PROGRAMA EJECUTIVO DE NEGOCIACION

CONTENIDOS:

- PRESENTACIÓN DE LA PRÓXIMA ACTIVIDAD

- COMENTARIOS SOBRE EL WORKSHOP DE “FERNANDO TOPAZO” Y UNA REFLEXION ACERCA DE LA IRRACIONALIDAD EN
LA NEGOCIACION

a) PRESENTACIÓN DE LA PRÓXIMA ACTIVIDAD

Carlos Alberto Lelio

Estimados:
El próximo martes tendremos nuestro primer encuentro el Dr. Carlos Lelio.

Si partimos de la idea que presenta al management como un concepto en lo que es tan importante lo que hay en tu
como lo que hay en tu corazón, en su exposición encontraremos un abordaje que permanentemente conjugará estos
dos elementos y además un condimento a nuestro entender esencial; la experiencia empresarial.

En estas reflexiones (que han sido siempre ampliamente valoradas por los participantes de nuestro Programa), Carlos
Lelio analizará las competencias y habilidades que caracterizan a aquellos que son capaces de mostrar resultados en
su gestión así como la aplicación de normativas a tener en cuenta en nuestras relaciones con clientes externos e
internos.

Se enfatizan aspectos vinculados al uso del poder y estilos de negociación, que son fruto de su amplia trayectoria
personal, profesional y empresarial desarrollada en diversas organizaciones entre las que cabe destacar:

 DIRECTOR DE PERSONAL DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN DEL GOBIERNO DE LA CIUDAD DE BUENOS

AIRES
 EX DIRECTOR DELCORREO ARGENTINO Y SEVEL ARGENTINA.
 Ex Vicepresidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina
 Ex Presidente de la Comisión de Recursos Humanos de la Asociación de Dirigentes de Empresas
 Federación Interamericana de Personal

Es docente en:

 Profesor adjunto de la Cátedra de Administración de Personal de la Universidad Católica Argentina

 Profesor adjunto de la Cátedra de Negociación Laboral del Master de Estrategia de Recursos Humanos de la
Facultad de Ciencias Económicas (UBA).

El Dr. Lelio es Presidente ( en uso de licencia ) de Trayectoria Consultores http://www.trayectoriaonline.com.ar

Torre Madero: Av. Madero 942 – 8º y 9º Piso (C1106ACW) Ciudad de Buenos Aires, Argentina TE: (54 11) 5199-1331 / 1332 / 1399 –
website: www.palermo.edu
b) COMENTARIOS SOBRE EL WORKSHOP DE “FERNANDO TOPAZO” Y UNA REFLEXION ACERCA DE LA IRRACIONALIDAD EN LA
NEGOCIACION

En nuestra opinión, más allá de la calidad con la que están planteados los casos de negociación de Harvard, y a pesar
de todas las dificultades que presentan, estimamos que no son realmente duros. Son duras las situaciones reales en
las que nos toca negociar. Este ha sido solamente un entrenamiento y quisiéramos en principio resaltar la seriedad con
la que fue encarado por Uds. En nuestros “paseos” por las distintas mesas pudimos notar la importancia que cada uno
le otorgó a cada detalle en la fase de la preparación y, ya en el desarrollo de la negociación, la “pasión” manifiesta.

Entendemos que quizás, la primera observación que podemos hacer es precisamente acerca de nuestras actitudes.
Cuando decimos actitudes nos referimos a los planteos que formulamos.

¿Queremos ganar lo máximo posible?

¿Hemos escuchado detenidamente la postura de la otra parte, y por lo tanto comprendido lo que realmente está
buscando en la negociación?
¿Somos capaces de cambiar nuestra postura inicial luego de escuchar los lineamientos de la otra parte?
¿Realmente he entendido que ha venido a buscar en la mesa de negociación?
En síntesis, ¿ nos hemos dado cuenta de la naturaleza de los intereses que se mueven en la negociación planteada?.

Analicemos por un instante el caso Topazo.

Por un lado hay un club que necesita dinero y tiene futbolistas, como todo club uruguayo “chico”
Por otro lado un club “fuerte”, europeo y con muchos dólares, que como toda organización se halla en un conflicto de
asignación de recursos.

Las asimetrías que presenta el caso Topazo, son también aplicables a situaciones que se dan con clientes, proveedores
y porqué no con clientes internos en la organización.

Por último vimos la resolución en cada grupo, que no es otra que las resoluciones que tienen las negociaciones en los
que nos vemos involucrados. Los resultados son distintos en función a la naturaleza de los infinitos negociadores que
intervienen. Lo que para uno fue un muy buen resultado, para el otro fue regular.
Esa es, precisamente la naturaleza del proceso de la negociación, donde nunca hay verdades absolutas, y los
resultados dependen de las opciones creadas en la mesa de negociación como así también de los criterios objetivos
existentes y de los estilos de los negociadores. Desde ya en nuestros futuros workshops iremos aumentando
gradualmente el número de variables a manejar.

Por último, estimamos oportunas (ya que también son aplicables al caso Topazo), estas reflexiones acerca de la
Negociación racional.

Este concepto fue inicialmente desarrollado por Max Bazerman (actual Director de la Harvard Business School ) y se
halla explicitado en “ NEGOCIACIÓN RACIONAL. EN UN MUNDO IRRACIONAL “escrito junto a Margaret A. Neale y
editado por Paidos.

Seguramente los conceptos que publicamos, nos ayudarán a profundizar en este aspecto. Desde ya todo comentario ó
consulta serán muy bienvenidos.

En primer lugar extractos de un artículo del Dr. Pinkas Flint Blanck, Doctor en Derecho de la Pontificia Universidad
Católica del Perú y experto en Negociaciones Internacionales de las Naciones Unidas

“… A mi entender, la negociación racional evita la tendencia de distorsionar las actitudes, lo que impide ver las
oportunidades y obtener todo lo que se podría en una negociación.

Estas tendencias son:

1. El compromiso con un curso de acción inicial.

2. Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte, con lo cual se pierden las oportunidades de
intercambio que benefician a ambos.

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3. Basar los juicios en información inadecuada como una oferta inicial.

4. Sentirse manifiestamente afectado por el modo en que se presenta la información.

5. Confiar demasiado en la información de fácil acceso, ignorando datos más pertinentes.

6. No considerar lo que se puede aprender centrándose en la perspectiva de la otra parte.

7. Confiar excesivamente en que se obtendrán resultados favorables.

¿Cuáles son las pautas para tener un marco de negociación?

a. Se debe evaluar objetivamente las opciones de cada parte para llegar a un acuerdo negociado.

b. Se debe comprender los componentes integrativo y distributivo de la negociación, para aumentar el pastel de los
recursos disponibles y las porciones.

Quisiera presentar algunos pasos para el marco racional de la negociación.

Es ante todo, necesario evaluar:

1. Qué hará si no llega a un acuerdo.

2. Qué hará su oponente en ese caso.

3. Los verdaderos temas en juego.

4. Importancia del tema en discusión.

5. Cuál es la zona de regateo.

6. Posibilidad de hacer intercambios.

7. Grado en que podría ser afectado por:

a) Mantener una estrategia elegida anteriormente.

b) Pensar que lo que gane será a costa del otro.

c) El marco de la negociación.

d) La accesibilidad y valoración de la información.

e) La maldición del ganador. Caigo en una excesiva confianza, olvidándome del

principio: Si algo puede salir, saldrá mal.

Por lo expuesto, debemos formularnos las siguientes preguntas.

1. ¿Insisto en una línea de acción solo para justificar una decisión anterior?

2. ¿Doy por sentado que lo que es bueno para mí es malo para mi oponente?

3. ¿Me afecta irracionalmente un precedente-ancla inicial?

4. ¿Hay una perspectiva distinta para ver la negociación?

5. ¿Me afecta la información de fácil acceso? ¿Desatiendo datos válidos pero menos accesibles?

6. ¿He pensado cuidadosamente en las decisiones de mi oponente?

7. ¿Tengo demasiada confianza en mi propio juicio?

Las respuestas para toda negociación deben concentrarse en:

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1. ¿Cuál es mi precio inicial?

2. ¿Cuáles son mis intereses?

3. ¿Qué importancia relativa tiene para mí cada cuestión que se negocia?

La mayoría de los grandes errores de una negociación proviene de no formular las preguntas correctas…”

Y para finalizar con este contexto de la Negociación Racional, un extracto de las reflexiones de John S. Hammond,
Ralph Keeney y Howard Raiffa , publicadas en la Revista de la Harvard Business School, donde examinan ocho
trampas que afectan la forma en que tomamos decisiones en el marco de la negociación.

Las presento para que analicemos si caemos habitualmente en alguna de ellas.

1) La trampa del anclaje, que nos lleva a darle un peso desproporcionado a la primera información que recibimos.

2) La trampa quo nos hace caer en el sesgo de mantener la situación actual, aun cuando existen alternativas mejores.

3) La trampa del costo hundido, que nos inclina a perpetuar los errores del pasado.

4) La trampa de la evidencia corroborante, que nos lleva a buscar información que respalde una predilección existente y
a descartar la información contraria.

5) La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el
proceso de toma de decisiones.

6) La trampa del exceso de confianza, que nos hace sobreestimar la precisión de nuestras predicciones.

7) La trampa de la prudencia, que nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos
inciertos.

8) La trampa del recuerdo, que nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramáticos.

Saludos cordiales para todos

Leonardo Narisna – Gabriel Rotzejd

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