Datos del Curso

Curso: MBA en Administración y Dirección de Empresas

Área: Management
Asignatura: Estrategia empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: 7.687.524-3
Nombre y Apellidos: Carmen Cecilia Ahues Rojas
Dirección: Leonidas Pérez Nr.3763
Ciudad: Copiapó Provincia: Copiapó País: Chile
Teléfono: +56 9 9235 7050
E-mail: ccahues@hotmail.com

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 Trabajo Final

A continuación se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la

obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del trabajo hasta que
lo hayas finalizado. Dicho envío se realizará conjuntamente con esta plantilla a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Datos del alumno
 Dirección de envío especificada en la portada
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre
ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros
documentos, conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención
de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos
veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el
alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura
para poder volver a ser evaluado. Todas las fuentes utilizadas para la realización de
los casos prácticos deben ser citadas.

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El trabajo final de Estrategia Empresarial se evaluará en función de las siguientes
variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y
analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el

total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente
y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros
establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los

aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y
conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del
enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes
realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de
opinión, etc.

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 ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de

tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar
remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio.
Así, adquirió un apart - hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y
reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel
renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para

ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta
finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la
explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose
en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el
intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU,
complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las
“novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al Hotel,
y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para reforzar la
imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de
prevención de riesgos laborales, etc.).

El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en

un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta:
bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la
ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista.

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Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la
guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.

La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le
imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los
trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al
personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad
de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se
distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber
hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios

para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación,
información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los
logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras

empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el
primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel
en La Gomera.

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 SE PIDE

1. Desarrollar un análisis DAFO de la situación actual del hotel.

Detectar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y concretarlas en un
cuadro explicativo.

Fortalezas:

 Es el primer hotel de categoría 3 estrellas, renovado.

 No posee competencia. Es el primer hotel Escuela en Canarias.
 Orientado al cliente, personalidad al negocio.
 Se diferencia del resto, mediante la fidelidad de los clientes.
 Unión de propiedad – dirección.
 Recursos humanos: motivación a sus trabajadores, implicancia del
personal y permanencia en el tiempo.
 Distinción en niveles de mando, conocimiento del trabajo y trayectoria de
cada empleado.
 Fomento de nueva tecnología y recursos tecnológicos en instalaciones,
equipos, formación, etc.
 Imagen de marca: es punto de referencia para los clientes.

Debilidades:

 Tener infraestructura pequeña. Personal no capacitado con la

tecnología.
 Falta de experiencia en el sector: directora muy joven (21 años).
 Personal reacio a los cambios.
 Funcionamiento como empresa familiar, se gestiona de forma individual.

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  Implementación de técnicas modernas, aprendidas en EEUU, sin proceso
previo de análisis para su aplicación.
 Estrategias de subida de precios mediante el uso de estrategia de desnatado.

Oportunidades:

 Mejora de imagen, en proceso de ampliación y renovación.

 Adquisición y equipamiento, para dar cumplimiento a las exigencias y
normativa vigente.
 Es uno de los destinos más atractivos de España.
 Es el punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, por su bar – café
lounge, terraza abierta al público, puntos relevantes en gastronomía, etc.
 Primer restaurante Japonés abierto en Tenerife.
 Próxima apertura de hotel en La Gomera.
 Aumento del turismo gastronómico.
 Nuevos canales: aparición de nuevas rutas y compañías aéreas low cost,
que permiten acceder a la isla.
 Clima privilegiado.

Amenazas:

 Régimen político que establece nuevas normativas y medidas para el

desarrollo y crecimiento de la empresa.
 Guerra de precios entre la industria hotelera, con la finalidad de captar
turista o clientes.
 Crisis económica.
 Peligra la estabilidad económica, frente nuevos retos o desafíos.
 Disminución en el gasto en turismo internacional.
 Turismo estacional.

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2. Partiendo del análisis DAFO plantear futuras líneas de actuación de la
organización presentada en el caso.

 Reforzar sitio web.

 Mejora permanente de imagen, mantener el estándar en cuanto a imagen
y calidad.
 Ventas directas y online.
 Capacitación permanente de sus trabajadores en todas y cada una de las
áreas, no solo en nuevas tecnologías, sino que también en la forma de
atender a los clientes.
 Mantener una publicidad atractiva.
 Mantener relación permanente con los tour operadores, para ser
considerados dentro de sus promociones.
 Mejora constante.
 Ser competitivos siempre.
 Posicionarse en el mercado, manteniendo la preocupación constante de
no decaer.
 Lograr fidelizar a los clientes o pasajeros frecuentes, ofreciendo
atenciones especiales, rebajas en su consumo o similares.
 Crear espacios inexistentes, como por ejemplo piscina, spa, u otras
necesarias para entregar un servicio completo.

3. Detectar cuáles son los recursos de los que dispone la organización.

Analiza y evalúa, tanto:
 los recursos :
 las capacidades

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Los recursos se dividen en tangibles e intangibles.

Recursos tangibles: Se refiere a aquellos recursos materiales, los que se pueden

cuantificar o medir, en el caso del Hotel me refiero al edificio en sí, mobiliario y
terreno. Las materias primas, tales como alimentos, artículos de aseo, menestras,
etc.

Recursos intangibles: Son aquellos que no se pueden cuantificar, ni medir, como la

relación entre trabajadores y clientes, el ambiente laboral, experiencia de sus
trabajadores.

Implicancia
Recurso/Capacidad V R I O Comentarios
Competitiva
Recursos Tangibles            
Ventaja
Ideal
Edificio/infraestructura/muebles Si Si Si Si Competitiva
Ubicación
Sostenible
Paridad Solvencia
Activos Si No Si Si
Competitiva Económica
Paridad
Materia Prima No No Si Si  
Competitiva
Recursos Intangibles  
Apunta a
Ventaja
prestar
Motivación de sus empleados Si Si Si Si Competitiva
excelente
Sostenible
servicio
Ventaja
Con prestigio
Marca"Hotel Contemporáneo" Si Si Si Si Competitiva
local
Sostenible
Ventaja
Para fidelizar
Relación personal & clientes Si Si Si Si Competitiva
al cliente
Sostenible
Capacidades            
Paridad
Apunta al cliente Si Si Si Si  
Competitiva
Paridad
Capacidad económica Si No Si Si  
Competitiva
Paridad
Flexibilidad Si Si Si Si  
Competitiva

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 Al hablar de los recursos y capacidades, se debe recalcar los temas relacionados al
personal o empleados, cuando se considera el criterio de apropiabilidad, es la
manera de mantener una ventaja competitiva y perdurable en el tiempo.

Excelente ubicación, posee un reconocimiento en la ciudad. Es un punto de

referencia. Posee el primer restaurant de comida Japonesa en la ciudad.

Se debe aumentar el volumen de clientes y con ello, la facturación, mejorando la

rentabilidad de las ventas. Mejorar la identificación, el conocimiento y el contacto con
el cliente, mejorar el uso de sistemas de información para la toma de decisiones.

Fomentar el aprendizaje continuo y la gestión del conocimiento, atraer, retener y

desarrollar personal con competencias claves, en todas las áreas.

El estilo de la empresa apunta a la motivación constante de sus colaboradores,

siempre enfocado a ofrecer un servicio de excelencia.

Desarrollar una cultura de trabajo en equipo, de cambio e innovación.

La sumatoria de los recursos y capacidades, permiten que se marque la diferencia

en comparación a otros hoteles, de similares características de la zona.

4. Desarrollar objetivos estratégicos en torno a la institución analizada a:

Corto plazo: Desarrollar en un plazo inferior a 1 año.

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  Remodelar, refaccionar, actualizar, equipar, implementar los adelantos
tecnológicos, para lograr confort en la estadía de sus pasajeros.
 Capacitar a sus trabajadores, además de hacerlos partícipes del negocio,
para que sean ellos los protagonistas del éxito.
 Mantener y conservar las instalaciones, equipos, mobiliario y menaje en
condiciones impecables de funcionamiento y apariencia.

 Crear incentivos monetarios a sus empleados.

 Generar convenios, con agencias de viaje, líneas aéreas y empresas, que
tenga como resultado, nuestra capacidad hotelera y servicios en constante
movimiento.

Medio plazo: Desarrollo en un plazo máximo de 3 años.

 Recuperar la posición emblemática y notoriedad del hotel.

 Lograr crear un sistema de remuneraciones a sus empleados, que contemple
bonos de producción, con la finalidad de motivar su buen desempeño, el que
se verá reflejado en su salario.
 Concretar convenios con agencias, de tal manera de figurar dentro de las
opciones en paquetes turísticos, lo cual asegura un porcentaje importante de
ventas.
 Aumentar la capacidad hotelera.
 Figurar en páginas turísticas, como un Hotel reconocido por su excelencia en
atención, infraestructura, restaurant y servicios.
 Poner en funcionamiento espacios nuevos, salón de té, piscina, spa, entre
otros.

Largo plazo: Implementar en un plazo de 5 años.

 Adaptar el ambiente y diseño interno y externo del Hotel, a los gustos y

preferencias de los clientes.

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  Implantar un sistema de evaluación permanente, que permita medir la
satisfacción de los clientes con los servicios hoteleros prestados, a fin de que
no prefieran a la competencia (servicio post venta).
 Realizar convenios para la prestación de servicios hoteleros con nuevas
empresas públicas y privadas, que permitan incrementar la cartera de clientes
en un 20% anual.
 Promocionar los servicios hoteleros, a través de diferentes medios o canales
publicitarios, para captar mayor porcentaje de clientes.

 Establecer servicios hoteleros diferenciados, que sean difíciles de incursionar

por la competencia y permitan fidelizar a los clientes actuales o atraer a
nuevos.
 Mejorar el nivel de desempeño de las funciones desarrolladas por el personal
del Hotel, en sus puestos de trabajo.
 Mejorar la fluidez de la información entre las diferentes áreas del Hotel y así
lograr mayor eficiencia.
 Lograr un ambiente interno positivo, entre el personal del Hotel, así como la
colaboración entre las distintas áreas del mismo.
 Establecer sistema de costos, para hacer uso adecuado de los recursos del
hotel.
 Establecer precios adecuados, adaptados a las necesidades del mercado,
que sean competitivos y a la vez generen utilidades o ganancias.
 Lograr el 100 % de satisfacción por los servicios entregados.
 Incrementar la participación de mercado en un 30 %, en los próximos 5 años.
 Mejorar la eficiencia de la mano de obra del Hotel en un 25%.
 Lograr crecimientos progresivos en ingresos y utilidades del Hotel a través de
una mayor eficiencia económica y financiera, durante los próximos 4 años.
 Concretar construcción, implementación y funcionamiento de nuevos
espacios, creados para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes.
 Incrementar la capacidad de alojamiento.
 Llegar a atender a lo menos un 50 % de clientes, que lleguen a través de
agencias mayoristas y convenios.

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5. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual y plantear
cuáles son aquellos ítems en los que la organización debe desarrollar futuras
estrategias de intervención.

Se debe comenzar con un análisis sectorial:

En cuanto a los clientes.

 Nuestros clientes son principalmente turistas, que llegan primeramente a

descansar.
 Promedian los 48 años.
 El 60 % se hospedan en Hoteles.
 El 80 % buscan el lado sur de Tenerife.

Respecto de los proveedores.

 Es un tema que se ve facilitado y beneficiado, a través del uso de una

herramienta en la web, www.myprivider.es , en la que se encuentran listas de
proveedores hoteleros, con una visión de mercado, no de competencia.

Nuestros competidores.

 En la ciudad de Santa Cruz, los hoteles de similares características, 3

estrellas, son 7 (Tanausu, Taburiente, Colon Rambla, NH Tenerife, Príncipe
Raz y Barceló Santa Cruz Contemporáneo). Se debe considerar la instalación
de nuevas cadenas hoteleras, lo que genera una baja en las tarifas.

Análisis del Macro Entorno (Método PEST)

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  Factores político – legales. España, es una ciudad con cultura turística, ya
que es destino ideal para una gran cantidad de turistas, lo cual generó que el
país se preocupara de legislar en este tema. La OMT (Organización Mundial
de Turismo) concluyó que de manera histórica, el sector turístico no se ha
visto afectado por aspectos políticos.
 Factores socio-culturales. Es un punto relevante, ya que la ciudad de Santa
Cruz, como ya lo he indicado antes, es destino de vacaciones, lo que debe
ser considerado, como perfil, al momento de pensar en los servicios que
entregaremos.

 Factores Económicos. Este es un punto importante a considerar en la toma

de decisiones, ya que más del 65% de los visitantes corresponde a
residentes Españoles, según fue publicado por Plan Director Turístico de
Santa Cruz de Tenerife, año 2014.
 Factores ambientales. Este factor tiene relación con el clima, ya que posee
temperaturas agradables y estables, durante casi todo el año.
 Factores Tecnológicos. Tiene mucha relevancia, ya que en nuestros tiempos,
a través las nuevas tecnologías, principalmente internet, es donde se genera
la captación de clientes.

Las cinco fuerzas de Porter.

Rivalidad entre competidores: A raíz de la mayor oferta en el área, producto de

mayor competencia, se ha generado una gran rivalidad entre los competidores.

Consumidores: Los pasajeros tienen gran posibilidad de optar, ya que existe oferta
variada.

Nuevos competidores: La posibilidad de nuevos competidores es alta, ya que el

lugar posee todas las condiciones y características deseadas por los turistas, lo cual
es un negocio atractivo para los posibles nuevos negocios.

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 Sustitutos: Existen dentro del mercado distintas categorías de hospedaje,
departamentos, hotel, residencial, apart hotel, etc. Se diferencias por sus precios y
servicios.

Proveedores: Existe alta competencia en los proveedores, lo que acarrea una

buena negociación con los mismos.

6. En base a los 4 puntos anteriormente desarrollados, realizar la invención de una

empresa que sea competitiva con las características de la del caso analizado.

HOTEL CHECHI`S

Se plantea la creación del Hotel CHECHI’S, cuya categoría será de 3 estrellas, tipo
Low Cost, que apunta a un mercado de pasajeros que disfruta gastar su dinero en
restaurants y paseos por los alrededores, más que en el alojamiento en sí. Los
servicios se enfocarán en el descanso placentero del pasajero. La estrategia es
mantener precios bajos, manteniendo buenas instalaciones y cómodas habitaciones.
Se utilizará como herramienta de publicidad el internet, ya que es una manera
económica de publicitar.

 ¿Qué tipo de competencia sería?

Este complejo turístico estaría basado en estrategia de liderazgo en costos,

privilegiando un servicio de calidad, pero al menor costo posible, considerando los
servicios ofrecidos. Para lograr esto se contratará el personal justo y necesario, para
su funcionamiento. Las habitaciones no serán grandes, de tal manera que se
privilegiará la cantidad de habitaciones disponibles, más que su tamaño.

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  ¿Cuáles son las estrategias para anteponerse a la situación planteada?

La estrategia del Hotel CHECHI’S, para anteponerse a la situación es la

diferenciación, para esto debe destacar en la calidad de servicios ofrecidos y será
enfocado a pasajeros que lleguen a la ciudad con la finalidad de descansar y áreas
para este mismo fin, tales como spa, piscina, además se realizará la coordinación
necesaria para que los pasajeros puedan realizar excursiones, que salgan desde el
mismo hotel, esto genera una sensación, del pasajero, que tiene todo lo necesario
en el mismo hotel.

 ¿Cómo reconvertir en emprendedora la organización?

Para que la organización sea rentable y emprendedora, debe primeramente

mantenerse alerta siempre, a los cambios externos que puedan afectar de manera
directa e indirectamente. Además debe ser flexible en todas sus áreas, esto trae
como consecuencia un ambiente favorable de trabajo. Siempre considerar las
opiniones de los trabajadores, ya que su aporte nace directamente de la necesidad
planteada por los visitantes, son quienes interactúan con los turistas.

7. Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de la organización expuesta en el

caso, analizando:

 Misión y visión:
 Análisis externo e interno
 Establecimiento de objetivos estratégicos

La misión es representar a sus asociados en todos aquellos foros profesionales

sobre el turismo, ejerciendo una influencia positiva para la mejora continua en el
sector.

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Trabajar por la mejora de competitividad del sector turístico, liderando las acciones
que supongan mejora para sus asociados.
Ofrecer a sus asociados nuevos servicios mediante el establecimiento de las
mejores alianzas y colaboraciones, tanto internas como externas.
Apostar por la innovación y el desarrollo sostenible en el sector turístico como
mecanismos para garantizar su continuidad como motor económico de la ciudad.
Siendo el mejor hotel de la ciudad, en su categoría.
En relación a la visión de la empresa, esta debe ser la asociación líder del cambio en
el sector, que represente los intereses de sus asociados y preste el mejor servicio,
aportando herramientas innovadoras para poder ser más competitivos, sostenibles y
eficientes, llegando a ser el hotel preferido de los visitantes.

En cuanto a la situación interna podemos mencionar tres puntos relevantes:

 Proveedores de alimentos, bebidas y suministros. Hay que aprovechar la

certificación de la calidad, los programas de investigación y desarrollo de
productos. Como amenaza debemos tener presente el riesgo del incremento en
el precio de los productos, la competencia directa por libre comercio
internacional.

 Hoteles. Oportunidad de crecimiento en ocupación, en temporada alta, los

beneficios tributarios del sector hotelero, nuevos productos para el sector y
buenos precios. Se debe considerar como amenaza, la baja demanda en
temporada baja, el posible ingreso al país de una cadena hotelera, lo que puede
generar competencia desleal de las tarifas.

 Cliente. Existencia de personal con falencias de formación profesional en el

rubro.

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CMI (Cuadro Mando Integral)

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR

Programa de fidelización de
clientes, con al menos 15 %de Retorno pasajeros fidelizados.
retorno de mismos pasajeros.
CLIENTES
Pasajeros ingresados por
Cuantificación de pasajeros
convenio, debe ser superior al
por convenio.
40% de pasajeros totales.

Implementación total de
sistema de incentivos a la Cantidad de beneficiados.
permanencia.
PROCESOS
INTERNOS
Que los trabajadores tengan
Promedio de permanencia del
una permanencia mínima de 10
personal.
años.

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 Las utilidades deben llegar a
un 50 % más respecto a las Utilidad
actuales.
FINANZAS

Liquidar los créditos externos. Deuda total.

INNOVACIÓN Figurar como hotel destacado

Valorización de los sitios web
APRENDIZAJE en la web

Aumentar la capacitación del

Horas de capacitación.
personal

BIBLIOGRAFÍA

 Http//prezi.com
 http//www.santacruzdetenerife.es
 Plan de Marketing Hotel Urbano, Sta. Cruz de Tenerife
 Experiencias Canarias de éxito, de Victoria González y Mª Teresa Dévora
 http//blog.turismodetenerife.com
 Manual práctico de estrategias empresariales.
 http//cehat.com
 http//es.wikipedia.org/wiki/santacruzdetenerife
 Material de MBA en Administración y Dirección de Empresas, ENEB.
 http://marketingestrategico.pe/el-analisis-vrio-y-la-ventaja-competitiva/
 http://sanodelucas.cl/wp-content/uploads/2014/05/Identificando-mis-Ventajas-
Competitivas.pdf
 https://dafo.wikispaces.com/Procedimiento

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