TEMA 3.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

3.1. Estrategia empresarial.

La estrategia tiene un origen militar y está relacionada con el triunfo y éxitos sostenidos.

Estrategia: se relaciona con triunfar en las actividades que se emprenden siendo este el factor clave del éxito de
personas y empresas. El objetivo de la estrategia empresarial es indicar a las empresas como competir con éxito por
lo que la estrategia implica identificar cuatro elementos interrelacionados entre sí:

 Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo

 Conocimiento del entorno competitivo
 Valoración de las fortalezas internas
 Implantación efectiva

No obstante, estos cuatro elementos no son mutuamente independientes, sino que depende de la compatibilidad de
estos.

Niveles de la estrategia en la empresa

En las empresas con una gran diversidad de actividades y negocios hay varias estrategias:

 Estrategia corporativa: orientada hacia la toma de decisiones relacionadas con la identificación de negocios
en los que la empresa quiere entrar. Un elemento fundamental en este nivel es la creación de sinergias entre
los negocios en los que la empresa participa, estas son interrelaciones los negocios que crean valor.
 Estrategia competitiva: busca cómo competir mejor en un conjunto de actividades o negocios en los que la
empresa se encuentra. Debe definir su posicionamiento competitivo en cada uno de los negocios.
 Estrategias funcionales: eficiencia de las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Estos tres niveles de la estrategia forman una jerarquía de estrategias que se suele corresponder con la jerarquía
dentro de la organización, estos niveles están altamente interrelacionados pues las decisiones de cada uno influyen
en el resto, por lo que es precisa una gran coordinación entre los responsables.

3.2. Posicionamiento competitivo.

La empresa define como quiere competir, tratando de obtener una ventaja frente a sus competidores o ventaja
competitiva. Para estos se suele utilizar el análisis DAFO mediante la que se representa en una matriz las amenazas y
oportunidades que la empresa puede encontrar en su entorno así como las debilidades y fortalezas que cuenta la
empresa.

La ventaja competitiva: habilidad que tiene una empresa para obtener mejores resultados que sus rivales siendo su
fuente primordial la diferencia en las características internas de la empresa. La Teoría de Recursos y Capacidades
analiza el origen interno de la ventaja competitiva a partir de los siguientes elementos:

 Los recursos son activos individuales de los que la empresa dispone y controla. Pueden ser tangibles
(edificios), intangibles (patente) y recursos humanos (experiencia, motivación).
 Las capacidades son combinaciones de recursos de la empresa que le otorga un “saber hacer”.

Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no los posee, por lo que la empresa debe
protegerlos. Cuando una empresa logra tener recursos que la competencia no dispone y están vinculados a factores
clave de éxito la empresa tendrá mayor rentabilidad que la competencia por lo que posee ventaja competitiva. Una
vez que la empresa consigue tener esta ventaja debe procurar protegerse de los competidores que pueden querer
imitar a la empresa o debilitarla.
Alternativas competitivas

Existen dos grandes ventajas competitivas:

 Liderazgo en costes: se ofrecen productos a un coste inferior que sus competidores para una misma
categoría de productos. Es una ventaja muy vinculada con la economía de escala. Procura producir grandes
volúmenes reduciendo costes, acceder a materias primas de precio moderado….
 Diferenciación de producto: se ofrece productos con valor añadido por el que están dispuestos a pagar un
mayor precio. Desarrolla fuentes de diferenciación basadas en calidad del producto, imagen de la empresa…

Las empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta ambos aspectos: costes y valor añadido. Cuanta
mayor sea la diferencia en coste y/o valor añadido frente a sus competidores, más rentable será. Las empresas que
consiguen de forma simultánea ambas ventajas tienen una “ventaja dual”.

El modelo de negocio influye en el posicionamiento de la empresa y establece quiénes van a ser sus clientes y qué se
les ofrecerá. Trata de identificar cómo funciona el negocio (fuentes de ingreso y de costes según los recursos y
capacidades)

3.3. Ámbito de la empresa.

Es la elección de los negocios en los que la empresa quiere competir. Se puede optar por tres ámbitos no
excluyentes entre si:

 Vertical: actividades relacionadas con el ciclo productivo en los que la empresa participa.
 Horizontal: variedad y heterogeneidad de los productos que la empresa ofrece.
 Geográfico: distintas localizaciones de la empresa.

El ámbito cambia con el tiempo, lo que puede implicar:

 Crecimiento empresarial a través de estrategias de integración vertical, especialización en un sector,

diversificación e internacionalización.
 Reestructuración para sanear negocios existentes o deshacerse de ellos con su venta o liquidación.

Especialización frente a diversificación.

ESPECIALIZACIÓN EMPRESARIAL.

Se define a partir del ámbito horizontal. En particular se asocia con una escasa variedad y alta homogeneidad de
productos:

 Los productos satisfacen las mismas necesidades a los clientes.

 Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos son muy parecidos.
 La competencia es la misma o muy parecida en todos los productos.

En vez de buscar nuevos ámbitos en los que se desarrollarse hay empresas que se especializan en un tipo de
producto. Es lo que se conoce como empresas con negocio único. Con esta estrategia se puede:

 Consolidar la posición competitiva (menos costes o más valor añadido)

 Incrementan las ventas con productos adaptados a ciertos clientes.

Además, supone poco riesgo para la empresa, si bien es difícil de llevar a cabo en sectores saturados o con productos
muy estandarizados.

DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL
La empresa está diversificada cuando tiene una gran variedad y heterogeneidad de productos.

 Los productos satisfacen necesidades diferentes.

 Los conocimientos, habilidades o recursos necesarios para cada uno de ellos son diferentes.
 La competencia cambia de unos productos a otros.

Supone desarrollar nuevos conocimientos, habilidades o recursos, aunque se pueden aprovechar los existentes y
generar sinergias:

 Centrándose en el mismo tipo de cliente y ofrecer productos con la misma marca, punto de venta,
reputación..
 Aprovechando la tecnología o proceso productivo para los productos.

En función de si existen estas sinergias se diferencia:

 Diversificación relacionada: la empresa suele ofrecer productos con una tecnología similar entre sí o clientes
parecidos.
 Diversificación no relacionada: las empresas no pueden aprovechar sus recursos y capacidades para nuevos
negocios.

Otros motivos para la diversificación son: mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa, entrar en sectores
atractivos, obtener un menor riesgo, acceder a financiación propia y aprovechar habilidades directivas.

La diversificación se ha confirmado como una estrategia que mejora la rentabilidad si hay sinergias.

Posibles problemas:

 Las sinergias requieren esfuerzos de coordinación y compromiso entre los negocios.

 Pueden suponer una mayor inflexibilidad.
 Pueden tener un gran coste asociado: barreras de entrada en sectores, coste de financiación interna altos..

Integración vertical

La empresa está integrada verticalmente cuando realiza varias de estas actividades del proceso productivo. En este
caso la empresa no necesitará de proveedores o clientes externos pues obtendrá internamente las materias primas y
consumirá los productos fabricados.

Las ventajas son:

 Facilita la coordinación y planificación del proceso productivo.

 Reduce el riesgo de proveedores y clientes externos oportunistas.
 Se puede garantizar una calidad y servicios en el proceso.
 Protege información y conocimientos sobre tecnología o procedimientos.
 Mejora su capacidad para controlar el mercado final.

Inconvenientes:

 Aumenta su riesgo al vincularse con un mismo mercado final.

 Son más inflexibles por la dificultad de incorporar cambios en las actividades interrelacionadas.
 Tienen más costes en las actividades integradas por falta de experiencia, conocimientos o escala de
producción.

Internacionalización
Mediante la internacionalización la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en nuevos países. Cuando hay
diferentes países se habla de empresa multinacional.

Los factores que influyen en la internacionalización son la globalización de los mercados, más demanda, acceso a
recursos, seguimiento a clientes….

Métodos de entrada en los mercados extranjeros: la exportación (indirecta o directa), el acuerdo contractual
(acuerdos de distribución, contratos de gestión, franquicias…) y la inversión directa (empresas conjunta, adquisición
o fusión o nueva filial).

Estrategias para competir internacionalmente: globalización frente a fragmentación:

 Estrategia global: se concibe al mundo como un único mercado. Se procura concentrar las actividades y
reducir la adaptación local para reducir costes.
 Estrategia multidoméstica: se fija una posición competitiva en cada país procurando la máxima adaptación
local.
 Estrategia transnacional: se busca aprovechar la eficiencia de la presencia global con una gran adaptación, lo
que requiere de una gran coordinación. “Piensa globalmente y actúa localmente”.

3.4. Formas de crecimiento empresarial.

El crecimiento supone que la empresa aumenta su tamaño de algún modo: más facturación, empleados, activos….
Hay tres formas de crecimiento empresarial:

Crecimiento interno: son inversiones en la propia estructura de la empresa que supone la creación de capacidad
productiva que antes no existía. También se denomina “crecimiento orgánico” o “crecimiento natural”. Las razones
que llevan a optar por este tipo de crecimiento son:

 Se quieren desarrollar recursos y capacidades internamente.

 Procuran una mayor proximidad al cliente sin influencias de otras empresas.
 Las inversiones se pueden distribuir en el tiempo.
 Es gradual lo que permite ir un aprendizaje y adaptación paulatina.

En los últimos años el crecimiento interno se ha visto complementado con las otras formas de crecimiento llamadas
por contraposición “crecimiento externo”.

Fusiones y adquisiciones: se compra total o parcialmente una empresa:

 Adquisición: La empresa compra otra con el fin de dominarla, pero ambas mantienen su personalidad
jurídica.
 Fusión por absorción: La empresa comprada desaparece como tal y solo permanece la compradora.
 Fusión pura: se crea una nueva empresa que integra a la comprada y a la comprada, que desaparecen.

Las ventajas frente a los otros métodos de crecimiento:

 Se controlan recursos y capacidades ya existentes en otras empresas.

 No se incrementa la capacidad productiva de la industria.
 Es rápido al no tener que desarrollar internamente las inversiones.

Pueden surgir problemas en cuanto a los intereses de los directivos, sobrevaloración de la empresa, problemas de
integración productiva, cultural, organizativa…
Cooperación empresarial: es un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes que instauran cierto de
grado de interrelación. La aptitud de los socios es fundamental para promover la confianza, el compromiso hacia las
funciones asignadas, y cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades del otro.

Ventajas:

 Se accede a recursos y capacidades de otras empresas.

 Son más eficientes y flexibles ante los cambios del entorno.
 Se comparte actividades lo que reduce el riesgo y la incertidumbre.
 Se puede facilitar el control sobre la evolución de la industria.
 Es más reversible.

Inconvenientes: pérdida de ventaja competitiva, se reduce la autonomía por los términos del acuerdo, problemas de
coordinación, falta de recursos….