SN-PRO-SST-022

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PROCEDIMIENTO
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1. ALCANCE
Este procedimiento aplica para todas aquellas acciones tanto correctivas como
preventivas resultantes de las no conformidades halladas en la empresa, también
aplica para aquellas acciones implementadas por iniciativa propia del personal de
la empresa que tienden al mejoramiento de los mismos.
2. OBJETIVO
Emprender acciones de mejora en el Sistema de Gestión de la empresa SONIA
NIÑO. Definir los requisitos necesarios para analizar, investigar y eliminar las
causas de las no conformidades reales y potenciales con el fin de prevenir su
repetición a través de la implementación de acciones correctivas y preventivas.
3. DEFINICIONES
 No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
 Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
 NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad.
 NOTA 2 La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a
producirse mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que
algo suceda.
 NOTA 3 Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.
 Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
 NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial.
 NOTA 2 La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda
mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a
producirse.
 Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada
 NOTA 1 Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva
 Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos.
 NOTA El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican
oportunidades para la mejora es un proceso continuo a través del uso de los
hallazgos de la auditoría, las conclusiones de la auditoría, el análisis de
los datos, la revisión por la dirección u otros medios, y generalmente
conduce a la acción correctiva y preventiva.
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 Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Guía RUC

5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO /
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE FORMATO
ASOCIADO

1. Detección de Acciones correctivas

La necesidad de una acción correctiva puede ser detectada a partir de

cualquiera de las siguientes fuentes:

 Incumplimiento de requisitos
 Incumplimiento de las políticas de la Organización.
 Incumplimiento de los objetivos de la Organización.
 Reclamos de clientes
 Reporte de inspecciones
 Resultados de investigación de accidentes
 Evaluación de proveedores y contratistas
 Resultados de la revisión por la dirección
 Marco legal vigente.
 Resultados del monitoreo de indicadores
 Evaluaciones internas y externas, auditorías.
Detección de Acciones preventivas y de mejora

La definición de acciones preventivas y oportunidades de mejora puede partir

de:

 Información proveniente de las tendencias, indicadores SST.

 Identificación y valoración de riesgos en los distintos procesos.
 Los objetivos SST alcanzados.
 Resultados de las evaluaciones internas y externas, observaciones en
auditorías y observaciones resultantes en la revisión por la dirección.
 Quejas, reclamos y/o sugerencias de Clientes.
 Marco legal de reciente promulgación que deba ser acatado por la
Organización.
 Sugerencias del personal o contratistas
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 Cambios en procedimientos o métodos de trabajo.

 Reporte de inspecciones
 Resultados de investigación de accidentes

2. Detección de la necesidad de
emprender una acción correctiva,
preventiva o de mejoramiento SST-FO-026
Acciones
El personal de la Organización es el Personal de la Correctivas,
encargado de detectar la no Organización Preventivas y
conformidad real o potencial o la Mejora
oportunidad de mejora.
3. Determinación de causas

La persona que detecte la no

conformidad real o potencial o la
acción de mejora, en colaboración Personal de la SST-FO-026
con el Coordinador HSE realizan el Organización Acciones
análisis de las causas que han dado Correctivas,
Coordinador Preventivas y
lugar a la correspondiente acción HSE
correctiva o preventiva o para el caso Mejora
de las acciones de mejoramiento,
determinan los beneficios que se
obtendrían al adoptar dicha acción.
Como técnicas para la identificación
de causas se pueden usar entre otras:
Lluvia de ideas, Análisis de Paretto,
Diagrama Causa-Efecto, 5W2H, 5 por
qué. Método de las 5 M (Ver Anexo A).

4. Determinar plan de Acción

El Coordinador HSE establece las Coordinador SST-FO-026

actividades, fechas y responsables HSE Acciones
para resolver la no conformidad o Correctivas,
emprender la acción de Preventivas y
mejoramiento; teniendo en cuenta la Mejora
causa raíz identificada. Se debe
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registrar dicha información en el

formato Acciones Correctivas,
Preventivas y Mejora.

5. Gestión del Cambio

Cuando la acción correctiva, la acción SST-PRO-006

preventiva o de mejoramiento, Procedimiento
identifican peligros nuevos o que han Gestión del
cambiado, o la necesidad de controles Cambio
nuevos o modificados, las acciones
propuestas se deben revisar a través Coordinador SST-PRO-005
del proceso de valoración del riesgo HSE Procedimiento
antes de su implementación. Identificación de
Cualquier cambio que surja de la Peligros,
acción correctiva o preventiva, se Valoración de
debe incluir en la documentación del Riesgos y
sistema de gestión SST. Determinación de
Controles

DE-FO-001
Listados
Maestros
Documentos
Internos

6. Verificar eficacia de la acción

Se deberá verificar la eficacia de la Coordinador SST-FO-026

acción preventiva y/o correctiva para HSE Acciones
ello el Coordinador HSE obtendrá Correctivas,
evidencia objetiva que soporta las Preventivas y
acciones adelantadas (Ver Anexo B). Mejora

7. Seguimiento SST-FO-026
Acciones
En caso de detectar incumplimiento al Coordinador Correctivas,
plan de acción, el Coordinador HSE HSE
se reunirá con el responsable de la
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acción con el fin de identificar las Preventivas y

causales del incumplimiento y Mejora
establecer las acciones necesarias
para el cierre de dicha acción.
8. Cierre de la Acción

Una vez verificada la eficacia de la SST-FO-026

acción, el Coordinador HSE, Acciones
procederá a cerrar la acción en la Coordinador Correctivas,
casilla correspondiente del formato HSE Preventivas y
SST-FO-027 Plan de Acción de Cierre Mejora
ACPM.
SST-FO-027 Plan
de Acción de
Cierre ACPM

ANEXOS

 ANEXO A - METODOLOGIAS UTILIZADAS PARA DETERMINACION DE

CAUSAS

LLUVIA DE IDEAS: Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual

de un equipo al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de
oportunidad

Pasos a seguir:

Formar un grupo de trabajo.

Explicar la no conformidad presentada (identificar el problema).
Explicar que: toda opinión, idea o sugerencia que se diga será aceptada por
el grupo.
Se prohíbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas, rechazar ideas, hablar todos
a la vez, o burlarse.
Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas, hablar en orden y uno
por uno.
Preguntar por las posibles causas del problema.
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Anotar todas las causas en el formato para reportar las causas.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ESPINA DE PESCADO (ISHIKAWA)

Es la representación de varios elementos (causas) que pueden contribuir a un

problema (efecto). Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones

Para que se usa:

 Cuándo se requiere detectar las posibles causas de un problema específico. El

uso del diagrama hace posible reunir todas las ideas para el diagnóstico de un
problema desde diferentes puntos de vista.
 Un diagrama causa y efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los
equipos de mejora continua a tener una concepción común de un problema
complejo.
 A continuación se presenta la forma del diagrama causa efecto o espina de
pescado

Pasos Metodológicos

PASO 1:
1. Pregúntese si hay cuestiones de PERSONAL (Recursos Humanos) que
contribuyan al problema.
2. Si existe, pregúntese ¿por qué?
3. Disgregue el problema con el fin de poder identificar las causas básicas.
4. Escriba sus respuestas en el diagrama.

PASO 2:
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1. Haga lo mismo con los MATERIALES los EQUIPOS (máquinas, herramientas,

elementos de trabajo, etc.) y la METODOLOGÍA (los instructivos,
procedimientos, forma habitual de llevar adelante una tarea), MONITOREO, etc.
Cada uno de estos temas constituirán las “6 espinas principales" del diagrama.

PASO 3:
1. Una vez que ha completado el análisis de espina de pescado, marque con un
círculo aquellas causas básicas que el Equipo de mejora puede resolver y
manejar.
2. Establezca prioridades; para hacerlo, pregúntese cuál de ellas producirá
realmente una mejora diferencial.

PASO 4:
1. Una vez establecidas las prioridades, se establecen los responsables de cada
proyecto o actividad, registrando los formatos que corresponda.

PASO 5:
1. Proponga las soluciones.

5 W-2H

Metodología que resuelve las incógnitas de la no conformidad y contextualiza el

problema. Esta metodología se desarrolla respondiendo las siguientes preguntas
relacionadas con la no conformidad: ¿qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Por
qué? ¿Cómo? Y ¿Cuántos?

WHAT WHO WHY WHERE WHEN HOW HOW

MUCH

QUÉ QUIÉN POR DÓNDE CUÁNDO CÓMO CUÁNTO $

QUÉ

DIAGRAMA DE PARETO

El principio de Pareto establece que solo unos cuantos factores producen la mayor
parte de un resultado positivo o negativo. El diagrama de Pareto muestra la
frecuencia de respuestas, casos o diferentes categorías de datos (o causas de un
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problema) las frecuencias de las causas están ordenadas de mayor a menor.

Además, para cada causa el diagrama de Pareto muestra el porcentaje acumulado
de su contribución para la generación del problema. Esto no sólo permite identificar
los dos o tres factores (causas) que originan la mayor parte del problema, sino que
también le permiten cuantificar lo que representan estos "pocos vitales" del total.
Cómo hacer un Análisis de Pareto:
1. Divida los datos en categorías. Cuente y registre el número de veces que cada
categoría es citada.
2. Construya una tabla de frecuencias para ordenar las categorías de la más común
a la que ocurre menor número de veces. Anote el número de veces que cada
categoría es citada. Anote el total de todas las respuestas al final de la columna.
3. Para cada categoría de datos calcule el porcentaje que representa del total de las
categorías y redondee al porcentaje entero más cercano.
4. Calcule y registre los porcentajes acumulados.
5. Con los datos de la tabla de frecuencias elabore una gráfica de barras que
presente el número de veces (frecuencia) que cada categoría fue citada,
ordenándolas de la más común (a la izquierda), a la respuesta menos mencionada
(a la derecha). Por último, trace una línea que una los puntos.

CINCO ¿POR-QUÉ?

Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase
de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.
La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” varias veces. Una vez que
sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido
identificada.

MÉTODO DE LAS 5 M

Conforme al presente método se procede a analizar el problema y a definir las

posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo
encargado de la resolución del problema.

Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de
los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco
criterios y por ello se denomina de las 5 M. Las M corresponden a: • Máquinas •
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Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio Ambiente.

ANEXO B - VALORACION DE LA EFICACIA DEL CIERRE DE ACCIONES

CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

No existe evidencia de las acciones tomadas / la situación no

0
conforme se repite.
0,5 Se han tomado correcciones pero sin observación en campo.
Se han tomado correcciones, análisis de causas pero sin
0,6
observación en campo
Se han tomado correcciones, análisis de causas, AC/AP
0,7
pero sin observación en campo.
Se han tomado acciones pero solo se cuenta con evidencias
de correcciones, Sin embargo la observación en campo
0,8
determina la eliminación de la No Conformidad presente o
potencial.
Se han tomado acciones pero solo se cuenta con evidencias
de correcciones y análisis de causas, Sin embargo la
0,9
observación en campo determina la eliminación de la No
Conformidad presente o potencial.
Existe evidencia de correcciones, análisis de causas, AC/AP,
1 además la observación en campo determinó que fue
eliminada la No Conformidad presente o potencial.

Nota. Si la no conformidad se presenta nuevamente una vez hecho el cierre, la

calificación realizada anteriormente se baja a “0”, por considerarse que las acciones
no fueron eficaces y se procede a aplicar nuevamente el procedimiento.

El propósito es alimentar el indicador eficacia de las acciones tomadas y aplicar

nuevamente este procedimiento en caso de no funcionar las acciones propuestas
en sus diferentes etapas.

SONIA E. NIÑO LOPEZ

Representante Legal
Versión 1.0. Fecha 01 Diciembre de 2017