Whetten, D.; Cameron, K. (2011). Parte III.

Capítulo 9: Formación de equipos efectivos y trabajo

en equipo. En Desarrollo de habilidades directivas (pp. 492-518). Prentice Hall.

CAPÍTULO 9

DESARROLLO DE EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

LOS 7 ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS

 Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Como sucede en el caso de los
gansos, la productividad y la eficiencia de una unidad entera están determinadas por los
esfuerzos coordinados e interactivos de todos sus miembros.
 Los equipos efectivos ayudan a que sus miembros sean más eficientes al trabajar juntos
que solos. Al igual que los gansos, los equipos efectivos se desempeñan incluso mejor que
el miembro más destacado del grupo.
 Los equipos efectivos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo. Como los
gansos, los miembros del equipo desean participar en vista de las ventajas que reciben por
su adhesión.
 Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder. Como ocurre con los gansos, los
miembros del equipo a menudo se alternan en asumir la responsabilidad del liderazgo, de
manera que ésta se comparte ampliamente conforme el equipo se desarrolla con el paso
del tiempo.
 En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y apoyan entre sí. Ningún miembro es
devaluado o poco apreciado. A todos se les trata como parte integral del equipo.
 Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al líder, y viceversa. Cada
miembro da y recibe aliento.
 En los equipos efectivos existe una gran confianza entre los integrantes. Los miembros
demuestran integridad y se muestran tan interesados en el éxito de los demás como en el
propio.

Ventajas de los equipos

No importa si uno es directivo, empleado, estudiante o constructor, es casi imposible evitar

ser miembro de un equipo. La mayoría de las personas realizan algún tipo de trabajo en
equipo en su vida cotidiana. Casi todos somos miembros de grupos de discusión, grupos de
amigos, grupos de vecinos, equipos deportivos o incluso familias en las que se realizan
actividades y ocurren interacciones interpersonales. En otras palabras, los equipos son grupos
de individuos que realizan actividades interdependientes, cuyos comportamientos se ven
influidos mediante la interacción, y que se consideran a sí mismos como una entidad única.

Desarrollar habilidades para trabajar en colaboración con otros es importante ante el enorme
impulso que han recibido los equipos durante la última década dentro de las organizaciones
laborales.
 Lawler, Mohrman y Ledford (1995) encontraron que entre las compañías que utilizaban
equipos de manera activa, tanto la eficiencia organizacional como la individual estaban por
arriba del promedio y en situación de mejora en casi todas las categorías de desempeño. Las
compañías sin equipos o que los utilizaban con poca frecuencia mostraron una eficiencia
promedio o baja en todas las categorías.

El simple hecho de que un grupo de personas muy talentosas se reúnan no significa que el
resultado sea un equipo efectivo, Hackman (1993) identificó un conjunto de obstáculos
comunes para el desempeño eficaz de un equipo, como recompensar y reconocer a los
individuos y no al equipo, no mantener la estabilidad en la conformación del equipo con el
paso del tiempo, no otorgar autonomía a los miembros del equipo, no fomentar la
interdependencia entre los integrantes del equipo y no lograr orientar a todos sus miembros.

DESARROLLO DE EQUIPOS

Las investigaciones indican que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas
separadas y en secuencia. Tuckman (1965) denominó esas etapas como formación, normatividad,
enfrentamiento y desempeño. Estos términos aún se utilizan ampliamente en la actualidad [la
segunda y la tercera etapas de Tuckman se invirtieron en este capítulo con base en el trabajo de
Greiner (1972) y de Cameron y Whetten (1981).

Etapa de formación:
Cuando los miembros del equipo se reúnen por primera vez son como una audiencia al inicio de
un concierto. No constituyen un equipo, sino una congregación de individuos que comparten un
entorno común, El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su
objetivo y sus fronteras. Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Es necesaria una
dirección clara por parte de los líderes del equipo.

No existe una unidad entre los miembros. Por lo tanto, las relaciones interpersonales en esta
etapa se caracterizan por:

 Silencio
 Autoconciencia
 Dependencia
 Superficialidad

Los individuos no pueden comenzar a sentirse como un equipo, sino hasta que se familiarizan con
las reglas y los límites de su escenario.

ETAPA DE NORMATIVIDAD:

Una vez que los miembros del equipo están orientados, conocen con claridad las metas del equipo
y han aceptado su lugar en el mismo, el principal reto consiste en crear una unidad cohesiva o un
“sentimiento de equipo”, En la primera etapa se aclaran las normas, las reglas y las expectativas,
pero también debe desarrollarse una cultura de equipo implícita, así como relaciones informales
entre los miembros.

Cuanto más interactúen los miembros del equipo entre sí, más desarrollarán comportamientos y
puntos de vista comunes; experimentarán cierta presión para cumplir con las expectativas de
otros miembros del equipo, y éste empezará a desarrollar un carácter y una cultura propios.

En otras palabras, el principal enfoque de los miembros del equipo deja de ser la superación de la
incertidumbre de la etapa de formación para desplazarse hacia el desarrollo de normas de un
grupo unificado. Las preguntas típicas de los miembros del equipo durante esta etapa son:

Los individuos experimentan sentimientos de lealtad hacia el equipo y las relaciones

interpersonales que más caracterizan a los miembros del equipo incluyen:

 Cooperación
 Conformidad con estándares y expectativas
 Mayor Atracción interpersonal
 Pasar por alto los desacuerdos

Esta etapa de normatividad es el momento en que los equipos efectivos alientan los roles que
permiten entablar relaciones. Se alienta la participación de todos los miembros del equipo y éste
asume la responsabilidad de asegurarse de:
 Mantener la unidad y la cohesión
  Facilitar la participación y el facultamiento
 Mostrar apoyo a todos los miembros
 Dar retroalimentación sobre el desempeño del equipo y de sus integrantes
Según Irv Janis (1972) existen atributos en los equipos que se quedan atorados en la etapa de la
normatividad:

Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros se sienten seguros de que el éxito pasado del equipo
continuará (“nuestro historial garantizará el éxito”).

 Estereotipos compartidos.
 Racionalización.
 Ilusión de moralidad.
 Autocensura.
 Presión directa.
 Protección mental.
 Ilusión de unanimidad.

Para manejar esta tendencia de desarrollar un pensamiento grupal, el equipo debe pasar de la
etapa de normatividad a la de enfrentamiento; debe desarrollar atributos que fomenten la
diversidad, la heterogeneidad e incluso el conflicto en el proceso del equipo. En particular, Janis
hace las siguientes sugerencias para evitar el pensamiento grupal:

 Designar evaluadores críticos.

 Alentar la discusión abierta
 Formar subgrupos.
 Invitar a expertos externos
 Designar un “abogado del diablo”.
 Organizar reuniones para una segunda oportunidad.

Equipo se enfrenta con desacuerdos, resistencia a la dependencia y con la necesidad de manejar

conflictos. Algunos de los desafíos incluyen las violaciones de las normas y de las expectativas, así
como superar el pensamiento grupal. Se requiere que los líderes del equipo se concentren en el
mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros, y el aumento de las relaciones de
ganar-ganar
Desde luego, los miembros del equipo no dejan de interesarse unos por otros, y continúan
comprometidos con el equipo y su éxito. No obstante, comienzan a tomar partido, y descubren
que son más compatibles con algunos miembros del equipo que con otros, y que se identifican
más con ciertos puntos de vista. Esto provoca:

 Formación de coaliciones o camarillas

 Competencia entre los integrantes
 Desacuerdo con el líder
  Actitudes que desafían los puntos de vista de los demás

ETAPA DE DESEMPEÑO
La etapa de desempeño implica equipos con un funcionamiento sumamente eficaz y eficiente.
Como el equipo ha resuelto los problemas inherentes a cada una de las etapas de desarrollo
anteriores, es capaz de trabajar con un alto nivel de desempeño.

El equipo ha superado cuestiones de escepticismo, incertidumbre, falta de participación,

dependencia y egocentrismo, características de la primera etapa (de formación). Ya logró aclarar
su misión, tener un compromiso personal con el equipo y mostrar un alto grado de lealtad y
moral; también superó las tendencias hacia el pensamiento grupal de la etapa de normatividad.
Ha fomentado la diferenciación y la variedad, y superó la resistencia a la dependencia, los
conflictos, la polarización y la falta de armonía característicos de la etapa del enfrentamiento.
Ahora tiene el potencial de desarrollar los atributos de un equipo de alto desempeño.

Algunos atributos de los equipos con un alto desempeño:

 Resultados del desempeño
 Propósito y visión específicos y compartidos
 Responsabilidad interna mutua
 Desaparición de las distinciones formales
 Roles laborales compartidos y coordinados
 La ineficiencia que conduce a la eficiencia
 Calidad extraordinariamente alta
 Mejoramiento creativo continuo
 Altos niveles de credibilidad y confianza
 Claridad de las competencias fundamentales

Desplazan su foco de interés del mero logro de los objetivos hacia el cambio y el mejoramiento
para lograr un desempeño extraordinariamente positivo. La mejora continua remplaza los logros
como un objetivo clave. Hasta este punto, el equipo ha estado tratando de manejar y resolver los
asuntos que conducen a tres resultados fundamentales: 1. cumplimiento de tareas u objetivos; 2.
coordinación e integración de los roles de los miembros del equipo, y 3. garantizar el bienestar
personal de todos los integrantes.

Las relaciones interpersonales de los miembros del equipo se caracterizan por:

 Elevada confianza mutua
 Compromiso incondicional con el equipo
 Capacitación y desarrollo mutuos
 Espíritu emprendedor
En esta etapa los equipos más efectivos desarrollan la capacidad de lograr un desempeño por
arriba de la norma; obtienen resultados extraordinarios. Amplían los límites de lo posible y
presentan comportamientos diferentes y positivos.

LIDERANDO EQUIPOS

En los equipos altamente efectivos, el comportamiento de los miembros es interdependiente y las

metas personales están subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo.

Un factor importante para la creación de equipos efectivos es el papel del líder. Sin embargo,
como señaló Hackman (2003), lo que marca la diferencia no es el estilo del liderazgo. Muchos
estilos de liderazgo pueden ser eficaces, y ninguno tiene ventajas específicas sobre los demás. Más
bien, son las capacidades y habilidades del líder, o las herramientas y técnicas que se ponen en
práctica, las que determinan un desempeño eficiente o ineficiente del equipo.

Dos aspectos especialmente importantes del liderazgo de los equipos el primero consiste en
desarrollar credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. El segundo es establecer una
visión y metas motivadoras para el equipo.

DESARROLLO DE LA CREDIBILIDAD

Los líderes eficaces cuentan con el respeto y el compromiso de los miembros del equipo; es decir,
desarrollan credibilidad (Kouzes y Posner, 1987). Establecer la credibilidad y la capacidad para
influir en los miembros del equipo son los primeros retos fundamentales que enfrentan los líderes.

Los líderes de los equipos obtienen la credibilidad de los miembros cuando:

• Demuestran integridad, representan autenticidad y manifiestan coherencia.
• Son claros y congruentes con lo que desean lograr.
• Transmiten energía positiva al ser optimistas y corteses.
• Construyen una base de acuerdo entre los miembros del equipo antes de avanzar, enfocándose
en la realización de las actividades.
• Manejan los acuerdos y desacuerdos entre los miembros del equipo al utilizar apropiadamente
argumentos unilaterales y bilaterales (unilaterales en las situaciones en que todos los miembros
están de acuerdo; bilaterales cuando no existe consenso).
• Animan y asesoran a los miembros del equipo para que mejoren.
• Comparten información acerca del equipo, consideran puntos de vista de fuentes externas y
alientan la participación.

ESTABLECIMIENTO DE METAS “SMART” Y DE METAS EVEREST

Una vez que los miembros del equipo tienen confianza en el líder, entonces es posible que este
último identifique metas que el equipo sea capaz de lograr, así como niveles de desempeño al que
los miembros puedan aspirar

Existen dos tipos de metas que caracterizan a los equipos de alto rendimiento, y los líderes deben
identificarlas y adoptarlas. Las primeras se denominan metas smart y las segundas se conocen
como metas Everest.
Las iniciales smart identifican esos cinco atributos. Las metas smart (por las siglas de Specific,
Measurable, Aligned, Reachable y Time-bound, es decir, metas específicas, medibles, alineadas,
alcanzables y con límite de tiempo) son:
 Específicas: La meta es clara, y se identifican objetivos y estándares precisos.
 Medibles: La meta se puede evaluar y cuantificar. El nivel del logro de la meta es evidente.
 Alineadas: La meta es congruente con las metas de toda la organización. El personal no
busca sus propios objetivos de manera independiente a su equipo.
 Realistas: Aunque la meta es difícil e incrementa el desempeño, no es descabellada ni
irreal.
 Con límite de tiempo: Se establece un plazo o una fecha de terminación, de manera que el
logro de la meta no queda abierto.
Indica a las personas algo fácil de entender y que deben tratar de lograr. Sin embargo, es
importante recordar que existe una diferencia entre plantear metas motivadoras e identificar los
métodos para alcanzarlas. Lo primero especifica el objetivo, y lo segundo especifica los medios
para lograrlo

El segundo tipo de meta que establecen los líderes eficaces son las metas Everest, las cuales
trascienden el establecimiento de las metas normales. Representan un logro superior o
extraordinario, o un resultado por arriba de la norma. Su logro exige todo lo que los individuos
pueden dar. De la misma manera en que se avista la forma de llegar a la cima del monte Everest,
una meta Everest es clara y convincente; sirve como punto focal unificador, fomenta el espíritu de
equipo, compromete a las personas, y genera entusiasmo y energía positiva.

Una meta Everest es estimulante porque se conecta con una profunda pasión. Las personas la
captan de inmediato, sin mayores explicaciones. Una meta Everest es visionaria, no sólo táctica o
estratégica, y provoca una sensación de bienestar entre quienes participan para alcanzarla. Exige
un esfuerzo extraordinario y quizás un poco de suerte.

En resumen, ser el líder eficaz de un equipo requiere dos habilidades fundamentales: 1. desarrollar
la credibilidad entre los miembros del equipo, y 2. establecer metas smart y metas Everest para el
equipo. Aunque éstas evidentemente no son las únicas habilidades que poseen los líderes
eficaces, sin estas dos capacidades centrales es poco probable que los equipos que dirigen logren
el éxito.

CONSIDERACIONES INTERNACIONALES
Es decir, usted podría entender las diferencias entre las personas al evaluar qué tanto enfatizan la
orientación hacia un valor sobre su opuesto: universalismo frente a particularismo, individualismo
frente a comunitario, neutralidad frente a afectividad, especificidad frente a difusión, logro frente
a atribución, control interno frente a control externo y orientación hacia el pasado, el presente o
el futuro.

Es probable que las diferencias individuales requieran que se haga alguna modificación a estos
comportamientos de liderazgo de equipo. Por ejemplo, si usted está dirigiendo un equipo con
miembros de culturas que suelen tener una orientación colectivista en contraste con una
individualista (por ejemplo, México, Japón, Francia, Filipinas), los miembros del equipo esperarán
participar en la creación y en la articulación de las metas. Se sentirán menos cómodos si las metas
provienen de un solo líder, sin importar la credibilidad e influencia de éste.

Por otro lado, las diferencias de los valores culturales entre distintas nacionalidades no son tan
grandes como para negar la eficiencia general de las dos habilidades fundamentales mencionadas
anteriormente: La de forjar credibilidad y la de establecer los dos tipos de metas. Los datos de
miles de directivos de todo el mundo apoyan la eficiencia de estas dos habilidades fundamentales
en los líderes de equipos, sin importar las diferencias nacionales

AFILIACIÓN A UN EQUIPO

Existen dos tipos principales de roles que mejoran el desempeño del equipo: Los roles que facilitan
las actividades y los roles que construyen relaciones (Schein, 1976). Es difícil que los miembros de
los equipos concedan la misma importancia a ambos tipos de roles, y la mayoría de las personas
tienden a contribuir más en una de estas áreas que en la otra; es decir, algunos miembros del
equipo tienden a enfocarse más en la actividad, mientras que otros se enfocan más en las
relaciones. Los roles que facilitan las actividades son aquellos que ayudan al equipo a lograr sus
resultados u objetivos.

Roles que facilitan la actividad:

 Dar dirección
 Buscar información
 Dar información
 Elaborar
 Exhortar
 Supervisar
 Analizar procesos
 Probar la realidad
 Hacer cumplir
 Sintetizar
Roles que construyen relaciones:
 El que apoya
 Armonizador
 Mitigador de la tensión
 Confrontador
 Activador
 El que contribuye al desarrollo
 Creador de consenso
 Empático

7 REGLAS PARA UNA RETROALIMENTACIÓN DE EQUIPO EFECTIVO

Principios para dar retroalimentación

 Enfocar la retroalimentación en el comportamiento más que en las personas

 Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las deducciones, y en las
descripciones más que en los juicios.
 Enfocar la retroalimentación en el comportamiento relacionado con una situación
específica, de preferencia con el “aquí y ahora”, y no en el comportamiento abstracto o
pasado.
 Enfocar la retroalimentación en compartir ideas e información más que en dar consejos.
 Enfocar la retroalimentación en la cantidad de información que el receptor puede utilizar,
más que en la cantidad que a uno le gustaría otorgar
 Enfocar la retroalimentación en el valor que puede tener para el receptor, no en la
descarga emocional que a uno le proporcione.
 Elegir el momento y el lugar de la retroalimentación para que los datos personales se
compartan en momentos adecuados.

Colectivo, D. A. (2011). Tema 2: Técnicas de dirección de equipos. En Manual trabajo en equipo

(pp. 21-37). Madrid, ES: Editorial CEP, S.L.

Resumen

Técnicas de Dirección de Equipos

OBJETIVOS:

 Obtener los conocimientos teóricos necesarios acerca de la función de mando, la

interrelación entre el mando y el equipo, el trabajo en equipo y las habilidades para
afrontar situaciones que se pueden plantear en un entorno de trabajo común.
  Conseguir equipos de trabajo que rindan al máximo, aprovechando el potencial de cada
miembro del grupo y haciendo que las metas personales, grupales y empresariales se
cumplan.

 Conocer los diferentes roles del equipo, para poder extraer posteriormente lo mejor de
cada uno.

FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo. Hay actividades que se
organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el
profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y
asignarlos a un grupo de especialistas. Otras actividades en cambio presentan tal nivel de
complejidad que difícilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su
problemática.

Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos

señalar las siguientes:
- Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.

CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

1. La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado
algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
asignada una tarea,

El concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una
tarea y La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los
miembros del grupo. b. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las
aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo.

2. La asignación de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan
roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las
normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.
Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente.
3. La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o
que obstaculicen la comunicación.
 4. La definición de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto “equipo”.

5. La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

1. ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica
constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

POSIBLES PROBLEMAS EN LA EMPRESA

 La empresa puede estar organizada en niveles jerárquicos, con estructuras muy definidas y
los equipos de trabajo rompen con estas estructuras jerárquicas
 Es frecuente también que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia
en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinación.
 El líder del equipo procede de un área determinada de la empresa lo que puede generar
celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras unidades
 En muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo
no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y de lo que inicialmente
desconfían

PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

 Definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá
alcanzar.
 Determinar su posición dentro de la organización.
 Seleccionar a sus miembros: En función de la tarea asignada hay que buscar a personas
con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas
del trabajo encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en
equipo evitando individualistas
 Nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del
trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
  Comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos
a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la remuneración de sus
miembros.
 Fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo.
 Y por último integrar el equipo en la en la organización.

ETAPAS EN LA FORMACIÓN DEL EQUIPO

 Motivadores, atractivos, que impliquen un desafío
 Exigentes pero alcanzables
 El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar
eficazmente la tarea encomendada.
 Establecer un cronograma.
 Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para
que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo.
 Indicadores de desempeño. Es fundamental comunicar al equipo cuales son aquellos
indicadores se van a considerar para evaluar su desempeño.
 Valoración del desempeño.

ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos muy
positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar negativos.

Entre ellos se encuentran

 La persona positiva
 El crítico
 El discutidor
 El inoportuno
 El bocazas
 El listillo
 El pícaro
 El cuadriculado
 El reservado
 El gracioso
 El organizador
 El subempleado
 El incompetente

CUALIDADES DEL MIEMBRO IDEAL DE UN EQUIPO DE TRABAJO

 Espíritu de equipo
 Colaborador
 Respetuoso
  Buen carácter
 Leal
 Responsable
 Trabajador
 Inconformista

COHESIÓN, COMUNICACIÓN Y REUNIONES EN EL EQUIPO

Cohesión
Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus
miembros. Existe un sentimiento de equipo cuando sus miembros se sienten orgullosos de
pertenecer al mismo.

La cohesión de un equipo depende de muchos factores:

 De su composición: Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen
ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa.
 Del carisma del líder: Si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la
adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.
 Del proyecto asignado: Si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil
que la gente se vuelque en el mismo.
 Del ambiente de trabajo: Si es un ambiente agradable, de respeto, dónde se fomente la
participación, exista comunicación, se reconozcan los méritos y la gente se pueda realizar
profesionalmente.
 Éxitos iniciales, aunque sean pequeños, ayudan a cohesionar al grupo: Ver que forman
parte de un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas

Comunicación

Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de
comunicación dentro del mismo.
El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto sólo se logra con una comunicación
fluida entre sus miembros. La comunicación debe darse en todas las direcciones:

Verticalmente: De arriba hacia abajo (es decir, del líder hacia sus colaboradores). De abajo hacia
arriba (de los colaboradores hacia el líder).

Horizontalmente: Entre los miembros del equipo Una de las principales causas de fracaso de los
equipos es la falta de comunicación y el líder es el responsable de establecer una comunicación
fluida dentro del equipo.
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicación y el líder es el
responsable de establecer una comunicación fluida dentro del equipo. Si éste es una persona
accesible, con una política de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la
información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del grupo, está señalando a sus
colaboradores que actitud debe imperar en el equipo.

Reuniones
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran
reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
- Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la
opinión de todo el equipo.
- Puesta en común, con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la
situación del proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van
surgiendo y de las decisiones que se van tomando.
- Fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a
crear una cultura común (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
- Favorecer el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.

Preparar las reuniones implica:

 Fijar un orden del día

 Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar algún
informe para que tengan tiempo de prepararlos.
 El líder debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia, marcando
la pauta al resto del equipo.
 Hay que evitar fijar las reuniones en horarios “inconvenientes”.
 Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma regular para
que los asistentes puedan despejarse.
 La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura
adecuada, sin ruido, etc.
 El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los miembros, evitando que
algunos puedan monopolizar la reunión mientras que otros apenas participan.
 Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de
vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate.
 Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo
ningún concepto es que se produzcan ataques personales.
 Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por polémica que sea, se
exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es tiempo de
discrepar).
 Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados,
decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
  Una vez finalizada la reunión, se repartirá copia del acta al resto de asistentes.

PENSAMIENTO DE EQUIPO
El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de
trabajo que les lleva a tener una visión particular, propia, de la realidad. Es un proceso que se
desarrolla de forma gradual. Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros
mantienen una relación muy estrecha, puede ir surgiendo un sentimiento de diferenciación entre
“nosotros” (los miembros del equipo) y los “otros” (el resto de la organización).

En los equipos de trabajo puede resultar a veces difícil expresar una opinión que se aparte de la
línea oficial. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinión discrepante por
miedo a ser tachados de desleales. Ante la falta de opiniones críticas, el equipo va desarrollando
su propia visión de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la voz de alarma. El mismo miembro
que internamente pudiera discrepar de la opinión “oficial” termina convencido de que era él quien
estaba equivocado.

Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser:

1. Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras
posibles alternativas.
2. Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se analizan las
posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada.
3. Tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisión adoptada falla.

Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea más propenso al
pensamiento de equipo se pueden señalar los siguientes:

1. Equipos de tamaño mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrechamente.
2. Equipos con un líder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros.
3. Equipos que confunden la cohesión con el pensamiento único, en los que se impone de forma
casi obligatoria la unanimidad, aceptar la línea oficial.

EVALUACIÓN DEL EQUIPO

La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluación
no va dirigida únicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias
y poder tomar las medidas correctoras oportunas. Esto permite al equipo tener una idea de cómo
percibe la organización su desempeño.
Dentro del equipo el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Aunque el trabajo
en equipo sea básicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente
implicación de sus miembros. No es positivo tratar a todos los miembros del equipo por igual.

GRATIFICACIONES Y SANCIONES

Gratificaciones
Ante un equipo de trabajo la organización debe establecer dos niveles de gratificaciones:
Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente.

En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la

consecución de los objetivos exigidos, la organización deberá establecer un esquema de
gratificaciones extraordinarias (bonus) dirigidos al mismo. Este incentivo hará que el equipo luche
por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudará además a aumentar su
cohesión interna.

No se puede premiar exclusivamente el éxito individual ya que el equipo exige muchas veces
renunciar al lucimiento personal en favor del éxito del equipo. Si únicamente se reconociera al
individuo se dañaría el espíritu de equipo: sus miembros, en lugar de sacrificarse por el equipo,
tratarían de destacar individualmente.

Sanciones o feedback negativo

El líder del equipo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores porque da lugar a una
mayor cohesión dentro del grupo y mayor motivación, para conseguirlo es necesario que el dé
ejemplo, dispense un trato correcto, cree un ambiente de trabajo agradable, no adopte actitudes
déspotas o dictatoriales, etc. Pero esto no significa que no mantenga una disciplina necesaria,
exigiendo el cumplimiento de los objetivos y ejerciendo la autoridad si es conveniente.

Aunque la persona sancionada difícilmente encontrará su castigo justificado, a la larga los

subordinados distinguen claramente cuando el jefe usa su autoridad y aplica sanciones de manera
arbitraria, caprichosa e injusta, y cuando lo hace justificadamente.
Un líder que no utiliza su autoridad con criterio, termina perdiéndola y sin autoridad es imposible
dirigir un grupo humano. La sanción o el feedback negativo deben:
- Centrarse en lo que la persona “ha hecho”, no en lo que la persona “es”.
- Ser “aceptable” para quien lo recibe.
- Concentrarse en pautas de comportamiento o actitudes “especificas”, no generales.
- Se basa en “observaciones”, no en intuiciones.
- No se debe mezclar con “juicios de valor”.
- Relacionar el contenido del feedback con el valor que pueda representar para el
receptor.
-Se debe comprobar la comprensión del mensaje por el destinatario.
 -Utilizar la sanción con moderación, cuando ya no haya más remedio y de forma tal que
para la persona sancionada no suponga una humillación.
- Realizarse en privado, nunca en público delante de los compañeros.
-Cuidar el estilo e informar al trabajador de forma detallada los motivos de la sanción.
-No crear discriminaciones, ante hechos similares no se puede aplicar sanciones
diferentes.
- Debe ser proporcional al daño causado. - Si se sancionan los errores se deben premiar los
aciertos.
EQUIPO EFICAZ

Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes
obteniendo el máximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma
compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la dirección.

El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrás de este éxito

se encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Entre las notas distintivas de un equipo
eficaz se encuentran las siguientes:
1. Sabe seleccionar a sus componentes, gente con experiencia, con capacidad de trabajar en
equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas.
2. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos
consiguen desarrollar buenos profesionales.
3. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con
capacidad de organización. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se
sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores.
4. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad, el trabajo se realiza concienzudamente,
con rigor, no se deja nada al azar.
5. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que
alcanzar. 6. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cuál es su papel.
7. El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto
ilusionante que supone un auténtico desafío profesional.
8. La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y
técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente.
9. Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de cordialidad, de
respeto. Existe cohesión dentro del equipo, surge el sentimiento de compromiso.

A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de
haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros. Los motivos pueden ser
numerosos. Entre ellos se pueden mencionar:

Falta de liderazgo:
Objetivo mal definido:
Escasa comunicación
La labor de un equipo exige coordinación
Comunicación
Desmotivación, se ofrece al equipo un proyecto interesante y luego es diferente, con trabajos
rutinarios y de poca trascendencia.
Complejidad del proyecto
Plazos de ejecución muy amplios
Fallos en el apoyo de la organización.
Falta de apoyo del equipo directivo
Falta de reconocimiento.
Dificultades de relación dentro del equipo.