Texto MKT102

MARKETING II
SISTEMA SEMIPRESENCIAL
Elaborado: Gestión 2014
Actualizado:
Equipo Docente:
Ferreira Reymi
Montaño Ana Maria
Rocha Amparo
Departamento: ESDES – Investigación
Sede Central:
Av. Cristo Redentor N.- 100
Teléfono 3363939
www.nur.edu
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TABLA DE CONTENIDO
tabla de contenido ............................................................................................................................................................ 2
GUIA DE ESTUDIO SEMIPRESENCIAL ................................................................................................................. 3
IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURA ................................................................................................................ 4
TUTORIA 1 .................................................................................................................................................................... 5
TUTORIA 2 .................................................................................................................................................................. 13
TUTORIA 3 .................................................................................................................................................................. 21
TUTORIA 4 .................................................................................................................................................................. 29
TUTORIA 5 .................................................................................................................................................................. 39
TUTORIA 6 .................................................................................................................................................................. 46
TUTORIA 7 .................................................................................................................................................................. 59
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GUIA DE ESTUDIO SEMIPRESENCIAL
Para alcanzar el éxito como estudiante en la modalidad semipresencial, es indispensable, que

usted obtenga el mayor provecho del estudio autodidacta de los textos, para ello un requisito de
esta modalidad es que usted estudie el material correspondiente antes de asistir a las tutorías
presenciales y resuelva las actividades previas solicitadas por el docente en cada tutoría.
Usted debe asegurarse de estudiar el contenido del presente Texto Oficial de la Materia, pues
será una parte indispensable para la aprobación satisfactoria de la asignatura. Por lo tanto, el uso
de estos textos conforme a las indicaciones que se dan a lo largo de los mismos, es indispensable
para lograr un aprendizaje efectivo donde usted como estudiante es corresponsable.
Cada tutoría está estructurada en base a lineamientos que la universidad ha establecido. Para
facilitar la comprensión de la información, a lo largo de las tutorías se incluyen actividades previas;
tales como lecturas y actividades que activen el conocimiento previo, así como ejercicios y
planteamiento de problemas diversos, para que usted se entrene en la aplicación de técnicas
propias de la asignatura y cuente con la práctica necesaria para poder emplear posteriormente
estos conocimientos en el medio real de trabajo.
Se recomienda:
Antes de las Tutorías
Para lograr el objetivo propuesto en esta asignatura, usted debe estudiar y trabajar con el texto.
En cada tutoría existe actividades previas planteadas por el docente; las cuales deberá
desarrollarlas antes de cada tutoría por ejemplo: responder cuestionarios, realizar ejercicios, etc.
Las lecturas y estudio previo de los textos son indispensables para que tenga un buen rendimiento
en los controles de lectura y eleve significativamente la calidad de sus aprendizajes. Recuerde
que una tutoría no es una clase regular del sistema presencial, sino es un encuentro donde el
docente absuelve dudas, aplica análisis de casos, o cualquier tipo de actividad académica sobre
la base de la lectura previa que usted ha realizado.
Durante las Tutorías
En las tutorías el docente absolverá dudas que tengan los estudiantes a raíz del estudio del
material, profundizará lo abordado en el texto y articulara estos conocimientos con la práctica a
través de diversas actividades. Podrá aplicar evaluaciones previstas previamente.
La evaluación de su aprendizaje contempla entre otros: controles de lectura, revisión de trabajos

solicitados por el docente, examen parcial, examen final, participación en foros, chats, wikis y
otros. Si usted no entrega los trabajos solicitados o no rinde los exámenes planificados,
automáticamente pierde dicho ítem de evaluación y el porcentaje de evaluación asignado a dicha
actividad no se puede recuperar.
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Después de las Tutorías
Una vez concluida la asignatura y entregado los trabajos en los plazos acordados entre el docente
y el grupo de estudiantes con los cuales comparte la asignatura, usted puede revisar su nota en
el sistema, ingresando a la página www.nur.edu e ingresar con su pin a “ver notas”
IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURA
Semestre : Cuarto
Asignatura : MARKETING II
Código o sigla : MKT102
Créditos : 4
Pre-requisito : MKT101
Es requisito para : MKT 103
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TUTORIA 1
1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA
EL MARKETING COMO FILOSOFÍA EMPRESARIAL
Orientación al mercado - Marketing Estratégico y Marketing Operativo - Los campos de

acción del marketing - Las funciones de la mercadotecnia en la empresa
2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR
Comprender y analizar la orientación del marketing, su definición, naturaleza y las

funciones del marketing en la empresa
3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA TUTORÍA
Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro de la tutoría:
1. Responder a los ejercicios que se encuentran al final del texto de lectura y

presentarlos en la plataforma virtual, en la fecha establecida.
4. DESARROLLO
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas exitosas tienen algo en común: se enfocan en los clientes y están muy
comprometidas con el marketing. Estas empresas comparten una pasión por satisfacer las
necesidades de los clientes en mercados meta bien definidos.
Motivan a todos los miembros de la organización para crear juntos relaciones duraderas a través
del valor superior y la satisfacción de los clientes. Como afirmó Sam Walton, fundador de Wal-
Mart: “Sólo existe un jefe: el cliente. Y él puede despedir a todo el personal de la empresa,
incluyendo al presidente, con sólo gastar su dinero en otra parte”.
¿Qué es el marketing?
El marketing es la administración de relaciones redituables con el cliente. La meta doble

del marketing consiste en atraer a nuevos clientes prometiéndoles un valor superior y mantener y
hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus necesidades.
En la actualidad, el marketing debe entenderse no en el sentido arcaico de realizar una venta

(“hablar y vender”), sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades del cliente. Si el
mercadólogo entiende bien las necesidades del consumidor; si desarrolla productos que ofrezcan
un valor superior del cliente; y si fija sus precios, distribuye y promueve de manera eficaz, sus
productos se venderán con mucha facilidad. De hecho, según el gurú de la administración Peter
Drucker: “El objetivo del marketing consiste en lograr que las ventas sean innecesarias”. Las ventas
y la publicidad son sólo una parte de una “mezcla de marketing” mayor, es decir, un conjunto de
herramientas de marketing que funcionan para satisfacer las necesidades del cliente y para
establecer relaciones con éste.
Definido en términos generales, el marketing es un proceso social y administrativo

mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean
creando e intercambiando valor con otros. En un contexto de negocios más estrecho, el
marketing incluye el establecimiento de relaciones redituables, de intercambio de valor agregado,
con los clientes. Por lo tanto, definimos el marketing como el proceso mediante el cual las
compañías crean valor para sus clientes y establecen relaciones sólidas con ellos para obtener a
cambio valor de éstos.
1. ORIENTACIÓN AL MERCADO
Los especialistas en marketing operan de manera consistente con el concepto de marketing

holístico. Revisemos primero la evolución de las ideas de marketing.
El concepto de producción
El concepto de producción es uno de los más antiguos en los negocios. Sostiene que los
consumidores prefieren los productos que son ampliamente disponibles y de bajo precio. Los
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directores de negocios orientados hacia la producción se concentran en lograr una alta eficiencia
de producción, costos bajos y distribución masiva.
El concepto de producto
El concepto de producto propone que los consumidores prefieren los productos que ofrecen mayor
calidad, rendimiento o características innovadoras. Sin embargo, en ocasiones los directores se
enamoran de sus productos. Podrían cometer la falacia de la “mejor ratonera”, creyendo que un
mejor producto por sí mismo llevará a la gente hasta sus puertas. Un producto nuevo o mejorado
no necesariamente será exitoso a menos que su precio, distribución, publicidad y venta sean
llevados a cabo de manera adecuada.
El concepto de venta
El concepto de venta establece que los consumidores y las empresas, si se les deja solos, no
comprarán suficientes productos de la organización. Se practica de manera más agresiva con los
bienes no buscados —aquellos que los compradores no piensan comprar en circunstancias
normales, como seguros o nichos en un cementerio— y cuando las empresas con sobrecapacidad
de producción se disponen a vender lo que fabrican, más que a fabricar lo que quiere el mercado.
El concepto de marketing
El concepto de marketing surge a mediados de la década de 1950 con una filosofía de intuición y
respuesta y centrada en el cliente. Consiste en encontrar los productos adecuados para los clientes
de la empresa y no al revés. Dell no prepara la PC perfecta para su mercado meta, sino que provee
plataformas de producto sobre las cuales cada individuo personaliza las características que él o
ella desean en la computadora.
El concepto de marketing establece que la clave para lograr los objetivos organizacionales es ser
más eficiente que la competencia al crear, entregar y comunicar un valor superior a los mercados
objetivo.
El concepto de marketing holístico
El concepto de marketing holístico se basa en el desarrollo, diseño e implementación de programas,

procesos y actividades de marketing que reconocen su amplitud e interdependencias. El marketing
holístico reconoce que todo importa cuando se trata de marketing, y que una perspectiva amplia
e integrada es necesaria frecuentemente.
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El marketing holístico reconoce
y reconcilia entonces el alcance
y la complejidad de las
actividades de marketing. La
figura presenta una vista
esquemática de los cuatro
principales componentes que
caracterizan al marketing
holístico: marketing de
relaciones, marketing
integrado, marketing interno y
marketing social.
2. MARKETING ESTRATÉGICO Y MARKETING OPERATIVO.
El marketing está compuesto por dos vertientes totalmente diferentes, pero complementarias. Por
un lado, tenemos una parte enfocada al medio y largo plazo, como es el marketing estratégico; y
por otro lado tenemos una parte táctica enfocada al corto plazo y a crear acciones de marketing,
que es el marketing operativo.
Se suele identificar el marketing, únicamente con su parte operativa, ya que es la parte visible del
marketing (publicidad, promociones, eventos, etc.) para que el marketing operativo tenga éxito
requiere previamente de un análisis, una planificación y una serie de estrategias efectivas, que se
trabajan en la dimensión del marketing estratégico.
Por tanto, el marketing no es una función meramente operativa, sino estratégica. Debe estar
integrado en la estrategia corporativa, y tener en consideración no sólo a los clientes, sino a todos
los que de una forma u otra tienen contacto e influyen en la actividad y futuro de la organización.
Este es el concepto de marketing estratégico, un marketing que toma como referencia a toda la
organización. Que parte de los pilares organizativos (misión, cultura organizativa y grupos de
interés que rodean a la organización), para luego pasar al ámbito negocio (diversificaciones que
realice la empresa) y finalmente desarrollar los cursos de acción y corrección que deben seguirse
en cada una de las áreas funcionales de la empresa (producción, distribución, recursos humanos,
etc.).
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Una de las principales diferencias entre el marketing estratégico y el operativo 1 es su
función. Mientras que la del estratégico es fijar los objetivos del marketing a largo plazo, el
operativo se basa en acciones concretas a realizar en un plazo medio/corto para lograr los objetivos
establecidos.
En este sentido, el primero busca conocer a sus consumidores. Saber cuáles son sus necesidades
actuales y futuras. Busca analizar el mercado para encontrar nuevos nichos para orientar la
empresa hacia las oportunidades que encuentre.
Sin embargo, el marketing operativo o táctico se basa en pasar de la teoría a la práctica para
lograr alcanzar los objetivos a través de las acciones necesarias.
1
https://www.iebschool.com/blog/diferencias-marketing-
estrategico/#:~:text=Una%20de%20las%20principales%20diferencias,para%20lograr%20los%20objetivos%20establ
ecidos.
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3. LOS CAMPOS DE ACCIÓN DEL MARKETING.
Por lo regular se considera que marketing es la labor de crear, promover y entregar bienes y
servicios a los consumidores y a los negocios. De hecho, la gente de marketing, o sea, los
mercadólogos, intervienen en la venta 10 tipos de entidades diferentes: bienes, servicios,
experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.
Bienes: los bienes físicos constituyen el grueso de la producción y la labor de marketing de la

mayor parte de los países. En las naciones en vías de desarrollo los bienes - sobre todo los
alimentos, productos básicos, ropa y vivienda- son el principal puntal de la economía.
Servicios: a medida que las economías avanzan, una fracción creciente de sus actividades se
concentra en la producción de servicios. Muchas ofertas de mercado consisten en una combinación
variable de bienes y servicios.
Experiencias: al orquestar diversos servicios y bienes, es posible crear, presentar y vender

experiencias. Eventos: los mercadólogos promueven eventos que se llevan a cabo cada cierto
tiempo.
Personas: el marketing de celebridades se ha convertido en un negocio importante.

Lugares: los lugares - ciudades, estados, regiones y países enteros- compiten activamente para
atraer turistas, fábricas, oficinas centrales de empresas y residentes.
Propiedades: las propiedades son derechos de posesión intangibles, sea de propiedades reales
(bienes raíces) o financieras (acciones y bonos). Las propiedades se compran y se venden, y ello
da pie a una labor de marketing. Los agentes de bienes raíces trabajan para los dueños o
buscadores de propiedades, para vender o comprar bienes raíces residenciales o comerciales. Las
empresas de inversión y los bancos se ocupan de ejercer el marketing de valores para
inversionistas.
Organizaciones: las organizaciones trabajan activamente para crear una imagen fuerte y
favorable en la mente de sus públicos. Vemos anuncios de identidad corporativa colocados por
empresas que buscan un mayor reconocimiento público.
Información: la información se puede generar y vender como un producto. La producción,

presentación y distribución de la información es una de las principales industrias de la sociedad.
Ideas: toda oferta de mercado lleva implícita una idea básica en su interior. Los productos y
servicios son plataformas para suministrar alguna idea o beneficio. Los mercadólogos buscan con
ahínco la necesidad central que están tratando de satisfacer.
4. LAS FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA EN LA EMPRESA
Debido al crecimiento de la sociedad y gracias a la ayuda de las nuevas tecnologías, el marketing

comienza a ser considerado parte del proceso social y administrativo en la vida diaria, la cual
actualmente se basa en el intercambio de servicios por ingresos para poder generar más producto
de consumo.
El departamento de marketing no solo encuentra los deseos insatisfechos y se enfoca en ellos, su

principal interrogativa es saber qué se debe de vender, siendo aquí donde los estudios de mercado
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y plan de marketing juegan un papel importante, ya que los datos arrojados y la investigación
previa como la descripción del producto, precio y distribución, se pondrán a prueba.
La función de la mercadotecnia consiste en identificar a los clientes target, a fin de satisfacer

sus necesidades y deseos con la finalidad de generar una utilidad para la empresa, en un entorno
competitivo. Para ello, es preciso tomar en cuenta que la función de la mercadotecnia consta,
según el mercadólogo Ricardo Romero, de 4 fases principales, que son:
1. Análisis. Es la etapa en la que se identifican las oportunidades de negocio y se prevé lo que

pudiera suceder en el mercado, en vista de los competidores y otros factores relacionados.
2. Planificación. Se elabora el plan de la mercadotecnia, en el que se aplican los principios de la

estrategia a fin de que la empresa alcance sus objetivos en el mercado.
3. Implementación. Se toman acciones concretas de acuerdo con lo que se definió en la fase

de planificación. Para ello se requiere de la participación, no sólo del director de mercadotecnia,
sino, a veces, de toda la organización.
4. Control y monitoreo. Puesto que no puede estar previsto todo, esta fase, al igual que las
anteriores, es crucial. De lo que se trata es de hacer análisis y evaluaciones periódicas, a fin de
ajustar el plan a las condiciones actuales.
EJERCICIOS
PARA PRESENTAR EN LA PLATAFORMA VIRTUAL – FECHA 5 DE MARZO DE 2022
1. Compare y contraste con tres ejemplos la orientación al producto, la orientación a las

ventas y la orientación al cliente.
2. Responda el cuestionario que se encuentra en la plataforma
BIBLIOGRAFÍA
• Kotler, Philip Y Keller, Kevin, Dirección de Marketing, Decimocuarta edición, Pearson

Educación, México, 2012.
• Kotler, Philip Y Armstrong, Gary, Marketing, Decimocuarta edición, Pearson Educación,
México, 2012.
• William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Fundamentos de Marketing,
Decimocuarta edición, Mcgraw-Hill /Interamericana, 2007.
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Para complementar y profundizar su aprendizaje en esta tutoría (unidad), se le sugiere pueda
consultar los siguientes recursos de información:
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1. https://www.iebschool.com/blog/diferencias-marketing-
estrategico/#:~:text=Una%20de%20las%20principales%20diferencias,para%20lograr%20los%20objetivos%
20establecidos.
2. https://www.merca20.com/en-que-consiste-la-funcion-de-la-mercadotecnia/
3. https://utecno.files.wordpress.com/2013/09/fundamentos-de-mercadotecnia1.pdf
4. https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942516002.pdf
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TUTORIA 2
EL MARKETING Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Definición de Macrosegmentos. Análisis estratégico del mercado. Definición del

mercado de referencia. El producto mercado
Capacidad para comprender los macrosegmentos de la empresa, identificar el mercado

de referencia y realizar el análisis estratégico para el desarrollo de la oferta al mercado.

4. DESARROLLO
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EL MARKETING Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Un objetivo prioritario para toda organización es definir el mercado donde desea competir o prestar
sus servicios. Este objetivo conlleva la división del mercado en segmentos cuyos miembros sean
homogéneos internamente en términos de necesidades. Con esto, la entidad podrá posicionarse
correctamente en los segmentos seleccionados, siempre según la estrategia competitiva adoptada.
Partiendo de este punto, la empresa podrá evaluar el atractivo de los segmentos identificados y
definir una estrategia de cobertura del mercado. En definitiva, estará fijando las bases para el logro
de una ventaja competitiva.
1. DEFINICIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA
Un aspecto muy importante, vital para construir una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo, es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador, y no desde el
punto de vista del productor.
En primer lugar, tienes que considerar que el mercado de referencia es un modelo estratégico que
te permite segmentar un mercado el cual fue expuesto por Derek F. Abell.
En segundo lugar, el modelo se basa en el enfoque del producto – servicio.
El mercado de referencia, según Munuera Alemán, es: “la intersección de un conjunto de

productos sustitutivos que satisfacen una necesidad o función concreta del conjunto de
compradores potenciales”
Esta definición debe sustentarse sobre la base de tres ejes:
Funciones: se refiere a las necesidades que debe satisfacer el producto o, desde otra perspectiva,
el conjunto de ventajas buscadas por los diferentes grupos de compradores.
Grupos de compradores: son el conjunto de clientes potenciales a los cuales la empresa dirige
sus productos y servicios, es decir, a las personas que trata de satisfacer.
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Tecnologías: aquí se pone en juego el "saber hacer" que permite producir las funciones descritas.
En otras palabras, son los elementos, tanto materiales como inmateriales que utiliza la empresa
para satisfacer las necesidades de su público objetivo.
De esta manera, en función de estos tres ejes, se pueden formar tres tipos de estructuras,
representadas en la figura 3.1, las cuales permiten delimitar la estrategia de cobertura que la
organización seguirá, acción esta que marcará profundamente toda la actividad estratégica de la
entidad:
• Producto-mercado: representa la intersección de un grupo de compradores con una

necesidad (función) y una tecnología concreta. Es decir, un producto mercado es el conjunto de
clientes con una necesidad específica que será satisfecha con una tecnología concreta.
• Mercado: es el conjunto de las tecnologías que permiten satisfacer una función afecta a
un determinado grupo de compradores.
• Industria: está definida por una tecnología, con independencia de las funciones y los
grupos de compradores afectados por la misma.
La noción de producto-mercado (macrosegmento) es la más adecuada al enfoque de marketing,

se corresponde con la noción de unidad estratégica de negocio, la cual, en definitiva, está
determinada por cuatro elementos:
– Compradores a satisfacer, o público objetivo.
– Soluciones buscadas por los compradores.
– Competidores que se deben controlar.
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– Dotación de recursos y capacidades que es necesario adquirir y controlar.
2. DEFINICIÓN DE MACROSEGMENTOS.
Si una empresa no es capaz de satisfacer toda una necesidad genérica, puede utilizar un
segmento estratégico. El cual puede ser visto como un macro-segmento dentro del plano que se
genera.
Por lo tanto, el producto – mercado es el resultado de la intersección entre un segmento

estratégico, una necesidad genérica y una tecnología específica.
Matriz de segmentación
Se trata de trasladar las correspondientes combinaciones de funciones y grupos de compradores

a una matriz donde cada celda representa un producto-mercado.
La variable tecnología no suele incluirse en este modelo, pues normalmente la empresa solo
domina una tecnología concreta, e incorporar esta variable únicamente serviría para añadir
complejidad.
Por ejemplo, los cines compiten con los restaurantes cuando la necesidad a satisfacer es ocio.
Sin embargo, considerando las características de ambas tecnologías, es complicado que una
cadena de restauración se introduzca en el negocio de los cines.
Ahora bien, esto no significa que la entidad deba obviar este factor, pues ayudará a detectar
empresas competidoras y oportunidades de negocio.
Al construir una matriz de segmentación, hay que definir los productos-mercado sin concretarlos
excesivamente, ni de manera tan generalista que sean aplicables a cualquier negocio. Una
concreción precisa permitirá a la empresa orientar y desarrollar su estrategia, pero a su vez le
impedirá detectar oportunidades.
Ejemplo:
Funciones: desplazamiento de bultos ligeros en el ámbito local, regional, nacional e internacional
Tecnologías: furgonetas, ciclomotores y bicicletas.
Compradores: empresas y particulares.
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Figura 3.2: Matriz de segmentación
Fuente: Elaboración propia
La matriz mostrada no deja de ser un sencillo ejemplo, la construcción de este modelo requiere
tiempo, dedicación y seguir unas pautas, entre las que podemos destacar:
– Inicialmente hay que evaluar absolutamente todas las variables que a priori parezcan relevantes,
prestando una especial atención a las estratégicas.
– Los productos-mercado similares, o muy pequeños, pueden agruparse.
– Se deben incluir todos los grupos, excepto los absurdos, para detectar oportunidades y
amenazas.
Finalmente, dentro de cada producto-mercado habrá ciertos matices entre las funciones a
satisfacer. En nuestro ejemplo, unas empresas querrán que los bultos viajen cumpliendo un plazo
determinado y otras desearán unas medidas de seguridad específicas.
3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DEL MERCADO
Una vez que la entidad ha definido sus unidades estratégicas de negocio, debe decidir cuáles
atender y cómo, surgiendo cinco posibilidades según Abell (1980):
Estrategia de concentración: la empresa se dirige de manera restrictiva a un único producto

mercado.
Estrategia del especialista de producto: la organización se especializa en una función, pero

cubriendo todos los grupos de compradores afectados por dicha función.
Estrategia del especialista de cliente: la entidad se especializa en una categoría de clientes,

tratando de cubrir todas las funciones relacionadas con dicha categoría de clientes.
Estrategia de especialización selectiva: la empresa trata de cubrir varios productos mercados

sin vínculo entre ellos. Se trata de una estrategia oportunista, la cual responde frecuentemente a
un deseo de diversificación.
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Estrategia de cobertura completa: la organización se dirige a todo el mercado tratando de
satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.
En la mayoría de los casos las estrategias de cobertura del mercado pueden definirse según dos
dimensiones: “función” y “grupo de compradores”, pues tal y como se dijo anteriormente, la
empresa únicamente controla una tecnología.
4. SEGMENTACIÓN
El objetivo es analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los productos mercados

definidos. Así pues, esta técnica permite identificar grupos homogéneos de clientes a los que
podamos dirigir la oferta comercial de forma rentable.
En este punto, puede surgir cierta confusión con las” funciones”, sin embargo, estas se refieren a
necesidades de tipo genérico, como por ejemplo desplazar una carga del punto A al punto B,
mientras que las necesidades detectadas en cada segmento son más específicas, como por
ejemplo mover dicha carga con” celeridad”,” confort”,” lujo”, o” sin contaminar.”
Asimismo, hay que tener en cuenta que los mercados no se encuentran segmentados de forma
natural y que cada organización puede segmentar el mismo mercado de manera distinta.
Las ventajas de segmentar el mercado son numerosas, pero la principal es que ayuda a encontrar
oportunidades rentables permitiendo llegar a la entidad de forma precisa y acertada a su público
objetivo. Incluso facilita atraer nuevos clientes, incrementar su lealtad y, analizar a la competencia.
BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS DE CONSUMO
Según Kotler (en su libro dirección de Marketing) Las principales variables de segmentación:
geográfica, demográfica, psicográfica y de comportamiento.
Segmentación geográfica
La teoría indica que las personas que viven en una misma zona comparten ciertas necesidades y
deseos similares, y que esas necesidades y deseos son diferentes de quienes viven en otras
zonas. Por ejemplo, ciertos productos se venden mejor en una región que en otras. En la
actualidad el internet ha contribuido a que las fronteras se eliminen y los clientes o potenciales
clientes de un producto pueden estar muy lejos geográficamente. Los mercadólogos han
observado que es fácil alcanzar los segmentos geográficos utilizando los medios de comunicación
locales, incluyendo periódicos, televisión y radio, así como las ediciones regionales de revistas
(Schiffman, León y Kanuk).
Segmentación demográfica En la segmentación demográfica, el mercado se divide por variables

como edad, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, género, ingresos, ocupación, nivel
educativo, religión, raza, generación, nacionalidad y clase social. Una de las razones por las que
las variables demográficas son tan populares entre los especialistas de marketing, es que muchas
veces están asociadas con las necesidades y deseos de los consumidores.
Segmentación psicográfica La psicografía es la ciencia que utiliza la psicología y la demografía

para entender mejor a los consumidores. En la segmentación psicográfica los compradores se
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dividen en diferentes grupos con base en sus características psicológicas/de personalidad, su
estilo de vida o sus valores. Las personas de un mismo grupo demográfico pueden exhibir perfiles
psicográficos muy diferentes.
Segmentación conductual En la segmentación conductual los especialistas en marketing dividen

a los compradores en grupos con base en sus conocimientos de, su actitud hacia, su uso de, y su
respuesta a un producto.
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
Una vez identificados y definidos los segmentos, la empresa debe dirigirse y centrarse en ellos
conforme a una de las siguientes estrategias.
Estrategia de marketing indiferenciado
Consiste en tratar el mercado como un todo y poner el acento en lo que es común a las
necesidades, más que en lo diferente. En definitiva, se trata de atender por igual a todos los
clientes de un mismo producto mercado. En otros términos, la entidad no aprovecha la
heterogeneidad entre los segmentos identificados, al no ser está lo suficientemente significativa
como para justificar productos adaptados al cliente.
Estrategia de marketing diferenciado
La empresa se dirige a su mercado, pero con productos adaptados a las necesidades específicas
de cada segmento objetivo. Esta estrategia permite fijar precios de venta teniendo en cuenta las
diferencias de elasticidad de la demanda en el interior de cada segmento. Como aspecto negativo,
se traduce generalmente en costes elevados ya que, entre otros, se pierden las economías de
escala, requiriéndose una amplia gama de productos, de estrategias de comunicación y
comercialización adaptadas a cada segmento objetivo.
Estrategia de marketing concentrado
La empresa se especializa en un segmento, renunciando a cubrir la totalidad del mercado.

Mediante esta estrategia, la entidad tiene las ventajas de la especialización y de una mejor
utilización de recursos. Si bien indicar que esta estrategia con lleva un riesgo íntimamente
asociado a la evolución y desaparición del segmento, que deberá de ser estrechamente controlado
por la organización.
Posicionamiento estratégico
El posicionamiento es la percepción de un producto, marca o empresa por parte de un público

objetivo determinado. Así pues, el posicionamiento es subjetivo, comparativo y depende de las
personas.
Concretando, el posicionamiento está en la mente del cliente, mientras que la propuesta de

posicionamiento dependerá de la empresa. Por lo tanto, esta última es la imagen que la
organización desea que tuviera el producto o marca entre su público objetivo.
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Desde esta perspectiva, la imagen o percepción del consumidor es la representación mental de
los atributos y beneficios percibidos del producto o marca. En este sentido, el posiciona miento
puede formarse en torno a tres elementos:
Producto: percepción de una categoría de productos en relación a otra categoría sustitutiva o

complementaria.
Marca: dentro de una categoría de productos, percepción de una marca respecto a marcas
competidoras.
Empresa: imagen corporativa.
De esta manera, la formación de una determinada imagen o percepción dependerá de:
• Relevancia de los atributos para el cliente.
• Experiencia.
• Grado de necesidad.
• Aquello que el cliente percibe recibir de la empresa.
EJERCICIOS
PARA PRESENTAR EN LA PLATAFORMA VIRTUAL – FECHA 19 DE MARZO DE 2022
1. Realice una investigación con fuentes secundarias sobre las características del mercado
para una empresa que vende libros de cuentos para niños. Esa información le servirá de base
para segmentar su mercado.
Prepara sus resultados para compartirlos en clase
2. Responda el cuestionario de la plataforma virtual
BIBLIOGRAFÍA

• Manuel Villacorta Tilve, Introducción al Marketing Estratégico, Primera edición: agosto de
2010.

https://es.slideshare.net/esvara/captulo-2-mercado-de-referencia-segmentacin-y-
posicionamiento-estratgico-2011
https://www.emprendedorinteligente.com/mercado-de-referencia/
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TUTORIA 3
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
Análisis del entorno sectorial (microentorno): la posición competitiva. Análisis del

mercado objetivo: la competencia. Análisis del entorno interno: ventajas competitivas
Capacidad para describir las fuerzas del entorno que afectan la capacidad de la
compañía para servir a sus clientes.

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4. DESARROLLO
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
El entorno de marketing de una compañía consiste en los participantes y las fuerzas externas al
marketing que afectan la capacidad de la gerencia de marketing para establecer y mantener
relaciones exitosas con los clientes meta.
El entorno de marketing está formado por un microentorno y un macroentorno. El microentorno

consiste en los participantes cercanos a la compañía, que afectan su capacidad para servir a sus
clientes: la compañía misma, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de
clientes, los competidores y los públicos. El macroentorno incluye las fuerzas sociales más
grandes que influyen en el microentorno, es decir, las fuerzas demográficas, económicas,
naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
1. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (MICROENTORNO): LA POSICIÓN COMPETITIVA
El microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del funcionamiento y

desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus decisiones estratégicas. Las empresas
pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendrá determinada por su poder
en el mercado.
Para definir un sector hay que describir las actividades que realizan las empresas que compiten
en dicho sector y las líneas de productos o servicios que se comercializan.
Para tener una visión lo más completa posible del sector y siguiendo a Michael Porter (1979)
existen 5 fuerzas básicas que determinan el grado de atractivo y competencia de un sector.
Fuerzas que influyen de manera directa e inmediata en la gestión de la empresa. Cuanto más
débiles sean estas fuerzas, mayores serán las oportunidades de ejecutar una actuación superior.
La clave está en posicionar a la empresa en una situación en el mercado en la que se pueda
defender de estas fuerzas o bien influenciarlas en su favor.
Tras este análisis, la dirección será capaz de conocer las fortalezas y debilidades que posee su
empresa con respecto al resto de los competidores, la posición que ocupa en el sector, clarificar
las áreas en dónde se podría conseguir una mayor rentabilidad, y detectar las tendencias del
sector. Además, el entender el origen de las fuerzas ofrece a la organización pistas para
considerar nuevas áreas de diversificación. Las cinco fuerzas básicas son:
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Amenaza de entrada de nuevos competidores: esta amenaza será mayor cuantas menores
sean las barreras de entrada que ofrezcan las empresas ya existentes en el sector. Existen
diferentes tipos de barreras de entrada:
1. Economías de escala: representan la necesidad de operar con un volumen elevado para

obtener costes competitivos en el sector. Éstas pueden ser en producción, investigación,
distribución o servicio, etc.
2. Grado de diferenciación de producto/servicio e imagen de marca: si las empresas que operan

actualmente en el sector tienen una imagen sólida de sus productos y de empresa que genera
cierto grado de lealtad, los nuevos competidores habrán de invertir considerablemente en
comunicación para crearse su propia imagen.
3. Importancia de las inversiones iniciales: la necesidad de invertir grandes cantidades de capital

para poder competir crea una barrera de entrada, sobretodo si el capital es requerido para gastos
irrecuperables como publicidad o I+D (investigación y desarrollo).
4. Efectos de aprendizaje y curva de experiencia: son ventajas derivadas de la experiencia y de

los procesos de aprendizaje en tecnología, acceso a las mejores materias primas, patentes,
ayudas del gobierno, etc. Estos factores muchas veces son independientes del tamaño de la
empresa y de sus economías de escala.
23
5. Acceso a canales de distribución: muchas veces los canales actuales de distribución están ya
copados por las actuales empresas, y como consecuencia las compañías que se planteen el entrar
en un sector deben crearse su propio canal de distribución.
6. Política gubernamental: el gobierno puede limitar e incluso impedir la entrada de nuevos

competidores con políticas de controles o licencias e incluso limitar el acceso a las materias
primas.
7. Reacciones esperadas de los competidores existentes: los actuales competidores pueden

luchar con mucha fuerza para impedir tener que compartir la tarta del mercado con nadie más.
Fuertes inversiones en marketing, reducciones en los precios, acuerdos con los canales de
distribución o con los consumidores, son algunas de las armas que pueden utilizarse como
impedimentos.
Poder de negociación de los suministradores: Los proveedores pueden influir en una

determinada industria modificando los precios o variando la calidad de sus productos o servicios.
Los suministradores tendrán un mayor poder en función de:
1. Si el grado de concentración de los proveedores es elevado, es decir, que el mercado está

dominado por unas pocas empresas suministradoras.
2. Si el grado de diferenciación del producto o servicio es alto: si su producto es único en el

mercado o muy diferenciado.
3. El grado de disponibilidad de los productos sustitutivos: cuanto menores alternativas existan

para poder suministrarse mayor será el poder que tenga el proveedor.
4. La importancia de los costes de cambio para el proveedor: cuanto más diversificada tenga su
oferta, menor presión podrá ejercer sobre él cualquier empresa suministrada.
5. La amenaza de integración hacia delante del sector: si los suministradores adquieren el know-
how o saber hacer necesario para completar ellos mismos el proceso y comercializar el producto
final se convertirían en nuevos competidores con ventajas competitivas al crearse sinergia y ser
sus propios suministradores.
Poder de negociación de los consumidores: al igual que los proveedores, este grupo de
influencia puede ejercer fuerzas en el sector dependiendo de una serie de condiciones:
1. Grado de concentración de los consumidores o compras de importantes volúmenes: cuanto

menor sea el número de clientes y mayores sus volúmenes de compra, mayor influencia ejercerán
sus decisiones en la empresa y su estrategia.
2. Grado de sustituibilidad de los productos o servicios: si existen productos sustitutivos, los

compradores seguros de poder encontrarlos presionan en mayor medida a los proveedores para
obtener mejores ofertas.
3. Amenaza de integración hacia atrás: cuando los compradores se proveen de las estructuras
necesarias para ser ellos mismos los que fabriquen y comercialicen el producto.
24
4. Grado de información de los consumidores sobre las condiciones del mercado: cuanto mayor
es su conocimiento del mercado, mayor serán sus exigencias y sus expectativas.
5. Grado de diferenciación del producto e imagen de marca: los consumidores tienden a ser más
sensibles al precio si compran productos que no se diferencian entre sí o cuya calidad no es
particularmente importante.
Productos sustitutivos: la existencia de productos sustitutivos limita el potencial de una industria.

Es entonces cuando las empresas del sector tendrán que hacer algo para diferenciar sus
productos. Dos de las formas de diferenciarse podrían ser vía calidad o bien vía imagen a través
de una estrategia de comunicaciones adecuada. Algunos aspectos a considerar cuando se estudia
la fuerza que este factor pueda ejercer en el sector son:
1. Precio relativo de los sustitutivos.
2. Costes de cambio para el consumidor de pasar de un producto a su alternativa.
3. Agresividad del productor sustitutivo con estrategias de marketing.
4. Calidad de los productos sustitutivos.
Grado de rivalidad existente en el sector: la intensidad de la rivalidad en un sector está en

función de la presencia de una serie de factores:
1. Grado de concentración del sector: aumenta la rivalidad cuanto mayor sea el número de
empresas similares en tamaño e importancia.
2. Tasa de crecimiento del sector: si el crecimiento del sector se desarrolla lentamente se

incrementa la lucha por obtener cuotas de mercado.
3. Porcentaje que representan los costes fijos sobre el valor añadido: cuando los costes fijos son
altos o el producto posee características de caducidad, existe una tendencia a reducir los precios,
entrándose, a veces, en una guerra de precios.
4. Grado de diferenciación del producto o servicio: cuanto menores diferencias entre productos
existan menores serán los costes de cambio entre productos de distintas empresas del sector.
5. Importancia de las barreras de salida: cuando las barreras de salida son altas hace que
competidores se mantengan compitiendo, aunque sus beneficios sean pequeños.
6. Importancia de los excesos de capacidad para alcanzar economías de escala.
7. Importancia de los intereses estratégicos de los competidores: cuando las estrategias son
diversas deben de tomarse continuamente medidas diferentes para combatirlas, generando
incertidumbre y cambios constantes en las estrategias establecidas.
25
2. ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO: LA COMPETENCIA
El control de la competencia es una de las principales tareas del departamento de marketing. En

cada mercado objetivo habrá un tipo de competencia diferente. Con el análisis sectorial la empresa
va a definir cuáles son sus competidores a nivel del mercado total y de sus segmentos con el fin
de detectar sus ventajas competitivas, sus economías de alcance y cuáles son los nichos de
mercado que son más rentables o que quedan sin cubrir.
El tener en cuenta la competencia es prioritario, ya que los consumidores nunca perciben los
productos de forma aislada, sino en comparación con otros productos alternativos que puedan
sustituirlos. Tanto el consumidor como la competencia van a marcar las pautas de la estrategia a
seguir por el departamento de marketing, ya que la empresa puede perder su sentido de
competitividad cuando se centra tan sólo en las necesidades de los consumidores.
Clasificaciones de la competencia
• Tipo de producto.
• Niveles de competencia.
• Actuaciones de los competidores.
• Número de competidores
Tipo de producto
La competencia puede ser directa o indirecta en función del tipo de producto:
• Directa: aquella que comercializa un producto de Similares características y funciones.
• Indirecta: aquella que comercializa productos sustitutivos. Un producto sustitutivo es otro

producto que pasa a realizar una función que tradicionalmente ejercía otro. A veces es el
desarrollo de un nuevo producto en el mismo o en otro sector, a veces es el cambio en el uso que
se hace de uno existente lo que provoca una sustitución en las preferencias de los clientes. Un
ejemplo es la sustitución del correo tradicional y del fax por el correo electrónico.
Niveles de competencia
Se pueden diferenciar cuatro niveles de competencia en función del grado de detalle de la

necesidad:
• Competencia de deseo: cada una de las diferentes necesidades alternativas entre las que elige
un consumidor. Por ejemplo, una persona puede elegir para trasladarse de un lugar a otro el
transporte público, el privado o ir a pie.
• Competencia genérica: son las distintas formas existentes para satisfacer una necesidad. Si el
consumidor del citado ejemplo decide ir en transporte privado, podría elegir entre un coche, una
moto, una bici.
26
• Competencia de forma: consiste en cada forma concreta de satisfacer la necesidad. Si el
consumidor comprarse un coche deberá elegir la potencia que desea, si lo quiere descapotable o
no, si de gasolina o diesel, si manual o automático, etc.
• Competencia de marca: son cada una de las marcas alternativas que compiten dentro de la
competencia de forma. Una vez decidido el tipo de coche que desea, tocará el elegir entre las
marcas existentes en el mercado de ese tipo de coche.
Actuaciones de los competidores
En función de la reacción ante las actuaciones de los competidores:
• Competencia ofensiva: se realiza cuando se inicia una acción contra otra empresa rival.
• Competencia defensiva: cuando se trata de contrarrestar la acción de un competidor que ya

está en marcha.
• Competencia potencial: cuando se intenta que el mercado está a punto para el lanzamiento de
un nuevo producto.
Número de competidores
La competencia en una industria, en función del número de competidores, puede estar

fragmentada o consolidada:
• Fragmentada: cuando coexiste un gran número de empresas de pequeño o tamaño medio,

ninguna de las cuales posee una posición dominante en la industria.
• Consolidada: una industria consolidada está dominada por un pequeño número de grandes
empresas, o en su caso extremo por una sola (monopolio).
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO: VENTAJAS COMPETITIVAS
Con el análisis de este entorno se pretende examinar detalladamente y en profundidad cada uno
de los componentes que configuran la existencia de la empresa. Se identificarán los puntos fuertes
y débiles, y se tendrá una visión de qué es lo que la empresa hace mejor que los demás, de cuáles
son sus ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
En este punto se analiza el sistema de la organización, su capacidad y sus recursos, su forma de

hacer las cosas, y como se relaciona con el ambiente en el que se mueve. La clave va a estar en
hacer que coincidan las fortalezas de la empresa con las debilidades de los competidores y con
las oportunidades que plantea el mercado. No basta con tener mayores y mejores recursos que
los competidores, lo importante es desarrollar la habilidad y capacidad de explotarlos más eficiente
y eficazmente que ellos. Lo importante no es ser buenos en una cosa, sino obtener una
optimización global, conseguir sinergia entre todas las variables del mix, entre el marketing y otras
áreas funcionales, es decir, que el efecto conjunto sea mayor que la suma de los efectos de forma
individual.
27
La idea es analizar cada actividad que realiza la empresa, eliminar aquellas que no aportan valor
añadido, y rentabilizar aquellas actividades que incrementan el mismo. Se pone cada aspecto de
la empresa a prueba en sí mismo, cada producto, servicio, tecnología, mercado, y canal de
distribución. La empresa debe diseñar su estructura ideal y centrarse en desarrollar e implementar
con mayor tesón aquellas actividades en las que es superior a sus competidores.
El análisis del organigrama (estructura organizativa), la descripción de tareas (aportación de cada

uno al proceso general) y la descripción de procedimientos (modalidad a seguir en el proceso
operativo-ejecutivo interno) van a ayudar al responsable de marketing a conocer las
interrelaciones entre los distintos departamentos, y a ser capaz de prevenir conflictos y
disfuncionalidades entre y dentro de los mismos.
EJERCICIOS
PARA PRESENTAR EN LA PLATAFORMA VIRTUAL – FECHA 2 DE ABRIL DE 2022
1. El análisis de las 5 fuerzas Michael Porter nos permite determinar el grado de competencia
en nuestra industria, así como desarrollar las estrategias oportunas para obtener el éxito.
Analice, comente y justifique su respuesta.
2. ¿Qué es la ventaja competitiva? Mencione 2 ejemplos de empresas locales.
3. De acuerdo con el video proporcionado en la plataforma virtual,

https://www.youtube.com/watch?v=HECJKHwHeeg
Identifique la competencia de un producto de su preferencia e indique: Las características

entre las empresas competidoras y sus características diferenciadoras.
Prepare una presentación para exponer en clases
BIBLIOGRAFÍA

• Manuel Villacorta Tilve, Introducción al Marketing Estratégico, Primera edición: agosto

de 2010
• Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=HECJKHwHeeg
• Fuente:https://www.unniun.com/analisis-del-micro-entorno-la-empresa-modelo-porter-
bartolome-marco-master-direccion-gestion-empresas-universidad-alicante-mde/
• Fuente:https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/analisis-macro-y-micro-
entorno/#:~:text=El%20microentorno%20(o%20entorno%20competitivo,su%20poder%2
0en%20el%20mercado.
28
TUTORIA 4
HERRAMIENTAS DE MARKETING
Evaluación dinámica del atractivo del mercado. El modelo de ciclo de vida del producto.
El proceso de difusión de las innovaciones. La previsión de la demanda.
Capacidad para realizar un análisis sobre el atractivo del mercado y el modelo del ciclo
de visa del producto para realizar la previsión de la demanda del mercado.

4. DESARROLLO
29
HERRAMIENTAS DE MARKETING
1. EVALUACIÓN DINÁMICA DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
Cuando se habla del atractivo de un mercado se hace referencia al potencial de negocio que tiene
un producto o servicio. Estos aspectos forman parte de la calificación cualitativa, relevante tanto
para empresas con históricos como sin históricos.
El nivel de atractivo de un mercado puede variar de una empresa a otra. Sin embargo, existen
factores comunes que afectan a todas ellas, y que deben tenerse en cuenta antes de comenzar
una actividad en él.
Dichos factores son:
• Tasa de crecimiento del mercado en cuestión
• Su tamaño actual
• Márgenes
• El aumento o disminución de los precios;
• El número de competidores
• Otros factores adicionales
A continuación, vamos a conocer cada uno de ellos en profundidad. Solo así podremos conocer
el atractivo de un mercado en términos objetivos.
EL TAMAÑO DEL MERCADO Y SU TASA DE CRECIMIENTO
Ambos son determinantes para valorar el atractivo de un mercado. A mayor tamaño de este,
mayores serán también las oportunidades para vender un determinado producto. En otras
palabras, equivaldría a un potencial de rentabilidad más elevado, aun cuando el margen de
beneficio es menor.
En lo que respecta al crecimiento de este, la tasa nos indica el potencial de ingresos que hay,
y que será también determinante del atractivo del mercado. Cuando este indicador es bajo, se
debe a que el mercado se encuentra saturado, con un alto nivel de competitividad. La cuota para
cada participante será también menor.
MÁRGENES DE MERCADO Y PRECIOS
El volumen de las ventas y los márgenes determinan la rentabilidad y, por tanto, el atractivo de
un mercado. Cuando nos encontramos con dos cuyo tamaño es igual, serán sus márgenes los
que indiquen el potencial para generar flujos de ingresos que tendrá cada uno.
30
Las tendencias en los precios también aportan información relevante. La disminución de
estos puede hacerse progresiva en el tiempo y afectar a los márgenes. Si por el contrario
aumentan, se elevan también las oportunidades para obtener ingresos.
COMPETENCIA
El número de competidores, así como el peso que tenga cada uno de ellos revela también el
atractivo de un mercado. Además del tamaño de estos y su cuota, su nivel de agresividad o sus
propias ventajas competitivas también condicionan el éxito que una nueva empresa podrá tener.
Aquellos mercados con un solo competidor resultan más agresivos, y además es muy probable
que tenga el dominio de los contratos con proveedores. Por el contrario, cuando lo que
encontramos son varios competidores de pequeño tamaño, existe el potencial de
convertirse en el dominante.
El atractivo de un mercado de este tipo es mayor. Además, es indicativo de que las barreras de
entrada son menores.
OTROS FACTORES QUE AFECTAN AL ATRACTIVO DE UN MERCADO
El atractivo de un mercado también puede depender de otros factores específicos. Por ejemplo,
si se trata de una expansión a nivel geográfico, habría que tener en cuenta la logística, ya que
afectaría a los plazos de entrega.
El concepto de atractivo de un mercado presenta una alta flexibilidad y variará para cada empresa
y mercado. Aunque algunos de sus valores son objetivos, existe también un alto grado de
subjetividad a la hora de determinar si será rentable entrar como participante.
31
2. MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En el análisis de atractivo del mercado, la estimación del potencial del mercado es un primer paso
esencialmente cuantitativo. Esta primera dimensión debe complementarse con un estudio del ciclo
de vida del producto (product life cycle, PLC), es decir, con una evaluación de la evolución de la
demanda potencial de un producto o servicio a través del tiempo.
Si bien un análisis del ciclo de vida tiene un gran valor en cualquier nivel, el nivel más útil de
análisis es el del mercado producto.
Un mercado producto se puede analizar bajo este modelo porque es el que mejor describe los
comportamientos de compra, dentro de una categoría de producto particular, y el que define con
mayor claridad el marco de referencia: un producto visto como un paquete específico de beneficios,
que apunta a un grupo específico de compradores.
Así como el mercado del producto crece, madura y declina a través del tiempo, la estrategia de
marketing debe evolucionar con los cambios en los comportamientos de los compradores y en el
entorno competitivo. Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida implica cuatro cosas:
• El entorno económico y competitivo es diferente en cada fase.
• El objetivo estratégico prioritario debe ser redefinido en cada fase.
• Las estructuras de costos y beneficios son diferentes en cada fase.
• El programa de marketing debe ser adaptado en cada etapa del ciclo de vida.
La reducción de los ciclos de vida es el mayor desafío de las empresas innovadoras que disponen
cada vez de menos tiempo de alcanzar sus objetivos.
32
Distinguiremos las siguientes etapas del ciclo de vida del producto: CVP:
1. Introducción. - Etapa denominada de introducción del producto y de desarrollo del mercado.

Las unidades vendidas son escasas, y además se prevé una evolución relativamente lenta de las
mismas debido a tres razones:
a) los problemas de puesta a punto tecnológica derivados de la falta de dominio total del proceso
de producción
b) las reticencias del sistema de distribución a comercializar un producto que no ha pasado

significativas pruebas de mercado
c) la lentitud de los compradores potenciales en la modificación de sus hábitos de consumo.
2. Crecimiento. – Con el reconocimiento y aceptación por parte de los consumidores del producto
introducido, las ventas empiezan a incrementarse a un ritmo creciente,. El estímulo al crecimiento
de las ventas es el resultante de:
a) el progresivo conocimiento del producto por el consumidor medio que constituye el grueso del
mercado
b) la superación de los problemas de puesta a punto tecnológica
c) el acceso masivo al sistema de distribución
d) la paulatina reducción del precio a medida que se incrementa la demanda.
3. Madurez. - El transcurso del tiempo originará una desaceleración en los ritmos de crecimiento,
cuando esto se acompañe de un incremento en la competencia y una reducción del mercado se
habrá alcanzado la fase de madurez. Las causas de la madurez y saturación se encuentran:
a) en las muy elevadas tasas de ocupación y de penetración del producto en el mercado
b) en la intensa cobertura del mercado por la distribución
c) en la estabilidad tecnológica que solo desarrolla modificaciones menores en el producto.
4. Declive. – Finalmente, la mayor parte del mercado ha comprado ya el producto y va

despreciándolo en favor de otros más novedosos. Esto último obligara a la empresa a planificar la
sustitución de sus productos actuales por otros más eficientes que proporcionen mayores y
mejores ventajas a los consumidores, que incorporen, por tanto, nuevas tecnologías o, que se
adapten mejor a los gustos, preferencias y modos del mercado. El producto cada vez con menos
ventas como consecuencia de la aparición de otros con nuevas prestaciones, de la modificación
de los hábitos de consumo y de los cambios en el entorno general comienza su declive.
5. Petrificación. - A veces, el producto no termina con la fase de declive, o al menos el producto

no muere inmediatamente, siendo posible que algunos de ellos prolonguen su existencia en una
etapa conocida como Petrificación, caracterizada por el estancamiento de las ventas y por una
reducida actividad comercial. Cuando la empresa reconoce que solo tiene ante sí un mermado
33
segmento del mercado fiel al producto, es posible, si no encuentra rivales en el mercado, que elija
permanecer temporalmente en el aprovechando su potencial. No obstante, al final el abandono
del producto tecnológicamente superado es inevitable. Cabe, además, que se origine alguna
modificación significativa en el producto en declive que permita su relanzamiento, aunque quizás
se debiera hablar de un nuevo ciclo de vida si los cambios son notables respecto al producto
precedente.
Más que una herramienta de planificación, el modelo del ciclo de vida es un marco conceptual
para analizar las fuerzas que determinan el atractivo de un producto mercado y aquellas que
provocan su evolución. Los mercados evolucionan porque ciertas fuerzas cambian provocan
presiones o incitan cambios. Resulta importante identificar estas fuerzas de cambio, y el modelo
del ciclo de vida es sumamente útil para este fin (Levitt, 1965).
3. EL PROCESO DE DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES
¿Qué son las innovaciones?
La innovación debe entenderse como el conjunto de actividades que llevan a la introducción con
éxito en el mercado de una idea, en forma de nuevos o mejorados productos, procesos, servicios
o técnicas de gestión y organización. La citada definición recoge la diferencia establecida por
Utterback y Abernathy (1975) entre innovaciones de producto e innovaciones de proceso. A
nuestros efectos, entenderemos por innovación de producto la creación de un producto o servicio
original que se introduce en el mercado con la finalidad de satisfacer una necesidad. En otro
sentido, la innovación de proceso evoca la novedad en los procesos o sistemas de fabricación,
gestión, organización o comercialización de un producto o servicio.
Difusión de innovaciones
La difusión de innovaciones es una teoría cuyo objetivo es explicar cómo y por qué se mueven las
ideas en las diferentes culturas.
Una innovación es “una idea, práctica u objeto percibido como nuevo por un individuo u otra unidad
de adopción” (Rogers, 2003, p. 12).
La difusión para Rogers es “el proceso por el cual una innovación se comunica a través de ciertos
canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social”. Así, la difusión es un tipo
de comunicación en la que los participantes crean y comparten información entre sí para llegar a
un entendimiento mutuo. La novedad de la idea en el mensaje hace que la difusión adquiera un
carácter especial, ya que implica cierto nivel de incertidumbre.
Según Rogers, cabe distinguir cinco pasos en el proceso DOI: conocimiento, persuasión,
decisión, implementación y confirmación. En la etapa de conocimiento, el individuo quiere
saber qué es la innovación y cómo funciona. En las etapas de persuasión y decisión, el individuo
busca información sobre la innovación para reducir la incertidumbre sobre las consecuencias
esperadas de una innovación. La etapa de decisión conduce a la adopción, para aprovechar
plenamente una innovación como el mejor curso de acción disponible, o al rechazo. La reinvención
es el grado en que una innovación es modificada por un usuario en el proceso de su adopción y
aplicación.
34
Rogers clasifica a los miembros de un sistema social basándose en el grado en que un individuo
adopta las nuevas ideas antes que los otros miembros. El continuo de la innovación se divide en
cinco categorías de adoptadores: los innovadores, que introducen las innovaciones; los
adoptadores tempranos, que son los primeros en ponerlas en práctica; la mayoría temprana, un
gran número de individuos que adoptan las innovaciones lo suficientemente pronto; la mayoría
tardía, que las adoptan a tiempo, y los rezagados, que se quedan atrás del resto. Estas categorías
son prototipos basados en observaciones, diseñados para hacer posible las comparaciones.
Ejemplo de difusión de innovaciones
Dentro de la historia podemos encontrar diversos ejemplos de artículos novedosos que cumplen
los parámetros anteriores y que han supuesto una introducción novedosa en el mercado para el
usuario.
Podemos encontrar ejemplos como el lanzamiento del primer ordenador personal, Macintosh 128k
que creó Steve Jobs.
La creación de la red social Facebook a manos de Mark Zuckerberg en el año 2004 sería otro
ejemplo de este tipo de innovaciones.
35
4. LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA.
ESTRUCTURA DE LA DEMANDA GLOBAL
El análisis de la demanda, su medición y su previsión constituyen la principal responsabilidad de

la investigación de mercado. Su objetivo es estimar cuantitativamente el tamaño del mercado
potencial y el nivel actual de la demanda global, y formular predicciones de su desarrollo futuro en
cierto número de años.
Demanda de bienes de consumo Los diferentes métodos de estimación de la demanda se apoyan

esencialmente en dos factores: el número de unidades de consumo (n) y la cantidad consumida
por unidad (q). Así, tenemos:
Q=n×q
Donde ‘Q’ designa la demanda global en unidades.
De forma similar, la demanda global en valor se determina como sigue:
R=n×Q×P
donde ‘R’ designa la cifra de ventas total y ‘P’, el precio medio por unidad. La medición empírica
de estos conceptos básicos se precisa de forma diferente según se trate de bienes de consumo,
unidos o no al uso de un bien duradero, o de bienes de consumo duraderos.
Básicamente se distinguen dos tipos de demanda: derivada y final. La primera hace referencia a
la que se genera entre los agentes intermedios de un proceso de producción. La segunda son las
compras de las economías domésticas.
Para conocer la demanda hay que identificar tres dimensiones: producto, mercado y tiempo.
Producto: en función de su nivel de agregación se pueden distinguir cuatro tipos de demanda:
(1) global o cifra de ventas de todas las organizaciones que operan en un mismo sector,
(2) empresa o total de productos vendidos por una entidad,
(3) línea de producto o cifra de ventas de un conjunto de marcas, modelos o versiones con
características afines y,
(4) marca o total de ventas de un artículo específico.
Mercado: se encuentra vinculado a los compradores, al nivel de agregación del público objetivo.
Se define como el conjunto de personas o empresas que compran y/o consumen bienes y
servicios en una determinada situación.
Con esto, pueden identificarse tres tipos de demandas:
1) total o conjunto de compras realizadas por todo el mercado,

36
2) segmento o demanda vinculada a un conjunto de clientes con características homogéneas
respecto a una o varias variables
3) cliente o demanda individual de una persona o empresa.
Tiempo: para realizar un correcto análisis de la demanda es imprescindible conocer el periodo de

tiempo al cual está vinculada, por ejemplo, al corto, medio, o largo plazo, meses, y años.
DEMANDA GLOBAL Y POTENCIAL
Con todo lo expuesto, la demanda global es la cantidad de ventas efectuadas en un producto-

mercado, en un lugar y periodo de tiempo determinado, por un conjunto de organizaciones que
concurren en el mercado y, que dependerá de unas variables exógenas además del esfuerzo total
de marketing que realizan dichas organizaciones.
Así, la relación entre la demanda global y la presión de marketing podemos expresarla como una
curva con forma de “ese”, donde la demanda se representa en el eje de ordenadas la presión de
marketing en el eje de abscisas (ver figura 5.1). De esta manera, si la presión de marketing total
aumenta, la demanda aumenta igualmente, pero a una tasa decreciente.
Nótese en la figura 5.1 que la demanda no parte de 0, pues siempre existirá un mínimo de
demanda, aunque no se realicen esfuerzos de marketing. En un principio, la demanda crece más
37
que proporcionalmente, para estabilizarse en torno a un límite denominado demanda potencial,
de forma que sería necesario un esfuerzo de marketing infinito para poder rebasarlo.
Ahora bien, en etapas de recesión económica, esta demanda potencial se reducirá afectando a la
demanda global, la cual se comprimirá.
Concretando, desde la perspectiva del ciclo de vida del producto, la demanda global es expansible
cuando el nivel de ventas está influido por el esfuerzo de marketing total (etapas de introducción
y de crecimiento del ciclo de vida de un producto). Por el contrario, la demanda global es no
expansible cuando la distancia entre el nivel alcanzado y el mercado potencial es débil o nula
(productos en fase de madurez).
EJERCICIOS
PARA PRESENTAR EN LA PLATAFORMA VIRTUAL – FECHA 23 DE ABRIL DE 2022
1. Realice una investigación en internet u otra fuente sobre las innovaciones de productos en
las gestiones 2020 a 2021. Adicionalmente prepare sus diapositivas para compartirlas en la
clase.
2. Presente la resolución del caso que se encuentra en la plataforma virtual
BIBLIOGRAFÍA
Jean-Jacques Lambin, Carlo Gallucci, Carlos Sicurello. Dirección De Marketing Gestión
Estratégica Y Operativa Del Mercado. Segunda edición, Madrid: Mac Graw Hill. 2009.
Esteban, A., 2006, Principios de Marketing. 2ª edición. Esic Editorial. Madrid.

1. http://actualidadempresa.com/mercado-estrategias-y-atractivo-parte-2/
2. https://mip.umh.es/blog/2020/11/10/difusion-innovaciones-medios-claves-
proceso/#:~:text=La%20difusi%C3%B3n%20para%20Rogers%20es,llegar%20a%20un%20e
ntendimiento%20mutuo.
3. https://www.kleberbarrios.com/ley-de-difusion-de-la-innovacion-y-como-difundir-una-idea/
38
TUTORIA 5
VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS
Diagnostico estratégico del mercado. - Análisis de los recursos y capacidades de la

empresa. - La matriz de crecimiento-cuota de mercado. - Al análisis FODA. El modelo
de ciclo de vida del producto. - Cartera de Productos y la Matriz BCG
Conocer las herramientas de análisis estratégico más habituales en el análisis de la

empresa y su entorno.

4. DESARROLLO
39
VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS
En esta unidad se explican distintas herramientas que ayudan a establecer un diagnóstico

estratégico. Inicialmente veremos distintos modelos de análisis de la cartera de productos de una
empresa, que permiten a los directivos enfocar sus decisiones para optimizar las inversiones en
cada una de sus unidades de negocio. Finalmente, se describirá el análisis DAFO, que confronta
dimensión interna y externa de la empresa, y permite de un modo muy gráfico tener una visión de
los retos a los que esta se enfrenta y los frentes que deberá tener en cuenta en la toma de
decisiones futuras.
1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO
En un entorno cambiante y altamente competitivo los responsables de las empresas han de tomar
constantemente decisiones que van a afectar, tanto en el corto como en el medio o largo plazo, a
los resultados de la empresa.
Una de las principales decisiones por tomar es la que se refiere a las políticas de inversión de la
compañía en referencia a los productos o servicios que fabrica, comercializa u ofrece al mercado
y la posición estratégica que quiere establecer para cada uno de ellos.
Para facilitar estas decisiones las empresas se sirven de distintas metodologías que permiten
establecer un diagnóstico de la situación actual que explique la idiosincrasia del mercado en
general y de la posición de la empresa en él en particular.
Esta unidad comprende dos herramientas que se utilizan para dicho diagnóstico estratégico, a
saber, los modelos de análisis de la cartera de productos de la empresa y el análisis DAFO.
a) Cartera de productos
En general las empresas no se dedican a la comercialización, fabricación o prestación de un único

producto o servicio. Tienen un surtido de distintos productos cuya gestión conjunta se hace
necesaria en términos tanto de política comercial como financiera.
Toda decisión que se adopte con respecto a un producto afecta directamente al resto de los
productos de la empresa. A partir de ahí surge el concepto de cartera de productos, que hace
referencia al conjunto de bienes que una empresa comercializa.
El análisis de dicha cartera de productos busca la consecución de un equilibrio entre los distintos
tipos de inversiones asociadas a los mismos, y la rentabilidad y el riesgo que implican dichas
decisiones de inversión.
Las decisiones referentes a la incorporación de nuevos productos, modificación de los existentes

o incluso la eliminación de algunos productos de la cartera deberán estar basadas en un
diagnóstico objetivo que case la situación del mercado de referencia de la empresa con la situación
actual y potencial de la misma.
40
Los modelos de análisis de cartera de productos se basan en la observación de diversas
dimensiones que pueden asociarse a los productos, a los mercados en que se comercializan y a
las posiciones competitivas de las empresas que en ellos operan.
Existe una amplia variedad de modelos de análisis de cartera de productos. Los más utilizados
son los denominados modelos de matrices, que generalmente son bidimensionales donde se
compara una dimensión relativa al atractivo del mercado frente a una dimensión de la fuerza
competitiva de la empresa en cada uno de sus productos.
El objetivo de un análisis de cartera consiste en asistir a las empresas multiproducto en la

asignación de los recursos disponibles, habitualmente escasos, entre los diferentes productos-
mercados en los cuales está representada.
En el caso general, el procedimiento consiste en caracterizar la posición estratégica de cada

actividad en función de dos dimensiones independientes: el atractivo intrínseco de los segmentos
del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y, la fuerza competitiva de la empresa
en cada producto mercado considerado. Para ello, las organizaciones disponen de varias
herramientas de análisis, entre las que destacan la Matriz Boston Consultig Group, y la Matriz
atractivo-competitividad.
Las empresas normalmente comercializan una cartera o gama de productos, la cual se estructura
en torno al concepto de línea de productos. Esta se define como el conjunto de bienes y servicios
homogéneos que persiguen cubrir las necesidades básicas de un grupo de consumidores
concreto con características similares respecto a una variable y, para cuya generación se utiliza
una tecnología análoga o común.
En este contexto, la amplitud de la cartera es el número de líneas de productos que forman dicha
cartera, profundidad, al número de modelos presentes por cada línea y, longitud, la suma de
todas las referencias existentes en cada línea de producto.
b) Análisis de la cartera de productos y la matriz BCG
Las carteras de productos deberán vigilarse continuamente con el fin de contrastar su evolución y
verificar que esta coincide con la planeada inicialmente Este análisis puede realizarse de varias
maneras, la más común es con matrices estratégicas, destacando las matrices Boston Consulting
Group y, la General Electric McKinsey o atractivo-competitividad.
Matriz Boston Consulting Group
Está estructurada en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia,
normalmente el Producto Interior Bruto, que sirve de indicador del atractivo y la cuota de mercado
relativa respecto al competidor más peligroso, que es utilizada como indicador de la competitividad
mantenida.
Las hipótesis empleadas para la elaboración de esta matriz son dos:
41
• Efecto experiencia: una alta participación de la entidad en el mercado implica altos
volúmenes de producción acumulados, algo que se traduce en una ventaja en costes sobre
los competidores y una mayor rentabilidad.
• Ciclo de vida del producto: en mercados de crecimiento rápido, para mantener u obtener
una posición de liderazgo, se requieren importantes recursos económicos, en cambio, en
mercados maduros, es posible generar cash-flows positivos.
La matriz realiza una clasificación de productos en cuatro grupos: vacas lecheras, perro rabioso,
interrogante o dilema y estrellas.
Vacas lecheras
Productos cuyo mercado de referencia tiene un débil crecimiento, pero para los cuales la empresa
posee una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades, en principio, deben proporcionar
una importante liquidez financiera y consumir pocos recursos.
En definitiva, las vacas lecheras constituyen una fuente de financiación para sostener las
actividades de diversificación o integración. Por lo tanto, el objetivo estratégico prioritario es
recaudar.
Perro rabioso
Son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. En este sentido,
aumentar la cuota de mercado debería de hacerse frente a competidores con ventajas en costes
42
y, por lo tanto, resulta poco factible. Mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una
sangría financiera sin esperanza de mejora. Así pues, el objetivo estratégico consiste en retirarse
o, en todo caso, sobrevivir modestamente a través de una estrategia de concentración en aquella
parte del mercado donde la organización disponga de una cuota de mercado elevada.
Interrogante o dilemas
Son productos con una débil cuota de mercado relativa en un mercado en expansión rápida, el
cual exige importantes fondos para financiar el crecimiento.
A pesar de su desventaja con relación al líder, estos productos tienen siempre la posibilidad de
aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos
productos, evolucionarán progresivamente hacia la sitúación de pesos muertos a medida que se
desarrolle el ciclo de vida. En este contexto, el objetivo prioritario es desarrollar la cuota de
mercado o de retirarse. Desde esta óptica, para evitar la retirada del mercado, la organización
tratará de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de éxito.
Estrellas
Son productos líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido. Estas actividades exigen
medios financieros importantes para sostener el crecimiento, si bien generarán beneficios
importantes y tomarán en el futuro el relevo de las “vacas lecheras”.
2. Al análisis FODA.
Aparte de los modelos de análisis de la cartera de productos existen otras herramientas que sirven
a los dirigentes de las empresas para establecer un diagnóstico de la situación de la empresa y
del mercado donde opera y que podrán utilizar para establecer sus decisiones estratégicas.
El método más comúnmente utilizado es el denominado Análisis DAFO (sigla de Debilidades,

Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
Se trata de identificar todos aquellos elementos o factores que influyen directamente en la

empresa, tanto desde una perspectiva externa como interna (véase figura 32). Dada su sencillez
es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que
se encuentra la organización.
En la fase de análisis de todo plan de marketing hay una identificación de los factores externos o
del entorno que pueden afectar a una compañía, también llamado análisis externo. Aquí se
engloban tanto aspectos del Macroentorno o entorno general como por ejemplo la evolución
económica, la regulación o la situación sociopolítica del país, como elementos del Microentorno o
43
entorno específico más cercanos al sector donde radica la empresa como gustos de los
consumidores, nivel de competencia, tipos de distribuidores, etc.
Todos esos factores vienen de fuera de la empresa y van a incidir positiva o negativamente en la
misma, dependiendo de la capacidad de adaptación de la empresa o de sus circunstancias. Se
dice que la empresa se encuentra ante una Oportunidad del entorno cuando algún factor que le
viene dado de fuera le va a resultar favorable si lo sabe aprovechar. Ejemplo de oportunidades
del entorno: cambio de hábitos de consumo favorable a los productos/servicios del sector,
decreciente poder negociador de los clientes, crecimiento dinámico del mercado, políticas fiscales
favorables, etc.
Por otro lado, hablaremos de Amenaza del entorno cuando un elemento exógeno a la empresa
le pueda influir negativamente. Ejemplo de amenazas del entorno: aparición de nuevos
competidores, aumento de la demanda de productos sustitutivos, nuevos costes relacionados con
políticas medioambientales, recesión económica, etc.
Tanto las oportunidades como las amenazas inciden en todas las empresas del sector en el que
trabaja la empresa, si bien no afectará a todas por igual habida cuenta que cada una de las
empresas tiene su propia idiosincrasia.
Del mismo modo que el análisis externo, las empresas a la hora de establecer sus objetivos y
estrategias han de proceder a realizar un análisis interno, es decir, identificar, valorar y evaluar
todos aquellos factores de dentro de la empresa que le supongan tener una ventaja o una
desventaja competitiva frente a los competidores en el medio y corto plazo. De este modo
44
hablaremos de Fortaleza o punto fuerte de una empresa cuando nos refiramos a una
característica o factor diferencial de la empresa con respecto a sus competidores especialmente
valorada por los consumidores.
Ejemplos de fortalezas: cualificación y experiencia del equipo directivo, aumento de la

participación en el mercado, marca reconocida y posicionada en los clientes, costes de estructura
bajos, etc.
En contraposición define una Debilidad o punto débil de una empresa como aquella carencia o
rasgo negativo diferencial que la empresa mantenga con relación a la competencia. Ejemplos de
debilidades: dificultades para el acceso a la financiación, elevados costes de estructura, red de
distribución débil, falta de innovación, baja cualificación del personal, etc.
Las fortalezas y debilidades son dos factores controlables por la empresa dado que tiene
capacidad de influir sobre ellos. En cambio, las oportunidades y amenazas son factores no
controlables en el sentido que le vienen dados a la empresa desde el exterior.
El análisis FODA es más cualitativo y general que el análisis BCG. Además de su simplicidad, su
mérito es que proporciona una visión más comprensiva del potencial estratégico de la empresa.
En ese sentido, el análisis FODA puede ser más proactivo que los métodos de análisis de cartera
de actividades tradicionales.
EJERCICIOS
PARA PRESENTAR EN LA PLATAFORMA VIRTUAL – FECHA 21 DE MAYO DE 2022
1. Resuelva el caso matriz BCG que se encuentra en la plataforma virtual
2. Sobre la base de la información proporcionada realice la matriz y análisis FODA cruzado.
BIBLIOGRAFÍA
• Roger J. Best, Marketing estratégico 4.a edición PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid,
2007
• Jean-Jacques Lambin, Carlo Gallucci, Carlos Sicurello. Dirección De Marketing Gestión

• Kotler, P. and Keller, K.L. Marketing Management. Ed. Prentice Hall. (12th Edition 2006,
13th Edition 2008).
• Lambin, J.-J. (1994) Marketing Estratégico, (3ª ed.). Madrid: Mac Graw Hill.
45
TUTORIA 6
ESTRATEGIAS
Definición de estrategias Competitivas. - Clasificación de la estrategia de Marketing. -

Estrategias Genéricas. - Estrategias básicas de desarrollo. - Estrategias de crecimiento.
- Estrategias de Integración. - Estrategias de Diversificación
Capacidad para definir estrategias de marketing que ayuden a planificar el futuro de la

empresa para dar respuestas a las demandas cambiantes del entorno, del mercado y de
los clientes.
Responder a los ejercicios que se encuentran al final del texto de lectura y presentarlos en
la plataforma virtual, en la fecha establecida.
4. DESARROLLO
46
ESTRATEGIAS
1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Una vez se han identificado los competidores y se ha hecho una evaluación de cómo son, cuáles
son sus características, cómo actúan en el mercado, etc., la empresa deberá diseñar sus
estrategias de marketing dirigidas a aumentar su ventaja competitiva ofreciendo más valor al
cliente que el resto de empresas participantes.
Esta ventaja tendrá que ser sostenible en el tiempo, por lo que se deberá tener en cuenta que la
empresa tenga capacidad suficiente para defenderla.
Como se verá a lo largo de este capítulo, no hay una única estrategia que pueda considerarse
válida o que garantice el éxito para todas las empresas, sino que, más bien al contrario, cada una
de ellas deberá tener en cuenta cuál es su posición en el mercado, cuáles son sus características,
qué objetivos se pretenden alcanzar, qué oportunidades se le presentan y con qué recursos cuenta
para llevar adelante su estrategia. Es más, incluso se puede decir que una misma empresa puede
utilizar diferentes estrategias en función de sus distintos negocios o productos.
De acuerdo con la definición de Navas y Guerras (2001) «La estrategia competitiva es la forma
mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un
rendimiento superior al de ellos». Así pues, la empresa que quiera tener éxito, tendrá que definir
correctamente cuál es la estrategia más adecuada para alcanzar sus objetivos.
Munuera y Rodríguez (2007) definen la estrategia empresarial como «Un conjunto de acciones
encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa
y el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes
en ella».
2. CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las diferentes estrategias por las que puede optar una empresa podrían agruparse en diferentes
ejes, en función de la propuesta de Lambin, Gallucci y Sicurello (2009). Según estos autores, en
primer lugar, se debería proceder a la elección de una estrategia que tenga en cuenta la ventaja
competitiva que pueda defender la empresa. Por otra parte, se debe considerar el aspecto de
crecimiento empresarial, presente en la mayor parte de las estrategias de las empresas. Y, por
último, definir la posición y el comportamiento de la empresa en relación con los competidores.
Así, las primeras estrategias que se van a plantear se fundamentan en la clasificación realizada
por Porter (1982) y se basan en la ventaja competitiva que la empresa pretende conseguir.
2.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
47
La estrategia genérica es el conjunto de acciones que la empresa realiza para obtener una ventaja
competitiva.
Por su parte, diremos que una ventaja competitiva está constituida por aquellas características de
las marcas o de los productos de la empresa que hacen que esta tenga algún tipo de superioridad
sobre el resto de empresas del mercado, principalmente, sobre su competencia más directa.
Además, esta ventaja deberá ser sostenible en el tiempo para que resulte interesante para la
empresa.
Así, a pesar de que las ventajas competitivas pueden ser de muchos tipos, se pueden agrupar en
las que provienen del ámbito interno de la empresa y las que tienen su origen en factores externos
a la misma.
Las ventajas competitivas internas provienen de los procesos de compra y aprovisionamiento, de

la fabricación, de la gestión o de la distribución del producto. Todo esto puede llevar a que el
producto tenga un coste de fabricación unitario menor que el de la competencia.
Por su parte, las ventajas competitivas externas se originan gracias a que el producto tenga una
cualidad propia que lo diferencie de la competencia y que sea identificado y apreciado por parte
del consumidor por aportarle valor.
Porter (1982) definió tres estrategias competitivas básicas que podían adoptar las empresas en
su participación en el mercado. Estas estrategias las consideró como ganadoras: estrategia de
líder en costes, diferenciación de producto y enfoque; mientras que el quedarse a medio camino
entre ellas es considerada como una opción perdedora para la empresa, ya que supone, más bien,
ausencia de una estrategia competitiva clara.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
La primera estrategia básica se basa en la productividad y se relaciona generalmente con la

existencia de un efecto de experiencia.
48
Esta estrategia implica una vigilancia minuciosa de:
a) los gastos de funcionamiento,
b) las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos de experiencia,
c) los costos de diseño del producto y
d) la minimización de los costos de servicios, ventas, publicidad, etc. El bajo costo en relación con
los competidores es la preocupación principal del total de la estrategia.
Contar con una ventaja en costo constituye una protección eficaz frente a las cuatro fuerzas
competitivas:
 Respecto de sus competidores directos, la empresa se encuentra en una mejor posición

para resistir una posible guerra de precios, y aún obtener beneficios al mínimo nivel de
precios de sus rivales.
 Los compradores fuertes sólo pueden disminuir los precios hasta el nivel del competidor
más eficiente.
 Los bajos costos proporcionan una defensa frente a los proveedores poderosos, pues
brinda más flexibilidad para lidiar con los aumentos de costos de insumos.
 Una posición de bajo costo proporciona barreras de entrada sustanciales en términos de

economías de escala o ventajas de costos.
 Una posición de bajo costo frecuentemente coloca a la empresa en una posición favorable
frente a los productos sustitutos (Porter, 1980, p. 36).
De esta manera, el liderazgo en costo protege a la empresa frente a las cinco fuerzas competitivas,
porque las empresas menos eficientes son las primeras en sentir los efectos de la lucha
competitiva.
DIFERENCIACIÓN
El objetivo aquí es dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el
comprador, y que creen algo que se perciba como único. Lo que la empresa tiende a hacer es
crear una situación de competencia monopolista en la cual se adueña de algún poder de mercado,
en función del elemento distintivo (Chamberlin, 1933).
Hemos visto anteriormente que la diferenciación puede adoptar muchas formas: diseño o imagen
de marca, tecnología, apariencia exterior, servicio al cliente, red de comercialización, etc. La
diferenciación, como el dominio de los costos, protege a la empresa de las cinco fuerzas
competitivas, pero en un modo muy diferente:
49
 Respecto de sus competidores directos, la diferenciación permite a la empresa aislarse de
la rivalidad competitiva determinada por la lealtad de marca y la menor sensibilidad hacia
el precio. También aumenta la rentabilidad, lo que evita la necesidad de una posición de
bajo costo.
 La lealtad de marca resultante, y la necesidad del competidor de superar la unicidad

ofrecida, provee altas barreras de entrada.
 La alta rentabilidad aumenta la capacidad de la empresa para resistir los aumentos de

costos impuestos por los proveedores poderosos.
 Finalmente, la empresa que se ha diferenciado por obtener la lealtad del cliente estará
mejor posicionada frente a los productos sustitutos de sus competidores (Porter, 1980, p.
37).
La diferenciación exitosa permite a la empresa conseguir mayores beneficios que sus rivales
debido a un precio más alto que el mercado está dispuesto a aceptar, más allá del hecho de que
los costos son generalmente más altos.
Este tipo de estrategia no siempre es compatible con una alta participación de mercado, dado que
la mayoría de los compradores no están necesariamente preparados para pagar un precio más
alto, aun reconociendo la superioridad del producto.
Las estrategias de diferenciación generalmente implican grandes inversiones en marketing

operativo, particularmente en gastos de publicidad para informar al mercado acerca de las
cualidades distintivas del producto.
ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA
Una tercera estrategia consiste en concentrarse en las necesidades de un segmento particular,

un grupo de compradores o un mercado geográfico, sin intentar cubrir todo el mercado. Se busca
tomar un objetivo restringido y abastecerlo de manera más eficaz que los competidores, quienes
se encuentran abasteciendo al mercado total.
Esto implica, la diferenciación o el liderazgo en costos, o en todo caso ambos, pero sólo frente a
un objetivo particular.
Por ejemplo, un fabricante de pinturas puede decidir dirigirse sólo a los pintores profesionales,
excluyendo al público en general, a los fabricantes de autos y a la industria naviera. En la industria
automotriz, Mercedes se dirige nada más al segmento alto de la gama, pero cubre ese segmento
de manera más eficaz que otros fabricantes de automóviles que cuentan con una línea completa
de modelos.
50
La estrategia del especialista siempre implica algunas limitaciones en la participación de mercado
total alcanzable. Una estrategia enfocada puede darle a la empresa una gran participación de
mercado en el segmento objetivo, pero puede limitarla en relación con el total del mercado.
2.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata
del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamaño de la
organización.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable cuando una empresa no ha explotado aun
completamente las oportunidades ofrecidas por sus productos dentro de su mercado de referencia
“natural”. Pueden adoptarse diferentes estrategias: penetración de mercado, desarrollo de
mercado y desarrollo de producto.
Estrategias de penetración de mercado
Una estrategia de penetración de mercado, denominada de crecimiento orgánico, consiste en

tratar de aumentar o mantener las ventas de los productos actuales en los mercados existentes.
Se abren diversas opciones.
1. Desarrollo de la demanda primaria: aumentar el tamaño del mercado total a través de la

expansión de la demanda primaria, por ejemplo:
 ampliando la base de compradores al convertir a los no usuarios en usuarios
 incrementando la frecuencia de compra entre los usuarios actuales,
 incrementando la cantidad promedio comprada por oportunidad de uso,
 identificando y promoviendo nuevos usos.
Debe notarse que esta estrategia puede beneficiar a todos los competidores, dado que influye en
la demanda primaria más que en la demanda selectiva.
2. Aumentar la participación de mercado: aumentar las ventas atrayendo a compradores de las

marcas rivales, con gastos significativos en las variables de la mezcla de marketing, por ejemplo:
 mejorando el producto o servicio ofrecido,
 posicionando las marcas, aceptando reducciones sustanciales de precio,
 reforzando significativamente las redes de distribución y de servicio,
 aumentando los esfuerzos promocionales.
51
Esta estrategia, más agresiva, se observará principalmente en situaciones de mercado en las
cuales la demanda primaria no es expansible una vez que alcanza su fase de madurez en el ciclo
de vida del producto.
3. Adquisición de mercados: aumentar la participación de mercado sustancialmente a través de

adquisiciones o por creación de asociaciones conjuntas (joint ventures), por ejemplo:
 compra de la empresa competidora para obtener su participación de mercado,
 creación de una asociación conunta (joint venture) para controlar una participación de
mercado significativa.
4. Defensa de una posición de mercado: defender la posición actual en el mercado (por ejemplo,
relaciones con los clientes, redes de distribuidores, imagen, etc.) ajustando la mezcla de marketing,
por ejemplo:
 mejoras menores en el producto o servicio, o reposicionamiento,
 estrategia defensiva de precios,
 refuerzo de las redes de venta y de distribución,
 refuerzo o reorientación de las actividades de promoción.
5. Racionalización del mercado: modificar significativamente los mercados abastecidos para

reducir costos y/o aumentar la eficacia del marketing, por ejemplo:
 concentrarse en segmentos más rentables,
 utilizar a los distribuidores más eficaces,
 limitar el número de clientes abastecidos, fijando exigencias de cantidades mínimas por

pedido,
 abandono selectivo de los segmentos del mercado.
6. Organización del mercado: influir, utilizando prácticas legalmente aceptadas, en el nivel de la

competencia dentro de la propia industria para permitir la viabilidad económica, por ejemplo:
 establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el apoyo de los

poderes públicos,
 crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para mejorar los sistemas de información
de mercado,
 acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.
52
Estas últimas tres estrategias tienen más carácter de tipo defensivo, ya que apuntan a mantener
el nivel de penetración de mercado.
Estrategias de desarrollo de mercados
Una estrategia de desarrollo del mercado se refiere al intento de la empresa de incrementar las
ventas de los productos actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros. Este objetivo
puede alcanzarse utilizando cuatro enfoques alternativos:
1. Necesidades inarticuladas o latentes dentro de los clientes abastecidos: proponer

soluciones a las necesidades de los clientes aún no percibidas o expresadas. El objetivo aquí es
llevar a los clientes hacia nuevos productos (como la fotografía digital), educarlos y crear un nuevo
mercado a través de una estrategia de marketing proactiva.
2. Nuevos segmentos del mercado: alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes dentro
del mismo mercado geográfico, por ejemplo:
 introducir un producto industrial en el mercado de consumo o viceversa,
 vender el producto a otro grupo considerando la edad (caramelos a los adultos),
 vender el producto a otro sector industrial.
3. Nuevos canales de distribución: distribuir el producto a través de otro canal de distribución,

complementario de los canales actuales, por ejemplo:
 adoptar un sistema de marketing directo para grupos específicos de clientes,
 distribuir los productos a través de máquinas expendedoras,
 desarrollar un sistema de franquicia paralelo a la red existente.
4. Expansión geográfica: hacia otras partes del país u otros países, por ejemplo:
 expedir los productos hacia mercados extranjeros descansando en los agentes locales o
en una empresa de comercialización internacional independiente,
 crear una red de distribución exclusiva para manejar los negocios en el extranjero,
 adquirir una empresa extranjera en el mismo sector.
Las estrategias de desarrollo de mercado descansan fundamentalmente sobre el saber-hacer en

la distribución y en el marketing propio de la empresa.
Estrategias de desarrollo de productos
53
Una estrategia de desarrollo de producto consiste en aumentar las ventas, desarrollando
productos nuevos o mejorados que apunten a los mercados existentes. Existen diversas
posibilidades:
1. Innovaciones discontinuas: lanzar un nuevo producto o servicio, que representa un cambio

fundamental en los beneficios ofrecidos a los clientes y en el comportamiento necesario para
utilizarlo. Los clientes, de algún modo, deben discontinuar sus patrones pasados para encajar los
nuevos productos en sus vidas (por ejemplo, los teléfonos celulares y los servicios de banca
automática).
2. Adición de características: añadir funciones o características a los productos existentes, con

el objetivo de expandir el mercado, por ejemplo:
 incrementar la versatilidad de un producto añadiéndole funciones,
 añadir un valor emocional o social a un producto utilitario,
 mejorar la seguridad o el confort del producto.
3. Ampliación de la gama de productos: introducir nuevas variedades para aumentar la

participación de mercado, por ejemplo:
lanzando diferentes presentaciones en diferentes tamaños,
lanzando diferentes categorías de productos bajo el paraguas del nombre de marca,
aumentar el número de sabores, esencias, colores o composiciones,
ofrecer el mismo producto en diferentes formas o modelos.
La estrategia de la extensión de la línea de productos puede llevar a una proliferación del producto
y a cuestiones que tienen que ver con el canibalismo y los efectos de sinergias que deben
atenderse explícitamente.
4. Rejuvenecimiento de la línea de productos: restaurar la competitividad total de los productos

obsoletos o inadecuados, reemplazándolos con productos tecnológica o funcionalmente
superiores, por ejemplo:
 desarrollar una nueva generación de productos más poderosos,
 lanzar nuevos modelos de los productos existentes dentro de una gama de productos
“verdes” (ecológicamente amigables),
 mejorar los aspectos estéticos del producto.
5. Mejora de la calidad del producto: mejorar la manera en que un producto desempeña sus
funciones como un conjunto de beneficios, por ejemplo:
54
 determinar el grupo de beneficios buscado por cada grupo de clientes,
 establecer estándares de calidad en cada dimensión del paquete de beneficios,
 establecer un programa de control total de la calidad.
6. Adquisición de una gama de productos: completar, mejorar o ampliar la gama de productos

a través de medios externos, por ejemplo:
 adquirir una empresa con una línea de productos complementaria,
 acordar con los proveedores qué productos serán revendidos con la marca de la empresa,
7. Racionalización de la línea de productos: modificar la línea de productos para reducir los

costos de producción o de distribución, por ejemplo:
 estandarización de la línea de productos y del embalaje,
 abandono selectivo de productos marginales o no rentables,
 rediseño de los productos menores.
La palanca utilizada en las estrategias de desarrollo de productos es esencialmente de IyD. Estas

estrategias son generalmente más costosas y riesgosas que las estrategias de desarrollo de
mercado.
ESTRATEGIAS CRECIMIENTO INTEGRADOR
Una estrategia de crecimiento integrador se justifica cuando una empresa puede aumentar la
rentabilidad al controlar diferentes actividades de importancia estratégica dentro de la cadena de
abastecimiento. Describe una variedad de acuerdos make-or-buy que las empresas usan para
obtener un suministro rápido de materias primas estratégicas y un mercado rápido para colocar
su producción. Se trata, por ejemplo, de asegurar la regularidad de unas fuentes de
provisionamiento o de controlar una red de distribución, o bien, de tener acceso a la información
de una actividad para asegurar los mercados cautivos. Se establece una distinción entre
integración hacia el origen, integración hacia adelante e integración horizontal.
Estrategias de integración hacia atrás
Una estrategia de integración hacia atrás generalmente se guía por la preocupación de mantener
o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica, ya sea de materias primas
o materiales semiprocesados, componentes o servicios. En algunos casos, la integración hacia
atrás resulta necesaria porque los proveedores no tienen los recursos o el know-how tecnológico
para fabricar los componentes o materiales que le son indispensables a la empresa.
55
Otro objetivo puede ser lograr acceso a una tecnología clave que puede ser esencial para el éxito
de la actividad. Por ejemplo, muchos fabricantes de computadoras se han integrado hacia atrás
en el diseño y la producción de semiconductores, con el objetivo de controlar esta actividad
fundamental.
Estrategias de integración hacia adelante
La motivación básica para implementar una estrategia de integración hacia adelante es controlar
las salidas de los productos sin que la empresa se vea asfixiada. Para una empresa de bienes de
consumo se tratará de controlar la distribución a través de franquicias o contratos exclusivos, o
incluso crear sus propias redes de tiendas, tal como ocurre con Yves, Rocher o Bata. En los
mercados industriales, el objetivo principal es asegurar el desarrollo de industrias de
transformación e incorporación hacia adelante, que son las salidas naturales. Así es como algunas
industrias de base participan activamente en la creación de empresas transformadoras
intermediarias.
En algunos casos, la integración hacia adelante se realiza simplemente para contar con un mejor
entendimiento de las necesidades de los compradores de productos manufacturados. La empresa
crea, en este caso, una subsidiaria que juega el papel de unidad piloto y que busca entender los
problemas de los usuarios con el objetivo de satisfacer sus necesidades de manera más eficaz.
La adopción de una estrategia de “solución a un problema” generalmente implica alguna forma de
integración hacia adelante. La nueva estrategia de desarrollo adoptada por Xerox nos provee un
buen ejemplo de este tipo de estrategia de integración.
Estrategias de integración horizontal
Una estrategia de integración horizontal tiene una perspectiva totalmente diferente. El objetivo es
reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Pueden existir
varios argumentos: neutralizar un rival peligroso, alcanzar un volumen crítico que le permita poder
beneficiarse de los efectos de escala y de líneas de productos complementarias, y tener acceso
a redes de distribución o segmentos de mercado restringidos.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN
Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si la cadena de abastecimiento de la

empresa presenta pocas o ninguna perspectiva de crecimiento o rentabilidad.
Esto puede ocurrir ya sea porque los competidores ocupan una posición poderosa, o porque el
mercado de referencia está en declive. La diversificación implica entrar en nuevos mercados-
producto. Este tipo de estrategia de crecimiento es mucho más arriesgada, debido a que el salto
hacia lo desconocido es muy significativo. Es usual establecer una distinción entre diversificación
concéntrica y diversificación pura.
Estrategia de diversificación concéntrica
56
En una estrategia de diversificación concéntrica, la empresa sale de su red industrial y comercial,
y trata de agregar nuevas actividades, que están relacionadas con sus actividades actuales,
tecnológica o comercialmente. El objetivo es beneficiarse de los efectos sinérgicos determinados
por la complementariedad de las actividades, y expandir, de este modo, el mercado de referencia
de la empresa.
Una estrategia de diversificación concéntrica usualmente tiene como objetivos atraer nuevos
grupos de compradores y expandir el mercado de referencia de la empresa.
Estrategia de diversificación pura
En una estrategia de diversificación pura, la empresa entra en nuevas actividades que no están
relacionadas con sus actividades tradicionales, ni tecnológica ni comercialmente. El objetivo es
orientarse hacia campos completamente nuevos para rejuvenecer la cartera de productos.
Las estrategias de diversificación son, sin duda, las estrategias más riesgosas y complejas, porque
llevan a la empresa hacia territorios desconocidos. Para ser exitosa, la diversificación requiere
importantes recursos humanos y financieros. Drucker (1981, p. 16) considera que una
diversificación exitosa requiere una base o unidad común, representada por mercados,
tecnologías o procesos de producción comunes. Señala que sin una unidad base, la diversificación
nunca funciona; los lazos financieros aislados son insuficientes.
EJERCICIOS
PARA PRESENTAR EN LA PLATAFORMA VIRTUAL – FECHA 4 DE JUNIO DE 2022
1. En Santa Cruz y La Paz, el nivel de consumo de café es mucho mayor que en otros
departamentos del país. Usted es el responsable de una marca de café que es conocida en el
territorio nacional; ¿Qué estrategia(s) de desarrollo consideraría para estos dos mercados?
Prepare su comentario para su discusión en clases.
2. Aplicando lo estudiado en esta unidad, indique qué estrategia o estrategias propone para un
gimnasio que quiere ingresar al mercado con un servicio de gimnasio online.
3. Responda el cuestionario que se encuentra en la plataforma virtual
BIBLIOGRAFÍA

2007
57
• Manuel Villacorta Tilve, Introducción al Marketing Estratégico. Primera edición: agosto de

2010. Publicación virtual: http://www.google.com/profiles/108279373995457079981
• Principios de marketing estratégico http://www.tenda.uji.es
58
TUTORIA 6
ESTRATEGIAS
Definición de estrategias Competitivas. - Clasificación de la estrategia de Marketing. -

Estrategias Genéricas. - Estrategias básicas de desarrollo. - Estrategias de crecimiento.
- Estrategias de Integración. - Estrategias de Diversificación
Capacidad para definir estrategias de marketing que ayuden a planificar el futuro de la

empresa para dar respuestas a las demandas cambiantes del entorno, del mercado y de
los clientes.
Responder a los ejercicios que se encuentran al final del texto de lectura y presentarlos
en la plataforma virtual, en la fecha establecida.
4. DESARROLLO
59
ESTRATEGIAS (CONTINUACIÓN ANTERIOR TUTORIA)
2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN RELACIÓN A LOS COMPETIDORES
«Las estrategias competitivas indican la opción de la empresa según la posición relativa que esta
ocupa en el mercado en relación con su competencia» (Kotler, 1992). Así, lo normal es que en un
mercado haya una empresa líder que posea una cuota elevada del mismo, una o varias empresas
retadoras del líder (con cuotas de mercado menores que las de este), varias empresas seguidoras
y otro grupo de empresas especialistas en nichos que se centran en pequeños segmentos del
mercado a los que las grandes empresas apenas prestan atención. En el presente apartado se
van a analizar las estrategias competitivas definidas por Kotler y Sighn (1981).
La “posición de mercado” de una marca o producto (no confundir con “posicionamiento“) es el

lugar que ocupa una empresa, marca o producto en un mercado determinado en función de
determinados datos cuantificables, auditables y objetivos (facturación, ventas, o, si trata de una
web, número de visitas o páginas vistas, por ejemplo), frente al resto de empresas, marcas o
productos de la misma categoría, en un espacio geográfico concreto, y durante un período de
tiempo determinado.
Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas; su tipología se
basa en el nivel de participación de mercado: de líder de mercado, de retador del mercado, de
seguidor del mercado y de especialista (Kotler, 1967/2006, p. 319).
ESTRATEGIAS DEL LÍDER
En un mercado-producto, el líder del mercado es la empresa que tiene la posición dominante, y

es reconocida como tal por sus rivales. El líder es frecuentemente un punto de referencia para los
competidores, una referencia que las empresas rivales tratan de atacar, de imitar o de evitar. Los
líderes de mercado más conocidos son: IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestlé, L’Oréal,
etc. Un líder de mercado puede considerar diferentes estrategias.
Desarrollo de la demanda primaria
El líder del mercado es usualmente la empresa que más contribuye al crecimiento del mercado de
referencia. La estrategia más natural que fluye de la responsabilidad del líder es expandir la
demanda primaria a través de la búsqueda de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor utilidad de
sus productos. Actuando de esta manera, el líder del mercado contribuye a expandir el tamaño
total del mercado, lo que resulta beneficioso para todos los competidores.
Este tipo de estrategia normalmente se observa en las primeras etapas del ciclo de vida del
producto, cuando la demanda total es expansible, y la tensión entre los rivales es baja, debido al
alto potencial de crecimiento de la demanda total.
60
Estrategias defensivas
Una segunda estrategia, abierta a una empresa con una amplia participación de mercado, es la
estrategia defensiva: proteger la participación de mercado reduciendo la acción de sus rivales
más peligrosos. Este tipo de estrategia la adopta frecuentemente la empresa innovadora que se
ve atacada por las empresas imitadoras, una vez que el mercado se ha abierto.
Éste fue el caso de IBM en el mercado de las grandes computadoras, de Danone en el mercado
de los productos frescos, de Coca-Cola en el mercado de las bebidas gaseosas, etc. Pueden
adoptarse diversas estrategias defensivas:
 Innovación y avance tecnológico que desaliente a los competidores.
 Consolidación del mercado a través de la distribución intensiva y una política de línea

completa que procure cubrir todos los segmentos.
 Confrontación directa mediante guerra de precios o campañas publicitarias.
Hemos visto este tipo de estrategias entre empresas tales como Hertz y Avis, Coca-Cola y
Pepsi-Cola, y Kodak y Polaroid.
Estrategias ofensivas
Una tercera posibilidad disponible para la empresa dominante es una estrategia ofensiva. El
objetivo aquí es beneficiarse al máximo del efecto de experiencia, aumentando así la rentabilidad.
Esta estrategia se basa en el supuesto de que la participación de mercado y la rentabilidad están
relacionadas.
Aunque aumentar la participación de mercado sea beneficioso para una empresa, siempre existe
un límite más allá del cual el costo de cualquier incremento adicional se vuelve prohibitivo. Además,
una posición excesivamente dominante también tiene el inconveniente de que atrae la atención
de las autoridades públicas que se encargan de mantener condiciones equilibradas de
competencia de mercado.
Estrategia de desmarketing
Una estrategia abierta a la empresa dominante es reducir su participación de mercado para evitar
las acusaciones de monopolio o cuasimonopolio. Existen varias posibilidades.
Primero, puede utilizar el desmarketing para reducir el nivel de la demanda en algunos segmentos
a través de un aumento de los precios, o reducir servicios o campañas publicitarias o
promocionales. Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes de aquellos
en los que la empresa tiene una posición dominante. Finalmente, y en una perspectiva muy
diferente, una última estrategia podría ser una estrategia de comunicación o de relaciones públicas
con el objetivo de promocionar el papel social de la empresa frente a los diferentes públicos.
61
Por ejemplo, los distribuidores de productos alimenticios masivos, con una posición dominante en
algunos mercados, gustan de ejercer su papel en la lucha contra la inflación a través de su política
de precios y del lanzamiento a gran escala de “productos simplificados” que son entre 30 y 40%
menos costosos que las marcas de fabricantes o distribuidores.
En algunos casos, las leyes antimonopolio pueden forzar a las empresas a reducirse.
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
Una empresa que no domina un mercado-producto puede elegir entre atacar al líder del mercado
y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones
tomadas por la empresa dominante.
Las estrategias del retador son, por lo tanto, estrategias agresivas, con un objetivo declarado de
tomar la posición del líder.
El retador enfrenta dos asuntos: a) la elección del campo de batalla desde el cual atacar al líder y
b) la evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.
En la elección del campo de batalla, quien desafía tiene dos posibilidades: el ataque frontal o el
ataque lateral. El ataque frontal consiste en oponerse al competidor de manera directa, utilizando
sus propias armas, y sin intentar utilizar sus puntos débiles. Para ser exitoso, un ataque frontal
requiere una relación de fuerzas muy a favor del atacante. En la estrategia militar, esta relación
se fija normalmente de 3 a 1.
Por ejemplo, cuando en 1981 IBM atacó el mercado de las microcomputadoras con sus
computadoras personales, sus herramientas de marketing, particularmente la publicidad, eran
claramente muy superiores a las de Apple, Commodore y Tandy, que dominaban el mercado
(Business Week, 25 de marzo de 1985). Dos años más tarde, IBM se había transformado en líder.
Los ataques laterales buscan confrontar al líder en una o varias dimensiones estratégicas en las
cuales el competidor es débil o está mal preparado. Un ataque lateral puede, por ejemplo, dirigirse
hacia una región o red de distribución donde el líder no está bien representado, o un segmento de
mercado donde su producto no está bien adaptado. Una estrategia de retador clave es lanzar un
ataque de precios sobre el líder: ofrecer el mismo producto a un precio mucho menor.
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
Como hemos visto anteriormente, un seguidor es un competidor con una modesta participación
de mercado, que adopta un comportamiento adaptativo al alinearse con las decisiones de los
competidores. En lugar de atacar al líder, estas empresas siguen una política de “coexistencia
pacífica” al adoptar la misma actitud que el líder de mercado.
Este comportamiento se observa principalmente en mercados oligopólicos donde las posibilidades

de diferenciación son mínimas, y las elasticidades cruzadas respecto al precio son muy elevadas,
62
de modo que a nadie le interesa comenzar una guerra competitiva que podría ser dañina para
todos.
La adopción del comportamiento del seguidor no permite a la empresa tener una estrategia
competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de que la empresa tenga una modesta participación
de mercado refuerza la importancia de tener objetivos estratégicos bien definidos, los cuales se
adaptan a su tamaño y a su ambición estratégica.
Hamermesch et al., (1978) analizan estrategias de pequeñas empresas y muestran que pueden
superar la debilidad del tamaño y alcanzar desempeños a veces superiores a los rivales
dominantes.
En otras palabras, no todas las empresas con baja participación de mercado en mercados de bajo
crecimiento son necesariamente “perros”.
Una estrategia de seguidor, por lo tanto, no implica la pasividad por parte del director general de
la empresa, sino que más bien su preocupación por contar con una estrategia de crecimiento que
no suscite represalias del líder.
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
Un especialista se interesa por uno o pocos segmentos del mercado, pero no en su totalidad. El
objetivo es ser un gran pez en un pequeño estanque antes que un pez pequeño es un gran
estanque. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias básicas que hemos explicado
anteriormente, la estrategia de concentración. La clave de una estrategia orientada es la
especialización en un nicho. Para que un nicho sea rentable y sustentable, son necesarias cinco
características (Kotler, 1997, p. 335):
 un potencial de beneficio suficiente,
 potencial de crecimiento,
 ser poco atractivo para los rivales,
 mercado correspondiente a la competencia distintiva de la empresa,
 barrera de entrada sustentable.
Una empresa que busca un nicho debe enfrentar el problema de encontrar la característica o
criterio sobre el cual construir su especialización. Este criterio puede relacionarse con un aspecto
técnico del producto, con una cualidad distintiva particular o con cualquier elemento de la mezcla
de marketing.
63
EJERCICIOS EXTRA
1. Resuelva el siguiente caso de estudio y prepare le mismo para defenderlo en clases.

CASO DE APLICACIÓN
Un fabricante de componentes electrónicos tiene cinco unidades de negocios que se
presentan en la tabla siguiente:
1. Utilizando la matriz crecimiento-participación BCG, evalué la fuerza de la actual posición

de la empresa y de su posición futura. ¿Qué estrategias de desarrollo debería considerar
para mejorar la posición de cada una de sus unidades de negocio? Defina claramente las
condiciones de aplicación de este método de análisis de cartera de productos.
2. Cuáles son las debilidades de la matriz BCG de crecimiento-participación?
3. ¿Qué estrategia de desarrollo recomendaría a una pequeña empresa que cuenta con un
saber hacer especializado y reconocido en el mercado internacional, pero que dispone de
medios financieros limitados?
BIBLIOGRAFÍA

2007
64
• Manuel Villacorta Tilve, Introducción al Marketing Estratégico. Primera edición: agosto de

2010. Publicación virtual: http://www.google.com/profiles/108279373995457079981
• Principios de marketing estratégico http://www.tenda.uji.es
65

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Personas: el marketing de celebridades se ha convertido en un negocio importante.

Información: la información se puede generar y vender como un producto. La producción,

4. LAS FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA EN LA EMPRESA

Debido al crecimiento de la sociedad y gracias a la ayuda de las nuevas tecnologías, el marketing

El departamento de marketing no solo encuentra los deseos insatisfechos y se enfoca en ellos, su

La función de la mercadotecnia consiste en identificar a los clientes target, a fin de satisfacer

1. Análisis. Es la etapa en la que se identifican las oportunidades de negocio y se prevé lo que

2. Planificación. Se elabora el plan de la mercadotecnia, en el que se aplican los principios de la

3. Implementación. Se toman acciones concretas de acuerdo con lo que se definió en la fase

1. Compare y contraste con tres ejemplos la orientación al producto, la orientación a las

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5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

EL MARKETING Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Definición de Macrosegmentos. Análisis estratégico del mercado. Definición del

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

Capacidad para comprender los macrosegmentos de la empresa, identificar el mercado

3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA TUTORÍA

1. Responder a los ejercicios que se encuentran al final del texto de lectura y

1. DEFINICIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA

En segundo lugar, el modelo se basa en el enfoque del producto – servicio.

El mercado de referencia, según Munuera Alemán, es: “la intersección de un conjunto de

Esta definición debe sustentarse sobre la base de tres ejes:

• Producto-mercado: representa la intersección de un grupo de compradores con una

La noción de producto-mercado (macrosegmento) es la más adecuada al enfoque de marketing,

– Compradores a satisfacer, o público objetivo.

– Soluciones buscadas por los compradores.

– Competidores que se deben controlar.

Por lo tanto, el producto – mercado es el resultado de la intersección entre un segmento

Se trata de trasladar las correspondientes combinaciones de funciones y grupos de compradores

Funciones: desplazamiento de bultos ligeros en el ámbito local, regional, nacional e internacional

Tecnologías: furgonetas, ciclomotores y bicicletas.

Compradores: empresas y particulares.

Fuente: Elaboración propia

– Los productos-mercado similares, o muy pequeños, pueden agruparse.

3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DEL MERCADO

Estrategia de concentración: la empresa se dirige de manera restrictiva a un único producto

Estrategia del especialista de producto: la organización se especializa en una función, pero

Estrategia del especialista de cliente: la entidad se especializa en una categoría de clientes,