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LEAN CONSTRUCTION

GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA


APLICANDO TÉCNICAS LEAN
Identificación de
Pérdidas
Definición de Pérdida
Pérdida es “Todo lo que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto”.

¿Qué quiere decir la expresión recursos


mínimos absolutos? Algunos ejemplos
serían los siguientes:
▫ Sólo el transporte inevitable.
▫ Nada de personas, equipos ni espacios
dedicados a rehacer piezas defectuosas.
▫ Nada de existencias de seguridad.
▫ Ningún tiempo de producción en exceso.
▫ Nadie dedicado a cumplir tareas que no
agregan valor.

Centro de Excelencia en Gestión de Producción 3


Clasificación general de pérdidas
según Shigeo Shingo
1. Pérdidas por sobreproducción
2. Pérdidas por esperas
3. Pérdidas por transporte
4. Pérdidas por movimiento
5. Pérdidas por inventario
6. Pérdidas por operaciones
7. Pérdidas por defectos
8. Pérdidas por tiempo
9. Pérdidas por personas
10. Pérdidas por papeleo
Concepto Ampliado de Pérdidas
EJEMPLOS DE PÉRDIDAS

• Excesos de producción. Por ejemplo: producto sin demanda


• Esperas. Por ejemplo: por interferencias, falta de instrucciones,
falta de herramientas, etc.
• Transporte. Por ejemplo: distancias excesivas o viajes
innecesarios.
• Inventarios excesivos. Requieren más espacios de bodegas,
más inversión de capital, más pérdidas de materiales, etc.
• El sistema en sí. Por ejemplo: inspecciones innecesarias,
supervisión excesiva, pérdidas de materiales.

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Concepto Ampliado de Pérdidas
EJEMPLOS DE PÉRDIDAS

• Operaciones. Por ejemplo: método inadecuado que gasta


demasiado los equipos o usa mal los materiales.
• Defectos. Por ejemplo: reparaciones, trabajos rehechos, etc.
• Tiempo. Por ejemplo, demoras excesivas en resolver problemas
o en recibir o enviar información.
• Personas. Por ejemplo: personal no calificado o mal uso de
personal calificado
• Papeleos excesivos. Por ejemplo, procedimientos engorrosos
de obtención de materiales de bodega.

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EJEMPLOS DE : Causas de Pérdidas por
Administración

• Requerimientos innecesarios. Por ejemplo: pedir información que


no se usa.
• Exceso de control. Por ejemplo: un control más allá de lo
necesario o más costoso que lo que se quiere controlar.
• Falta de control. Por ejemplo: una falta de supervisión puede
acarrear muchas pérdidas.
• Mala planificación. Puede acarrear esperas, interferencias, etc.
• Excesiva burocracia. Puede acarrear pérdidas de tiempo, mala
comunicación de instrucciones, etc.

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EJEMPLOS DE : Causas de Pérdidas por Uso de
Recursos

• Exceso de cantidad. Destino del excedente es dudoso, crea


inventarios excesivos.
• Falta de cantidad. Puede producir esperas, interrupciones,
productos defectuosos, etc.
• Mal uso. Inadecuada asignación o uso inadecuado.
• Mala calidad. Puede ocasionar menor rendimiento, defectos
posteriores, etc.
• Disponibilidad. Si existen pero no se puede disponer de los
recursos es como si faltaran.

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EJEMPLOS DE : Causas de Pérdidas por Información

• No necesaria. Sólo quita tiempo revisarla, puede llevar a confusión


y errores.
• Defectuosa. Puede llevar a cometer errores y a pérdidas de
tiempo, materiales y otros recursos.
• Atrasada. Puede producir retrasos, errores y otros problemas.
• Poco clara. Puede llevar a confusión, necesidad de aclaraciones,
etc.

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Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas

• Identifica pérdidas más frecuentes


• Identifica fuentes de pérdidas más frecuentes
• Entrega información sobre causalidad percibida
• Permite analizar los potenciales impactos de cada fuente
• En general, permite conocer en forma sistemática la
percepción general de los miembros del equipo de
proyecto para focalizar la atención de los supervisores en
los procesos más relevantes y crear de paso una
mentalidad de mejoramiento a través de una herramienta
que propicia la participación y el compromiso de los
involucrados.

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Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas

Lluvia de Preparación
Entrenamiento Ideas Encuesta

Discusión de
Aplicación Análisis
Resultados y
Encuesta Estadístico
ACCIONES

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Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas
Indique Cuales son las 5 pérdidas más frecuentes según su percepción:

1 Esperas
2 Rehacer trabajo
3 Exceso de stock Ordene las pérdidas más frecuentes según importancia
4 Detenciones 1)
5 Pérdida de materiales 2)
6 Estudios innecesarios 3)
7 Transporte Innecesarios 4)
8 Inspección Innecesaria 5)
9 Compras Urgentes
10 Req. excesivos de espacio
11 Retraso de Actividades
12 Deterioro anormal de equipos
13
14
15
16

13
Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas
Nunca Frecuente Ocasional Rara Vez

Administración
1 Requerimientos Innecesarios
2 Exceso de Control
3 Falta de Control
4 Mala Planificación
5 Excesiva Burocracia
Uso de Recursos
1 Exceso de Cantidad
2 Falta de Cantidad
3 Mal Uso
4 Mala Dustribución
5 Mala Calidad
6 Disponobilidad

Sistemas de Información
1 No Necesaria
2 Defectuosa
3 Atrasada
4 Poco Clara

14
Encuesta de Diagnóstico e Identificación
de Pérdidas

15
% que la mencionó

0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Rehacer trabajo
Pérdida de materiales
Retraso de Actividades
Detenciones
Esperas
Errores
Trabajo innecesario
Mov. Innecearios de materiales
Arriendo no utilizado
Mov. Innecesario de Gente
Trabajo sin hacer
HH para Subcontratos
Desvíos
Compras Urgentes
Trabajos de post venta
PÉRDIDAS MÁS FRECUENTES
de Pérdidas

Deterioro de Materiales
Trabajo lento
Req. excesivos de espacio
% acumulado

Desgaste anormal de equipos


% que la mencionó

Supervisión extra
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%

% acumulado
Encuesta de Diagnóstico e Identificación

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KAIZEN:
Mejoramiento
Continuo
Significado de Kaizen

KAI + ZEN
Modificar, cambiar hacerlo mejor, hacerlo
bien

= KAIZEN
Hacerlo mas facil estudiandolo y haciendo
mejoras por eliminacion de desperdicios
Valor v/s Necesario
Reducir
Integrar
No Agrega Valor Simplificar
Eliminar

Agrega Valor JAMÁS

Necesario Innecesario
Causa Raíz – Los 5 Porqués
• Este método consiste en preguntar “¿por que?” cinco veces
• Objetivo es conocer la real causa de un problema y resolver la
causa última
Causa Raíz – Los 5 Porqués
Causa Raíz – Los 5 porqués
¿POR QUE el computador no está funcionando?
Porque no está enchufado.
¿ POR QUE no está enchufado?
Porque el cabo fue tirado.
¿ POR QUE el cabo fue tirado?
Porque alguna cosa enrosco y lo tiró.
¿ POR QUE alguna cosa enrosco en el cabo?
Porque el cabo esta al suelo y al camino.
¿ POR QUE el cabo se queda al suelo y al
camino?
Porque el cabo es muy largo.
¿ POR QUE es muy largo?
Ah?... No se... Solución: enchufarlo!!!
SOLUCIÓN a: enrollar el cable
SOLUCIÓN b: Fijar el cable en la pared
SOLUCIÓN c: Colocar el computador cerca del
enchufe
MÉTODO KAIZEN
Orientado a la eliminación de acciones
que impiden un adecuado desempeño de
nuestras actividades.
Ciclo PDSA: Un proceso para obtener conocimiento

•Objetivo
Actuar •Cuestiones y predicciones Planificar
(Actión) •¿que cambios deberán ser •Planificar para responder (Planning)
hechos? las cuestiones (quien, o
•¿Próximo ciclo? que, cuando u adonde)

•Concluir los analices de los •Conducir el plano


datos •Colectar los datos
•Comparar los datos a las •Empezar los analices de
predicciones los datos
Check
Estudiar Hacer
(Study) (Do)
Secretos del Kaizen
•Todos participan, también los jefes
•Incentivar la proactividad, no usar “no puedo”
•Mejorar no ser perfecto
•Valorar ideas de varios
•Solo ideas surgidas de un problema

Pequeños Problemas .....Pequeñas Soluciones


MÉTODO KAIZEN

• forma equipos de
trabajo donde
participan todos los
empleados de la
empresa
OBJETIVOS

Determinar la metodología para solucionar el


problema y establecer los pasos necesarios

Implementar un sistema multidisciplinario que


logre el trabajo en equipo
OBJETIVOS

• Solucionar un problema aplicando diferentes


herramientas operacionales de gestión de
calidad en un orden metodológico

• Proponer un Plan de Trabajo con


actividades a desarrollar en el corto o
mediano plazo para minimizar el problema
METODO KAIZEN

Etapas:
- Definición del Problema
- Tormenta de ideas o Brainstorming
- Elaboración diagrama Causa - Efecto
- Análisis de Pareto
- Plan de Trabajo
Tormenta de Ideas
(Brainstorming)
• Líder + facilitador, los integrantes del equipo
señalar a viva voz, las causas que ocasionan
el problema en estudio.
• Este conjunto de causas deberá ser
enumeradas y agrupadas en una sóla causa
cuando sean similares.
Reglas Básicas
1. Nada de criticas
2. Alentar ideas no convencionales
3. Buscar creatividad y cantidad
4. Enumerar ideas
5. Ampliar y combinar
6. Madurar
Análisis de Pareto (80/20)
• Principio de los Muchos Triviales y los Pocos Vitales
• Selección de causas :
Análisis de Pareto (80/20)
• Principio de los Muchos Triviales y los Pocos Vitales
• Selección de causas :

Causa Frecuencia Porcentaje


Causa 1 4 25%
Causa 11 3 18,75%
Causa 3 2 12,5%
Causa 12 2 12,5%
Causa 24 2 12,5%
Causa 9 1 6,25%
Causa 21 1 6,25%
Causa 25 1 6,25%

16 100 %
Análisis de Pareto

1848-1923
Plan de Trabajo

Actividad Responsable Fecha Recurso


¿qué hacer? ¿quién? ¿cuándo? ¿Con qué?
Creación de Luis 10-11-2009 Monetario
un software Hermosilla Tecnológico
adecuado

Capacitación Juan 1-03- Monetario


en ingreso de Pérez 2010 RR HH
antecedentes Espacio
Kaizen fomenta trabajo
en equipo
1.- SELECCIÓN DEL TEMA

PLANEAR 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN


3.- ESTABLECER OBJETIVOS ESTABLECER LA
P
FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

HACER 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA BUSQUEDA DE EN CASO


D 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES CAUSA REAL DE NO
HABER
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES EFECTO
CHECAR
C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA
ACTUAR REINCIDENCIA POR INICIATIVA
A HACER
11.- REFLEXION Y TAREAS
UN EJEMPLO 39
FUTURAS
INMEDIATAMENTE
Pasos del Kaizen
• Definición del problema, alcance y metas
• Formar y capacitar al equipo Kaizen
• Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
• Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

• Identificar prioridades
• Probar las ideas
• Verificar resultados
• Modificar el Lay Out

• Revisar y actualizar los estándares de trabajo


• Revisar planes de acción y revisar prioridades
• Reportar a la administración
• Implementar

• Reconocer al equipo 40
• Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
• Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
• Medir el desempeño del Kaizen
Creando Proyecto
en A3
Reporte A3 – ¿Cómo usar?
• Debe ser visual y extremamente conciso
• Debe contar una historia, del canto superior izquierdo al canto
inferior derecho, de una manera que cualquiera pueda
comprender
Reporte A3 – ¿Qué es?
• Herramienta para desdoblamiento de Acciones
• Proceso para Soluciones de Problemas
• Embasado en el ciclo PDSA
• Proceso que auxilia reuniones eficaces
• Comunicación en una hoja de papel (A3)

Observación

Definición y Analisis
PDSA
del Problema

A3
Reporte A3 – ¿Por qué?
• Como es un reporte estandarizado, se torna fácil
para ser comprendido y para comprender los otros
• El estimula diálogo dentro de la empresa
• Estimula PDSA
• Estimula que las informaciones sean concisa y
organizadas – informaciones 5S
• Sigue con un plano de acción efectivo y soluciones
embasada en datos
Reporte A3 – Estructura típica
• Situación/ Estado Actual
• Metas/ Objetivos
• Recomendaciones/ Contramedidas
• Plano/ Cronograma
• Métricas/Indicadores
A3 – Como se hacen?
Re-Man Plant – Value Stream Map (VSM)
Project Summary Sponsor: Future State / Improvements
Problem Statement Luiz Corção
Production-on-time = 60% Project Leader: FUTURE STATE MAP - Re-Man - Mar, 22 2006
Delivery-on-time = 80% André Ferreira
The material do not flow through the plant 1 WEEK ORDER

The processes have a low uptime


Coach: 20 SUPPLIERS
ORDERS
MATERIALS PPCP (Direct Custumers)

CONFIRM
ORDERS
2 WEEK ORDERS
(Distribution Centers)
IP
-Fruitland
-Montevalo
DISTRIBUTION
CENTERS
(USA)

Guilherme Carvalho Demand= 80


containers
Demand= 3920 m3
SixSigma
Future State Improvements Teams Leaders: Visual
Projects
5S DIRECT
DAILY
Management
Supermarkets where it is impossible to have a continuous flow Giovani PO
CUSTOMERS
(USA)
Demand= 8
Focus TPM program Wanderson Standardization containers
Demand= 392 m3

Setups training and kaizens Damião


XOXO

Prime
Selective

Emerson Finger-Jointer

Nildo
C/T=2 sec

Future State Improvements Expected Results SUPPLIERS


XO XO
C/T= 1 sec
Setup=20 min XO XO
FJ 1
FJ 2
XO XO
P/T= 5 min
Setup=10 min
Ship-on-time = 80%

Waste=22% Waste=2,5%

Increase production-on-time rate Valdinei SawMill Kilns Uptime=83% Cut-Line Finger-Jointer


FJ 3
Moldures Uptime=80% Shipment

F IF O F IF O FJ 4

Roberto
FJ 5

Increase delivery-on-time rate Steteson FJ 6 Satin-Coat

ESTADO FUTURO
Other Logs
Materials C/T=1,5 sec P/T=110hrs C/T=2 sec C/T=3 sec C/T=1 sec Production-on-time = 60%
TPM SETUP
Increase uptime to reduce the supermarkets Cícero Waste=38%
Setup=5 min
Cap=85 m3 (1-6)
Cap=91 m3 (7-12)
Setup=10 min
Waste=25%
Setup=15 min
Waste=7%
Setup=30 min
Waste=6%
TPM
Tool change= Load/Unl=3hrs C/T= 1 sec Uptime= 89% Uptime= 78% Uptime= 43% T/C=2 sec
10 min 12 hr stabilization Setup=20 min P/T=2 min
Uptime=69% Waste= 20% Setup=15 min

Project Background Waste=5%


Uptime=89%

Following the lean principles, we have mapped the Re-Man Plant, specifying its value and drawing a future Supplying
Routes
state to make to value flow, using pull system to reduce the wastes.
In the Current State Map we found some improvements opportunities to increase the client’s satisfaction.
- ¿ Adonde vamos?
ESTADO ACTUAL
Eight bigger projects were defined: five supermarkets, supplying routes, TPM at finger-jointer and satin-coat
and quick change-over at satin-coat and moldures. Those were defined by their impact on delivery
performance.
Those projects will have their own action plan, including focus on visual management, 5S, standardization and
six sigma projects. Some trainings, workshops and kaizens will be done so this can be possible. - ¿ como vamos?
Current State
- ¿Adonde estamos? Implementation Plan

20 SUPPLIERS
CURRENT STATE MAP - Re-Man - Mar, 15 2006

ORDERS
MATERIALS
Decision based on:
PPCP
1 WEEK ORDER
(Direct Custumers)

CONFIRM
2 WEEK ORDERS
(Distribution Centers) IP
-Fruitland
-Montevalo
DISTRIBUTION
CENTERS
(USA)
Task
1. Dry wood supermarket (5S)
1.1. Logs Supermarket (?)
2. Ripstock supermarket (5S)
- ¿ Como sabemos que Action Plan - Re-Man - Woodgrain Brazil
Owner

Giovani

Wanderson
Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06 Sep-06

estamos allá?
-Sales history Special ORDERS
-Price
Materials Demand= 80
containers
3. Blanks supermarket (5S)
WEEKLY Sharpening
Demand= 3920 m3
3.1. FIFO between Cut-line and Finger Damião
SCHEDULE
(EXCEL)
3.2. Blocks supermarket (?)
DIRECT
DAILY
CUSTOMERS 4. Finish goods supermarket
Inventory SCHEDULE
(USA) Emerson
DAILY Status
Demand= 8 4.1. Satin-coat flexibility
containers
Steteson
Demand= 392 m3 5. Raw materials supermarket
Serraria
Prime
Nildo
4 2Shift 5.1. Layout
8 1Shift
C/T= 1 sec
Setup=20 min Finger-Jointer C/T=2 sec
6. Supplying routes Valdinei
Waste= 20% FJ1 P/T= 5 min
FJ2 Setup=10 min 7. TPM (Finger-Jointer and Satin-coat)
3Shift Waste=2,5%
Ship-on-time = 80%
Roberto
SawMill Kilns Selective Cut-Line
Serraria Finger-Jointer Moldures
Uptime=80% 7.1. Spare parts supermarket
E E E
FJ4
FJ5 E
Line
2 &4 E E
Shipment 8. Quick change-over (Satin-coat and Moldures) Cícero
20 2 3Shift 12 2Shift 31 2Shift 2Shift
2800 m3 2Shift 600 m3 1600 m3 1200 m3 2Shift 150 m3 500 m3 30 m3 670 m3
Satin-Coat
C/T=1,5 sec P/T=110hrs C/T= 1 sec C/T=2 sec Finger-Jointer Moldures Line
Waste=38% Cap=85 m3 (1-6) Setup=20 min Setup=10 min FJ3 Line WIP 1 &2 Some products
Setup=5 min Cap=91 m3 (7-12) Waste=22% Waste=25% FJ6 3, 5 &6 30 m3 3Shift are package
Tool change=
10 min
Uptime=69%
Load/Unl=3hrs
12 hr stabilization
WIP = 1200 m3
Uptime=83% Uptime= 89%

C/T=3 sec
2Shift

C/T=1 sec
2Shift

Satin-Coat
Line
Indicators
3
Setup=15 min
Waste=7%
Setup=30 min
Waste=6% 3Shift
Production-on-time = 60%
Re-Man
Uptime= 78% Uptime= 43%
20 ->all FJ 18 ->all lines T/C=2 sec
P/T=2 min
Indicators Current Future % Change Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06 Sep-06 Oct-06
Setup=15 min
Waste=5% Re-man Plant Accident (RIR) 4,9 3,0 -39%
Uptime=89% Lead Time
19 ->all lines
LT= 55 days
Turn Over 2,3 1,8 -22%
17,5 days 3,8 days 7,5 days 10 days 7,5 days 1 days 3,1 days 0,2 days 0,2 days 4,2 days
VAT= 4,5 days Conversion Cost (US$/m³) 228 166 -27%
1,5 sec 110 hrs 1 sec 2 sec 3 sec 1 sec 5 min
Re-man Plant
Value Added Time Production-on-time (%) 60 100 67%
Productivity (m³/m.h.) 1,28 1,64 28%
Productivity (LM/mh) 1.025 1.306 27%
Yield (%) 30 35 17%
Inventory (turns/year) 9 12 40%
Controlando el
Proyecto
¿Por qué se atrasan los Proyectos?

Actividades Programadas

Mediciones

Desarrollo de Opciones

Pruebas
Suministro
Sistema de Indicadores

Panel de Control

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Capacitación Información
¿Por qué se atrasan los
Proyectos?
Debe

Se hará

Puede

Si planificar consiste en determinar lo que debería hacerse


para completar un proyecto y decidir lo que se hará en un 50
cierto período de tiempo, debe reconocerse que debido a
restricciones no todo puede hacerse, produciendo atrasos en
forma reiterada.
Sistema Last Planner REVISIÓN

Reunión
Inicial
Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos

Debería
Programa de Fase Especificar entregables y fecha de cada

Reunión Mensual
equipo

Preparar trabajo, identificando


Se Puede Programa Intermedio
restricciones y gestionando su liberación

Se Hará Establecer Compromisos de avance para


Programa Semanal la semana

Reunión Semanal
Medir cumplimiento de compromisos
Se Hizo Aprendizaje semanales (avance y gestión)
Actuar sobre causas
de no cumplimiento
Desarrollo y Revisión Plan de Fases
Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan
Make Commitments Publicly
Intermedio y Semanal
¿Cómo lo hace Last Planner?
Es fundamental que antes de decidir lo que
“SE HARÁ” se tenga un conocimiento
adecuado de lo que se “PUEDE” hacer, de
manera de asegurar el avance.
Debe

Puede

Se hará
El proceso de planificación debe centrarse
principalmente en la gestión del “PUEDE”.
Mientras más podamos agrandar el puede,
mayor será nuestra real posibilidad de 54
avance.
OTRAS TÉCNICAS
KANBAN
KANBAN se define como "Un sistema de producción
altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en
japonés: ‘etiqueta de instrucción’.

Nos brinda información acerca de

 que se va ha producir

 en que cantidad

 mediante que medios

 como transportarlo.
Es un sistema de arrastre basado en la utilización de una
serie de tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas
en plástico, que dirigen y controlan la producción entre los
distintos centros de trabajo.
FUNCIONAMIENTO DEL KANBAN

1. Hay que fijar el diagrama de flujos de forma que cada


elemento pueda provenir de un solo lugar y tenga un
camino claramente definido a lo largo de la ruta.

2. Cada centro de trabajo debe de contar con una zona


donde depositar los elementos que constituyan sus
inputs y otra para almacenar sus outputs o items
elaborados.
FUNCIONAMIENTO DEL KANBAN

3. Cualquier puesto de ensamble, que utilice distintas


piezas o componentes, deberá dividir su zona en inputs
con lugares determinados para cada uno de ellos.
Cualquier puesto que suministre piezas a más de un
posterior deberá realizar una operación similar con su
zona de outputs.
FUNCIONAMIENTO DEL KANBAN

3. En cada una de las zonas de almacenaje será necesaria la


instalación de uno o más “buzones” que, posteriormente
servirán para la recolección de los Kanbans.
TIPOS DE KANBAN

• Kanbans de transporte o de movimiento, que se


mueven entre dos puestos de trabajo e indican las
cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
Contienen toda aquella información que facilite la
localización y el transporte de los items entre los puestos
de trabajo entre los que se mueve.
TIPOS DE KANBAN

• Kanbans de producción, que se mueven dentro del


puesto de trabajo y funcionan como orden de
fabricación. Estos deben contener toda aquella
información necesaria para facilitar la fabricación de la
pieza a la que haga referencia.

• Otros tipos: Las señales Kanbans, kanbans de


proveedores.
VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DEL SISTEMA KANBAN

Incremento de la productividad

Sistema de actividad
Mejora de métodos de trabajo
de grupos reducidos

Identificación de problemas

Mininización del nivel de existencias

Sistema Kanban
5S
Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples. Se inició en Toyota, con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
Reducir gastos de
permanente para conseguir una mayor productividad
tiempoy yun mejor
energía
entorno laboral
¿Te parece
familiar?
Visión General de las 5S’s

1. 2.
ORDEN
ORGANIZACIÓN

5
.
DISCIPLINA
4
.
ESTANDA- 3
RIZACION .
LIMPIEZA
Seiri, la primera ‘S:
Seleccionar
Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es:

1. SELECCIONAR

Solo lo que se necesita, en la cantidad


necesaria y cuando se necesite
Seiri, la primera ‘S:
Seleccionar
Esta de mas Obsoleto Dañado

Es útil para
alguien mas Descartar Se necesita

Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo


Seiton:
Orden
B
Ordenar los materiales o 1 2

herramientas A

estableciendo un lugar 1 2 3

especifico para cada cosa.


1

2G974 0074D 3G235

2G974 0074D 3G235

Colocar tarjetas rojas de 2

1G569 6264D 9964D

identificación. 1G569 6264D 9964D


Seiketsu:
Estandarización
Lograr que los procedimientos,
practicas y actividades se
ejecuten consistentemente y de
manera regular para asegurar
que la selección, organización y
limpieza son mantenidas en las
áreas de trabajo
Shitsuke, quinta S:
Disciplina
• Hábito de mantener correctamente los
procedimientos adecuados, buscando la
mejora continua

Saber Querer

Poder
FIN DE LA PRESENTACIÓN