VALOR AGREGADO: Aquellas actividades por la cuales el cliente está dispuesto a paga.

PÉRDIDAS – MUDAS: Actividades que consumen tiempo, recursos, agregan costo, pero no son
valoradas por el cliente.

60% Pérdidas (Eliminar).

30% No agrega valor, pero es necesario (Disminuir).

10% Valor agregado (Incrementar).

LOS 7 DESPERDICIOS

1.- RETRABAJO; correcciones fuera del proceso normal

Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio
enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas,
y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente. Es preferible, por tanto, prevenir los
defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

2.- SOBREPRODUCCIÓN; producir más de lo necesario

Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastante
frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes
de producción y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No obstante, esta
mala praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias
primas y financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Las principales causas de la sobreproducción son:

-Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

-Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su
capacidad.

-Una mala planificación de la producción.

-Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

3.- MOVIMIENTO; movimientos innecesarios del operador

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es

un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos,
buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

-Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala
accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).

-Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes
o mal documentados

-Mala distribución en la planta: layout incorrecto

-Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es
necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

4.- MOVIMIENTO DE MATERIALES; transporte, almacenamiento innecesario

El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos
de entrega. Además, hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser
dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere
mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma
temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionará
nuevamente mano de obra y costes innecesarios.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

-Una mala distribución en la planta.

-El producto no fluye continuadamente.

-Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

5.- ESPERA; tiempos de espera entre operaciones

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade

valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el
proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos…

“Cuellos de botella”, donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una
fase va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de
que se la pueda procesar.

Las causas de la espera pueden ser:

-Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté
a su servicio cuando debería ser lo contrario.

-Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un
paso anterior.

-Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.

-Un largo tiempo de arranque del proceso.

-Una mala planificación de la producción.

-Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores

-Problemas de calidad en los procesos anteriores.

6- INVENTARIO; stock en exceso

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta,

que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso
de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero
muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

-Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.

-Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.

-Una mala planificación de la producción.

-Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.

-Una mala comunicación.

-Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

7- SOBREPROCESAMIENTO; realizar actividades que no son necesarias

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es producido.
Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos innecesarios deben
ser eliminados.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

-Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

-Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

-Los requerimientos del cliente no son claros.

-Una mala comunicación.

-Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

-Una información excesiva que haga hacer copias extra.

El separar las actividades que agregan valor de las que no, permite identificar claramente dónde
apuntar la mejora.
Hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no aportan un valor añadido al
producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a
ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo.
Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el
tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen con
el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos
cambios en el entorno.

Principio 12 “Ve y observa por H mismo para entender profundamente la situación”

“Observen el Gemba sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qué` cinco veces
para cada cuestión.”

“Las pérdidas fueron creadas para ser eliminadas”

14 PRINCIPIOS

Largo plazo:

PRINCIPIO 1: Decisiones corporativas basadas en una filosofía de largo plazo, aun a expensas de pérdidas financieras
en el corto plazo. // Toyota propone que las empresas tienen que fijar objetivos de largo plazo, para ir más allá del
simple hecho de ganar dinero; busca mayor compromiso.

Procesos:

PRINCIPIO 2: “Crea procesos de flujo continuo para que los problemas salgan a la luz” Heijunka + Jidoka. // Hay que
hacer que los problemas se evidencien antes de que lleguen a nuestro cliente, para así poder corregirlos. Dejar en
evidencia las mudas.

PRINCIPIO 3: Aplica Pull para evitar la sobreproducción. // Trabajar acorde a la demanda, no stockearse.

PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga no como la liebre. // Se busca conseguir
un proceso con bajos niveles de estrés, para así evitar los cuellos de botella, el cual marca un ritmo de trabajo.

PRINCIPIO 5: Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera. //
Detenerse para solucionar problemas, solucionarlos para seguir con el proceso. Implica acabar con el temor. El 95%
de los errores son de la gerencia.

PRINCIPIO 6: El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal. // Aplicar todas
las experiencias para encontrar las mejores formas de llevar adelante la producción; además de que les brinda
tranquilidad a los nuevos trabajadores. Documentos vivos y comprensibles.

PRINCIPIO 7: Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes. // Disponer estándares de fácil
consulta, que sean entendibles a la vista, para así poder ver los problemas.

PRINCIPIO 8: Use sólo tecnología confiable y testeada y que dé soporte a las personas y los proceso. // La tecnología
debe ser una herramienta para complementar al personal, no para reemplazarlos; esta tecnología debe ser de fácil
uso, debe dar soluciones y no problemas.

Desarrollo de las personas:

PRINCIPIO 9: Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás. //
Promover que los empleados estén motivados, que se ayuden y que se enseñen entre sí para poder mejorar en
conjunto.

PRINCIPIO 10: “Desarrolle a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía”. // Es importante dotar a los
empleados con conocimiento suficiente para que se vuelvan autónomos para tomar decisiones.

PRINCIPIO 11: Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdales. // Relaciones honorables y justas,
procesos confiables, expectativas claras, sistema facilitador de aprendizaje.

Empresa que aprende:

PRINCIPIO 12: Ve y observa por al mismo para entender profundamente la situación. Genchi Genbutsu. // Detectar los
problemas y ser capaces de proponer soluciones posibles de llevar a cabo.

PRINCIPIO 13: Toma decisiones despacio y por consenso; considerando con cuidado todas las opiniones: después
implementa la decisión con rapidez (Nemawashi). // Tomar decisiones considerando todas las opciones, identificar los
problemas, entender sus causas, generar alternativas de solución, crear consenso con el equipo, y transitar una
comunicación eficiente (asegurarse que el receptor entendió o recibió mi mensaje).

PRINCIPIO 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión y la mejora continua. // Antes los
problemas hay que actuar ágilmente, sabiendo cuál es el problema, clarificándolo, localizando el punto de la causa,
preguntarse los 5 por qué, medir las consecuencias, evaluar y estandarizar.
¿POR QUÉ MEDIR?

Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede gestionar; lo que no se
puede gestionar, no se puede mejorar. Medimos para mejorar lo que hacemos, en función de ser más efectivos y
eficientes.

PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que, mediante el uso de recursos disponibles,
transforman entradas en salidas, y que serán los productos y/o servicios que reciben los clientes.

Entradas: Personas, Materiales, Máquinas, Métodos, Entorno, Energía.

Salidas: Producto/Servicio, Residuos, Registros, Indicadores

REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas.

INDICADOR: Dato o información que sirve para conocer o valorar las características y la intensidad de un hecho o para
determinar su evolución futura.

PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES

• Direccionan a la organización hacia el comportamiento deseado (rumbo)

• Dan a las personas claridad respecto a lo que se espera de ellos.

• Comunican e informan el estado de situación respecto a las metas.

• Muestran el desempeño del proceso y permiten identificar oportunidades de mejora.

CICLO DEL INDICADOR

1ro definirlo: Definir Objetivo, Definir Indicador, Definir Meta.

2do gestionarlo: Graficar el indicador, Analizar su evolución, Mejorar.

ETAPA 1: DEFINIR OBJETIVO (¿Para qué?)

Para tener sentido, un indicador debe estar asociado a un objetivo. Si el objetivo no está bien definido el indicador
tampoco lo estará.

¿QUÉ QUIERO MEDIR? Definir los objetivos estratégicos, como referente para la medición, ya sea enfocados al cliente,
la rentabilidad, el producto, el ambiente y el desarrollo del recurso humano.

ETAPA 1: DEFINIR INDICADOR (¿Cómo?)

¿QUÉ ASPECTOS RELEVANTES VOY A MEDIR?

Se refiere las dimensiones que deseamos medir, respecto al logro del objetivo:

 Entrega: Cantidad / Tiempo  Calidad

 Personas  Costos
¿CÓMO VOY A MEDIR?

 Nombrar al indicador de manera simple y clara.

 Describir qué mide el indicador

 Describir cómo se obtienen los datos para su cálculo, cómo se calcula, cada cuánto tiempo se actualiza y quién es
responsable de calcularlo.

ETAPA 1: DEFINIR META

Definir la meta o valor deseado del indicador, teniendo en cuenta el objetivo.

ETAPA 2: GESTIÓN DE INDICADOR

ETAPA 2: GRAFICAR EL INDICADOR

ETAPA 2: REVISAR Y ANALIZAR

Periódicamente se debe hacer la evaluación de los indicadores.

Indicador se acerca o supera la meta Indicador se aleja o no cumple la meta

TENDENCIA POSITIVA TENDENCIA NEGATIVA
¿Qué causó la mejora? ¿Qué causó la baja?
¿Cómo mantenemos este buen desempeño? ¿Qué acciones correctivas podemos tomar?
¿Qué aprendimos de este período (mejores prácticas)? ¿Qué aprendimos de este período (lecciones aprendidas)?

 Identificar desvíos, según los parámetros de semaforización

Rojo: Crítico

Amarillo: Con riesgo

Verde: Aceptable

 Analizar causas de los desvíos

ETAPA 2: MEJORAR (PDCA – Ciclo de mejora)

Gestionar causas de desvíos: Elaborar un plan de acción

• ¿Qué hacer? • ¿Quién lo hará? • ¿Para cuándo?

GESTIÓN DE LA RUTINA EN LEAN

Es un enfoque de gestión y un conjunto de herramientas para ayudar a los grupos de trabajo a mejorar sus procesos
de manera sistemática.

Un grupo de trabajo es un grupo de personas que realizan tareas en procesos similares o conectados y trabajan en
estrecha proximidad.

Cada grupo de trabajo personaliza el modelo de Gestión de la Rutina para satisfacer sus propias necesidades.

PROPOSITO DE LA GESTIÓN DE LA RUTINA

• Alinear las actividades del grupo de trabajo con los objetivos de la empresa

• Establecer metas de mejora y medir el progreso

• Simplificar la comunicación

• Involucrar a los empleados y promover el trabajo en equipo

• Identificar y resolver problemas en lugar de convivir con ellos

4 ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA RUTINA

1.- Indicadores de Gestión y Controles Visuales: Comprender las variables claves del proceso que reflejen el
desempeño actual de los procesos versus la meta. Gráficos de seguimiento y otras herramientas visuales que faciliten
el control.

2.- Proceso de seguimiento diario: Simple, Estructurado. Esquema de reuniones por niveles enfocadas a cerrar la
brecha entre los resultados actuales y el desempeño esperado. Acciones visibles.

3.- Trabajo Estándar para Líderes: Establecer Rutinas diarias para los Líderes (Supervisores, Jefes y Gerentes) que
clarifiquen explícitamente las expectativas de lo que significa foco en el proceso.

4.- Disciplina: Seguimiento constante de las rutinas por los líderes y seguimiento de la adhesión de todos los
participantes del proceso, definidas en los primeros tres elementos.

TABLERO DE INDICADORES Y GESTIÓN

PROCESO DE SEGUIMIENTO

REUNIONES DIARIAS

Lo que son Lo que no son

• Claras, bien preparadas y gestionadas
• Inclusivas con amplia participación
• Alta energía con mucho refuerzo positivo
• Una celebración de éxitos individuales y del
equipo
• Un medio para:
– Proporcionar retroalimentación al equipo
– Optimizar el desempeño y comunicar
dentro del equipo
– Establecer el plan de actividades
– Revisar oportunidades de mejora
– Comunicar e implementar cambios más
rápidamente
• Un foro no estructurado para llevar a cabo
lluvia de ideas
• Un sermón por el líder del proyecto
• Una sesión de quejas para todos
• Una oportunidad para llamar la atención o
avergonzar individuos específicos por su
bajo rendimiento
• Una herramienta para resolver problemas
de forma profunda
• Un reemplazo a capacitaciones formales
• Una herramienta para coaching individual

CARACTERÍSTICAS REUNIONES

• Duración: CORTA, entre 5 a 30 minutos (dependiendo el nivel de la reunion)

• Postura: De pie

• Ubicación: Frente al Tablero de Gestión y en el GENBA (lugar dónde ocurren las cosas: planta, oficina, obra...)

• Agenda y contenido: Definido y acordado con el equipo.

TRABAJO ESTÁNDAR PARA LIDERES

Establecer Rutinas diarias para los Líderes (Supervisores, Jefes y Gerentes) que clarifiquen explícitamente las
expectativas de lo que significa foco en el proceso.

• Lista de tareas diarias, semanales y mensuales para información, prioridad, gestión del desempeño, comunicación

• Provee una estructura y rutina para Líderes

• Establece estándares para las conductas esperadas de Líderes • Impulsa responsabilidad a través de la medición
“Real vs. Plan”
DISCIPLINA

Seguimiento constante de las rutinas por los líderes y seguimiento de la adhesión de todos los participantes del
proceso a lo definido en los primeros tres elementos.

• Realizar el seguimiento del indicador en la frecuencia indicada

• Utilizar el tiempo justo y necesario: reuniones cortas y enfocadas

• No invitar personas que no tengan participación activa.

• No dejar que algún miembro del equipo presente un indicador o un problema y no se haga por lo menos una pregunta
o una confirmación de entendimiento.

• Permitir que las personas mantengan su prestigio dentro del grupo. No avergonzarlas.

Para mejorar los procesos tenemos que tener una instancia de parar y observar, para así poder observar lo que no
funciona, para así poder mejorarlo.

KAIZEN - Mejora Continua

Cultura de trabajo que a través de cambios graduales y persistentes en el largo plazo busca mejorar los productos,
servicios y procesos de una organización, a partir de la participación de todos los empleados de la misma

¿CÓMO IMPLEMENTAR KAIZEN?

Los requisitos para una empresa que desea mejorar la productividad a través de la mejora continua:

1. Compromiso de la alta gerencia

2. Asegurar beneficios para los empleados como resultado del mejoramiento de la productividad

3. Aceptar y promover la participación de los empleados en la solución de los problemas

Motivación de Propuestas voluntarias de parte

los empleados de los empleados para mejorar
la productividad

Mejoramiento de
Productividad / Satisfacción
de los empleados, a través Implementación de
del reconocimiento propuestas presentadas
por los empleados
TIPOS DE KAIZEN

KAIZEN DIARIO: Los ejecutores y propulsores de las mejoras son los trabajadores de línea, los supervisores y mandos
medios actúan como coordinadores y evaluadores de las mismas. El objetivo de este tipo de mejoras apunta a
mantener alta la motivación y acumular muchas pequeñas mejoras. Sirve para los problemas simples, los que surgen
del sector, los que pueden surgir del tablero de gestión diaria, además de utilizar los 5 por qué.

PROYECTOS KAIZEN: Buscan mayor impacto a la eficiencia de los procesos e involucran a la gerencia de la empresa en
su coordinación y a los mandos medios como ejecutores. Siguen una metodología de mejora. Sirve para los problemas
complejos, los transversales, los cruzados entre áreas, recurrentes, sin resolución clara. Se puede utilizar el ciclo PDCA
y el informe A3.

Informe a3

Un problema es una oportunidad de mejora. El problema es la brecha entre la situación actual y la situación ideal. Este
problema/brecha debe ser superado para lograr el objetivo propuesto por la empresa.
U3 GESTIÓN DE COMPRAS

La gestión de compras es la adquisición de bienes y servicios por parte de una empresa con el propósito de asegurar
su proceso productivo.

El departamento de compras es el área de la empresa, y todos los profesionales que la forman, que tiene por objetivo
resolver las necesidades de abastecimiento. En algunos casos, se ocupará de la compra de materias primas, otras, de
productos terminados.

Este proceso se inicia con la manifestación de necesidad del cliente, en el pedido del mismo; incluso antes de arrancar
con el emprendimiento, a modo estratégico, planificando la actividad u objetivos que queremos realizar (si quiero
hacer un producto Premium, necesito materia prima Premium).

Para ello es necesario conocer las condiciones de calidad y precio de los bienes y servicios que se tienen que adquirir.

Por lo que, al momento de la compra a un proveedor, hay que evaluar:

. La calidad

. El precio

. Tiempos de entrega

. Condiciones de pago

. Brindan valor agregado

. Cumplimiento (capacidad de respuesta, si cumplen con nuestra demanda)

. Garantía

. Acompañamiento post venta

. Relación (la trayectoria comercial)

Sus funciones son:

. Analizar las tendencias del mercado.

. Estudiar y medir los envíos de los proveedores: cumplimiento en calidad y cantidad.

. Mantener con los proveedores relaciones eficientes.

. Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás departamentos.

¿Cómo gestionar el área de compras?

. Cómo gestionar un departamento de compras exitosamente

. Evita la rigidez en tus procesos de compra.

. Gestiona el ciclo de vida de tus contratos.

. Optimiza el flujo de comunicación.

. Escoge adecuadamente a tus proveedores.

. Utiliza un sistema ERP.

. Capacita al personal de compras.

Proceso de valuación de proveedores:

Permite tener una gestión de compras más rentable, efectiva, eficiente

Proceso de compra

Una vez que evalúo a los proveedores, es interesante que también participen los diferentes actores en el proceso de
compra. Roles: Comprador, usuario, el que paga, el que decide la compra, el comprador técnico (verifica si se cumple
con los requisitos), los influenciadores (positivos o negativos).

El proceso de compras es un proceso de decisión, en el cual voy a tener que conseguir un resultado (la compra más
eficiente y eficaz) de un conjunto de información y oferentes. Por lo que hay un proceso de elección/decisión en el
que me quedo con el proveedor que me convenga.

La gestión de compras está más vinculada a los costos que a los gastos.

Al hacer las compras hay que ver el contexto; la tecnología, la economía, la demanda, etc.

Incoterms (International Commercial Terms)

Los incoterms son términos, de tres letras cada uno, que reflejan las normas de aceptación voluntaria por las partes
en un contrato de compraventa internacional de mercaderías acerca de las condiciones de entrega de las mercancías.
Son términos de aceptación voluntaria entre comprador y vendedor en el comercio internacional

Al comprar en el exterior, si o si, hay que elegir un tipo de contrato. Se decide quién se hace cargo de cada etapa.

Cada uno de ellos tiene una documentación.

En Argentina el que más se usa es el FOB, y en segundo lugar el CIF.

Modelo de negocios

Segmentos de mercado: Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

Propuestas de valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante propuestas de valor

Canales: Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación,
distribución y venta.

Relaciones con clientes: Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma
independiente en los diferentes segmentos de mercado.

Fuentes de ingresos: Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las
propuestas de valor ofrecidas.

Recursos clave: Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los
elementos antes descritos…

Actividades clave: Mediante una serie de actividades clave.

Asociaciones clave: Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren

fuera de la empresa.

Estructura de costes: Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura
de costes.

1- Segmentos de mercado

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que
se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio,
ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes
(rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en
varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un
modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean
grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión
fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que
no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede
diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

• son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;

• requieren un tipo de relación diferente;

• su índice de rentabilidad es muy diferente;

• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Ejemplos:

-Mercado de masas: Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen
segmentos de mercado.
-Nicho de mercado: Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a
segmentos específicos y especializados.

-Mercado segmentado: Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado

con necesidades y problemas ligeramente diferentes.

-Mercado diversificado: Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a
dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas
muy diferentes.

-Plataformas multilaterales: Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado

independientes.

2- Propuestas de valor

En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor

para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que
hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar
un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un
conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de
mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie
de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas de valor
pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que
otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o
atributo adicional.

Ejemplos:

-Novedad: Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces

inexistentes y que los clientes no percibían porque no había ninguna oferta similar.

-Mejora del rendimiento: El aumento del rendimiento de un producto o servicio solía ser una
forma habitual de crear valor.

-Personalización: La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los

diferentes clientes o segmentos de mercado crea valor.

-El trabajo, hecho: También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados
trabajos.

-Diseño: El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir. Un producto puede destacar
por la superior calidad de su diseño.

-Marca/estatus: Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y

mostrar una marca específica.

-Precio: Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para
satisfacer las necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por el precio.

-Reducción de costes: Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir
costes.

-Reducción de riesgos: Para los clientes es importante reducir el riesgo que representa la
adquisición de productos o servicios.
-Accesibilidad: También se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de
clientes que antes no tenían acceso a ellos.

-Comodidad/utilidad: Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede ser una fuente
de valor.

3- Canales

En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la

empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un
papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones
siguientes:

• dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;

• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;

• permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;

• proporcionar a los clientes una propuesta de valor;

• ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa. Tipos de canales:

Propio directo: Equipo comercial, ventas en internet, tiendas propias. Propio indirecto: Tienda
de socios, mayoristas.

Fases de canal:

1. Información: ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

2. Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de

valor?

3. Compra: ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?

4. Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?

5. Posventa: ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?

4- Relaciones con clientes

En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que
desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o
automatizada.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:

• Captación de clientes.

• Fidelización de clientes.

• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

Tipos de relaciones:
-Asistencia personal: Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede
comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude
durante el proceso de venta o posteriormente.

-Asistencia personal exclusiva: En este tipo de relación, un representante del

servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado.

-Autoservicio: En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los
clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes
puedan servirse ellos mismos.

-Servicios automáticos: Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio
con procesos automáticos.

-Comunidades: Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las comunidades de
usuarios para profundizar en la relación con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el
contacto entre miembros de la comunidad. Muchas empresas tienen comunidades en línea que
permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros.

-Creación colectiva: Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y
recurren a la colaboración de los clientes para crear valor.

5- Fuentes de ingresos

El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los
ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus
arterias. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente:
lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la
rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del

suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

Ejemplos:

-Venta de activos: La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad
sobre un producto físico.

-Cuota por uso: Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio determinado.
Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el cliente.

-Cuota de suscripción. El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de

ingresos.

-Préstamo/alquiler/leasing: Esta fuente de ingresos surge de la concesión temporal, a cambio

de una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un período
de tiempo establecido.
-Concesión de licencias: La concesión de permiso para utilizar una propiedad
intelectual a cambio del pago de una licencia también representa una fuente de
ingresos.

-Gastos de corretaje: Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de intermediación

realizados en nombre de dos o más partes.

-Publicidad, Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto,
servicio o marca determinado.

Mecanismos de fijación de precios:

Fijo: Los precios predefinidos se basan en variables estáticas. (Lista de precios fija,
según características del producto, según segmento de mercado, según volumen).

Dinámico: Los precios cambian en función del mercado. (Negociación, gestión de la rentabilidad,
mercado en tiempo real, subastas).

6- Recursos clave

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione.

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de
mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Los
recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa
puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

-Físicos: En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de

fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de
distribución.

-Intelectuales: Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes,

derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez más
importantes en un modelo de negocio sólido.

-Humanos Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de
negocio las personas son más importantes que en otros.

-Económicos Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicas, como

dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a
empleados clave.

7- Actividades clave

En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una
empresa para que su modelo de negocio funcione.

Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa
para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con
clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del
modelo de negocio.

-Producción: Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un

producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción es la
predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación.

-Resolución de problemas: Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a

los problemas individuales de cada cliente.

-Plataforma/red: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave
están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red.

8- Asociaciones clave

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento

de un modelo de negocio.

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más
importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus
modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de
asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.

4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Motivaciones para establecer asociaciones:

-Optimización y economía de escala: La forma más básica de asociación o relación cliente-

proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y actividades; no es lógico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades.

-Reducción de riesgos e incertidumbre: Las asociaciones también pueden servir

para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. Es
frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez que
compiten en otra.

-Compra de determinados recursos y actividades: Son pocas las empresas que poseen todos los
recursos necesarios o realizan todas las actividades especificadas en su modelo de negocio.

9- Estructura de costes

En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un
modelo de negocio.

En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar
con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor
como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de
ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez
que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones
clave.

Clases de estructura de costes:

-Según costes: El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es

recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una
estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo
precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de
externalización.

-Según valor: Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una
prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de
valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de
negocio basados en el valor.

Características de las estructuras de costes:

-Costes fijos: Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios
producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las instalaciones de
fabricación. Algunos negocios, como las empresas de fabricación, se caracterizan por contar con
un elevado porcentaje de costes fijos.

-Costes variables: Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o
servicios producidos.

-Economías de escala: Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa
a medida que crece su producción.

-Economías de campo: Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa
a medida que amplía su ámbito de actuación.

SCRUM

Existe un nuevo enfoque llamado scrum, que sostiene que con menos personas y en menos
tiempo, permite hacer más con mayor calidad y a menor costo. Es otra forma de organizar el
esfuerzo humano. Este enfoque va a ver cómo trabaja la gente en realidad, no como dice
trabajar. Este nombre procede del rugby y representa acoplamiento, unidad de propósito y
claridad de metas.

Scrum abraza la incertidumbre y la creatividad. Dota de estructura al proceso de aprendizaje, lo

que permite a los equipos evaluar que crearon e, igualmente importante, como lo hicieron.
Scrum se vale del trabajo real en equipo y brinda a este último las herramientas necesarias para
organizarse y aumentar en poco tiempo tanto la rapidez como la calidad de su trabajo.

Scrum se basa en una idea simple: cada vez que se ejecuta un proyecto, ¿Por qué no revisar con
regularidad para ver si lo que se está haciendo sigue la dirección correcta y es lo que la gente
quiere? ¿Por qué no revisar si se puede hacer mejor y más rápido y que lo impide? Esto se llama
ciclo de inspección y ajuste. Cada tanto, haz una pausa, revisa lo que hiciste y ve si debes seguir
haciéndolo y como podrás hacerlo mejor. La idea es sencilla, pero llevarla a la práctica requiere
reflexión, introspección, honestidad y disciplina.
El resultado final de scrum son equipos que aumentan considerablemente su
productividad. Los resultados pueden ser tan espectaculares que grandes empresas
investigaron su análisis y sostienen que el antiguo estilo de trabajar es obsoleto.

Scrum proclama estos valores: personas antes que procesos, productos que
funcionen antes que documentar lo que deben hacer, colaborar con los clientes
antes de negociar con ellos y responder al cambio antes que seguir un plan. Scrum es el marco
que se creó para poner en práctica esos valores, no es una metodología.

Scrum sostiene que la producción debe fluir veloz e ininterrumpidamente a lo largo del proceso,
de modo que una de las tareas claves de la gerencia es identificar y quitar los impedimentos a
ese flujo. Todo lo que obstruye es desperdicio.

Scrum opera estableciendo metas secuenciales por cumplir en un periodo fijo, esta
metodología permite a los equipos obtener realimentación sobre su trabajo casi en
tiempo real. En scrum, llamamos sprints a esos ciclos. Al inicio de cada sprint hay
una junta de planeación donde el equipo decide entonces cuánto cree poder hacer
en las próximas dos semanas. Toma las tareas de la lista de prioridades y las
escribe en papeles, luego decide cuántas de esas tareas puede llevar a cabo en las
dos semanas siguientes.

Al final del sprint, el equipo vuelve a reunirse y muestra lo que logró en su periodo de trabajo
en común. Determina asimismo cuanta de las tareas cumplió. Lo importante en este caso es
que el equipo empiece a tener un punto de referencia sobre el ritmo al que puede avanzar: su
rapidez. Se pone énfasis también en cómo lo hizo no en lo que hizo.

Uno de los pilares del scrum es que una vez que el equipo se compromete con lo que cree que
puede terminar en un Sprint, eso se queda ahí. No puede cambiar ni crecer. El equipo debe ser
capaz de trabajar en forma autónoma a lo largo del sprint para terminar lo que pronosticó que
podía hacer.

Además, se busca saber qué es lo que les impide avanzar a los equipos, a fin de acelerarlos para
que progresen más pronto, aunque no trabajando más tiempo sino mejor y con más inteligencia.

¿Lo más eficiente del scrum? Las demostraciones, apuntan a un producto

periódicamente demostrable. Scrum une a equipos para crear grandes cosas, para lo
cual todos deben ver la meta última, pero también contribuir cada vez más a su
cumplimiento.

-Hacer planes es útil; seguirlos ciegamente no: resulta tentados exponer a la vista de todos
lo que debe hacerse en un gran proyecto. Pero cuando los planes detallados se confrontan con
la realidad se vienen abajo. Integra en tu método de trabajo el supuesto del cambio, el
descubrimiento y nuevas ideas.

-Inspecciona y ajusta: cada tanto haz una pausa, revisa lo que hiciste y ve si lo debes seguir
haciendo o si puedes hacerlo mejor

-Renovarse o morir: aferrarse a la antigua manera de hacer las cosas, de mando y control y rígida
predictibilidad, conduce al fracaso

-Equivócate pronto para que puedas corregir con toda anticipación: la cultura
corporativa suele dar más relevancia a los formularios, procedimientos y reuniones
que a la creación visible de valor que pueda ser inspeccionada por los usuarios a
intervalos cortos. El trabajo que no produce valor verdadero es irracional. Avanzar en ciclos
reducidos en la elaboración del producto permite obtener pronta
realimentación de los usuarios y eliminar de inmediato esfuerzos obviamente
inútiles.

Implementación de scrum. Cómo empezar.

1. Elige un responsable del producto: este individuo es quien posee la visión de lo que vas a
hacer, producir o lograr.

2. Selecciona un equipo: este equipo debe contar con todas las habilidades necesarias para
tomar la visión de los responsables del producto y hacerla realidad. Se recomienda equipos
pequeños.

3. Elige un scrum master: es la persona que capacita al resto del equipo en el enfoque scrum y
que ayudará al equipo a eliminar todo lo que lo atrasa.

4. Crea y prioriza una bitácora del producto: se trata de una lista de todo lo que debe hacerse
para volver realidad la visión

5. Afina y estima la bitácora del producto: es crucial que la gente que realmente se hará cargo
de los elementos de la bitácora del producto estime cuánto esfuerzo implicarán. El equipo
debe examinar cada elemento de la bitácora y ver si es viable. Cada elemento debe poder
mostrarse, demostrarse y entregarse

6. Planeación de sprint: los sprint son siempre de extensión fija, inferior a un mes. El
equipo examina el inicio de la bitácora y pronostica cuánto puede llevar a cabo este
sprint. Si el equipo ha pasado por varios sprints, debe considerar el número de
puntos que acumulo en el más reciente. Este número se conoce como velocidad del
equipo.

7. Vuelve visible el trabajo: la forma más común es mediante una tabla con tres
columnas: pendiente, en proceso y terminado. Otra manera es mediante un
diagrama de finalización donde se muestra el número de puntos del equipo y el
número de días.

8. Parada diaria o scrum diario: cada día el equipo se reúne y se contestan estas
preguntas: ¿Qué hiciste ayer para ayudar a terminar el sprint? ¿Qué hará hoy para
ayudar a terminar el sprint? ¿algún obstáculo te impide cumplir la meta del sprint?

9. Revisión de sprint o demostración del sprint: esta es la reunión en la que el equipo muestra
lo que hizo durante el sprint.

10. Retrospectiva del sprint: una vez que el equipo ha mostrado lo que logró en el Sprint más
reciente, piensa en que marchó bien, qué pudo haber marchado mejor y qué se puede mejorar
en el siguiente sprint.

11. Comienza el ciclo del siguiente sprint, tomando en cuenta la experiencia del equipo con los
impedimentos y mejoras del proceso.
14 PRINCIPIOS

Largo plazo:

PRINCIPIO 1: Decisiones corporativas basadas en una filosofía de largo plazo, aun a expensas de
pérdidas financieras en el corto plazo. // Toyota propone que las empresas tienen que fijar
objetivos de largo plazo, para ir más allá del simple hecho de ganar dinero; busca mayor
compromiso.

Procesos:

PRINCIPIO 2: “Crea procesos de flujo continuo para que los problemas salgan a la luz” Heijunka
+ Jidoka. // Hay que hacer que los problemas se evidencien antes de que lleguen a nuestro
cliente, para así poder corregirlos. Dejar en evidencia las mudas.

PRINCIPIO 3: Aplica Pull para evitar la sobreproducción. // Trabajar acorde a la demanda, no

stockearse.

PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga no como la liebre. //
Se busca conseguir un proceso con bajos niveles de estrés, para así evitar los cuellos de botella,
el cual marca un ritmo de trabajo.

PRINCIPIO 5: Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de
calidad a la primera. // Detenerse para solucionar problemas, solucionarlos para seguir con el
proceso. Implica acabar con el temor. El 95% de los errores son de la gerencia.

PRINCIPIO 6: El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del

personal. // Aplicar todas las experiencias para encontrar las mejores formas de llevar adelante
la producción; además de que les brinda tranquilidad a los nuevos trabajadores. Documentos
vivos y comprensibles.

PRINCIPIO 7: Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes. // Disponer
estándares de fácil consulta, que sean entendibles a la vista, para así poder ver los problemas.

PRINCIPIO 8: Use sólo tecnología confiable y testeada y que dé soporte a las personas y los
proceso. // La tecnología debe ser una herramienta para complementar al personal, no para
reemplazarlos; esta tecnología debe ser de fácil uso, debe dar soluciones y no problemas.

Desarrollo de las personas:

PRINCIPIO 9: Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a los demás. // Promover que los empleados estén motivados, que se ayuden y que se
enseñen entre sí para poder mejorar en conjunto.

PRINCIPIO 10: “Desarrolle a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía”. // Es

importante dotar a los empleados con conocimiento suficiente para que se vuelvan autónomos
para tomar decisiones.

PRINCIPIO 11: Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdales. // Relaciones
honorables y justas, procesos confiables, expectativas claras, sistema facilitador de aprendizaje.

Empresa que aprende:

PRINCIPIO 12: Ve y observa por al mismo para entender profundamente la situación. Genchi
Genbutsu. // Detectar los problemas y ser capaces de proponer soluciones posibles de llevar a
cabo.

PRINCIPIO 13: Toma decisiones despacio y por consenso; considerando con cuidado todas las
opiniones: después implementa la decisión con rapidez (Nemawashi). // Tomar decisiones
considerando todas las opciones, identificar los problemas, entender sus causas, generar
alternativas de solución, crear consenso con el equipo, y transitar una comunicación eficiente
(asegurarse que el receptor entendió o recibió mi mensaje).

PRINCIPIO 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión y la mejora

continua. // Antes los problemas hay que actuar ágilmente, sabiendo cuál es el problema,
clarificándolo, localizando el punto de la causa, preguntarse los 5 por qué, medir las
consecuencias, evaluar y estandarizar.
 Lean management aplicado a ISO 9001:2015

Principios fundamentales del modelo Toyota orientados a cumplir los requisitos de las
Normas de Calidad ISO 9001:2015, ISO 14001;2015 Sistema de Gestión Ambiental y ISO
45001:2018 Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo.

El motivo de este trabajo es tomar elementos de administración y aplicarlos al cumplimiento

de los requisitos del sistema de gestión de la calidad orientados por la Norma ISO
9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos.
Haciendo especial énfasis en el modelo de gestión denominado Lean , quien posee la raíz
teórica y el origen conceptual en los principios fundamentales del modelo Toyota y su
sistema de producción TPS.

Las exigencias mundiales en cuanto a la producción de bienes y servicios motivan a las

empresas a buscar esquemas de gestión que mejoren continuamente sus procesos.
Entre ellos, en nuestro país se destacan los modelos de excelencia como el premio nacional
a la calidad, el premio iberoamericano a la calidad y las normas ISO1.
La Norma ISO 9001 se refiere a el sistema de gestión de la calidad. Es la Norma más
difundida cuenta con millones de empresas en el mundo con certificado vigente (Survey ISO
2015: 2).
La norma ISO 9001 en su última versión 2015 propone en toda su extensión cláusulas de
cumplimiento obligatorio, es decir, lo que la organización debe cumplir para garantizar el
funcionamiento de su sistema gestión la calidad de sus productos y/o servicios. Pero, no
proporciona orientación alguna de cómo la organización debe realizar este cumplimiento en
la práctica cotidiana (al igual que todas las normas ISO certificables). Si bien este
organismo genera gran cantidad de documentación, directrices y normas asociadas
orientadas en tal sentido, lamentablemente son las menos difundidas y utilizadas.
En resumen, la norma determina el qué, y no el cómo. Por tal motivo la organización debe
proporcionar modelos de gestión y sistemas administrativos de operación y control propios.
Esta confusión ha llevado a que en muchos ámbitos empresariales y académicos las
normas ISO sean menospreciadas. Esto puede ocurrir porque las empresas se centran en
su certificación y no en el sistema de gestión que deben desarrollar, en su eficacia,
pertinencia y mejora continua. La orientación, normalización e implementación de las
normas ISO es voluntaria, como así también su certificación. La organización que decida
utilizarlas debe hacerlo con compromiso estratégico, convicción filosófica de sus principios2
e inversión de recursos, de no ser así su fracaso es casi una garantía. Lo más importante es
que la organización posea un modelo de negocio bien definido, un diseño de gestión
alineado y un sistema de gestión acorde. La norma es un parámetro dónde poder medir si
cumple con los requisitos mínimos. La norma es una valla que no nos enseña a correr.
Este trabajo pretende explorar la hipótesis que la implementación exitosa de un sistema de
gestión que emule los principios fundamentales del modelo Toyota cumplira con todos los

1
ISO International Organization for Standardization. Organización fundada en 1947 para crear
estándares internacionales para personas, empresas y organizaciones de nivel mundial que
promuevan la creación de productos y servicios seguros, fiables y de calidad.
Organización independiente, no gubernamental con 163 países miembros.
2
ISO 9000 Principios y vocabulario

Lic. Marcelo Marquez, MBA

requisitos de esta norma y de muchas otras (Daremos algunos ejemplos para ISO
14001;2015 Sistema de Gestión Ambiental y ISO 45001:2018 Sistema de Gestión de la
Seguridad y la Salud en el Trabajo (a la fecha en proceso de aprobación)

Historia
Como toda historia siempre hay un comienzo, y creo que el de Toyota comienza en la
infancia de Sakichi Toyoda (1867-1930) quien desde pequeño observaba a su madre usar el
telar. Inquieto y audaz a los 27 años de edad inventa un telar automático que permitía
desarrollar las tareas con muchas más eficiencia y eficacia, fue un avance en la industria
muy importante. El mismo estaba basado en tres principios :
1. Detener las operaciones siempre que ocurra algo irregular.
2. No fabricar nunca productos defectuosos.
3. Que el personal no tenga que vigilar constantemente las máquinas.

Fundó una gran compañía que revolucionaria su país, Toyoda industries. En 1910, toyoda
viaja a los estados unidos para evaluar la potencialidad de aquel enorme mercado para sus
máquinas. Durante su viaje quedó fascinado con un producto en fenomenal expansión: el
automóvil.

Algunos años después, Sakichi vendió los derechos de sus patentes a la británica Platt
brothers y reinvierte el dinero en el desarrollo del primer vehículo toyota. Sakichi, que murió
un año después, no llegó a ver concretado su sueño. Su hijo kiichiro siguió adelante
realizando investigaciones para el desarrollo de motores a combustión interna. en aquellos
años, kiichiro modificó la "d" de su apellido por la "t" para simplificar su pronunciación en
japonés. En 1935, finalmente, Toyota lanzó al mercado su primer vehículo. en 1938, abrió
su primera planta de gran escala (donde aún hoy funciona la casa matriz de la empresa). en
ese mismo edificio, años después, empezó a implementarse el célebre sistema toyotista del
"just in time", basado en un simple principio: producir sólo las cantidades necesarias, en el
momento apropiado y con la menor cantidad posible de insumos.Así, trabajando con stocks
mínimos y bajos costos, toyota avanzó a pasos agigantados en la carrera contra sus
competidores norteamericanos y europeos.

A principios de 1950 Toyota era una pequeña fábrica automotriz japonesa (Milgrom 1993:5).
En esa década, lideraban el mercado empresas como Ford y General Motors GM. Estas
empresas norteamericanas contaban con mucho capital, producción y mercado. Las
ventajas y el poder que ostentaba era muy grande como para pensar en hacerle frente.
Sin embargo, a inicios de los años 80 todo el escenario había cambiado. Inclusive hoy la
reputación y la percepción de la calidad de los productos estadounidenses se encuentran en
retroceso frente a los productos japoneses (Harrington 1998:1).

Con el liderazgo de Tahiichi Ohono un jefe de planta y Eiji Toyoda sobrino del fundador de la
empresa Toyota comenzaron a cambiar los paradigmas de producción a mediados del siglo
pasado. Con las premisas de los fundadores fueron muchas las innovaciones introducidas
desde aquellos años hasta hoy. Sin duda, sus principios fundamentales fueron los que
dieron origen a todas ellas. Una de ellas fue el just in time (JIT), un sistema pensado
idealmente para reducir o eliminar todas las existencias intermedias del proceso de

1
producción (Milgrom 1993:6). JIT y otro conjunto de innovaciones se encuentran
enmarcadas en el modelo sistémico de Toyota que delinean la filosofía “Lean” (Pascual
2012:89). Lean es un sistema sofisticado donde todas las partes contribuyen al todo, no
debe entenderse como un conjunto de herramientas (Liker 2011 : 60).
Toyota como empresa y como referente de una corriente de pensamiento dentro del campo
científico de la administración ha sido y será un modelo a seguir. La trascendencia de los
principios rectores de su sistema de gestión han alcanzado notoriedad mundial y su
aplicación es difundida en empresas de todo tipo y tamaño.
El sistema de producción de Toyota es la base en gran parte del movimiento Lean
production junto con six sigma 3 . Para James Womack y Daniel Jones4 Lean es un proceso
de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo fluir, halar (pull)
desde el cliente y perseguir la excelencia.

Estos autores también alertan que muchas empresas se centran demasiado en las
herramientas (5 s, JIT, etc), sin entender que Lean es un sistema completo que debe
penetrar en la cultura organizacional. (Liker 2011 : 30).
Lean entonces, constituye modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios. Lean también puede traducirse como ágil, ajustada, esbelta, limpia o magra. El
origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,
actualmente en la Lean Global Network una institución mundial que promueve la filosofía
Lean a escala mundial

Por lo expuesto, Lean debe implementarse en todos los niveles del management como una
decisión estratégica, de estructura y transformación cultural.
El management que entiende el comportamiento de las organizaciones para luego proponer
formas más adecuadas de encarar mejoras ( Bertagnini 2009 : 40).

3
Metodología de mejora de procesos desarrollada por Motorola en la década de los 80 y
popularizada por General electric, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades.
4
Autores de los libros Lean Thinking y La máquina que cambió al mundo, entre otros tantos aportes
de trascendencia mundial.
2
Con el fin de comenzar a integrar la idea de que los principios Lean cumplen con los
Principios ISO 9000 se presentan ambos:

Principios ISO 9000:2015

1,Enfoque al cliente
2.Liderazgo
3.Participación del personal
4.Enfoque basado en procesos
5.Mejora continua
6.Enfoque de sistemas para la gestión
7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8.Gestión de las Relaciones (Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores)

4 Secciones de Principios del Toyota Way (Liker 2011:69-74)

I. Filosofía de largo plazo
II. El proceso correcto producirá los resultados correctos
III. Añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y los socios
IV. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa al aprendizaje
organizativo.

De manera análoga se presenta el desarrollo punto a punto de los principios Lean y de

cómo estos pueden superar los requisitos mandatorios de la Norma.

3
Los 14 Principios del Toyota Way (Liker 2011:69-74) y su vínculo con los requisitos ISO
9001:2015.

SECCIÓN 1: Filosofía a largo plazo

Principio 1. Las decisiones de gestión deben estar basadas en una filosofía a largo plazo,
aunque a corto plazo no se cumplan los objetivos financieros. Este principio es uno de los
más importantes y en los que se deben basar todos los demás. La filosofía Lean busca
alcanzar objetivos a largo plazo, que comprometan a toda la organización.
El Keiretsu es una forma de gobierno corporativo que intenta encontrar equilibrio entre la
satisfacción económica y todos los agentes que participan (accionistas, empleados,
proveedores).(Pascual 2012 : 113-114), con el objetivo de generar valor para la sociedad,
clientes y la economía en general.(Liker 2011:69)

En contraposición de este primer principio, es común que los problemas fundamentales de

fracaso de implementación de sistemas orientados por normas ISO radica en la falta de
visión de largo plazo, escaso compromiso de la Alta dirección y el no otorgamiento de
recursos a cambio de darle prioridad a las objetivos financieros de corto plazo.

Este principio de Toyota exitosamente aplicado disminuiría el riesgo de estos resultados no

deseados y la empresa no solo enfocaría sus esfuerzos en el largo plazo sino que además
cumpliría con los Cláusulas 4 y 5 de la ISO 9001:2015 fundamentalmente.
Estas exigencias tienen que ver con la necesidad de realizar un análisis externo/interno de
la organización, las políticas y los ejes estratégicos de la misma. También el compromiso y
liderazgo de la alta gerencia con el sistema de gestión.

ISO 9001 Cláusulas: 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 5. LIDERAZGO

Principios ISO 9000:2015 1,Enfoque al cliente 2.Liderazgo

Otras herramientas de administración que pueden colaborar con el cumpliemiento son5:

La matriz PEST. Matriz que destaca las variables Políticas, Económicas, Sociales y
Tecnológicas. PESTEL / PESTELI
La Matriz FODA. Fortalezas , Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
EL modelo CANVAS de generación y entendimiento del modelo de negocios.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Las 5 fuerzas de Porter. Análisis de cadena global de valor.
Mapa de Valor

5
Las herramientas solo se enuncian y no se desarrollan porque excede el objetivo del trabajo
4
SECCIÓN 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 2. Es necesaria la creación de flujo para encontrar los problemas. Si el proceso

tiene un flujo continuo, se habrá conseguido ayudado de un VSM6: Value Stream Mapping
para evitar las operaciones que no aportan valor, a raíz de evitar los 7 desperdicios o Mudas
u ocho 8 dependiendo del autor. Los colaboradores de Toyota usan el término muda para
referirse a las pérdidas.
La empresa determina y promueve la búsqueda de la eliminación de 3 M´s: Muda, Muri,
Mura, siendo ellas :
1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que
pueden evitarse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.
2. Muri: Exigir a una persona o una máquina más allá de sus límites.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Se busca tener todos los recursos para producir al
límite de capacidad.
Apoyados por Heijunka , que es nivelar el programa de trabajo, nivelar la producción en
volumen y tiempo.

Las mudas a eliminar son : 1. Sobreproducción 2. Tiempo de espera 3. Transportes

innecesarios 4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto 5. Inventario en exceso
6. Movimiento innecesario 7. Defectos 8. Creatividad de los empleados no utilizada.

Las 5 técnicas utilizadas para reducir los desperdicios son:

Genchi Genbutsu ( Vaya y vea por sus propios ojos - principio 12). ¿Los 5 porqués? y
Resolución de problemas.

La implementación exitosa de un principio de estas características, con estas herramientas

asociadas serían muy útiles para todas las Normas ISO, dado que todas ellas están
orientadas a procesos. Puntualmente en esta se desarrolla en el punto 0.3 Enfoque a
procesos y pensamiento basado en riesgos.

La gestión orientada a procesos es la base operativa y de control del sistema. Centrarse en

los procesos y no en la estructura jerárquica piramidal de la organización hace que la misma
se oriente a las necesidades y expectativas del cliente, generando un sistema operativo que
comience y termine en el cliente.

¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? (Harrington 1998 : 5).

Si la empresa se centra en los procesos las personas dejarán de ser el problema. Centrarse
en el proceso hace que las personas se involucren en su mejora. La organización
dejará de controlar, evaluar y cambiar personas por desarrollar personas que trabajen
conjuntamente para mejorar procesos y orientarse al cliente (Harrington 1998 : 5).
Principios ISO 9000:2015: 4.Enfoque basado en procesos. 6.Enfoque de sistemas para la
gestión.

6
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender
completamente el flujo tanto de información como de recursos necesarios para que un producto o
servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al
proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.
5
Otras herramientas de administración que pueden colaborar con el cumpliemiento son:

PHVA. Planificar, Hacer, Verificar. Actuar.

DMAIC, DMAIV, Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar o Validar.
Matriz AMFE:Análisis Modal de Fallas y Errores.
Design Review Based on Failure Mode (DRBFM).Revisión del diseño basado en los modos
de fallo.

Principio 3. Utilizar sistemas pull evitará una producción excesiva. Este principio se basa
principalmente en el Just in Time. Como se puede observar en esa entrada sobre JIT,
es importante producir lo que el cliente quiere, en la cantidad necesaria, cuando quiera y
donde quiera. De esta forma, se producirá aquello que sea necesario, evitando despilfarros.
Este principio y herramientas asociadas son transversales al sistema de gestión ,
proponiendo soluciones en tal sentido en varias cláusulas.

Principio 4. Heijunka. Es importante nivelar la carga de trabajo para optimizar los recursos
necesarios en un proceso productivo, consiguiendo un equilibrio y ritmo constante de
trabajo.
ISO 9001 Cláusulas 6. PLANIFICACIÓN 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN.

Principio 5. Crear una cultura de parar a fin de conseguir una buena calidad a la primera. La
falta de calidad se relaciona directamente con un mal proceso productivo que incluirá
actividades que no agregan valor, como los reprocesos, con sus costos asociados.

ISO 9001 Cláusulas 5. LIDERAZGO 6. PLANIFICACIÓN 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN 9

EVALUACIÓN DESEMPEÑO 10. MEJORA
Principios ISO 9000:2015 1,Enfoque al cliente 2.Liderazgo

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonomía del empleado.
Si los procesos están estandarizados, todo el mundo los realizará de la misma forma, en un
tiempo controlado determinado.
Eso permite establecer un flujo continuo adecuado, sabiendo cuánto dura cada operación.
Ese estándar se podrá ir mejorando,una vez esté aplicado, según los conocimientos que
aportan la experiencia en el puesto de trabajo.
Principio ideal para la operación, producción y servucción de cualquier proceso.
ISO 9001 Cláusulas: 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN

Principio 7. Utilizar el control visual para no ocultar problemas. Para ello, es útil el uso de
indicadores.
ISO 9001 Cláusulas: 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN

Principio 8. Usar únicamente tecnología fiable y comprobada que dé servicio a empleados y

procesos. La tecnología debe servir de apoyo a los operarios, pero nunca sustituirlos.

6
Además, la tecnología debe ser acorde a la cultura de la organización, garantizando una
correcta estabilidad en la compañía. Debe funcionar correctamente para que no se detenga
el flujo continuo y así ayudar en la mejora continua.

ISO 9001 Cláusulas: 6. PLANIFICACIÓN 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN

ISO 9000 6.Enfoque de sistemas para la gestión 7.Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones
SECCIÓN 3: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y los socios.

Principio 9. Los líderes deben comprender perfectamente el trabajo, vivir la filosofía y ser
capaces de enseñar a otros.
Para ello, es conveniente que el líder crezca dentro de la compañía, para que conozca el
proceso y así contribuir a mejorarlo, con los conocimientos necesarios de cómo se está
realizando el trabajo y pensar a dónde se quiere llegar.

ISO 9001 Cláusula: 5. LIDERAZGO

Principios ISO 9000:2015 1,Enfoque al cliente 2.Liderazgo 3.Participación del personal

Principio 10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la

empresa. Estos equipos deben ser capaces de conseguir resultados fuera de lo común,
comprometidos con la filosofía Lean y la cultura de la compañía.
Además, el equipo a formar debe ser multidisciplinar, para abordar todos los aspectos de la
empresa permitiendo mejorar la calidad y la productividad. Es importante que esas
personas sean capaces de desarrollar un correcto trabajo en equipo, con todo lo que ello
conlleva.

ISO 9001 Cláusulas: 5. LIDERAZGO 6. PLANIFICACIÓN 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN

Principios ISO 9000:2015 1,Enfoque al cliente 2.Liderazgo 3.Participación del personal

Principio 11. Respetar la red de socios y proveedores, motivarlos a mejorar. El principio

promueve tratar a las personas como de la compañía, para provocar que se comprometan
con la filosofía, de manera tal que busquen cumplir los objetivos como si fueran propios.
Resultado de ello hacen que los proveedores de la industria automotriz reportan que Toyota
no solo es su mejor cliente sino el que mayor fortaleza demuestra. (Pascual 2012: 130)

ISO 9001 Cláusulas:6. PLANIFICACIÓN 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN

Principios ISO 9000:2015 3.Participación del personal 8.Relaciones mutuamente
beneficiosas con proveedores

SECCIÓN 4. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa al aprendizaje

organizativo.

Principio 12. Genchi genbutsu, promueve que para comprender a fondo la situación hay que
verla por uno mismo. Levantarse del escritorio e ir a ver personalmente el problema para
comprender mejor y tomar decisiones en base a los hechos.

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Es común en la cotidianidad de Toyota que cuando ingresa una persona nueva se la envíe a
la planta con la consiga vaya y vea y a su regreso realice un informe. (Liker 2011:243)
Taiichi Ohno realizaba un círculo rojo en donde el colaborador debía ingresar y estar su
jornada de trabajo mirando el proceso, para incentivar a aprender la observación
profunda.(Liker 2011:305)

Principio 13. Las decisiones se deben tomar tras consensuarlas lentamente y teniendo en
consideración todas las opciones, pero la implantación debe ser rápida. Asegurar un camino
correcto a través de nemawashi, es decir, debatir los problemas y soluciones potenciales
con todos los involucrados, escuchando todas las propuestas e ideas y elegir el camino
adecuado.

Principio 14. Convertirse en una organización que aprende con la reflexión constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen).
El trabajo en equipo nunca sustituye la responsabilidad personal, que es aprendizaje y
crecimiento. Hansei es aproximadamente reflexión y es la clave del aprendizaje a nivel
cultural y empresarial (Liker 2011: 343)
La reflexión en toda la filosofía oriental tiene un poder central en toda las fases de la vida
cotidiana. Hansei es ir más allá de la reflexión.

ISO 9001 Cláusulas: 9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO 10. MEJORA

Principios ISO 9000: 5.Mejora continua

Otras herramientas de administración que pueden colaborar con el cumpliemiento son:

5 ¿Porqués?, Diagrama de causa efecto , A3.

Conclusión:

La sola presentación de los principios de Toyota orientan a un profundo esquema filosófico

de gestión. El éxito demostrado por la empresa en los últimos 50 años, la calidad de sus
productos y el prestigio de marca conseguido a nivel global respaldan su sistema de
gestión.
La implementación de un sistema de gestión orientado a la mejora continua basado en
estos principios y fortalecido en la operación con el correcto uso de sus herramientas debe
ser el objetivo principal de toda organización. El producto de ello puede servir para
comparar y medir el sistema con estándares internacionales, como sería el caso de ISO
9001:2015.
Las organizaciones una vez que implementan un sistema de gestión de la calidad y
certifiquen esta Norma deben saber que recién comienzan con el proceso de mejora y que
el mismo debe ser continuo. Tener un certificado en un cuadro el la pared no garantiza
calidad de productos o servicios. La Norma ISO 9001 como otras tantas cumplen un rol de
inicio y no de fin. Sus treinta páginas no hacen la gestión.Calidad es trabajar todos los días
por mejorar los procesos en pos de deleitar a los clientes, reducir costos, ser más eficientes,
efectivos. orientando a la organización a generar valor genuino para todas las partes

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interesadas.
Cuando la organización no decide de manera autónoma y convencida que implementar un
modelo sistémico sólido, coherente y sincero, como el propuesto, lo más probable es que
genere un doble sistema de gestión. Un sistema real, concreto y cotidiano. Y otro, para los
auditores internos/externos de certificación ISO.
Con los derivados resultados no deseados de este proceso como la falta de compromiso de
la alta dirección. O escasez de compromiso a largo plazo.
Supuestos costos elevados de implementación.
Resistencia al cambio de los recursos humanos y ocultamiento de los problemas reales.
Escasa comunicación, capacitación, divulgación y toma de conciencia.

Por todo lo expuesto los principios Lean cumplen y superan ampliamente este objetivo. Su
filosofía, la raíz conceptual y sus herramientas asociadas como un todo integrado lo
garantizan.

Bibliografía:

Bertagnini, A. (2009) “Management. Cómo entenderlo, aplicarlo y aprenderlo”. Buenos

Aires. Ed. Pearson.

Harrington, (1998). “El mejoramiento de los procesos de la empresa'' .Buenos Aires.

Editorial Mc. Graw. Hill.

Liker, J (2011). “Toyota, cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito” Buenos
Aires. Editorial Grupo Norma.

Milgrom, P. & Roberts, J. (1993)“Economía, Organización y Gestión de la empresa”. U.K.

Ed. Ariel.

Pascual, M.D. (2012). “Toyota: Principios y Fortaleza de un modelo de empresa”. Buenos

Aires. Ed. Pluma Digital.

Pascual, M. (2013) Revista Management Herald, “Caso Toyota. Su modelo de negocio y de

gestión.”, Mayo-Junio, AÑO XI/ Número 103

Survey ISO
http://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1
Base de datos ISO
http://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1

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ISO 19011

Una norma integrada que sea común para ambas disciplinas, gestión de la calidad y medio ambiente. Es una guía para
los auditores, no es certificable.

1.- Alcance

Es aplicable a todas las organizaciones que quieran auditar un sistema de gestión.

Auditorías de 1ra parte

Se refiere a las auditorías internas que se hacen en una organización.

Auditorías de 2da parte

Son aquellas conducidas por proveedores externos u otras partes interesadas.

2.- Referencias normativas

No hace referencia a ninguna norma publicada por la ISO.

3.- Términos y definiciones

Efectividad

Desempeño

Proceso

Requisito

Evidencia objetiva

Auditoría combinada

Auditoría colectiva

4.- Principios

Integridad

Tanto los auditores como las personas involucradas, deberían conducir la auditoría de manera ética, poseer las
capacidades necesarias para realizarla, ser imparciales y conocer cualquier presión externa que pueda afectar su
actividad.

Presentación adecuada

Para que los resultados de la auditoría sean efectivos, veraces y exactos, es necesario reportar cualquier situación que
pudiera impedir el correcto desarrollo de la auditoría, así como las diferencias entre los criterios entre los auditores y
la organización. Para cumplir este principio, el equipo auditor debe evitar los prejuicios y apegarse únicamente a lo
observado.

Debido cuidado profesional

Será necesario utilizar el criterio para conducir exitosamente la auditoria, se requiere que los auditores apliquen un
juicio practico y razonable para no emitir conclusiones equivocadas sobre el cumplimiento del auditado. La experiencia
y la prudencia son dos componentes claves de este principio.
Confidencialidad

La confidencialidad reconoce que las organizaciones invierten mucho tiempo y esfuerzo en crear y mantener un
sistema de gestión de la calidad; este es un principio importante para que los auditores protejan la información
referente al funcionamiento de la organización.

Independencia

Se refiere a que el auditor debe evitar el conflicto de intereses, para cumplirlo, los auditores deben ser ajenos a la
organización. No se puede ser juez y parte. Son importantes los principios de integridad y de presentación imparcial.

Enfoque basado en la evidencia

Explica que los hechos hablan por sí mismos, pero que en ocasiones el auditor no tendrá tiempo o los medios para
realizar la cabalidad del proceso. El auditor deberá aplicar un sistema adecuado de muestreo para revisar puntos clave
del sistema y obtener los datos que necesita para llegar a una conclusión fiable y razonable sobre el desempeño del
sistema de gestión.

Enfoque basado en riesgos

La norma declara que para mitigar los posibles riesgos que pueden surgir durante la auditoría, se deben considerar de
antemano las situaciones que pudieran afectar su realización (por ej. que el personal clave esté disponible, que se
encuentre con el equipo de seguridad para ingresar a zonas peligrosas, o que no se interfiera con las actividades
cotidianas de la organización).

5.- Gestión de un programa de auditoría

Corresponde al auditor líder designado en la organización. Se debe aclarar cuantos sistemas de gestión se van a
auditar.

PHVA:

Incluye en el programa de auditoría la consideración de riesgos y oportunidades. Los auditores deben reflexionar sobre
los riesgos asociados al programa, para minimizarlos y convertirlos en oportunidades.

Considerar las necesidades de sus partes interesadas en la elaboración del programa, a fin de garantizar su satisfacción.

6.- Conducir una auditoria

Comienza indicando que los auditores deben planificar todas sus actividades previo a ejecutarlo. Una de las novedades
es que cuando los auditores inicien su gestión, deben solicitar información relevante para asegurar que los auditados
están identificando y controlando los riesgos relevantes a sus procesos. Además de garantizar que se determinen los
requisitos legales y reglamentarios. Luego de la conducción, el auditor debe exponer los hallazgos y establecerlos por
escrito a su auditado en el reporte de auditoria; y luego asegurar que los auditados definan acciones concretas para
corregir o mejorar, estableciendo un tiempo límite para hacerlo.

7.- Competencia y evaluación de los auditores

Competencia

Se deben considerar las experiencias, habilidades y conocimientos de cada auditor a la hora de asignarlos para auditar
un sistema de gestión específico. Este auditor debe conocer los riesgos y oportunidades de la organización a auditar.

Evaluación

El auditado debe evaluar a su auditor. La evaluación debe contener aspectos claros y enfocados al proceso de auditoría
(por ej. Considerar si el auditor cumplió con los principios, si expuso los resultados, etc).