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Diagnóstico organizacional
¿Qué es el diagnóstico? El diagnóstico, que es la segunda fase del proceso de consultoría,
constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el
problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a
fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e
influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar
el trabajo encaminado a la solución del problema.
Durante un cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades
necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen
conocer con la expresión de «el proceso de consultoría». Este proceso tiene un principio (se
establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos
extremos el proceso puede subdividirse en siete fases básicas. Esto ayuda al consultor y al
cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra,
siguiendo un orden lógico y temporal.
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Plan de Recopilación de Datos

Para recolectar los datos necesarios, se establecerá una clara determinación de las
informaciones requeridas. Los consultores más experimentados seguirán aplicando el
principio de la selectividad, reconociendo la necesidad de obtener datos más detallados y
precisos en comparación con las etapas iniciales del diagnóstico y la negociación del
contrato. Es vital tener en cuenta que, aunque hay una cantidad casi ilimitada de
información en cualquier organización, un exceso de datos puede dificultar su manejo y
reducir su utilidad.
Se considerará el costo asociado con la recolección de datos, especialmente cuando algunos
sean difíciles de obtener y requieran esfuerzos especiales, como observaciones intensivas o
múltiples entrevistas. No obstante, se evitará una restricción excesiva en la determinación
de hechos y sus fuentes para no perder información importante que pueda encontrarse en
lugares inesperados. Al inicio del proceso, se explorarán diversas fuentes, descartando
algunas después de un examen preliminar y agregando otras según sea necesario.
Al definir el alcance de la recolección de datos, se tendrá presente que el objetivo no es
investigar o establecer responsabilidades por defectos anteriores, sino impulsar la adopción
de medidas que mejoren el funcionamiento de la organización. Los hechos a recopilar se
determinarán en estrecha colaboración con el cliente, especialmente con aquellos que tienen
un conocimiento detallado de los registros existentes, su fiabilidad y qué datos pueden estar
disponibles en otras fuentes.
La recolección de datos puede ser un proceso gradual, donde se aplicará una lógica clara
para garantizar que cada paso proporcione información relevante para el siguiente. Esto se
reflejará en un plan de trabajo acordado con el cliente. Además, la planificación incluirá
decisiones sobre qué aspectos del problema no requieren datos detallados, basándose en la
experiencia del consultor y comparaciones con situaciones similares en otras
organizaciones.
Es posible que el cliente no comprenda la necesidad de cierta información, especialmente si
considera que la tarea se limita a un ámbito técnico específico. En tales casos, se explicará
la importancia de obtener ciertos datos relacionados con eventos, situaciones y problemas
que pueden estar conectados con el problema principal. Esto ayudará al cliente a
comprender mejor las relaciones subyacentes y demostrará el enfoque metodológico del
consultor.
Este plan garantizará una recolección de datos efectiva y relevante, crucial para impulsar
mejoras significativas en el funcionamiento de la organización.

Características:
 Contenido de datos
 Periodo
 Grado de detalle
 Aspectos abarcados
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Organización y tabulación de los datos

El trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones sobre su
organización y tabulación, que se adoptan teniendo en cuenta el uso final al que se destinan.
Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:
 con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas,
efectos (por ejemplo, número de accidentes resultantes de causas concretas que se
produjeron cada día de la semana durante el último año);
 con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones,
ocupación, extensión del servicio, remuneraciones (por ejemplo, remuneraciones
anuales medias de las empleadas solteras con determinadas calificaciones
educativas durante cada uno de los últimos cinco años);
 con respecto a los materiales: dimensión, valor, características técnicas, fuente (por
ejemplo, valor de los materiales por tipo y dimensión en el inventario al final de los
últimos doce trimestres);
 con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: índices
de actividad (ventas, consumo, producción), emplazamiento, centro de control,
distribución geográfica, utilización del equipo (por ejemplo, número de piezas
específicas producidas por determinados procedimientos durante cada uno de los
últimos veinticuatro meses).

Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación
y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de consultoría
consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y
sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto, más importante, es el
de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y
qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
Pasos:
 Elaboración de los datos  Clasificación
Tipos de análisis:
 Análisis de los datos
organizados  Análisis del campo de fuerzas
 Empleo de razones  Comparación
 Análisis causal  Análisis del futuro
 Síntesis
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Presentación de información
El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente
en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas
por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está
realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.
 Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe. Esta
es una regla general que se ha de cumplir siempre en la presentación de informes y
en las comunicaciones con el cliente. Con todo, cuando la información reunida
contiene factores que son auténticamente novedosos para el cliente, o muestra unos
vínculos insospechados entre efecto y causa o elementos positivos y deficiencias
ocultas, es útil dar información sobre esos aspectos.
 La información sobre los resultados no es tampoco evaluar al cliente. Por tanto, el
consultor evita emitir juicios de valor; es el cliente quien debe sacar las
conclusiones de la información elegida de una manera imparcial que se le presenta.
Este objetivo se debe siempre tener presente.
Es habitual presentar una información oral individuaizada a miembros importantes de la
organización cliente. Otra forma es la información por escrito (verbigracia, informes o
memorandos provisionales). Una forma común consiste en las reuniones de información
con diversos grupos de la organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa
información adicional y ayudar al consultor a concentrar u investigación en cuestiones
esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque
adoptado por el consultor.
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LA CONSULTORIA DE EMPRESAS (3.a ed.). (1997). MILÁN KUBR.