Programa Especializado en Gerencia de

la Construcción – 23V1

A3 CERTIFICACIÓN
Identificación de
Pérdidas
Propuesta de mejora
continua a través de la
metodología de reporte A3

1.- Conceptos básicos.

2.-Actividades de
identificación de pérdidas.
3.- Aplicación de encuestas.
4.- Análisis de encuestas.
5.-Levantamiento de índices
de productividad en terreno.
6.-Busqueda de causa raíces.
7.- Plan de acción – reporte
A3
 Definición de Pérdida
Pérdida es “Todo lo que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto”.

¿Qué quiere decir la expresión recursos

mínimos absolutos? Algunos ejemplos
serían los siguientes:
▫ Sólo el transporte inevitable.
▫ Nada de personas, equipos ni espacios
dedicados a rehacer piezas defectuosas.
▫ Nada de existencias de seguridad.
▫ Ningún tiempo de producción en exceso.
▫ Nadie dedicado a cumplir tareas que no
agregan valor.

Centro de Excelencia en Gestión de Producción 4

Conceptos básicos – control de perdidas en la
construcción
Conceptos
básicos – control
de perdidas en la
construcción
 Clasificación general de pérdidas
según Shigeo Shingo
1. Pérdidas por sobreproducción
2. Pérdidas por esperas
3. Pérdidas por transporte
4. Pérdidas por movimiento
5. Pérdidas por inventario
6. Pérdidas por operaciones
7. Pérdidas por defectos
8. Pérdidas por tiempo
9. Pérdidas por personas
10. Pérdidas por papeleo
 Concepto Ampliado de Pérdidas
EJEMPLOS DE PÉRDIDAS

• Excesos de producción. Por ejemplo: producto sin demanda

• Esperas. Por ejemplo: por interferencias, falta de instrucciones,
falta de herramientas, etc.
• Transporte. Por ejemplo: distancias excesivas o viajes
innecesarios.
• Inventarios excesivos. Requieren más espacios de bodegas,
más inversión de capital, más pérdidas de materiales, etc.
• El sistema en sí. Por ejemplo: inspecciones innecesarias,
supervisión excesiva, pérdidas de materiales.

9
 Concepto Ampliado de Pérdidas
EJEMPLOS DE PÉRDIDAS

• Operaciones. Por ejemplo: método inadecuado que gasta

demasiado los equipos o usa mal los materiales.
• Defectos. Por ejemplo: reparaciones, trabajos rehechos, etc.
• Tiempo. Por ejemplo, demoras excesivas en resolver problemas
o en recibir o enviar información.
• Personas. Por ejemplo: personal no calificado o mal uso de
personal calificado
• Papeleos excesivos. Por ejemplo, procedimientos engorrosos
de obtención de materiales de bodega.

10
 EJEMPLOS DE : Causas de Pérdidas por
Administración

• Requerimientos innecesarios. Por ejemplo: pedir información que

no se usa.
• Exceso de control. Por ejemplo: un control más allá de lo
necesario o más costoso que lo que se quiere controlar.
• Falta de control. Por ejemplo: una falta de supervisión puede
acarrear muchas pérdidas.
• Mala planificación. Puede acarrear esperas, interferencias, etc.
• Excesiva burocracia. Puede acarrear pérdidas de tiempo, mala
comunicación de instrucciones, etc.

11
 EJEMPLOS DE : Causas de Pérdidas por Uso de
Recursos

• Exceso de cantidad. Destino del excedente es dudoso, crea

inventarios excesivos.
• Falta de cantidad. Puede producir esperas, interrupciones,
productos defectuosos, etc.
• Mal uso. Inadecuada asignación o uso inadecuado.
• Mala calidad. Puede ocasionar menor rendimiento, defectos
posteriores, etc.
• Disponibilidad. Si existen pero no se puede disponer de los
recursos es como si faltaran.

12
 EJEMPLOS DE : Causas de Pérdidas por Información

• No necesaria. Sólo quita tiempo revisarla, puede llevar a confusión

y errores.
• Defectuosa. Puede llevar a cometer errores y a pérdidas de
tiempo, materiales y otros recursos.
• Atrasada. Puede producir retrasos, errores y otros problemas.
• Poco clara. Puede llevar a confusión, necesidad de aclaraciones,
etc.

13
 Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas
• Identifica pérdidas más frecuentes
• Identifica fuentes de pérdidas más frecuentes
• Entrega información sobre causalidad percibida
• Permite analizar los potenciales impactos de cada fuente
• En general, permite conocer en forma sistemática la
percepción general de los miembros del equipo de
proyecto para focalizar la atención de los supervisores en
los procesos más relevantes y crear de paso una
mentalidad de mejoramiento a través de una herramienta
que propicia la participación y el compromiso de los
involucrados.
Estadística: Estudio que reúne, clasifica y recuenta todos los hechos que
tienen una determinada característica en común, para poder llegar a
conclusiones a partir de los datos numéricos extraídos.
14
 Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas

Lluvia de Preparación
Entrenamiento Ideas Encuesta

Discusión de
Aplicación Análisis
Resultados y
Encuesta Estadístico
ACCIONES

15
Propuesta de mejora
continua a través de la
metodología de reporte A3

1.- Conceptos básicos.

2.-Actividades de
identificación de pérdidas.
3.- Aplicación de encuestas.
4.- Análisis de encuestas.
5.-Levantamiento de índices
de productividad en terreno.
6.-Busqueda de causa raíces.
7.- Plan de acción – reporte
A3
Actividades de identificación de pérdidas

9na pérdida:
No contar con las
personas adecuadas
para un determinado
proyecto.
Actividades de identificación de perdidas
Actividades de identificación de pérdidas
Actividades de identificación de pérdidas
Análisis de encuestas
Análisis de encuestas
 Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas
Indique Cuales son las 5 pérdidas más frecuentes según su percepción:

1 Esperas
2 Rehacer trabajo
3 Exceso de stock Ordene las pérdidas más frecuentes según importancia
4 Detenciones 1)
5 Pérdida de materiales 2)
6 Estudios innecesarios 3)
7 Transporte Innecesarios 4)
8 Inspección Innecesaria 5)
9 Compras Urgentes
10 Req. excesivos de espacio
11 Retraso de Actividades
12 Deterioro anormal de equipos
13
14
15
16

23
 Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas
Nunca Frecuente Ocasional Rara Vez

Administración
1 Requerimientos Innecesarios
2 Exceso de Control
3 Falta de Control
4 Mala Planificación
5 Excesiva Burocracia
Uso de Recursos
1 Exceso de Cantidad
2 Falta de Cantidad
3 Mal Uso
4 Mala Dustribución
5 Mala Calidad
6 Disponobilidad

Sistemas de Información
1 No Necesaria
2 Defectuosa
3 Atrasada
4 Poco Clara

24
 Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas
FUENTES DE PERDIDAS

PERDIDAS
1.- Trabajo sin Hacer
2.- Rehacer Trabajo
3.- Trabajo Innecesario
4.- Errores
5.- Detenciones
6.- Pérdida de Materiales
7.- Deterioro de Materiales
8.- Mov. Innecesarios de Gente
9.- Mov. Innecesarios de Materiales
10.- Exceso de Vigilancia
11.- Supervisión Extra
12.- Req. excesivos de espacio
13.- Retraso de Actividades
14.- Procesamiento Extra
15.- Necesidad de aclaraciones
16.- Desgaste Anormal de Equipos
Otros (por favor especifique):

25
 % que la mencionó

0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Rehacer trabajo
Pérdida de materiales
Retraso de Actividades
Detenciones
Esperas
Errores
Trabajo innecesario
Mov. Innecearios de materiales
Arriendo no utilizado
Mov. Innecesario de Gente
Trabajo sin hacer
HH para Subcontratos
Desvíos
Compras Urgentes
Trabajos de post venta
PÉRDIDAS MÁS FRECUENTES
de Pérdidas

Deterioro de Materiales
Trabajo lento
Req. excesivos de espacio
% acumulado

Desgaste anormal de equipos

% que la mencionó

Supervisión extra
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%

% acumulado
Encuesta de Diagnóstico e Identificación

26
 KAIZEN:
Mejoramiento
Continuo
Significado de Kaizen

KAI + ZEN
Modificar, cambiar hacerlo mejor, hacerlo
bien

= KAIZEN
Hacerlo mas facil estudiandolo y haciendo
mejoras por eliminacion de desperdicios
 Reducir
Integrar
No Agrega Valor Simplificar
Eliminar

Agrega Valor JAMÁS

Necesario Innecesario
• Este método consiste en preguntar “¿por que?” cinco veces
• Objetivo es conocer la real causa de un problema y resolver la
causa última
Causa Raíz – Los 5 Porqués
¿POR QUE el computador no está funcionando?
Porque no está enchufado.
¿ POR QUE no está enchufado?
Porque el cabo fue tirado.
¿ POR QUE el cabo fue tirado?
Porque alguna cosa enrosco y lo tiró.
¿ POR QUE alguna cosa enrosco en el cabo?
Porque el cabo esta al suelo y al camino.
¿ POR QUE el cabo se queda al suelo y al
camino?
Porque el cabo es muy largo.
¿ POR QUE es muy largo?
Ah?... No se... Solución: enchufarlo!!!
SOLUCIÓN a: enrollar el cable
SOLUCIÓN b: Fijar el cable en la pared
SOLUCIÓN c: Colocar el computador cerca del
enchufe
MÉTODO KAIZEN
Orientado a la eliminación de acciones
que impiden un adecuado desempeño de
nuestras actividades.
Ciclo PDSA: Un proceso para obtener conocimiento

Actuar •Objetivo
•Cuestiones y predicciones Planificar
(Actión) •¿que cambios deberán ser •Planificar para responder (Planning)
hechos? las cuestiones (quien, o
•¿Próximo ciclo? que, cuando u adonde)

•Concluir los analices de los •Conducir el plano

datos •Colectar los datos
•Comparar los datos a las •Empezar los analices de
predicciones los datos
Check
Estudiar Hacer
(Study) (Do)
Secretos del Kaizen
•Todos participan, también los jefes
•Incentivar la proactividad, no usar “no puedo”
•Mejorar no ser perfecto
•Valorar ideas de varios
•Solo ideas surgidas de un problema

Pequeños Problemas .....Pequeñas Soluciones

MÉTODO KAIZEN

• forma equipos de
trabajo donde
participan todos los
empleados de la
empresa
OBJETIVOS

Determinar la metodología para solucionar el

problema y establecer los pasos necesarios

Implementar un sistema multidisciplinario que

logre el trabajo en equipo
OBJETIVOS

• Solucionar un problema aplicando diferentes

herramientas operacionales de gestión de
calidad en un orden metodológico

• Proponer un Plan de Trabajo con

actividades a desarrollar en el corto o
mediano plazo para minimizar el problema
METODO KAIZEN

Etapas:
- Definición del Problema
- Tormenta de ideas o Brainstorming
- Elaboración diagrama Causa - Efecto
- Análisis de Pareto
- Plan de Trabajo
 Tormenta de Ideas
(Brainstorming)
• Líder + facilitador, los integrantes del equipo
señalar a viva voz, las causas que ocasionan
el problema en estudio.
• Este conjunto de causas deberá ser
enumeradas y agrupadas en una sóla causa
cuando sean similares.
Reglas Básicas
1. Nada de criticas
2. Alentar ideas no convencionales
3. Buscar creatividad y cantidad
4. Enumerar ideas
5. Ampliar y combinar
6. Madurar
Análisis de Pareto (80/20)
• Principio de los Muchos Triviales y los Pocos Vitales
• Selección de causas :
Análisis de Pareto (80/20)
• Principio de los Muchos Triviales y los Pocos Vitales
• Selección de causas :

Causa Frecuencia Porcentaje

Causa 1 4 25%
Causa 11 3 18,75%
Causa 3 2 12,5%
Causa 12 2 12,5%
Causa 24 2 12,5%
Causa 9 1 6,25%
Causa 21 1 6,25%
Causa 25 1 6,25%

16 100 %
Análisis de Pareto

1848-1923
Plan de Trabajo

Actividad Responsable Fecha Recurso

¿qué hacer? ¿quién? ¿cuándo? ¿Con qué?
Creación de Luis 10-11-2009 Monetario
un software Hermosilla Tecnológico
adecuado

Capacitación Juan 1-03- Monetario

en ingreso de Pérez 2010 RR HH
antecedentes Espacio
Kaizen fomenta trabajo
en equipo
 1.- SELECCIÓN DEL TEMA

PLANEAR 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS ESTABLECER LA
P
FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

HACER 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA BUSQUEDA DE EN CASO

D 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES CAUSA REAL
DE NO
HABER
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES EFECTO
CHECAR
C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA
ACTUAR REINCIDENCIA POR INICIATIVA
A HACER
11.- REFLEXION Y TAREAS
UN EJEMPLO 49
FUTURAS
INMEDIATAMENTE
Pasos del Kaizen
• Definición del problema, alcance y metas
• Formar y capacitar al equipo Kaizen
• Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
• Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

• Identificar prioridades
• Probar las ideas
• Verificar resultados
• Modificar el Lay Out

• Revisar y actualizar los estándares de trabajo

• Revisar planes de acción y revisar prioridades
• Reportar a la administración
• Implementar

• Reconocer al equipo 50
• Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
• Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
• Medir el desempeño del Kaizen
Creando Proyecto
en A3
• Debe ser visual y extremamente conciso
• Debe contar una historia, del canto superior izquierdo al canto
inferior derecho, de una manera que cualquiera pueda
comprender
• Herramienta para desdoblamiento de Acciones
• Proceso para Soluciones de Problemas
• Embasado en el ciclo PDSA
• Proceso que auxilia reuniones eficaces
• Comunicación en una hoja de papel (A3)

Observación

Definición y Analisis
PDSA
del Problema

A3
• Como es un reporte estandarizado, se torna fácil
para ser comprendido y para comprender los otros
• El estimula diálogo dentro de la empresa
• Estimula PDSA
• Estimula que las informaciones sean concisa y
organizadas – informaciones 5S
• Sigue con un plano de acción efectivo y soluciones
embasada en datos
Reporte A3 – Estructura típica
• Situación/ Estado Actual
• Metas/ Objetivos
• Recomendaciones/ Contramedidas
• Plano/ Cronograma
• Métricas/Indicadores
A3 – Como se hacen?
R e-M an P lan t – V alu e S tream M ap (V S M )
P ro jec t S um m ary S p o ns or: Fu ture S tate / Im p ro ve m en ts
P ro b le m S ta te m en t Luiz C orção
P rod uction-on-time = 6 0% P ro ject L ead e r: F U T U R E S T A T E M A P - R e- M an - M ar, 2 2 200 6
D elivery-o n-tim e = 80% A ndré Ferreira
T he ma terial do not flo w thro ugh the plant
C o ach:
1 W EEK O RDE R
M AT E R IA L S D IS TR IBU TIO N
P PC P (D ire ct Custum ers) 2 W EEK OR D ERS
(Dis tributio n Ce nters )
IP
C E N T E RS
T he processes ha ve a lo w uptime
-Fruitla nd
ORD ERS C O NFIR M -Mo ntev alo (US A )
2 0 S U P P LIER S ORD ER S

G u ilhe rme Carvalho Dem and= 80

containe rs
D em a nd= 3 920 m 3
S ixSi gm a
F u tu re S ta te Im pro ve m en ts T ea m s L ead ers: Visu al
Pro jec ts
5S D IRE CT
D A ILY
S up erma rkets where it is im possible to have a continuo us flow G iovani M a nag em e nt
PO
CU ST O M E RS
(U S A )

F ocus T PM p rog ram W anderson

D em and= 8
Standa rdi zatio n con tainers
D em and= 392 m 3

S etup s training and kaizens D a m iã o

X OXO

P r im e
S elective

E m erso n
Fin ger-J ointe r

F u tu re S ta te Im pro ve m en ts E xp e c ted R esu lts N ild o

C /T =2 sec
S UPP LIERS C/T = 1 se c P /T= 5 min S hip-on -tim e = 80 %
FJ 1
X O XO Se tu p= 20 m in XOXO X O XO S e tu p=1 0 m in
FJ 2

V aldinei
W as te= 22 % W ast e=2 ,5 %

Increase pro duction -on-tim e rate Saw M ill Kilns Uptim e =83 % C ut-Line Fin ger-J ointe r
FJ 3
M oldures U ptim e= 80 % S hipm ent

ESTADO FUTURO
F IF O F IF O FJ 4

R oberto
FJ 5

Increase de livery-on-time rate O ther Logs

S teteso n FJ 6 Sa tin-C oat

M ateria ls C/T =1 ,5 sec P /T =110 hrs C/T =2 se c C /T=3 se c C /T= 1 se c P roduct io n-on-tim e = 60%

Increase up tim e to red uce the supermarke ts C ícero W as te= 38 %

S etu p= 5 m in
C ap= 85 m 3 (1-6 )
C ap= 91 m 3 (7-1 2)
S etu p= 10 m in
W as te= 25 %
S etup =15 m in
W a ste= 7%
T PM S e tu p =30 m in
W aste =6 %
S ET U P
TPM
T ool c han g e = L oa d/U n l=3 hrs C/T = 1 se c Upt im e = 8 9% U p tim e= 78% U ptim e= 43 % T / C=2 sec
10 m in 12 hr s tabilization Se tu p= 20 m in P /T= 2 m in

P ro jec t B ack ground

Upt ime =69 % W as te= 20 % S e tu p=1 5 m in
W ast e=5 %
U ptim e= 89 %

F ollow ing the lean principles, w e have m ap ped the R e-M an Plan t, specifyin g its v alue and dra win g a future

- ¿ Adonde vamos?
S up ply ing
Ro ut es
state to m ake to va lue flo w, using pull system to redu ce the w astes.

ESTADO ACTUAL
In the Cu rrent State M ap w e found some im provem en ts opportunities to increa se the client’s satisfaction.
E ight bigger p ro jects were de fined: five sup erm arke ts, supplying routes, T PM at finger-jo inter and satin-coa t
a nd quick cha ng e-over at satin-coa t a nd m oldu res. T hose were de fined by the ir imp act on delivery

- ¿ como vamos?
p erformance .
T hose proje cts will have th eir own action plan, including focu s on visual m an agem ent, 5 S, standardization and

- ¿Adonde estamos?
six sigma projects. Some train ings, workshops and kaize ns w ill be done so th is can be possible .

C u rren t S tate Im p lem entatio n P lan

C U R RE N T S T A T E M A P - R e- M an - M ar, 15 2 00 6

M AT E R IALS PP CP
1 W E E K O R D ER
(D ir ec t C us tu m e rs ) 2 W EE K O RDERS
IP D IST R IBU TION
T ask
1 . D ry w ood s upermarket (5 S)
1.1. Log s S uperm arket (? )
- ¿ Como sabemos que Actio n Plan - R e-M an - W o od g rain B ra zil
O w n er

G io van i
A p r-0 6 M ay-06 J un-06 J ul-06 Au g-06 S ep-06

estamos allá?
(D ist rib u tio n C e nt e rs )
CEN TER S
20 SU PP L IER S
O R D E RS Dec is ion base d o n:
-Sal es h istory S pecial
C ON F IR M
O RD E R S
-Fruitla nd
-Mo nte valo (US A ) 2 . R ipstock su pe rma rke t (5S) W a nderson
-Pric e
M aterials D em and= 80
containers
3 . Blanks supermarket (5S )
W EE KLY Sharpening
D em and= 3920 m 3
3.1. F IFO betw een C ut-lin e and Fin ger D amião
S C HE D U LE
(E XC EL)
3.2. Bloc ks sup erm arket (?)
D IREC T
C USTO M E RS 4 . Finish goods supermarket
Inventory
D AILY
S C HE D U LE
(U SA) E me rson
DA ILY S tatus
D em and= 8 4.1. Sa tin-co at flexibility
containers
S teteson
5 . R aw ma teria ls sup erma rket
SPrim
err aria
e D em and= 392 m 3
N ildo
4 2 S hift 5.1. Lay out
8 1 S hift
C/T = 1 sec
Setu p=2 0 m in F in g er- Jo int er C /T =2 sec
6 . Supplyin g ro utes V ald ine i
7 . TP M (F ing er-Join ter and Satin-coat)
W aste= 20 % F J1 P /T= 5 min
F J2
R ob erto
S etu p= 10 m in Ship-on-tim e = 80%
3S hift W aste= 2,5 %
U ptim e= 80 % 7.1. Sp are p arts sup erm a rket
Saw M ill Kilns Selective C
Serraria
ut-Line F in g er- Jo int er Mo ld ur e s

E E E
F J4
F J5 E
Lin e
2 &4 E E
S hipm ent 8 . Q uick chan g e-over (Satin-co at a nd M old ures) C ícero
20 2 3S h if t 12 2 S hift 31 2S hift 2S h ift
28 00 m3 2S hift 600 m 3 1 60 0 m 3 120 0 m3 2S hift 1 5 0 m3 5 00 m 3 30 m 3 6 70 m 3
S atin-C oat
C /T =1 ,5 sec P/ T= 110 hrs C/T = 1 sec C /T =2 se c F in g er- Jo int er Mo ld ur e s L ine
W a ste= 38 % Cap= 85 m3 (1-6 ) Setu p=2 0 m in S etu p= 10 m in F J3 Lin e W IP 1 &2 S o me p rodu cts

In d icators
S etup= 5 m in Cap= 91 m3 (7-1 2) W aste= 22% W a ste= 25 % F J6 3 , 5 &6 30 m3 3 S hift a re pa ckag e
T ool cha nge = Loa d/Un l=3h rs Uptim e=83 % U ptim e = 8 9% 2S hift 2S h ift
10 m in 12 hr stabilization S atin-C oat
U p tim e=6 9% W IP = 12 00 m 3 C /T=3 se c C /T =1 s ec L ine
S e tup= 15 mi n
W aste =7 %
S e tup =3 0 m in
W aste =6 %
3
3 S hift
Production-on-tim e = 60%
Re -M a n
U p tim e= 78% U ptim e= 43%
20 -> all FJ 18 -> all line s T/C =2 sec
P /T= 2 min
Ind ic ato rs C urrent F utu re % C ha nge A pr-0 6 M ay-0 6 J un-06 J ul-0 6 A ug -06 S ep -0 6 O ct-06
S etu p= 15 m in
W aste= 5% R e-m a n P lan t
A cc ide nt (R IR ) 4 ,9 3 ,0 -3 9%
L ead Ti m e
Tu rn O ve r 2 ,3 1 ,8 -2 2%
U ptim e= 89 %
19 ->all lin es
LT = 55 days
17 ,5 da ys 3,8 days 7,5 days 10 days 7,5 da ys 1 days 3,1 d a ys 0,2 days 0,2 days 4,2 days
VAT= 4,5 d ays C onversion C ost (U S $/m ³) 2 28 1 66 -27 %
1,5 sec 110 h rs 1 sec 2 sec 3 se c 1 sec 5 m in
R e-m a n P lan t
V alu e Add ed Time P rod uctio n-on -tim e (% ) 60 1 00 6 7%
P rod uctivity (m³/m.h.) 1,28 1 ,64 28 %
P rod uctivity (LM /mh ) 1 .0 25 1.3 06 27 %
Y ie ld (% ) 30 35 17 %
In vento ry (tu rn s/ye ar) 9 12 40%
Estructura – Reporte A3
Estructura – Reporte A3