo lugar, consistente con el de-
ber de información que rige en las relacio-
nes de consumo, quien recolecte y/o le de
tratamiento a los datos personales, deberá
informar ampliamente al titular sobre
los que recopila; además de indicar
los motivos y la necesidad de di-
cha recolección; con el propósito
de que la persona otorgue un
consentimiento verdaderamente
informado.
De manera concreta, los consu-
midores tienen derecho a saber qué
tipo de datos tienen las compañías de
ellos; a corregir la información no veraz
o desactualizada; a exigir el derecho al olvido
y a limitar el uso de decisiones comerciales
basadas en algoritmos. Las autorizaciones a
través de cookies, apps o forzando a aceptar
los términos y condiciones para acceder al
sistema, no serán consideradas válidas o su-
ÅKQMV\M[
Por otra parte, se introduce el concepto de
privacy by design, en el que el consumidor
es quien debe habilitar expresamente las op-
ciones para compartir sus datos personales.
iii. Política de Brazos Abiertos
Uno de los aspectos en los que la nueva
regulación cambia sustancialmente respec-
to a su antecesora (Directiva 95/46/EC), es
que la jurisdicción de la nueva ley alcanza
a cualquier empresa que tenga incidencia
europea o que realice el tratamiento de da-
tos de europeos, sin importar su lugar de
origen. Con esto, las compañías latinoame-
ricanas que mantengan operaciones o rea-
licen transacciones en el Viejo Continente,
estarán sometidas a su alcance y, por ende,
a las nuevas multas.
-[XMKyÅKIUMV\M[Q]VIMUXZM[IN]MZILM
la Unión ofrece bienes o servicios a europeos
y realiza el tratamiento de sus datos, aún sin
mediar ningún pago; o ejecuta funciones de
monitoreo sobre el comportamiento de per-
sonas ubicadas en la UE, estará obligada al
75% 62%
de los consumidores
de profesionales en IT en Reino Unido
provenientes de Reino indicaron sentirse
Unido y 70% del resto ahora más cómodos
de Europa, están de
acuerdo con el nuevo
compartiendo sus datos
personales con las
GDPR empresas
Según explica el autor Robert L. Haig
(2018), el concepto de procesamiento de
LI\W[ Y]M M[ LMÅVQLW LM ]VI NWZUI IU-
plia, incluye actos como: colectar, organizar,
guardar, recuperar, duplicar, transmitir, di-
seminar o utilizarlos. A partir de la reforma,
TW[LI\W[[WJZMTWKITQbIKQ~VMQLMV\QÅKIKQ~V
online son considerados datos personales
restringidos.
IV. Procesamiento de datos
Bajo la nueva regulación, la primera tarea
Y]MTI[MUXZM[I[LMJMVZMITQbIZM[TIKTI[QÅ-
cación de los datos que recolectan. En los
países latinoamericanos es usual que las le-
OQ[TIKQWVM[ KTI[QÅY]MV TW[ LI\W[ XMZ[WVITM[
en tres grandes áreas: de acceso irrestricto
(usualmente conformadas por bases de datos
públicas), de acceso restringido (la mayoría
caen en esta división, por ejemplo: geolo-
calización, correo electrónico, dirección IP,
etcétera) y datos sensibles (biométricos, gené-
ticos, de salud y etnia; entre otros). Conforme
[MI^IVbIMVTIKTI[QÅKIKQ~V[MLMJMQVKZM-
mentar el nivel de la protección, seguridad
y registro de los datos y de las personas que
tienen acceso a ellos.
;MOƒV ZM[M}I ;VQ‫ٺ‬MV;XMTTUIV 8)
(2018), en el marco de una investigación la
empresa debe probar que mantiene un in-
ventario actualizado de las actividades de
procesamiento de datos personales. Ade-
más, debe demostrar que no le está dando
un uso irregular, que no los está recolec-
tando sin autorización y que ha eliminado
TW[Y]MK]UXTQMZWVTIÅVITQLILXIZITIK]IT
fueron recopilados.
V. Compliance
Consistente con lo anterior, las empresas
conformadas por más de 250 personas, o que
realicen regular y sistemáticamente el proce-
samiento y/o monitoreo de datos personales
IOZIVM[KITILMJMVLM[QOVIZ]V7ÅKQITMV
Protección de Datos (DPO, por sus siglas en
inglés), con funciones independientes y res-
49%
de los empresarios
europeos expresaron
sentirse más nerviosos
utilizando cloud-based
apps y servicios a raíz
de las nuevas
multas
Las compañías deben documentar sus es-
fuerzos y compromisos con la protección de
los datos y su seguridad en el entorno laboral.
De igual modo, deben probar que en el caso
de una vulneración interna o externa de sus
JI[M[LMLI\W[[WVKIXIKM[LMVW\QÅKIZWXWZ-
tunamente (72 horas) a los afectados.
Finalmente, cuando una empresa ejecute
proyectos o programas que impliquen un
alto nivel de riesgo para “los derechos y liber-
tades de las personas naturales” como, por
ejemplo, la introducción de nuevas tecnolo-
gías, tendrá la obligación de realizar previa-
mente un estudio del impacto sobre los datos
personales y mitigar los riesgos encontrados.
VI. Portabilidad de datos
Bajo el entendimiento de que cada ciu-
dadano es titular de sus datos y las empresas
son las proveedoras de un servicio, el Re-
glamento General contempla el derecho a
[]XWZ\IJQTQLIL-[XMKyÅKIUMV\MPIaIV[QLW
suministrados a una empresa de forma “es-
tructurada, de uso común y en formato legi-
ble por máquina”, surge el derecho de la per-
sona a recibir esos datos y transmitirlos a otro
proveedor. De igual forma, esa transmisión
podrá ser directa entre proveedores cuando
las condiciones técnicas lo permitan.
Si bien habrá que esperar un tiempo para
conocer los alcances y la interpretación de
este nuevo derecho, es claro que repercu-
tirá directamente sobre la competencia en
los mercados. Por una parte, fomentará la
competencia basada en el servicio y la cali-
dad y no sobre la capacidad de recolectar y
procesar datos. Por la otra, puede fomentar
escenarios de free riders, distorsionando los
mercados. En cualquier caso, esta nueva me-
LQLI\MVLZn]VQUXIK\W[QOVQÅKI\Q^W[WJZMTI[
operaciones de concentración económica.
VII. Sanciones
Por último, en caso de incumplimiento, la
normativa introduce una serie de multas que
pueden alcanzar la cifra de €20 millones o
el 4% de las ventas globales anuales del año
Å[KITIV\MZQWZ#TIY]MZM[]T\MUn[MTM^ILI
Cabe resaltar que el Reglamento General
fomenta la creación de Códigos de Conduc-
ta por parte de las asociaciones gremiales y
organismos representativos sectoriales, así
KWUW TI ILWXKQ~V LM KMZ\QÅKIKQWVM[ MV TI
materia, las cuales servirán como defensa en
caso de una investigación o constituirán ate-
nuantes frente a una sanción.

EDICIÓN 128 9
MERCADOS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

N O T A S B R E V E S

Turismo de Salud y CentraRSE promueve la Aeroméxico tendrá

Bienestar de Guatemala
busca nuevos mercados
La Comisión de Turismo de Salud y
Bienestar de la Asociación Guatemalteca
de Exportadores (AGEXPORT), con
apoyo del Instituto Guatemalteco de
Turismo (INGUAT), participó en la 9a.
Edición del Congreso de Turismo Médico
2018, en Aguascalientes, México.
La oferta exportable de Guatemala
incluyó clínicas dentales, dermatología
cosmética, hoteles, spas y tour
operadores, con la participación de
10 empresas socias de la Comisión,
que tuvieron la oportunidad de dar
a conocer el portafolio de servicios
especializados para atender la demanda
de pacientes internacionales.
En los últimos cinco años este sector ha
mostrado un crecimiento que va del 10%
hasta el 16% anual, generando en 2017
más de US$70 millones.
ciudadanía empresarial nueva ruta aérea
responsable Mexico-Liberia
A partir del 10 de noviembre de este año
la aerolínea azteca Aeroméxico iniciará
operaciones entre la ciudad de México y
el aeropuerto Internacional Daniel Oduber,
en Costa Rica. La decisión sucede tras la
llegada de 100 mil mexicanos a Costa Rica
durante el 2017. “El turismo se convierte en
una fuente poderosa de creación de fuentes
de trabajo en cada territorio, desde los
El décimo primer Foro Nacional de empleos directos hasta los generados por
Responsabilidad Social Empresarial titulado encadenamientos productivos. Seguiremos
“TransformaRSE para cambiar Guatemala” fortaleciendo esta línea, con nuevas
tuvo como tema central la responsabilidad rutas áreas, más turistas y con ellos más
de los empresarios de ejercer una desarrollo económico para nuestro país”,
ciudadanía empresarial responsable e manifestó Carlos Alvarado, Presidente de la
íntegra. República.
En el evento, organizado por el Centro
para la Acción de la Responsabilidad Social
en Guatemala (CentraRSE), participaron
expositores internacionales como Marta
Lagos, Directora de Latinobarómetro;
Italo Pizzolante, consultor internacional;
y Fernando Prado, Vicepresidente para
Latinoamérica de Reputation Institute.
“En la coyuntura actual es fundamental
promover espacios de reflexión sobre
el sistema que tenemos, el que el
país necesita y el rol que los distintos
sectores deben adoptar en un proceso
de transformación,”, expresó Federico
Barquero, Presidente de CentraRSE

Sector de Vestuario y Textiles guatemalteco le

apuesta a la innovación Nicaragua pierde
US$ 260 millones por
Con el objetivo de impulsar la industria de vestuario y textiles de Guatemala, se llevó
a cabo la vigésima edición del Apparel Sourcing Show, la única feria de este tipo de la
crisis política
región centroamericana, en la que participaron más de 5,000 personas provenientes
de China, Corea, Brasil, España, Perú y Estados Unidos, entre otros países. El Gobierno de Nicaragua a través de
Este año la feria resaltó la importancia de integrar innovación en la cadena de valor Iván Acosta, ministro de Hacienda y
para incrementar la competitividad y aprovechar las oportunidades que presentan las Crédito Público, registró que las pérdidas
tendencias internacionales. ascienden a US$ 260 millones de dólares
Según Alejandro Ceballos, Presidente de la Asociación de Vestuario y Textiles y esta cifra podría crecer debido a la
(VESTEX), “es fundamental priorizar la promoción y la facilitación del comercio, falta de consenso en la mesa de diálogo
reduciendo embudos y cuellos de botella en los procesos, ya que esto incrementa los coordinada por la Conferencia Episcopal
costos y restan competencia”. del país. Acosta explicó que esas cifras se
basan en el monitoreo que realiza a diario
el Ejecutivo. “Las grandes cadenas de
restaurantes y suministros de alimentos
del país, firmas fundamentalmente de
Nuevas inversiones en agronegocios y maquila capital norteamericano, registraban
Empresarios mexicanos invertirán US$20 millones aceleradas caídas en sus ventas, con
en distintos negocios de la agroindustria y menos del cuarenta por ciento en sus
manufactura textil en Honduras. Peter Fleming, ingresos”, indicó.
director del programa Honduras 20/20, señaló
que las calificaciones positivas de riesgo país
y seguridad jurídica, influyeron para que los
inversores originarios del Estado de Jalisco
tomaran la decisión, que contribuirá con la
meta gubernamental de generar en cinco años
600.000 empleos.
Los empresarios destacaron la rentabilidad y
valor de la mano de obra hondureña que significa
un factor vital para el éxito de las empresas. El
año pasado la inversión mexicana significó para
Honduras, ingresos por casi US$70 millones y la
expectativa es que supere la factura del 2016,
calculada en más de US$150 millones.

10 EDICIÓN 128
MERCADOS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

N O T A S B R E V E S

Mipymes de Nicaragua las más afectadas por protestas

Tras un mes de crisis sociopolítica que ha dejado decenas
de muertos y cientos de heridos, las micro, pequeñas y
medianas empresas (mipymes) del país expresaron estar
al borde de un precipicio por las millonarias pérdidas
que registran, las cuales, según cálculos preliminares,
suman entre US$100 y US$200 millones. Gran parte de
estas pérdidas han sido provocadas por los saqueos que
han sufrido muchos negocios. A esto hay que sumarle la
reducción de hasta el 40% del personal en algunos sectores como cuero-calzado y la casi
paralización de actividades en este sector, que está operando al 5% de su capacidad.“Esto es
una sangría económica, la mayor parte de las mipymes están en Masaya y Granada y se han TEMOR, SINÓNIMO
visto afectadas principalmente las del sector turismo, servicios y alimentos”, destacó Freddy DE CRECIMIENTO
Cruz, vicepresidente Conimipyme.
Joao Mucciolo, socio y agente de Keller Williams

Cuando tenía apenas 23 años, aunque trabaja-

10 millones de
sacos de café
Omar Fúnez, gerente técnico del Instituto
Hondureño del Café (Ihcafé), informó
que el país producirá unos 10.4 millones
de quintales de café para el cierre de la
cosecha que finaliza en octubre.
De esta cantidad, el país exportará unos
9.5 millones a mercados como Alemania,
Italia y Bélgica pero dejaría una factura
de US$1.200 millones debido a los bajos
precios de compra que se registran a nivel
internacional. El año pasado el saco del
café finalizó en US$144 y en lo que va de
2018 ha alcanzado un promedio de US$122.
El principal mercado para Honduras
además de Europa es Estados Unidos,
pero han surgido mercados asiáticos como
Japón, Corea y Taiwán que esperan cada
año la cosecha hondureña.
Héroes Mú!, por la
educación y el medio
ambiente
Mú!, la línea de lácteos de Florida Ice and
Farm, lanzó su plataforma de voluntariado
“Héroes Mú!”. Con la iniciativa, la compañía
busca invitar a sus consumidores a
formar parte de la lucha en pro del medio
ambiente, la educación y apoyar a la
infancia costarricense. “Queremos a través
de nuestras marcas, agregar valor positivo
en la sociedad. Queremos lograr 1 millón de
horas de voluntariado acumuladas para el
2020 y para lograrlo estamos invitando a
los consumidores a ser parte del cambio y
tener la experiencia de ser voluntario, que
por su naturaleza es muy enriquecedora”,
comentó Gisela Sánchez, Directora de
Relaciones Corporativas de FIFCO.
Mastercard y
Microsoft, por más
ciudades conectadas e
influyentes
nube de almacenamiento de
información para crear un intercambio
global, permitiendo a las ciudades
utilizar insights económicos de manera
más integrada y eficiente. El desarrollo
del proyecto estará enfocado en ofrecer
servicios y soluciones a alcaldes,
legisladores y urbanistas, que necesitan
un entendimiento rápido y significativo
de la salud económica y de la vitalidad
de sus ciudades.
Conector Startup
Accelerator llega desde
España a América Central
Con cuatro años en el mercado español,
llega a América Central y el Caribe la
empresa Conector Startup Accelerator,
que viene a ofrecer éxito en programas
de aceleración para startups a los
emprendedores en la región. Conector
América Central ofrecerá una serie
de servicios y ventajas a las startups
con un equipo de mentores expertos
asesorará durante todo el programa
a personas que tienen un proyecto
tecnológico e innovador.
ba en una multinacional en los Estados Unidos,
siempre estaba en mi mente la idea de regresar
a Nicaragua, porque sabía que el país necesitaba
de jóvenes valientes y dispuestos a emprender,
con el ideal de sacar adelante el país.
Nunca me sentí identificado con el mundo de
las grandes corporaciones; por lo cual, viendo
que había muy pocos restaurantes de sushi, de-
cidí abrir uno. Comencé con dos restaurantes y
después me extendía otros tipos de comida: la
pizza y la pasta. Nunca tuve un plan de cuantos
restaurantes abrir o cuantas marcas tener, me
dejaba guiar por lo que me iba dictando la vida
y fue así como la empresa, Grupo Much, llegó
a administrar 6 restaurantes. Mientras estuve al
frente de la empresa el mayor reto que tuve que
enfrentar fue el de encontrar a la gente calificada
para el trabajo. Había un gran déficit en su ca-
pacitación, por lo que como líder debía formar
al personal; no obstante, a veces la inversión se
perdía cuando decidían dejar el puesto.
Fue en esa época que mi vida comenzó a dar
otro giro. Una parte de mí deseaba cambiar
de rubro, una aventura nueva. Casualmente un
compañero estaba trayendo la franquicia Ke-
ller Williams a Nicaragua. Decidí arriesgarme
y asociarme a esta compañía estadounidense
de bienes raíces, la más grande del mundo,
que cuenta con 180 mil agentes y cerca de 100
agentes en el país.
En Nicaragua hay tres sucursales, de las cuales
soy accionista en dos: una ubicada en Managua
y de otra en San Juan del Sur. Lo que me encan-
ta de esta nueva actividad es que la empresa se
enfoca en el aprendizaje y el entrenamiento de
cada uno de sus agentes, en otras palabras, nun-
ca dejo de capacitarme.
La empresa está enfocada en la venta y compra
de bienes inmuebles en toda Nicaragua, tanto te-
rrenos como espacios comerciales, residencias y
apartamentos; y en reclutar a agentes con o sin
experiencia para entrenarlos con su metodolo-
gía. Lo que la diferencia de las otras compañías
es que busca constantemente agentes inmobilia-
rios que tienen la oportunidad de crear su propia
oficina de bienes raíces.
Para vivir este sueño dejé todo en la capital.
Siempre deseé vivir en la playa y al ver que en el
país el turismo está creciendo llegué a concluir
que los focos estaban en otras ciudades, entre
ellas San Juan del Sur. Con mi esposa decidimos
aventurarnos, vivir en la playa con nuestros hijos
y aprovechar la oportunidad ese “boom” inmobi-
liario y turístico. Aunque parte de mi familia pen-
só en su momento que era una locura, no fue así.
Considero que siempre podemos empezar de
nuevo y que cuando algo nos da miedo significa
que en ese lugar tendremos crecimiento y apren-
dizaje. De igual forma es muy importante tener
fe, pensar mucho con la mente pero también con
el corazón y creer que solo se vive una vez.

12 EDICIÓN 128
P ODIO
Ecofiltro, una empresa
guatemalteca con propósito
La estrategia de expansión de la compañía incluye una inversión para la
adquisición de una manzana de terreno, la construcción de alrededor de 1,000
metros cuadrados y la compra de nuevo equipo para secar el barro.
WUW]VIMUXZM[I[WKQIT-KWÅT\ZW
C nació hace 8 años, periodo en el
Y]M PI TTM^ILW IO]I X]ZQÅKILI I
más de 135,000 familias urbanas y 226,480
LMT nZMI Z]ZIT KWUW XIZ\M LM [] UM\I LM
ITKIVbIZ I  UQTTWVM[ LM NIUQTQI[ IV\M[ LMT
2,020.
+WUW XIZ\M LM TI M`XIV[Q~V VMKM[IZQI
para llegar a dicha cifra, la compañía anun-
KQ~ ZMKQMV\MUMV\M TI QV^MZ[Q~V LM Un[ LM
=; XIZITIIUXTQIKQ~VLMTIXTIV\I
LMXZWL]KKQ~VLMTW[ÅT\ZW[
De acuerdo con Philip Wilson, fundador y
LQZMK\WZLM-KWÅT\ZWM[\IIUXTQIKQ~VKWV[Q[\M
MVTIILY]Q[QKQ~VLM]VIUIVbIVILM\MZZMVW
TIKWV[\Z]KKQ~VLMITZMLMLWZLMUM\ZW[
cuadrados y la compra de nuevo equipo para
[MKIZMTJIZZW]VWLMTW[\ZM[MTMUMV\W[Jn-
[QKW[MVTIMTIJWZIKQ~VLMTÅT\ZWKWVMTY]M
[MM^Q\IZn]VIJIRILMXZWL]KKQ~VL]ZIV\MTI
época de lluvia en el país.
¹-[\IUW[TTMOIVLWI]VIM[KITILWVLMVW
XWLMUW[\MVMZ]VILQ[UQV]KQ~VLMXZWL]K-
ción, por lo que podremos seguir secando y
350,000
filtros se han vendido
desde el 2,010
14
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
pulverizando el barro en cualquier época del
año”, asegura Wilson
;MOƒV MT LQZMK\Q^W KWV TI IUXTQIKQ~V [M
I]UMV\IZn TI KIXIKQLIL LM XZWL]KKQ~V LM
IÅT\ZW[UMV[]ITM[KWVTW[Y]M
[MK]JZQZnTILMUIVLILM5u`QKWa)UuZQKI
+MV\ZITa[MIJZMTIWXKQ~VLMJIRIZTW[KW[-
\W[LMNIJZQKIKQ~VTWY]MMV]VIMKWVWUyI
LMM[KITI[QOVQÅKITIXW[QJQTQLILLMPIKMZIƒV
Un[ [W[\MVQJTM TI MUXZM[I ÅVIVKQMZIUMV\M
hablando.
)[y[MM[\QUIY]ML]ZIV\MMT [MLQ[-
\ZQJ]QZnV  ]VQLILM[ LM TI[ K]ITM[
75,000 serán para el mercado local y los res-
\IV\M[[MZnVM`XWZ\ILW[
Proyecto sostenible
=JQKILI MV TI :]\I 6IKQWVIT  MV MT
LMXIZ\IUMV\W LM ;IKI\MXuY]Mb TI NnJZQKI
LM -KWÅT\ZW K]MV\I MV\ZM [][ NWZ\ITMbI[ KWV
]VI]JQKIKQ~VOMWOZnÅKIY]MNIKQTQ\II\MVLMZ
TILMUIVLILMKTQMV\M[LMTI+W[\IaMT)T\Q-
XTIVWLMTXIy[)LMUn[IXWKW[SQT~UM\ZW[[M
MVK]MV\ZITI+Q]LILLM/]I\MUITILWVLMMT
 LM[][^MV\I[^IVXIZIKTQMV\M[LQ[\ZQJ]Q-
LWZM[KWUW+MUIKW-8)5I`Q,M[XMV[I[
+WV[\Z].nKQT;]XMZ5IauVa?ITUIZ\
“Tenemos un buen acceso al área urbana y
Z]ZITM[]VT]OIZU]aM[\ZI\uOQKWaIY]MM[\IZ
MV]VIZ]\IVIKQWVITPIKMY]MV]M[\ZW\ZIV[-
XWZ\M\MVOI]VNnKQTIKKM[WI\WLW[TW[T]OIZM[
LMV]M[\ZWQV\MZu[ºZMÅMZM?QT[WV
AM[Y]MM[\MQV^MV\WVIKQWVITKZMILWXWZ
MT QVOMVQMZW O]I\MUIT\MKW .MZVIVLW 5IbI-
ZQMOW[[MPIKIZIK\MZQbILWXWZ[][JMVMÅKQW[
ITI[IT]LITIUJQMV\MaITIMKWVWUyI;M
M[\QUI Y]M ]VI NIUQTQI Y]M MUXTMI MT ÅT\ZW
200,000
toneladas de reducción anual
en emisiones de CO2
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
\QMVM]VJMVMÅKQWIV]ITLM]VW[=; !
En el caso de su Programa Escolar, Eco-
ÅT\ZW PI TTM^ILW IO]I X]ZQÅKILI I Un[ LM
VQ}W[QUXIK\ILW[MVUn[LM 
M[\IJTMKQUQMV\W[ML]KI\Q^W[MV\WLWMTXIy[
Para Wilson, la perseverancia ha sido la
KTI^M LMT u`Q\W ITKIVbILW aI Y]M \MVMZ ]VI
MUXZM[I [WKQIT QUXTQKI ^IZQW[ ZM\W[ ]VW LM
MTTW[M[MVKWV\ZIZTIN~ZU]TIXIZIOIZIV\QbIZ
TI[W[\MVQJQTQLILLMTXZWaMK\W
;QV MUJIZOW [] M`XMZQMVKQI IT NZMV\M LM
-KWÅT\ZWTMPIMV[M}ILWY]M¹K]IVLW[M\QMVM
]VIUM\IVWJTMUn[ITTnLMPIKMZLQVMZWPIa
Un[MVMZOyIa[M\ZIJIRIKWVUn[QV\MV[QLIL
XWZY]M[MM[\nV[IT^IVLW^QLI[ºI[MO]ZI
8WZW\ZWTILW?QT[WVZMÅMZMY]MTIQVVW-
^IKQ~VPI[QLW]VILMTI[KTI^M[LMTu`Q\WLM
TIKWUXI}yI)[yMTTIVbIUQMV\WLMV]M^W[
aI\ZIK\Q^W[UWLMTW[LMÅT\ZW[J][KIZTW[KI-
VITM[ KWZZMK\W[ a LIZ ^ITWZ IOZMOILW I [][
][]IZQW[ [WV ITO]VI[ LM TI[ M[\ZI\MOQI[ QU-
XTMUMV\ILI[¹4IOMV\MOI[\I]VW[=; 
en garrafones de agua en el agua urbana,
UQMV\ZI[ Y]M V]M[\ZW[ XZWL]K\W[ ^IV LM[LM
=;  PI[\I =; # M[ LMKQZ Y]M V]M[\ZI
XZWX]M[\ILM^ITWZM[U]aI\ZIK\Q^IºI[M^MZI
MTLQZMK\Q^W
8WZMTTWTW[XZWaMK\W[LM-KWÅT\ZWVWKM-
[IV8IZIMT[MO]VLW[MUM[\ZMLMTI}W?Q-
T[WVM[XMZIY]MTW[XWX]TIZM[ÅT\ZW[TTMO]MV
I8IVIUna+WTWUJQI¹)LMUn[PIaOMV\M
LM )ZOMV\QVI a >MVMb]MTI QV\MZM[ILI MV
M[\I\MKVWTWOyITIK]ITN]MKZMILIXWZ.MZ-
VIVLW5IbIZQMOW[KWVMTQV\MZu[LMTTM^IZ
IO]IXW\IJTMITIUIaWZKIV\QLILLMXMZ[W-
VI[XW[QJTM[VW[WTWMV/]I\MUITI[QVWMV
MTU]VLWMV\MZWºKWVKT]aM
1 millón
de familias guatemaltecas
beneficiadas para el año
2020 es la meta
EDICIÓN 128
I NNOVAD ORES
Proyectando la educación
científica en Costa Rica
Rosalind Innovations es una empresa que se enfoca en que cada taller
biotecnológico sea una experiencia muy divertida, recreativa, y de valor para el
crecimiento tanto intelectual como social de los jóvenes.
María Melba Calero
ste proyecto costarri-
E cense inició cuando
sus cofundadores Sofía
Miranda, Silver Ceballos, Kevin
Quesada y Marcelo Castro Al-
pizar se dieron cuenta, al salir de
la carrera en busca de empleo,
que existen muchas personas
que desconocen las labores de
un biotecnólogo y su aporte a
diferentes industrias, además
que el público general, también
posee un gran conocimiento
de lo que trata esta rama de la
ciencia.
“La biotecnología es parte
del diario vivir, desde procesos
sencillos como la producción
de pan, yogurt o cerveza, has-
ta en productos más modernos
como suplementos de probió-
ticos o hasta tratamientos a
enfermedades como el cáncer,
se debe buscar acercar todo lo
que sucede en los laboratorios
a la sociedad. Por otra parte,
el avance de la tecnología y un
poco de creatividad permiten
que actualmente muchos expe-
rimentos y procesos que antes se
limitaban a los laboratorios de
universidades o empresas, pue-
dan ser sacados de estos lugares
para llevarlos aún más cerca de
la sociedad”, explica Marcelo
Castro, Ingeniero en biotecno-
logía y co fundador de Rosalind
Innovations.
Esta empresa de educación
KQMV\yÅKIWNZMKM]VIIT\MZVI\Q^I
que no se había visto en Costa
Rica y en Latinoamérica, la cual
consiste en realizar talleres de
16
M E R C A D O S
biotecnología y biología en las
aulas de los colegios. Llevar es-
tos talleres a los colegios ha sido
muy complicado históricamen-
te, debido a que los experimen-
tos y equipos suelen ser caros o
difíciles de manipular, sumado
al hecho de que se trabajan con
microorganismos vivos, los cua-
les requieren tener normas de
seguridad rigurosas.
Por esta razón, gracias a
mucha creatividad, acceso a tec-
nología y herramientas moder-
nas han creado un laboratorio
de biotecnología móvil donde
los alumnos del colegio pueden
tener todas las semanas experi-
mentos nuevos, desarrollar ha-
bilidades de pensamiento crítico
aKQMV\yÅKWLM[K]JZQZTIVI\]ZI-
leza y el potencial de esta para
ser aprovechada en diversidad
de procesos.
“El servicio de talleres ex-
perimentales para colegios es
nuestro principal enfoque, sin
embargo, también ofrecemos
cursos de actualización profe-
sional para profesores de colegio
y asesoría en proyectos de feria
KQMV\yÅKIºUIVQÅM[\I+I[\ZW
Cuando se iniciaron los ta-
lleres, la inversión era cercana
a los US$ 2400 y el principal
obstáculo que tuvieron que en-
frentar fue entrar al mercado de
educación, con un producto tan
diferente. En el caso de la bio-
tecnología, las instituciones no
entendían de qué se tratan los
laboratorios y cómo era posible
llevarlos a cabo, no obstante la
constante innovación y actuali-
zación de sus prácticas, aparte el
& T E N D E N C I A S
Hasta la fecha
Rosalind Innovations
ha sido reconocido
por la competencia
RETO PAÍS, donde
ganaron la categoría
Paridad de género en
educación. También
fueron denominados
empresa de interés
para el desarrollo de
Latinoamérica hacia
la bioeconomía en la
cumbre ALLBIOTECH,
la cual se llevó a cabo
en Santiago, Chile en
octubre del 2017.
hecho de procurar tener tutores
jóvenes ayudó a que consiguie-
ran el éxito.
A lo largo del camino, estos
emprendedores han aprendido
que la resilencia y tener una
meta clara es de gran impor-
tancia, “usualmente cuando
las puertas de unas institución
no se nos abren o topamos con
personas que no están intere-
sadas en nuestros servicios es
desmotivante, ya que cada lugar
nuevo implica una inversión de
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
tiempo y esfuerzo importante,
sin embargo, en nuestro equi-
po nos ayudamos entre todos a
seguir motivados y dar lo mejor
a cada institución que nos abre
sus puertas y darles los mejores
talleres a sus estudiantes”, cuen-
ta Castro.
Su modelo de negocios y
visión es poder convertir los
programas en una franquicia, y
es por esto que cada taller y pro-
OZIUIKQMV\yÅKWXW[MMZMOQ[\ZW[
perfectamente replicables, los
cuales pretenden ser franquicia-
dos a personas o empresas inte-
resadas en toda Latinoamérica.
Por otra parte,a corto plazo
“estamos agendando los pro-
OZIUI[ KQMV\yÅKW[ ! MV KW-
legios, estos son programas de 8
semanas con sesiones semanales
que pueden ser adaptados a los
requerimientos de cada institu-
ción, por lo que todas las per-
sonas interesadas en llevar estos
programas a sus instituciones
nos pueden contactar para en-
contrar el programa que mejor
se adapte a sus condiciones”,
ÅVITQbI+I[\ZW
EDICIÓN 128
CE O D EL MES
“La agricultura
es un imperativo
comercial”
Tras más de un siglo en el negocio, PepsiCo refuer-
za su modelo sostenible, que según Luis Rubén Gu-
tiérrez, viceprepresidente de la cadena de suminis-
tros para Latinoamérica, mitigará ampliamente los
impactos en el medio ambiente.
Por Fany Alvarenga / fany.alvarenga@grupocerca.com
ejorar su compromiso con el me-
M LQWIUJQMV\MM[XIZ\MLMTIÅTW-
sofía corporativa de Pespsi Co.
En los últimos meses, la compañía ha imple-
mentado una serie de políticas concretas para
mitigar su huella de carbono y contribuir a la
conservación del medio ambiente. Hablamos
con su Luis Rubén Gutiérrez, vicepresidente
de la cadena de suministro para Latinoamé-
rica para conocer los detalles de su programa
de sostenibilidad.
Cuál es la principal motivación
al promover la agricultura
sostenible?
PepsiCo es una empresa agroindustrial
que ha estado presente en el sector por más
de 100 años y reconocemos que la agricultu-
ra es un imperativo comercial, ya que nuestro
negocio consiste en el uso de materias primas
naturales de alta calidad como el maíz, la
papa, el plátano que son sembradas y cose-
chadas en nuestros campos. Apostamos por
la agricultura sustentable, porque permite
asegurar nuestra cadena de suministro, y al
mismo tiempo aumentar la productividad,
mitigando los impactos en el medio ambiente
y permitiendo el crecimiento futuro. Estamos
comprometidos a empoderar a nuestros so-
cios comerciales del campo. Por eso, hemos
trabajado con más de 7,295 productores en
10 países de la región, desde Argentina hasta
Venezuela. Estos productores nos proporcio-
nan más de 1 millón de toneladas de mate-
rias primas a lo largo del sector para producir
nuestros alimentos.
18
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
¿En qué consiste el Modelo de
Agricultura Sustentable (SFI)
que promueven?
El modelo de Agricultura Sustentable (SFI
- Sustainable Farming Initiative, por sus siglas
en inglés) fue creado en 2012 con el objetivo
LMUMRWZIZTI[XZnK\QKI[IOZyKWTI[MQLMV\QÅKIZ
ZQM[OW[aWXWZ\]VQLILM[XIZIJMVMÅKQIZIXM-
queños y grandes productores. El modelo fue
TIVbILW MV  XIy[M[ a WÅKQITUMV\M QUXTM-
mentado en Estados Unidos, Reino Unido,
Brasil, Chile, Argentina, y México en 2013.
El programa consiste en guiar a los proveedo-
res en prácticas sustentables y proporcionar-
les recursos; capacitación, mejores prácticas,
tecnologías y apoyo para cumplir con nues-
tros estándares en tres pilares claves: social,
económica y ambiental.
¿Cuánta de su producción
proviene de energía renovable y
en qué porcentaje?
Tan sólo en nuestras operaciones de ali-
mentos en México, el 75% de la energía
proviene de energía eólica. En Latinoaméri-
Tenemos la capacidad
de cubrir nuestros
requerimientos de
energía gracias a
fuentes renovables
hasta en un 75%
Luis Rubén Gutiérrez, Senior Vice-
PresidentSupplyChain LATAM de PepsiCo.
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ca tenemos la capacidad de cubrir nuestros
requerimientos de energía gracias a fuentes
renovables hasta en un 75%. Estamos eva-
luando opciones, tanto de suministro in situ
como a través de nuestros socios estratégicos,
para incrementar aún más este porcentaje.
¿Cuántas plantas de
tratamiento de agua tienen en
Centroamérica?
En Centroamérica y El Caribe, contamos
con 3 plantas de tratamiento de agua en
Guatemala, República Dominicana y Puerto
Rico respectivamente.
¿Cuál ha sido el porcentaje de
reducción de agua y cómo ha
impactado en la región?
En nuestras operaciones de alimentos en
Latinoamérica, hemos reducido en 9% el
consumo del agua del 2015 al 2017.
¿Qué innovación están aplicando
en sus procesos para cumplir
conlos objetivos de desarrollo
sostenible?
Hemos desarrollado técnicas de agrono-
mía sustentable e incluimos mejoras tecno-
lógicas en los procesos de cultivo. También
apoyamos a nuestros agricultores con semi-
TTI[ KMZ\QÅKILI[ a KWV\ZWTILI[ XIZI I[MO]ZIZ
la entrega del volumen y la calidad requerida
por nuestro público consumidor. Además,
trabajamos de la mano con empresas especia-
lizadas en fertilizantes, maquinaria y sistemas
de riego y los conectamos con nuestros socios
agricultores para que puedan implementar
prácticas sustentables.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
La toma de decisiones
na de las característi-
U cas más importantes
XIZI LMÅVQZ TI KI-
pacidad de liderazgo de una
persona es conocer su valen-
tía a la hora de tomar deci-
siones. Es muy fácil plantear
hipótesis, analizarlas, sacar
conclusiones e, incluso su-
gerir los caminos y hacer el
examen post mortem . Pero
es difícil tener sobre los hom-
bros la responsabilidad de
tomar una decisión, ya que
requiere muchas agallas.
Entre las características
que busco en la gente de mi
equipo y los valores que más
trato de fomentar es el de la
toma de decisiones. Puede
ser la decisión correcta o la
incorrecta, pero se debe ha-
cer. Entiendo también que
algunas personas dicen que
no decidir es, en sí mismo,
una decisión, pero para mí
es una señal de cobardía, ya
que es dejar en manos “del
destino” o de otros factores el
futuro de la situación.
Una de las lecciones más
importantes que aprendí du-
rante mi maestría en el IN-
CAE fue, justamente, sobre
la toma de decisiones. Fue
una de mis clases más desa-
ÅIV\M[ XWZ TW K]IT IT XZQV-
cipio la enfrenté con una
gran resistencia, máxime que
había quedado en evidencia
que en toda mi vida anterior
había llegado a las conclusio-
nes equivocadas. Sin embar-
go, un día antes de mi exa-
UMV ÅVIT \]^M Y]M JIRIZ TI
cabeza, dejar mi ego herido
de lado y abrirme a la posi-
20
bilidad de que mi profesor tal
vez estaba en lo correcto. Fue
así como me abrí a aceptar
que debía aprender y enten-
der una nueva y mejor forma
de tomar decisiones.
-T XZQUMZ XI[W M[ LMÅVQZ
correctamente cual es el pro-
blema. Suena fácil y hasta ló-
gico, pero es el primer gran
ZM\W =VI LMÅVQKQ~V QVKW-
rrecta del problema nos lleva
a buscar soluciones equivo-
cadas. Hacerlo nos obliga a
analizar profundamente la
situación.
Por ejemplo, en el mundo
empresarial es usual querer
tener mayores ganancias.
Esto se puede lograr con el
aumento de las ventas o la
reducción de los gastos. Por
ello, el como aumentar las
^MV\I[M[KI[Q[QMUXZMTILMÅ-
nición del problema. Pero, si
analizamos el tema más pro-
fundamente, puede ocurrir
que no se trate de las ventas
per se sino que, dependiendo
de la industria, el problema
puede ser como aumentar el
monto por operación o como
mejorar el servicio al cliente,
para que sea más repetitivo.
Incluso la pregunta puede
no ser como aumentar las
ventas, sino como mejorar el
rendimiento por producto,
o como mejorar el servicio
post venta para generar una
mayor publicidad de boca a
boca.
-VÅV[WVU]KPI[TI[WX-
ciones, pero con esto queda
en evidencia la importancia
LMLMÅVQZKTIZIUMV\MMTXZW-
blema, ya que cada uno de
Adriana Álvarez
GERENTE DE NUEVOS NEGOCIOS,
ÁLVAREZ Y MARÍN CORPORACIÓN
los retos anteriores nos lleva
a una solución totalmente
distinta.
Es fundamental que el pro-
blema sea algo que podemos
resolver y esté en nuestras
manos hacerlo, que contemos
con la información adecuada
y tengamos la posibilidad de
examinar opciones.
El segundo paso, una vez se
tenga el problema claramente
M`X]M[\W M[ LMÅVQZ MT KWV-
texto en el que nos encontra-
mos, lo que se conoce como
el medio ambiente. Son todos
los factores que inciden en la
solución del problema.
El tercer paso es establecer
nuestros objetivos ante el pro-
blema, que van de la mano con
el cuarto paso, que es estable-
cer las alternativas.
Los objetivos, que son las
metas relevantes, lo que quere-
mos lograr (no lo que vamos a
Tenemos que
tener siempre
claridad sobre el
problema y tomar
las decisiones
necesarias para
solucionarlo, pero
además debemos
tener la visión
necesaria para
hacer rápidamente
los cambios de
rumbo; cuando aún
hay tiempo para
resolverlo
hacer), deben ser establecidos
con un orden de prioridad y
[MZ R][\QÅKILW[ 4W[ WJRM\Q^W[
no van a resolver el problema,
pues solo son los criterios bajo
el cual evaluaremos las alterna-
tivas y nos permitirán medir el
éxito de las mismas.
Las alternativas contienen
todas las formas en las que
podemos resolver el problema.
Son las sugerencias de las ac-
ciones a tomar. La más impor-
tante es la que más impactará
en los objetivos, la que tendrá
más efecto.
Usualmente es en este punto
cuando en las empresas se co-
meten los errores más impor-
tantes y es en este momento
donde se demuestra el lideraz-
go: concretando el plan de ac-
KQ~VMVMTK]IT[MLMÅVMTWY]M
se va a hacer, la persona encar-
gada de la tarea, el tiempo esta-
blecido y el parámetro que será
usado para medir su éxito.
Esto permitirá que sí al
acercarse a la fecha límite la
medición es satisfactoria, re-
plantear las alternativas o dar
más tiempo.
5Q KWV[MRW ÅVIT [WJZM M[\M
tema es: tenemos que tener
siempre claridad sobre el pro-
blema y tomar las decisiones
necesarias para solucionarlo,
pero además debemos tener
la visión necesaria para ha-
cer rápidamente los cambios
de rumbo; cuando aún hay
tiempo para resolverlo. Si bien
siempre hay riesgos de que las
cosas no funcionen, una per-
sona con liderazgo sabrá que
ante una falla, debe decidir y
corregir en el camino.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
Costa Rica, capital mundial de
la innovación social
Carta al Gobierno:
osta Rica lo hizo antes,
C creamos un país para
el bienestar colectivo y
el progreso social. Institucionali-
zar la solidaridad y humanizar
las empresas, esas fueron las pro-
mesas. Hoy tenemos otros retos
y debemos dar nuevos pasos
juntos, hacia el emprendimien-
to con propósito y la innovación
política y social. En las dos car-
tas anteriores, a las organizacio-
nes y a las personas, compartí
un mensaje de motivación para
que las empresas sean espacios
de formación continua y que los
individuos cultivemos la Inteli-
gencia Emprendedora, esa que
combina habilidades técnicas y
blandas, una mentalidad de cre-
cimiento y crear equilibrio entre
mente y corazón, conocimien-
tos y pasión.
Calzar al campesino, dar de
comer en la escuela al niño,
este fue el ideal que nos ayudó
a caminar un sendero nuevo en
el que más personas pudieran
transitar y soñar. Este impulso
visionario que heredamos, nos
convirtió en el país que mejor
traduce el desarrollo económico
en bienestar social. Las naciones
del mundo ven en Costa Rica
hoy un faro de esperanza para
el cambio global. Desarrollo
humano, felicidad, longevidad,
paz, reforestación y protección
del medio ambiente, energía
natural, democracia, libertad de
prensa, y seguridad social. Cada
22
una de estas características nos
hacen un país excepcional en el
concierto internacional.
Sin embargo hay una tarea,
que siendo continua, sigue pen-
diente: el aprendizaje, la forma-
ción, la educación de calidad,
para nuestra gente. Hoy por
hoy, si acaso logramos graduar
al 50% de los jóvenes de secun-
daria, según datos del Estado
de la Nación. Sin habilidades
técnicas y blandas, difícilmen-
te éstos costarricense podrán
optar por un puesto de trabajo
NWZUIT W ]V WÅKQW LQOVW XIZI
participarles en la sociedad.
Ahora sus rumbos parecen que
son las sendas de la violencia
que el consumo de drogas y el
VIZKW\ZnÅKW MVOMVLZI -[\W M[
un fracaso total.
Pero, no todo está perdido.
Costa Rica también es un
fenómeno de la innovación y
el emprendimiento con impac-
to a nivel mundial, en nuestra
gente predomina una alta sen-
sibilidad humana y ambiental,
y hemos logrado que se mani-
ÅM[\M MV U]KPI[ nZMI[ LMT MRM
empresarial. Hace 9 años inicié
mi camino en este campo, pri-
mero como un aprendiz y aho-
ra como un referente regional
siendo nominado como una de
los innovadores sociales latinoa-
mericanos menores a 35 años a
seguir, por la prestigiosa revista
MIT Review Latinoamérica.
Mi rol ha sido ser un articulador
y catalizador de nuevas inicia-
tivas, conectando ideas, perso-
Felipe Castro Truque
INNOVACIÓN CARÏCACO
nas y empresas. Hoy tengo la
oportunidad de ser parte de un
equipo excepcional de personas,
emprendedores y profesores en
la Academia Caricaco, una pro-
puesta fresca para compartir
conocimientos y co-crear proce-
sos de aprendizaje para formar
agentes de cambio.
Si hasta ahora aquí se ha
visto como riesgo formar a la
competencia, y la estrategia es
guardar conocimientos, archi-
var información y serruchar
pisos...nuestra propuesta es ra-
dicalmente distinta. Nosotros
cultivamos una mentalidad de
apertura, una actitud de com-
partir experiencias, y promove-
mos la colaboración entre pares
en pro del ideal del bienestar del
mayor número. El Programa
Inteligencia Emprendedora es
un proceso único en el país para
emprender, porque mientras
algunas universidades crean ca-
rreras largas, teóricas y costosas
para obtener un título, nuestra
Academia se enfoca en crear
cursos accesibles, prácticos y de
corta duración. Nuestro progra-
ma cuesta 3 veces menos que
un título académico en ‘admi-
nistración de negocios’ y toma
4 veces menos tiempo. Durante
las clases retamos a los estudian-
tes a aprender haciendo y les
compartimos las herramientas
que los profesores utilizamos
en nuestros propios emprendi-
mientos. De manera tal que, si
las personas ponen en práctica
los aprendizajes, están incuban-
do su empresa durante el proce-
so. No nos guardamos nada e
incentivamos la camaradería y
comunidad.
Nos movemos cada vez más
rápido hacia esta tendencia del
emprendimiento, e invitamos a
todos a sumarse, en especial al
Gobierno. Su apoyo para habi-
litar oportunidades locales e in-
ternacionales es indispensable,
sobre todo necesitamos fondos
para experimentar, esta es la
premisa para crear.
Tenemos ideas que nos gus-
taría explorar y compartimos
algunas para el diálogo ini-
cial. Una concreta es la Aca-
demia para preparar nuevos
emprendedores. Pero imagi-
nemos un país con Centros de
Producción de Valor Agrega-
do en las zonas agrícolas del
país, pesca sostenible y ejem-
plar, aceras para peatones y
transporte público puntual,
a lo mejor un tren rápido o
para transportar material.
Zonas Francas para empresas
sociales locales e internacio-
nales, seamos receptores de
las personas mejor preparadas
y con propósito a nivel mun-
dial. Que nuestros Parques In-
dustriales velen por la creación
de productos que regeneren el
medio ambiente y podamos
apostar por una verdadera
sostenibilidad global. Volva-
mos a abrir el INBIO Parque,
esta vez con un enfoque de
emprendimiento centrado en
la biodiversidad.
EDICIÓN 128

Seguridad en medios
de pago digitales
M
astercard, empresa de tec-
nología líder en medios de
pagos electrónicos, entiende
que los tarjetahabientes bus-
can cada vez mayor seguridad ligada a
todas sus transacciones, por lo cual la
compañía desarrolla de manera cons-
tante sistemas de seguridad enfocados
en brindarles la mayor tranquilidad al
momento de realizar sus pagos.
A través de la experiencia, Mastercard
ha establecido un portafolio de pro-
ductos con altos estándares de segu-
ridad que permiten contrarrestar las
amenazas del mundo actual y que a su
vez permitan procesos de interopera-
bilidad en colaboración con socios tec-
nológicos para el manejo del Internet
de las cosas. Por ejemplo, en térmi-
nos de “tecnología visible e invisible”,
se trabaja con un enfoque multicapa
de seguridad, es decir, se utiliza los
principios de seguridad de autentica-
ción, verificación y autorización, para
mantener a los consumidores seguros
mientras Mastercard trabaja constan-
temente para mejorar la experiencia
del comprador.
“Mastercard administra cerca de más
de 2000 transacciones por segundo y
a medida que vemos más transaccio-
nes digitales en un sinfín de disposi-
tivos móviles, debemos asegurarnos
de tomar decisiones aún más inteli-
gentes de cuándo y dónde se necesita
una verificación de nuestros sistemas
para administrar el riesgo de dichas
actividades”, afirmó Eder Almeraz, el
Director de Soluciones de Seguridad
y Procesamiento de Mastercard para
México y Centroamérica.
Un ejemplo de seguridad en medios de
pagos digitales utilizado por Master-
card para agilizar los procesos de pa-
gos en varias partes del mundo desde
el 2017 es la biometría, la cual es una
tecnología de identificación basada en
el reconocimiento de características
físicas e intransferibles de cada usua-
rio y que representa la siguiente gene-
ración para asegurar pagos.
Branded Content
Además, existen las tecnologías invi-
sibles, como la Serie IQ, la cual fue
diseñada para aprovechar las estadís-
ticas y la inteligencia en tiempo real
permitiendo a los emisores de tarjetas
y comerciantes, autorizar las transac-
ciones con mayor precisión y minimi-
zar los fraudes, desempeñando un pa-
pel fundamental para hacer los pagos
más seguros y fáciles. Con la nueva
serie IQ de Mastercard se permite una
interacción más eficiente de “máquina
a máquina” creando una simulación de
identidad inteligente para mejorar las
aprobaciones de las transacciones.
Conforme la tecnología va cambiando,
van transformándose los dispositivos
y con ellos los sistemas de seguridad
de pagos digitales. Mastercard tra-
baja constantemente para mejorar la
experiencia del comprador y permite
una transacción más libre de fricción y
que las fallas negativas se vuelvan una
cosa del pasado.
 OP IN IÓ N
Grandes oportunidades
para mejorar la situación
fiscal de Costa Rica
n el primer trimes-
E tre de este año los
ingresos tributarios
tuvieron una caída inte-
ranual del 1,3%. Más allá de
los esfuerzos realizados en la
recaudación, éstos han sido
insuficientes para mejorar la
situación fiscal.
El país requiere llegar con
prontitud a un balance fis-
cal adecuado. La hacienda
pública tiene grandes retos
en la modernización, en la
mejora de la recaudación y
en la fiscalización. Mucho
se habla de impuestos y de
reformas legales, pero es ur-
gente implementar medidas
para la modernización de la
Administración Tributaria,
lo cual debe hacerse en los
procesos de organización,
tecnología, legislación y ca-
pacitación.
Es necesaria una reforma
integral. No se trata solo de
aumentar los ingresos tribu-
tarios, sino de implementar
también reformas en el gas-
to del Estado y avanzar en
el tema de la recaudación,
lo que permitirá alcanzar a
corto plazo, el saneamien-
to fiscal del país y lograr su
consolidación a largo plazo,
para evitar la realización
de reajustes sucesivos sin
la adecuada planificación;
24
EX DIPUTADA DE LA REPÚBLICA, EXPERTA EN TEMAS TRIBUTARIOS
pues generan un gran des-
gaste político.
En Hacienda es impera-
tivo conformar equipos de
trabajo especialmente dedi-
cados a mejorar y optimizar
los procesos encargados de
generar la recaudación, au-
tomatizándolos para elimi-
nar duplicidad de funciones
y simplificar los trámites.
Existen muchas oportuni-
dades para mejorar la recau-
dación, mediante el desarro-
llo de funciones de inteligen-
cia tributaria que permitan
optimizar la calidad de los
datos de los contribuyentes,
a través de una estrategia de
solución tecnológica y utili-
zar la minería de datos, para
relacionarlos y que nos lle-
ven a realizar una planifica-
ción eficiente de la fiscaliza-
ción, basada en indicadores
y resultados.
De esta forma, Hacienda
logrará detectar contribu-
yentes con inconsistencias,
no registrados y omisos en
el cumplimiento de sus obli-
gaciones tributarias; de ma-
nera que todos los esfuerzos
recaigan sobre ellos y no
solo sobre los contribuyen-
tes que cumplen al día con
sus obligaciones tributarias.
Esto llevará a disminuir efi-
cazmente la evasión y au-
Paulina Ramírez
mentarán los ingresos para
mejorar el equilibrio fiscal.
Por otro lado, es indispen-
sable trabajar en contención
de gasto, en los disparadores
del mismo e impulsar de una
vez por la reforma del em-
pleo público, las convencio-
nes colectivas y concluir y
garantizar la aplicación de
las diferentes modificaciones
a los sistemas de pensiones
vigentes, entre ellas las de
lujo.
Es necesario establecer
reglas fiscales que no per-
mitan el crecimiento del
gasto corriente y prohibir su
financiamiento con deuda,
además de una reforma del
reglamento del poder legis-
lativo que obligue a los dipu-
tados a señalar la fuente de
financiamiento de sus pro-
yectos de ley, para que dejen
de crear promesas sin definir
de donde se obtendrán los
recursos para su ejecución,
Si bien contener los gastos
en campañas publicitarias,
viajes, consultorías y conge-
lar la contratación de nuevas
plazas no va a solucionar el
déficit, sería una buena se-
ñal del Ejecutivo, que daría
confianza a la ciudadanía y
generaría las voluntades que
tanto se necesitan para una
reforma tributaria.
Los contribuyentes re-
quieren señales claras y sen-
tir que lo que aportan con
sus impuestos es retribuido
con el uso eficiente de los re-
cursos en educación, infraes-
tructura, salud, ambiente y
otros programas que permi-
tan a los costarricenses tener
una mejor calidad de vida.
Adoptar una reforma
fiscal basada solo en el au-
mento de los impuestos, sin
incluir la optimización de la
recaudación y medidas de
contención del gasto, termi-
nará por afectar a la produc-
ción que genera en nuestro
país la riqueza y el empleo.
El entorno económico
no será favorable para este
año, lo cual nos coloca en
una encrucijada. Estamos
próximos a sentir los efec-
tos de una crisis fiscal, pero
aún tenemos oportunidades
de adoptar las medidas ne-
cesarias para proteger nues-
tra estabilidad económica y
prosperidad social.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
El cambio de modelo económico
no depende solo del gobierno.
También es asunto tuyo.
n el World Economic
E Forum se debatió acer-
ca de la responsabilidad
de los gobiernos en esta era de
TW[ZWJW\[aTIQV\MTQOMVKQIIZ\QÅ-
cial. Cuando analizamos quién
debe pulsar el botón del cam-
bio del modelo de crecimiento
económico de un país, normal-
mente apelamos a directrices
políticas que no se llevan a cabo.
Las comparamos con otros paí-
ses del entorno para comprobar
hasta qué punto no estamos en
la senda correcta. Aunque no
debemos abandonar los reque-
rimientos a quienes tienen a
su cargo las funciones políticas
para facilitar los negocios, modi-
ÅKIZMTUWLMTWXZWL]K\Q^WaPI-
cerlo más competitivo, hay una
gran parte de responsabilidad
del asunto en la otra parte, la de
las empresas y, por derivación,
la de sus empresarios, directivos
y trabajadores.
Nos pasamos el día analizan-
do el grado de competitividad
pero no las competencias. Siete
de cada diez empresarios y di-
rectivos reconocen que no en-
\QMVLMV[]ÅKQMV\MUMV\MMTVMOW-
cio digital. De un buen informe
de Kantar sobre este asunto, se
desprende que más del 75% de
los directivos de empresas espa-
ñolas declaran que en su empre-
sa no se recibe una formación
periódica ni se sienten com-
26
pletamente al día. Esto, que es
realmente grave, lo compruebo
habitualmente. No se trata de
programas formativos comple-
jos, hablamos de poner en valor
y conocimiento el momento
que vivimos, como afrontarlo
y, especialmente, como obtener
las herramientas y la formación
necesarias para liderar una re-
volución económica e indus-
trial que, nos guste o no, viene
a una velocidad constante y sin
intención de detenerse.
Desde hace más de una dé-
cada, una de mis ocupaciones
principales es formar directivos
y cuadros medios en empresas
de muchos lugares del mundo.
Una relación empresarial que
nació por la necesidad de bajar
un escalón cuando una compa-
ñía me pedía iniciar un proceso
de transformación más com-
plejo. Hace mucho que tengo
claro que no hay posibilidad
de transformación digital, in-
dustrial o tecnológica, generar
nuevos modelos de negocios o
mejorar los procesos; sin una
fase de formación previa. Es un
modelo formativo que he desa-
rrollado con especial cuidado y
que está siendo muy bien reci-
bido por un buen número de
empresas de muchos lugares.
Es algo que no puede espe-
rar. El tiempo es importante y
empezar antes que otros puede
Marc Vidal
EXPERTO EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL
ser trascendental. Tengamos
en cuenta que, según otro gran
estudio recientemente publi-
cado por The Power MBA, el
65% de las empresas tienen
previsto realizar, en los próxi-
mos 2 años, una inversión
media o fuerte en formación
digital. Básicamente porque
solo un 16% de las empresas
en los principales sectores de
economía tienen un alto Ín-
dice de Competencia Digital.
Piensa que si tu competencia
tiene previsto ponerse al día,
el espacio y el tiempo para
enfrentar a lo que viene se re-
duce notablemente.
Entrando en detalle respec-
to a los puntos que la mayo-
ría de los directivos no tienen
claro sobre los temas elemen-
tales de la economía digital,
podemos ver que el 70% de
los responsables consultados
admitieron que no sabrían
QLMV\QÅKIZ TI LQNMZMVKQI MV-
tre los modelos de negocio
lineales y aquellos en los que
se basan los 'ecommerces',
'marketplaces', aplicaciones o
plataformas digitales; como
Airbnb, Amazon o Cabify.
Sólo ven negocios, el ADN de
los mismos y el factor relevan-
te de colocar al cliente en el
centro de la cadena de valor
VWM[NnKQTLMQLMV\QÅKIZXIZI
2 de cada 3 directivos.
Uno de los temas que más
trato en esos Workshops o ta-
lleres que comentaba es preci-
samente el de las metodologías
de trabajo. Es curioso como el
análisis señala que el 82% de
los profesionales desconocen
las materias esenciales de la
transformación digital, como
la estrategia y los métodos,
como el ‘Design Thinking’ o
las ‘'metodologías Agile’. Es
evidente que en el campo del
‘cómo’ nos queda mucho por
avanzar, incluso antes del ‘qué’
y el ‘para quién’.
Leyendo estos estudios aca-
JIUW[ ZMÆM`QWVIVLW [WJZM [Q
realmente estamos preparados
para aprovechar las enormes
oportunidades que nos brinda
la nueva economía y competir
con éxito en el actual mundo
laboral. Solemos exigir a los
gobiernos y a las estructuras
económicas que se encarguen
de planear el futuro, con es-
trategias políticas que se aco-
moden a la transición hacia
un nuevo modelo, pero nos
olvidamos muchas veces que
ese gobierno de turno y sus
estructuras no son más que el
ZMÆMRW LM Y]QMVM[ TW[ PMUW[
puesto ahí. Si hacen poco es,
tal vez, porque no revisamos si
ponemos a quienes conocen lo
que va a ser necesario saber en
el futuro inmediato.
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Si las empresas no se suman
a la revolución tecnológica,
es incomprensible una exi-
gencia política al mismo ni-
vel. Lo ideal, obviamente, es
que los gobiernos faciliten
esa transición, estimulen los
cambios y mejoren las expec-
tativas. Tarea, repito, de los
gobernantes, pero especial-
mente de los empresarios,
directivos y trabajadores de
cualquier industria. Esto ya
no es ‘esperar la jubilación’,
es aprender a no jubilarse.
Otro día lo explico.
Acabaré listando las 40
competencias que hoy debe-
mos analizar si son atendidas
formativamente en nuestra
empresa. Si la respuesta es
negativa, no dudes en con-
sultar a mi equipo o a mí
directamente las opciones
de ayudaros. Son muchas las
empresas que ahora mismo
lo hacen de manera continua
y dinámica. Pregúntate si tie-
nes en marcha, sabes que es y
en qué consiste alguna de las
siguientes herramientas, con-
ceptos o modelos de gestión.
Si tu respuesta es “no” más
de 10 veces, es importante
que te pongas en marcha.
Haz la prueba:
1 Tener un Plan de Mar-
keting Digital
2 Captación. Desarro-
llar estrategias de captación
de clientes a través de medios
digitales.
3 Fidelización. Desarro-
TTIZM[\ZI\MOQI[LMÅLMTQbIKQ~V
de los clientes a través de me-
dios digitales.
4 Inbound marketing.
,MÅVQZ ]VI M[\ZI\MOQI LM
KIX\IKQ~V a KITQÅKIKQ~V LM
leads.
5 RRSS. Crear y gestio-
nar comunidad de clientes en
redes sociales.
6 Mobile App. Crear y
gestionar aplicaciones de dis-
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
positivos móviles para comu-
nicarse y relacionarse mejor
con los clientes.
7 CRM. Tener una estrate-
OQI a \MKVWTWOyI M[XMKyÅKI
para gestionar las relaciones
con los clientes.
8 Geolocalización.
Aprovechar las tecnologías de
localización para realizar co-
municaciones oportunas, per-
sonalizadas y relevantes
9 Estrategia e-commer-
ce. Tener un plan estratégico
de comercio electrónico multi-
canal
10 Multicanalidad. Apro-
vechar las tecnologías digitales
dentro del punto de venta
(Beacon, NFC, códigos
QR,…)
11 Social Commerce. In-
tegración de las redes sociales
en el proceso de venta online
12 Medios de pago. Fa-
cilitar al máximo el pago,
mediante diferentes medios
online.
13 Digital Logistic. Digi-
talizar la gestión del suminis-
tro y la logística.
14 e-care. Integrar tecnolo-
gías y procesos de atención al
cliente en el proceso de compra.
15 e-Sales. Digitalización
de la gestión de la red co-
mercial
16 Incorporación y ade-
cuación de la tienda online
en el móvil (mobile web,
app,…)
17 Atención al Cliente.
Disponer de estrategias y ca-
nales de Atención al Cliente a
través de medios sociales y di-
gitales.
18 Monitorización Cus-
tomer Experience. Diag-
nosticar y monitorizar la expe-
riencia de todo el ciclo de vida
del cliente.
19 Customer Experience
Plan. Implementar un Plan
de Customer Experience trans-
versal en todos los momentos
de la verdad del cliente.
20 Protocolos de Infor-
mación. +TI[QÅKIZaWZOIVQ-
zar la información en forma
accesible y con diferentes ni-
veles de acceso, para favore-
cer su localización en todo
momento.
21 Gestión de Proyectos
Colaborativos. Uso de
aplicaciones y soluciones de
gestión de proyectos en la
nube .
22 Virtualización del
trabajo. Trabajar con equi-
pos remotos y de manera co-
laborativa a través de medios
digitales.
23 Recruitment. Buscar
XMZÅTM[XZWNM[QWVITM[I\ZI^u[
de herramientas en red
24 Industria 4.0. Aprove-
char las tecnologías de co-
nectividad en toda la cadena
LM^ITWZXIZITWOZIZUn[MÅ-
ciencia.
25 Convertir productos
en servicios. Incorporar
“Internet de las cosas” (IoT)
y Tecnología Wearable, para
convertir o dotar a los pro-
ductos en servicios de valor
añadido.
26 Realidad Virtual. Ex-
plorar oportunidades de me-
jora de la experiencia y de
nuevos modelos de negocio a
través de la realidad virtual.
27 Blog Corporativo.
Crear, mantener y divulgar
un Blog Corporativo
28 Branded Content.
Crear y difundir el contenido
de la marca
29 Plan de Comunica-
ción Digital. ,MÅVQZ ]VI
estrategia de comunicación
con los medios digitales más
ZMTM^IV\M[aIÅVM[I[]UIZKI
30 Monitorización. Mo-
nitorear la reputación de la
marca y la de la competencia
en las redes sociales
31 SEM. Contar con una
XTIVQÅKIKQ~V a UMLQKQ~V MÅ-
caz de la publicidad en los
buscadores (SEM)
OPINIÓN
32 Medios digitales.
+WV\IZKWV]VIXTIVQÅKIKQ~V
aUMLQKQ~VMÅKIbLMTIX]JTQ-
cidad en los medios digitales
33 Redes sociales. Con-
\IZ KWV ]VI XTIVQÅKIKQ~V a
UMLQKQ~VMÅKIbLMTIX]JTQKQ-
dad en las principales redes
sociales.
34 Nuevos formatos pu-
blicitarios. Innovar y testar
nuevas formas de publicidad
aXTIVQÅKIKQ~V
35 Usabilidad. Elaborar
un diseño web orientado al
usuario de los diferentes dis-
positivos.
36 Analytics. Realizar un
análisis adecuado de la acti-
vidad en los sitios de mi em-
presa.
37 Posicionamiento. Lo-
grar un buen posicionamien-
to de mis sitios de internet en
los buscadores, de forma or-
gánica y en los diferentes dis-
positivos
38 <ZI\IUQMV\W MÅKQMV-
te de los datos. Tener ca-
pacidad de obtener la infor-
mación relevante para la
marca y procesar gran canti-
dad de datos
39 Explotación de los
datos. Tener una estrategia
y la tecnología necesaria
para explotar el conocimien-
to que la empresa tiene de los
clientes.
40 Estrategia de Inno-
vación. Tener una estrate-
gia empresarial y metodolo-
gías orientadas a fomentar la
innovación digital.
Estas son algunas, no to-
das. El orden y el modelo de
conocimiento varían según
empresa y sector. Sin embar-
go, sirven para darte cuenta
del punto exacto en el que es-
tás. Recuerda que cualquier
revolución industrial exige
una revolución íntima.
27
 OP IN IÓ N
¿Cómo ser relevantes en el
desarrollo de los ejecutivos
de la era digital?
sa es la pregunta que
E nos guía en el día a
día, pero más im-
portante que nos ayudará a
completar nuestra visión del
INCAE Business School en
la era digital conforme ma-
dura nuestra propia transfor-
mación.
Desde nuestro nacimien-
to hemos tenido un enfoque
construccionista. Para noso-
tros que nacimos, crecimos
y maduramos con el méto-
do de casos en el centro de
nuestro modelo pedagógico
y operativo, no es extraña la
tendencia actual de dejar el
contenido en manos de los
estudiantes, fuera de la clase,
y usar el salón para la discu-
sión, el análisis y el uso prác-
tico de los conocimientos.
Nuestros primeros pasos
en un mundo “blended” ha
sido sustituir algunas “notas
técnicas” con videos y qui-
zás algunas discusiones de
caso por simulaciones, apro-
vechando además que cada
vez hay mejores contenidos
multimedia. Algunos vienen
de nuestros socios estratégi-
cos, otros nos aventuramos a
hacerlos en casa, con la crea-
tividad y empeño de algunos
de nuestros profesores. Otra
buena dosis es “crowdsour-
cing” en co-diseño con los
28
PH.D. (MIT) PROFESOR ASOCIADO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA
TECNOLOGÍA DIRECTOR DE LA MAESTRÍA EJECUTIVA EN MERCADEO Y
TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL INCAE BUSINESS SCHOOL
estudiantes y, la verdad, con
poco control de la facultad.
De la mano de nuestra
fundación vino el casi ritual
obligado de que cada nuevo
miembro de facultad deba
QZ[M I KMZ\QÅKIZ I ¹0IZ^IZL
University” en metodologías
centradas en el “participan-
te”. Eso hace que el “custo-
mer – centric approach” no
VW[ [MI ÅTW[~ÅKIUMV\M TMRI-
no, todo lo contrario.
Lo que realmente es distin-
to es el participante mismo.
A partir de aquí, me referiré
a él o ella simplemente como
“ejecutivo”, ya sea una per-
sona en formación inicial
porque es un estudiante del
programa de maestría regu-
lar, o alguien buscando una
especialización en alguna de
nuestras cuatro maestrías eje-
cutivas, o se trate de un eje-
cutivo de empresa que anda
buscando formación puntual
en un tema de su interés o
acompañamiento para resol-
ver algún problema muy par-
ticular de su negocio.
Este ejecutivo es un “con-
sumidor social”, y como tal
está inmerso de lleno en la
era digital. Existe un 80% de
probabilidad de que le haga
más caso a un “post” de un
desconocido que al mensa-
je cuidadosamente diseñado
Prof. Juan Carlos Barahona
por una marca. Su estándar
de experiencia de compra
es el carrito de Amazon y
“usabilidad” es un concepto
que evoluciona con él cada
vez que, casi sin notarlo, se
le actualizan las decenas de
“apps” que lo acompañan
durante todo el día para
apoyarle con el calendario
de la FIFA, la comunicación
con la maestra de su hija, la
elección de la mejor ruta a su
trabajo, la organización de
sus reuniones, las conferen-
cias cara a cara con colegas
distantes, la lista compartida
de pendientes domésticos o el
“app” del supermercado que
le organiza la navegación por
los pasillos en función de su
objetivo de salir rápido y no
del almacén de tentarlo con
compras impulsivas.
Las instituciones educa-
tivas, no somos diferentes
de las demás industrias en
las que este consumidor no
solo está poniendo las co-
sas de cabeza, sino gene-
rando disrupciones de libro
de texto. Antes de la gran
disrupción que se avecina,
el camino es bastante claro,
aunque no por eso fácil. Va-
mos avanzando en construir
la infraestructura tecnológica
y social necesaria para gene-
rar nuevas habilidades para
manejar datos, gestionar la
experiencia de lo ejecutivos
en cada uno de los puntos
de contactos y, sobre todo,
ÆM`QJQTQbIZ \WLI TI WZOIVQbI-
ción para poder mejorar su
experiencia de aprendizaje y
que aquellas tecnologías que
usemos como componentes
de las experiencias digitales
no se sientan ajenas o torpes
a la par del resto de contac-
tos o “touchpoints” a los que
está expuesto durante su día
a día.
La gran disrupción para la
que nos estamos preparando
es aquella en la que la facul-
tad pase de ser “diseñadora”
de experiencias de aprendi-
zaje centradas en el produc-
to (aunque tenga pequeños
ajustes para “personalizar-
lo”) al diseño de estrategias y
tácticas para acompañar de
forma individual a nuestros
ejecutivos a lo largo de una
ruta de aprendizaje co-creada
con cada uno de ellos. Una
ruta dónde un MBA, una es-
pecialización o un programa
ejecutivo o un ascenso no son
el destino, sino simplemente
hitos a lo largo de una vida en
la que no dejará de aprender
y en la que aspiramos, con
toda nuestra fuerza y dedica-
ción, a ser un acompañante
inteligente y relevante.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
El estrés puede
ser un buen amigo
ntes de partir hacia
A una victoria, que era
el desenlace esperado
cuando aparecía en las pis-
tas, Usain Bolt presentaba
claros signos de estrés. Efec-
tivamente, a pesar de que su
semblante dijera lo contrario
ante los millones de especta-
dores que lo acompañaban,
el corredor más importante
de todos los tiempos estaba
estresado antes del disparo
de salida; incluso después de
ocho medallas olímpicas de
oro. Tenía que ser así, pero
en la dosis correcta.
Créanme, el estrés no es
necesariamente un enemigo,
ni para el mundo del atletis-
mo ni para la vida empresa-
rial. Constituye una defensa
natural ante los estímulos
externos y también resulta
de vital importancia para
el conjunto de reacciones,
conocidas como el “instinto
de supervivencia”. Ante una
situación peligrosa, segrega-
mos adrenalina y cortisol,
sustancias que nos colocan
en situación de alerta y listos
para reaccionar, indepen-
dientemente del escenario
en el que estamos inmersos.
En el mundo de los ne-
gocios, el estrés, que está
presente en la mayor parte
del tiempo de trabajo de los
ejecutivos, parecería formar
parte de las tareas inheren-
tes al cargo que ocupan. Es
considerado casi como un
30
signo de estatus para los
puestos de responsabilidad.
Esto puede generar varios
problemas de salud, como:
hipertensión, cuadros car-
díacos, ansiedad e insomnio;
entre los más comunes.
La clave aquí, como en
cualquier instancia de la
vida personal o profesional,
es el sentido común. Esto
quiere decir que también es
necesario dedicar espacios
para desacelerarse durante
la jornada de trabajo; por-
que usted necesita relajarse,
sin importar las complica-
ciones que encontrará a su
regreso. Por supuesto que no
es sencillo; sin embargo, ese
autocontrol hará que pueda
resolver los desafíos que se le
plantean más rápidamente,
de manera más estructura-
da, sin que medien las emo-
ciones y de un modo más
saludable.
Asimismo es fundamen-
tal que incluya en su rutina,
diaria y de vacaciones, algu-
na actividad que le resulte
placentera, que le produz-
ca bienestar, para lograr el
famoso “desconectarse del
mundo”. Esos momentos re-
sultan esenciales para la sa-
lud mental y física, además
de que son una parte del
proceso nos conduce al éxito
profesional.
Pero… ¡tampoco se relaje
tanto! El estrés en la medida
correcta es lo que marca la
Lucas Medola
CFO PAYPAL LATAM
diferencia entre el fracaso y
el éxito.
Uno de los factores más
interesantes del estrés “bue-
no” (o controlado) es que
mejora el desempeño inte-
lectual y la capacidad de la
memoria. Incluso hay estu-
dios que aseguran una ma-
yor facilidad de aprendizaje
en hombres y mujeres que
viven con un nivel de estrés
controlado. Para un ejecuti-
vo, que depende de sus neu-
ronas en cada momento del
día de trabajo, es una buena
noticia. Se debe a que el es-
trés es capaz de estimular la
producción de las llamadas
proteínas regenerativas, que
favorecen el surgimiento de
nuevas conexiones cerebrales.
Los investigadores ale-
manes de la Universidad de
Freiburg descubrieron que el
estrés también puede ser un
generador de nuevas amis-
tades. El estudio demostró
que las personas expues-
tas a situaciones estresan-
tes tienden a socializar con
más facilidad y a compartir
sus ideas y experiencias; por
no mencionar los beneficios
al sistema inmunológico: el
estrés, en niveles saludables,
hace que el cuerpo genere
anticuerpos con mayor velo-
cidad y mantenga al indivi-
duo en estado de alerta. Pero
si excede ese nivel las funcio-
nes de su cuerpo sufren. ¿El
motivo? La adrenalina se
une al cortisol, “fabricando”
en el organismo una mezcla
tóxica, capaz de causar lap-
sos de memoria, taquicar-
dia, alta presión, alergias,
tensión muscular, irritación
sin motivo aparente, falta de
concentración y miedo.
Al percibir que se está
llegando al límite, deje de
hacer lo que estuviera ha-
ciendo y tome una pausa.
Respire o haga ejercicios,
escuche música o lea el capí-
tulo de un libro que no ten-
ga nada que ver con la tarea,
dé una “vuelta” por las redes
sociales (sin compromiso) o
juegue en línea durante 10
minutos.Trate de hacer esto
en el entorno laboral, man-
tenga su índice de estrés a
raya y obtendrá buenos re-
sultados.
Los especialistas son uná-
nimes: los momentos de hi-
peractividad deben ser cor-
tos, jamás extensos. Como
el jamaiquino Usain Bolt,
que solía tardar menos de 10
segundos en los 100 metros
llanos en cruzar la línea de
llegada, para quedarse con
la medalla de oro ¡una y otra
vez!; la teoría parece tener
sentido.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
El arte de innovar
Han notado alguna
vez que la manera en
que realizamos nues-
tras actividades es la misma
todos los días? ¿Han llega-
do a un punto donde saben
que se puede mejorar, pero
no tienen un plan o inclu-
so la voluntad para llevarlo
a cabo? Todo cambia, pero
nosotros no.
El mundo ha cambiado
de una manera exponencial
gracias al uso globalizado
de las nuevas tecnologías,
que cada vez nos conectan
más, por lo cual se nos hace
urgente responder a las exi-
gencias del día a día. Es por
ello que la innovación juega
un papel tan importante,
pues no solo es un capital
de oportunidades, sino que
también optimiza los pro-
cesos de las actividades que
realizamos constantemente.
32
DIGITAL ADVERTISINGCONSULTANT DE TELEFÓNICA
Generalmente, cuando nos
referimos a la innovación ten-
demos a considerarla desde
las perspectivas económicas
y sociales, pero este concepto
cala a nivel personal en nues-
tra cotidianidad, pues toda
empresa y comunidad está
basada en personas que apor-
tan, tanto a nivel de las ideas
como como en de la actitud.
Bajo esta perspectiva debe-
mos reinventar la manera con
la cual enfrentamos las situa-
ciones y los retos. Ya no bas-
ta con ser original o creativo,
debemos ser funcionales para
nosotros y nuestro entorno.
Existen ciertos aspectos que
debemos tomar en cuenta al
referirnos a la innovación
para el crecimiento personal,
los que fortalecerán y amplia-
rán nuestras habilidades:
Actitud positiva. Nues-
tras energías deben enfocar-
Belkys Lais Castillo
se en lograr un compromiso
intrapersonal para alcanzar
las metas y llegar a nuestro
máximo potencial.
Mejorar el entorno co-
nocido. Apoyarse en la ob-
servación de las nuevas ten-
dencias para encontrar las
oportunidades.
Conocer áreas inexplo-
radas. Aventurarnos en zo-
nas de incertidumbre puede
darnos nuevas perspectivas,
a pesar del riesgo que pue-
dan generar, ya que es un
aprendizaje de valor a largo
plazo. Abandonar las ideas
limitadas que tenemos so-
bre nosotros es fundamental
para el crecimiento.
Evaluación de conoci-
mientos. Es imprescindible
analizar el conocimiento
adquirido, para redirigir las
rutas de aprendizajes hacia
formas que nos garanticen,
en el futuro, ideas que pue-
dan cambiar el panorama
actual.
Elaborar un plan. Fun-
cionalidad y flexibilidad son
las claves para llegar a las
metas que nos propongamos.
Si bien podemos tener obje-
tivos muy bien definidos, el
camino para llegar a ellos
debe ser fácil de reformular,
para no frustrarnos y enca-
minarnos correctamente.
De esta manera se rompen
los silos y podemos forjar
nuevos patrones de educa-
ción, participación, direc-
ción y gerencia; los que nos
harán alinear a la par de las
innovaciones tecnológicas
del último siglo.
Debemos
reinventar la
manera
con la cual
enfrentamos las
situaciones y los
retos. Ya no
basta con
ser original o
creativo,
debemos ser
funcionales
para nosotros y
nuestro entorno
Podemos plantearnos las
siguientes preguntas. ¿Si te-
nemos avances a nivel de co-
municación e información,
por qué seguimos educando
en aulas con metodologías
de hace un siglo? ¿Por qué
los modelos de Start Up re-
sultan tan eficaces con po-
cas personas, pero se siguen
creando modelos verticales
de empresas? Y, una de las
preguntas más importantes:
¿Por qué si hemos llegado a
un nivel máximo de innova-
ción no hemos podido crear
de manera masiva mejores
modelos de organización?
Mientras no hagamos es-
tos cambios a nivel intraper-
sonal, no habrá cambios no-
torios a nivel de comunidad
y sociedad.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
El Mundial y el Marketing,
¿cómo promocionar mi
marca sin riesgos?
in lugar a dudas, el
S Mundial de Fútbol
es un acontecimiento
que genera interés en millones
de personas a nivel mundial
y por ende, muchas empresas
buscan aprovechar este acon-
tecimiento para promocionar
sus marcas. Para lograr este
objetivo, algunas de las accio-
nes más comunes que suelen
tomar las empresas son ejecu-
tar técnicas de Ambush Mar-
keting, patrocinar jugadores
que participen en este evento
así como utilizar la bandera
LM[]XIy[IÅVLMIXZW^MKPIZ
MTNMZ^WZLMTW[IÅKQWVILW[LM
cada país participante. Si bien
estas opciones son permitidas,
no es posible realizarlas de for-
ma indiscriminada, por lo tan-
to, ¡Tenga cuidado!
a Ambush Marketing
Esta es la técnica me-
diante la cual, un anunciante
trata de ligar su marca con
un evento ajeno, sin pagar
la licencia o el patrocinio
a FIFA™ en el caso de un
Mundial de Fútbol. Con ma-
yor detalle, existen 3 tipos de
Ambush Marketing:
Ambush Marketing por In-
trusión: Es la exposición de
marca en el evento propia-
mente. Normalmente se
presenta en el sitio donde
34
se realiza el evento o bien,
en alrededores.
Ambush Marketing por
Asociación: Es cuando la
marca asocia su imagen con
el evento y genera en el pú-
blico una relación entre este
y la marca anunciada.
Ambush Marketing de
Oportunidad: El anuncian-
te se aprovecha de una si-
\]IKQ~V M[XMKyÅKI a VW XTI-
neada que ocurra durante
un evento para posicionar
su marca
Para las empresas, esta téc-
nica tiene la ventaja de gene-
rar mayor o igual atención que
la que puede tener un patroci-
VILWZWÅKQITKWVTILQNMZMVKQI
que se utiliza un presupuesto
menor. Asimismo, la mayoría
de las modalidades del am-
bush marketing (por intrusión,
asociación u oportunidad) son
legales si se ejecutan de for-
ma correcta. No obstante, las
empresas pueden tener pro-
blemas; pueden estar en un
dilema moral de “free ride”,
que consiste cuando no cola-
bora con el evento y aun así,
se aprovecha de ello. Así mis-
mo, descuidar cualquier deta-
lle, puede generar publicidad
negativa y problemas legales
en caso de infringir marcas,
derechos de autor, derechos de
imagen, etc.
León Weinstok
ABOGADO BLP
b Patrocinio
de Jugadores
En muchos casos, incluso
para realizar acciones de Am-
bush Marketing, las empre-
sas recurren al patrocinio de
jugadores para promocionar
sus marcas.Mediante estos
patrocinios, además de apo-
yar al deporte y fomentar el
crecimiento profesional de los
deportistas, las empresas sue-
TMVWJ\MVMZJMVMÅKQW[XIZI[][
marcas y su imagen. Si bien
no es posible evitar todos los
posibles riesgos de estos con-
tratos, las consecuencias pue-
den minimizarse tomando las
adecuadas previsiones.
En este sentido, este tipo de
acuerdos idealmente deben
contener cláusulas que prevean
algunas de las situaciones que
se puedan dar en el futuro y
sus consecuencias. Asimismo,
se debe establecer qué ocurriría
en casos en que el contrato no
pueda realmente ejecutarse por
motivos ajenos a la voluntad de
las partes, como, por ejemplo,
lesiones, suspensión de la com-
petencia, etc.
Además, se debe regular la
forma de comportamiento de
los patrocinados así como la
posibilidad o no, de recibir pa-
trocinios de empresas competi-
doras. Todo lo anterior, sin olvi-
dar la importancia de prohibir
que el atleta realice conductas
inapropiadas que puedan per-
judicar la imagen de la marca.
b Uso de la Bandera
En muchas ocasiones,
se suele usar la bandera y/o los
colores de esta en los artículos
que se entregan como regalía
o bien, en algunos anuncios.
Además de estar regulados los
diferentes usos que se deben
dar al Pabellón Nacional, al
escudo, y diferentes símbolos
nacionales, incluyendo sus ca-
racterísticas, dimensión y pro-
XWZKQ~VIÅVLMM^Q\IZY]MTW[
particulares que se apropien
de los colores nacionales (tan-
\WXIZIÅVM[KWUMZKQITM[KWUW
políticos),se prohíbe el registro
de cualquier marca que repro-
duzca la bandera nacional.
En este sentido, se permite
el uso de la bandera y los co-
lores nacionales incluyendo los
usos comerciales que se quie-
ran dar a los mismos. Siem-
pre y cuando, no se adopte la
bandera propiamente como la
marca o divisa comercial y, por
supuesto, siempre y cuando el
uso que se haga no sea irrespe-
tuoso o denigrante.
Los anteriores son algunos
ejemplos de acciones comunes
que se realizan para promo-
cionar marcas alrededor de
eventos como el Mundial de
Fútbol.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
La digitalización y la
experiencia humana
n el mundo actual
E estamos viviendo la
democratización del
acceso y experiencias digitales
a gran escala, potenciadas por
la Internet, las redes sociales, la
proliferación de dispositivos in-
teligentes, la movilidad, el cloud
KWUX]\QVOTIQV\MTQOMVKQIIZ\QÅ-
cial y cognitiva, el IoT, las “ma-
chine learning” y la automatiza-
ción robótica (RPA), entre otras;
a pesar de los riesgos implícitos
que estas innovaciones generan
en los procesos, los controles, los
recursos humanos y la ciberse-
guridad.
La transformación digital
es un proceso continuo y dis-
ruptivo que hoy adoptan las
empresas de diferentes tama-
ños e industrias. Los avances
tecnológicos están cambiando
radicalmente la experiencia de
los clientes, los esquemas tra-
dicionales, las barreras geográ-
ÅKI[ Ny[QKI[ a LM \QMUXW 8WZ
ello requiere la reorientación de
toda la organización y su capital
humano hacia un modelo ágil
a MÅKIb LM ZMTIKQ~V MNMK\Q^I MV
cada uno de los puntos de con-
tacto de la experiencia del clien-
te. Esto es un elemento clave
para el negocio, pero requiere
la personalización, la velocidad
y su escalabilidad para llevarlas
a la práctica; con el objetivo que
sea un valor para el cliente.
Las experiencias de omni-
canalidad están consolidándo-
se como un requisito para los
usuarios más conectados, infor-
36
mados y con poder; pero tam-
bién como un complemento a
los canales tradicionales, que
requieren de una importante
interacción humana orientada a
la calidad y el servicio. La tecno-
logía es importante, pero debe
ser entendida como un medio y
VWKWUW]VÅVMV[yUQ[UWM[-
pecialmente cuando se refuerza
diariamente el mensaje que la
transformación digital es nece-
saria para sobrevivir.
Cualquier cambio tecnológi-
co, digital o de innovación debe
ir articulado con la estrategia,
con los nuevos procesos y con
los eventuales cambios organi-
zacionales. No puede ir en de-
trimento de los empleados con
conocimientos y excelencia en
el servicio, especialmente cuan-
do se trata de la experiencia del
cliente, por lo que debe incluir
los temas de rapidez y comodi-
dad para estos. La tecnología, la
automatización y la inteligencia
IZ\QÅKQITR]MOIV]VZWTXIZIM[\M
objetivo, pero no sustituirán el
toque humano y la atención
personalizada. También estos
cambios vienen acompañados
por el incremento de los riesgos,
a veces completamente desco-
nocidos, lo cual puede tener una
QVKQLMVKQI MV TI KWVÅIVbI LMT
consumidor.
De acuerdo con la más re-
ciente encuesta de PwC (“Ex-
perience is Everything, 2018”),
el 73% de los encuestados re-
conocen que la experiencia del
cliente es un factor importante
Ignacio Pérez Rubio
SOCIO Y LÍDER REGIONAL DE ADVISORY,
PRICE WATERHOUSE COOPERS
en sus decisiones de compra,
solo por detrás del precio y la
calidad del producto. Sin em-
bargo, apenas el 49% de los
consumidores indican que las
compañías ofrecen en la actua-
lidad una buena experiencia. La
encuesta fue realizada a más de
15,000 personas en 12 países,
incluidos los de Latinoamérica;
y desde la Generación Z hasta
los Baby Boomers.
Según la encuesta, una buena
experiencia conduce a que los
clientes estén dispuestos a pagar
un “Premium”. Para el consu-
midor promedio se determinó
que una buena experiencia es
el requisito previo a la lealtad
y las ventas. Sin embargo, más
de la mitad de los encuestados
indicó que necesita mejoras; es
decir que hay una desconexión
con la experiencia. Si bien la
tecnología y lo digital son una
necesidad, debe entenderse que
son sólo facilitadores. La buena
experiencia se alcanza princi-
palmente con una adecuada y
positiva interacción humana.
El estudio reveló que, al inte-
ractuar con una marca, el factor
humano es importante para los
consumidores. De hecho, más
del 80% de los encuestados indi-
caron que desean su incremen-
to. Esto parece ir en contra de
los principios de la interacción
digital convencional y sugiere
que, por ahora, el enfoque no es
MTKWZZMK\W-[\W[MZMÆMRIMVMT
hallazgo de que la mayoría de
los consumidores creen que las
empresas han perdido el con-
tacto con el elemento humano
XWZ KWVÅIZ LMUI[QILW MV TI
tecnología (59% en total en los
12 países encuestados). Casi las
tres cuartas partes de los entre-
vistados consideran que los em-
pleados tienen de un moderado
a un alto grado de impacto en
sus experiencias.
La implementación de la
tecnología adecuada es impor-
\IV\M XMZW VW []ÅKQMV\M 8WZ
ejemplo, la personalización
usando los datos puede permi-
tir realizar un seguimiento de lo
que a los clientes individuales les
gusta o disgusta. La inteligencia
IZ\QÅKQIT )1 X]MLM KI\MOWZQbIZ
a los clientes en grupos con si-
milares patrones de compra o
problemas, así como proponer
sugerencias para que tenga una
mejor experiencia. Junto a los
chatbots puede ser de gran utili-
dad para muchas tareas simples,
liberando a los profesionales de
las tareas repetitivas, por lo que
podrían centrarse en un mayor
nivel de atención. Las mejores
empresas saben que deben en-
contrar un equilibrio entre lo
digital y humano.
Las empresas deben, según
lo sugiere el estudio, invertir en
la tecnología que permita la
interacción humana, en lugar
reemplazarla. Por supuesto, la
tecnología juega un papel clave
en el aumento de la calidad y la
reducción del costo de la interac-
ción humana, pero también pue-
de tener efectos inesperados.
EDICIÓN 128
 OP IN IÓ N
Reactivación Económica
urante el año 2018
D Costa Rica ha con-
sumido gran parte
de su dinámica política en
la evaluación de las solucio-
nes viables para controlar el
gran problema del déficit.
La precaria situación fiscal
en que nos encontramos
tiene un gran responsable,
la clase política que, ante la
incapacidad de lidiar con el
problema, optó por poster-
gar la decisión de buscar es-
cenarios de solución. Este es,
sin duda, el factor principal
de que las cosas estén en un
nivel de complejidad como
el que enfrentamos, con un
déficit fiscal proyectado para
el 2018 del 7.1%; el más alto
que recordemos en varias
décadas.
Esta cruda realidad obli-
gó a que la nueva admi-
nistración actuara respon-
sablemente y tuviese que
preparar un plan de acción
inmediato, para ponerlo en
ejecución a partir del 8 de
mayo pasado. El esfuerzo del
Gobierno ha sido notorio;
prácticamente tenemos una
agenda monotemática lide-
rada por la Ministra de Ha-
cienda, Rocío Aguilar, per-
sona de reconocidas creden-
ciales profesionales y éticas,
quien con gran capacidad de
gestión ha realizado grandes
esfuerzos para llevar el men-
saje a los diferentes sectores,
tanto políticos, como empre-
sariales, laborales y a la so-
ciedad en general.
El mensaje del Poder Eje-
cutivo representa un cam-
38
Elías Soley
PRESIDENTE AMCHAM COSTA RICA,
SOCIO SOLEY, SABORÍO Y ASOCIADOS
bio en la forma de hacer y de reactivación económica,
ver las cosas, eso tenemos
que reconocerlo y apoyarlo,
porque si hubiesen segui-
solicitando impulsar decidi-
damente esa agenda en pa-
ralelo con la reforma fiscal
do haciendo las cosas de la y las acciones tendientes al
misma manera continuarían control del gasto público;
empeorando la situación. ya que todos son elementos
No obstante, desde el sector fundamentales para fomen-
productivo hemos realizado tar las acciones que requiere
un respetuoso llamado para el país.
que sea fortalecida la agenda Dentro de esa agenda de
reactivación económica, es
cierto que ejecutar las ac-
ciones necesarias para esta-
bilizar las finanzas públicas
es la labor prioritaria, pues
Tenemos la gran de eso depende que poda-
responsabilidad mos enviar las señales apro-
de impulsar piadas al sector financiero
internacional y que no siga
una agenda de cayendo el nivel de credibi-
reactivación lidad que tiene Costa Rica,
económica que con el consecuentemente
incluya los temas efecto negativo para el clima
que también de negocios. Pero además
es necesario que el Gobier-
requieren
no no descuide otros temas
una urgente sensibles, como los directa-
solución, como mente relacionados con la
el desarrollo y competitividad del país y la
mejoramiento de reactivación económica.
la infraestructura En esta línea de pensa-
miento, tenemos la gran
así como
responsabilidad de impulsar
definir acciones una agenda de reactivación
concretas, económica que incluya los
decididas temas que también requie-
y de corto plazo ren una urgente solución,
para disminuir el como el desarrollo y mejo-
ramiento de la infraestruc-
alto porcentaje
tura; definir acciones con-
de informalidad cretas, decididas y de corto
que hay en el plazo para disminuir el alto
país porcentaje de informalidad
que hay en el país; entrarle
de lleno al ordenamiento del
gasto en educación, revisan-
do con valentía los resulta-
dos que está mostrando el
sistema educativo y ejecutar
acciones correctivas de corto
plazo; aprobar los proyectos
de ley que están “flotando”
en la corriente legislati-
va, como los de Educación
Dual, Flexibilización Labo-
ral y Teletrabajo.
Esta agenda debe conte-
ner acciones concretas para
promover la generación de
empleo, mejorar los indica-
dores de seguridad ciuda-
dana, tomar medidas ejem-
plarizantes para castigar la
corrupción, el contrabando
y la evasión fiscal; potenciar
las oportunidades que ofre-
cen los convenios comercia-
les internacionales, la adhe-
sión a la OCDE y activar
el diálogo para valorar la
oportunidad que ofrece una
eventual incorporación a la
Alianza del Pacífico.
Desde el sector productivo
debemos mantener una acti-
tud propositiva y proactiva,
identificando aquellas accio-
nes de gobierno en las que
podemos aportar para que
sean ejecutadas, consideran-
do las necesidades del sec-
tor y buscar un entorno de
negocios más amigable, que
permita y facilite la genera-
ción de empresas, la inver-
sión y, consecuentemente, la
generación de empleos.
EDICIÓN 128
NOT A PORTADA M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

La Economía
NARANJA
un nuevo
paradigma GLOBAL
D
ebido al creciente in-
terés en las industrias
creativas y culturales, los
estudiosos del desarrollo
económico disfrutan de
una nueva y emocionante frontera para
la investigación; una cuyas oportunida-
LM[ XIZI TI XTIVQÅKIKQ~V [WKQWMKWV~UQ-
ca e implicaciones políticas son vastas.
Hablamos, por supuesto, de la Econo-
mía Naranja. Según la Conferencia de
las Naciones Unidas sobre Comercio y
Desarrollo, el comercio de bienes y servi-
cios creativos ha experimentado un auge
pronunciado durante las últimas déca-
das. De acuerdo con su último reporte,
la UNCTAD asegura que del año 2002
al 2011, las exportaciones en este sector
crecieron en un 134 %, y de ser inclui-
LW[ LMV\ZW LMT [Q[\MUI LM KTI[QÅKIKQ~V
del Centro de Comercio Internacional,
serian uno de los cinco productos más
comercializados del planeta.
Sin embargo, se podría decir que el
sector de la Economía Naranja perma-
nece en las sombras y lejos de los ojos

EN MEDIO DE LA CUARTA REVOLUCIÓN

INDUSTRIAL, LA CREATIVIDAD SE
CONVIERTE EN PROTAGONISTA PARA
ENFRENTAR LOS CAMBIOS EN LAS
MANERAS DE PRODUCIR Y TRABAJAR.

40 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
de muchos economistas a nivel global.
¿Por qué un sector económico con un
crecimiento tan pronunciado y a punto
de consolidarse como la más importan-
te forma de emprendimiento del nuevo
siglo sigue siendo tan desconocido? ¿Y
principalmente, como puede la Econo-
mía Naranja dar respuesta a los grandes
desafíos de desarrollo en América Latina
y el Caribe?
Conceptualización de una
economía creativa y cultural
Las diversas literaturas de econo-
mía global a menudo usan los términos
¹KZMI\Q^Wºa¹K]T\]ZITº[QVLMÅVQZTW[KTI-
ramente y sin transparencia en el uso de
datos y estadísticas para medirlos y com-
XIZIZTW[ ;QV MT JMVMÅKQW LM ]V ZIbWVI-
miento cuidadoso y el uso de un análisis
MUXyZQKWXIZILMÅVQZM[\W[\uZUQVW[KW-
rremos el riesgo de deformar el concepto
que buscamos elucidar. Por ende, antes
de poder entender por qué tantos aún
ignoran la importancia y alcance de la
Economía Naranja, debemos primero
LMÅVQZTI
En años recientes, dos importantes
trayectorias de investigación distintivas
han convergido en el impacto de la eco-
nomía creativa y cultural regional: una
centrada en los lugares y la otra en las
industrias.
Dos primeros esfuerzos se centraron
en la importancia de las artes en la vida
MKWV~UQKILM]VIKQ]LIL8MZTW‫\ٺ‬PM
Urban Innovation Group, 1979) y su in-
terfaz urbano-cultural. Alrededor de este
mismo periodo en Europa, académicos,
XTIVQÅKILWZM[aXWTy\QKW[KWUMVbIZWVI
propugnar el desarrollo de espacios cul-
turales y actividades creativas como una
forma de revitalizar las viejas ciudades,-
describiendo una visión práctica para “la
ciudad creativa” (Cruz, Sara Santos, and
Aurora AC Teixeira, 2012).
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
LOS CREATIVOS ROMPEN LOS PATRONES
CON LA APARICIÓN DE EMPRESAS QUE
REVOLUCIONAN AL MUNDO COMO
AIRBNB Y SPOTIFY, EN DONDE UNO DE
LOS ELEMENTOS MÁS LLAMATIVOS ES EL
PROTAGONISMO DEL DISEÑADOR COMO
FUNDADOR O COFUNDADOR.
Segundo, a partir de la década de
1990, varios sociólogos, geógrafos y eco-
nomistas europeos y estadounidenses
comenzaron a explorar los movimientos-
creativos y culturales como un conjunto
de sectores que atraviesan las industrias
de manufactura y de servicios, y descri-
biéndolos como un fenómeno único y
progresivo en las economías regionales y
nacionales (Hesmondhalgh, 2002; Power
;KW\\#8ZI\\!!
Estas dos corrientes fueron incorpo-
radas de una manera novedosa por Ri-
29.5
millones de trabajadores
a nivel mundial
1.9
millones de trabajadores en
América Latina y el Caribe
El comercio de bienes y
servicios creativos en el 2012
generó un total de
547.000millones de dólares
NO T A POR T ADA
chard Florida y AJ Scott en sus trabajos
sobre la clase creativa y las diversas eco-
nomías. Tanto en el mundo académico
como en el de las políticas, este trabajo
marcó un cambio radical en el enfoque
de investigación de las artes más allá de
un contexto singular como expresiones
[QVÅVM[LMT]KZW
Vale destacar que, desde un princi-
pio, los conceptos y medidas de lo que
constituye una economía creativa han
sido impugnados fervientemente. El au-
tor Steven Tepper, en su trabajo seminal,
nos cuenta que “en general, ha sido muy
difícil llegar a un consenso sobre cuáles
deberían ser los límites apropiados de
las industrias creativas, y muchos siguen
[QMVLWM[KuX\QKW[[WJZM[QTI[KTI[QÅKIKQW-
nes industriales existentes proporcionan
[]ÅKQMV\MQVNWZUIKQ~VXIZIQLMV\QÅKIZTI[
correctamente”.
Un palimpsesto naranja
,MÅVQZTI-KWVWUyI6IZIVRILM]VI
manera que satisfaga a todos ha sido
[QVO]TIZUMV\M LM[IÅIV\M ;QV MUJIZOW
hemos llegado a cierto consenso en tor-
no a los conceptos de creatividad, arte
y cultura, como productos básicos, y la
presencia de una cadena de valor creati-
va. En este sentido, el Banco Interameri-
KIVWLM,M[IZZWTTW*1,IÅZUIY]MTI[
industrias culturales incluyen los bienes
y servicios tradicionalmente asociados
41
NOT A PORTADA M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

CREATIVIDAD CREATIVIDAD CREATIVIDAD

ARTÍSTICA
Involucra imaginación y
capacidad para originar ideas
originales y novedosas.
CIENTÍFICA
Se activa desde la curiosidad por
la observación de fenómenos y la
disposición para experimentar y
crear nuevas formas para resolver
los problemas.
ECONÓMICA
Se trata de un proceso dinámico
que apunta a la innovación en
tecnologías de producción,
prácticas comerciales.

con las políticas culturales y los servicios
creativos.
Lo cual nos ayuda a definir la Eco-
nomía Naranja como aquella que
comprende todos los sectores del Ca-
pitalismo moderno que atienden a las
demandas de los consumidores en re-
ferencia a la diversión, ornamentación,
autoafirmación, y exhibición social; y
que comprenden diversas industrias de
artesanía, moda, comunicación, entre-
tenimiento y servicios con productos
LA FUERZA
LABORAL MUNDIAL
DE LA ECONOMÍA
NARANJA SUPERA A
LA DE LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ DE LA
UNIÓN EUROPEA,
ESTADOS UNIDOS Y
JAPÓN
como joyas, perfumes, ropa, juguetes,
películas, teatro, música y otros servi-
cios creativos.
La Economía Naranja, reconoci-
da a nivel mundial como la economía
creativa, se refiere a todo lo que se de-
sarrolla a través de la creatividad y la
inspiración de las personas y que, con-
secuentemente, se convierte en un bien
o servicio.
El término fue acuñado por el escri-
tor británico John Howkins en el año
2011.
¿Por qué naranja?
El color naranja ha estado históri-
camente relacionado con la cultura y la
creatividad. Se ha estipulado también
que el nombre hace referencia al acto
de exprimir la fruta para obtener jugo.
De forma similar la economía creativa
se podría “exprimir” para obtener un
beneficio constante.
¿Por qué ahora?
De acuerdo con el libro “La Econo-
mía Naranja. Oportunidad Infinita “,
escrito por el experto en las economías
creativas y culturales, Felipe Buitrago,
si la creatividad y el intelecto fueran
un producto tendrían el quinto mayor
volumen de negocios en el mundo. Si
fueran un país, serían la cuarta potencia
económica más grande, con un Produc-
to Interno Bruto estimado de $ 4.3 mil
millones, y un total de más de cien mi-
llones de trabajadores.
Pero, ¿por qué ahora?
Los avances tecnológicos y el desa-
rrollo del sector informático han pro-
porcionado las condiciones para que la
Economía Naranja disfrute de un impul-
so histórico.
Las tecnologías de información y co-
municación han experimentado inmen-
sos avances y sin duda alguna, han trans-
formado las diversas formas en las que
nos comunicamos, trabajamos e incluso
nos relacionamos unos con los otros.
Hoy en día es posible estar conectados
con el mundo las 24 horas del día. El In-
ternet nos propicia una amplia ventana a
la libre información y conocimiento.
Esto nos permite hacer uso de la
tecnología para investigar, aprender, ex-
plorar, compartir y promover cualquier
tema que nos interese. La creatividad
nunca había sido fomentada de esta ma-
nera, y mucho menos en países subdesa-
rrollados.
Los increíbles avances en las tecno-
logías de información y comunicación,
como la ubiquidad de la Internet Móvil
y Aparatos Inteligentes, están generan-
do nuevos espacios para que los secto-
res culturales, compuestos por artistas
y otros grupos de personas creativas, se

42 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
desenvuelvan con facilidad y puedan in-
novar de manera efervescente.
Es por eso que Felipe Buitrago ha-
bla de la “tercera revolución industrial o
revolución digital” y, por lo tanto, de la
“Revolución Naranja” en su libro.
El McKinsey Global Institute estima
que este crecimiento exponencial tendrá
un impacto económico de más ocho
mil millones de dólares en la próxima
década. Otros estiman que el alcance
económico de este movimiento pudiera
superar los veinte mil millones de dólares
para el año 2030.
Con datos y cifras como estas, es fá-
cil ver que la Economía Naranja se está
posicionando como una fuerza capaz de
cambiar el paradigma económico global.
La economía
Latinoamericana
Las economías latinoamericanas han
registrado un crecimiento anual promedio
del Producto Interno Bruto del 3 % en los
últimos 15 años, muy por debajo del cre-
cimiento económico de otras regiones en
desarrollo. También cabe notar que casi el
80 % del crecimiento del PIB de Améri-
ca Latina durante este período se debió al
crecimiento inexorable de la población en
lugar de a un auge de producción de bie-
nes. En los primeros 15 años del milenio,
la productividad en toda la región Latinoa-
mericana creció menos de un 1%. Este fue
uno de los desempeños más débiles y lentos
de cualquier región del mundo.
Uno de los desafíos más complejos a los
cuales se enfrenta América Latina es cómo
TQLQIZKWVMTÅVITLMT[ƒXMZKQKTWLMXZWL]K-
tos básicos, que impulsó el crecimiento del
producto interno bruto, particularmente
en los países del norte del continente.
Revisemos brevemente el caso de Ve-
nezuela. Desde principios del año 2008, el
precio del petróleo casi se triplicó de $50
a $147 por barril. Hoy en día el barril de
petróleo tiene un valor de alrededor de los
$30 y la economía venezolana está sufrien-
do las consecuencias de políticas internas
estructuradas exclusivamente a la produc-
ción de bienes tangibles. Sin embargo,
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
NO T A POR T ADA
)UuZQKI4I\QVIKWV\QV]IZnJMVMÅKQnVLW[M
de sus abundantes recursos, pero el contex- FUNDADAS POR UN
to actual requiere un cambio hacia la pro- DISEÑADOR
ducción creativa y el uso de esos recursos
LMUIVMZIUn[MÅKQMV\M
Otra fuerza disruptiva a la cual se en-
frentan los pueblos de América Latina y
el Caribe es el riesgo de un aumento del
proteccionismo en respuesta a décadas de
disminución de las barreras comerciales.
El proteccionismo en los Estados Unidos
es particularmente preocupante ya que ese
país es el destino del 45 % de las exporta-
ciones de América Latina.
Latinoamérica y la Economía
Naranja
Hace tan solo unos años, pocos hubie-
ran dicho que las respuestas a los desafíos
de desarrollo económico de la región de
América Latina y el Caribe estuvieran en
las manos de los grupos creativos como di-
señadores, artistas, y soñadores.
Es importante reconocer que la creati-
vidad no es un producto sino más bien un
proceso. La creatividad es la medida de lo
que hacemos con los medios que tenemos.
En manos creativas un lápiz puede ser una FUNDADAS POR UN
herramienta para generar profundos cam- PROGRAMADOR
JQW[ÅTW[~ÅKW[a[WKQITM[IVQ^MTOTWJIT
La Economía Naranja representa
una oportunidad incomparable para los
pueblos en desarrollo del continente Sur
Americano y el Caribe ya que es capaz de
generar valor y riqueza, empleos, y un pro-
fundo impacto social.
En el 2015, la industria de la creativi-
dad generó en América Latina y el Caribe
una cantidad de puestos de trabajo compa-
rable con la cantidad generada por toda la
economía de Uruguay.
Se estima que para el año 2020 la crea-
tividad será la tercera habilidad más desea-
da en un empleado, detrás de la solución
de problemas y el pensamiento crítico.
Para el año 2012, las industrias de entre-
tenimiento habían contribuido más de dos
trillones de dólares a la economía global.
Esto fue más del 230 % del valor de todas las
exportaciones de petróleo conducidas por los
miembros de la OPEP.
43
NOT A PORTADA M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

TURISMO Y PATRIMONIO
UNIVERSO NARANJA
EMPRENDIMIENTO CREATIVO
CULTURAL MATERIAL E
INMATERIAL
1. Artesanías, antigüedades, laudería y
productos típicos. 2. Gastronomía
3. Museos, galerías, archivos y bibliotecas
4. Arquitectura yrestauración
ARTES VISUALES 5. Parques naturales y ecoturismo
1. Pintura 2. Escultura 6. Monumentos, sitios arqueológicos, centros
3. Instalaciones y videoarte 4. Arte en movimiento históricos, etc. 7. Conocimientos tradicionales,
5. Fotografía 6. Moda-Alta costura festivales, carnavales, etc.

ARTES ESCÉNICAS CREACIONES FUNCIONALES,

Y ESPECTÁCULOS NUEVOS MEDIOS Y SOFTWARE
7. Teatro, danza,
marionetas DISEÑO
8. Orquestas, ópera 1. Interiores 2. Artes
y zarzuela gráficas e
9. Conciertos 10. Circos Ilustración 3. Joyería
11. Improvisaciones 4. Juguetes
organizadas 5. Industrial (productos)
12. Moda-Pasarela

EDITORIAL
1. Libros, SOFTWARE DE
periódicos y CONTENIDOS
revistas 1. Videojuegos
2. Industria gráfica 2. Otros contenidos
(impresión) interactivos
3. Edición audiovisuales
4. Literatura
5. Librerías

AUDIOVISUAL FONOGRÁFICA
Cine, Televisión y Video Radio y Música Grabada
Fuente: Economía Naranja – Innovaciones que no sabías que eran de América Latina y el Caribe, Banco Mundial

Como en el caso de Venezuela, las últi-
mas décadas han dejado en evidencia que
las economías basadas en bienes tangibles
son vulnerables a caprichos del mercado. El
comercio creativo es menos volátil que el co-
mercio de bienes o materias primas. La prue-
ba está en el hecho que la economía naranja
ZM[Q[\Q~TIKZQ[Q[ÅVIVKQMZIU]VLQITUMRWZY]M
sectores como el del petróleo. Mientras que
las ventas de la OPEP registraron una caída
del 40% en 2009, las exportaciones de bie-
nes y servicios creativos solo se contraje-
ron un 12%.
En el actual mercado global, no será
el más fuerte el que sobreviva, ni el más
inteligente, sino el más capaz de adaptar-
se al cambio
Siempre y cuando América Latina y
el Caribe sean capaces de asumir el riesgo
de la innovación y la adopción temprana
de estrategias creativas y medidas que fo-
menten el crecimiento del intelecto como
OMVMZILWZLM^ITWZ[M^MZnVJMVMÅKQILW[
de uno de los movimientos económicos
más importantes de la historia. El futuro
del continente depende de ello. El reto
está en crear un ambiente que reconozca
el valor de la creatividad y que permita
reproducir el capital intelectual.
Mucho se ha avanzado en el tema, pero
queda mucho aún por hacer. A lo largo del
continente defensores de las artes y legislado-
res por igual han argumentado que debido a
cambios en la economía global referentes a
la globalización, la digitalización, el aumento
del trabajador del conocimiento, el auge de
la propiedad intelectual, y ciertos cambios
en el consumo de entretenimiento, han te-
nido un efecto catalítico en el arte y la cul-
tura. En particular, las artes son reconocidas
como motores de crecimiento y desarrollo
económico y, por ende, los gobiernos han
comenzado a medir el tamaño y el alcance
de la economía creativa como un factor im-
portante de la salud económica. El intelecto
y la creatividad han sido llevados al centro de
la vida económica bajo un manto naranja.

44 EDICIÓN 128
 I N V E S T ME N T WATC H
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
RUSIA

¿Por qué Rusia es un

ATRACTIVO LUGAR
para invertir?
Importantes recursos naturales, sector financiero sólido, manufactureras
desarrolladas y mano de obra cualificada, son alguna de las ventajas que
atraen a los inversionistas de la región.
María Calero
maria.calero@grupocerca.com

usia ha experimentado cam- consumo y por otro lado, tiene una gran industria química, la automovilística y

R bios significativos desde el co-

lapso de la Unión Soviética pa-
sando de ser un país con una economía
aislada y de planificación centralizada
a tener una economía globalmente in-
tegrada.
La economía de Rusia es un merca-
do singular que por un lado se basa en
la exportación de recursos y bienes de
experiencia en sectores tecnológicos
como la industria aeroespacial, la ener-
gía atómica y los complejos militares e
industriales.
Alrededor del 32 % de la población
rusa trabaja en el sector industrial, que
aporta alrededor del 40 % del PIB total
del país. Rusia tiene industrias manu-
factureras bien desarrolladas, como la
la electrónica. El acero, el aluminio y la
industria del níquel son algunas de las
industrias del metal más importantes de
Rusia, que también son una considera-
ble fuente de ingresos.
De acuerdo con un informe del Ban-
co de la Federación de Rusia, este país
obtuvo a final del trimestre del año pa-
sado un aumento de las inversiones en

46 EDICIÓN 128

M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
6.3%. Las elevadas inversiones en gran
medida son debidas “al aumento de la
producción en la industria pesada”, se
detalla en el documento.
Por su parte una encuesta realizada
entre 120.000 analistas financieros que
se llevó a cabo por el Centro para la In-
tegridad en los mercados financieros y
la Investigación (CFA, por sus siglas en
inglés) reveló que Rusia se encuentra en
el cuarto lugar en la lista de los merca-
dos más atractivos para inversiones por
detrás de EE.UU., China y La India.
En este 2018, la economía rusa
quizá crezca a un ritmo similar a la de
2017. Se espera que los principales fac-
tores económicos se mantengan igual,
“el precio del petróleo, aunque fluctúe,
no será menor de 55 dólares por barril.
El rublo se mantendrá estable, la infla-
ción se quedará alrededor del 4% y el
crecimiento será modesto, no más del
2%”, de acuerdo a Iván Kariakin, ana-
lista de inversión.
En cambio, en el sector financiero
los bonos son una buena oportunidad
para invertir, porque tiene una renta-
bilidad fija, que no depende del creci-
miento económico. Además, al igual
que el año pasado, los bonos rusos en
el llamado “carry-trade” (cuando un
inversor vende una cierta divisa con
una tasa de interés relativamente baja
y compra otra diferente con una tasa
de interés más alta) también prometen
buenas ganancias.
Los sectores más dinámicos
En lo que respecta a otros sectores,
hay buenas oportunidades en el sector
de las TIC, la industria del automó-
vil, la minería, el sector maderero, la
agricultura y el turismo. Asimismo las
inversiones en infraestructuras y el pro-
cesamiento de comidas son otros de los
rubros en los que más hay retornos de
inversión, en especial el agrícola.
La agricultura, es uno de sus fuer-
tes. En enero, el ministro de Agricultura
ruso, Alexandr Tkachov, comunicó que
Rusia recogió 134 millones de tonela-
das de cereales el año pasado. Tkachov
indicó también las exportaciones agro-
alimentarias incrementaron un 15 por
ciento en 2017, hasta US$ 20.000 mi-
llones de dólares.
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
El ministro destacó también el au-
mento de las exportaciones de trigo que
crecieron un tercio hasta 22 millones de
toneladas y espera que este año agrícola
las exportaciones de cereales de Rusia
se sitúen ente 45 y 47 millones de tone-
ladas, mientras que suministros de trigo
pueden alcanzar 40 millones de tonela-
das.
Por otro lado a pesar que la infraes-
tructura del mundial de fútbol ya se ha
construido, la llegada de gran cantidad
de hinchas de todo el mundo puede dar
un impulso a la generación de pequeños
y medianos negocios que ofrezcan ya
sea alojamiento o servicios alimenticios.
En general los expertos dicen que
en el mercado ruso todavía hay muchos
segmentos que no están saturados o
que les falta una competencia real. Son
precisamente esas áreas las que ofrecen
buenos retornos a las inversiones.
¿Desea abrir su negocio?
Afortunadamente, el procedimiento
para la creación de una empresa en Ru-
sia ha sido activamente simplificado por
el Gobierno. Hoy en día el proceso sue-
le tardar sólo tres días y no es significa-
tivamente diferente para un extranjero
en comparación con un ciudadano ruso.
Para ello, tiene que tomar en cuenta
estas opciones:
Empresa individual: La opción
1 más fácil y barata es registrar un
negocio como empresario indivi-
dual. De acuerdo AlexéiTarásov, de la
moscovita Servicios de Derecho Euro-
IN VE S T M E N T WATC H
RUSIA
peo, para registrar una empresa de este
tipo tendría que presentar una traduc-
ción notarizada de un pasaporte, un
documento especificando lugar de resi-
dencia (es decir, permiso de residencia o
permiso de residencia temporal en Ru-
sia) y un recibo de un pago de honora-
rios estatales (800 rublos o 14 dólares).
Tres días después de enviar la solicitud
al centro de servicios públicos, recibirá
un extracto del Registro Estatal Unifica-
do de Empresarios Individuales y podrá
trabajar en Rusia.
Fundar una sociedad de Res-
2 ponsabilidad Limitada (LLC):
La creación de una LLC toma un
poco más de tiempo y recursos. La soli-
citud debe ser presentada al organismo
tributario correspondiente y requerirá
de un domicilio legal. También se debe
especificar un director general de la fu-
tura empresa (puede ser un extranjero)
y estar preparados para redactar y pre-
sentar regularmente informes mensua-
les de contabilidad. Además será obli-
gatorio abrir una cuenta bancaria para
la empresa y fabricar un sello.
Comprar una participación
3 en una empresa existente:
Si un extranjero decide comprar
una participación en una empresa exis-
tente, entonces tendrá que registrar el
acuerdo con un notario y proporcionar
todos los documentos necesarios a la or-
ganización correspondiente, de acuerdo
con Tarásov.
47
E SP EC IAL U N IVERSIDADES

Las mentes brillantes

de la academia
P
Dos investigaciones ese a que uno de los problemas
generales que afrontan las uni-
acerca producción versidades es la capacidad de leer
de energía limpia y el entorno para adelantarse a los
escenarios de lo que ocurre en los mercados,
cadena de suministros ciertas academias buscan cambiar el panora-
que han desarrollado ma formando profesionales cuyas investigacio-
investigadores locales nes logren un espacio en el mundo.
Cobijados por universidades como la Uni-
buscan un aporte versidad Tecnológica de Panamá y la Univer-
al desarrollo de los sidad Tecnológica Centroamericana (Unitec)
de Honduras, cada año los investigadores en-
países, ¿quiénes tregan sus aportes sobre la ciencia y la tecno-
son y qué impacto TWOyIXIZI[MZM^IT]ILW[XWZTI[KTI[QÅKIKQWVM[
lograron? más sobresalientes como Scimago y el presti-
gioso ranking de QS (Quacquarelli Symonds).
Fany Alvarenga / fany.alvarenga@grupocerca.com
¹+]IVLW]VIQV^M[\QOIKQ~V]VQ^MZ[Q\IZQIÅO]-
ra en uno de estos ranking logra prestigio, pero
no solo se busca eso, sino que durante todo el
proceso además del investigador, haya estu-
diantes involucrados”, explicó Marlon Brevé,
rector de Unitec.
Precisamente Scimago evalúa si la inves-
\QOIKQ~VPIÅO]ZILWZMXM\QLI[^MKM[MV]VyV-
dice de más de 12.000 revistas que manejan
plataformas como Scopus. Mientras que QS
analiza más de 1.000 universidades de 85 paí-
ses del mundo, bajo criterios como reputación
académica, citas por artículo de investigación
y reputación del empleador. Por la importan-
cia de este tema para la región, presentamos
dos resúmenes de investigaciones de gran im-
pacto que traerán desarrollo al sector empre-
sarial de los países.

48 EDICIÓN 128

PANAMÁ
El éxito a través de las personas
Una investigación acerca de la gestión del capital humano y su impacto en la cadena
de suministro y el desempeño empresarial, busca revolucionar la industria panameña.
L
a Dra. Milena Gómez Ce-
deño, docente investigadora
de la Universidad Tecnoló-
gica de Panamá, desarrolló
la investigación “El factor
humano es un elemento olvidado en las
estrategias de la gestión de la cadena de
suministro”. La investigación aborda el
tema de la gestión de la cadena de su-
ministro (SCM) en un crisol de diversas
LQ[KQXTQVI[KWVQVÆ]MVKQI[LMTITWOy[\QKI
y el transporte, la gestión de operaciones
y materiales, la gestión de la distribución,
la comercialización, así como gestión de
compras y las tecnologías de la informa-
ción (IT).
Aunque la cadena de suministros es
considerada como una mezcla de infraes-
tructura al 50% y tecnología al 50%, de-
bería estar formada por un 45% factor
humano, 45% de tecnología y un 10%
infraestructura. El estudio se basó en
una encuesta dirigida a los responsables
de las cadenas de suministros, logística
y recursos humanos de empresas ma-
nufactureras españolas en el cual parti-
ciparon un total de 271, cuyos tamaños
oscilan entre 100 y 500 trabajadores. Sin
embargo, los resultados contribuyen a
orientar estrategias para el mejoramiento
de la ventaja competitiva en empresas lo-
cales para convertir a Panamá en el Hub
Logístico Mundial.
EDICIÓN 128
ESP ECI A L
U N I V E R S ID AD E S
El impacto MILENA G.
Los resultados obtenidos a partir
de la explotación de los datos, han per-
GÓMEZ CEDEÑO.
mitido conocer el impacto desde dos
perspectivas. La primera apunta a que
las prácticas de los recursos orientadas
hacia la gestión de las cadenas de sumi-
nistros (SCM) permiten reducir las ba-
rreras en las relaciones dentro de la ca-
dena y, como segunda perspectiva, que
la gestión de recursos humanos impacta
positivamente en el rendimiento de la
SCM. Bajo la primera perspectiva, se
comprobó que una gestión de recurso
basada en la compensación, beneficios,
formación y desarrollo, gestión de estilo NACIONALIDAD:
comunicativo, entre otras cosas, favore- Panameña
ce el rendimiento empresarial.
Los indicadores en empresas de me-
nos de 100 trabajadores marcaron un
ESPECIALIDAD:
rendimiento de 28%, las compañías de Docente - Investigadora
entre 100-50 y las que tenían más de Científica
500 trabajadores obtuvieron un indi-
cador de 36%. También se demostró EXPERIENCIA:
la necesidad de alinear los objetivos de
esta cadena con la gestión del recurso
Es becaria de la Secretaría
humano, para fomentar conductas de Nacional de Ciencia,
colaboración e intercambio de conoci- Tecnología e Innovación
miento entre empresas miembros de las (Senacyt), investigadora
cadenas de suministro.
en el Sistema Nacional
de de Investigación de
Panamá (SIN) y profesora e
investigadora en la Facultad
de Ingeniería Industria de la
Universidad Tecnológica de
Panamá. Recibió el premio
extraordinario de doctorado
de la UB Business School de
la Universidad de Barcelona,
por su tesis sobre la incidencia
de los recursos humanos en la
industria.
49
E SP EC IAL U N IVERSIDADES
HONDURAS
Geotermia para el desarrollo
Nuevos hallazgo de energía en la zona sur del país lograrán más opciones para
elevar la producción de energía renovable.
T
ras estudiar por varios años
el tema de energía, el doc-
tor Wilfredo César Flores,
coordinador de Ingeniería
en Energía de la Universidad
Tecnológica Centroamericana (Unitec),
decidió desarrollar una investigación para
demostrar que Honduras posee energía
geotérmica en la zona sur por arriba de los
20 megavatios (MW).
Las cifras señalan que Centroamérica
tiene importantes recursos geotérmicos,
con estimaciones en megavatios potencia-
les que oscilan entre 2.000 y 16.000 Mega-
vatios Eléctricos (MWe). Mientras que la
capacidad instalada es de 506.6 MWe, de
los que un 26% proveniente de El Salva-
dor. Actualmente Honduras tiene apenas
35 MW de capacidad instalada que produ-
ce la planta Geoplatanares en la zona de
occidente y aunque la exploración geotér-
mica comenzó en 1976, no había sido po-
[QJTMQLMV\QÅKIZUn[XZM[MVKQILMM[\M\QXW
de energía más que en esa zona del país.
El proceso
Los investigadores desarrollaron un
muestreo de las aguas en el departamento
de Choluteca y encontraron manifestacio-
nes hidrotermales en cuatro ubicaciones
50
WILFREDO CÉSAR
FLORES CASTRO.
M[XMKyÅKIUMV\MMVTIbWVILM8I^IVI6I-
masigue, Morolica y El Triunfo, el prome-
dio de manifestación de la temperatura fue
LMMV\ZMI OZILW[+MT[Q][ψ
Durante un año y medio se analizó un
amplio conjunto de aniones y cationes de
estas cuatro zonas del país. Los resultados
de conductividad muestran condiciones
anómalas típicas de los sistemas hidroter-
males en Honduras, con pequeñas altera-
ciones al proceso subductivo tradicional de
la región Centroamericana. El impacto
que busca lograr la universidad, es demos-
trar un potencial de generación de energía
por arriba de 20 MW. Pero, es necesario
invertir en los estudios preliminares por el
orden de US$2 millones de dólares.
En la actualidad se está dando segui-
miento en conjunto con el Servicio Geo-
lógico de los Estados Unidos (USGS por
sus siglas en inglés) están en búsqueda de
fondos para realizar investigaciones com-
XTMUMV\IZQI[ITI[aIZMITQbILIKWVTIÅVI-
lidad de tener una mejor idea del modelo
conceptual geotérmico de la zona en estu-
dio. Esta investigación es una de las prin-
cipales que ha sido indexada a la base de
ZM^Q[\I[ JQJTQWOZnÅKI[ LM ;+78=; a Y]M
ha elevado a Unitec a sobresalir en el tema
de investigación.
NACIONALIDAD:
Hondureño
ESPECIALIDAD:
Ingeniero Electricista Industrial
con posee una Maestría en
Administración de Empresas
del Tecnológico de Monterrey
y UNITEC, y un Doctorado
en Ingeniería Eléctrica de la
Universidad Nacional de San
Juan, Argentina.
EXPERIENCIA:
Ha sido coordinador de Política
Energética de Honduras, posee
una experiencia de más de 20
años en el sector energético
de Honduras y Centroamérica.
Ha trabajado en la Empresa de
Energía Eléctrica ( ENEE) en
el mantenimiento de la Central
Hidroeléctrica el Cajón y en
Subestaciones de potencia de
Alta Tensión en Tegucigalpa y
departamentos colindantes.
EDICIÓN 128

Conozca las siete
profesiones con mayor
demanda en un futuro
El 75% de las profesiones del futuro no existen actualmente, según
expertos. Es decir, tres de cada cuatro carreras que se estudian en las
universidades podrían quedar desfasadas en cuestión de años.
María Melba Calero
L
as habilidades y necesidades de
las personas van cambiando con
el paso del tiempo, por lo que los
puestos de trabajo y las profesio-
nes más demandas evolucionan para ade-
cuarse a esas nuevas necesidades. Diversos
analistas han podido comprobar cómo en
los últimos años las profesiones ligadas a las
nuevas tecnologías y a la gestión de la infor-
mación han aumentado de forma conside-
rablesu demandapero ¿cuáles serán las de
mayor solicitud en un futuro?
+QMV\yÅKWLMLI\W["
La tecnología hace posible
recopilar millones de datos sobre cada per-
sona, ya sea a través del móvil, de Internet
o de los dispositivos conectados. El análisis
MV \QMUXW ZMIT [WJZM LI\W[ ÅT\ZILW[ [MZn
imprescindible para cualquier empresa que
quiera ofrecer productos o servicios perso-
nalizados a sus clientes y poder mantenerse
en el negocio y para ello será necesario que
M`Q[\IVKQMV\yÅKW[KIXIKM[LMLIZ^ITWZITI
información que nos proporcionen las má-
quinas.
,QZMK\WZLM
conocimiento:
Las fusiones, compras y uniones
de empresas de diversos sectores, pro-
cedencias o industrias serán cada vez
más habituales.Conseguir una cultura
corporativa común, integrar equipos
heterogéneos y ser capaces de com-
prender las sinergias posibles permitirá
EDICIÓN 128
a las empresas que cuenten con un di-
rector del conocimiento, capaz de com-
prender las diferentes posibilidades que
ofrece la nueva corporación.
Empresas como Connectis, forma-
da por más de 2,000 profesionales es-
pecialistas en diferentes tecnologías, co-
nocimientos y trabajando en múltiples
XZWaMK\W[ aI K]MV\IV KWV M[\I ÅO]ZI
que aglutina y comparte toda la infor-
mación de clientes y servicios.
Consumer manager:
El community manager es
]VIÅO]ZIU]aM[\ZMKPILMXW[QJQTQLI-
des a la hora de generar negocio en la
empresa; sin embargo, ya no se trata
tanto de comunicar y atraer usuarios al
negocio sino de ayudarles a tener una
experiencia personalizada y satisfacto-
ria de compra.
Ciberasesor
ÅVIVKQMZW"
Los bancos están emprendiendo la
transformación digital y cada vez es más
complicado encontrar a un asesor en
una entidad física, pero los negocios y
las inversiones siguen siendo necesarias.
Con un mundo digital lleno de po-
sibilidades pero también de peligros,
se hace necesario contar con expertos
MV\MKVWTWOyIÅVIVKQMZIaLM[MO]ZQLIL
para evitar ser víctimas de fraudes, de
blanqueos de capitales o de impagos de
clientes.
ESP ECI A L
U N I V E R S ID AD E S
*Z~SMZLMZMLM[
sociales:
Esta persona debe ser capaz de ver
en tiempo real cualquier publicación
realizada en Twitter, Instagram, Youtu-
be y Facebook y “robarla con orgullo”
para sacarle más partido a sus presu-
puestos en comunicación sin necesidad
de incrementar gastos de producción o
creatividad.Empresas como Funciona
ayudan a equipos de contenidos repar-
tidos por todo el mundo a compartir
[][\ZIJIRW[a[MZUn[MÅKQMV\M[aXZW-
ductivos.
)OZMOILWLM
exportación:
Su función se enfocará en dar a co-
nocer el entorno local de los países en
los que quiere hacer negocio y poder
así adaptar los productos a cada nece-
sidad local, analizando algo más que el
X]V\WLM^Q[\ILMVMOWKQWWÅVIVKQMZW
-V TI IK\]ITQLIL /MLM\P 6M\_WZS aI
ofrece su experiencia para empresas
españolas.
,MTMOILWLM
XZW\MKKQ~VLMLI\W["
Probablemente este será el trabajo
con mayor solicitud porque las empre-
sas deberán contar con un especialista
que sea capaz de implantar y controlar
que toda la legislación se cumple. Com-
pañías como acens facilitan a sus clien-
tes cómo conseguirlo.
51
E SP EC IAL U N IVERSIDADES
¿Están
los MBA
en declive?
A pesar de la ferocidad de la
educación online, las solicitudes
para estudiar de forma presencial
aumentaron en el mundo.
Por QS Quacquarelli Symonds
E
n los últimos meses, algunos ti-
tulares han divulgado la idea de
que el título de MBA está en de-
clive terminal. Los detractores
han argumentado que el grado
ofrece poca experiencia práctica y fomenta
el pensamiento rígido y adverso al riesgo.
Por esta razón cabe preguntarse: ¿el MBA,
que existe desde hace más de un siglo, tiene
una trayectoria descendente?
La evidencia sugiere que todavía está
prosperando en las principales institucio-
nes. A nivel mundial, las solicitudes de MBA
aumentaron un 6% en el período 2016/17,
según el Consejo de Admisión de Posgrado
en Administración de Empresas (GMAC).
8MZW §K]nTM[ [WV TW[ JMVMÅKQW[ KTI^M
de este título? Esther Magna, consultora
senior de MBA en Stacy Blackman Con-
[]T\QVO]VIÅZUILMILUQ[QWVM[LQKMY]M
los candidatos estudian un MBA para ga-
nar legitimidad de marca, contactos y las
habilidades requeridas para la toma de
decisiones estratégicas y analíticas en las
empresas.
52
¹4W[JMVMÅKQW[[]XMZIVTW[L~TIZM[LM
matrícula. Los programas Quality MBA
ofrecen el tiempo de una introspección
rigurosa, junto con las herramientas y los
marcos para lograr una excelencia durade-
ra”, apunta la experta.
Sin embargo, el éxito no es compartido
por todas las instituciones. Los que se ubi-
can en la cima de rankings prominentes,
parecen estar perdiendo solicitantes. Hay
un “vuelo hacia la calidad”: los programas
de MBA más pequeños en el nivel medio
son exprimidos por los títulos de maes-
tría online y especializados, que tienen
programas similares, pero se pueden to-
mar inmediatamente después de un título
universitario. También requieren menos
tiempo o menos de la fuerza de trabajo,
y en algunos casos cuestan la mitad que
un MBA.
Los programas de MBA con menos
de 200 estudiantes vieron que las aplica-
ciones cayeron un 6% el año pasado, dice
GMAC. Comparativamente, las inscrip-
ciones en maestrías especializadas, como
la maestría en administración, casi se han
duplicado en la última década, dice el or-
ganismo acreditador de escuelas de nego-
cios AACSB International.
3IZMV 5IZS[ XZM[QLMV\I LM 6WZ\P
Star Admissions Consulting, enfatiza que
el MBA “es un título costoso” y agrega
que “es más fácil para los candidatos jus-
\QÅKIZMTKW[\W[QM[\nVQV^QZ\QMVLWMV]V
título de un programa altamente selecti-
vo. Las mejores escuelas tienen redes de
exalumnos bien establecidas, prestigio
global y excelentes tasas de colocación”.
Las escuelas de nivel medio son inver-
siones más riesgosas. Uno de los proble-
mas es la fortaleza de la red de exalum-
nos, que “puede ser más débil en las es-
cuelas de menor rango”, agrega Marks.
“Los alumnos de hace una década po-
drían no estar súper comprometidos, si
no tuvieran una gran experiencia”.
FACTORES
REGIONALES
También hay factores regionales en
EDICIÓN 128

juego. Las escuelas estadounidenses se
preocupan por la inestabilidad política
que hace descarrilar el crecimiento de
sus aplicaciones. Los estudiantes extran-
jeros tienen menos probabilidades de
venir a los Estados Unidos para obtener
su MBA con la retórica antiinmigratoria
de la administración de Donald Trump,
según una encuesta de Carrington Crisp,
una consultora de educación.
El mismo estudio notó un efecto ne-
gativo similar en el Reino Unido, donde
los estudiantes se preocupan de cómo
Brexit tendría un impacto en sus pers-
pectivas laborales. El fortalecimiento de
la economía de los Estados Unidos tam-
bién está disuadiendo a las personas de
obtener un MBA a tiempo completo por-
que el mercado laboral es sólido.
Entonces, ¿qué están haciendo las es-
cuelas intermedias en un intento de man-
tener sus números de estudiantes? Ade-
más de presentar de manera persuasiva
su propuesta de valor, algunos pueden
considerar seleccionar a los candidatos
EDICIÓN 128
con más cuidado para determinar la per-
sonalidad y el ajuste.
“La satisfacción del estudiante es un
factor en algunos rankings, pero lo más
importante es que las mejores escuelas
tienen entornos dinámicos y de apoyo”,
recalca Marks. Además, “si las escuelas
se centran por completo en los puntajes
LMTI[XZ]MJI[aTW[XZWUMLQW[LMKITQÅ-
caciones, no atraerán a una cohorte fuer-
te”, señala.
La experta agrega que los candidatos
al MBA “podrían ser persuadidos de ele-
gir una escuela de nivel medio que sea
una excelente opción para un programa
de mayor jerarquía, por lo que es im-
portante establecer y comercializar una
identidad cultural sólida”.
A pesar de la caída general de las apli-
caciones para los MBA de EE.UU. (dice
GMAC), todavía es muy difícil ingresar.
¹6WQUXWZ\IK]nVƒVQKWMQUXZM[QWVIV\M
sea su currículum, siempre habrá alguien
Y]M \MVOI ]V XMZÅT Un[ [WJZM[ITQMV\Mº
apunta Magna.
ESP ECI A L
U N I V E R S ID AD E S
¿QUÉ MOTIVA A LOS
ESTUDIANTES
A OBTENER UN MBA?
El informe de aplicaciones y aspi-
raciones de QS explora los hallazgos
de la última encuesta de postulantes
de TopMBA.com para descubrir qué
consideran los solicitantes de MBA
las razones más importantes para su
elección de escuela.
Si bien los factores motivadores que
persuaden a los estudiantes de MBA a
elegir una escuela sobre otra, diferirán
de persona a persona, hay tendencias
definidas que entre los solicitantes.
Algunos estudiantes ya están lle-
vando a cabo negocios establecidos
y buscan seguir un MBA para com-
prender mejor su industria o aportar
una nueva perspectiva a su forma
de pensar. Otros se habrán abierto
camino dentro de una empresa y están
viendo el curso como una oportuni-
dad para impulsar sus carreras. Luego
están aquellos que usan el curso para
cambiar de carrera y explorar las posi-
bilidades de otras industrias.
Para aquellos que ya han fundado
sus propias compañías, los principales
factores de motivación incluyen “llevar
mi negocio al siguiente nivel”, “difundir
mi propio negocio” y “tengo un ne-
gocio, quiero hacerlo mejor”. Motiva-
ciones principales para las personas
establecidas dentro de una empresa a
menudo aprenden nuevas habilidades
(elegidas por el 41.2% de todos los
encuestados), mejoran las perspecti-
vas de carrera (42.0%) o se preparan
para una posición de dirección general
o liderazgo (46.5%).
Los candidatos de los EE. UU. y
Canadá y los candidatos de Europa
Occidental estaban más motivados
por un aumento salarial que el pro-
medio global (25.8% y 19.9% frente a
16.6% respectivamente).
Para los candidatos de Europa del
Este, África y Medio Oriente, la razón
más importante para que realicen un
MBA fue la experiencia internacional
(56.4% y 49.7% respectivamente).
Para los estudiantes de Asia-Pacífico,
esta fue la segunda consideración más
importante (44.9%). La mayoría de los
solicitantes de MBA de América Latina
sugirieron que aprender una nueva ha-
bilidad (50.4%) fue su principal factor
de motivación.
53
E SP EC IAL U N IVERSIDADES

=61>-:;1,),-;

“El plan debe ser

priorizar la relación
con el sector privado”.
En el ranking de QS Quacquarelli Symonds, solo cinco universidades de la región
fueron reconocidas a nivel internacional por sus indicadores de reputación del
empleador, la académica y la relación estudiante-facultad. ¿Cuáles son los desafíos
de la educación superior?
Fany Alvarenga
Fany.alvarenga@grupocerca.com

F
QO]ZIZMVTIKTI[QÅKIKQ~VU]V-
dial de las universidades de la UNIVERSIDADES QUE DESTACAN EN
ÅZUI 9]IKY]IZMTTQ  ;aUWVL[
(QS), no ha sido una tarea
sencilla para las instituciones
RANKING QS 2019
educativas de la región, este año apenas
cinco universidades, tres de Costa Rica y
Instituto
una de Panamá, pudieron dejar su huella =VQ^MZ[QLIL Tecnológico
en el World University Ranking 2019. LM+W[\I:QKI LM+W[\I:QKI
Ben Sowter, director de Investigación
de QS, explica cuáles fueron los motivos
que llevaron a una baja participación en
la región tras la evaluación bajo los cri-
:)6316/
/47*)4 501-510 :)6316/
/47*)4 801-1000
terios de, reputación del empleador, la
académica, la ratio profesor/estudiante y =VQ^MZ[QLIL
la relación de catedráticos y estudiantes =VQ^MZ[QLIL Latinoamericana
internacionales.
6IKQWVITLM LM+QMVKQIa
Costa Rica <MKVWTWOyILM
Costa Rica
§+]nTPI[QLW
TIM^WT]KQ~VLM
las instituciones
:)6316/
/47*)4 751-800 :)6316/
/47*)4 801-1000
ML]KI\Q^I[
centroamericanas en
ZIVSQVOLM9;'
América Central no está especial- =VQ^MZ[QLIL
mente bien representada en nuestros Tecnológica
rankings globales, pero la expansión de
LM8IVIUn
las tablas ha visto un aumento en la re-
presentación. En la edición del ranking
 LM TI[ KTI[QÅKIKQWVM[ [WTW [M
:)6316/
/47*)4 801-1000
KTI[QÅKIZWV\ZM[]VQ^MZ[QLILM[LM)UuZQ-

54 EDICIÓN 128

ca Central. Las tres de estas universida-
des eran de Costa Rica. Este año, cinco
universidades centroamericanas están
KTI[QÅKILI["K]I\ZWLM+W[\I:QKIa]VI
de Panamá.
¿Cuáles son
TW[QVLQKILWZM[
principales en los
que Centroamérica
[MM[\nLM[\IKIVLWMV
MTZIVSQVOLM9;aXWZ
Y]u'
Las instituciones de Centroamérica
se desempeñan mejor en nuestra cate-
goría de Reputación del empleador, que
representa las percepciones de más de
40.000 empleadores en todo el mundo.
Preguntamos a estos empleadores qué
universidades están produciendo los
OZIL]ILW[ Un[ M`Q\W[W[ a KITQÅKILW[
Tres universidades centroamericanas,
todas de Costa Rica, logran uno de los
500 puntajes más importantes del mun-
do para la reputación del empleador.
Esto indica que los empleadores creen
que los graduados de este país, tanto a
nivel regional como nacional, son alta-
mente rentables.
§+]nV\IQVÆ]MVKQI
tiene en la
KITQLILLM^QLIMT
OZIL]IZ[MLM]VI
LMM[I[QV[\Q\]KQWVM[
[WJZM[ITQMV\M['
La institución a la que asiste no es
OIZIV\yILMu`Q\WÅVIVKQMZWaTIQVÆ]MV-
cia que la institución tiene en el resulta-
LW TIJWZIT M[ LQNyKQT LM K]IV\QÅKIZ ;QV
embargo, creemos que las instituciones
que priorizan el vínculo entre educación
y empleabilidad pueden tener efectos
positivos en los resultados de sus gra-
duados
¿Cuáles son
los problemas
más comunes
que hacen que
TI[]VQ^MZ[QLILM[
no sobresalgan en el
ZIVSQVO'
6WPIaZMITUMV\M]VXZWJTMUIY]M
pueda catalogarse como “el más co-
mún”. Cada institución tiene su propia
misión, sus propios desafíos y sus propias
EDICIÓN 128
prioridades. Además, cada institución
opera en un contexto socio-económico
y sociopolítico nacional, y el desempeño
institucional se verá afectado tanto por
factores externos macrocósmicos como
por la estrategia de una universidad.
Por ejemplo, la agitación política o la
I][\MZQLIL X]MLMV \MVMZ ZIUQÅKIKQWVM[
negativas incluso en la institución más
cohesiva y motivada.
§+~UWX]MLM
mejorar la
relación entre la
]VQ^MZ[QLILaTI[
empresas para que el
XIy[[MJMVMÅKQMLM
MTTI'
QS produce un ranking comple-
mentario llamado QS Graduate Em-
ployability Rankings. Este ranking está
diseñado para proporcionar una visión
única de la relación entre la elección
de la universidad y la empleabilidad de
los graduados. Una de las métricas que
utilizamos para compilar el ranking es
la asociación Universidad-Empleador,
que recompensa a las universidades por
esfuerzos coherentes y concertados para
involucrarse con las empresas. Las uni-
versidades pueden comenzar por priori-
zar las relaciones con el sector privado y
hacer que el alcance a ese sector sea una
parte central de su estrategia.
-VTW[ZIVSQVO[LM
América Latina,
¿qué sistemas
ML]KI\Q^W[M[\nV
XZWOZM[IVLW'§K]nTM[
M[\nVMUXMWZIVLW'
Es tristemente cierto decir que Amé-
rica Latina está luchando un poco en el
:IVSQVO 9; ?WZTL =VQ^MZ[Q\a +TI[QÅ-
camos 93 universidades latinoamerica-
nas entre nuestro top 1000 este año, y la
mayoría de estas universidades cayeron.
También vimos que los sistemas de edu-
cación superior en varios países se están
polarizando cada vez más: la institución
líder está mejorando, mientras que otras
universidades en el mismo país están
cayendo. Los ejemplos incluyen Argen-
tina, donde la Universidad de Buenos
Aires alcanzó su posición más alta de la
historia (73) mientras que otros cayeron;
Brasil y Chile.
ESP ECI A L
U N I V E R S ID AD E S
Sin embargo, incluso en este pa-
norama poco prometedor, también
es cierto que las universidades de Co-
lombia experimentaron un año par-
ticularmente difícil, y ninguna de sus
WVKM]VQ^MZ[QLILM[KTI[QÅKILI[UMRWZ~
su rango. Las universidades peruanas
también han visto una disminución:
las tres caen en rango.
¿Cómo afectan
las políticas
e iniciativas
LMTOWJQMZVW
ITLM[IZZWTTWLMTI
ML]KIKQ~V[]XMZQWZ
tanto en los países
LM[IZZWTTILW[
como en los menos
LM[IZZWTTILW['
>MUW[ Y]M ^IZQW[ XIy[M[ LM[IZZW-
llados están ofreciendo a sus princi-
pales instituciones el apoyo necesario
para desarrollar su perfil como ins-
tituciones de investigación competi-
tivas a nivel mundial. Los ejemplos
incluyen el Proyecto 5-100 de Rusia,
que ha visto a sus universidades par-
ticipantes continuar mejorando; La
iniciativa de China de Doble Primera
Clase, que ayudará a apoyar a uni-
versidades de movilidad ascendente
como la Universidad de Tsinghua y la
Universidad de Pekín; y las dos prin-
cipales universidades de Singapur, la
=VQ^MZ[QLIL 6IKQWVIT LM ;QVOIX]Z a
TI =VQ^MZ[QLIL <MKVWT~OQKI LM 6IV-
yang, que se han beneficiado de una
considerable inversión en investiga-
ción gubernamental.
Sin embargo, no es solo una cues-
tión de financiación de la investiga-
ción. En los países desarrollados -par-
ticularmente las universidades estata-
les de América y las universidades de
Europa occidental- las instituciones
también han visto recortes en los tér-
minos reales de los fondos disponibles
para la enseñanza, y estamos viendo
a la facultad académica bajo una pre-
sión creciente mientras intentan na-
vegar tanto la presión para contribuir
al intercambio global de conocimien-
to, y asegurar que ayuden a cultivar
los líderes del mañana.
55
NE G OC IOS
El sector privado
apuesta a la conquista
del espacio
La búsqueda del lucro futuro, a través de la explotación
de minerales extraídos de asteroides y la creación de
una industria de turismo espacial; han impulsado al
sector empresarial a invertir en este sector.
María Melba Calero
xisten hoy empresas
E privadas que com-
piten por marcar el
hito del arribo humano a Mar-
te, que hasta han establecido
estrategias con las agencias
gubernamentales para seguir
dando el mantenimiento a la
Estación Espacial Internacio-
nal (ISS, en inglés) e impulsar
V]M^I[UQ[QWVM[KQMV\yÅKI[
Entre ellas está Space X,
de Elon Musk, que con sus
cohetes Falcon 9 tiene como
parte de sus misiones el envío
LM []UQVQ[\ZW[ I TI 1;; 7\ZI
M[ *T]M 7ZQOQV LM LM 2M‫* ٺ‬M-
zos (dueño de Amazon), quien
está trabajando con los cohetes
6M_;PMXIZLa6M_/TMVV
“Musk y su compañía han
introducido una lógica similar
al estilo Sillicon Valley, de mo-
LQÅKIKQ~V KWV\QV]I LM IZZQM[-
gar y de reducir considerable-
UMV\MTW[KW[\W[4I\MKVWTWOyI
de reutilización de cohetes y
cuestiones similares, están muy
relacionadas con esa lógica”,
destaca el ingeniero Adolfo
+PI^M[KWWZLQVILWZLMT4IJW-
ratorio de Sistemas Espaciales
;-<-+4IJLMT<MKVWT~OQKW
LM+W[\I:QKI<-+
Pero la reducción de cos-
tos no es el único elemento
56
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
novedoso que han incluido las
KWUXI}yI[ XZQ^ILI[ 4I Jƒ[-
queda del futuro lucro, a través
de la explotación de minerales
extraídos de los asteroides y la
creación de una industria de
turismo espacial; están entre
los planes para monetizar la
altísima inversión que conlleva
IJIVLWVIZTI<QMZZI
Musk ya anunció sus pla-
nes para desarrollar una red
de satélites que provean In-
ternet inalámbrico a todo el
mundo y el uso de cohetes
para acortar, de medio día a
media hora, el tiempo de viaje
MV\ZM)UuZQKIa)[QI
Que estos planes lleguen a
concretarse y silas compañías
ITOƒV LyI [MZnV ÅVIVKQMZI-
mente sostenibles depende de
U]KPW[NIK\WZM[8WZIPWZI[M
trata más de juguetes multimi-
llonarios y gigantescas ambi-
KQWVM[º-[ ]VI OMVMZIKQ~V LM
millonarios que creció soñan-
do con el espacio, como Elon
5][Sa2M‫*ٺ‬MbW[-TTW[]\QTQ-
zan su dinero para llegar
a la última frontera,
aunque no sea la me-
jor ‘decisión de nego-
cios’ porque, inter-
preto, quieren
trascender
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Utilizando el estándar CubeSat,
países como Suiza, Colombia,
Ecuador y Costa Rica han podido
lanzar su primer satélite al espacio,
aportando misiones espaciales
y conocimiento a la comunidad
astronáutica
Marco Gómez Jenkins,
Ingeniero TEC
Un[ITTnLM[][ZMK]Z[W[ÅVIV-
KQMZW[aPIKMZPQ[\WZQI8QMV[W
que ese es un factor del que se
PIJTIXWKWºIOZMOI+PI^M[
Costa Rica, el más avanza-
do de la región
En abril la Suizade Cen-
\ZWIUuZQKI PQbW PQ[\WZQI -T
primer satélite centroameri-
cano, fabricado en Costa Rica
y conocido como “Proyecto
Irazú”, se enrumbó al espacio
a bordo del cohete Falcon 9 de
la empresa Space X, desde el
centro de la NASA en Cabo
+I}I^MZIT.TWZQLI
El cohete Falcon 9, que
realiza su segunda misión, des-
pegó hacia la Estación Espa-
cial Internacional (ISS), cuyos
astronautas se encargarán de
liberar el nanosatélite al es-
pacio, donde tendrá la misma
órbita alrededor de la Tierra
Y]M LQKPI M[\IKQ~V )LMUn[
se informó que el cohete lle-
va un cargamento de casi
EDICIÓN 128
8 57
NEGOCIOS
tres toneladas, para abastecer posible fue el estándar Cube-
a la Estación Espacial, pero Sat, creado por profesores de
el “Proyecto Irazú” ocupará la Universidad de Stanford
muy poco espacio dentro de la y CalPoly, que autorizaron a
aeronave, ya que está diseñado sus estudiantes de doctorado a
bajo el estándar CubeSat, un diseñar, construir y probar sa-
cubo de estructura ligera, de télites, durante los cuatro años
aproximadamente un kilo de LMM[\]LQW[
peso, que cabe en la palma de ¹4W Y]M M[\W[ XZWNM[WZM[
]VIUIVW no tomaron en cuenta fue la
El objetivo del Irazú será popularidad que los CubeSats
monitorear el cambio climá- iban a tener, pues son utiliza-
tico mediante la transmisión dos no solo por las universida-
de datos del crecimiento de los des y las agencias espaciales,
árboles y, con ello, establecer sino también por países emer-
una aproximación de la tasa OMV\M[ MV MT \MUI M[XIKQIT )
LM ÅRIKQ~V LM KIZJWVW LM TW[ esta tendencia se la llama la
bosques tropicales de Costa democratización del espacio,
:QKI ya que ahora cualquier país
El ingeniero Marco Gó- puede lanzar satélites a un cos-
mez, miembro del equipo del \WIKKM[QJTMºLM[\IKI/~UMb
primer satélite centroamerica- 4ILMUWKZI\QbIKQ~VLMTI[
no,señala que una de las carac- actividades espaciales ha per-
terísticas de la nueva carrera mitido además que otros paí-
espacial es la rápida construc- ses de la región centroamerica-
ción de satélites de bajo costo, na, como Guatemala, tengan
en comparación con los de la proyectado lanzar su satélite,
^QMRIKIZZMZIM[XIKQIT el cual transmitirá imágenes
Uno de los factores que para monitorear los recursos
permitieron que esto fuera VI\]ZITM[O]I\MUIT\MKW[
ACERCA DEL SATÉLITE
El Proyecto Irazú, tiene el objetivo de
desarrollar una misión científica que permita
a los investigadores costarricenses, reunir
información y datos relacionados al esfuerzo
nacional para mitigar las emisiones de
CO2 mediante la fijación de carbono en los
bosques. Para lograrlo, el satélite se conectará
con una estación remota ubicada en San
Carlos, en donde se colocarán sensores que
monitorearán el crecimiento de los árboles,
los cuales estarán conectados a una antena
omnidireccional, que se enlazará al satélite
dos veces al día, justo cuando pasa por
Costa Rica, para extraer información que será
útil para estimar los niveles de fijación de
carbono. Todos los datos llegarán a la estación
terrestre ubicada en el campus de Cartago,
específicamente al centro de procesamiento
de datos, en donde se recibirá para estudio la
información emitida desde la Estación Remota
y transmitidos por el satélite.
NE G OC IOS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

INDUSTRIA
HOTELERA
MARCHA HACIA EL FUTURO
La tecnología es una de las tendencias globales que obligan a la industria hotelera
a reconsiderar sus estrategias de negocios. Pero además de la necesidad de una
transformación digital, la industria cada vez se enfoca más en el consumidor.
Alejandra Ordóñez
alejandra.ordonez@grupocerca.com

a industria del viaje puede amenazar los modelos presas de alojamiento tradicio- para los detalles y un talento

L y la hospitalidad ha
entrado a una nueva
era: La era del crecimiento y
la transformación. Actualmen-
te, la relación entre tecnología,
demografía y globalización se
ha convertido en una fuerza
disruptora en las organizacio-
nes de todo el mundo, y las del
sector hotelero no son la excep-
ción.
Lo importante, aseguran
los expertos, es mantener en
mente que si bien la disrupción
de negocios tradicionales y las
cadenas de valor, también hay
WXWZ\]VQLILM[ [QOVQÅKI\Q^I[
que las compañías deben apro-
vechar.
La economía colaborativa
y todo el componente digital
que ésta involucra es un claro
ejemplo de la disrupción en el
sector. Plataformas digitales
como Airbnb han irrumpido
en la industria de la hospitali-
dad sin ser propietaria de un
solo hotel, provocando que em-
nales reexaminen su modelos
de negocios.
Así, la industria hotelera
está atravesando por un perío-
do de cambios sin precedente.
En este contexto, para Jo-
hn-Michael Jenkins, Director,
Product Marketing, Hospitali-
\a LM )UILM][ TI ÆM`QJQTQLIL
M[ ]V ZI[OW LMÅVQ\WZQW XIZI
cualquier gerente general exi-
toso en la industria hotelera de
hoy. “Los mejores gerentes de
la actualidad tienen buen ojo
excepcional para la solución de
problemas sobre la marcha”,
asegura.
De acuerdo con el e-book
Hotel Management 2020: The
/]QLM\W.]\]ZM8ZWWÅVO7XM-
rations to Drive Revenue and
Address the New Realities of
Guest Relations, de Amadeus,
a pesar de los desafíos, los ge-
rentes que se proyectan al fu-
turo reconocen que este es un
momento de grandes oportuni-
dades. “La industria en su con-

58 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
junto está fuerte y saludable, y
nuevos competidores con mo-
delos de negocio disruptivos,
como Airbnb y HomeAway,
parecen estar creciendo junto
a los hoteles tradicionales, en
lugar de simplemente quitar
participación en el mercado”,
asegura Jenkins.
El poder de
la innovación
En una era en la que la
data es considerada “el nuevo
petróleo”, la industria hotelera
está encontrando la forma de
usar esta tendencia a favor. El
informe Hospitality Insights,
de la consultora EY, revela que
esta evolución del análisis de
datos es utilizada por empresas
para tomar mejores decisiones
y aumentar el rendimiento del
VMOWKQW,MM[\IUIVMZIZMÅM-
re el estudio, el uso de analytics
está teniendo un impacto direc-
to en los ingresos de las cadenas
hoteleras, y además, mejora la
experiencia del cliente.
Y es que según Mauricio
Aymerich, director de The
Real Service, la tecnología jue-
ga un papel muy importante en
la gestión hotelera. “Estamos
en una era de gran avance tec-
nológico y esto no escapa a la
industria del turismo”, dice el
directivo, quien asegura que
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
cada vez más en las empresas
del sector se encuentran siste-
mas en cómputo, PMS (Pro-
perty Management Sytems) y
C.R.Ms (Costumer Relations-
hip Management), “que son
opciones que los hoteleros de-
ben ir incorporando en su ges-
tión para mejorarla”, agrega.
Joel Muchnik, Gerente Ge-
neral de Hotel Intercontinental
Honduras, coincide y hace én-
fasis en que la tecnología es una
de las tendencias globales que
obligan a la industria hotelera
a reconsiderar sus estrategias
de negocios. “Por ejemplo, el
cliente que viaja por negocios
cada vez tiene menos tiempo
y paciencia, y siempre necesita
estar conectado. Hace años las
habitaciones de los hoteles no
contaban con Internet. Ahora
es indispensable, y se requiere
tener acceso para más de un
dispositivo, ya que en mucho
casos el ejecutivo cuenta hasta
con cuatro. En los hoteles de-
bemos hacer más fácil la vida
LMTKTQMV\MºZMÅMZM
Por ello, con ocho hoteles
en Centroamérica y el Cari-
be, la marca Intercontinental
constantemente está desarro-
llando procesos de innovación,
con el propósito de darle a los
clientes experiencia en tecnolo-
gía y confort. Según Muchnik,
una de esas innovaciones es el
nuevo sistema “Concerto”, que
llegó a reemplazar su sistema
central de reservaciones.
“El propósito es que haya
una interconexión con todos
los sistemas que se utilizan para
administración de generación
de ingresos. Por ejemplo, las
reservaciones que se hagan
por páginas web o empresas
externas, toda esa información
se centralizará en Concerto y
se comunica con los sistemas
operativos. Esto permitirá
“La innovación y
la tecnología debe
impactar siempre
positivamente,
debe mejorar
la experiencia
final del cliente
para marcar una
diferencia. Los
dueños y gerentes
hoteleros deben
estar siempre
al tanto, no
quedarse atrás,
porque se van a
perder de ventajas
competitivas”.
Mauricio Aymerich, director
de The Real Service
NEGOCIOS
conseguir más información de
nuestros clientes para brindar-
les una mejor experiencia”,
explica.
Por otro lado, con un am-
plio conocimiento del mercado
y con la mira en crear expe-
riencias perdurables para sus
huéspedes, el Hotel Sheraton
Santo Domingo, en Repúbli-
ca Dominicana, también está
consciente de la relevancia de
la tecnología en la industria.
Por ello, es el único hotel de la
ciudad con TV interactiva y
Guest Entertainment System,
para que el visitante pueda
continuar conectado como en
KI[I KWV .IKMJWWS a 6M\ÆQ`
por ejemplo.
“Además, continuamos
innovando con nuevas plata-
formas tecnológicas en nues-
tro sistema de reservaciones,
así como con herramientas de
Revenue Management-Me-
tasearch, y con elevadores
inteligentes y ahorradores de
energía”, señala Luis Padilla,
Managing Director.
El poder de la
información
El informe de EY también
resalta la popularidad de tecno-
logías como big data y analítica
avanzada, las cuales permiten
evaluar mejor una transacción
59
NE G OC IOS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

al comprender y conocer me- tor Ejecutivo de Mercadeo del marketing digital a esta nueva <PWZV\WV ÅZUI LM I]LQ\WZyI
jor al cliente y el valor de sus Grupo Puntacana. M[\Z]K\]ZIºUIVQÅM[\I impuestos y consultoría, los dis-
activos. Por ejemplo, Intercon- “Se eliminan costos, co- Por ello, el directivo de positivos móviles inteligentes
tinental Hotels Group (IHG) misiones e intermediarios. Por Grupo Puntacana asegura presentan una gran oportuni-
está aprovechando la infor- ejemplo, el concepto de rentar que el área donde ha experi- dad a los hoteles para persona-
mación desde una aplicación en línea, donde ya no se ne- mentado mayor crecimiento lizar la experiencia del cliente.
con la que sus clientes pueden cesita un agente de viajes o de es en la comercialización en ;QVMUJIZOWI[MO]ZITIÅZUI
hacer sus reservaciones en cual- reservas, ofrece herramientas plataformas digitales, “a través el sector se está quedando atrás
quiera de sus hoteles alrededor digitales que permiten al usua- de estrategias mercadológicas de muchas industrias, las cuales
del mundo. Así, la información rio seleccionar una propiedad enfocadas en la colocación de ya están utilizando la tecnolo-
del historial de los clientes se que el mismo titular o un ter- productos y ofertas en los mer- gía móvil para brindar servi-
guarda en esta plataforma, des- cero, sin grandes comisiones, KILW[UM\I[LMÅVQLW[º cios accesibles, personalizados
de donde se pueden conocer comercializa para él. Así, las y relevantes a sus clientes.
sus preferencias. “Luego, esta nuevas generaciones tienen La era ‘mobile’ Los teléfo- nos inteli-
información se centraliza en acceso a comprar a menor pre- De acuerdo con el infor- gentes actuales siempre
el sistema para que podemos cio, ya que el proceso es más me Hote- les 2020: están presen- tes, por
verlo y anticiparnos a cualquier directo, lo cual ha transforma- Dándole la bienvenida lo que los ho- teleros
necesidad que tenga”, indica do el concepto de la estrategia a los hués- pedes del pueden asu- m i r
Muchnik. de negocios. Por lo tanto, hay mañana, de Grant que la ma- yoría
Por otro lado, con presen- que adaptar las estrategias de
cia en 30 países, NH Hotel
Group también le ha apostado
a la transformación tecnoló-
gica con el objetivo de que la
compañía esté a la vanguardia
en innovación. Por ello, cuenta
con todos sus sistemas integra-
do, lo que le ha permitido tener
una visión única y transversal
LMTVMOWKQWOMVMZIZMÅKQMVKQI[
en los procesos y maximizar el
potencial de las economías de
escala presentes en una empre-
sa de su tamaño.
Con 16 hoteles en Repú-
blica Dominicana, el proceso
de transformación digital de
este grupo hotelero incluye un
Plan Estratégico a cinco años,
en el que resaltan proyectos
de alto valor estratégico como
SAP IM, para la gestión de
inversiones; o la integración EN CIFRAS
KWV 7Va` XIZI TI OM[\Q~V LM
las comisiones. Además, este
OZ]XWPW\MTMZWPIÅVITQbILWTI
migración de la web comercial,
TW[ [Q[\MUI[ LM .ZWV\ 7‫ٻ‬KM
Revenue Management System
28% 30% 46% 99%
y Meetings & Events.
Y es que es innegable que
las nuevas tendencias provie- de los pertenecientes
de los países ofrecen por
de los dueños teléfonos de los hoteleros lo menos una habitación
nen del ámbito digital, el cual inteligentes o smartpho- globales planean
a la Generación del
mediante Airbnb. Esto
Milenio sostienen que
moviliza el comercio electró- nes utilizaron un disposi-
contratar personal poder hacer el check-in/
comparado con la ca-
tivo móvil para investigar dena hotelera más cara
nico y todo el esquema de ve- el último hotel en el que específicamente para check-out mediante un
(IHG) y Starwood, que
las redes sociales. dispositivo móvil los
nues de la industria hotelera, se hospedaron.
motivaría a volver.
ofrecen habitaciones en
el 52% de los países.
asegura Manuel Sajour, Direc-

60 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
de los huéspedes cuenta con un
teléfono inteligente o un dispo-
sitivo similar- y que los que no
lo tienen, pronto lo obtendrán.
Por ello, entre hoy y 2020,
los hoteleros deberán usar los
dispositivos móviles para ob-
tener la participación de sus
KTQMV\M[ -V M[XMKQIT ZMÅMZM MT
informe, deberán considerar
el uso de aplicaciones para
personalizar la experiencia del
huésped, desde la selección de
TI[ PIJQ\IKQWVM[ PI[\I M[XMKQÅ-
car detalles como los niveles de
iluminación y de temperatura.
Padilla, del hotel Sheraton
Santo Domingo y Vicepresi-
dente de la Asociación de Ho-
Los desafíos que la mayoría de empresas del ramo hotelero han enfrentado en materia de innovación,
se están convirtiendo en grandes oportunidades de éxito, según el informe
“Perspectivas sobre la Industria de Hotelería y Viajes 2017” de Deloitte.
La investigación de dicha consultora identifica cuatro principales catalizadores que
están irrumpiendo en el sector y que afectan su desarrollo:
ECONOMÍA:
Los hoteles, tanto como las
aerolíneas y otros segmentos
de la industria, son particu-
larmente vulnerables a la
economía mundial. Recientes
recesiones han demostrado
que los consumidores no
dudarán en borrar viajes de
su presupuesto ante cualquier
indicio de una crisis financiera.
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
teles de Santo Domingo, coin-
cide y predice que las reservas
móviles serán el nuevo estándar
de la industria hotelera. Según
indica, las reservas vía online y
en dispositivos móviles siguen
en aumento y dicha tendencia
continuará creciendo en 2018.
“Basándonos en los datos de
TrekkSoft, el 82% de las reser-
vas se han realizado a través del
sitio web propio del tour o acti-
vidad, y de esas reservas, casi la
mitad (49%) se hacen en dispo-
sitivos móviles”, expresa.
Debido a esto, asegura el
directivo, las cadenas hotele-
ras deben tener una excelente
plataformas de reservaciones
KWVJMVMÅKQW[XIZIKIX\IZUn[
fácilmente a los clientes de Mo-
bile. “En nuestro caso, tenemos
la fortuna de pertenecer a la ca-
dena más grande globalmente,
Marriott International, y She-
raton es una de las más fortale-
cidas con apps amigables para
MENTALIDAD
DEL CONSUMIDOR:
Los consumidores buscan
una experiencia personali-
zada que satisfaga sus ne-
cesidades. Las expectativas
cambiantes de este grupo
obligan a las empresas de la
industria hotelera a adaptar-
se a sus necesidades.
hacer reservaciones más rápi-
das”, agrega.
¿Oportunidad o
amenaza?
De acuerdo con el informe
de Grant Thornton, para 2020
el crecimiento exponencial de
las diferentes plataformas en
línea habrá forzado a las em-
presas del sector a cambiar y a
innovar- o los forzará a salirse
de negocio. Para Adrian Ri-
chards, líder de hospitalidad y
turismo de dicha consultora, la
más reciente amenaza para la
industria inició en un lugar in-
sólito: los sofás de las personas.
Lo que antes era un medio
para que las personas encon-
traran una cama libre en una
nueva ciudad ha evolucionado
rápidamente para convertirse
en un mercado altamente co-
mercializado, que ofrece todo,
desde departamentos hasta
castillos. El más grande expo-
nente de esta tendencia, ase-
gura, Richards, es Airbnb, que
actúa como plataforma, sin la
necesidad de ser propietario,
desarrollar o mantener cuartos
propios.
Sin embargo, aún hay opi-
niones encontradas acerca del
impacto que opciones como
Airbnb podría llegar a tener en
los gigantes hoteleros. Así, aun-
que hay quienes aseguran que
TECNOLOGÍA
DISPONIBLE:
Es imperativo que las
compañías de la industria
entiendan cuáles son las tec-
nologías que los consumido-
res están listos para adoptar
y cuáles son las experiencias
que les generarán un valor
real.
NEGOCIOS
“En nuestro
grupo hotelero
estamos
comprometidos
con nuestros
asociados y su
bienestar. Nos
anticipamos a
sus necesidades
creando
experiencias
memorables que
quieran repetir”.
Glenn Simon, Director
Ejecutivo de Operaciones/
Chief Operating Officer de
Bristol Hospitality Group,
S.A. (BHG)
es imperativo reconsiderar el
enfoque de sus empresas para
ganar terreno ante el inminen-
te avance de este tipo de opcio-
nes, hay muchos otros hoteleros
que lo toman con más calma,
ya que aseguran que los sitios
como Airbnb operan en un
nicho fundamentalmente dife-
rente al suyo.
“En nuestro caso estas nue-
vas tendencias no nos afectan,
no es el sector que viaja a nues-
tros hoteles, las personas que
utilizan estas aplicaciones bus-
can la economía y experiencia
limitada. Nuestros huéspedes
PLATAFORMAS:
Las empresas deben aprove-
char e incrementar el conoci-
miento que tienen sobre las
expectativas de sus clientes,
reestructurando su estrate-
gia tecnológica y ofreciendo
diferentes opciones para
lograr experiencias de viaje
inigualables.
61
NE G OC IOS
buscan el confort e ir a lo se-
guro, saben que el hotel Inter-
continental les ofrece comodi-
dad y experiencias”, sostiene
Muchnik.
Por su parte, Carlos Zepe-
LI/I\\I[OMZMV\MLMTIWÅKQVI
regional de ventas CENAM de
Las Américas Golden Tower,
división hoteles del Grupo Ta-
TIZIUMMV8IVIUnUIVQÅM[\I"
“Vivimos en un mundo cam-
biante, cada día existen más y
más herramientas tecnológicas
que nos obligan a adaptarnos.
4I[OZIVLM[7<)7VTQVM*WW-
king Tools) han tomado fuerza,
esto ayuda a poder ser globales
y lograr tener visitantes de cual-
quier lugar del mundo, pero
también nos vuelven más vulne-
rables en un mundo más com-
petitivo. Además, la aparición
de nuevos tipos de competido-
res, como es el caso de Airbnb,
nos hace enfocarnos en nuestros
diferenciadores para ofrecer la
mejor experiencia al huésped
que aún busca todos los servi-
cios de un hotel 5 estrellas”.
El cliente, la prioridad
Además de la necesidad de
una transformación digital, los
hoteles están sintiendo el impac-
to de una tendencia mucho más
profunda, y es que la industria
cada vez se enfoca más en el
consumidor y los huéspedes son
los que mandan. El informe de
EY resalta que como en otros
sectores, las tecnologías digitales
están cambiando el equilibrio
de poder hacia el consumidor;
y al mismo tiempo, los consu-
62
M E R C A D O S
midores están constantemente
cambiando.
En Hoteles 2020: Dándole
la bienvenida a los huéspedes
del mañana se detalla que ac-
tualmente la percepción de un
huésped de las instalaciones y
[MZ^QKQW LM ]V PW\MT QVÆ]QZn MV
sus elecciones futuras, por lo
que “las marcas más exitosas
serán las que se anticipen a las
necesidades de los huéspedes y
cumplan con lo que prometen”.
Glenn Simon, Director Eje-
K]\Q^W LM 7XMZIKQWVM[+PQMN 
7XMZI\QVO 7‫ٻ‬KMZ LM *ZQ[\WT
Hospitality Group, S.A. (BHG),
en Panamá, está consciente de
la tendencia y señala que las
exigencias del nuevo viajero
relacionadas con vivir nuevas
experiencias tecnológicas, cul-
turales y gastronómicas, aunado
con servicio de calidad y rápidas
respuestas, es lo que los lleva
cada día a desarrollar nuevas
soluciones para sus huéspedes.
Según detalla Simon, los
viajeros bleisure, es decir, los que
combinan un viaje de negocios y
la experiencia del destino, “nos
obligan a incluir como parte de
nuestros servicios experiencias
únicas en ser más creativos en
nuestra industria”.
Por ello, por ejemplo, en
el Wyndham
y
yndham Panama
Panama Albrook
b visitar Guatemala. Nosotros
5ITT
5I ITT XIZI ÅVI
ÅVITM[
V LM   [M
L no vendemos una habitación,
tiene
tie
iene
ne pr
n programada
p ogramada
ramadaa la l iinaugura-
ción
ón dede un gran ccentro de con-
un gran
ggra
^MVKQWVM[KWVMTÅVLMIUXTQIZ
^M
su oferta para reuniones. Mien-
tras tanto, el más lujoso resort
de playa del país canalero, The
Buenaventura Golf & Beach
& T E N D E N C I A S
Resort, an Autograph Collec-
tion Hotel, se convierte en un
nuevo destino de relajación
para disfrutar de la gastronomía
y cultura local.
Siempre en Panamá, Gru-
po Talarme también le apues-
ta a la excelencia en el servicio
y a proporcionar experiencias
únicas a sus clientes. “Nos ase-
guramos que cada experien-
cia sea única y personalizada.
Además contamos con una
infraestructura moderna que
respalda a nuestros altos es-
tándares de servicio: La única
piscina techada y climatizada
en un hotel de la capital pana-
meña y un piso ejecutivo con
la mejor vista de ciudad son
solo algunos de los puntos que
nos convierten sin duda en un
hotel único en la ciudad”, ar-
gumenta Zepeda Gattas.
Mientras tanto, en Gua-
temala, el hotel AC Marriott,
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
“Las nuevas
generaciones
tienen acceso a
comprar a menor
precio, ya que el
proceso es más
directo, lo cual
ha transformado
el concepto de
la estrategia de
negocio”.
Manuel Sajour, Director
Ejecutivo de Mercadeo
del Grupo Puntacana.
que abrió hace solo siete me-
ses, le ha apostado a trans-
formar la oferta de servicios
de hoteles tradicionales en el
país, con miras a lograr ma-
yor contacto entre huésped y
asociado, y proporcionarles
una experiencia sensorial, a
través de la activación de los
sus sentidos por medio de la
música, el olor, el tacto y el
gusto. “El cliente quiere co-
nocer por boca de quienes lo
atienden acerca de experien-
cias, recomendaciones y tips
sobre la ciudad. Quiere vivir
la la experiencia cultural de
vendemos una ‘experiencia
de servicio’. Por ello, somos
el hotel ideal para el viajero
actual que evita tener fric-
ciones en sus viajes”, declara
Priscilla Mena, Directora de
Ventas.
EDICIÓN 128
NE G OC IOS
La franquicia como
modelo exitoso de negocio
Karol Fallas Estrada
Directora Ejecutiva, Centro Nacional
de Franquicias. CENAF, Cámara de
Comercio de Costa Rica.
uando una empresa
C se encuentra en un
proceso de evalua-
ción para conocer si está prepa-
rado para convertirse en fran-
quicia debe iniciar por analizar
la situación actual del negocio.
El registro de marca es un
aspecto obligatorio a la hora de
franquiciar pues en ello radica
el valor fundamental de la em-
presa.
Las empresas deben de-
terminar los elementos que
generan diferenciación ante la
competencia. El uso de la tec-
nología en la innovación de los
procesos y productos permite
64
M E R C A D O S
determinar la capacidad in-
terna y externa para atender
la demanda presente y futura
mediante la expansión a tra-
vés del modelo de negocios de
franquicias.
Como primer paso se debe
evaluar si la empresa cuenta
con un plan estratégico, con in-
dicadores de desempeño para
determinar si tiene el mercado
UM\ILMÅVQLWM[\]LQW[LMUMZ-
KILWQLMV\QÅKIKQ~VLMTIKWU-
petencia, estudios de precios,
estudios de ubicación, entre
otras herramientas fundamen-
tales.
Además, se debe contar
con un concepto de mercadeo
Y]M [MI ZMXTQKIJTM KWV MT ÅV
de transmitir las características
propias de la empresa por me-
& T E N D E N C I A S
dio de la franquicia. En algu-
nos casos se busca franquiciar
un modelo idéntico al actual,
sin embargo, en otras ocasiones
TI[MUXZM[I[LMÅVMV]VUWLM-
lo en particular, con el cual se
visualizará el crecimiento por
medio de la franquicia.
Se debe evaluar si la empre-
[IK]MV\IKWV]VIM[\Z]K\]ZIÅ-
nanciera sólida y rentable, para
ello se analizan los indicadores
ÅVIVKQMZW[LMTIM[\Z]K\]ZIIK-
tual, así como la evaluación de
la existencia de estudios de fac-
tibilidad y de apertura de cada
unidad con centros de costos,
presupuestos y proyecciones
ÅVIVKQMZI[ M[\QUILI[ XIZI MT
conocimiento del retorno de la
inversión, el valor actual neto y
la tasa interna de retorno.
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
La experiencia y su trayec-
toria en el mercado deben per-
mitir tener procesos estandari-
zados y documentados por me-
dio de manuales de operación.
Si la empresa cuenta con
estos elementos consolidados
puede visualizar el modelo de
franquicia como una de las
estrategias de más rápido cre-
cimiento y que podría generar
un mayor éxito en su expan-
sión.
Pasos básicos para
tener éxito en la
transformación a
franquicia
El proceso de estructura-
ción formal de una franquicia
se encuentra acompañado de
profesionales multidisciplina-
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
rios con experiencia, que les
permite a las empresas visua-
lizar de manera integral la
conformación del modelo de
negocio en franquicia.
Franquiciar va más allá
de contar con un contrato de
franquicia, por lo cual el paso
básico para buscar el éxito en
un proceso de transformación
de la franquicia,lo cual conlle-
va un proceso de evaluación y
un diagnóstico de la empresa
que determine la viabilidad de
convertirse en franquicia.
Las empresas deben co-
nocer que este trabajo conlle-
va compromiso y dedicación,
permitiendo abarcar las áreas
fundamentales de planea-
UQMV\W M[\ZI\uOQKW M[XMKyÅKW
para la unidad operadora de
la franquicia, determinar un
XMZÅT LM NZIVY]QKQILW [MOƒV
el tipo de negocio, concretar
]V XTIV LM M`XIV[Q~V [MOƒV
la capacidad técnica de la
empresa para atender a los
potenciales franquiciados; se-
OƒV ]VI M^IT]IKQ~V UQV]KQW-
sa del mercado. Asimismo, se
deben establecer los modelos
ÅVIVKQMZW[ M[XMKyÅKW[ XIZI MT
franquiciador y el franquicia-
do determinando los esque-
mas de rentabilidad esperados
y aspectos como las regalías,
canon de entrada, inversión e
QVLQKILWZM[ÅVIVKQMZW[
Los contratos y documen-
tos anexos deben de adaptar-
[M [MOƒV TI TMOQ[TIKQ~V TWKIT
Las estrategias de mercadeo
y de otorgamiento de la fran-
quicia deben de ser valorados
bajo el soporte de un modelo
ÅVIVKQMZWaÅVITUMV\MTILW-
cumentación total de la opera-
ción debe de estar plasmada
en manuales de la franquicia
que permitan de manera ágil,
sencilla y comprensible operar
el negocio de forma estanda-
ZQbILI [MOƒV TW[ TWKITM[ Y]M
operan de los negocios.
El proceso de diagnóstico y
estructuración de la franquicia
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
puede tomar entre 4 y 8 meses
dependiendodel tamaño de la
franquicia a desarrollar,pero
su éxito dependerá del grado
de aprendizaje y compromiso
que designe cada empresario
al crecimiento de su negocio.
Papel del Centro
Nacional de
Franquicias en
el desarrollo de
franquicias
La Cámara de Comercio
de Costa Rica (CCCR) y el
Centro Nacional de Franqui-
cias (CENAF) tienen como
objetivo, el apoyo continuo
al sector de franquicias en el
país, el fomento de este tipo
de negocios, la promoción de
capacitaciones; para que de
esta forma se generen mayores
inversiones en el país.
Funciones del
Centro Nacional de
Franquicias:
Promover, difundir y fomen-
tar el desarrollo del sistema de
franquicias en Costa Rica.
Representar a los franqui-
ciadores y franquiciados con
operaciones en Costa Rica, o
que deseen instalar operacio-
nes en el país, ante los orga-
VQ[UW[ XƒJTQKW[ a XZQ^ILW[
nacionales e internacionales;
que aporten conocimientos,
experiencias y perfecciones
el sistema de franquicias con
el objetivo de brindar aseso-
ramiento y colaborar en los
temas de su competencia.
Brindar atención integral
(servicios, asesorías, y acompa-
ñamiento) a los distintos usua-
rios del Centro; así como reali-
zar capacitaciones, acreditacio-
nes, formación, ferias, exposi-
ciones, entre otros relacionados,
a nivel nacional e internacional.
Realizar estudios periódi-
cos al sector de franquicias
NEGOCIOS
KWV MT ÅV LM KWV[\Q\]QZ[M MV
la fuente primaria de infor- Inversión inicial
mación en Costa Rica, así de las franquicias
como mantenerse en perma-
nacionales
2%
nente estado de actualización
en materia de franquicias, de 18%
manera que cuente siempre
con la información más ac-
tual.
55%
Cantidad de
25%
franquicias
costarricenses por
sector
En Costa Rica de las 349 Menos de
$50.000
Entre $50.001 y
$100.000
marcas que operan bajo el Entre $100.001
y $250.000
Más de
$500.00
modelo de negocio de fran-
quicias un 24% (83 marcas)
corresponden a franquicias Cuota inicial de
nacionales. En cuanto a los las franquicias
sectores que abarcan las fran- nacionales
quicias costarricenses, estas 4% 2%
van desde la industria de ali- 5%
mentos hasta la de servicios;
destacando, de manera signi-
ÅKI\Q^I MT [MK\WZ ITQUMV\QKQW
con un 49% para el caso de
las franquicias nacionales,
seguido por el sector de ser-
vicios especializados, el cual 89%
representa un 26% para el
año en curso. No pide Menos de
Algunas de las franqui- Entre $50.001 y
$50.000
Más de
cias costarricenses que tienen $100.000 $100.001
operaciones en el extranje-
ro son: GetNuts, Cosechas,
Propiedades.net, PUPYiD y teriza por buscar opciones
Maridos de alquiler/Esposas que se adapten a sus capaci-
de alquiler. Es importante dades económicas.
destacar la expansión de la La cuota inicial, conoci-
franquicia Cosechas, la cual da también como canon de
cuenta con más de 800 esta- entrada, en las franquicias
blecimientos en el extranjero. costarricenses se caracteri-
Para adquirir una fran- zapor ser en su mayoría un
quicia existen condiciones monto menor a $50.000, re-
que pide el franquiciador, presentado por un 89%; un
dentro de las cuales, destaca monto relativamente bajo sí
la inversión inicial y el canon se compara con las franqui-
LMMV\ZILI-[\IƒT\QUIW\WZ- cias internacionales. Seguido
ga el derecho al franquiciado de montos entre los $50.001
de recibir capacitaciones, la y $100.000 representado
imagen corporativa, el Know con un 5%, mientras que la
How de la empresa, entre inversión inicial de más de
otros. De acuerdo al giro de $100.001, es igual al 4%.
negocios, se establecerá el Además un 2% de las fran-
monto de inversión, por lo quicias nacionales no piden
cual el inversionista se carac- cuota inicial.
65
TENDENCIAS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

¿Qué
preocupa a
los líderes de
negocio?
Las prioridades pueden cambiar de
industria a industria, sin embargo, este
año hay factores sociales que los hace
tomar con cautela sus inversiones.
Por Redacción M&T

risis políticas como la para lanzar nuevos productos y

C de Nicaragua, la preo-
cupación de las empre-
sas por hacerse más sostenibles,
servicios.

entrar a la digitalización y lograr

una mejor propuesta de valor
para ser competitivos, son temas
de discusión diaria en las mesas
de las juntas directivas de la re-
gión. El experto Mario Morales,
director Ejecutivo de la Práctica
de Estrategia e Innovación de
EY (Ernst & Young) para Cen-
troamérica, presenta una cuenta
regresiva de las prioridades de los
gerentes para este año.
La disrupción
Cada vez se escucha más
esta palabra en las juntas direc-
tivas, especialmente entre los
directores más jóvenes. Los eje-
cutivos están preocupados por
cuál será el próximo “Uber”
que robará a sus clientes con un
nuevo modelo de negocios pro-
pulsado por las tecnologías di-
gitales emergentes.. Los bancos
también están preocupados por
TI[ [\IZ\]X[ ÅVIVKQMZI[ KWVWKQ-
das también como Fintech, que
se mueven a 10 veces la veloci-
dad que un banco tradicional
La gestión de riesgos
Cada vez hay más compa-
ñías interesadas en hacer una
mejor gestión de los riesgos
que tiene su negocio. Este es un
tema en que las organizaciones
se están volviendo cada vez más
[WÅ[\QKILI[ ;QV MUJIZOW PIa
duda si la aversión al riesgo es
un rasgo que las empresas quie-
ren fortalecer en su cultura, en
un entorno en donde la velo-
cidad del cambio requiere que
estén más dispuestas a cometer
errores y fracasar para ser más
innovadoras. Lo que parece que
falta en la mayoría de planes de
riesgos es considerar, cuál es el
riesgo de no hacer nada, que es
el riesgo de volverse irrelevantes.
La sostenibilidad
Afortunadamente, el tema
de la sostenibilidad es cada vez
más relevante en la agenda de
las empresas, ya sea porque exis-
te una mayor consciencia del
impacto que están causando en

66 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
el medio ambiente, o porque
se han visto forzadas por las
nuevas regulaciones a consi-
derar este tema para poder
seguir haciendo negocios.
Cualquiera que sea la razón,
esperamos ver un incremen-
to en los esfuerzos que hacen
las empresas por desarrollar
sus negocios desde las pers-
pectivas ambiental y social, y
no solo en la económica.
La reducción de
márgenes
No hay gerente que no
se queje de que sus márge-
nes se están reduciendo. Esta
es la ley de la gravedad de
los negocios. Conforme los
productos y servicios de las
empresas tienden a “como-
ditizarse”, la competencia
empieza a centrarse en la va-
riable precio y los márgenes
de rentabilidad se reducen
para todos los participantes.
La digitalización
El tema digital está su-
biendo su prioridad en la
agenda de las empresas, sin
embargo muchos ejecutivos
admiten no entenderlo y
mucho menos saben cómo
gestionarlo. La frase de
moda en las juntas directi-
vas es la “transformación
digital” y la mayoría de las
empresas está empezando a
entender que las tecnologías
digitales les pueden ayudar a
WJ\MVMZ UMRWZI[ [QOVQÅKI\Q-
vas en todas las etapas de su
cadena de valor.
La ejecución de la
estrategia
Las empresas siguen
quejándose de lo difícil que
EDICIÓN 128
es ejecutar las estrategias que
se plantearon en el 2017. Pa-
reciera que lo absorbente de
las operaciones del día a día
hace que los objetivos estra-
tégicos pasen a un segundo
lugar. Otras empresas se pre-
guntan si el plan estratégico
que hicieron el año pasado
todavía es relevante en un
mundo que cambia tan rá-
pido.
La reducción de
costos
La presión por reducir
los costos sigue siendo muy
fuerte, particularmente para
muchas empresas que no es-
tán viendo sus ventas crecer
en los mercados latinoame-
ricanos, en donde varios paí-
ses están en pleno cambio
de gobierno y el consumo
ha caído. Lo que estamos
viendo es que las compañías
están buscando formas inno-
vadoras de usar la tecnología
para reducir los costos y po-
der tener mejores márgenes
que sus competidores.
El consumidor del
futuro
Esta es una de las ma-
yores prioridades que es-
cuchamos en nuestras con-
versaciones con los ejecu-
tivos: ¿Cómo puedo hacer
para que mi empresa sea
relevante a las nuevas ge-
neraciones, que parecieran
tener expectativas muy di-
ferentes a nuestros clientes
IK\]ITM[';MV\QUW[Y]MU]-
chas empresas han llegado
al punto en donde la infor-
mación y el conocimiento
que tenían de sus clientes
han quedado obsoletos y
necesitan hacer nuevos es-
fuerzos para conocer a sus
nuevos clientes, para poder
entender profundamente
TENDENCIAS
sus necesidades y mejorar
sus propuestas de valor para
seguir siendo relevantes.
El entorno político
y económico
No es de extrañar, que
ante tantos cambios en el
entorno político, económi-
co y social que está suce-
diendo en nuestros países,
los ejecutivos y empresarios
estén analizando el ambien-
\MXIZILMÅVQZK]nTLMJMZyI
ser su próxima “movida
estratégica”. Mientras que
vemos a algunas compañías
esperando a que se aclaren
los nublados del día, vemos
a otras tomando decisiones
[WJZM K~UW LQ^MZ[QÅKIZ [][
negocios, cómo mejorar sus
N]MV\M[ LM ÅVIVKQIUQMV\W
o cómo mejorar sus expor-
taciones.
El crecimiento
El lugar número uno
se lo lleva el crecimiento de
las ventas. Las empresas la-
tinoamericanas reconocen
que si crecen a menos del
10% anual, están destru-
yendo valor para sus accio-
nistas y no están cubriendo
su costo de capital. Las ven-
tas de automóviles en un
país centroamericano caye-
ron 15% a mayo del 2017 y
otro 20% a mayo del 2018.
En otro país, las ventas de
comida rápida también han
tenido caídas de doble dígi-
to y en otro la construcción
literalmente está paralizada.
Hoy lo que más le preocupa
a las empresas es cómo pue-
den hacer para alcanzar sus
metas de ventas, cuando a
esta altura del año muchas
empresas ya van abajo del
presupuesto.
67
TENDENCIAS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

SATISFACCION DE LOS CLIENTES

PRIORIDAD
Transformación
digital
Las
Identificación de
Mercados relevantes
37% 48% Reformas
Tributarias

1
27% Satisfacción
de los clientes
40%
16% Implementación
del teletrabajo

Responsabilidad
23% Social Corporativa
75% Retención
del talento

REFORMAS TRIBUTARIAS
Transformación
PRIORIDAD digital

Identificación de
Mercados relevantes
13%
24%
Reformas
Tributarias
25%

2
Satisfacción
de los clientes
21%
Implementación
del teletrabajo

Responsabilidad
21% 26% Social Corporativa
12% Retención
del talento

TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Por Fany Alvarenga / fany.alvarenga@grupocerca.com
Transformación
PRIORIDAD digital En la encuesta digital desarrollada por
Identificación de Mercados & Tendencias entre junio y julio
Mercados relevantes de 2018, la mayoría de los gerentes de Cen-
19%
31% Reformas troamérica y República Dominicana, desta-
Tributarias can entre sus prioridades para este año, elevar

3
Satisfacción la satisfacción de los clientes, estar atentos al
22% de los clientes cumplimiento y atención de las distintas refor-
Implementación mas tributarias y llevar a su compañía hacia la
21% del teletrabajo transformación digital. En la encuesta partici-
Responsabilidad
paron más de 200 gerentes de distintas áreas
19%
Social Corporativa Y]MQVÆ]aMVMVTI\WUILMLMKQ[Q~V
5% 21% Retención
del talento

68 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m TENDENCIAS

prioridades IMPLEMENTACIÓN DEL TELETRABAJO

PRIORIDAD
Transformación
digital

del gerente 10% 10%

Identificación de
Mercados relevantes
Reformas
Tributarias

5
15% Satisfacción
de los clientes
26%
Implementación
del teletrabajo

14% Responsabilidad
Social Corporativa
7% 11% Retención
del talento

RETENCIÓN DEL TALENTO

Transformación
PRIORIDAD digital

Identificación de
Mercados relevantes
13%
Reformas
27% Tributarias
11%

6
Satisfacción
de los clientes

Implementación
16% del teletrabajo
11%
Responsabilidad
Social Corporativa
15% 6% Retención
del talento

RESPONSABILIDAD IDENTIFICACION DE
SOCIAL CORPORATIVA MERCADOS RELEVANTES
Transformación Transformación
PRIORIDAD digital PRIORIDAD digital

Identificación de Identificación de
Mercados relevantes Mercados relevantes
15% 16% 24% 25%
Reformas Reformas
Tributarias Tributarias
10%

4 7
Satisfacción 16% Satisfacción
de los clientes 23% de los clientes
34% Implementación Implementación
20% del teletrabajo del teletrabajo

Responsabilidad
33% 19% Responsabilidad
Social Corporativa Social Corporativa
5%
18% Retención 26% Retención
del talento del talento

EDICIÓN 128 69
M ANAGEMEN T
¿Por qué los
millennials
confían cada
vez menos en
las empresas?
Las compañías deben afinar sus
canales para escuchar a los jóvenes
y analizar las tendencias del empleo
impulsando sus programas de
talento que les prepare para el
presente y el futuro.
María Melba Calero
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[WV TW[ »UQTTMVVQIT[¼
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70
M E R C A D O S
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& T E N D E N C I A S
4I[ LW[ OMVMZIKQWVM[  M[-
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[][ MUXTMILW[ IT \QMUXW Y]M
QUXIK\IV LM UIVMZI XW[Q\Q^I
TI[WKQMLILaMTIUJQMV\M
Industria 4.0 intimida
a las generaciones
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UQTTMVVQIT[ KWUW /MVMZIKQ~V
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| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
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EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m MANAGEMENT

¿Cómo pueden las

empresas atraer y retener
a su población millennial
en un futuro incierto?
Considere lo que los millennials
informan como prioridades cuando
elija un empleador
Los encuestados calificaron como muy
importante:

63% 52% 50%

Salario Cultura Flexibilidad
organizacional

Salarios calificados y culturas

positivas atraen a los millennials y
a la generación Z pero la inclusión,
diversidad y la flexibilidad son temas
clave para mantenerlos felices
Porcentaje de millennials que aseguran que
se mantendrán más de cinco años

69%
Organizaciones diversas

27%
Organizaciones no diversas

KWV[\Z]QZ PIJQTQLILM[ JTIVLI[ KWUW XZM[~5QKPMTM8IZUMTMM4yLMZ5]VLQIT

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MUXZM[IZQITº ÅVITQb~ +ZQ[\QVI +]JMZW
,QZMK\WZILM+WV[]T\WZyILM,MTWQ\\M
55%
de los millennials que dijeron que sus
organizaciones son más flexibles que
hace 3 años planean quedarse por cinco
años más. En los lugares donde existe
menos flexibilidad, solo el 17 % considera
permanecer por un largo periodo.
En los lugares de trabajo de la
Industria 4.0, los colaboradores
más jóvenes ven las “habilidades
blandas” cada vez más necesarias.
“Habilidades esenciales” para lograr el éxito
a largo plazo, según los millennials:
36% 35% 33%
Habilidades in- Confianza y Ética e
terpersonales motivación Integridad

EDICIÓN 128 71
M ANAGEMEN T
¿Es posible la
igualdad de
género en lo
laboral?
Los datos que se muestran en
el artículo son el resultado de la
investigación “Pulso de Género”,
encuesta realizada en el último
trimestre de 2017 con el fin de
reflejar un panorama general sobre
la equidad de género en el ámbito
laboral de Costa Rica.
Geraldine Varela
]VY]M MV U]KPW[
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TI QO]ITLIL MV\ZM
PWUJZMaU]RMZa[MXZWPy-
JMTILM[QO]ITLILXWZZIb~V
LMT[M`WTI[Q\]IKQ~VZMITMV
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TI QO]ITLIL LM OuVMZW MV MT
\ZIJIRW
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LM[\IKIVXWZTIXZM[MVKQILM
72
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
TIU]RMZMVXWTy\QKI
4W[ XIy[M[ KWV UIaWZ
LM[QO]ITLIL[WVAMUMV8I-
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X]M[\W[ LMT ! IT  XMZW
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LM OuVMZW XWLZyI I]UMV\IZ
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QO]ITLIL TIJWZIT LM OuVMZW ZyILMTW[[MK\WZM[KMV\ZW[LM ZI Y]M MV\ZM TW[ XZQVKQXITM[
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JQ\W TIJWZIT I]VY]M M[ ]V LMTI[IV\MZQWZM[ MUXM}IZ ]V   KWV[QLMZI
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m MANAGEMENT

ALGUNAS
RECOMENDACIONES
sobre cómo integrar
la igualdad de género
en las corporaciones
sugieren que exista
un alineamiento de
la política de género
con la estrategia de
negocio, así como
el establecimiento
de indicadores para
verificar el cumplimiento
de la política.

Uno de los hallazgos

del estudio es que las
mujeres representan
más de la mitad
de las personas
contratadas en el

70%

de las empresas
consultadas.

Para las mujeres, el

ascenso profesional
se percibe con
mayores dificultades
en el camino

Y]M TI UI\MZVQLIL ZM[]T\I

[MZW\ZWWJ[\nK]TWaMT 
MTUIKPQ[UW
-T QVNWZUM \IUJQuV I[M-
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KQ~V I[y KWUW ]V   LM
PWUJZM[KWTIJWZILWZM[LMTI
MUXZM[IVW[M[QMV\MVK~UW-
LW[ KWV ]VI RMNI a ]V  
KWV[QLMZIY]MTW[[ITIZQW[MV
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U]RMZM[
7\ZWLMTW[PITTIbOW[LMT
M[\]LQW M[ Y]M TI[ U]RMZM[
ZMXZM[MV\IVUn[LMTIUQ\IL
LM TI[ XMZ[WVI[ KWV\ZI\ILI[
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\IUJQuV ZM^MT~ Y]M M`Q[\MV
U]KPW[M[N]MZbW[XWZXIZ\M
LM TI[ MUXZM[I[ XWZ ZML]KQZ
64%
a IT NQVIT ZWUXMZ KWV M[I
JZMKPI TIJWZIT XWZ OuVMZW
-V\ZM TW[ PITTIbOW[ NQO]ZIV
Y]M]V LMTI[MUXZM[I[ de los consultados
MVK]M[\ILI[LM\WVIV LMV\ZW consideran que
LM [] XZM[]X]M[\W ]V XWZ- las mujeres tienen
KMV\IRM XIZI NWUMV\IZ TI mayores trabas
MY]QLILLMOuVMZW para desarrollarse
)LMUn[ ]V   LM TI[ profesionalmente
MUXZM[I[KWV[]T\ILI[[W[\QM-
VMV Y]M LM[\QVIV ]V   I

EDICIÓN 128 73
M ANAGEMEN T
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MY]QXW[  VW[ Ia]LI I IKWZ-
\IZ TI LQ[\IVKQI MV\ZM MT Y]M
Y]QMZM KWV[]UQZ ITOW a Y]M
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Y]MKMZMT\ZIJIRWKWVMTNQV
LMWX\QUQbIZMTLM[MUXM}W
MTM^IZTW[ZM[]T\ILW[aZMOM-
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4I[ KWVLQKQWVM[ MV MT
UMZKILWLM\ZIJIRW[WVLQ-
NMZMV\M[ XIZI IUJW[ [M`W[
4W[ I[KMV[W[ [WV I ^MKM[
Principales acciones
para fomentar la
EQUIDAD DE GÉNERO
Convenios
y alianzas
estratégicas
Contratación
equitativa
Permisos para
asuntos familiares
sin reducciones
salariales
Los países con mayor desigualdad son Yemen, Pakistán,
Siria y Chad, según el Foro Económico Mundial
74
M E R C A D O S
QUXW[QJTM[XIZI TI[ U]RMZM[
I]VY]M M[\uV UMRWZ XZMXI-
ZILI[ Y]M TW[ PWUJZM[ ;M-
OƒV TI 7ZOIVQbIKQ~V XIZI
TI +WWXMZIKQ~V LMT ,M[I-
ZZWTTW -KWV~UQKW 7+,-
TW[ PWUJZM[ KWV M[\]LQW[
LM [MK]VLIZQI WJTQOI\WZQI
\QMVMV Un[ WXWZ\]VQLILM[
LMMVKWV\ZIZMUXTMWY]MTI[
U]RMZM[ KWV MT UQ[UW M[\]-
LQW
-VWKI[QWVM[TI[U]RMZM[
LMJMV[IKZQNQKIZ[]^QLIXMZ-
[WVITXIZI UIV\MVMZ[M MV MT
X]M[\W W LM[\IKIZ MV [][
XZWNM[QWVM[ [Q\]IKQ~V Y]M
VW[]KMLMKWVTW[PWUJZM[
Adecuación
salarial
Aumento y
diversificación de
capacitaciones
para mujeres
Crear políticas
organizacionales
& T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
-V \WLW MTU]VLW TI[ U]RM-
ZM[ OIVIV MV\ZM ]V  a ]V
Obstáculos
  UMVW[ Y]M TW[ PWU- percibidos
JZM[ XWZ MT UQ[UW \ZIJIRW
WK]XIVMV\ZMMTaMT 
LMTW[X]M[\W[LQZMK\Q^W[IL-
UQVQ[\ZI\Q^W[ a UMVW[ LMT
  LM TW[ X]M[\W[ LM \ZI-
JIRWMVTIQVL][\ZQI
;]UILW I M[\I[ KWVLQ-
89%
KQWVM[ LQNMZMV\M[ TI[ U]-
RMZM[ [M ^MV []RM\I[ LM ^QW-
TMVKQIMVMTnUJQ\WTIJWZIT Inequidad
-T IKW[W UWZIT a[M`]IT [WV empresarial*
]VI ZMITQLIL [QTMVKQILI MV
TW[ KMV\ZW[ LM \ZIJIRW -T
IKW[W UWZIT INMK\I I ]V
  LM U]RMZM[ MVKWU-
XIZIKQ~V KWV ]V   LM
PWUJZM[:M[XMK\WITIKW[W
[M`]IT]VM[\]LQWZM^MT~Y]M
44%
]V XZWUMLQW LMT !  LM
TI[U]RMZM[MVZMTIKQ~VI]V
 LM PWUJZM[ UIVQNM[\~
PIJMZ []NZQLW ITO]VI NWZUI
Maternidad
LMIKW[W[M`]ITMVMT\ZIJI-
RW -TMRMZKQKQW LM XWLMZ LMT
[M`W UI[K]TQVW [WJZM MT NM-
UMVQVWXZW^WKI[Q\]IKQWVM[
Y]MI\MV\IVKWV\ZILMZMKPW[
KWUW TILQOVQLIL TI QO]IT-
22%
LIL TQJMZ\IL MT \ZIJIRW TI
QV\MOZQLIL X[yY]QKI a Ny[QKI
QUXQLQMVLW MV KWV[MK]MV-
Machismo
KQIY]MTIU]RMZ[MLM[IZZW-
TTMMVMTnUJQ\WTIJWZIT
-T M[\]LQW 8]T[W LM Ou-
VMZW \IUJQuV ZMITQb~ ITO]-
VI[ ZMKWUMVLIKQWVM[ [WJZM
K~UW QV\MOZIZ TI QO]ITLIL
LM OuVMZW MV TI[ KWZXWZI- 44%
KQWVM[MV\ZMMTTI["Y]MM`Q[-
\I ]V ITQVMIUQMV\W LM TI
XWTy\QKILMOuVMZWKWVTIM[-
\ZI\MOQILMVMOWKQWILMUn[ Roles de género
LM ]V M[\IJTMKQUQMV\W LM
QVLQKILWZM[XIZI^MZQNQKIZMT
K]UXTQUQMV\WLMTIXWTy\QKI *compensación
<IUJQuV TI KZMIKQ~V salarial, reclutamiento,
LM WJRM\Q^W[ ITQVMILW[ I TI vocabulario,
M[\ZI\MOQI WZOIVQbIKQWVIT representación
femenina en
a TI ZMITQbIKQ~V LM \nK\QKI[
X]V\]ITM[ LMZQ^ILI[ LM TW[ diversos puestos,
WJRM\Q^W[ M[\ZI\uOQKW[ LM TI[ oportunidades, entre
WZOIVQbIKQWVM[ otros.
(Los resultados no suman el 100%)
EDICIÓN 128
COBERT URA M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Más de 300
mujeres con
una sola
visión de
equidad
El evento Visión Mujer, organizado
por Grupo Cerca y la Alianza
Empresarial para el Desarrollo
y presentado por Mercado de
Valores, agrupó a las líderes más
relevantes de los campos social,
económico y de gestión del talento
en Costa Rica; con el fin de debatir
sobre los principales retos, avances
y compromisos del liderazgo
femenino
Angélica Zamora / Mauricio Monge

D otadas de argumen-
tos sólidos, datos
actuales y buenas
ideas, 300 mujeres invitadas al
evento Visión Mujer 2018, en
su mayoría costarricenses, se
agruparon en mesas de discu-
[Q~VKWVMTWJRM\Q^WLMLMÅVQZ
una estrategia para enfrentar
la inequidad de género, la in-
visibilización del papel de la
mujer en la sociedad, los es-
tereotipos y las barreras que
limitan su desarrollo.
La actividad, organizada
por Grupo Cerca en conjun-
to con la Alianza Empresarial
para el Desarrollo, utilizó una
metodología conocida como
¨unconference¨, que es un es-
pacio abierto en sesiones gru-
pales para que las participan-
tes tomaran un papel activo
y aportaran sus experiencias
sobre los temas desarrollados.
El grupo de 300 partici-
pantes estuvo compuesto por
mujeres directivas, gerentes
y líderes de organizaciones y
procesos; de empresas priva-
das, del sector público y los
organismos internacionales,
quienes contribuyeron a ge-
nerar un espacio de discu-
sión, robusto en su contenido,
que generó propuestas en tres
campos: económico, social y
gestión del talento. El evento
QVKT]a~]VM[XIKQWÅVITLMVM-
tworking, en el que las invita-
das tuvieron la oportunidad de
dialogar entre ellas para im-
pulsar procesos e iniciativas en
las organizaciones de las que
forman parte actualmente.
Como invitada especial a
la charla de apertura, estuvo
la Fiscal General, Emilia Na-
vas, una de las mujeres más
LM[\IKILI[XWZ[]UIVWÅZUM
en los últimos meses, quien
IÅZU~ [MV\QZ ]V KWUXZWUQ-
so especial con las jóvenes y
niñas, para lograr que com-
prendan que su caso no es
una excepción y que todas
las mujeres pueden acceder a
puestos de liderazgo. “Costa
Rica y el mundo se están dan-
do cuenta de la importancia
de la diversidad en la direc-
ción y puestos de mando”,
señaló Navas.

76 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m CO B E RT U RA

EDICIÓN 128 77
COBERT URA
Expertas
invitadas
Aportes desde
la visión de la mujer
Durante las sesiones gru-
pales, en las que las partici-
pantes fueron guiadas por
moderadoras especializadas
en cada temática, se contó
con la participación de repu-
tadas expertas que brindaron
su perspectiva técnica y pro-
fesional para dar sustento a
las discusiones de las mesas.
Por ejemplo, en el pla-
no económico, el espacio
moderado por Karla Cha-
ves, Directora de la agencia
Próxima Comunicación, se
analizó la contribución de
la mujer al desarrollo econó-
mico, su impacto positivo en
los sectores que son lidera-
dos por mujeres, así como el
acceso a la banca, el finan-
78
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Paulina Ramírez Gisela Sánchez Erika Bernal
ex Diputada de Directora Relaciones CEO
la República Corporativas FIFCO Bayer
Laura Bonilla Silvia Lara Vilma Ibarra
Presidenta Cámara Directora Impacto Directora
de Exportadores Colectivo AED Hablando Claro
ciamiento y el emprendedu- Por primera vez en Costa Rica,
rismo.
Entre las expertas invi- más de 300 mujeres se reunieron
tadas en esta línea de dis- en un formato innovador para
cusión se contó con Silvia
Lara, Directora de Impacto discutir y plantear soluciones
Colectivo de AED, quien in- concretas al nuevo rol femenino
dicó que “en los últimos 30
años se han planteado los en las organizaciones.
mismos desafíos, pero se ha
avanzado muy lento, por lo
cual es necesario replantear
la forma en cómo se enfoca
el tema para avanzar más rá-
pidamente. Utilizar iniciati-
vas como Visión Mujer para
lograr el cambio de paradig-
mas es un punto de arranque
que nos ayudará en esta ta-
rea, en un contexto en que el
sector empresarial ha evolu-
cionado y ya comprendió la No se pierda el video que resume las
importancia de incorporar sesiones de trabajo de Visión Mujer
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Dianne Medrano
CEO Centenario
Internacional
Patricia Mora
Ministra de la
Condición de la Mujer
los DDHH y la igualdad de
género en sus negocios”.
También en el ámbito
económico, pero en la mesa
de “Apoyo de la banca en la
aceleración de negocios”, la
experta Roxana Víquez, Di-
rectora Regional de Sosteni-
JQTQLIL LMT *)+ IÅZU~ Y]M
para abordar más certeramen-
te los desequilibrios entre las
posibilidades de los hombres
y las mujeres hay que tomar
acciones desde la realidad de
los datos, una debilidad en el
sistema costarricense.
Víquez comentó desde su
M`XMZQMVKQIMVMTKIUXWÅVIV-
ciero que “es necesario abrir
el negocio de los bancos a las
mujeres, pues incluso las que
están produciendo no lo ha-
cen en igualdad de condicio-
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Alexandra Kissling
Presidenta Voces Vitales
Costa Rica
Cristina Masís
CEO Mercado
de Valores
nes que los hombres. Muchas
incluso sufren las barreras del
acceso al crédito. Por ejemplo,
las mujeres producen el 43%
de los alimentos, pero solo
son dueñas del 1% de la tierra
productiva y por eso no tie-
nen las garantías necesarias.
Por otra parte, muchas care-
KMV LM ML]KIKQ~V ÅVIVKQMZI
y son afectadas incluso por
factores de movilidad en el
horario habitual, por lo cual
deberían tener tiempos de
atención especializada”.
Los puntos de vista sobre
el enfoque de la gestión de
talento, que fueron modera-
dos por Erika Linares, Di-
rectora de Dimensión Social
de la AED, incluyeron temas
como los desafíos laborales
de la mujer en las estrategias
Vicki Ross
Presidenta
Fundación Ross
Silvia Bolaños
Directora Cámara
de Transportes
corporativas de las empresas:
la remuneración, las condi-
ciones equitativas, las nuevas
oportunidades, la administra-
ción del tiempo, el techo de
cristal y el liderazgo femeni-
no; así como la necesidad de
no replicar esfuerzos entre or-
ganizaciones y empresas.
En la mesa “Techo de
cristal (Gerencias y juntas di-
rectivas)” Gisela Sánchez, de
FIFCO, mencionó que la par-
ticipación de las mujeres en
las juntas directivas empresa-
riales tiene una gran relevan-
cia, dado su capacidad para
aportar desde una visión y ma-
nera distintas. “Las mujeres
tenemos mucho que aportar,
tenemos habilidades de pensa-
miento en telaraña, podemos
ver muchas opciones y tene-
CO B E RT U RA
Milena Grillo
Directora de Innovación
Fundación Paniamor
Damaris Sánchez
Directora HRS
PriceWaterhouseCoopers
mos la habilidad de articular
diversas habilidades valiosas
para la toma de decisión em-
presarial, tales como la visión
de largo plazo y un enfoque
ejecutivo orientado al logro”.
Cynthia Castro, estratega
de la empresa consultora Efec-
to Boomerang, señaló que “en
el campo empresarial aún hay
muchas brechas provocadas
por las pautas de pensamiento
heredadas. “Desde Boome-
rang buscamos capacitar a las
empresas para que sean gé-
nero inteligentes, es decir que
tengan la capacidad de identi-
ÅKIZTW[[M[OW[LMOuVMZWXIZI
eliminar las brechas. Las for-
mas del empleo fueron diseña-
das en la era de la revolución
industrial, por eso hay que co-
nocer las buenas prácticas que
79
COBERT URA
María Fernanda Pérez
Directora Dimensión
Económica, AED
María Royo
Presidenta Junta
Directiva GS1
se realizan en la actualidad y las
empresas deben innovar con vi-
sión de género sobre la forma en
cómo hacen las cosas”.
Simultáneamente se llevó a
cabo el bloque social, moderado
por la periodista y actual Direc-
tora Regional de World Vision
para Centroamérica, Mishelle
Mitchell, que fue uno de los
más concurridos y abarrotados
debido a la presencia de Patricia
Mora, Ministra de la Condición
de la Mujer. En este foro fueron
analizados temas como los mo-
vimientos sociales, la participa-
ción de la mujer en la política,
los programas sociales liderados
por mujeres, el empoderamien-
to, la violencia de género y las
líderes de opinión.
En la primera parte de
discusión estuvieron presen-
\M[ ÅO]ZI[ KWUW >QKSQ :W[[
80
M E R C A D O S
Angie Solís
Chief of
Staff INTEL
Roxana Víquez
Gerente Sostenibilidad
BAC
presidenta de la fundación
Ana Ross, la ex diputada
Paulina Ramírez, Mariola
Fumero, de la fundación Lif-
ting Hands y Milena Grillo,
Directora de Innovación de
Paniamor.
En el panel de cierre hubo
muchos puntos de encuentro
entre las tres dimensiones.
Uno de ellos fue reconocer
que las hasta ahora llamadas
habilidades blandas, las ca-
pacidades de: comunicación,
negociación, escucha, intui-
ción y trabajo en equipo; que
caracterizan a las mujeres,
son ahora las competencias
más apetecidas y requeridas
por las organizaciones exito-
sas. Además, los ambientes di-
versos, que incluyen a las mu-
jeres en los espacios de toma
de decisiones, hacen que las
& T E N D E N C I A S
Karla Chaves
Directora Próxima
Comunicación
Cynthia Castro
Efecto
Boomerang
Un conference es una conferencia
de espacio abierto, en la que los
asistentes toman un papel más
participativo y activo. En lugar
de escuchar largas ponencias por
parte de un speaker, se hacen
sesiones grupales en la que todos
pueden tomar la palabra y apor-
tar sobre el tema en desarrollo.
empresas sean más producti-
vas en sus resultados.
De esta manera, mediante
las sesiones de trabajo dirigi-
das por varias mujeres líderes
de distintos ámbitos, el evento
Visión Mujer 2018 fue una
ventana relevante para la dis-
cusión y el planteamiento de
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Mishelle Mitchell
Directora Comunicación
World Vision
Carolina Flores
Establishment
Labs
soluciones viables para el nue-
vo rol de la mujer.
Esta actividad fue posible
gracias al apoyo de los patroci-
nadores; Mercado de Valores,
BAC, Camposanto La Piedad,
Bayer, Sur, Incae, Kanyon, Al-
tea y Centenario.
EDICIÓN 128
COBERT URA
Pymes en
busca de
ser más
competitivas
Las Pymes constituyen el 70 por
ciento de la base productiva en la
región Centroamericana, además
reveló que el comercio interregional
en Centroamérica ha crecido desde
1960 hasta el año 2016 más de un 13
por ciento
Geraldine Varela
l Salvador realizó su
E primera Experien-
cia Pyme, un evento
que reunió a más de 400 pe-
queñas y medianas empresas
del país. Grupo Cerca, bajo
su marca Mercados & Ten-
dencias, de la mano con sus
aliados estratégicos: Cáma-
ra de Comercio e Industria
de El Salvador (Camarasal),
la Comisión Nacional de la
Micro y Pequeña Empre-
sa (Conamype) y el Centro
Regional de Promoción de
la Mypime (Cenpromype –
SICA), desarrolló el congreso
que tuvo como propósito po-
tenciar a las pequeñas y me-
dianas empresas y ayudarlas
a ser más competitivas.
Según datos del Banco
Central de Reserva (BCR),
El Salvador tiene más de
medio millón de micros, pe-
queñas y medianas empresas
(Mipymes) y se calcula que
emplean al 66% de la pobla-
ción económicamente activa
y aportan el 44% del Produc-
to Interno Bruto (PIB). Las
8aUM[ QLMV\QÅKILI[ KWUW
empresas que emplean has-
82
M E R C A D O S
ta 100 trabajadores, tienen
un papel fundamental para
el desarrollo de la economía
nacional y de la región.
De acuerdo a la Secreta-
ría de Integración Económi-
ca Centroamericana (SIE-
CA), Centroamérica se ha
convertido en un nuevo esce-
nario para que las Pequeñas
y Medianas Empresas (PY-
MES), puedan incursionar
en procesos de exportación y
prepararse para competir en
mercados extraregionales.
De acuerdo a la misma
entidad, las Pymes consti-
tuyen el 70 por ciento de la
base productiva en la región
Centroamericana, además
reveló que el comercio inte-
rregional en Centroamérica
ha crecido desde 1960 hasta
el año 2016 más de un 13 por
ciento.
Según el SIECA, los cinco
países que conforman Cen-
troamérica experimentaran
un crecimiento económico
mucho mayor que toda Amé-
rica Latina en su conjunto.
La Pequeña y Mediana
empresa es trascendental en
& T E N D E N C I A S
el desarrollo económico del
país debido a la capacidad
técnica con la que cuen-
ta y por ende la generación
de empleos que promueve,
además, por estar distribui-
da en todo el país contribu-
ye a disminuir la migración
de trabajadores a la ciudad,
ayudando de esta manera a
la formación de ingresos re-
gionales, al consumo de ma-
terias primas locales y al es-
tablecimiento interno de sus
productos.
Durante la jornada de
Experiencia Pyme en El Sal-
vador, los asistentes apren-
dieron de los conferencistas
que compartieron sus expe-
riencias y brindaron herra-
mientas útiles en los temasre-
lacionados en ventas, merca-
deo, innovación, transforma-
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ción digital, exportaciones y
ÅVIVbI[
Marcelo Burman, CEO
de Grupo Cerca, compar-
tió con la audiencia sobre la
transformación digital y la
necesidad de las Pymes de
adaptarse a los nuevos mode-
los de negocio que se generan
a partir del uso de la tecno-
logía.
El CEO de Gripo Cerca
explicó que el uso de dispo-
sitivos móviles y aplicaciones
ha llevado a una disrupción
de la manera en la que se ha-
cen los negocios actualmente
y plateó la ruta que las Pymes
deben seguir para no fraca-
sar en esta nueva dinámica.
Y es que a nivel mundial,
los cambios tecnológicos
son liderados por la micro y
pequeña (pymes), gracias a
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m CO B E RT U RA

ÆM`QJTM[ M[Y]MUI[ LM QV^MZ-

sión para mejor adaptación
a nuevas formas de hacer ne-
gocios, según un estudio de
Microsoft para Centroaméri-
ca y Venezuela.
Según cálculos de Mi-
crosoft, a nivel mundial hay
aproximadamente 75 millo-
nes de pymes. En Centroa-
mérica la empresa registra
Marcelo 350,000, y en El Salvador
Burman, CEO 45,000. En cada país, el 95
de Grupo Cerca, % o más del parque empre-
compartió sarial están compuesto por
micro o pequeña empresa.
con la audiencia De igual forma, la agen-
sobre la da contempló la exposición
transformación de motivadores casos de éxi-
digital y la to, como el del reconocido
ZM[\I]ZIV\M LM ITQ\I[ *ƒ‫ٺ‬ITW
necesidad de Wings, además, la audiencia
las Pymes de conoció la historia de dos
adaptarse a los marcas de cerveza artesanal:
nuevos modelos Premio y Cadejo y su ardua Arias, DHL, Aeropost, Tran- Eduvigis, Fundación Colabo-
labor para ingresar en el sexpress, Banco Agrícola, ra, Supradev, caja de crédito
de negocio que mercado de bebidas alcohó- Banco Central de Reserva, de San Ignacio y Solution.
se generan licas. Banco Hipotecario, Banco Todas estas empresas
a partir del Además, se contó con ins- de Fomento Agropecuario, presentaron a los pequeños
uso de la \Q\]KQWVM[ ÅVIVKQMZI[ Y]QM- Asesuisa, Credicomer, Su- y medianos empresarios un
nes presentaron sus servicios perintendencia de Compe- portafolio de servicios y pro-
tecnología. para este sector. Los patro- tencia, Superintendencia del ductos para apoyar a las py-
cinadores del evento Bufete Sistema Financiero, Santa mes.

EDICIÓN 128 83
M & T REPORT
El déficit
perturbador
busca
mejorar
El tamaño de los gobiernos
centrales regionales está tendiendo
a armonizarse en alrededor del
20% del Producto Interno Bruto. El
gobierno de mayor dimensión es
Honduras, seguido por Costa Rica.
Por Abelardo Medina Bermejo, coordinador del área macro fiscal del Instituto
Centroamericano de Estudios Fiscales (Icefi).
no de los errores de
U algunos políticos y
pensadores es supo-
ner que el propósito funda-
mental de las constituciones
políticas que es alcanzar el
bien común, se logra simple-
mente estableciendo las re-
glas de juego y vigilando que
todos las cumplan y sancio-
nar a los que se resistan. El
error está en que el bienestar
de la población y la competi-
tividad de los países se crean
con acciones concretas de los
estados, que por medio de
una participación activa de-
ben construir la infraestruc-
tura física y social necesaria,
para una mayor productivi-
dad presente y futura.
84
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
En las naciones moder-
nas, no existe la discusión so-
bre si el Estado debe proveer
educación, salud, seguridad,
protección y previsión social,
e infraestructura económica;
es una condición aceptada.
En nuestra región, dicha dis-
cusión aún continúa y gran
parte de la explicación, re-
side en la vigencia de fenó-
menos que impiden que los
estados regionales realicen
efectivamente su tarea, entre
ellos: la corrupción asociada
al mal manejo de recursos y
la opacidad del desempeño
público, que produce el en-
carecimiento de los servicios
básicos y el desconocimiento
de los resultados y en la pre-
sencia de free-riders (gorro-
VM[ Y]M [M JMVMÅKQIV LM TI
sociedad, pero no pagan su
parte por pertenecer a ella.
El panorama
Para comprender la situa-
KQ~VÅ[KITZMOQWVITMTXZQUMZ
aspecto que debe analizarse
es si los gastos públicos son
[]ÅKQMV\M[ XIZI I\MVLMZ TW[
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m M&T RE P O RT

El caso de
Nicaragua,
cuya deuda
incluyendo el
crédito petrolero
con Venezuela
también alcanza
valores cercanos
al 70%, puede
considerarse
manejable,
siempre y cuando
no ocurra un
cambio político
de gran magnitud
en el país de
Suramérica,
que los obligue
a realizar
cambios en su
administración
fiscal.

derechos de la población
establecidos en las constitu-
ciones políticas, y si su uso
es el apropiado. La conclu-
sión rápida es que tanto para
atender las obligaciones re-
feridas en comparación a los
estándares internacionales,
los niveles de gasto regional
son muy bajos; aun cuan-
do la opacidad pública y la
persistencia de corrupción
provocan que los resultados
disten de los que podrían ser
obtenidos.
Los datos muestran que,
salvo Guatemala, un caso
excepcional en la región,
el tamaño de los gobiernos
centrales regionales está ten-
diendo a armonizarse en al-
rededor del 20.0% del PIB.
El gobierno de mayor dimen-
sión en 2017, fue Honduras
con 23.2% del PIB, seguido
de Costa Rica con 20.7% y
Nicaragua con 19.4%. Para
2018, conforme las estima-
ciones, Honduras continuará
siendo el de mayor tamaño,
aunque como consecuencia
del plan de ajuste iniciado en
2014, reducirá su gasto hasta
21.6% del PIB; lo seguirán

EDICIÓN 128 85
M & T REPORT M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Centroamérica: tamaño del Gobierno Central, desatención de las necesida-

des de los habitantes. Es
período 2015-2018. En porcentajes del PIB. pertinente indicar que en
los datos de Costa Rica, por
30.0
razones de comparabilidad,
25.0 24.2
no se incluyen las contribu-
23.2 ciones a la Caja de Seguro
Social que implican alrede-
21.4
20.0 20.0 20.0
20.7
21.0
19.1 19.2 19.3
20.3 19.3 19.3 19.4 19.0

dor de 7% adicional, y que lo

18.5 18.0 18.5
17.2 17.0 17.5
17.0 16.0 16.9

15.0 hacen, en la práctica, el país

10.0
5.0
0.0
Costa Rica
2015
Fuente: Icefi con datos de los Ministerios de Hacienda. 2018 en Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Panamá, estimaciones de
Icefi; el resto de países datos de los presupuestos vigentes.
Costa Rica y El Salvador con
21.0% y 20.3% respectiva-
mente.
Por su parte, el gobierno
en Guatemala ha tendido a
estancarse en alrededor del
12.1% del PIB, lo que indis-
cutiblemente es una clara ex-
plicación del por qué de las
crecientes necesidades insa-
tisfechas de su población y la
rápida pérdida de producti-
vidad y crecimiento, a pesar
de la estabilidad macroeco-
nómica.
12.3 12.1 12.1 12.1
El Salvador Guatemala
2016 2017
baja y fuertemente heterogé-
nea. En 2017 el mayor nivel
de tributos lo reportó Hon-
duras con 17.9% del PIB,
seguido por El Salvador, que
luego del replanteamiento de
su PIB, reportó 17.8%. Las
cargas tributarias más bajas
de la región las ostentan Pa-
namá con 8.9% y Guatema-
la con 10.2%, sin embargo,
es pertinente recordar que
Panamá dispone de ingresos
derivados del peaje del Canal
de Panamá, lo que produce
regional con mayor nivel de
impuestos.
Finalmente, es interesan-
te observar el caso de la Re-
pública Dominicana, en don-
Honduras Nicaragua Panamá República de el Presupuesto 2018, pre-
Presupuesto 2018
Dominicana vé un incremento tributario
poco probable de alcanzar,
por lo que los niveles espera-
LW[ LM LuÅKQ\ Å[KIT XWLZyIV
ser mayores o bien, produci-
que sus ingresos efectivos os- rían que el Gobierno se vea
cilen alrededor del 14.0% del obligado a restringir el gasto.
PIB. Para 2018 y de mante-
nerse la trayectoria, la carga Insuficiencia fiscal
tributaria más grande sería la )V\M TI QV[]ÅKQMVKQI \ZQ-
de El Salvador con 18.8%, butaria para atender el gas-
seguido con Honduras con to, algunos países vislumbran
17.9%. XMZ[Q[\MV\M[ LuÅKQ\[ Å[KITM[
Es importante comen- que no son peligrosos por sí
tar la estaticidad de la re- mismos, sino por el hecho
caudación de Costa Rica y Y]M XIZI ÅVIVKQIZTW[ ZM[]T\I
Guatemala, que ante nive- indispensable la contratación
les crecientes de gasto, han de deuda, que implicará una
implicado ya sea un mayor mayor demanda futura de
VQ^MT LM LuÅKQ\  a LM]LI  W recursos, que hubiesen sido

Sostenibilidad en el
corto plazo Carga tributaria del Gobierno Central,
Es evidente que el gasto
M[ QV[]ÅKQMV\M XIZI I\MVLMZ
período 2015-2018.
las necesidades en la región 20.0
y que se debe fortalecer la
lucha contra la corrupción
18.8
17.8
18.0
17.4 17.9 17.9
16.9 16.9

aTI\ZIV[XIZMVKQIÅ[KIT;QV 15.0 15.7 16.3 16.5 16.4

15.1

embargo, también es eviden-

14.0
13.4 13.4 13.7
13.2 13.3 13.5

te que para garantizar la sos-

10.0 10.2 10.4 10.2 10.0

\MVQJQTQLIL Å[KIT MV MT KWZ\W 9.0

9.4 8.9 9.3

plazo, y debido a la carencia

práctica de otras fuentes de 5.0
ingresos, los tributos debie-
ZIV [MZ []ÅKQMV\M[ XIZI K]-
0.0
brir los gastos.
Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Panamá República
En la práctica, y posible- Dominicana
mente como consecuencia 2015 2016 2017 Presupuesto 2018

del deterioro en la moral tri- Fuente: Icefi con datos de los Ministerios de Hacienda. 2018 en Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Panamá, estimaciones de
butaria, la carga impositiva es Icefi; el resto de países datos de los presupuestos vigentes.

86 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m M&T RE P O RT

El Salvador, que al incluir

Déficit fiscal del Gobierno Central,
período 2015-2018. Como porcentaje del PIB.
2.0
1.0
0.0 -5.7 -5.3 -4.2
-1.0
-2.0
-3.0
-4.0
-5.0
-6.0
-7.0
-8.0
-9.0
Costa Rica
2015
Fuente: Icefi con datos de los Ministerios de Hacienda. 2018 en Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Panamá, estimaciones de
Icefi; el resto de países datos de los presupuestos vigentes.
destinados para otros propó-
sitos. La información mues-
tra que el país que enfrenta
problemas de insuficiencia
fiscal de corto plazo es Costa
Rica, que de seguir la tra-
yectoria reportaría déficit
fiscal de 7.7% del PIB, por
encima del 7.2% planteado
en el presupuesto.
Este comportamiento
obliga a las nuevas autorida-
des del país a realizar una
evaluación para reorientar
las finanzas públicas. El
otro país de la región cuyo
déficit fiscal está ligeramen-
te por encima de los niveles
recomendados es Panamá,
que presenta un pronóstico
de 3.9% del PIB, sin embar-
go, dado que mucho de su
el saldo de la deuda previsio-
nal, reporta una deuda total
cercana al 70.0% del PIB ha
logrado prácticamente esta-
0.7 bilizar el saldo de la deuda
-7.7 -1.2 -0.9 -0.1 -1.5 -1.4 -1.1 -1.3 -2.1 -0.6 -4.2 -2.7 -2.0 -1.6 -1.8 -1.6 -1.4 -3.7 -3.8 -2.9 -3.9 -2.3 -2.4 -2.3
del Gobierno Central, sin
embargo, aún exige un ajuste
para alcanzar una posición
LMÅVQ\Q^I  0WVL]ZI[ Y]M
reporta una disminución es-
perada de la deuda hasta el
47% del PIB, no debe des-
cuidar la transparencia para
registrar los saldos de los
ÅLMQKWUQ[W[ a Y]M X]MLMV
El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Panamá República afectar nuevamente la soste-
Dominicana
2016 2017 Presupuesto 2018 VQJQTQLILÅ[KIT
El caso de Nicaragua,
cuya deuda incluyendo el cré-
dito petrolero con Venezuela
también alcanza valores cer-
deuda continúe creciendo en tuación fiscal más delicada canos al 70%, puede consi-
términos del PIB. es Costa Rica cuyo saldo de derarse manejable, siempre y
deuda se estima que cerrará cuando no ocurra un cambio
¿En la cuerda floja? 2018 con cerca de 53.6% del político de gran magnitud en
En términos estricta- PIB, haciendo urgente la ne- el país de Suramérica, que
mente fiscales, la ausencia cesidad de un ajuste fiscal de los obligue a realizar cam-
de sostenibilidad de las fi- gran envergadura. Los otros JQW[MV[]ILUQVQ[\ZIKQ~VÅ[-
nanzas públicas se refleja países que mantienen un sal- cal. Finalmente, Guatemala
en una creciente deuda, la do creciente son la Repúbli- no tiene problemas de deuda
cual, conforme los estánda- ca Dominicana que se prevé pública, derivado del aban-
res más utilizados no debiera que alcanzará 39.7% del dono efectivo de la atención
estar por encima del 40.0% PIB y Panamá con 39.2%, a las necesidades sociales im-
del PIB, debido a que con- no obstante, ambos ligera- plementada por sus gobier-
vierte al país en vulnerable. mente por debajo del límite nos durante varios períodos
Por esto, el país con una si- recomendado. presidenciales.
Deuda del Gobierno Central, acumulada al final del
período 2015-2018. Como porcentaje del PIB.
60.0
51.4

gasto ha sido canalizado a 50.0 49.1 50.2 50.2 49.1 48.6

47.8 47.0

infraestructura productiva, 41.0

45.1 44.3
45.2

39.7

puede no presentar proble- 40.0 37.6

39.2 37.9

36.1 37.1 36.1

34.4

mas de mediano plazo. Los 30.9 31.6

34.0
32.2

30.0
demás países, tienen niveles 24.3 24.1 23.4 -2.3.9

de déficit fiscal que pueden 20.0

considerarse acordes a las
demandas de estabilidad 10.0
macroeconómica y soste-
0.0
nibilidad fiscal de mediano
Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Panamá República
plazo, sin embargo, para la Dominicana
República Dominicana, el 2015 2016 2017 Presupuesto 2018

nivel esperado de déficit no Fuente: Icefi con datos de los Ministerios de Hacienda. 2018 en Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Panamá, estimaciones de
impide que el saldo de la Icefi; el resto de países datos de los presupuestos vigentes.

EDICIÓN 128 87
TE CN OL OGÍA
El cibercrimen en los tiempos
de la Inteligencia Artificial
Los ataques informáticos cuestan a las empresas cerca de US400.000
millones al año. ¿Qué alternativas tienen las compañías para evitar la pérdida
de clientes y conservar su reputación?
Por David Castañeda, vicepresidente
de investigaciòn y Desarrollo de Easy
Solution.
l uso de la Inteligen-
E KQI )Z\QÅKQIT MV\ZMOI
indudables bondades
a las empresas, pero también
puede ser una herramienta
útil para el cibercrimen. Por
esta razón a medida que cre-
ce el uso de internet y la tec-
nología va evolucionando, así
mismo debe avanzar la segu-
ridad y las formas de comba-
tir el fraude electrónico.
Los empresarios deben
tener claro que hoy una so-
lución adecuada para la pro-
tección contra las diferentes
amenazas es la implementa-
ción de una plataforma con
diferentes niveles de solucio-
nes contra fraude, para que
las amenazas que no sean
detenidas por una capa o en
una instancia sean detecta-
das por otra.
Las mismas técnicas de
IA que crean increíble con-
veniencia para los usuarios
88
M E R C A D O S
ÅVITM[ \IUJQuV X]MLMV [MZ
usadas para crear caos y da-
ñar a usuarios y negocios. A
medida que los criminales
obtengan mejor entendi-
miento de cómo funciona el
machine learning, empeza-
ZnVIUWLQÅKIZ[][WN\_IZMa
técnicas de ataque para exce-
der las capacidades de algu-
nos algoritmos.
En este escenario Easy
Solutions la compañía que
ahora es parte de Cyxtera
Technologies, realizó un ex-
perimento en el que su equi-
po de investigación y desa-
rrollo, se planteó la siguiente
hipótesis: ¿Qué tal si los esta-
fadores emplean la Inteligen-
KQI)Z\QÅKQITXIZIKZMIZ=:4
W LQZMKKQWVM[ M[XMKyÅKI[ MV
Internet más efectivas que
X]MLIVM^ILQZMT[WN\_IZMLM
detección?
En el marco de este ejer-
cicio, los expertos desarrolla-
ZWV ]V OMVMZILWZ LM =:4
JI[ILWMV1V\MTQOMVKQI)Z\QÅ-
cial. Con esto se pudo mode-
& T E N D E N C I A S
lar lo que X banda de delin-
cuentes muy probablemente
haría con la Inteligencia
)Z\QÅKQIT" KZMIZ ZnXQLIUMV\M
]VI OZIV KIV\QLIL LM =:4
M[XMKyÅKIUMV\M LQ[M}ILI[
para minimizar la detección
de los sistemas antifraude y
maximizar el éxito de los ata-
ques de phishing. Al automa-
\QbIZ TI OMVMZIKQ~V LM =:4
TIMÅKQMVKQIWXMZIKQWVITUM-
jora dramáticamente.
Para automatizar la gene-
ZIKQ~VLM=:4[M]\QTQbIZWV
los datos de ataques pre-
vios de XXXX, incluyendo
=:4 QV[\Q\]KQ~V INMK\ILI
dominio comprometido,
entre otros. ¿Qué sucedió
cuando la banda empezó a
emplear IA maliciosa? ¡La
tasa de éxito se incrementó
en 3000%!
En la última fase del ex-
perimento, los expertos uti-
lizaron toda la información
recabada para mejorar su
sistema de Inteligencia Ar-
tificial y así combatir a los
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ciberdelincuentes utilizando
las lecciones aprendidas.
Con este experimento
queda claro que la amenaza
es muy peligrosa, sin embar-
go, la solución para la inte-
TQOMVKQI IZ\QÅKQIT UITQKQW[I
está en sí misma, es decir que
la única alternativa es com-
batir la IA con IA entendien-
do sus características.
Tres lecciones
para la
empresa
1
4I 1V\MTQOMVKQI )Z\QÅKQIT
(IA) da la oportunidad de
mejorar los sistemas de
seguridad y entrenar al
algoritmo para que se antici-
pe al uso de IA maliciosa ya
que permite analizar la estra-
tegia de otros grupos capaces
de aprovechar la Inteligencia
)Z\QÅKQIT)TMV\MVLMZ[][\nK-
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m TECNOLOGÍA

ticas, podemos mejorar más
rápidamente nuestros propios
sistemas para derrotarlos.
XZWJTMUI[ ZMO]TI\WZQW[ =V
[WÅ[\QKILW I\IY]M LM NZI]LM
puede ser perjudicial para
cualquier organización, pero
puede ser absolutamente
monitoreo basados en inteli-
OMVKQI IZ\QÅKQIT a \MKVWTWOyI
de machine learning puede
detener ataques antes de que
puedan ser completados. El
rá mucho trabajo mantener
su posición en el mercado y
permanecer relevantes en su
industria.
Los cibercriminales no

2 abrumador para pequeñas

4I 1V\MTQOMVKQI )Z\QÅKQIT
utiliza algoritmos inteli-
gentes XIZIQLMV\QÅKIZXI\ZW-
nes nuevos y conocidos, por
esto en la actualidad la tasa de
LM\MKKQ~VLMTI[=:4LMXPQ-
shing es de hasta un 98.7%.
3 \QÅKQITaMTUIKPQVMTMIZVQVO
Incluso si los cibercri-
minales emplean la IA para
lanzar ataques más ne-
fastos, estamos preparados
con tecnología más fuerte
a MÅKIb -V TI JI\ITTI LM 1)
contra IA, siempre estaremos
un paso adelante.
Impacto millonario
Según el estudio Visión
de los Consumidores Lati-
noamericanos sobre el Frau-
de Electrónico 2015 el cre-
cimiento de la Banca Móvil
en Centro América pasó de
un uso del 52% en el 2014 al
56% en el 2015. Esto indu-
dablemente demuestra que
cada vez veremos más moda-
lidades de fraude que reque-
rirán una solución proactiva,
frente a un mundo cada vez
más digital y móvil.
De acuerdo con la com-
pañía de seguros cibernéti-
cos, Lloyds, los cibercrime-
nes les cuestan a las empresas
KMZKILM=;UQTTWVM[
al año y esta cifra va en au-
mento. Es más, el 83% de las
organizaciones que sufrieron
algún incidente de fraude
experimentaron pérdida de
clientes, de reputación o de
productividad. También se
vieron inmersos en varios
empresas que no tienen los
medios para recuperarse.
En el 11° Informe Anual
de Ciberseguridad de Cis-
co® 2018, los profesionales
de seguridad cibernética di-
jeron que, para reducir las
posibilidades de ataques,
invertirían y aprovecharían
cada vez más las herramien-
tas que usan Inteligencia Ar-
Además, de acuerdo con los
encuestados en el estudio,
más de la mitad de todos los
ataques resultaron en daños
ÅVIVKQMZW[ LM Un[ LM =;
$500,000 que incluyen, entre
otros, la pérdida de ingresos,
clientes, oportunidades y cos-
tos de desembolso directo.
La implementación de
sistemas automatizados de
PASOS QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE EJECUTAR
Las compañías que desean combatir actuales y futuros ataques
de fraude deben considerar hacer lo siguiente:
Adopte un enfoque multinivel para
combatir fraude. Entienda que no existe
una solución “mágica” para detener todo
tipo de ataques. Proteja todos los canales
porque los cibercriminales con seguridad
tratarán de abusar de todos y cada uno.
Tenga en cuenta las necesidades y li-
mitaciones de cada departamento al mo-
mento de desarrollar una estrategia de
prevención de fraude. El fraude impacta
a una compañía por completo, así que
deben emplearse estrategias que prote-
jan cada departamento de forma única.
Implemente un servicio de monitoreo
diligente y proactivo que rápidamente
detecte y remueva amenazas antes de
que los usuarios finales lleguen siquiera
a saber que algo está ocurriendo. Es difí-
cil proteger contra lo desconocido, por lo
tanto, monitorear amenazas e incremen-
tar la visibilidad de todo el espectro de
posibles ataques debe ser uno de los pi-
monitoreo de redes sociales,
campañas de phishing, apli-
KIKQWVM[ NIT[I[ a UIT_IZM
[WV M[\ƒXQLW[ ;] UM\I ÅVIT
es robar la mayor cantidad
de dinero con el mínimo es-
complementado con una ágil fuerzo. Al igual que un la-
estrategia de desactivación, LZ~VY]MXZMÅMZMI[IT\IZPW-
puede incluso ayudar a pre- gares con puertas sin cerrojo,
venir el lanzamiento de un los cibercriminales optan por
ataque. apuntar sus miras a sistemas
De acuerdo con inves- débiles. Las compañías que
tigaciones de la compañía, tienen vacíos en sus sistemas
XIZI ÅVITM[ LM  TI[ WZ- de prevención del fraude se
ganizaciones que no aprove- vuelven blancos más grandes
chen las técnicas de machine
learning y de autenticación
para los atacantes. Por eso,
hoy todas las empresas de-
multifactorial avanzada se- ben contar con un enfoque
rán incapaces de estar al holístico, multinivel, multica-
tanto de las demandas del pas dentro de una estrategia
][]IZQWÅVITMVTIMZILQOQ\IT de protección de amenazas
Y las organizaciones que no digitales, siendo la tecnolo-
implementen las más recien- gía de machine learning y la
tes estrategias de protección QV\MTQOMVKQI IZ\QÅKQIT 1) TW[
contra fraude probablemente componentes esenciales de
descubrirán que, en 2018 y cualquier estrategia efectiva
los años siguientes, les costa- de defensa antifraude.
lares de cualquier estrategia de protec-
ción contra fraude.
No olvide a los clientes; deles una ex-
periencia sin inconveniente pero segura.
Al diseñar una estrategia de prevención
de fraude, muchas organizaciones pasan
por alto a los usuarios, quienes resultan
frustrados con métodos de prevención
demasiado complejos.
Proyéctese a largo plazo. Muy a menu-
do durante tiempos de crisis, las compa-
ñías adoptan apresuradamente nuevos
elementos como parte de su arsenal de
prevención de fraude. Estas aceleradas
decisiones no siempre son soluciones
pensadas a futuro. Un diseño proactivo
de estrategias anti-fraude es la base so-
bre la cual ocurrirán futuros desarrollos,
especialmente durante los siguientes
años de transformación digital cuando
las transacciones online crezcan expo-
nencialmente.

EDICIÓN 128 89
TE CN OL OGÍA
Los centros de contacto Hilton
Worldwide tienen IA y ayuda
con el aprendizaje automático
de Mattersight, un software
de enrutamiento de servicios
de comportamiento, con el
que esperan crear una mejor
experiencia para el cliente.
90
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
La IA sacude
los viajes de
negocios
Desde chatbots hasta botones robóticos,
la Inteligencia Artificial y el aprendizaje
de las máquinas ya tienen un impacto en
cómo viajamos, sea por negocios o placer.
Redacción IT NOW
V IJZQT =VQ\ML )QZTQVM[
E chocó contra una turbu-
lencia en sus relaciones
públicas, cuando un pasajero fue
expulsado a la fuerza de un avión
de una de sus aerolíneas asocia-
das. El incidente generó dudas
sobre qué tan bueno es seguir cie-
gamente los procedimientos, so-
bre los derechos de los pasajeros y
respecto al liderazgo ejecutivo de
la compañía.
=VILMTI[XZMO]V\I[Y]M[][-
citó el incidente fue: ¿Podía la
QV\MTQOMVKQI IZ\QÅKQIT 1) PIJMZ
impedido que ocurriera este pro-
blema?
La IA y el aprendizaje au-
tomático ya inciden en muchas
áreas de negocios. La industria
de viajes en particular “está lista
para ser intervenida por la IA”
según Param Singh, profesor aso-
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ciado de Tecnología de Negocios
en la Carnegie Mellon School of
Business Tepper.
A continuación, siete mane-
ras en que la IA podría incidir en
los viajes de negocios en los me-
ses y años venideros.
Menos dramas
1 por exceso de
reservaciones
El 9 de abril de
2017 un pasajero que había paga-
LW N]M MKPILW LMT ^]MTW LM =VQ-
ted Express número 3411 que iba
de Chicago a Louisville. Se re-
querían cuatro asientos del vue-
lo para el uso de la tripulación,
ZMXWZ\IZWV =;) <WLIa a W\ZW[
medios. Después de que nadie se
ofreciera a salir voluntariamente,
cuatro pasajeros fueron seleccio-
EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
nados por computadora, por
ser viajeros frecuentes, por
tipo de boleto y conexiones
de vuelo. Tres se retiraron
voluntariamente a cambio de
bonos promocionales, pero el
cuarto, el médico David Dao,
se negó y fue sacado contra
su voluntad, convirtiéndose
sin quererlo en un miembro
del salón de la fama de los vi-
deos virales.
=VQ\MLX]LWPIJMZM^Q\I-
LW M[\M LZIUI LM IT\W XMZÅT
en varias formas, dijo Hen-
ry H. Harteveldt, presidente
y analista de la industria de
^QIRM[ LMT )\UWXPMZM :M-
search Group. Al menos en
teoría, la IA podría haber
proporcionado una alerta
temprana a la tripulación o
ITMY]QXWLMXTIVQÅKIKQ~VLM
la aerolínea respecto de un
potencial problema en el ho-
rizonte, dando a la compañía
aérea más tiempo para abor-
dar el tema, explicó. El día
del vuelo la IA podría haber
permitido a la compañía aé-
ZMIQLMV\QÅKIZITW[XI[IRMZW[
más abiertos a cambiar sus
planes de viaje en base a los
LI\W[ LM [] XMZÅT LQRW 0IZ-
teveldt.
Un servicio
2 más
personalizado
Ya existen algunas inter-
venciones de IA en los viajes,
con chatbots para reservacio-
VM[ KWUW /]M[\ =a ;VIX-
Travel), asistentes personales
de viaje (Mezi) y para ayudar
a los agentes de viaje huma-
nos (donde se destaca Lola),
dijo Singh.
La industria de viajes pue-
de utilizar la IA y el aprendi-
zaje automático “para cono-
cer los hábitos y preferencias
de sus viajeros frecuentes y
de los huéspedes, lo que per-
mitirá ofrecer experiencias
más personalizadas”, men-
cionó Sumit Gupta, vicepre-
EDICIÓN 128
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Marriott
International
es una de
las cadenas
hoteleras
que están
explorando el
procesamiento
del lenguaje
natural y los
asistentes
digitales.
sidente de HPC, IA y análisis
en IBM.
Imagina el día que pueda
sentarme en mi asiento y los
asistentes de vuelo ya sepan
exactamente cómo me gusta
el gin-tonic. A continuación
me dan la bienvenida en la
recepción del hotel por mi
VWUJZMUMLQIV\M]V[WN\_I-
re de reconocimiento visual;
y el partido de los Yankees ya
está sintonizado en el televi-
sor cuando llego a mi habi-
tación.
Wayne Thompson, cien-
\yÅKWRMNMLMLI\W[MVMTLM[I-
ZZWTTILWZLM[WN\_IZMIVITy\Q-
co SAS, presenta el siguiente
escenario de los viajes de ne-
gocios asistidos por IA en el
futuro: “Digamos que tienes
una reunión con un cliente
en Los Ángeles. Ya recibiste
un mensaje de texto que dice
que tu vuelo está a tiempo.
El lunes por la mañana es
uno de los momentos más
intensos en el aeropuerto y,
naturalmente, se te hace tar-
de. Empiezas a preocuparte
por encontrar un lugar para
aparcar en el estacionamien-
to del aeropuerto que está
completamente lleno, pero
tu sistema de navegación
utiliza la detección de imá-
genes para enviarte hacia los
mejores puestos disponibles.
=[IVLW ZMLM[ KWV^MVKQWVI-
les, la computadora puede
analizar fotos del estaciona-
TECNOLOGÍA
miento en tiempo real y de- Un\QKIUMV\M MT \_MM\ KWUW
tectar imágenes con una tasa positivo, así que la aerolínea
de error del 6% por ciento, respondería algo por el estilo
lo cual es mejor que el ojo de “¡Gracias! Esperamos que
P]UIVW =VI ^Mb Y]M XI- el resto de su día sea placen-
saste el control de seguridad tero. A su llegada L.A. estará
has vuelto a estar a tiempo y soleada y a 27ºC”.
decides tomar un café y leer
algo”, continuó Thompson. Aplicaciones
Al acercarte a la tienda
LM TQJZW[ \M VW\QÅKIV [WJZM
3 más
inteligentes y
promociones especiales en chatbots
base a tu historial de lectura. Por ejemplo, basándose
A continuación, recibirás un en la información que Ka-
cupón en la caja de jardine- yak aprendió acerca de us-
ría y revistas de autos clási- ted y lo que le haya dicho a
cos, porque un sistema de TW[[MZ^QKQW[_MJWITIIXX
recomendaciones sabe que sus marcas hoteleras pre-
esos son tus hobbies. Ahora feridas estarán en la parte
te está empezando a preocu- superior de los resultados de
par que tu compañera de tra- su búsqueda. Su ubicación
bajo no haya llegado aún a la y algunos datos sensibles al
puerta de abordaje. Ella ya contexto le avisarán, por
recibió la advertencia de que ejemplo, si está en un viaje a
estaba en la terminal equivo- París, que hay un pronóstico
cada y las instrucciones so- de lluvia.
bre la ruta más rápida para “Le enviará una alerta
llegar a la puerta correcta. diciendo que si quiere ver
Los servicios de localización, la Torre Eiffel, vaya ahora,”
que son usados desde hace explicó el CTO de Kayak,
mucho para las rutas de los Giorgos Zacharia.
aviones, ahora se pueden La aplicación Lola, lan-
aprovechar para organizar zada en 2016, ofrece funcio-
mejor a los pasajeros y ayu- nes de chatbot basadas en
dar a asegurarte de que los IA, junto con un equipo de
^]MTW[ M[\nV I \QMUXW =VI agentes de viajes humanos.
vez que estés en el aire, usas “Estamos tratando de
MT?Q.QLMTI^Q~VXIZI\_Q\-
\MIZ ITOW I[y KWUW" ¹:,=&
crear asesores de viajes so-
brehumanos, que funcionen
LAX saliendo puntualmen- a partir de IA, que puedan
te”. Sin quejas. La primera manejar más viajes por hora
parte de este ocupado viaje y hacer mejores recomenda-
de negocios pudo ser difícil ciones que un agente de via-
pero no lo fue”. Mediante el jes normal”, contó el CEO
uso de análisis de sentimien- y co-fundador de Lola, Paul
tos puede interpretarse auto- Inglese, a Skift.
Concur (desarrollador de TripIt)
desarrolló un chatbot para la
aplicación colaborativa Slack, que
permite a los usuarios solicitar
información acerca de sus planes de
viaje y presentar los gastos a través
de Slack mediante una interfaz
conversacional.
91
TE CN OL OGÍA
También en 2016 doce
PW\MTM[ :ILQ[[WV *T] MV MT
:MQVW =VQLW KWUMVbIZWV I
ofrecer a sus clientes acceso
I¹-L_IZLº]V[MZ^QKQWQV\M-
ractivo basado en SMS para
responder las preguntas de
sus huéspedes sobre los ser-
vicios del hotel, direcciones
y recibir el feedback de los
clientes, informó Forbes.
Mejor servicio
4 al cliente
Los centros de
KWV\IK\W 0QT\WV ?WZTL_Q-
de tienen IA y ayuda con el
aprendizaje automático de
5I\\MZ[QOP\ ]V [WN\_IZM LM
enrutamiento de servicios de
comportamiento, con el que
esperan crear una mejor ex-
periencia para el cliente.
“Cuando un cliente de
negocios llama a un hotel, lí-
nea aérea o crucero, nuestra
tecnología Mattersight cruza
los datos, analiza su perso-
nalidad y los detalles de su
comportamiento en menos
de cinco segundos”, señaló
Andy Traba, vicepresidente
de ciencias conductuales y de
datos en Mattersight Corpo-
ration.
La
5 planificación
de viajes
integrada a las
herramientas
cotidianas
Ya se ven herramientas
de viajes añadidas a Face-
book Messenger, Skype y
Slack. Por ejemplo, Concur
(desarrollador de TripIt)
desarrolló un chatbot para
la aplicación colaborati-
va Slack, que permite a los
usuarios solicitar informa-
ción acerca de sus planes de
viaje y presentar los gastos
a través de Slack mediante
una interfaz conversacio-
nal, contó Tim MacDonald,
vicepresidente ejecutivo de
92
M E R C A D O S
“Digamos que
tienes una
reunión con
un cliente en
Los Ángeles.
Ya recibiste
un mensaje de
texto que dice
que tu vuelo
está a tiempo.
El lunes por
la mañana es
uno de los
momentos más
intensos en el
aeropuerto y,
naturalmente,
se te hace
tarde.”
Wayne Thompson, SAS
Productos Globales de Con-
cur. Por ejemplo, los usua-
rios pueden escribir una
pregunta como: “¿Cuándo
es mi próximo viaje de nego-
cios?” Concur y el chatbot le
responderán con los detalles
del itinerario, explicó.
Concur también está tra-
bajando con Microsoft para
integrar la planificación de
viajes y el procesamiento
de gastos en Microsoft Out-
look 365. Desde su bandeja
de entrada podrás presentar
un gasto haciendo clic en
“Enviar a Concur”, añadió
MacDonald.
Habitaciones
6 de hotel
inteligentes
con funciones de voz
Los asistentes virtua-
les están incursionando en
algunos hoteles. Marriott
International es una de las
cadenas hoteleras que están
explorando el procesamien-
to del lenguaje natural y los
asistentes digitales.
“Estamos excitados por
probar lo que significa llevar
& T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
la tecnología activada por
voz a las habitaciones, para
que los huéspedes puedan
solicitar servicios, conocer
las adyacencias del hotel y
pedir el clima o una alarma
para la mañana siguiente”,
dijo el portavoz de Marriott.
También está probando
actualmente esta capaci-
dad mediante la colocación
de dispositivos de Amazon
Echo en algunos de sus hote- Echo en las 4,748 habitacio-
les, con pruebas prelimina- nes de su hotel en Las Vegas.
res llevadas a cabo en el W “Alexa va a permitir que
Hotel en Austin, Texas. El los huéspedes controlen las
asistente virtual de Amazon, luces de la habitación, la
Alexa, en los dispositivos temperatura ambiente, las
Echo controla la ilumina- cortinas y los comandos de
ción en algunas de sus habi- voz de la TV”, dijo a The
taciones. La marca también Verge, su CEO Steve Wynn.
está probando Siri de Apple
en otras propiedades, como ¡Robots
el Aloft Hotel de Marriott,
en Boston.
7 de hotel!
En 2014,
Mientras tanto, Wynn ;\IZ_WWL ]VI LQ^Q[Q~V LM
:M[WZ\[ 4\L XTIVMI QV[\ITIZ Marriott, introdujo su ma-
yordomo robot, “Botlr”, en
el Hotel Aloft de Cupertino,
California. Este robot, pare-
En 2014,
Starwood,
KQLW I :, Y]M MV\ZMOI
objetos pequeños a las ha-
una división bitaciones, como artículos
de tocador; se encuentra en
de Marriott,
servicio también en el Aloft
introdujo su
de Long Island, Aloft Miami
mayordomo Doral y en el Aloft de Silicon
robot, “Botlr”, >ITTMa MV 6M_IZS +ITQNWZ-
en el Hotel nia).
Aloft de
Cupertino,
California
EDICIÓN 128
LI FEST Y LE M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Paraísos
bajo par Desde El Caribe hasta América Central,
destinos idílicos donde disfrutar del golf
con excelentes vistas y en las mejores
instalaciones. Puro disfrute.

94 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
oder escaparse a al-
P gunos de los campos
de golf más paradi-
síacos del planeta es uno de
esos sueños que todo aman-
te del ‘swing’ tiene presente
pero no siempre puede cum-
plir. Este es un paseo domina-
do por el verde impecable de
los courses y como telón de
fondo, en la mayoría de los
casos, el azul del mar, pasan-
do por maravillosos resorts
perdidos en una naturaleza
exuberante donde se recibe
una invitación a los encantos
de un relax exótico, en el que
tanto los profesionales del
OWTN  KWUW IÅKQWVILW[ X]M-
den colmar sus expectativas.
Comencemos este paseo
por República Dominicana y
los campos de golf de Casa
de Campo Resort & Villas,
en La Romana, donde el golf
no es solo un pasatiempo, es
un estilo de vida. Con cam-
pos de golf tallados al borde
de la costa dominicana, con
vistas al río Chavón, que ser-
EDICIÓN 128
LIFESTYLE
pentea a lo largo de sus ins-
talaciones, no sorprende que
este deporte clásico esté tan
integrado en su vida diaria.
En Costa Rica,
destacan por
su belleza y
Los tres campos, 63 hoyos comodidad
en total, han sido diseñados
los campos
por el legendario Pete Dye
exclusivamente para Casa de
de golf de Los
Campo: Teeth of the Dog, Sueños Marriott,
con 18 hoyos (incluyendo 7 Hacienda Pinilla y
junto al mar), es el número Reserva Conchal.
1 del Caribe y el número 52 Mientras que
del mundo; Dye Fore, con 27
en Panamá,
hoyos, 7 kilómetros de longi-
tud, 7 hoyos junto a un acan-
encontramos
tilado de 90 metros que da al Santa María Golf
río Chavón, rachas de viento & Country Club,
de 64 km/h y 360 grados de Vista Mar Golf,
vistas impresionantes; y The Beach & Marina,
Links, con cierta similitud a
Coronado Golf
los campos de enlaces típicos
de las Islas Británicas, tiene
& Beach Resort
18 hoyos situados en el inte- y Lucero Golf &
rior de Casa de Campo. Country Club
Hacia el este del país, en
Cap Cana, nos encontra-
mos el Punta Espada Golf campeón norteamericano
Club, otro de los campos Jack Nicklaus. Actualmente
de golf más importantes considerado como uno de
del Caribe diseñado por el los mejores del mundo, sede
95
LI FEST Y LE M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

del PGA’s Champions Tour
entre 2008 y 2010, consta de
18 hoyos (8 de ellos en paralelo
o incluso sobre el mar) en un
recorrido único que mezcla el
desafío deportivo (se trata de
un par 72) con el disfrute de
un paisaje irrepetible: los gol-
Å[\I[X]MLMV^MZMTUIZLM[LM
cualquier punto del campo
en contraste con la arena de
los caminos y los bunkers y el
verde perfecto de la hierba.
El Punta Espada Golf Club,
además, se inspira en la tradi-
cional hospitalidad caribeña,
con un servicio personalizado
que incluye desplazamientos,
ocio, comedor privado o res-
taurante.
A escasos 20 kilómetros de
distancia se encuentra Cora-
les Golf Club, en Puntacana
Resort & Club, que ha sido
en marzo de este año sede de
la PGA Tour. Diseñado por
Tom Fazio, Corales es un ex-
clusivo y espectacular campo
de 18 hoyos con seis hoyos de
Oceanside en el Caribe. A lo
largo de acantilados naturales,
bahías, calas oceánicas, lagos
interiores y canteras de corali-
na, Corales Golf Course se en-
cuentra entre las mejores ex-
periencias de golf del mundo.
Además, la comunidad resi-
dencial de Corales cuenta con
un enclave privado de lujosas
residencias y terrenos con vis-
tas al campo de golf. Los 600
acres de esta comunidad son
solo una parte de la extensa
[]XMZÅKQM LMT 8]V\IKIVI :M-
sort & Club. Todas sus tarifas
incluyen carrito y una amplia
instalación de práctica, así
como libros de yardas, toallas,
agua helada y camisetas que
NWZUIVXIZ\MLMTIKWVÅO]ZI-
ción del carrito de golf.
Hablando de golf y playa,
precisamente, en Barbados,
nos encontramos el resort
Sandy Lane, que puede presu-
mir de ser el más espectacular
de la costa oeste. Sinónimo de
lujo y tranquilidad, une lo me-
jor de los ingleses y los caribe-
ños, en un perfecto equilibrio
entre espontaneidad y elegan-
cia. Pero lo que hace único a
este resort, más allá de la at-
mósfera que se respira, son sus
tres campos de golf diseñados
por Tom Fazio: The Green
Monkey, el histórico The Old
Nine y el New Course The
Country Club. Espectaculares
y muy competitivos, los 18 ho-
yos, par 72, del Green Monkey
han sido diseñados en una
vieja cantera de piedra caliza
antigua. Con exuberante vege-
tación, cinco lagos y fairways
impecables cortos, el campo
Country Club es un paraíso
XIZI TW[ OWTÅ[\I[ -[\M KIUXW
LM[IÅIV\M LM XIZ  WNZMKM I
sus jugadores un recorrido de
unos 7.060 m y unas vistas im-
presionantes al mar Caribe. Y el
Old Nine, con 9 hoyos, par 36,
serpentea a través de la residen-
cia de Sandy Lane y sus fairways
están rodeados de árboles y son
muy exigentes por su estrechez.
Mientras en Jamaica, The
Ritz-Carlton Golf & Spa Re-
[WZ\IKWOMMTUIOVyÅKWKIUXW
de golf White Witch de 6.719
m, par 71, diseñado por Rick
Baril & Robert von Hagge, que
ofrecen hermosas panorámicas
del mar Caribe, en un terreno
ondulado con obstáculos de
agua por lo que es considera-
do un campo deportivo de alta
LQÅK]T\IL -T ZM[WZ\ Y]M [M M`-
tiende a lo largo de una mara-
villosa playa sobre la costa norte
de Jamaica a sólo 20 minutos
del vibrante centro de la Bahía
Montego, es un verdadero oasis
privado que combina la elegan-
cia del viejo mundo con la cali-
dez y atractivo insuperables del
Caribe.
Viajando ahora hasta Amé-
rica Central, llegamos a Costa
Rica donde el desarrollo para
practicar este deporte ha sido

96 EDICIÓN 128
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m LIFESTYLE

pecies nativas de impresionan-
tes árboles, que hacen de jugar
golf,además, una experiencia
ecológica.
En esta misma línea y sin sa-
lir de Costa Rica, hay que des-
tacar el Hacienda Pinilla Golf
Course, un campo de 6.800
Los lugares
para jugar este
deporte en
América Central
y el Caribe son
cada vez más
competitivos
en diseño e
infraestructura,
por eso en este
recorrido hemos
presentado una
selección de
aquellos campos
que están a la
altura de los
mejores del
muy grande en los últimos mundo y que
años. Como ejemplo de esto
reúnen cada
es el campo de golf de la Re-
serva Conchal, que en 2002 se vez a un mayor
convirtió en el primero del país número de
WJ\MVQMVLW TI KMZ\QÅKIKQ~V LM amantes del golf.
Audubon International, y es la
pieza central del resort en creci-
miento. El renombrado arqui-
tecto Robert Trent Jones II dise-
ñó el par 71, de 18 hoyos que se
extiende por 7.020 yardas. Con
sus verdes y complejos greens
y un diseño que juega con los
cambios de elevación, el campo
desafía y deleita a los jugadores
de todos los niveles. Exige una
gran precisión y la distancia
desde el tee, pero compensa con
fairways amplios. Esto crea una
experiencia de golf nueva todos
los días. Impresionante vege-
tación, arroyos, lagos y más de
60 trampas de arena marcan el
rumbo y el bosque seco tropical
que rodea el campo es el hogar
de monos, iguanas, mapaches,
innumerables aves exóticas y es-
m, con 18 hoyos, par 72, obra
maestra Mike Young, que ates-
tigua su pasión por el juego, el
respeto a la tradición, la preo-
cupación por el medioambiente
y su marcado detallismo. Cada
hoyo se diseñó para adecuarse
a las pendientes y contornos del
paisaje natural de Hacienda Pi-
nilla, una propiedad histórica de
rancho, playas vírgenes y paisa-
jes naturales en 4.500 hectáreas
que ofrecen a los propietarios y
huéspedes una experiencia para
disfrutar de total tranquilidad y
I^MV\]ZI[QVÅV
Igual que el Hacienda Pini-
lla Golf Course de Costa Rica,
en Panamá hay un campo de
golf con 18 hoyos, par 72, el
Coronado Golf & Beach Re-
sort. Este campo fue diseñado
por los reconocidos George y
Tom Fazio y hace las delicias
LM \WLW[ TW[ OWTÅ[\I[ Y]M Y]QM-
ren disfrutar de este deporte en
un resort de primer nivel. Lue-
go tenemos el Lucero Golf &
Country Club, el más alto de
ese país, que fue creación del
diseñador J. Michael Poellot. Si
bien el campo de golf de clase
mundial y sus impresionantes
vistas son la atracción de Lucero
Golf & Country Club, son sus
instalaciones y servicios los que
complementan una inolvidable
experiencia.
En el litoral salvadoreño, las
Veneras Golf Villas & Resort
promete un viaje gastronómico
de 360 grados a través de me-
nús de platos de comida salva-
doreña e internacional. Pero la
joya de las Veneras Golf Villas
& Resort es su campo de golf
de 18 hoyos, par 72 y 7.000 m,
que ofrece a sus jugadores una
topografía variada, un Driving
Range, Putting Green, lagunas
y ríos a través de todo el recorri-
do, hermosos paisajes, una casa
club e instructor profesional de
golf. También destaca por su
belleza y elegancia, El Encanto
Country Club, que posee un
campo de golf de 18 hoyos, di-
[M}ILWXWZ]VILMTI[ÅZUI[LM
arquitectura más reconocidas
del mundo.
Los lugares para jugar este
deporte en América Central y el
Caribe son cada vez más com-
petitivos en diseño e infraestruc-
tura, por eso en este recorrido
hemos presentado una selección
de aquellos campos que están a
la altura de los mejores del mun-
do y que reúnen cada vez a un
mayor número de amantes del
golf.

EDICIÓN 128 97
COM MU N IT Y M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

GUATEMALA GUATEMALA NICARAGUA

Telefónica presenta
soluciones tecnológicas
Telefónica Soluciones Empresariales
realizó recientemente un encuentro con
la Cámara Española de Comercio en
Nicaragua donde se expuso el tema
Transformación Digital, tendencias y
Naranjo Mill impulsa la Abre en Guatemala Casa casos de éxito, así mismo la importancia
cultura del reciclaje Mandarina, el primer de que las empresas cuenten con el
comercial boutique acompañamiento en su crecimiento y
Naranjo Mall presentó recientemente transformación digital. El encuentro contó
su programa “Reciclaje Hazlo Tuyo”, Concebido como una comunidad con la participación de socios líderes,
iniciativa creada con el objetivo de integral para familias guatemaltecas, Casa miembros de la Cámara Española de
contribuir al bienestar de la comunidad, Mandarina es el primer concepto de Comercio en Nicaragua, presidido por su
fomentando la cultura del reciclaje para comercial boutique que alberga diferentes presidente Javier de la Calle y Juan Manuel
crear conciencia en la importancia de comercios para atender en un mismo Arguello, Director País de Telefónica, quien
proteger al planeta. lugar las necesidades de niños, jóvenes, resaltó la importancia de la presencia de
Sigrid Kappler, Gerente del centro empresarios, emprendedores y amantes empresas españolas en el país.
comercial, comenta: “Con esta campaña de la cultura. Casa Mandarina integra
de reciclaje, estaremos salvando un variedad de marcas, con el objetivo de
promedio de 85 árboles al mes, y así ofrecer opciones de compra para todas las COSTA RICA
lograremos crear conciencia en las edades, eventos y necesidades. Además,
personas sobre la importancia de con estos espacios se busca impulsar el Pozuelo en pro de la
dejar un mundo mejor a las siguientes emprendimiento en Guatemala con la sostenibilidad con Semana
generaciones”. sinergia del conjunto de marcas.
del Medio Ambiente
1100 colaboradores entusiastas de la
GUATEMALA PANAMÁ sostenibilidad de Pozuelo celebraron la
Nestlé lanza Nescafé Semana del Medio Ambiente (celebrada
Espresso al mercado del 4 al 8 de junio, en el marco del
guatemalteco mes del ambiente), es por esto que la
compañía realizó actividades enfocadas
a la sostenibilidad y se programó un
voluntariado al Parque Nacional Carara,
en el Pacífico Central. “La realización anual
de la Semana de la Sostenibilidad, ha
ayudado a mejorar mucho la sensibilidad
de los colaboradores frente a temas
Incaparina presenta dos ambientales y sociales; y en este proceso
Nestlé Professional lanza al mercado nuevas opciones
local su nuevo producto Nescafé también se incide sobre actores sociales
Espresso, la primera opción de café Con el objetivo de reiterar su relevantes para el negocio, incluidos
tostado en granos de la compañía. Este compromiso con la innovación, los proveedores, los clientes y la misma
producto será ofrecido a través de la Incaparina lanzó al mercado dos nuevos comunidad “comentó Elizabeth Miranda,
nueva máquina Nescafé Alegría ATP productos: Incaparina con Leche Lista Jefe de Comunicaciones de Pozuelo.
60E, una innovadora máquina fabricada para Tomar y el Cereal Infantil, los cuales
para que con sólo oprimir un botón se suman a la diversidad de soluciones
el usuario tenga una experiencia de integrales de nutrición de la marca. COSTA RICA
alto nivel estilo “Coffee shop” y pueda De acuerdo con José Mariano Castillo,
obtener un café de grano molido al gerente de Mercadeo de Alimentos, HUAWEI P20 Pro ya está
instante. Según se informó, Nescafé S.A., ambos productos cumplen con disponible en Costa Rica
Espresso es un grano tostado 100% brindar nutrición comprobada, sana
Arábico de alta calidad que llega para y natural, por lo que cuentan con El HUAWEI P20 Pro se encuentra
complementar el portafolio de bebidas el aval del Instituto de Nutrición de disponible en todas las tiendas Gollo
de Nestlé Professional. Centroamérica y Panamá. del país, desde el 18 mayo, al igual
ha abierto la venta en el sitio www.
Gollotienda.com, con un costo de
COSTA RICA ¢614.900 podrá encontrarlo en los
colores azul, rosa y negro. Posterior a
Victoria´s Secret abrirá su primera tienda de lencería en Costa Rica la venta en primicia de Gollo, también
Victoria’s Secret, ensanchará su presencia en el país, con la apertura de su primera tienda podrá ser adquirido en las tiendas
Monge, MExpress, Artelec, Casa Blanca
de surtido completo en Costa Rica. Se espera que la tienda de Victoria’s Secret ubicada
y Huawei en City Mall a partir del 25 de
en Multiplaza Escazú en Costa Rica abra en agosto de 2018, la marca se asoció con el mayo.
Grupo David Enterprises. La tienda contará con amplia variedad de productos: de los “El P20 Pro se diferencia por ser el
que se resaltan sus sus exclusivos perfumes, las emblemáticas líneas de la marca como primer y único celular en el mundo, con
PINK, las últimas colecciones de lencería al igual las de material de algodón, la afamada la nueva generación de cámara Leica
línea deportiva Victoria Sport y los productos para el cuidado del cuerpo. de triple lente.

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