NUEVE PREGUNTAS PARA LA PREPARACIÓN TÁCTICA DE LA NEGOCIACIÓN

La preparación táctica es la base de una buena negociación. Consiste en preparar de forma

detallada una serie de aspectos que, a buen seguro, van a tener una influencia decisiva en el desarrollo
del proceso negociador. Sin una buena preparación táctica, es recomendable hacer uso del siguiente
modelo, basado en la formulación sistemática de nueve preguntas:
1. ¿Qué quiero?
2. ¿Qué quieren ellos?
3. ¿Qué estilo de negociación voy a utilizar?
4. ¿Cuáles son mis asuntos negociables?
5. ¿Qué prioridad les asigno?
6. ¿Cuál es mi gama en cada asunto?
7. ¿Cuáles son mis opciones creativas más importantes?
8. ¿Qué criterio/s objetivo/s pueden ayudar a resolver conflictos?
9. ¿Cuál es mi MAAN? ¿Y el suyo?

Estas nueve cuestiones conforman el modelo de preparación que recomiendo a los estudiantes
antes de cualquier negociación, y seguro les servirá como pauta estratégica y táctica en las
negociaciones, es útil también durante las mismas, ya que permite visualizar la información
previamente elaborada y tener una situación de control sobre el desarrollo del negociador. Además,
permite tener un recordatorio de las pautas fundamentales, MAAN, etc.

1.- ¿Qué quiero?

Es, probablemente el punto más importante. Es el que define mis intenciones, mis objetivos
generales en la negociación, en definitiva, mis intereses. No se trata tanto de especificar al detalle mis
acciones sino de saber con claridad que es lo que quiero obtener de la negociación.
Ejemplo:
Un negociador puede tener un objetivo de comprar al precio más bajo posible y de conseguir
iniciar una relación con una empresa, o quizás de romper la dinámica conflictiva que llevamos
manteniendo desde hacía dos meses.
El ¿Qué quiero?, por tanto, es una declaración de intenciones, un principio filosófico sobre el
devenir de la negociación, un a priori. Pero cuidado. Un error de bulto en este primer punto táctico
puede significar que la negociación discurra por caminos que no satisfagan mis expectativas o que no
consiga encontrar la auténtica medida de proceso negociador.

2.- ¿Qué quieren ellos?

Ahora se trata de intentar saber cuáles pueden ser los intereses de la otra parte. ¿Qué puede
motivar al éxito en la negociación? ¿Lo contrario que en mi caso? ¿Se trata de una cuestión de
complementariedad? Algunos negociadores argumentan que es imposible o muy difícil saber
exactamente las intenciones del contrincante. Es posible que esto suceda en algunos casos, en
negociaciones muy cerradas o secretas, pero no en la mayoría. Es más fácil de lo que parece pensar,
¿Qué pueden querer ellos? ¿Cuáles son sus intereses en la negociación? Y, por tanto, saber si son
complementarios o antagónicos a los míos. A partir de ahí ya podré elaborar mi matriz de negociación
y escoger el estilo más adecuado. Por ejemplo, ¿Me interesa competir o colaborar? ¿Puede ser

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interesante ceder en una primera negociación porque, ante todo, prima la relación? Incluso ¿Es posible
que renunciemos a negociar?
Muchas veces, para saber con cierta seguridad que quiere la otra parte, es necesario obtener
información. Nunca está de más intentar obtener los datos que nos puedan dar pistas sobre los
posibles intereses de nuestros interlocutores en la negociación. En el caso de negociar con alguien
completamente desconocido, puede ser interesante, y a veces fundamental, conocer aspectos tales
como el estilo de nuestro contrincante (o el de su empresa), posibles alternativas que pueda tener en
la negociación, etc.

3.- ¿Qué estilo de negociación voy a utilizar?

Una vez conocidos los interese mutuos (o como mínimo imaginado o intuido) es el momento de
pensar, en el estilo de negociación a adoptar:
Competitivo (ganar/perder) Si prima el resultado sobre la relación y si se trata de una
negociación de aspecto distributivo o competitivo.
Colaborativo (ganar/ganar) Si resultados y relación son ambos importantes y se trata de una
negociación que requiere intercambio de intereses, es decir, “hacer crecer el pastel”, repartir entre
ambos finalmente.
Acomodativo (perder/ganar) Si prima la relación sobre los resultados y estoy dispuesto invertir
en una primera “derrota” para recoger frutos en el futuro.
Evitativo (perder/perder) Si creo que no vale la pena negociar.
Distributivo. Si ambas partes pueden establecer un pacto rápido, justo y equilibrado.
La elección del estilo es fundamental para encarar adecuadamente una negociación. Un error de
bulto en la elección del estilo implica estar fuera de juego, puesto que una actitud competitiva en una
negociación colaborativa puede significar un desajuste absoluto durante el proceso negociador y, por
tanto, una falta de sincronía de estilos que imposibilite el acuerdo e incluso genere conflictos.

4.- ¿Cuáles son mis asuntos negociables?

Se trata ahora de listar los auténticos contenidos de la negociación, los asuntos negociables.
¿Qué es importante para mí? ¿Cuáles son mis intereses? ¿Qué es lo que quiero, de forma concreta y
palpable?
Al listar los asuntos negociables es importante ser muy específico. Es recomendable escribir una
breve definición de cada asunto negociable.
Al definir cada uno de los asuntos negociables estamos acotando su significado contextual
exacto, es decir, estamos elaborando una definición ad-hoc para cada uno de los temas que
intervienen en la negociación. Este ejercicio permite tener criterios claros de actuación, y no perderse
en ambigüedades. Permite también, responder rápidamente a posibles preguntas de la otra parte
sobre nuestros criterios de actuación en la negociación.
En una negociación puede haber un asunto o cincuenta, en función de la complejidad de la
misma. Si hay muchos asuntos negociables, puede ser interesante ordenarlos por temas o elaborar
distintas hojas de preparación táctica, con la evidente finalidad de obtener el proceso.
La ventaja de preparar una lista de asuntos negociables definidos es que, cuando empiece la
negociación, ya sabemos qué es lo que hay que poner por encima de la mesa. Sin embargo, las
negociaciones no dependen de la voluntad (por muy planificada que esté) de una de las partes, sino de
ambas. En consecuencia, es posible que durante la negociación aparezcan nuevos asuntos negociables,
que algunos de los que teníamos previstos desaparezcan o que otros cambien sustancialmente su
sentido.
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 5.- ¿Qué prioridad les asigno?
En este punto se trata simplemente de evaluar el nivel de prioridad que tiene cada uno de los
asuntos negociables. Ello nos va a permitir saber que <<lo primero es lo primero>> y cuáles son los
asuntos de mediana o menor importancia. Hay distintos procedimientos para ordenar por prioridades.
A continuación, describo como ejemplos prácticos procedimientos sencillos que pudiesen seguir en su
vida profesional.

6.- ¿Cuál es mi gama en cada asunto?

Entendemos por gama el recorrido que va desde mi punto de entrada (P.E.) hasta mi punto de
abandono (P.A.) pasando por mi punto objetivo (P.O.).

Caso para estudio en grupo de trabajo de estudiantes.

Usted acude a una empresa de coches de segunda mano. Quiere comprar una Toyota Hilux del
año 1,995. Sabe que nueva cuesta US $ 17,000.00, ha conversado con unos amigos y le han dicho que
por una Toyota Hilux de segunda mano que esté en buenas condiciones mecánicas y con unos 150,000
kilómetros recorridos, le van a pedir US $ 3,000.00. Usted no puede pagar esa cantidad. No comprará
la camioneta por más de US $ 2,500.00 que es lo que tiene ahorrado. Sin embargo, piensa ofertar de
entrada algo menos, sobre los US $ 2,000.00, pero si la camioneta estuviera en buenas condiciones
podría hacer un esfuerzo especial y adquirirla en US $ 2,800.00. Por tanto:
Su punto de entrada (P.E) es de US $ 2,000.00
Su punto objetivo (P.O.) es de US $ 2,500.00
Su punto de abandono (P.A.) es de US $ 2,800.00
Preveamos ahora la misma situación, vista desde la perspectiva del vendedor. Tiene 4
Camionetas Toyota Hilux del año 1,995 de segunda mano por vender, 2 por debajo de los 100,000
kilómetros (50,000 y 90,000 Km respectivamente) a unos precios altos: US $ 3,800.00 y US $ 4,100.00.
Además, tiene 2 Camionetas Toyota Hilux que sobrepasan los 100,000 kilómetros (130,000 y
190,000 Km respectivamente) a unos precios más económicos de US $ 3,400.00 y US $ 3,100.00.
Aunque esos son los precios fijados, el vendedor les añade siempre un 5%, que le permite hacer frente
a los regateos de los compradores.
En el caso de la Camioneta más barata, por tanto, la oferta verbal del vendedor será de US $
3,255.00. En ningún caso venderá esa camioneta por menos de US $ 2,850.00.
Por tanto, desde la perspectiva del vendedor:
Su punto de entrada (P.E.) es de US $ 3,255.00
Su punto objetivo (P.O.) es de US $ 3,100.00
Su punto de abandono (P.A.) es de US $ 2,850.
No en todas las negociaciones estaremos presente ante este tipo de casos cuantitativos, en otro
momento suelen presentarse muchos casos de carácter cualitativo.

7.- ¿Cuáles son mis opciones creativas más importantes?

Para negociar con eficacia, es necesario ser creativo. Un negociador falto de perspicacia creativa
tendrá problemas para afrontar situaciones complejas de negociación. Hay circunstancias en las que las
soluciones tópicas no funcionan, y en las que es importante generar ideas alternativas que puedan
servir para dar un nuevo enfoque a la negociación. Ante cualquier negociación, por tanto, es
fundamental destinar unos minutos (o quizás unas horas) a generar ideas creativas.

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 ¿Qué es una idea creativa?
Es aquella que permite resolver un problema, reformular una situación o generar algún tipo de
propuesta válida y original sobre algún tema concreto, por ejemplo:
Ideas sobre nuevos productos.
Nuevos servicios
Nuevos procesos
Cambios estructurales etc.
En una negociación son muchas las ocasiones en las que podemos necesitar un nuevo
planteamiento creativo, a saber:
Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.
Cuando observamos problemas de relación/comunicación con la otra parte.
Cuando, en una negociación colaborativa, necesitamos ideas que <<amplíen el pastel>> en
beneficio de ambas partes.
Cuando necesitamos generar opciones para ampliar el espacio operativo de una negociación.
Cuando la negociación adopta la forma de un <<problema>> que es necesario resolver
efectivamente.

8.- ¿Qué criterio/s objetivo/s pueden ayudar a resolver conflictos?

Muchas veces las negociaciones entran en una fase de conflicto por que no se ha podido
establecer un acuerdo de mínimos entre las dos partes. Supongamos que usted trabaja en una
empresa familiar que, por aumento de la planilla, está llevando a cabo una redistribución de
despachos. Hasta ahora usted tenía un despacho de 15 metros cuadrados, pero parece ser que, debido
a las exigencias de espacio, le tienen que cambiar a otro de apenas 10 metros cuadrados.
Los argumentos de los responsables logísticos del cambio son que el aumento del personal obliga
a una redistribución del espacio disponible. Sus argumentos son que esto le parece muy bien pero que
usted necesita tener en su despacho una mesita redonda para reuniones que no cabrá en su nueva
ubicación.
Ambos argumentos parecen ser válidos. ¿Qué sucede? Usted, además, ha visto como otros
compañeros del mismo rango no han experimentado ningún cambio. Tiene la sensación, por lo tanto,
que le han tomado el pelo. La negociación corre el peligro de posicionarse y generar una dinámica de
conflicto. ¿Qué hacer? Además de utilizar- todas las herramientas antes descritas, hay algo que puede
ayudarle de entrada. Establecer o solicitar un criterio objetivo que explique a través de que lógica se
han llevado a cambio las modificaciones de espacio.
Por ejemplo: Quizás la empresa debería establecer el criterio de que todos los mandos
intermedios (usted es uno de ellos) tengan un espacio igual. Si eso no es estrictamente posible, la
ocupación de los espacios más grandes se efectuará por orden de antigüedad.
Si la empresa no tenía fijado un criterio de esas características, usted puede ayudarle a hacerlo.
Quizás no va a solucionar definitivamente el problema, pero puede sentar las bases para una solución
inmediata.
Por lo tanto, en cualquier negociación es importante pensar en cualquier criterio objetivo que
pueda resolver situaciones de tensión o de conflicto por falta de un criterio común que de sentido
global a la negociación. Este apartado de su hoja de preparación táctica servirá para tener posibles
propuestas de criterios a utilizar en un momento determinado durante la negociación.

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 9.- ¿Cuál es mi MAAN? ¿Y el suyo?
Anteriormente se especifica el concepto de MAAN, lo cual implica el uso inteligente de cualquier
alternativa que usted pueda tener respecto a la negociación en la que se está participando.
La expresión MAAN son las iniciales de Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (o a negociar). Se
trata de una traducción adaptada del término inglés BATNA (Best Alternative To a Negociated
Agreement).
Un MAAN no es ningún caso un farol. Se trata de una alternativa real, consistente que usted
puede utilizar estratégicamente durante una negociación.
Ejemplo: Como directivo, usted está interesado en colaborar con alguna de las revistas de
Management de su país. Después de ponerse en contacto con una de las más prestigiosas aceptan un
artículo de opinión cada dos meses (la revista es quincenal) pero no le pagan nada. Usted piensa que
por un lado es interesante escribir en la más acreditada de las revistas de Management, pero por otra
parte piensa que se aprovechan de tal circunstancia para no pagarle. Una de las otras revistas
nacionales, menos prestigiosas, pero aún interesantes por distintos conceptos, le ofrece una
colaboración mensual (la periodicidad también quincenal) y le paga US$ 100.00 por cada artículo.
Usted está indeciso, pues ambas posibilidades le parecen atractivas, aunque piensa que lo ideal sería
escribir para la primera revista y recibir alguna cantidad de dinero a cambio ¿Qué hacer?
Piense en las posibilidades tácticas que le confiere la posesión de un MAAN y desarróllelas en una
hoja de preparación. Piense también en el MAAN de la otra parte. Póngase en su lugar. ¿Qué
alternativas podría tener la otra parte? ¿Cómo contrarrestarlas?
Una vez que usted tenga respuestas para las 9 preguntas de la prelación táctica mencionadas
anteriormente, una sensación de seguridad se va a apoderar de su mente negociadora. La preparación
no le va a asegurar el 100% del éxito, pero va a ayudarle de manera decisiva. Lo recomendado es
habituarse preparar sus negociaciones bajo el criterio propuesto (haga las adaptaciones personales
que crea oportunas, enriqueciendo el modelo). Será una excelente forma de generar un hábito
preparatorio negociador que le ayudará sobremanera.