TEMA 3 GESTIÓN EDUCATIVA

Resultados Aplicar la información de planificación y gestión educativa, para

de fortalecer la administración de las funciones directivas en una

Institución de Educación Media Superior.
aprendizaje
SUBTEMAS 3.1 Introducción
3.2 Planificación Administrativa
3.2.1. Marco referencial de planeación y estrategia
3.2.2. Necesidad de planear
3.2.3. Desarrollo de soluciones alternativas e implantación
3.2.4. Orientación a resultados
3.3 Sistema de Gestión de Calidad
3.3.1. Introducción
3.3.2. Concepto de calidad
3.3.3. Gestión de calidad en el servicio
3.3.4. Mejora continua
3.3.5. Indicadores para la evaluación de desempeño
3.3.6. El reto de la calidad en la educación
3.3.7. Habilidades para la gestión educativa

3.1 INTRODUCCIÓN

Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor
que realizan distintas instituciones, en lo que respecta al logro de sus objetivos,
una de las que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es
la utilización de la planificación estratégica como forma de encausar la utilización
de los distintos recursos, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para
lograr ser eficiente y, con ello, más competitivo, dentro de la dinámica con la que
se desarrolla el entorno institucional, que repercute en la calidad educativa.

El presente capítulo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales
conceptos que encierra la idea de planificación y estrategia, con el propósito de

1
que al finalizar su estudio puedas llegar a conocer a tu institución mejor que antes,
valorarás lo que tu institución hace con éxito y estarás en una mejor situación para
planificar. Con esta breve guía, tendrás la certeza de que tu institución dará el
paso en la dirección más apropiada al decidir lo que desea ser y lo que desea
conseguir en el futuro concentrándose en las cosas que hace bien ahora.

Así mismo, en esta unidad se expondrá la definición de calidad, las normas ISO y
de gestión de calidad, así como algunos modelos conceptuales y operativos del
sistema de gestión de calidad.

3.2 PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA
La planificación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas. Una de las principales características de la planificación es que a
través de ella se logran objetivos, seleccionando los medios para conseguirlos.

Como medio introductorio a nuestro subtema 3.2., te pedimos puedas revisar el

VIDEO 1. PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA, (consulta este video en el
apartado de VIDEOS M3).

3.2.1. MARCO REFERENCIAL DE PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del
concepto como de la práctica de la planeación estratégica se basa en un número
de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito. La planeación
estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la
dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la
idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo
consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del
proceso tanto para ellos como para sus organizaciones. Existen quienes tienen

2
cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería
utilizarla.

3
Estrategia es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje
cotidiano, generalmente, para referirse a cómo se logrará un determinado
objetivo o bien a cuál será el camino que se seguirá para conseguirlo. También es
un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a
partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la
misma.
Tal como lo acabamos de mencionar, es del estudio de
la ciencia militar de donde provienen algunas de las
principales acepciones a este concepto. Por ejemplo,
Sun Tzu, señaló que "… los que son expertos en el
arte de la guerra someten al ejército enemigo sin
combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y
derrocan un
Estado sin operaciones prolongadas…", para lo cual,
Imagen usada con fines educativos
agregaba, el conocimiento previo del enemigo era
fundamental y, así, saber cómo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus
debilidades.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las organizaciones

comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos y
generar herramientas que permitan enfrentar de manera más adecuada los
cambios que se producen en el entorno en el que se desempeña la institución.

De este modo, es posible reconocer las siguientes dimensiones de estrategia:

• Estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las
decisiones de la institución. A través de esta visión, la estrategia implica la
generación de planes para el logro de los objetivos institucionales.

4
• Estrategia como un medio para establecer el propósito institucional en
términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades
en la asignación de recursos. La estrategia permite materializar los objetivos

5
 de la institución y los programas principales que se deben ejecutar para el
logro de los mismos.
• La estrategia establece los distintos ámbitos en que interviene la institución
o en los que se desea intervenir, estableciendo los pasos a seguir para
abordar de manera adecuada los objetivos a lograr en cada uno de ellos.
• La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades
externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja
competitiva. A través de esta perspectiva, la estrategia permite definir una
política organizacional para enfrentar la dinámica que se produce en el
entorno, con el fin de detectar constantemente tanto las amenazas como
oportunidades que el mismo trae consigo, buscando adquirir ventajas
competitivas por sobre sus competidores.
• Estrategia como un canal para diferenciar
las tareas de gestión en los niveles
funcionales e institucionales. Los distintos
niveles de la organización implican la
realización de distintas tareas y, con ello,
distintos niveles de responsabilidad los
cuales, a través de la
estrategia, es posible diferenciar e integrar de
Imagen usada con fines educativos
manera armónica.

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que

con base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva
forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic
mangement).

A partir del reconocimiento de los elementos que se han ido incorporando en el

concepto de estrategia, los cuales, como ya se ha señalado, responden a los
distintos enfoques que ha ido adquiriendo; es posible determinar el perfil que
deben tener los individuos que las elaborarán, ya que la importancia que tienen su

6
correcta formulación e implementación, como puede deducirse, es clave para el
logro de los objetivos institucionales.

7
Al igual que el concepto anterior, planificación es empleado en el lenguaje
rutinario cuando alguien se quiere referir a la definición previa de las actividades a
realizar para el logro de un objetivo, estableciendo plazos y responsables para
cada una de ellas. De esta manera, es posible definir
los pasos para el desarrollo de las más
diversas acciones, desde las más
cotidianas hasta las más extraordinarias.
Así, a partir de esta programación se
definen opciones y se elige un curso
determinado, entre las múltiples
alternativas, para llegar al destino
Imagen usada con fines educativos
deseado.

A partir de lo anterior es posible entender tanto el concepto de planificación como

la utilidad que puede tener como herramienta que apoya la formulación y el logro
de los objetivos definidos.

Son diversas las causas por las que la planificación se ha ido reformulando, las
cuales básicamente han implicado un aterrizaje o racionalización del proceso,
reconociendo que en él influyen no sólo aspectos formales de la organización
(normativas en general) sino que también influyen aspectos informales, los cuales
están relacionados fundamentalmente con los actores que son relevantes o que
tienen algún grado de importancia en el éxito de la implementación. Esto, a su vez,
está determinado por los intereses que ellos persiguen y las coincidencias y
conflictos que tienen entre sí lo que configura, en definitiva, la aplicabilidad real
que tiene el plan y las voluntades con las cuales se cuenta para lograrlo.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando

de su
5
Después de haber estudiado el tema y a manera de reforzamiento participa en el FORO
1-3. NECESIDAD DE PLANEAR

3.2.2. NECESIDAD DE PLANEAR

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa,
o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios
(tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos)
derivados del proceso de globalización. Y también es una de las actividades más
arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún
pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una
actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes partes:

• Especificar metas y objetivos

FINES
• Elegir políticas, programas, procedimientos
MEDIOS y prácticas para alcanzar los objetivos
• Determinar los tipos y cantidades de
RECURSOS recursos necesarios, alcanzar los objetivos.
• Diseñar los procedimientos para tomar
REALIZACIÓN decisiones.
• Diseñar un proceso para prever y detercar
CONTROL los errores o fallas del plan.

Descarga la lectura que profundiza la temática de Normatividad Educativa:

SÍNTESIS DE ARTE DE LA GUERRA, (consulta este documento en el
apartado de LECTURAS M3).

Enseguida y habiendo hecho la lectura resuelve en plataforma el CUESTIONARIO 1-3.

6
3.2.3. DESARROLLO DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS E IMPLANTACIÓN
A continuación, te presentamos esta breve guía para el desarrollo de soluciones
alternativas dentro de la planeación estratégica:

1. Ser creativo, identificar tantas

acciones potenciales como sea
posible. Es valioso tener varias
alternativas de solución porque es
difícil predecir cuáles funcionarán y
cuáles no. El analista o “decisor”
debe identificar tantas formas de Imagen usada con fines educativos

resolver el problema cuantas sean posibles, con el fin de seleccionar aquellas

que trabajen mejor.

2. Que las prácticas vigentes no sean un

obstáculo. Comúnmente se antepone la
frase: “siempre hemos trabajado así”, lo cual
refleja que las personas se encuentran en su
zona cómoda y no desean experimentar
cambio alguno. Es necesario aprender a
pensar fuera de lo que las cosas son; pensar
sobre lo que pudieran ser si se mejorarán.
Tomar ideas de
otros, que no estén tan cerca del problema, puede generar una nueva visión
o alternativa de solución novedosa.
3. Ser cooperativo. Uno de los principales
obstáculos en el desarrollo de nuevas ideas es la
reacción de otros a lo que uno piensa. Cuando la
gente reacciona negativamente y echa abajo las
ideas propias, se tiende a claudicar, pero cuando
las aceptan, uno se siente con más deseos de
Imagen usada con fines educativos
compartir ideas y pensamientos.

7
Cuando ya se ha desarrollado una lista completa de soluciones alternativas, se
deben escoger aquellas que reducirán o eliminarán las causas raíz del problema.
Para lograr esto, se deben evaluar dichas alternativas para determinar su
efectividad potencial. Cada alternativa debe ser comparada contra una serie de
criterios, como los que se enuncian a continuación:

CRITERIOS QUÉ EVALUAR

• ¿Se ha intentado esto antes?
• ¿Resolverá todo o sólo parte del problema?
EFECTIVIDAD • ¿Alcanzará el nivel de mejoramiento fijado como
meta?

• ¿Se puede implementar esta solución?

FACTIBILIDAD • ¿Es práctica?

• ¿Es tan rápido dará resultados?

FACTOR TIEMPO • ¿Es una solución de corto o de largo plazo?

ORIENTADA AL • ¿Satisface los requisitos del usuario?

USUARIO • ¿Cumple con las especificaciones de calidad?
EFICIENCIA • ¿Es una solución viable en su costo-efectividad?

Antes de desarrollar un plan formal de

implantación se deberá tomar el tiempo
que sea necesario para considerar
cualquier factor que pudiera representar
algún obstáculo para la implantación
exitosa de sus soluciones.
Tomada una o varias decisiones, hay
que considerar los elementos más
Imagen usada con fines educativos importantes de la mayoría de los
procesos: gente, materiales, métodos y maquinaria. Considérese la siguiente tabla:

8
 ELEMENTOS
QUÉ CONSIDERAR
PRINCIPALES
¿De quiénes se necesitará apoyo para implantar
GENTE
exitosamente las soluciones?
¿Requerirán las soluciones el uso de materiales nuevos o
MATERIALES
diferentes? ¿Existen proveedores de ellos?
¿Cómo aprenderán las personas involucradas a aplicar lo
que se les propone?
¿Las soluciones que se planean implementar representan
un cambio en la forma en que actualmente se hacen las
MÉTODOS cosas?
¿Cómo se darán cuenta de que las soluciones están
dando resultados?
Debe medirse la efectividad de cada solución para ver
cuáles soluciones son efectivas y cuáles no.
¿Requerirán las soluciones el uso de equipo nuevo o
diferente?
MAQUINARIA / ¿De dónde vendrá tal equipo?
EQUIPO ¿Se cuenta con los recursos para su adquisición?
¿Quién lo comprará?
¿Cómo se entrenará a otros para que lo operen?

Es conveniente que se realice un análisis de los apoyos y obstáculos que presenta

la implantación de las alternativas seleccionadas. Estos dos puntos se pueden
desglosar en una tabla, como se muestra a continuación:

AYUDAS OBSTÁCULOS

9
De la información que se incorpore en esta tabla se puede desarrollar un Plan de
Implantación.

Los elementos de la Planeación son:

a) Enunciación clara del objetivo: Debe quedar clara la razón fundamental

por la que se elabora el plan y de que es entendida por todos los
involucrados.
b) Identificación de cada actividad: Se identifican las acciones específicas
para la plena implantación de cada solución.
c) Asignación de responsabilidades: Se nombra a una persona para efectuar
cada actividad y se le asignan claramente sus responsabilidades.
d) Establecimiento de fechas compromiso: A cada actividad se le asigna
una fecha límite para ser terminada, siendo esta fecha parte de las
responsabilidades asignadas a la persona nombrada para efectuarla.

Para organizar la plena implantación del plan se puede utilizar la siguiente tabla de
asignación de actividades para poder darle seguimiento, verificar los avances,
asignar responsabilidades y servir como registro de las acciones emprendidas.

QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO DÓNDE

Para asegurar la efectividad de las soluciones se recomienda:

a) Comunique el plan. Asegúrese de que todos los que se verán afectados por una
solución entiendan la razón por la cual está siendo implantada. Con esto,
aumenta la probabilidad de que el cambio resulte aceptado pues propicia que la
gente se involucre desde el principio.
b) Dé seguimiento a la implantación del plan. Asegúrese de que las soluciones
sean implantadas de acuerdo con el plan original; para ello, verifique que los

1
materiales, el entrenamiento, el apoyo directivo, etc. (que son parte de la
solución) sean empleados y asignados tal como se proyectó originalmente.

1
c) Refuércense mutuamente. Buscar la manera de ayudar a aquellos involucrados
con la implantación de las soluciones. Reconozcan que estas soluciones
suponen un cambio, y que, generalmente, a la gente le cuesta trabajo
acostumbrarse a los cambios. Anímelos con frecuencia y ofrézcales apoyo
cuando lo requieran.
d) Haga ajustes cuando resulte necesario. Si el plan de implantación está logrando
los resultados deseados, es que el plan está trabajando bien. Si no, entonces
determine porqué y proyecte los ajustes necesarios. Tal vez requiera de
modificar el plan original. Si es así, considere qué y quiénes serán impactados,
para – posteriormente- trabajar con los que estén involucrados y haga los
cambios que se necesiten.

Descarga la siguiente lectura que complementa el conocimiento del tema:

Artículos de la Revista Entrepreneur, (consulta este documento en el
apartado de LECTURAS M3).

Una vez que hayas realizado la lectura de los artículos de la revista Entrepreneur,
participa en el FORO 2-3. PENSAR FUERA DE LA CAJA

1
3.2.4. ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Aunque parece evidente que cuando desempeñamos un trabajo administrativo

estamos buscando siempre obtener resultados; en realidad, para lograrlos
requerimos de una revisión permanente de nuestras estrategias en función de
nuestros estándares de calidad.
La mejor forma de obtener resultados, de
ser realmente efectivos, es trabajando de
manera inteligente, no ardua. Una manera
inteligente la entendemos como el trabajo
sistemático de mejora continua en
actividades, procedimientos y procesos,
logrando que estén alineados a los
objetivos y metas de la organización y el
Imagen prediseñada de Microsoft Office
área de responsabilidad. La mejora
continua, incluso la reingeniería, garantiza la productividad al optimizar los
recursos humanos, técnicos y materiales.

El administrador, al tener y pertenecer a un equipo de trabajo comprometido, logra

eficientar sus procesos y agrega valor en el servicio que brinda. Atiende las
necesidades de la organización y, al mismo tiempo, las de sus clientes/usuarios.
Orientación a resultados: muchas personas, miembros de todo tipo de
organizaciones, incluso de instituciones gubernamentales que en los últimos años
han tomado la costumbre de defenderse de las críticas con alguna de las gastadas
frases “estamos haciendo grandes esfuerzos”, “hemos aumentado en XXX% del
presupuesto”, “no nos guiamos por las encuestas”, “estamos tratando de superar
las dificultades” o alguna otra frase centrada en el supuesto esfuerzo que se
realiza, pero sin mencionar que los resultados que deberían haberse obtenido
están lejos de ser alcanzados.

1
Ante este tipo de situaciones, los norteamericanos más crudamente, dicen
sencillamente “Don´t work harder; work smarter”, que puede traducirse como “No
trabaje más duro; trabaje más inteligentemente”.

Esta dificultad en considerar los resultados finales de cualquier actividad no

siempre es por flojera, sino que, en la mayoría de los casos, es por ignorancia de
dos instancias que son fundamentales en la planificación de todo proyecto o
actividad:

a) La definición de la Visión y Misión del grupo.

b) La descripción del resultado concreto que beneficiará a los usuarios.

Finalmente, se construye la Orientación a los Resultados mediante un Plan de

Acción o Plan Operativo detallado que exprese claramente las atribuciones y
recursos de cada encargado y los criterios de finalización de cada tarea para
cumplir con la Misión.

Lo más importante es describir los beneficios concretos que cada tarea finalizada
le otorga a sus destinatarios, dentro de un plan sistemático de revisión del grado
de avance de cada fase del proyecto. Hay algunos académicos que simplemente
dicen que la Orientación a Resultados es equivalente a la Orientación a los
Clientes.

Para apoyo del tema, te sugerimos veas el VIDEO 2. PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA, que te permitirá reforzar los conocimientos adquiridos hasta el
momento, así como ampliar tu visión sobre los factores que intervienen en esta
tarea, (consulta este video en el apartado de VIDEOS M3).

De igual manera te pedimos descargues la lectura Orientación a resultados.

Eficacia, eficiencia y calidad en el servicio, (consulta este documento en el
apartado de LECTURAS M3).

1
ACTIVIDAD 1-3. Contesta el test de ORIENTACIÓN A RESULTADOS, que te
apoyará a reforzar los conocimientos: https://www.daypo.com/orientacion-
resultados.html#informacion (El uso de la prueba es con fines educativos).

3.3 . SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

3.3.1. INTRODUCCIÓN
Para una organización, determinar donde se desea estar en el futuro es una tarea
que, en la mayoría de los casos, no es nada fácil ya que esto significa
prácticamente tomar una radiografía de su estado actual y proyectarlo a un futuro
deseado.

Con las herramientas que has estudiado hasta el momento, relacionadas con la
planeación estratégica que se vincula al diseño de planes, estrategias, objetivos y
análisis del ambiente externo e interno de la organización, es que ahora cuentas
con todas las herramientas y conocimientos para poder entender con plenitud la
filosofía de calidad y el trabajo hacia la mejora continua.

3.3.2. CONCEPTO DE CALIDAD

Actualmente, vivimos en una época de

globalización, donde las nuevas
tecnologías han convertido todo el
planeta en un único y gigantesco
mercado que funciona
permanentemente; en este ambiente, la
calidad de los productos o servicios se
convierte en un elemento diferenciador y,
Imagen prediseñada de Microsoft Office
en gran medida, en la clave principal del
éxito o fracaso de una organización. Por tal motivo, se considera importante que
las empresas se reorganicen de tal forma que den garantía a sus clientes y

1
usuarios, siendo un factor imprescindible la capacidad que tengan para satisfacer
de manera

1
integral los requerimientos del cliente, debido a que la competitividad de una
empresa y la satisfacción del cliente están determinadas por la calidad del
producto, el precio y la calidad del servicio; es decir, se es más competitivo si se
puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo. Sin embargo, para
concebir dicho concepto, es preciso que las organizaciones mejoren cada vez más
sus procesos de manera que logren la excelencia, garantizando así la satisfacción
total del cliente; no obstante, ha sido necesaria la evolución del significado dado a
la palabra calidad a lo largo del tiempo.

Existen cuatro etapas en cuanto a la evolución de la gestión de calidad, que son:

1. La inspección de la calidad
2. El control estadístico de la calidad
3. El aseguramiento de la calidad
4. La administración de la calidad total
La primera etapa se da a finales del siglo
XIX y principios del siglo XX, cuando el
concepto de calidad se asoció con lograr
producir lo que se necesitará y que al final
del proceso se inspeccionará cada producto
terminado, desechando aquello que no
cumpliera con los requerimientos
Imagen prediseñada de Microsoft Office
determinados. El gran exponente de este
periodo fue Frederick W.
Taylor, quien sentó las bases de la organización científica del trabajo y que
defendía que el principal objetivo de la administración debía ser asegurar el
máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado y fue de
los primeros en utilizar los estudios de movimientos y tiempos aplicados a los
procesos industriales. Dentro de sus aportes está la diferenciación que hace entre
quienes ejecutan los procesos y quienes controlan los procesos.

1
 De igual manera fue importante el aporte de
Henry Ford, con el desarrollo de su línea de
montaje, que necesitaba piezas que fueran
intercambiables, y por lo tanto, introducía el
concepto de requisitos mínimos y tolerancias
permitidas. En esta etapa se inspeccionaba el
Imagen usada con fines educativos
100% de la producción, con un alto costo
económico y de tiempo.

Con los cambios sociopolíticos que se

dieron a principios del siglo XX que
desembocaron en las guerras mundiales, el
concepto de calidad varió hacia la
búsqueda de lograr obtener el objeto
deseado en el momento justo y en la
cantidad justa,
s introduciendo la segunda etapa en la
evolución de la gestión de calidad, el control estadístico de la calidad.

Esto se hizo más patente durante la Segunda Guerra Mundial en la cual era
necesario contar con suficiente armamento para poder atacar y defender cuando
fuera pertinente, además de la necesidad de que este armamento no sufriera
desperfectos o, peor aún, generará accidentes o muertes en el bando propio por
su uso en combate o entrenamiento.

En el periodo entre guerras apareció la figura de W. A. Shewhart. En 1931 publica

“Economía de control de calidad en los productos fabricados”, en el cual utiliza el
control estadístico de la calidad como medio para crear los gráficos de control que
permiten determinar si un proceso se encuentra funcionando dentro de sus
requerimientos. En su libro Shewhart demuestra que existen variaciones en los
procesos que imposibilitan que se haga siempre igual, por lo que propone buscar

1
límites aceptables para la producción, o límites de aceptación, que podían
visualizarse a través de los gráficos de control.

Imagen usada con fines educativos

Una vez que en 1945 se terminó la guerra, muchos países volvieron al método de
trabajo predominante durante la época de la Revolución Industrial, el cual era
producir y producir hasta satisfacer la demanda de muchos productos que habían
dejado de hacerse debido al desvío de materias primas hacia la producción militar.

Sin embargo, en Japón se gestó un

cambio en esta mentalidad debido a
los aportes de W. Edwards Deming,
Joseph Juran y otras personas;
enviadas a ayudar en la
reconstrucción del país oriental
después de su derrota en la guerra.
En los inicios de la década de 1950,
ellos introdujeron técnicas y nociones
Imagen usada con fines educativos
sobre calidad distintas a las
que estaban siendo utilizadas en el resto del mundo junto con lecciones
estructuradas sobre los problemas y enfoques de cómo resolverlos. Esta es la
etapa del aseguramiento de la calidad. Ellos, junto con la JUSE (Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros), empezaron a diseminar la idea de hacer las cosas
bien desde la primera vez, para así disminuir costos, satisfacer al cliente y lograr

1
un nivel de competitividad acorde a las exigencias del mercado, con lo cual
diferenciaron

1
esta etapa de la evolución de la gestión de calidad, ya que además de contar con
límites de aceptación, buscaban controlar y minimizar el efecto de las causas de
esos problemas o variaciones que presentó Shewhart.

Deming era un discípulo de Shewhart, quien había creado un

ciclo de mejora conocido ahora como Ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act), o PHVA por sus siglas en español (Planear,
Hacer, Verificar, Actuar) o Ciclo Deming, debido a que fue él
quien lo dio a conocer a nivel mundial.

Además, desarrolló 14 puntos para mejorar la administración de las

organizaciones y enunció las 7 enfermedades mortales que atacan a toda
empresa.
Juran fue quien puso en boga los trabajos sobre la repartición
de la riqueza de Vilfredo Pareto, pero extendiendo su área de
acción al campo de la calidad, e inclusive demostrando su
aplicabilidad universal, hablando de “los pocos vitales y los
muchos útiles”. Como parte de su trabajo creó la Trilogía de
Juran: planeación de la calidad, control de la calidad y
mejoramiento de la calidad; como herramienta de producción.
Imagen usada con fines
educativos

1
Durante el tiempo que estuvieron en Japón tuvieron contacto con quienes hoy en
día se denominan los “gurús” japoneses de la calidad:
Kaoru Ishikawa, Shigeo Shingo, Gen'ichi Taguchi.
Ishikawa fue el formulador de los círculos de calidad
en 1962, como método para la resolución de
problemas, y creó el Diagrama Causa-Efecto
(Diagrama Ishikawa) para determinar las fuentes raíz
Imagen usada con fines educativos
de los problemas.

Shigeo Shingo utilizó y fomentó la filosofía Poka-Yoke, o a prueba de errores, para

los procesos industriales, con el fin de detectar fallas en la producción por medio
de mecanismos de inspección, y junto a Taiichi Ohno creó el sistema Just In Time
(JIT, Justo a tiempo). Taguchi fue uno de los pioneros en el uso del diseño de
experimentos para analizar el efecto de las variables en los procesos industriales.

Ellos, junto con otras personas, empezaron lo que se conoce como el

Aseguramiento de la Calidad, que es cuando surge la necesidad de involucrar a
todos los departamentos de la organización en el diseño, implementación y
ejecución de políticas de calidad en la empresa. Con ello lo que se buscaba era
satisfacer al cliente, prevenir errores, reducir costos y ser competitivo en el
mercado.

El desarrollo industrial y tecnológico de Japón fue ciertamente local, ya que

mientras ellos como país lograban avanzar en técnicas de aseguramiento de la
calidad y en gestión de la calidad; Occidente seguía sumido en la producción para
satisfacer demanda y obtener ganancias.

Esto dio pie al Control Total de Calidad, o Administración Total de la Calidad (TQM
por sus siglas en inglés), cuarta y última etapa de la evolución de la gestión de
calidad, que buscaba la satisfacción permanente de las expectativas de los
clientes, tanto externos como internos, así como la aplicación del Kaizen, o mejora
continua, donde con pequeños cambios se producen mejoras de manera sostenida
a lo largo del tiempo.

2
En 1956 Armand V. Feigenbaum publicó el libro Total Quality Control, en el que
señala que la calidad debe extenderse a todas las áreas de la organización, donde
por medio de la calidad total se puede llegar a la excelencia corporativa.

Dentro de este periodo surgen los modelos de excelencia, tales como el Modelo
Deming, el Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo EFQM, la norma ISO 9000, entre
otros.

John Oakland conjuntó las ideas más representativas de la calidad, según los
diferentes expertos mundiales, en un modelo que llamó calidad total en su libro
Administración Total de la Calidad en 1993. Así, según la Sociedad para la
Promoción y Reconstrucción Industrial, la calidad total es una conjunción de ideas
que forman “un sistema de gestión o filosofía gerencial a través del cual las
organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas del usuario, de sus
empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los
recursos de los que disponen: personas, materiales, tecnología, sistemas
productivos, etc.”

El concepto de calidad ha seguido evolucionando, por lo que es un esquema

abierto y variable, que va respondiendo a las necesidades de la sociedad y que
cambia según los adelantos tanto teóricos como prácticos. El recorrido de la
calidad se puede esquematizar según se observa en el siguiente esquema.

ASEGURAMIENTO ADMINISTRACIÓN
INSPECCIÓN DE LA CONTROL DE LA CALIDAD
ESTADÍSTICO DE LA TOTAL DE LA
CALIDAD CALIDAD
CALIDAD
E. Deming, J. Juran,
F. Taylor y H. Ford K. Ishikawa, G. A.V. Feigenbaum, J.
W. A. Shewhart Taguchi Oakland, P. Crosby

Así mismo, te presentamos las definiciones de calidad que han sido dadas por los
expertos a lo largo del tiempo.

2
 EXPERTO CALIDAD ES
Un grado predecible de uniformidad que proporciona
Deming
fiabilidad a un bajo costo en el mercado.
Tiene que ver con la función que cumple el producto,
Juran pues la calidad representa la adecuación del producto al
uso requerido.
Ishikawa Constituye una función integral de toda organización.
La pérdida que un servicio causa a la sociedad después
de haber sido proporcionado. Estas pérdidas son
Taguchi
diferentes a las causas por la función intrínseca del
servicio y ésta pérdida es ocasionada por la variabilidad.
Es el resultado total de las características del producto o
Feingenbaum
servicio, que en sí satisface las esperanzas del cliente.
Crosby Es cumplir con los requisitos del cliente.
No es sólo la calidad de los productos y servicios la que
es importante, la calidad de las personas que entreguen
Moller los productos y servicios también es esencial. La calidad
del producto y del servicio depende de los esfuerzos de
los individuos y grupos.
Es un paradigma que se ha venido gestando a través del
Bounds Adams cambio permanente, impulsado por la intensa
competitividad global.
Grado en que un conjunto de características inherentes
ISO 9000
cumple con los requisitos.

Una vez vistos los conceptos de calidad y sus autores, resuelve en plataforma el
CUESTIONARIO 2-3. EVALUACIÓN DE CONCEPTOS

2
En función del desarrollo del concepto de calidad y en resumen, se puede
entender el concepto de Calidad como la satisfacción de las necesidades del
consumidor. Esto significa que un producto debe cumplir con ciertas
especificaciones que cubran las expectativas de los clientes, ya que son ellos
quienes pagan por el bien o servicio que demandan.
La calidad está íntimamente ligada al concepto
de productividad; se define como la relación
entre los productos o servicios generados por
una organización y los recursos utilizados para
hacerlos. Es decir, la productividad es una
manera de evaluar la eficiencia con que se
utilizan los insumos (humanos, materiales
financieros y tecnológicos) para la generación de un bien o servicio.
Dadas las limitaciones presupuestales que actualmente tiene el Gobierno Federal,
se busca hacer más con los mismos recursos o hacer lo mismo con menos
recursos. En cualquier caso, existe una equivalencia entre los insumos y los
resultados. Para aumentar la productividad es necesario que todas las actividades
sean realizadas con calidad.
Calidad y productividad también son
fundamentos de otro concepto clave:
competitividad; la cual se entiende
como la capacidad de vender un
producto en un mercado en el cual
existen otros similares y sostener a
dicho cliente en el tiempo. Desde el
punto de vista de los ciudadanos,
quienes han sido duramente tratados
por una burocracia ineficiente, identificarán inmediatamente la calidad de un
servicio cuando éste sea proporcionado con rapidez, con eficiencia, libre de
errores y al mínimo costo posible y esto significa calidad con competitividad.

2
Se puede inferir, entonces, que una organización que aspire a la excelencia
deberá contar con un conjunto de técnicas operacionales y actividades que
sustenten la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades.

Para reforzar lo anterior ve el VIDEO 3. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LOS

SERVICIOS, (consulta este video en el apartado de VIDEOS M3).

3.3.3. GESTIÓN DE CALIDAD EN EL SERVICIO

Albert Einstein, uno de nuestros máximos científicos y filósofos, expresaba alguna

vez su punto de vista sobre la realidad diciendo: "Dios está en los detalles". Estaba
convencido de que nada en el nivel microscópico de la existencia se dejaba al
azar, todo seguía un plan. Podemos parafrasear a Einstein
para nuestros fines: la calidad del servicio está en los
detalles. Es decir, la relación entre el proveedor del
servicio y los compradores del servicio existe en
muchos puntos individuales de contacto.

La gestión de calidad del servicio se fundamenta en

la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o
frustración de los momentos de verdad propios del Imagen prediseñada de Microsoft Office

ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las

acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los
fallos.

El prestigio y la imagen de la organización se mantendrán debido al correcto y

eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio,
hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe
intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del
cliente, esto inspirará confianza en los mismos y servirá de ejemplo a todo el
personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacen.

2
Este hecho hace que el producto del servicio sea fundamental e inevitablemente
algo diferente de un producto físico sólido, especialmente con respecto a la
seguridad de la calidad. Si uno está fabricando un producto físico, como un
automóvil o un televisor, se puede controlar la calidad del producto realizando toda
la manufactura en un solo sitio e inspeccionando los productos a medida que
vayan saliendo de la línea de fabricación. Pero esto no es lo que ocurre con los
servicios, como abrir cuentas corrientes en el banco o administrar medicamentos.
Un servicio "se fabrica" en el momento de entregarlo, y en casi todos los casos hay
muchos puntos de entrega.

Esto quiere decir que los métodos tradicionales de la garantía de calidad, la

centralización y la inspección, ya no tienen validez. Necesitamos una nueva
conceptualización de la calidad del servicio, una que responda por el proceso
fundamentalmente humano de fabricar y entregar el producto o servicio. Jan
Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adaptado la
metáfora "el momento de verdad", con base en el léxico de la tauromaquia.
Carlzon le decía a su gente: "Tenemos 50.000 momentos de verdad cada día en
nuestro negocio". Según su concepción del servicio, la compañía existe en la
mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que estos entran en
contacto directo con aspectos específicos de su operación. "Si usted piensa en
esto por un momento", decía, "rápidamente comprende que SAS o cualquier otra
aerolínea, es el contacto entre un cliente en el mercado y un empleado de SAS
que trabaja en la línea de enlace con el público. Y cuando surge este contacto, es
cuando SAS existe. Estos son los momentos decisivos en los cuales nosotros
demostramos que somos una buena o una mala aerolínea".

2
Según la terminología de la gerencia del servicio, un momento de verdad o
momento decisivo es:

La idea de la gerencia del servicio sugiere que estos numerosos momentos

decisivos son los componentes fundamentales del producto del servicio. El
momento de verdad es el átomo básico de servicio, la unidad indivisible más
pequeña del valor entregado al cliente.

¿Cuál es el servicio que produces y entregas? Los momentos de verdad: ni más ni

menos. Los productos físicos pueden formar parte de la interacción con el cliente
en los momentos de verdad, pero en realidad son esos momentos propiamente los
que constituyen el producto. Si tomamos literal y concretamente el concepto de
momentos de verdad, hay que olvidarnos de las tareas y de los cargos y de las
estructuras organizacionales y procedimientos para empezar a pensar en términos
de resultados.

Podemos empezar inmediatamente a hacer un inventario de los momentos de

verdad que experimentan nuestros clientes cuando la línea de contacto con el
público le entrega a éste el servicio. Una vez que sepamos lo que son estos

2
momentos de verdad, los podemos analizar uno por uno desde el punto de vista
de la calidad. Se puede empezar mejorando aquellos que requieran mejora y
buscando la manera de agregar valor a todos ellos.

Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo que

cuenta es el resultado del momento de verdad.
Hay que tener presente que no
todos los momentos de verdad
implican interacción directa
entre los empleados y los
clientes. Cuando el cliente ve
algún anuncio de nuestro
negocio, ese es un momento de
verdad; crea una impresión.
Para el cliente, pasear por las
instalaciones del negocio es un
momento de verdad. Entrar Imagen usada con fines educativos

a un
estacionamiento, caminar por un
pasillo y tener una impresión del sitio, recibir una tarjeta de citas, escuchar una voz
grabada en el teléfono, llevar un paquete a la casa y abrirlo, todos estos son
acontecimientos que conducen a una impresión sobre el servicio. La suma de
todos estos posibles momentos de verdad que experimentan nuestros clientes,
humanos y no humanos, traduce la imagen del servicio.
Cuando uno piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos de
momentos de verdad como episodios
que ofrecen oportunidades perecederas
para dar una impresión de la calidad, es
obvio que la gerencia no ejerce control
sobre esa calidad. Los gerentes no
pueden estar presentes en todos los
momentos decisivos para supervisar y

2
asegurarse de que los empleados los manejan adecuadamente. Esto significa que
ellos deben confiar en la gente trabajadora que está manejando esos momentos.
En realidad, esta gente son los gerentes en tales momentos; están manejando los
momentos de verdad.

Este es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente, en

alguna forma. Cada uno controla el resultado del momento de verdad ejerciendo
control sobre su propio comportamiento hacia el cliente. Si la gente del servicio es
apática, desagradable, hostil, fría, distante o no cooperativa, sus momentos de
verdad quedan arruinados, si es amable, agradable, afable, simpática, cooperativa
y recursiva para tomar a su cargo el problema del cliente, entonces sus momentos
de verdad brillan, y el cliente tiende a generalizar esas experiencias para toda la
imagen del servicio. Puede ser una alarmante perspectiva para algunos gerentes:
el ejército de hormigas está a cargo de eso. A veces, este simple concepto de los
momentos de verdad parece demasiado sencillo para algunos gerentes. Cuando
se expone en los seminarios o en las consultorías, a veces se ve que es necesario
repetir y volver a hacer hincapié en la definición de un momento de verdad, con el
fin de ayudar a pensar más concretamente en él. En ocasiones, los gerentes
aprueban con la cabeza, pero no manifiestan alguna reacción intelectual particular.
Posteriormente, cuando se verifica las consecuencias del concepto pidiéndoles
que detallen algunos momentos de verdad para su propia organización, los
resultados son nulos. El concepto es elusivamente simple. Tal vez ellos han
gastado tantos años pensando en herramientas y tareas, que el cambio hacia una
orientación de resultados se hace confuso.

Un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en

contacto con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma una
opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente la calidad del producto.
¿Cuántos momentos de verdad hay en nuestra institución en un día determinado?

2
Tal vez conozcas la historia de aquel hombre que abrió las puertas de su negocio
una mañana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacén, con
intenciones de entrar, pero daban la vuelta y se marchaban. Todas las luces
estaban encendidas en el almacén y claramente el negocio estaba abierto. Verificó
que el aviso de ABIERTO daba a la calle. Después de observar a varias personas
que llegaban hasta la entrada del almacén, sólo para dar la vuelta y marcharse,
salió a la calle para examinar la perspectiva desde el ángulo de los clientes. Todo
estaba perfectamente bien hasta que trató de entrar de nuevo. Fue entonces
cuando descubrió que la puerta no giraba hacia adentro como debía. Tuvo que
empujarla muy fuerte para abrirla. Un simple problema mecánico con la puerta le
había costado clientes en potencia. Cada cliente que se acercaba a su almacén y
empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento de verdad y
tomaba mentalmente una decisión instantánea de que el sitio estaba cerrado.

Otro ejemplo es cuando un antiguo ejecutivo de una gran fábrica de acero les
contaba a los reporteros de Newsweek, acerca del impacto que tuvo cuando un
gerente de Toyota llegó a inspeccionar la calidad de las láminas de acero. El
representante de Toyota rechazó muestra tras muestra, diciendo: "No sirve, no
sirve". "Nuestros muchachos estaban furiosos, decía el ejecutivo. En lugar de
tratar de hacer los cambios que el hombre de Toyota quería, deseaban decirle a
dónde debía largarse. Perdimos el negocio". Otro momento de verdad perdido, y
con él un negocio. El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la
calidad del servicio regresa a la mediocridad ante los ojos de los clientes. Y con
mucha frecuencia, esa percepción de servicio mediocre se traslada a la línea de
productos de la compañía. ¿Justo? No. ¿Ocurre esto? Siempre.

¿Cómo podemos descubrir los momentos de verdad en nuestro negocio? Una

forma consiste en sentarnos con los gerentes, supervisores y empleados y hacer
una lista de los encuentros breves que los clientes tienen con cualquier aspecto
del negocio. Pero hay que estar dispuestos a mirar a través de los ojos de los
clientes cuando se hace este ejercicio. No hay que tratar de racionalizar o
buscar excusas.
2
Simplemente hagamos una lista de todos los puntos de encuentro en que
podamos pensar, en los cuales el cliente tenga una percepción de la calidad del
servicio y potencialmente del producto. Se termina con una lista inmensa. Este es
sólo el principio.

Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar. Generalmente

ocurren en una secuencia lógica y medible, y esto es una buena noticia para uno,
para el dueño del negocio, el ejecutivo o el gerente. Colocar los momentos de
verdad en su secuencia lógica nos permite a todos identificar aquellos encuentros
exactos por los cuales somos responsables. La mejor forma de hacer esto es
aprender a crear un ciclo del servicio (mapa de los momentos de verdad, a medida
que los experimentan los clientes).

El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes aspectos
de la organización consiste en que podemos mirar a través de los ojos de los
clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos.

No todos los momentos de verdad se crean de igual manera. Un negocio de

servicio de gran contacto puede tener más de 100 clases diferentes de momentos
de verdad, pero generalmente solo unos cuantos tienen un impacto crítico o
decisivo sobre las percepciones de los clientes.

Un caso: Un cliente (alumno de nuevo ingreso) se encuentra esperando en un

aula junto con otros alumnos, las indicaciones pertinentes sobre su reciente
ingreso a la nueva institución. Un hombre de vestimenta formal con un silbato
colgando de su cuello y con un folder bajo el brazo con varios expedientes
rotulados como “casos especiales”, entra al salón. El cliente mira y se da cuenta
que entre los documentos rotulados como “casos especiales” se asoma un
expediente con su nombre. Pongámonos por un momento en la situación del
cliente. ¿Qué puede pasarnos por la cabeza? Probablemente varias preguntas,
todas relacionadas con su estatus dentro de la institución.

3
Uno se está preguntando: “¿Quién es esta persona? ¿Será alguien con autoridad?
¿Será un maestro o el prefecto o el director? ¿Por qué aparece mi nombre en ese
folder? ¿Me irán a correr? ¿Será una confusión? Para el cliente este es un
acontecimiento psicológico importante.

Aquí tenemos los ingredientes básicos del éxito o del fracaso del servicio. Si la
persona que presta el servicio realmente está pensando en el cliente, va a
concentrar su atención en los elementos importantes de este momento de verdad
y lo manejará de tal manera que maximice el impacto sobre el cliente, o al menos
minimice el impacto negativo.

Por el contrario, si la persona encargada del servicio está de prisa, preocupada,

cansada, aburrida o simplemente insensible, puede manejar toda la situación
mecánica e impersonalmente, que es lo que ocurre con demasiada frecuencia en
las instituciones. Estos momentos críticos de verdad exigen especial cuidado y
tratamiento. Los gerentes no pueden estar en todas partes a la vez y por eso
necesitan elegir cuidadosamente aquellos aspectos de la operación que tienen el
impacto potencial más alto –positivo o negativo– sobre la satisfacción del cliente.
Necesitan mantener bajo vigilancia estos aspectos especiales del servicio y ayudar
a manejarlos efectivamente.

Finalmente, para redondear la idea sobre gestión de calidad del servicio,

requerimos incluir los conceptos de servicio, calidad en el servicio, satisfacción del
cliente y calidad total del servicio.
a) Servicio
El servicio es una de las palancas
competitivas de los negocios en la
actualidad. Prácticamente en todos los
sectores de la economía se considera el
servicio al cliente como un valor adicional
en el caso de productos tangibles y, por
Imagen prediseñada de Microsoft Office

supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.

3
 Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los
servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad
de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el
negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra
persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad.
El personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de
las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las
actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las
personas que son o representan al cliente.
b) Calidad en el servicio
Satisfacer, de conformidad con los
requerimientos de cada cliente, las
distintas necesidades que tienen y por
la que se nos contrató. La calidad se
logra a través de todo el proceso de
compra, operación y evaluación de los
servicios que entregamos. El grado de
satisfacción que experimenta el cliente Imagen usada con fines educativos
por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes
niveles y alcances.
c) Satisfacción del Cliente:
Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el
nivel del estado de ánimo de una persona que resulta
de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas”.
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa
u organización puede obtener al lograr la satisfacción
Imagen usada con fines educativos de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres
grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de
lograr la satisfacción del cliente:

3
 • Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo
general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa
obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la
posibilidad de venderle el mismo u otros
productos adicionales en el futuro.
• Segundo Beneficio: El cliente satisfecho
comunica
Imagen usada con fines educativos
a otros sus experiencias positivas con un
producto
o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión
gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos.
• Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar
(participación) en el mercado.

En síntesis, toda empresa que logre la

satisfacción del cliente obtendrá como
beneficios:
• La lealtad del cliente (que se traduce
en futuras ventas).
• Difusión gratuita (que se traduce en
nuevos clientes).
• Una determinada participación en el
mercado.

d) Calidad total del servicio Imagen usada con fines educativos

Cuando un cliente entra a un negocio lo hace por su imagen. Luego, todo el

contacto y la impresión que recibe de la casa lo hacen a través del personal
del frente y, particularmente, de los mozos y camareras. El mozo es el que
representa la filosofía del negocio y el único que la puede vender. Partiendo de
dar a este concepto la máxima importancia, el mozo debe ser formado de
acuerdo a pautas y criterios muy bien establecidos. El objetivo es lograr que

3
sea un "vendedor de productos y servicios", capaz de interesar al cliente
en las

3
diferentes propuestas y asesorarlo para su conveniencia. Debe tener en
cuenta aspectos como la cordialidad y el buen trato, ser paciente, mostrarse
interesado, estar pendiente del llamado del cliente sin estarle encima y ofrecer
todo aquello que el cliente espera recibir.

Prestar un servicio es algo muy valorado, para lo cual hay que prepararse y
aprender. Contrariamente, en nuestro país siempre, se jerarquizaron los
oficios, lo que tiene que ver con "hacer con las manos", por ejemplo: el
carpintero, el plomero, el cocinero, el pizzero, el pastelero, etc. Pero del que
sirve o vende, se piensa que es el menos importante pues si el producto es
bueno el cliente lo compra igual, no importa como se lo ofrezcan.

Vamos a utilizar un ejemplo sencillo y cercano para demostrar que esto no es

así y que es tan importante ofrecer bien un producto como la calidad del
mismo. Satisfacer a un cliente es darle lo que desea y viene a buscar. Es
aumentar el valor de lo que recibe en relación con lo que paga. Es interpretar
sus deseos y necesidades. Es responder sí ante cualquier pedido. Es
indemnizarlo si no está conforme. Es sorprenderlo permanentemente. El
Servicio es un producto en sí mismo que hay que saber vender.

El personal debe ser entrenado para servir, para satisfacer al cliente y

solucionarle cualquier problema. Y todo esto debe estar diseñado y estudiado
con anterioridad. Los mozos y encargados deben ser entrenados en esta
ideología para que, por sí mismos, puedan resolver cualquier situación.
Debemos ayudarlos a desarrollar su sentido común.

Deben crearse procedimientos para medir los resultados y también administrar

un sistema de premios y castigos, estimulando la competencia profesional, que
es el motor para mejorar cualquier actividad, aún más importante –incluso- que
la remuneración.

3
 Los programas de entrenamiento en Técnicas de Calidad Total se basan en el
trabajo grupal, se trabaja al individuo frente a un entorno que siempre es social
y en el cual se desenvuelve. Se analizan sus temores, sus reacciones, si
puede hablar con soltura o esta inhibido, en qué piensa cuando atiende, cómo
procesa las órdenes de su encargado o del dueño.
Cuando se atiende a un cliente, se establece una relación dinámica. El mozo
debe estar preparado para trabajar en esta condición, sin confundirse o
enojarse y sin perder el objetivo de brindar un buen servicio.

Aplicar un programa de Calidad Total del Servicio sólo es posible si los

máximos responsables de cada organización se convierten en líderes de esta
nueva filosofía y en donde, el primer y máximo objetivo de todos sea:
“satisfacer a los clientes”.

Para reforzar el conocimiento del tema, descarga las lecturas EL MOMENTO DE

VERDAD de Jan Carlzon y LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTIÓN DE
EMPRESAS DE SERVICIOS

De acuerdo a lo revisado en tema de Gestión de Calidad en el Servicio y las

lecturas anteriores, resuelve el CUESTIONARIO 3-3. MOMENTOS DE VERDAD

3.3.4. MEJORA CONTINUA

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede

considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La
vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante
evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto
a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.

3
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual
identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

Para seguir un proceso de mejora de calidad, podemos seguir el siguiente modelo.

Implementación de
mecanismos de
aseguramiento de
calidad de los recursos

3
El objetivo de la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad
de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones
destinadas a la mejora
• Análisis y evaluación de la situación existente
para identificar áreas para la mejora;
• El establecimiento de los objetivos para la Imagen usada con fines educativos

mejora;
• La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
• La evaluación de dichas soluciones y su selección;
• La implementación de la solución seleccionada;
• La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
• La formalización de los cambios.
• Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar
oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una
actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes
interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Metodología KAIZEN

Término de origen japonés que significa Kai ”cambio”, zen “Mejora”, que aplicado a
la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua y
que implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de mantenimiento
e innovación, solapando estas para obtener el progreso sin necesidad de grandes
inversiones.
El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla en esa
cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los
verdaderos conocedores del puesto de trabajo.

3
 La terminología específica en la metodología Kaizen incluye
los siguientes conceptos:
• Proponente: persona de la plantilla que propone la
mejora.
• Mejora (Kaizen): Es toda propuesta debidamente
documentada, que haga evolucionar de forma positiva la
eficacia, la calidad del producto, los costes y el ambiente de trabajo.
• Coordinador de mejoras: Es la persona elegida por la Dirección, con la
misión de coordinar y ayudar a todo el personal en la elaboración y puesta
en práctica de sus propuestas.
• Departamento afectado: Departamento responsable de realizar la mejora y
llevarla a su introducción.
• Comité de Mejora: Lo componen miembros de la Dirección, responsables de
otros departamentos, y el coordinador de mejoras que realizará funciones
de secretario.

Como un ejercicio de acercamiento a la mejora continua, participa en el FORO 3.

MEJORA CONTINUA.

3.3.5. INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El término "indicador" se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos

permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún
aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser:
medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.

3
Los indicadores son importantes porque:
• Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
• Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
• Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un

sistema los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia.
a) Eficacia: se refiere a los "resultados" en
relación con las "metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales". Para ser eficaz se
debe dar prioridad a las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten
alcanzarlos mejor y más rápidamente.
b) Efectividad: es la relación entre los resultados Imagen prediseñada de Microsoft Office
logrados y los resultados propuestos, o sea, nos permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados.
c) Eficiencia: se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados
que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene
mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se
habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o
evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "costo "y "tiempo ".
A continuación, te presentamos un conjunto de indicadores propuestos para
analizar la calidad de la educación media superior y acompañar la gestión para la
mejora educativa del nivel. Identifica los principales indicadores de desempeño
que contribuyen a elaborar un diagnóstico del estado actual de los procesos y
desempeño de cada escuela. Se espera que dicho diagnóstico te permita como
directivo, elaborar planes de mejora específicos de propio contexto escolar y dar

4
seguimiento a la evolución e impacto de estas acciones en la calidad de la
educación en las escuelas del nivel medio superior.
La función principal de los indicadores propuestos es proporcionar a los propios
directivos de los planteles, así como a la administración central, información
relevante para la mejora de los servicios educativos que prestan. En un primer
momento, podrán servir para formarse una imagen del estado actual de cada
escuela y, a partir de ésta, definir procesos de mejora, prioridades para la
transformación y metas de desempeño hacia futuro.
Las categorías generales y específicas de los indicadores propuestos se
presentan
a continuación.
1. Demanda educativa, atención y cobertura
a. Capacidad
del plantel para • Crecimiento de la matrícula
atender la • Atención a la demanda
• Atención a la demanda por grado escolar
demanda social
• Utilización de la capacidad física del plantel
• Densidad de población (Alumnos)
• Utilización de la capacidad máxima de atención del plantel
• Utilización de la capacidad física del plantel por
grado escolar (primer grado)
• Utilización de la capacidad física del plantel por
grado escolar (segundo grado)
b. Cobertura y • Utilización de la capacidad física del plantel por grado
capacidad del escolar (tercer grado).
plantel • Utilización de la capacidad física del plantel por
grado escolar (cuarto grado)
• Matrícula de inscripción en cursos regulares
• Matrícula de Inscripción en Acciones Móviles.
• Atención de alumnos/curso becados y exentos de cuotas
de recuperación
• Atención de Alumnos/Curso con discapacidad.
• Atención de alumnos con capacidades diferentes

4
 2. Procesos escolares, eficiencia interna
• Deserción total
a. Deserción • Deserción total de la formación para y en el trabajo
• Deserción intracurricular
• Promoción
b. Promoción y • Aprobación
aprobación • Aprobación por semestre
• Aprobación de alumnos por asignatura

• Participación en actividades artístico-culturales

• Participación en actividades deportivas
• Participación en actividades cívicas
• Participación de alumnos en prácticas profesionales
• Participación en servicio social
c. Participación
• Alumnos involucrados en actividades de innovación
• Alumnos en prácticas complementarias de capacitación
• Alumnos en Otros Servicios
• Alumnos en cursos del modelo Educación Basada en
Normas de Competencia

d. Razón • Alumnos por docente

alumno– • Alumnos por docente interno
docente • Alumnos por docente por grado escolar
e. Costo por
• Costo por alumno
alumno

3. Eficiencia terminal y seguimiento de egresados

• Eficiencia terminal
a. Eficiencia
• Eficiencia terminal de la formación para y en el trabajo
Terminal de los
• Eficiencia terminal con rezago de un año
alumnos del
• Eficiencia terminal con rezago de dos años
plantel
• Eficiencia terminal Bruta

4
 • Eficiencia Terminal en Cursos Regulares
• Egresados titulados
b. Eficiencia
• Egresados matriculados en educación superior
externa y
• Egresados que solicitaron ingresar a la educación superior
seguimiento de
• Egresados en el sector productivo
alumnos
• Egresados de la formación para y en el trabajo en el sector
después del
• Productivo
egreso
• Tiempo de incorporación al sector productivo

4. Infraestructura
• Alumnos por bebedero
• Alumnos por sanitario
a. Instalaciones • Docentes, directivos y administrativos por sanitario
adecuadas • Directivos y Administrativos en el plantel por líneas
telefónicas
• Alumbrado dentro de la escuela

• Alumnos por aula de clases

• Alumnos por espacio educativo (aulas de usos múltiples y
talleres)
b. Nivel de
• Alumnos por aula en cada grado
dotación y
• Alumnos por grupo
conservación de
• Alumnos por grupo por grado
aulas
• Aulas habilitadas
• Aulas libres de cuarteaduras, fisuras o goteras
• Pupitre por alumno
c. Espacios
• Densidad en zonas de apoyo directivo y administrativo
físicos de apoyo
• Mobiliario para directivo y administrativo
directivo y
• Mobiliario para directivo y administrativo de la formación
administrativo
para y en el trabajo
(oficinas)

41
d. Nivel de • Limpieza en espacios de aprendizaje
limpieza del • Limpieza en espacios para directivos y administrativos
plantel • Limpieza en áreas comunes
5. Recursos materiales del plantel: Equipamiento
• Alumnos por computadora con acceso a Internet
• Alumnos por computadora conectada a Internet
a. Servicio de
• Docentes por computadora con acceso a internet
cómputo
• Directivos y administrativos por computadora con acceso a
internet

• Mantenimiento preventivo de equipos de cómputo

• Mantenimiento preventivo de equipos de cómputo de
alumnos
• Nivel de mantenimiento de equipos de cómputo de
docentes
• Nivel de mantenimiento de equipos de cómputo de
administrativos y directivos
• Actualización de los equipos de cómputo
• Actualización de los equipos de cómputo con acceso a
b.
Internet
Mantenimiento y
• Mantenimiento preventivo a equipos de laboratorios
actualización de
• Mantenimiento preventivo de equipos de talleres
materiales y
• Condición del equipo en talleres
equipos
• Libros por alumno
• Libros consultados por alumno
• Material bibliográfico con correspondencia curricular
existente en la biblioteca
• Material bibliográfico con correspondencia curricular por
alumno
• Libros con correspondencia a la oferta educativa por
alumno
• Número de libros utilizados para préstamo externo

42
 6. Recursos humanos y actividades de desarrollo y formación
• Personal docente con Posgrado
• Personal docente titulado (educación superior)
• Personal docente con educación profesional técnica
completa
• Continuidad de estudios del personal docente
• Actualización del personal docente
• Docentes con formación profesional acorde a la
asignatura que imparten
• Certificación del personal docente
• Docentes incorporados a carrera magisterial
• Docentes de actividades extracurriculares con formación
profesional
a. Perfil • acorde a las actividades que imparten
docente, • Horas docentes de actividades extracurriculares de
dedicación y frente a grupo
actualización • Docentes de actividades extracurriculares frente a grupo
• Actualización del personal docente de actividades
extracurriculares
• Docentes con funciones administrativas y/o directivas
• Alumnos por personal directivo
• Horas docente frente a grupo
• Docentes frente a grupo
• Docentes con plaza de tiempo completo
• Docentes con competencias para la educación media
superior.
• Docentes certificados en competencias para la
educación media

• Actualización del personal directivo

b. Formación y
• Actualización del personal administrativo
desarrollo del
• Certificación Directiva

43
 personal
directivo
7. Iniciativas de mejora del aprendizaje
a. Participación
de la comunidad
escolar en
• Participación de docentes en planeación curricular
diseño de
• Docentes que diseñan secuencias didácticas
programas
académicos y
de planeación
• Docentes que proporcionan asesorías
b. Tutorías y • Alumnos con asesorías
asesorías • Alumnos con tutorías
• Docentes que proporcionan tutorías
c. Mejoras
• Acreditación de carreras (Programas académicos)
académicas
8. Relación con padres, alumnos y sector productivo
a. Padres de
• Padres de familia que asistieron a reuniones
familia
• Padres de familia que asistieron a reuniones por grado
involucrados en
escolar
el plantel

3.3.6. EL RETO DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

En toda sociedad moderna, el acceso al conocimiento y la capacidad para
procesar la información son los elementos más importantes para
su desarrollo cultural, social y económico. Así las
instituciones educativas, como fuentes proveedoras de
estos dos factores, se convierten en actores
prioritarios de las sociedades.
En México, la educación ocupa un nivel decisivo. En el
siglo XX pasó de un millón de alumnos a más de 30.
Imagen prediseñada de Microsoft Office

4
Sin embargo, estos avances han sido insuficientes para hacer frente a los retos
que el crecimiento demográfico plantea.
En esta perspectiva, la educación nacional afronta tres grandes desafíos:
• Cobertura con equidad: el desarrollo desigual de nuestro país impide que
los beneficios educativos alcancen a toda la población, en particular a los
grupos de mayor marginación. Por tal motivo, la cobertura y equidad
constituyen el reto fundamental para todos los tipos de educación en el
país.
• Calidad de los procesos educativos y niveles de aprendizaje: la
efectividad de los procesos educativos y el nivel de aprendizaje de los
alumnos son también desiguales y, en promedio, inferiores a lo estipulado
en los planes y programas de estudio; así como a los requerimientos de una
sociedad moderna. Por ello, continúa vigente el reto de elevar la calidad de
la educación.
• Integración y funcionamiento del sistema educativo: los problemas de
cobertura, equidad y calidad educativa, dependen de las instituciones
educativas y del sistema educativo en su conjunto. El desafío es ofrecer
soluciones más eficaces, en el contexto de las organizaciones modernas.

Para la recta final de este tema, te pedimos revises el VIDEO 4. MOTIVACIÓN

PERSONAL, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, que presenta una conferencia de
Carlos Kasuga; con lo cual englobamos conceptos revisados en esta parte de
nuestro curso, (consulta este video en el apartado de VIDEOS M3

3.3.7. HABILIDADES PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA

Imagen usada con fines educativos
Adaptabilidad
Capacidad para acomodarse a los cambios en las
situaciones sin que ello redunde en una reducción de
eficacia y su compromiso. A su vez, esta capacidad está
relacionada con la relativa a entender y apreciar
perspectivas diferentes de una situación y la capacidad
para adaptarse a nuevas circunstancias que modifican
4
las ya conocidas. Supone la posibilidad de cambiar o adaptar nuevos enfoques en
función de los requerimientos, evaluando y cuestionando lo que se estaba
realizando para encontrar nuevas ideas o alternativas de mejora.

¿Qué tan importante es la adaptabilidad y cómo podemos aprovecharla para

manejar nuestras organizaciones y nuestras vidas de una manera que no nos
conduzca a la extinción?

A continuación, te presentamos algunos casos de adaptabilidad llevada a la

práctica.
• Invertir la adaptación obvia: hablando contrario de la sabiduría prevaleciente
puede crear oportunidades. Por ejemplo, Levi Strauss. La compañía se
comprometió activamente a la recuperación del agua y calidad de nuevo en
1992. Luego, en 2007, tomaron una mirada más profunda en el ciclo de vida
del famoso jean 501 y descubrió que más de 3000 litros de agua se utilizan en
la producción de algodón en el proceso por mantenerlos limpios.
Fue entonces cuando entró en una alianza con P & G para crear conciencia
sobre los beneficios de usar agua fría para lavar los pantalones vaqueros.
¿Cuál es la adaptación aquí? Ser proactivo y decir algo y hacer algo en
lugar de ocultarlo de tus clientes – que podría haber sido la acción
predeterminada. La lección: en lugar de “adaptarse o morir” Piensa en
“Adaptar y prosperar”
• Camino hacia la adaptabilidad
La innovación es una estrategia popular que los libros gusta lanzar a su
alrededor como una especie de fórmula mágica para el éxito. Si incorporamos
este concepto, encontramos que la adaptabilidad demuestra que la innovación
es importante, pero no suficiente. La capacidad de adaptación más inteligente
y más rápida que la situación es lo que marca la diferencia entre la adaptación
de gran alcance para hacer frente y adaptarse a ganar.

4
Liderazgo
El liderazgo es un proceso en el que una persona influye en otras para que
cumplan una serie de objetivos, y dirige la organización de un modo que la
hace más coherente y cohesiva. Los líderes llevan a cabo esta tarea utilizando
sus atributos de líderes. Es decir, una
persona puede estar al
mando en una empresa,
pero eso no la convierte
necesariamente en líder.
Cuando una persona trata
de decidir si confía en otra
como líder, lo que hace es
observar su comportamiento; determina si se trata de una persona noble y digna
de confianza o de un egoísta que sólo sirve a sí mismo y utiliza su autoridad
únicamente para ascender. Por tanto, para ser un buen líder habrá de ser: una
persona ética, preocupada por el bienestar de las personas que conforman su
equipo, interesada en hacer un buen trabajo y no sólo en ganar dinero o ascender.
Enseguida, se mencionan algunas de las características principales de todo líder:
• Comunicación: La comunicación referida en dos sentidos: el líder debe
poder expresar claramente sus ideas y sus instrucciones al tiempo que
logra que su gente lo escuche y lo entienda. Asimismo, debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
• Estabilidad emocional: Es una característica con la que todo líder debiese
contar; un auténtico líder se caracteriza por ser una persona tranquila,
confiada, segura; a diferencia de quien es nervioso, deprimido e inseguro.
• Inteligencia emocional: Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como “la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta
información para guiar el pensamiento y la acción”. Los sentimientos
mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

4
• Establecimiento de metas:
Para dirigir un grupo, hay que
saber a dónde llevarlo. Sin una
meta clara, ningún esfuerzo
será suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De
nada sirve establecer objetivos
que no se pueden cumplir.
• Confianza: Un líder se caracteriza por confiar en su equipo; la confianza es
la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de
manera adecuada en una determinada situación y con base en una serie
reconocida y deseable de pensamientos. La confianza se verá más o
menos reforzada en función de las acciones. La confianza es una hipótesis
sobre la conducta futura del otro: es una actitud que concierne el futuro en
la medida en que dicho futuro depende de la acción de otro. En otras
palabras, es una especie de <<apuesta>> que consiste en no inquietarse
del no-control del otro, así como del tiempo.
• Capacidad de planeación: Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
• Participación Social: Es un proceso en el cual el líder actúa junto con los
otros miembros del grupo o comunidad en
condiciones de igualdad por el bien común,
con conciencia de responsabilidad en todas o
cualquiera de las etapas de un proyecto.
• Un líder conoce sus fortalezas y las
aprovecha al máximo: Por supuesto también
sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas. Imagen prediseñada de Microsoft Office

4
 • Un líder crece y hace crecer a su gente: Para crecer no se aferra a su
puesto y a sus actividades actuales; siempre ve hacia arriba. Para crecer,
enseña a su gente; delega funciones y crea oportunidades para todos.
• Tiene carisma: Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y
ser agradable a los ojos de las
personas. Para adquirir carisma basta
con interesarse por la gente y
demostrar verdadero interés en ella; en
realidad, en el carisma está la
excelencia. Se alimenta con
excelencia, porque es lo
más alejado que hay del egoísmo.
Imagen prediseñada de Microsoft Office
Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae en torrente sobre el
líder.
• Es Innovador: Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
• Un líder está informado: Se ha hecho evidente que ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
información. Un líder debe saber cómo, hoy día, se procesa la información,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa
en su beneficio propio, así como del equipo al que pertenece.

La principal finalidad de un líder es orientar el pensamiento de cada uno de los

seguidores y del grupo en general. Influir para propiciar la cooperación, la armonía
y la participación basada en principios para que el crecimiento sea real, sostenido
y compartido por todos
Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a los miembros del
mismo, no sólo para cumplir con sus deberes sino para hacerlo más allá de lo
esperado.

4
Disraeli, estadista inglés del siglo IX, manifestó: "El éxito es el resultado de una
infatigable atención al propósito". Mahoma en el Corán afirma: "Sí uno no sabe a
dónde va, cualquier camino es bueno". Concientizar a las personas acerca de la
importancia en la confianza mutua a través de la aplicación de los principios.
El mundo no es de improvisación, es de planeación; se requieren determinar
objetivos y metas a alcanzar para lograr el éxito.
El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma
adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a
la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
La finalidad de un líder, sin duda, tiene que ver con fomentar la confianza mutua
entre las personas, promover la cooperación, la armonía y la participación basada
en los principios para que el crecimiento sea real y compartido por todos, fomentar
el desarrollo positivo de la autoestima de todos sus subordinados.

Trabajo en equipo
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es
el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí
surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en
equipo.
De las diferentes definiciones de equipo, nos pareció apropiado adoptar las
siguientes:
Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Fainstein Héctor: "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea
para alcanzar resultados".
Mientras que el Trabajo en Equipo se trata de un método de labor colectivo
“coordinado”, en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan
sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
Dentro de las características de un equipo de trabajo, se encuentran las
siguientes:
5
 • Es una integración
armónica de funciones y
actividades desarrolladas por
diferentes personas.
• Para su
implementación requiere que
las responsabilidades sean
compartidas por sus
miembros.
• Necesita que las
actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos podemos mencionar:
• Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una
visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
• Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación.
• Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo
la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

5
Existen diferentes tipos de equipos de trabajo, los cuales se definen a continuación:

• Equipos Interfuncionales: Los equipos interfuncionales son un medio eficaz

para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o
incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas
ideas y solucionar problemas, así como coordinar proyectos complejos.
Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero
de diferentes áreas de trabajo que se reúnen para un fin común.
• Equipo Multidisciplinario: Es un conjunto de personas, con diferentes
formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en
conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema
complejo.
Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los demás, trabajan
en conjunto bajo la dirección de un coordinador. Una buena analogía podría
ser la de una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente
relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el
resultado final de su trabajo.
• Equipos Autodirigidos: Son una forma sofisticada de participación de los
empleados, basados en la filosofía del “empowerment”, que busca trasladar
las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito
de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para
su propio trabajo.
Estos equipos tienen sus propias fronteras administrativas y físicas por las
cuales serán responsables. Son vistos como un centro de utilidad con su
respectiva estructura de costos, los cuales reciben unos insumos
(materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos.

Entre las ventajas esenciales que presenta el trabajo en equipo, tanto para los
individuos como para las organizaciones, se encuentran:
e) Para los empleados
• Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.

5
 • Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
• Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
• Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
• Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
• Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien
hecho.
• Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen
mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
• Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma
separada.
• El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una
decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
• Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás.
• Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.
f) Para las empresas y organizaciones
• Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
• Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo
las soluciones.
• Disminuyen los gastos institucionales.
• Existe un mayor conocimiento e información.
• Surgen nuevas formas de abordar un problema.
• Se comprenden mejor las decisiones.
• Son más diversos los puntos de vista.
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

El trabajo en equipo se promueve a través de:

• El reconocimiento de la necesidad de cambio por parte de los integrantes
del equipo para llevar a cabo las responsabilidades de su trabajo.

5
 • Visión común.
• Fijar un Sistema de Comunicación.
• Distribuir de forma precisa las tareas.

Parte de las condiciones personales para trabajar en Equipo, se encuentran las

siguientes:
• Tener la humildad propia de los sabios.
• Tener paciencia y generosidad.
• Formular y adoptar colectivamente un programa de trabajo.
• Claridad y coraje para identificar y enfrentar los conflictos.
Cuando hablamos de calidad, no podemos dejar a un lado el concepto de equipo
de trabajo de alto desempeño, el cual se define como un número pequeño de
personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen
metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también en forma
compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad por los
cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
La gente que trabaja en equipos de alto desempeño produce resultados
específicos y concretos a través de la contribución colectiva de sus miembros.
Esta singular forma de trabajar, produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo sea
cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que
realizan sus miembros.
Trabajar en equipos de alto desempeño requiere practicar de forma recurrente un
conjunto de creencias (certezas
personales) que se evidencian en la
conducta diaria, tales como
disposición a escuchar y a responder
de manera constructiva a los puntos
de vista de otros colegas; darle a los
miembros el beneficio de la duda;
proveer apoyo mutuo oportuno;
5
reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos,
soluciones y resultados probados; hablar claro, sin agendas ocultas, enfocado en
el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión
y realizar acciones de manera auto dirigida, sin necesidad de supervisión o de que
sean ordenadas.

En un equipo de trabajo de alto desempeño se requiere gente muy segura de sí

misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por
los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la
necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque
éstas últimas no sean de su responsabilidad.

Conocer en qué etapa se encuentra actualmente su equipo de trabajo puede

ayudarle a hacer los ajustes necesarios en su relación (persona a persona /
equipo) para que se alcance la consecución de metas deseada con el menor
desgaste.

Trabajar en equipo no es fácil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es necesario

contar con un asesor externo al equipo que ayude a éste y a sus componentes a
desplegar las habilidades y técnicas necesarias para alcanzar las metas.

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un

equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investigadores y
expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarrollan y
maduran los grupos. En años posteriores, varios autores han sugerido modelos
que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los
equipos.

5
 1) Inicio: los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales.
2)Primeras dificultades: surgen las primeras
dificultades lo que origina tensión y roces
entre sus miembros.
3)Acoplamiento: los miembros ven que,
aunque con dificultades, el proyecto va
avanzando, lo que permite recuperar cierto
optimismo.
4)Madurez: el equipo está acoplado, controla
el trabajo y sus miembros han aprendido a
Imagen prediseñada de Microsoft Office
trabajar juntos; el equipo entra en una fase
muy productiva.
5) Agotamiento: Llega el momento de ir cerrando el proyecto y liquidando el
equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar
el trabajo.
A continuación se mencionan las Fases del Proceso de un Equipo de Trabajo; al
principio el equipo no tiene vida por sí mismo no hay integración de los miembros,
hay duda e inseguridad; posteriormente se da el agrupamiento en torno a una
persona con autoridad, quien decide cómo integrar a los empleados en equipos de
trabajo, lo cual da paso a la eficiencia, es en este momento donde surge el
compromiso profundo entre los miembros del equipo para coadyuvar en el logro de
objetivos y, finalmente viene la transformación, en donde los talentos se
“sinergizan”, es decir, se combinan en forma óptima y el equipo alcanza un alto
nivel de efectividad por la concordancia de esfuerzos.

Valores (código de ética)

Los códigos se presentan como una herramienta útil en las áreas de construcción
de hábitos empresariales que fortalezcan a la organización y a sus miembros.

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Los miembros de un equipo de trabajo también tienen sus normas, sus creencias y
valores. En la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones, los precedentes y
las prácticas establecidas desde tiempo atrás que
se han convertido en medios acostumbrados
de interrelacionarse. Estas son las reglas y
lineamientos que les dicen a los miembros
cómo participar, y qué hacer y qué no hacer
cuando se presentan tareas a resolver.
Todo esto forma la cultura organizacional como
una variable interventora en el desempeño y la
Imagen prediseñada de Microsoft Office
organización. Los empleados forman una
percepción subjetiva global de la organización, basada en factores como el grado
de tolerancia, el riesgo, el énfasis en el sentido de equipo y el apoyo a la gente.
Esta percepción se vuelve, en efecto, la cultura o personalidad de la organización.
Así estas percepciones favorables o desfavorables afectan el desempeño y la
satisfacción del empleado.

Finalmente, para concluir el tema, es necesario que contestes el siguiente

cuestionario:

CUESTIONARIO INTEGRADOR 3. GESTIÓN EDUCATIVA