Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio para el Poder Popular para la Defensa Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada

Maracaibo- Edo. Zulia

rea: Principio de Gerencia Profesora: Lorimar Barrientos

1.1 Aspectos Bsicos Gerencia La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control afn de lograr objetivos establecidos. Tipos de gerencia En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otro cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. La necesidad de la gerencia En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos

individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las funciones de la gerencia Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

 Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Objetivos de la gerencia Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

Liderazgo Es el modo de organizar el trabajo de un ente (institucin,organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas. Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Tendencias del liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. Administracin Es la ciencia social o tecnologa social, en parte, y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, entre otros.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin. Importancia de la administracin Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. Las funciones de la administracin: Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del

conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes: Planeacin. Organizacin. Integracin de personal. Direccin. Control.

Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento. Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin valiosa ya que este enfoque tambin se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones. Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organizacin Planificacin La planificacin es una disciplina metodolgica como un proceso de reflexin y accin racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la previsin de las actividades y de los recursos, tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un proceso para determinar a donde ir de la manera ms eficiente y econmica posible. Elementos de la planificacin La planificacin tiene los siguientes elementos:

Objetivos (Qu?) Problema que se resuelve con un objetivo (Para qu?) Las actividades (Cmo?) Recursos o medios para los ejecutores (Con qu?) Cronologa, secuencia y tiempo (Cundo o en cuanto tiempo?) En qu cantidad, la meta (Cunto?) Responsables y ejecutores (Quines?) En qu lugar (Dnde?)

Principios de la planificacin La planificacin tienes los siguientes principios: Racionalidad: se requiere el establecimiento de objetivos claros y precisos encuadrados en el contexto de la realidad. Es la utilizacin de recursos para alcanzar no slo una buena efectividad, sino una mxima eficiencia. Previsin: En los planes debe presentarse los lapsos definidos en que se ejecutarn las diferentes actividades. As mismo, se debern prever y jerarquizar los recursos necesarios para su realizacin. Utilidad: Los planes deben formar una integracin orgnica, armnica y coherente a objeto de obviar la duplicidad de esfuerzos y el mal gasto de los recursos. Flexibilidad: Los planes deben confeccionarse de manera tal que permitan su adaptabilidad a cualquier cambio que se suscite en el transcurso de su ejecucin y ms an tratndose de planes relacionados con el hecho educativo, el cual se caracteriza por su intenso dinamismo. Continuidad: Las metas jams deben ser abandonadas, cumplidas unas, se perseguirn otras, de lo contrario iramos en contra de los principios de racionalidad, eficiencia y planificacin misma. Inherencia: La planificacin es inherente al hecho educativo. Se hace necesaria para alcanzar los fines, objetivos y metas de la educacin. Una buena planificacin nos permitir el incremento de la calidad y la eficiencia de la educacin desvindola definitivamente del camino del empirismo y de la improvisacin. Direccin Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Importancia.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

Elementos.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. Control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. 1.2 La Administracin Es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas (en nuestro caso Institucin) y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

Caractersticas de la administracin La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Teoras Administrativas Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Teoras bsicas de la administracin: Teora Clsica Surgi en Francia en 1916, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Los principales aspectos de la teora son tratados en: La divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. Teora Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos

basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. 1.3Recurso Humano en las organizaciones Las organizaciones consideran el recurso humano como el capital mas importante en sus tareas decisivas, a los trabajadores hay que incentivarlos y a la vez comprometerlos. 1.4 Personalidad y conducta Nuestros sentidos nos dan datos del mundo exterior sin procesar, estos datos carecen de significados por lo que debemos interpretarlos, esto es la Percepcin 1.5 Percepcin en la organizacin A travs de la percepcin transformamos o alteramos la realidad, ya que es un elemento determinante en las metas y en el objetivo central de la organizacin. 1.6 La percepcin y los conflictos Toda organizacin est caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organizacin en funcin de su logro; lograr esta meta es la razn de ser la organizacin y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cmo la organizacin est estructurada y cmo est administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organizacin. Como a continuacin presentaremos, precisamente en la diferencia del cmo se entiende el objetivo central de la organizacin se encuentra un elemento importante para la generacin del conflicto. Qu es el conflicto? El conflicto en la organizacin es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha estudiado el conflicto en su dimensin intra e interpersonal y tambin intra e intergrupal. Para hacer manejable nuestro anlisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensin intergrupal.

Una definicin funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la accin antagnica entre dos o ms personas. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagnicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se han asociado entre s. La organizacin tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la organizacin en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas. 1.7 La percepcin y el estrs Las formas de definir el estrs son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual postula que " el estrs es una respuesta adaptativa, mediada por las caractersticas individuales y/o procesos psicolgicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna accin, de una situacin o un evento externo que plantea a la persona especiales demandas fsicas o psicolgicas"

1.8 Factores que influencian la percepcin

En el hecho perceptivo influyen mltiples factores, tanto externos como internos del individuo. Sealaremos algunos de los ms significativos. La atencin Muchos son los estmulos sensoriales que estn presentes durante el estado de vigilia y que compiten para captar nuestra atencin. Pero no reaccionamos de igual forma a todos ellos. Seleccionamos algunos en cada momento, mientras el resto permanece en un segundo plano. Mientras leemos concentrados, no percibimos la temperatura ambiental o la presin de la ropa que vestimos. La atencin se define como la apertura selectiva a una pequea porcin de fenmenos sensoriales que atraen. El hecho de dirigir la atencin hacia determinados estmulos no siempre est sujeto a una simple cuestin de control voluntario. No es como apretar un botn. Una gran variedad de influencias internas del organismo y otras externas respecto a l, determinarn si la atencin ser sostenida o distrada, si los procesos perceptivos se destacarn ntidamente o sern borrosos. Factores externos Existen ciertas caractersticas de los estmulos que con frecuencia determinan nuestra atencin y que denominamos factores externos. Los ms importantes son: la intensidad, el tamao, el cambio y la repeticin. La intensidad se presenta, por ejemplo, con una luz brillante, el mal olor, el choque estrepitoso.

El tamao. Los objetos grandes, con mayor probabilidad, atraern ms nuestra atencin que los objetos pequeos. Un anuncio de mayor tamao atraer ms nuestra atencin que uno pequeo. El cambio puede ser que una luz aumente repentinamente de brillo o que lo pierda de pronto. Que un ruido se haga ms sonoro o ms apagado. Uno de los cambios que ms llaman la atencin es el movimiento. Un movimiento repentino cerca de nosotros, mientras estamos concentrados en una actividad, puede convertirse en el foco de nuestra atencin. Por otra parte, la carencia de movimiento en una situacin en la que todos los dems objetos se mueven puede ser tambin una caracterstica estimulante que llame la atencin. La repeticin ayuda a orientar la atencin al hacer notar reiteradamente la presencia del objeto - estmulo. Pero el estmulo indebidamente prolongado, o repetido demasiado a menudo, hace que se afloje la atencin. Existen otros factores que tambin motivan nuestra atencin. En el hecho perceptivo influyen mltiples factores, tanto externos como internos del individuo. La intensidad, el tamao y el cambio son caractersticos de los estmulos que influyen decisivamente en la publicidad. La familiaridad y la novedad. Llama la atencin cuando se encuentra algo novedoso entre lo conocido (el extrao entre los invitados a una fiesta), o bien lo conocido entre lo novedoso (un amigo en una ciudad desconocida). La complejidad del estmulo. Una situacin de estmulo compleja es aquella en la que se puede hacer mucho, pues provoca muchas formas de actuar, de manera que anima a poner en marcha un comportamiento explorativo, evitando de esta manera la monotona y el aburrimiento. Factores internos Motivos o motivaciones. Si tenemos hambre, los estmulos que se asocian con este motivo se convertirn en el foco de nuestra percepcin. Con mayor probabilidad nos daremos cuenta de los restaurantes que existen en una ciudad si tenemos hambre que si acabamos de comer. Los motivos hacen nuestra percepcin selectiva. Los intereses y valores. Estos temas estn muy relacionados con la selectividad de la percepcin. Atendemos aquellos aspectos del mundo que nos rodea que se relacionan con nuestros intereses. Un profesor de botnica y un marinero que est de permiso, expuestos a los mismos estmulos -por ejemplo, un parque en una tarde de verano, atienden a aspectos muy diferentes de los estmulos que intervienen. El profesor de botnica puede atender a la flora particular que se encuentra en el parque. El marinero, en cambio, atiende a la fauna o al ambiente en general, notando apenas la variedad e inters de su flora. A este hecho le llamamos disposicin preparatoria.

En la percepcin tambin hay selectividad. En esta panormica, unos captarn la tranquilidad y otros se interesarn por la floracin del cerezo. Los motivos presentes en el momento de la percepcin son tambin importantes. Habitualmente, el ser humano acostumbra a estar dispuesto a la realizacin y a la captacin de determinadas cosas y acontecimientos; suele haber alguna seleccin previa de aquello a lo cual atiende. Lo que va a observar est en funcin, a corto plazo, de las experiencias de su pasado inmediato. Por otra parte, a la larga, intereses relativamente permanentes determinarn en gran parte qu cosas le van a llamar ms la atencin. Caractersticas del Perceptor Tambin las caractersticas especiales del observador influyen en la percepcin. Entre ellas destacan: Necesidades. Cuando se proyecta sobre una pantalla una serie de estmulos muy ambiguos a un grupo de personas con diversos perodos de privacin de alimento, los sujetos ms hambrientos vern mayor nmero de objetos relacionados con la comida que los menos hambrientos. Cuanto ms ambiguos o indefinidos sean los estmulos, en cualquier orden de la vida, tanto ms probable es que las motivaciones del individuo influyan en la forma de percibirlos. La influencia de las necesidades es especialmente importante en momentos de crisis. Si dos personas han tenido una discusin y, por lo tanto, estn inseguras de sus actitudes mutuas, el significado de los actos de cada una de ellas se hace incierto para la otra. Los sentimientos hostiles, la ansiedad, o el deseo de seguridad influirn en la manera de percibir la conducta del otro. Valores. Los valores sociales se agregan a los objetos como parte de su enriquecimiento perceptual. Una vez agregados, pueden afectar a impresiones tan directas como las del tamao. Se ha comprobado que los nios de hogares ms necesitados, cuando de memoria emparejaban tamaos, tendan a sobrestimar los tamaos de las monedas ms que los nios de familias acomodadas. Actitudes. Se ha demostrado la importancia de las actitudes en este experimento: a varios sujetos se les daba la misma puntuacin en una determinada prueba, pero los miembros de sus respectivos grupos valoraban esta puntuacin de forma diferente si el individuo ocupaba una posicin sobresaliente dentro del grupo o si ocupaba una posicin secundaria. En el primer caso se sobrevaloraba dicha puntuacin; en el segundo, se infravaloraba. Esto demuestra la importancia que tena esta actitud al efectuar la percepcin. Personalidad. Aunque todas las personas tratan de percibir las cosas clara y definidamente, hay diferencias individuales en las necesidades de claridad y precisin. Parece que existe una relacin definida entre las actitudes sociales y la percepcin de los estmulos ambiguos. Para algunas personas, todas las cosas deben ser blancas o negras. Las personas fijas y rgidas, que no pueden tolerar la ambigedad, lo

manifiestan no slo en sus actitudes sociales, sino tambin en sus respuestas perceptuales en el laboratorio. Las personas tambin difieren en la forma en que mantienen su orientacin en el espacio. A las personas que se basan en los alrededores visuales para emitir juicios perceptivos se les llama dependientes de campo: en el otro extremo estn los independientes de campo, que aceptan la informacin de su propio campo y no se dejan inducir a error por las distorsiones del campo visual. Estos resultados tienen una relacin con la personalidad: las personas dependientes muestran, en general ms ansiedad; las independientes, ms seguras de s mismas presentan menos.

1.9 Concepto de motivacin Podramos decir que la motivacin es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la accin que nos acerca a la consecucin de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad. La intensidad y duracin de dicho impulso estn condicionados por diversos factores. Destaquemos los ms importantes: Grado de necesidad o deseo que nos embargue. Tipo y naturaleza de las dificultades que hallemos durante el proceso. Recursos disponibles para optimizar la accin. Sentimientos que genere el proceso.

La naturaleza humana hace que la percepcin que podamos tener de todos estos factores flucte constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o sentimientos. Segn sean stos, nuestra conducta puede verse reforzada, asegurando el xito o por el contrario podemos perder inters durante el proceso y no lograr el objetivo marcado. Conceptos clave: Objetivo-fin a que se dirige una accin (Fin: trmino, consumacin) Necesidad-impulso irresistible que nos hace obrar en cierto sentido (Impulso: fuerza) 1.10 Ciclo motivacional La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Grafico1. Ciclo de la motivacin

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los promocionados. A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:

Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico. Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.

1.11 Teora de la motivacin La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinan cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones. El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminua la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo seran los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados. Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teoras X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin. Tabla.1
SUPUESTOS Modelo Tradicional El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas. Modelo de las Relaciones Humanas Las personas se quieren sentir tiles e importantes. Modelo de los Recursos Humanos El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y control de s mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de si mismas.

Estas necesidades son ms importantes que el dinero en la motivacin de las personas para que trabajen.

Tabla2
Polticas Modelo Tradicional El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados. El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender. El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisin. Modelo de las Relaciones Humanas El gerente debe hacer que cada trabajador se siente til e importante. El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodireccin y autocontrol en cuestiones rutinarias. Modelo de los Recursos Humanos El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo su capacidad. El gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodireccin y el autocontrol de los empleados.

Tabla3
Expectativas Modelo Tradicional Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo. Modelo de las Relaciones Humanas Compartir informacin con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfacer sus necesidades bsicas de pertenencia y de sentirse importantes. La satisfaccin de estas necesidades mejorar el estado de nimo y disminuir la oposicin a la autoridad formal; los subordinados "cooperarn voluntariamente" Modelo de los Recursos Humanos La expansin de la influencia, la autodireccin y el autocontrol de los subalternos desembocar en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones. la satisfaccin en el trabajo puede mejorar como "producto derivado" de que los subordinados usen plenamente sus recursos.

Si las tareas son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de acuerdo con las normasestablecidas.

Todo lo anterior permiti que los cientficos de la conducta introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visin del hombre y de sus impulsos incluso ms sofisticados que la de Mayo y sus contemporneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superacin personal" de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Los cientficos de la conducta aplicaron los mtodos de lainvestigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales.

McGregor present otro ngulo del concepto de la "Persona Compleja" Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo a las que denomin Teora X y Teora Y. Teora X Posicin Tradicional, Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos. La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea).

Teora Y Posicin Optimista, En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente distribuida entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.

Diferencias entre las teoras X Y Y

Teora X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Teora Y ? Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. ? El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. ? Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. ? Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. ? Las personas son creativas y competentes.