Libro: ¿Por qué es difícil Dirigir personas? ¡Porque son personas!

Guia para reflexionar sobre como ser

mejor persona… y mejor jefe de Jesús Lechuga Almaraz

Título y capítulo: Capítulo 9: No todo grupo es un equipo

Temas principales:

 La diferencia entre grupo y equipo, basada en el grado de interdependencia, complementariedad, liderazgo compartido,
responsabilidad individual y colectiva, y compromiso con los objetivos comunes de los miembros.
 Las características de los equipos eficaces, según el modelo de entrada-proceso-salida, que considera los factores que
influyen en el desempeño del equipo, como la composición, el contexto, la estructura, el funcionamiento, el liderazgo, el
clima, la cohesión, la confianza, el conflicto, la comunicación, la toma de decisiones, la creatividad, el aprendizaje y los
resultados.
 El desarrollo de los equipos, según las etapas de formación, tormenta, normativización, desempeño y disolución, que
describen la evolución de las relaciones, los roles, las normas, los objetivos y los resultados de los equipos a lo largo del
tiempo.
 Los tipos de equipos formales en la organización, como el grupo funcional, el equipo multifuncional, el equipo paralelo, el
equipo auto dirigido y el equipo virtual, que se diferencian por su composición, su propósito, su duración, su autonomía y su
forma de comunicación.
 Los comités, como una forma especial de equipo, que se caracterizan por su naturaleza consultiva, deliberativa o ejecutiva, y
que se clasifican según su función, su composición, su periodicidad y su formalidad.
 Las ventajas y desventajas de los equipos, como la sinergia, la motivación, la innovación, la calidad, la satisfacción, el
aprendizaje, la responsabilidad, la diversidad, el conflicto, el tiempo, el costo, la coordinación, la dependencia, la presión, la
holgazanería y la facilitación social.
 La integración y gestión de los equipos, mediante el desarrollo de competencias de equipo, la mejora de la eficacia del
equipo, el establecimiento de objetivos, la evaluación del desempeño, el reconocimiento y la recompensa, el manejo de los
conflictos, la solución de problemas y la gestión del cambio
 Explicación de los temas:
La diferencia entre grupo y equipo, basada en el grado de interdependencia, complementariedad, liderazgo
compartido, responsabilidad individual y colectiva, y compromiso con los objetivos comunes de los miembros, se
explica en el capítulo de la siguiente manera:

 Un grupo es un conjunto de personas que interactúan entre sí, pero que no necesariamente comparten un objetivo común, ni
dependen unos de otros para realizar su trabajo. Cada persona tiene sus propias responsabilidades y metas individuales, y el
líder del grupo suele tener la autoridad y el control sobre los demás. Los grupos pueden ser formales o informales, según su
origen y su función dentro de la organización2.
 Un equipo es un tipo especial de grupo, en el que las personas tienen competencias complementarias, se comprometen con
un propósito común, y se hacen mutuamente responsables de los resultados. Los miembros de un equipo trabajan de manera
coordinada y colaborativa, y comparten el liderazgo y la toma de decisiones. Los equipos pueden ser de diferentes tipos,
según su composición, su duración, su autonomía y su forma de comunicación2.
 La diferencia entre grupo y equipo se basa en el grado de interdependencia, complementariedad, liderazgo compartido,
responsabilidad individual y colectiva, y compromiso con los objetivos comunes de los miembros. Estos factores determinan
el nivel de cohesión, confianza, conflicto, comunicación, creatividad y aprendizaje que se da en el grupo o en el equipo, y
que influye en su desempeño y eficacia
 Las características de los equipos eficaces, según el modelo de entrada-proceso-salida, que considera los factores
que influyen en el desempeño del equipo, como la composición, el contexto, la estructura, el funcionamiento, el
liderazgo, el clima, la cohesión, la confianza, el conflicto, la comunicación, la toma de decisiones, la creatividad,
el aprendizaje y los resultados, se explican en el capítulo de la siguiente manera:

 El modelo de entrada-proceso-salida es un marco conceptual que describe cómo los equipos transforman las entradas en
salidas mediante procesos internos. Las entradas son los recursos, las condiciones y los factores que afectan al equipo antes o
durante su trabajo. Los procesos son las actividades, las interacciones y los mecanismos que se dan dentro del equipo para
lograr sus objetivos. Las salidas son los resultados, los productos y los efectos que el equipo produce o genera.
 Las características de los equipos eficaces según este modelo son las siguientes:
o Fase de entrada: Los equipos eficaces tienen una composición adecuada, es decir, el número, la diversidad y las
competencias de sus miembros se ajustan a las necesidades y demandas de la tarea. Además, los equipos eficaces cuentan
con un contexto favorable, es decir, un entorno que les proporciona apoyo, recursos, reconocimiento, autonomía y
retroalimentación. Finalmente, los equipos eficaces tienen una estructura clara, es decir, una definición de los objetivos, los
roles, las normas y las expectativas que regulan el funcionamiento del equipo.
o Fase de proceso: Los equipos eficaces realizan procesos internos que facilitan el logro de los objetivos, tales como: un
liderazgo compartido, que implica que todos los miembros asumen responsabilidades y contribuyen al liderazgo del equipo;
un clima positivo, que se refiere al ambiente psicológico que se crea en el equipo, basado en la confianza, el respeto, la
cooperación y la satisfacción; una cohesión alta, que significa que los miembros se sienten identificados, atraídos y
comprometidos con el equipo y sus objetivos; una gestión constructiva del conflicto, que implica que el equipo es capaz de
resolver las diferencias y los desacuerdos de forma pacífica y productiva; una comunicación efectiva, que supone que el
equipo intercambia información, opiniones y sentimientos de forma clara, precisa, oportuna y respetuosa; una toma de
decisiones participativa, que significa que el equipo involucra a todos los miembros en el análisis, la evaluación y la
selección de las alternativas; una creatividad elevada, que se refiere a la capacidad del equipo de generar ideas originales,
novedosas y útiles para resolver problemas o mejorar procesos; y un aprendizaje continuo, que se basa en la reflexión, la
evaluación y la mejora de las prácticas y los resultados del equipo 2.
o Fase de salida: Los equipos eficaces producen salidas de calidad, es decir, resultados que cumplen o superan los estándares y
las expectativas de los clientes, los usuarios o los beneficiarios. Además, los equipos eficaces generan salidas de valor, es
decir, resultados que aportan beneficios, ventajas o impactos positivos para la organización, el equipo o los
individuos. Finalmente, los equipos eficaces logran salidas de aprendizaje, es decir, resultados que implican el desarrollo, la
innovación y la transformación de la organización, el equipo o los individuos
 El desarrollo de los equipos, según las etapas de formación, tormenta, normativización, desempeño y disolución,
que describen la evolución de las relaciones, los roles, las normas, los objetivos y los resultados de los equipos a lo
largo del tiempo, se explica en el capítulo de la siguiente manera:

 El autor se basa en el modelo de Bruce Tuckman, un psicólogo que definió las fases del desarrollo de equipos en 1965, y que
posteriormente añadió una quinta etapa en 1977.
 Las etapas del desarrollo de equipos son las siguientes:
o Formación: Es la primera etapa, en la que los miembros del equipo apenas se conocen y se sienten inseguros, confusos y
expectantes. El líder tiene un papel importante para orientar, motivar y cohesionar al equipo. Los objetivos, los roles y las
normas aún no están claros ni definidos. El nivel de confianza, comunicación y colaboración es bajo.
o Tormenta: Es la segunda etapa, en la que surgen los conflictos, las tensiones y las diferencias entre los miembros del equipo.
Se cuestionan el liderazgo, la autoridad, la estructura, las metas y las estrategias del equipo. El nivel de desempeño,
satisfacción y compromiso es bajo. El equipo necesita resolver los problemas y superar las dificultades para avanzar a la
siguiente etapa.
o Normativización: Es la tercera etapa, en la que el equipo logra un mayor nivel de cohesión, armonía y estabilidad. Se
establecen y aceptan los objetivos, los roles, las normas y las expectativas del equipo. Se mejora la comunicación, la
confianza, el respeto y la cooperación entre los miembros. El nivel de desempeño, satisfacción y compromiso es
moderado. El equipo necesita mantener el equilibrio y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.
o Desempeño: Es la cuarta etapa, en la que el equipo alcanza su máximo nivel de eficacia, productividad y calidad. Se
comparten el liderazgo, la responsabilidad y la toma de decisiones. Se fomenta la creatividad, la innovación y el aprendizaje.
Se evalúan y mejoran los procesos y los resultados del equipo. El nivel de desempeño, satisfacción y compromiso es alto. El
equipo necesita consolidar sus fortalezas y celebrar sus logros.
o Disolución: Es la quinta etapa, en la que el equipo se disuelve por haber cumplido su propósito, por haber finalizado el
proyecto o por haber cambiado las circunstancias. Se produce una sensación de nostalgia, tristeza, orgullo y gratitud. Se hace
un balance de las experiencias, los aprendizajes y los resultados del equipo. Se reconocen y agradecen las aportaciones de
cada miembro. Se cierra el ciclo y se abre la posibilidad de nuevos retos y oportunidades
 Los tipos de equipos formales en la organización, como el grupo funcional, el equipo multifuncional, el equipo
paralelo, el equipo auto dirigido y el equipo virtual, que se diferencian por su composición, su propósito, su
duración, su autonomía y su forma de comunicación, se explican en el capítulo de la siguiente manera:

 El grupo funcional es un equipo formado por personas que pertenecen al mismo departamento o área funcional de la
organización, y que realizan tareas relacionadas con su especialidad. Su propósito es mejorar la eficiencia y la calidad de los
procesos y servicios de su función. Su duración suele ser permanente o de largo plazo. Su autonomía es limitada, ya que
dependen de la autoridad y las directrices del jefe funcional. Su forma de comunicación es principalmente vertical, es decir,
entre el jefe y los subordinados.
 El equipo multifuncional es un equipo formado por personas que provienen de diferentes departamentos o áreas funcionales
de la organización, y que aportan competencias complementarias para lograr un objetivo común. Su propósito es integrar y
coordinar las actividades y los recursos de distintas funciones para resolver problemas, desarrollar proyectos o implementar
cambios. Su duración suele ser temporal o de corto plazo. Su autonomía es moderada, ya que tienen cierta libertad para
tomar decisiones, pero también deben rendir cuentas ante sus jefes funcionales y el líder del equipo. Su forma de
comunicación es principalmente horizontal, es decir, entre los miembros del equipo.
 El equipo paralelo es un equipo formado por personas que, además de pertenecer a sus grupos funcionales habituales,
participan voluntaria o involuntariamente en otro equipo que tiene una misión específica dentro de la organización. Su
propósito es asesorar, recomendar o proponer soluciones a temas o situaciones que afectan a la organización o a una parte de
ella. Su duración suele ser temporal o de corto plazo. Su autonomía es baja, ya que no tienen poder de ejecución, sino solo de
consulta o propuesta. Su forma de comunicación es mixta, es decir, entre los miembros del equipo, con el líder del equipo y
con los jefes funcionales.
 El equipo autodirigido es un equipo formado por personas que tienen la responsabilidad y la autoridad de gestionar su propio
trabajo, sin la supervisión directa de un jefe. Su propósito es mejorar la productividad, la calidad, la satisfacción y el
aprendizaje de los miembros del equipo y de los clientes o usuarios. Su duración suele ser permanente o de largo plazo. Su
autonomía es alta, ya que tienen el poder de planificar, ejecutar, controlar y mejorar su trabajo, así como de definir sus
objetivos, roles, normas y procedimientos. Su forma de comunicación es principalmente interna, es decir, entre los miembros
del equipo, aunque también pueden comunicarse con otros equipos o agentes externos.
 El equipo virtual es un equipo formado por personas que trabajan a distancia, es decir, que no comparten el mismo espacio
físico, sino que se comunican y colaboran mediante el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. Su
propósito es aprovechar las ventajas de la diversidad, la flexibilidad y la innovación que ofrece el trabajo a distancia. Su
duración puede ser temporal o permanente, según el tipo de proyecto o tarea que realicen. Su autonomía puede variar, según
el grado de control o supervisión que ejerza el líder del equipo o la organización. Su forma de comunicación es
principalmente electrónica, es decir, a través de medios como el correo electrónico, el teléfono, la videoconferencia, las redes
sociales, las plataformas virtuales, etc
 Los comités, como una forma especial de equipo, que se caracterizan por su naturaleza consultiva, deliberativa o
ejecutiva, y que se clasifican según su función, su composición, su periodicidad y su formalidad, se explican en el
capítulo de la siguiente manera:

 Un comité es un grupo de personas que se reúne con el fin de tomar decisiones o llevar a cabo una tarea específica dentro de
la organización. Su finalidad es trabajar de manera conjunta para analizar, discutir, planificar y ejecutar acciones que
beneficien a un proyecto, organización o empresa[3][3].
 Los comités se pueden caracterizar por su naturaleza, según el tipo de función que desempeñan. Así, se pueden distinguir tres
tipos de comités según su naturaleza2:
o Comités consultivos: Son aquellos que tienen como función principal asesorar, recomendar o proponer soluciones a un
problema o situación que afecta a la organización o a una parte de ella. No tienen poder de ejecución, sino solo de consulta o
propuesta. Por ejemplo, un comité de ética o un comité de calidad.
o Comités deliberativos: Son aquellos que tienen como función principal debatir, analizar o evaluar diferentes alternativas de
acción o decisión, y elegir la más conveniente para la organización o una parte de ella. Tienen poder de decisión, pero no de
ejecución. Por ejemplo, un comité de presupuesto o un comité de selección.
o Comités ejecutivos: Son aquellos que tienen como función principal implementar, supervisar o controlar las acciones o
decisiones que se han tomado en la organización o una parte de ella. Tienen poder de ejecución, y a veces también de
decisión. Por ejemplo, un comité de crisis o un comité de seguridad.
 Los comités se pueden clasificar según su función, según el objetivo o el tema que abordan. Así, se pueden distinguir cuatro
tipos de comités según su función2:
o Comités de coordinación: Son aquellos que tienen como función principal integrar y armonizar las actividades y los recursos
de diferentes áreas o departamentos de la organización, para lograr una mayor eficiencia y efectividad. Por ejemplo, un
comité de dirección o un comité de operaciones.
o Comités de estudio: Son aquellos que tienen como función principal investigar, explorar o profundizar en un tema o
problema específico que requiere de un análisis especializado o multidisciplinario. Por ejemplo, un comité de investigación o
un comité de innovación.
o Comités de acción: Son aquellos que tienen como función principal realizar, impulsar o promover una acción o proyecto
concreto que responde a una necesidad o una oportunidad de la organización o una parte de ella. Por ejemplo, un comité de
campaña o un comité de eventos.
o Comités de representación: Son aquellos que tienen como función principal representar, defender o negociar los intereses o
las demandas de un grupo o sector de la organización o de la sociedad, ante otros grupos o instancias. Por ejemplo, un comité
sindical o un comité de vecinos.
 Los comités se pueden clasificar según su composición, según el origen o la procedencia de sus miembros. Así, se pueden
distinguir tres tipos de comités según su composición2:
o Comités internos: Son aquellos que están formados por personas que pertenecen a la misma organización, ya sea del mismo
o de diferentes niveles, áreas o departamentos. Por ejemplo, un comité de recursos humanos o un comité de auditoría.
o Comités externos: Son aquellos que están formados por personas que provienen de otras organizaciones, ya sean públicas o
privadas, con las que se tiene algún tipo de relación o interés. Por ejemplo, un comité de clientes o un comité de proveedores.
o Comités mixtos: Son aquellos que están formados por personas que pertenecen tanto a la organización como a otras
organizaciones, con el fin de establecer una mayor colaboración o coordinación. Por ejemplo, un comité de alianzas o un
comité de responsabilidad social.
 Los comités se pueden clasificar según su periodicidad, según la frecuencia o la duración de sus reuniones. Así, se pueden
distinguir dos tipos de comités según su periodicidad2:
o Comités permanentes: Son aquellos que se reúnen de forma regular y continua, ya sea semanal, mensual, trimestral o
anualmente, según el calendario establecido. Su duración es indefinida o de largo plazo, y su establecimiento obedece a una
necesidad constante o recurrente. Por ejemplo, un comité de ética o un comité de calidad.
o Comités temporales: Son aquellos que se reúnen de forma ocasional y puntual, ya sea una sola vez o varias veces, según la
agenda prevista. Su duración es definida o de corto plazo, y su establecimiento obedece a una necesidad específica o
coyuntural. Por ejemplo, un comité de crisis o un comité de eventos.
 Los comités se pueden clasificar según su formalidad, según el grado de oficialidad o institucionalización que tienen. Así, se
pueden distinguir dos tipos de comités según su formalidad2:
o Comités formales: Son aquellos que forman parte de la estructura organizacional, con deberes y autoridad específicamente
delegados. Tienen una normativa, una composición, una periodicidad y una documentación establecidas. Por ejemplo, un
comité de dirección o un comité de presupuesto.
o Comités informales: Son aquellos que se organizan de forma espontánea o voluntaria, sin que se les delegue autoridad
específicamente. No tienen una normativa, una composición, una periodicidad y una documentación definidas.
 Las ventajas y desventajas de los equipos, como la sinergia, la motivación, la innovación, la calidad, la
satisfacción, el aprendizaje, la responsabilidad, la diversidad, el conflicto, el tiempo, el costo, la coordinación, la
dependencia, la presión, la holgazanería y la facilitación social, se explican en el capítulo de la siguiente manera:
 Las ventajas de los equipos son los beneficios o las ganancias que se obtienen al trabajar en grupo, en comparación
con el trabajo individual. Algunas de las ventajas de los equipos son las siguientes2:
o Sinergia: Es el efecto multiplicador que se produce cuando los miembros del equipo combinan sus esfuerzos, conocimientos
y habilidades para lograr un resultado superior al que podrían obtener por separado. La sinergia implica que el todo es más
que la suma de las partes, y que el trabajo en equipo genera un valor añadido.
o Motivación: Es el impulso o la energía que mueve a los miembros del equipo a realizar su trabajo con entusiasmo, interés y
compromiso. La motivación se ve favorecida por el sentido de pertenencia, el reconocimiento, la retroalimentación, el apoyo
y la recompensa que se dan en el equipo.
o Innovación: Es la capacidad de generar ideas, productos o procesos nuevos, originales y útiles para resolver problemas o
mejorar situaciones. La innovación se ve estimulada por la diversidad, la creatividad, la experimentación y el aprendizaje que
se dan en el equipo.
o Calidad: Es el grado de excelencia o conformidad con los estándares y las expectativas de los clientes, los usuarios o los
beneficiarios. La calidad se ve mejorada por la competencia, la cooperación, la evaluación y la mejora continua que se dan en
el equipo.
o Satisfacción: Es el grado de agrado o placer que experimentan los miembros del equipo al realizar su trabajo y al alcanzar sus
objetivos. La satisfacción se ve incrementada por el clima, la cohesión, la confianza y el respeto que se dan en el equipo.
o Aprendizaje: Es el proceso de adquirir, asimilar y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes que permiten
mejorar el desempeño individual y colectivo. El aprendizaje se ve facilitado por la comunicación, la reflexión, la
retroalimentación y el desarrollo que se dan en el equipo.
o Responsabilidad: Es el grado de compromiso y de rendición de cuentas que asumen los miembros del equipo por sus
acciones y sus resultados. La responsabilidad se ve reforzada por el liderazgo, la participación, la delegación y la autonomía
que se dan en el equipo.
o Diversidad: Es la variedad de características, experiencias, opiniones y perspectivas que aportan los miembros del equipo. La
diversidad se ve aprovechada por la integración, la complementariedad, la tolerancia y la apertura que se dan en el equipo.
 Las desventajas de los equipos son los inconvenientes o las pérdidas que se generan al trabajar en grupo, en
comparación con el trabajo individual. Algunas de las desventajas de los equipos son las siguientes2:
o Conflicto: Es la situación de oposición, desacuerdo o incompatibilidad entre los miembros del equipo o entre el equipo y su
entorno. El conflicto se ve provocado por la diversidad, la competencia, la ambigüedad o la escasez de recursos que se dan
en el equipo.
o Tiempo: Es el recurso limitado y no renovable que se consume al realizar el trabajo en equipo. El tiempo se ve incrementado
por la coordinación, la comunicación, la toma de decisiones o la resolución de conflictos que se dan en el equipo.
o Costo: Es el recurso económico que se invierte al realizar el trabajo en equipo. El costo se ve aumentado por la
infraestructura, los recursos humanos, los recursos materiales o los incentivos que se dan en el equipo.
o Coordinación: Es el proceso de organizar, sincronizar y armonizar las actividades y los recursos del equipo para lograr sus
objetivos. La coordinación se ve dificultada por la complejidad, la incertidumbre, el cambio o la interdependencia que se dan
en el equipo.
o Dependencia: Es el grado de necesidad o de influencia mutua que existe entre los miembros del equipo o entre el equipo y su
entorno. La dependencia se ve incrementada por la especialización, la complementariedad, la interacción o la adaptación que
se dan en el equipo.
o Presión: Es el grado de estrés o de tensión que sufren los miembros del equipo por las exigencias o las expectativas del
trabajo en equipo. La presión se ve agravada por la carga de trabajo, los plazos, los objetivos o las evaluaciones que se dan
en el equipo.
o Holgazanería: Es el fenómeno por el que algunos miembros del equipo reducen su esfuerzo o su contribución al trabajo en
equipo, confiando en que otros lo compensarán. La holgazanería se ve favorecida por la falta de motivación, de
identificación, de responsabilidad o de control que se dan en el equipo.
o Facilitación social: Es el fenómeno por el que algunos miembros del equipo aumentan su esfuerzo o su contribución al
trabajo en equipo, motivados por la presencia o la observación de otros. La facilitación social se ve estimulada por la presión,
la competencia, el reconocimiento o la recompensa que se dan en el equipo.
 La integración y gestión de los equipos, mediante el desarrollo de competencias de equipo, la mejora de la eficacia
del equipo, el establecimiento de objetivos, la evaluación del desempeño, el reconocimiento y la recompensa, el
manejo de los conflictos, la solución de problemas y la gestión del cambio, se explican en el capítulo de la
siguiente manera:
 El desarrollo de competencias de equipo se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que los
miembros del equipo deben poseer y desarrollar para trabajar de forma efectiva y eficiente. Algunas de las
competencias de equipo más importantes son las siguientes2:
o Comunicación: Es la capacidad de transmitir y recibir información de forma clara, precisa, oportuna y respetuosa, utilizando
los medios y los canales adecuados. Implica escuchar activamente, expresar ideas, dar y recibir retroalimentación, y
adaptarse al contexto y al receptor.
o Colaboración: Es la capacidad de trabajar conjuntamente con otras personas, compartiendo recursos, responsabilidades y
beneficios, para lograr un objetivo común. Implica cooperar, coordinar, apoyar, comprometerse y confiar en el equipo.
o Creatividad: Es la capacidad de generar ideas, productos o procesos nuevos, originales y útiles, que aporten valor al equipo y
a la organización. Implica imaginar, explorar, experimentar, innovar y aprender del equipo.
o Calidad: Es la capacidad de realizar el trabajo con excelencia, cumpliendo o superando los estándares y las expectativas
establecidas. Implica planificar, ejecutar, controlar y mejorar el trabajo del equipo.
o Satisfacción: Es la capacidad de disfrutar y valorar el trabajo en equipo, reconociendo los logros y las aportaciones propias y
ajenas. Implica motivar, celebrar, agradecer y respetar al equipo.
o Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir, asimilar y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes, que permitan
mejorar el desempeño individual y colectivo. Implica comunicar, reflexionar, retroalimentar y desarrollar al equipo.
o Responsabilidad: Es la capacidad de asumir y cumplir los compromisos adquiridos con el equipo y la organización, y de
rendir cuentas por las acciones y los resultados. Implica liderar, participar, delegar y empoderar al equipo.
 La mejora de la eficacia del equipo se refiere al proceso de optimizar el funcionamiento y los resultados del
equipo, mediante la aplicación de estrategias, métodos y herramientas que faciliten el trabajo en equipo. Algunas
de las estrategias para mejorar la eficacia del equipo son las siguientes2:
o Definir el propósito, los objetivos, los roles y las normas del equipo, de forma clara, precisa y consensuada, y revisarlos
periódicamente para adaptarlos a las necesidades y los cambios del entorno.
o Establecer un plan de trabajo que detalle las actividades, los recursos, los plazos y los indicadores del equipo, y hacer un
seguimiento y una evaluación continua del avance y los resultados del equipo.
o Fomentar un clima de confianza, respeto, cohesión y armonía entre los miembros del equipo, reconociendo y valorando la
diversidad, la complementariedad y la interdependencia del equipo.
o Promover la comunicación, la colaboración y la innovación dentro del equipo, estimulando la participación, la creatividad, la
experimentación y el aprendizaje del equipo.
o Reconocer y recompensar el desempeño, la contribución y el compromiso de cada miembro del equipo, y celebrar los logros
y las mejoras del equipo.
 El establecimiento de objetivos se refiere al proceso de definir y acordar las metas que el equipo debe alcanzar, de
forma que sean específicas, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (SMART, por sus siglas en
inglés). Algunas de las ventajas de establecer objetivos para el equipo son las siguientes2:
o Orientan y enfocan el trabajo del equipo hacia un fin común, evitando la dispersión y la desviación del equipo.
o Facilitan la planificación, la organización y la coordinación del trabajo del equipo, permitiendo asignar recursos,
responsabilidades y plazos al equipo.
o Estimulan la motivación, el compromiso y el esfuerzo del equipo, al generar expectativas, desafíos y recompensas al equipo.
o Permiten evaluar el desempeño, la eficacia y la calidad del trabajo del equipo, al proporcionar criterios, indicadores y
estándares al equipo.
o Favorecen la retroalimentación, la mejora y el aprendizaje del equipo, al identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas al equipo.
 La evaluación del desempeño se refiere al proceso de medir y valorar el rendimiento, la productividad y la calidad
del trabajo del equipo, en función de los objetivos, los indicadores y los estándares establecidos. Algunas de las
características de una buena evaluación del desempeño del equipo son las siguientes 2:
o Es sistemática, es decir, se realiza de forma periódica, regular y continua, siguiendo un método y una herramienta definidos y
consensuados previamente.
o Es participativa, es decir, involucra a todos los miembros del equipo, tanto al líder como a los colaboradores, y permite la
autoevaluación, la coevaluación y la heteroevaluación del equipo.
o Es objetiva, es decir, se basa en datos, hechos y evidencias verificables y cuantificables, y evita los sesgos, las opiniones y
las impresiones subjetivas del equipo.
o Es constructiva, es decir, se enfoca en los aspectos positivos y negativos del trabajo del equipo, y proporciona
retroalimentación, reconocimiento y sugerencias de mejora al equipo.
 El reconocimiento y la recompensa se refieren al proceso de apreciar y premiar el trabajo, la contribución y el
compromiso de cada miembro del equipo, y de celebrar los logros y las mejoras del equipo. Algunas de las formas
de reconocer y recompensar al equipo son las siguientes2:
o Dar feedback positivo, es decir, expresar verbalmente o por escrito el agradecimiento, el elogio y la felicitación al equipo por
su trabajo bien hecho, destacando los aspectos más relevantes y los beneficios obtenidos.
o Ofrecer incentivos, es decir, otorgar beneficios materiales o inmateriales al equipo por su trabajo sobresaliente, tales como
bonos, premios, regalos, diplomas, ascensos, formación, etc.
o Organizar eventos, es decir, planificar actividades lúdicas, recreativas o sociales que permitan al equipo compartir, divertirse
y relajarse, tales como fiestas, comidas, viajes, juegos, etc.
 El manejo de los conflictos se refiere al proceso de identificar, analizar y resolver las situaciones de oposición,
desacuerdo o incompatibilidad que surgen entre los miembros del equipo o entre el equipo y su entorno. Algunas
de las estrategias para manejar los conflictos en el equipo son las siguientes2:
o Prevenir los conflictos, es decir, anticiparse y evitar que se produzcan o se agraven los conflictos, mediante la definición
clara de los objetivos, los roles y las normas del equipo, y el fomento de un clima de confianza, respeto y comunicación en el
equipo.
o Afrontar los conflictos, es decir, reconocer y aceptar la existencia de los conflictos, y abordarlos de forma directa,
constructiva y oportuna, buscando el diálogo, la negociación y el consenso en el equipo.
o Aprovechar los conflictos, es decir, utilizar los conflictos como una oportunidad de aprendizaje, mejora e innovación,
extrayendo las enseñanzas, los beneficios y las soluciones que aportan los conflictos al equipo.
 La solución de La solución de problemas se refiere al proceso de identificar, analizar y resolver las situaciones o
los desafíos que se presentan en el trabajo del equipo, y que impiden el logro de los objetivos o la mejora de los
resultados. Algunas de las etapas de la solución de problemas en el equipo son las siguientes2:
o Definir el problema, es decir, describir con claridad y precisión la naturaleza, el alcance, la causa y el efecto del problema, y
establecer los criterios para evaluar las posibles soluciones.
o Generar alternativas, es decir, explorar y crear diferentes opciones o cursos de acción que puedan resolver el problema,
utilizando técnicas de creatividad, como el brainstorming, el diagrama de afinidad, el mapa mental, etc.
o Evaluar alternativas, es decir, comparar y contrastar las ventajas y desventajas de cada opción, teniendo en cuenta los
criterios definidos, los recursos disponibles, los riesgos potenciales y los impactos esperados.
o Elegir una solución, es decir, seleccionar la opción que mejor se ajuste a los criterios, los recursos, los riesgos y los impactos,
y que cuente con el mayor consenso y compromiso del equipo.
o Implementar una solución, es decir, ejecutar la opción elegida, siguiendo un plan de acción que detalle las actividades, los
responsables, los plazos y los indicadores del equipo.
o Verificar una solución, es decir, monitorear y controlar el desarrollo y los resultados de la solución implementada, y verificar
si se ha resuelto el problema o se ha alcanzado el objetivo.
 La gestión del cambio se refiere al proceso de planificar, implementar y consolidar los cambios que se requieren
en el equipo o en la organización, para adaptarse a las nuevas circunstancias o para mejorar el desempeño y la
competitividad. Algunas de las fases de la gestión del cambio en el equipo son las siguientes3:
o Preparar el cambio, es decir, diagnosticar la situación actual y la situación deseada, identificar las necesidades y las
oportunidades de cambio, y definir los objetivos, los beneficios y los costos del cambio.
o Comunicar el cambio, es decir, informar y sensibilizar al equipo y a los demás actores involucrados sobre el propósito, el
alcance, el proceso y los resultados del cambio, y generar confianza, apoyo y participación en el cambio.
o Implementar el cambio, es decir, ejecutar las acciones y las estrategias que permitan introducir y aplicar el cambio en el
equipo o en la organización, y gestionar la resistencia, el conflicto y la incertidumbre que pueda surgir durante el cambio.
o Consolidar el cambio, es decir, evaluar y retroalimentar el impacto y la efectividad del cambio, y reforzar y mantener las
nuevas prácticas, comportamientos y actitudes que se han generado con el cambio.