TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA

CONFIGURACIÓN DEL TRABAJO

 1.1. LA PERSONA INTEGRADA EN UNA ORGANIZACIÓN

Las empresas son organizaciones de personas que intentan poner en práctica y realizar un conjunto de ideas que
en su día estuvieron en la mente de una o varias personas.
Algunas definiciones de empresa:
 1.1. LA PERSONA INTEGRADA EN UNA ORGANIZACIÓN

La empresa es, por un lado, un órgano que se dota de una estructura y

unos medios y realiza sus actividades y sus funciones para conseguir dos
objetivos básicos:
• Objetivo económico: las empresas tienen naturaleza económica
porque persiguen un beneficio lucrativo.
• Objetivo social: la empresa busca prestar un servicio a la sociedad en
la que se desarrollan sus actividades.
En la consecución de los objetivos, los individuos que trabajan en la
empresa adquieren un papel decisorio. Sus destrezas, sus actividades y lo
que saben hacen son parte esencial del éxito de toda la organización. El
trabajo es una actividad que debe desarrollarse de forma estructurada.
La organización de la empresa consiste en la coordinación de los medios de
producción de que se dispone con las actividades que debe desarrollar, con
el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
 1.2. ¿TIENE TODA EMPRESA UNA CULTURA PROPIA?

El vocablo cultura hace referencia a distintas acepciones, como pone de relieve el Diccionario de la Lengua
Española:
 1.2. ¿TIENE TODA EMPRESA UNA CULTURA PROPIA?

Cualquier cultura se caracteriza por:

• Su relación con un grupo humano: las personas somos seres eminentemente sociales que
tendemos a vivir en conjunto y que nos organizamos para lograr unos objetivos que previamente
nos hemos marcado.
• Su relación con una forma de vida: una cultura presupone una forma determinada de afrontar
las situaciones cotidianas o extraordinarias de la vida.
Al aplicar al ámbito empresarial las características del concepto de cultura, se puede apreciar que:
Cada empresa está formada por un conjunto de personas.
Cada empresa tiene su forma concreta de establecer las relaciones entre las personas y las cosas de
esa organización.
 1.2. ¿TIENE TODA EMPRESA UNA CULTURA PROPIA?

Cada empresa tiene su propia cultura y esto significa que la cultura empresarial:
• Abarca todos los miembros de la empresa.
• Se aprende mediante contacto con el propio grupo.
• Está integrada por un conjunto de símbolos.
• Identifica a cada miembro en relación con el grupo a la vez diferencia unos grupos de otros.
• En momentos cruciales para la empresa sirve para que sus miembros se identifiquen con ella.
 1.2. ¿TIENE TODA EMPRESA UNA CULTURA PROPIA?

La cultura de la empresa depende de varios factores. Los más significativos son:

• El entorno social
• El conjunto de valores y creencias de los propietarios
 1.3. LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO

A. La teoría organizativa de Taylor

Principal objetivo: conseguir la mayor productividad posible a través de un sistema de especialización
del trabajo de los operarios. Las características principales de este modelo son:
• Organización del trabajo basada en la división del trabajo, el control de los tiempos y el trabajo en
cadena.
• Organización de las tareas de la empresa mediante una estructura descendente de la autoridad, la
comunicación y la toma de decisiones.
Esta estructura de la empresa, que está unida a la producción en masa, se caracteriza por lo
siguiente:
• Los obreros están especializados en ciertas funciones.
• Los obreros sueles desarrollar su actividad en cadenas de montaje.
• Las actividades se fragmentan en tareas.
• Unos se dedican a reflexionar y diseñar los bienes y otros ejecutan los proyectos.
 1.3. LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO

A. La teoría organizativa de Taylor

Pero a pesar de ser un modelo organizativo
muy extendido, está en crisis por varias
razones:
• Produce en los obreros desmotivación e
insatisfacción laboral.
• Encuentran dificultades para introducir las
nuevas tecnologías en los procesos
productivos desarrollados por las empresas.
 1.3. LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO

B. El modelo organizativo japonés o toyotismo

Desarrollado fundamentalmente en Japón y puesto en práctica por la fábrica de automóviles
japonesa Toyota.
Sistema de producción flexible que busca, por encima de todo, conseguir un trabajo bien hecho y
mejorar en todo lo posible. Este modelo se caracteriza por:
• Los trabajadores están organizados en grupos que tienen acceso a los sistemas de información
sobre el trabajo de la empresa
• Da importancia a los métodos de motivación sobre los trabajadores para aumentar su
rendimiento
• Sigue el método just in time que se basa en reducir el número de materias primas y de productos
almacenados en las empresas
• Se adapta fácilmente a los cambios que se producen en el entorno
1.3. LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO
 1.4. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMO PROCESO

Para estructurarla hay que conocer:

 Acerca del régimen de propiedad y responsabilidad de la empresa:
• Qué forma jurídica tendrá
• Quiénes serán sus dueños
 Acerca de las dimensiones dela empresa y el nivel de competencia al que tiene que enfrentarse:
• A qué sector económico se va a dedicar
• Qué tamaño va a tener
• Con qué recursos financieros cuenta
Además, organizar una empresa supone responder a otras cuestiones que se exponen a
continuación.
 1.4. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMO PROCESO

¿Qué debe hacer la empresa?

Conjunto de actividades que integran la producción de la empresa.
¿Quién ha de hacer cada tarea concreta para que el sistema funcione?
¿Cómo tienen que hacerse las cosas?
Normalizar el trabajo supone que los especialistas en la materia indiquen qué proceso ha de seguirse para
realizar una tarea o para elaborar un producto.
¿Dónde se han de hacer las tareas?
Según el profesor Eduardo Bueno Campos, el proceso de diseño de una estructura organizativa de una
empresa pasa por tres fases:
• Formulación de la misión y objetivos
• Descripción de funciones
• Elaboración de la estructura
 1.4. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMO PROCESO

Según el profesor Eduardo Bueno Campos, el proceso de diseño de una estructura organizativa de
una empresa pasa por tres fases:
• Formulación de la misión y objetivos
• Descripción de funciones
• Elaboración de la estructura
 1.4. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMO PROCESO

A. Fase de formulación de la misión y objetivos

Se definen y elaboran los objetivos que los responsables de las organizaciones quieren conseguir.
B. Fase de la descripción de funciones
Se definen las actividades que es necesario realizar para alcanzar los objetivos marcados y se
agrupan las tareas de cada puesto concreto dentro de la estructura.
C. Fase de la elaboración de la estructura
Se define la estructura de la empresa mediante la distribución de las tareas, las atribuciones
(capacidad de decisión de los distintos puestos) y las responsabilidades de cada sujeto. Se divide el
trabajo entre los miembros de la empresa, se distribuyen los cargos de poder y se establece qué
puestos dependen de otros.
 1.5. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL

El fin de la estructura de la empresa es conseguir una

organización que sea eficaz y eficiente.
Una organización es eficaz cuando cumple los objetivos
que se ha marcado y que es eficiente cuando consigue los
mejores resultados posibles en relación con los recursos
que ha empleado.
• Eficiencia económica para una empresa: el logro delos
objetivos marcados con los menores costes posibles.
• Eficiencia técnica: el logro delos objetivos marcados
partiendo de los recursos de que se dispone.
1.5. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL
 1.6. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL PROCESO
ORGANIZATIVO

A. Variables estructurales: aquellos elementos

que forman parte de los caracteres internos
de la empresa. Entre todas las variables
destacamos:
• La distribución del poder: se refiere a la
manera como se reparte éste en la organización,
es decir, si se acumula en manos de una sola
persona, se reparte entre una minoría o entre
muchas personas.
• La complejidad en la organización: viene dada
por la forma de distribuir las funciones en la
empresa.
 1.6. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL PROCESO
ORGANIZATIVO

B. Los elementos contextuales: aquellas circunstancias del mundo exterior de la empresa que
la rodean y ejercen su influencia sobre ella.
 El entorno: conjunto de intenciones o fuerzas externas que afectan al desempeño de las funciones en la empresa, pero
sobre las que no se tiene control.
 La tecnología: conjunto de medios materiales de los que dispone la empresa para elaborar sus productos o prestar
sus servicios. Una empresa que implante nueva tecnología en su proceso productivo tendrá que planificar los siguientes
aspectos:
 Recursos económicos
 Grado de complejidad de las tecnologías
 Grado de aceptación del cambio
 El tamaño de la empresa: lo norma es que los trabajadores de las pequeñas empresas tengan un mayor nivel de
autonomía para decidir sobre el orden, el método y el ritmo de trabajo.
 La globalización económica: las empresas tienen que evitar la pérdida de sus clientes haciéndose fuertes en el
mercado.
 Ampliación de la demanda de productos y servicios
 1.6. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL PROCESO
ORGANIZATIVO

C. Cambios en la estructura de la empresa

Según el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, los cambios que se provocan en la
estructura de la empresa pueden ser de dos tipos:
• Cambios directos: inciden en las condiciones de trabajo de los empleados. Entre los más
habituales:
• Rotación y ampliación de tareas
• Enriquecimiento de las tareas
• Trabajo en grupo
• Cambios indirectos: modificaciones que hacen incrementar la calidad de los productos o
servicios que ofrece la empresa o la productividad.
 1.7. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL

La estructura de una empresa suele representarse en forma de

una pirámide en los que se representan los diversos niveles que
ocupan los distintos trabajadores y los tipos de relaciones que
existen entre éstos en la estructura empresarial.
Las relaciones entre los individuos que forman parte de la misma
empresa generalmente son de dos tipos:
• Relaciones de información: ascendente y descendente
• Relaciones de autoridad: son descendentes y van desde la
parte alta de la pirámide hacia la base.
 1.7. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL

La representación de la estructura de la empresa se realiza

tradicionalmente a través de los llamados organigramas. Un
organigrama deberá contener:
• La ordenación jerárquica de los órganos que representan los
distintos noveles existente en la empresa.
• El nombre del puesto de trabajo.
• Una descripción de las tareas que tiene que cumplir cada órgano.
 1.7. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL

Según la disposición gráfica, los organigramas más comunes son:

• Los verticales
• Los horizontales
• Los circulares
 1.8. ORGANIZACIÓN DELOS GRUPOS HUMANOS

A. Organización formal B. Organización informal

Se caracteriza por: Se caracteriza por:
• Está diseñada por sus responsables y claramente • Está poco planificada.
planificada en función de los objetivos que se desean
• Las relaciones pueden ser muy fuertes y duraderas e
conseguir y de los medios disponibles.
incluso saltarse las barreras jerárquicas.
• Está estructurada jerárquicamente.
• Fácilmente nacen y se desarrollan los rumores.
• Se representa por medio de organigramas que
• Estructura flexible.
reflejan las relaciones de jerarquía entre los
trabajadores de una empresa.
TEMA 2: LA COMUNICACIÓN EN
LA EMPRESA
 2.1. LA COMUNICACIÓN

¿Qué es la comunicación?
Proceso en el cual un emisor envía una información a un receptor, que es el
destinatario del mensaje. ·
También debemos tener en cuenta los procesos psicológicos que influyen en ella:
• Estado de ánimo.
• Intención.
• Relación entre emisor y receptor.
• Motivación.
• Etcétera.
 2.1. LA COMUNICACIÓN

A . E L E M E N TO S L I N G Ü Í S T I C O S

• Elementos que intervienen:

• Emisor: persona que emite el mensaje (verbal o no verbal)
• Mensaje: objeto de la transmisión. Información que trasmite el emisor.
• Receptor: persona que recibe el mensaje y lo decodifica. Puede ser que un mensaje sea
interpretado de diferentes maneras. El receptor puede convertirse en emisor después de la
recepción.
 2.1. LA COMUNICACIÓN

A . E L E M E N TO S L I N G Ü Í S T I C O S

• Elementos que intervienen:

• Canal: medio a través del cual se transmite el mensaje verbal o no verbal. Puede ser el aire, una
carta, un tablón de anuncios, etc. Debe ser eficaz
• Código: sistema de signos y reglas identificables por el emisor y el receptor. El más usado es el
verbal (oral o escrito). Hay otros: gestos, señales, Morse, etc.
• Contexto: situación real en la que se da la comunicación. Antecedentes, intencionalidad, etc.
• Ruido: perturbación del canal de comunicación que puede ocasionar una pérdida de
información al receptor o una pérdida de la calidad de la información
 2.1. LA COMUNICACIÓN

B. LOS REGISTROS LINGÜÍSTICOS. EL LENGUAJE ESPECÍFICO DE UNA PRO FESIÓN

• Las diferencias léxicas, sintácticas y morfológicas son los registros lingüísticos

• En los registros lingüísticos que se dan dentro del lenguaje específico de una
profesión, el factor a tener en cuenta es el tema o el contenido del mensaje
• En el mundo laboral, el lenguaje es nuestro medio de comunicación y lograr un
puesto de trabajo, desempeñarlo correctamente, mantenerse y progresar
dependerá en gran parte del dominio eficaz de la lengua
 2.1. LA COMUNICACIÓN

B. LOS REGISTROS LINGÜÍSTICOS. EL LENGUAJE ESPECÍFICO DE UNA PRO FESIÓN

• Diferencias en una misma lengua de una misma comunidad.

• Ejemplo: un andaluz y un madrileño hablan castellano, pero no de la misma forma
(variedad geográfica). ·
• En el ámbito laboral: cada profesión tiene su propio lenguaje dentro de una misma
lengua. (Lenguaje específico de una profesión)
2.2. DIFICULTADES Y OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

A. Obstáculos semánticos
• Cuando no se comprenden bien los símbolos, el idioma o el vocabulario utilizado
• Se debe utilizar un lenguaje sencillo y claro.
• No debe haber sobrecarga de información.
B. Obstáculos físicos
• Interferencias que hay en el ambiente. (ruido de una moto, temperatura de la sala,…)
• Son más fáciles de superar que los psicológicos.
• Elementos que entran en juego: iluminación, temperatura, espacio, material técnico, etc.
2.2. DIFICULTADES Y OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

C. Obstáculos psicológicos
• Las diferentes interpretaciones de la información según la forma de percepción
del receptor.
• Las emociones cotidianas (alegría, tristeza, etc)
• La personalidad
• Las ideas basadas en experiencias pasadas.
• La posición jerárquica dentro de la empresa.
2.2. DIFICULTADES Y OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

D. La percepción de la personalidad en el mundo laboral

• Es un acto selectivo, es decir, cada persona selecciona lo que cree que es más
relevante y lo que es menos de la persona o idea que percibe.
• Cuando se hacen afirmaciones sobre una persona, siempre son subjetivas.
• El orden en el que nos llega la información influye a la hora de juzgar.
• Importante papel de los estereotipos, los prejuicios y las expectativas que nos
hayamos creado.
2.2. DIFICULTADES Y OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

En el mundo laboral es importante que tengamos conciencia de esta selección de la

percepción a la hora de juzgar a los demás. Tenemos que tener en cuenta la influencia
de los siguientes factores en la percepción:
• Personalidad
• Orden en el que nos llega la información
• Prejuicios
• Estereotipos
• Impresiones
• Expectativas
El grado de dominio de las técnicas de comunicación condicionará muchas veces el
éxito de las relaciones en el ámbito laboral.
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

Podemos realizar diversas clasificaciones de la comunicación según los aspectos que

quieran destacarse:
• Según la dirección que recorre la información:
• Comunicación vertical (ascendente o descendente)
• Comunicación horizontal
• Según la naturaleza de la información:
• Comunicación formal
• Comunicación informal
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

• Según el canal de comunicación:

• Comunicación no verbal
• Comunicación verbal
• Comunicación escrita
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

A. COMUNICACIÓN VERTICAL:
• Ascendente
• Descendente
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

1. COMUNICACIÓN ASCENDENTE
- Tiene su origen en los empleados y se dirige a los directivos.
- Las empresas cada vez son más conscientes de la importancia de
esta comunicación.
- Se conocen las ideas, los problemas, las sugerencias y las quejas de los empleados.
- Genera un buen ambiente laboral.
- A pesar de todas las ventajas, es la menos habitual en las empresas.
- Se utilizan encuestas, comités de empresa, reuniones, buzones de
sugerencias, etc.
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

II. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

- Va desde los directivos a los empleados.
- Es la que más se utiliza en las empresas.
- Está más estudiada y organizada que la ascendente.
- Trata de motivar, coordinar e informar al empleado.
- Se utilizan folletos de bienvenida, correo electrónico interno, periódicos de
empresa, órdenes, boletines, etc.
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

B. COMUNICACIÓN HORIZONTAL
- Se produce entre personas que están en un mismo nivel jerárquico.
- También entre personas de distinto nivel pero que no dependen unas
de otras (diferentes departamentos).
- Es la más directa y suele ser la más sincera.
- Surge espontáneamente.
- A las empresas no les interesa formalizarla.
- A veces se fomentan las rivalidades entre departamentos para
aumentar la productividad.
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

C. COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL

• Comunicación formal
- Se establece de forma estructurada.
- Se tiene en cuenta la jerarquía, no la personalidad de los empleados.
• Comunicación informal
- Surge de forma espontánea.
- Mediante relaciones interpersonales.
- Supera los niveles jerárquicos.
- Se pueden dar en las actividades de ocio (hora del café, comidas,…)
 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

La comunicación informal cumple una serie de funciones:

• Ofrecer información que no ha sido transmitida por canales oficiales
• Se transmite con rapidez
• Crea satisfacción social
• Da personalidad a la cultura de una organización
• Contribuye a formar grupos con ideas, valores o actitudes similares
 2.4. COMUNICACIÓN NO VERBAL

• La comunicación verbal: compone la comunicación oral y escrita.

• La comunicación no verbal: aquella que no emplea los signos lingüísticos para transmitir el
mensaje, y normalmente facilita información sobre la personalidad o el estatus social del
comunicante.
• Para facilitar la comunicación laboral es necesario tener en cuenta las consecuencias de las
conductas no verbales (por ejemplo: es negativo no mirar a la cara cuando un superior de
esta hablando)
• Para que la comunicación sea más eficaz, el lenguaje oral debe relacionarse con la
comunicación no verbal, tratando de mantener una coherencia entre ambos. Es decir, el
significado explícito del comportamiento verbal tiene que coincidir con el significado
implícito del no verbal.
 2.4. COMUNICACIÓN NO VERBAL

Formas de comunicación no verbal:

• Expresiones faciales: sonrisas, gestos,…
• Movimiento corporal: manos, cabeza, piernas,..
• Aspecto físico: ropa, aseo, complementos,…
2.4. COMUNICACIÓN NO VERBAL
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS
TÉCNICAS

Los medios fundamentales que tiene una persona para relacionarse con los demás
son:
• La palabra hablado
• La palabra escrita
La utilización de una u otra dependerá del contenido , del número de personas a
las que queremos dirigirnos, etc.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS
TÉCNICAS

• En la comunicación oral:
• Utilizamos la lengua hablada para trasmitir un mensaje
• Se emplea con frecuencia en la empresa para dar instrucciones, explicar algo a un compañero, …

Del lenguaje oral dependen las relaciones sociales, por lo que tenemos que prestar
atención y darle mayor importancia. Grandes ideas a menudo fracasan por el mal
empleo del lenguaje.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS
TÉCNICAS

• En las relaciones laborales tenemos que prestar

atención a:
• La utilización correcta del lenguaje.
• El contexto en que se produce la comunicación.
• Las dificultades del mensaje.
• Las formas de transmitirlo.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

SITUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

• No siempre es el emisor quien elige el tema y la forma de comunicarlo.

• Habrá que tener en cuenta el objetivo de la empresa.
• Importante conocer quiénes y cuántos son los destinatarios, qué conocimientos
tienen del tema, etc,..
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

EL MENSAJE Y SUS DIFICULTADES

• Las ideas que se trasmiten tiene que resultar interesantes para el oyente si queremos una
comunicación oral eficaz.
• Es tan importante que el emisor se sienta interesado por el mensaje qe se va a comunicar
que el receptor se sienta implicado en él en cierta medida.
• Tendremos que explicar, demostrar y persuadir para que el receptor entienda, razone y
participe en la comunicación.
• Una persona puede sentir intranquilidad al hablar en público. Es normal. Y puede deberse a
la falta de costumbre, la falta de confianza en uno mismo, etc… Los nervios nunca
desaparecen del todo pero con la experiencia, la tensión será menor.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE EXPOSICIÓN

Para conseguir interesar a la audiencia y hablar claramente hay que cuidar en primer lugar.
• La pronunciación
• La intensidad
• El timbre
• La entonación
• El ritmo de nuestra voz
Son preferibles una vocalización y una pronunciación claras a una gran potencia de voz.
Además debe haber variedad en la intensidad, el tono y el ritmo.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE EXPOSICIÓN

• Conviene hablar despacio

• Los silencios cada cierto tiempo son necesarios
• En general el éxito de una exposición depende de:
• Explicación breve de los puntos.
• No usar tópicos o que sean muy breves.
Cuidado con las disculpas.
• Ponerse en el lugar del auditorio.
• Cuidar el lenguaje corporal.
• Frases cortas, seguir un orden y evitar
enfrentamientos.
• Utilizar medios audiovisuales.
• Aceptar comentarios y críticas
• Utilizar anécdotas, citas,… con el
fin de resultar ameno
• Finalizar con una síntesis y
enumeración de las conclusiones.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

EL RECEPTOR

• Cada vez cobra más importancia en el proceso de comunicación.

• Es importante insistir en que el contenido va en función de quién es el receptor.
• La actitud del receptor también tiene un papel decisivo en el momento de escuchar el
mensaje.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

• La comunicación es mucho más que un intercambio de información.

• Cuando las personas se comunican pretenden satisfacer sus necesidades.
• La utilización de una conducta asertiva en el mundo laboral crea un buen clima laboral.
• Utilizar técnicas asertivas traerá consigo que la comunicación sea directa, clara,
colaboradora.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

• Diferencias entre los tres tipos de conducta: asertiva, agresiva y pasiva:

Página 46
del libro
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

Algunas de las técnicas más frecuentes para desarrollar actitudes asertivas:

1. Disco rayado:
• Consiste en repetir insistentemente lo que uno desea hacer o no hacer, o lo que
una persona piensa o siente, hasta que el interlocutor se da cuenta de cuál es
nuestra postura y se puede llegar a un compromiso razonable.
• Es una técnica utilizada cuando se menosprecian nuestros derechos o se desea
hacer hincapié en un aspecto importante.
• Para utilizarla habrá que tener en cuenta que la petición que hacemos sea justa.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

2. Aserción negativa
• Consiste en responder a una crítica manifestando que es razonable o tiene parte
de verdad, hasta que la persona que esté criticando deje de hacerlo.
• Se podrá utilizar esta técnica siempre que sepamos que la crítica que nos hacen el
lógica en su totalidad o en parte, y con ello evitaremos entrar en una discusión
con nuestro interlocutor.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

3. Crear confusión:
• Con esta técnica conseguimos crear dudas en la persona que hace una crítica
cuando sabemos positivamente que no tiene razón, situándole en una situación de
desconcierto.
• Podemos utilizar esta técnica hasta que la persona que está realizando la crítica se
dé cuenta de que atacando a su interlocutor no obtendrá ninguna satisfacción.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

4. Pregunta negativa:
• Consiste en responder a una crítica pidiendo una aclaración.
• Se puede utilizar cuando observamos que alguien nos critíca o intenta decirnos
algo y no lo hace.
 2.5. LA COMUNICACIÓN ORAL Y SUS TÉCNICAS

PRINCIPALES FORMAS DE COMUNICACIÓN ORAL EN EL MUNDO LABORAL

• El teléfono: carece de algunas ventajas como que no podemos ver al emisor, ni utilizar la
gesticulación y es posible que haya problemas de interferencias, tonos de voz, etc.
Por ello, hay que poner especial atención y utilizar frases cortas, hacer preguntas al
receptor,…
• La entrevista: se utiliza principalmente para encontrar un trabajador. Es útil para RRHH,
para conocer el grado de motivación de un trabajador.
Es un “juego” de preguntas y respuestas donde el entrevistador debería llevar las riendas de
la conversación. Es importante prepararla.
TEMA 3: LA MOTIVACIÓN LABORAL
 INTRODUCCIÓN

A la pregunta de por qué trabajamos, se suele responder alegando motivos puramente

económicos o de supervivencia. Pero la realidad nos demuestra que, además, las
personas buscan en su trabajo incentivos distintos de los económicos que permitan
satisfacer una serie de necesidades y que determinan que se comporten de una
manera determinada.
Las últimas investigaciones demuestran que la motivación laboral es cosa de la
empresa y del trabajador y, por tanto, como futuro trabajador o empresario, te
convienen conocer las teorías de la fundamentación de la conducta laboral y cómo
éstas han ido evolucionando para poder sacar tus propias conclusiones.
 3.1. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

• Se ha comprobado que existe una relación evidente entre

este factor, el rendimiento y el buen clima laboral..
• Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar y lo
que estimula a unos puede carecer de importancia para
otros.
• El comportamiento humano en el entorno laboral se
centra en la necesidad de cubrir una deficiencia.
 3.1. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

• El proceso motivacional se define desde el punto de vista del

trabajador como el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas
necesidades y conseguir unos objetivos.
• Desde la dirección de la empresa puede entenderse como la
habilidad para conseguir que , los trabajadores quieran hacer el
trabajo asignado, y además, lo realicen bien. Para ello deben tenerse
en cuenta los principios de la motivación:
 3.1. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

1. Nadie está dispuesto a hacer algo que vaya en contra de sus intereses.
2. Una persona acude a una organización para satisfacer sus necesidades de la
forma más complete posible.
3. Los objetivos de la empresa serán los del trabajador en la medida en que
satisfagan sus intereses.
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• Las diversas teorías sobre la motivación tratan de cuáles son los incentivos que
mueven a las personas a actuar de determinada manera. Pueden agruparse en:
• Teorías de contenido: Aquellas teorías que ponen más interés en encontrar qué es lo que
motiva. Destacamos:
• Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
• Teoría bifactorial de Herzberg
• Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
• Teoría de proceso: Se ocupan de analizar cómo se produce la motivación. Destacamos:
• Teoría de la expectative de Vroom
• Teoría de la finalidad de Locke
• Teoría de la equidad de Adams
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• A.Teorías de contenidos
El foco de atención de las teorías de contenido son los factores de la personalidad, que llevan a
realizar un actividad determinada y proveen de la energía suficiente para ejecutarla. Estas teorías
analizan sobre todo las necesidades y las recompensas relacionadas con la conducta laboral.

La mayoría de las teorías se basan en el modelo propuesto por Abraham H. Maslow en 1963 con
su teoría jerárquica de las necesidades.

El autor, en su obre Motivación y personalidad, afirma que la motivación no es un impulso, sino una
situación de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen más importancia que otras, según los
momentos y el grado de satisfacción.
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• Las necesidades más elementales forman la base de la pirámide. Podemos

definirlas del siguiente modo:
• Fisiológicas
• De seguridad
• Sociales
• De estima
• Autorrealización
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• Fisiológicas: alimento, descanso, agua, protección contra los elementos de la naturaleza, etc.

• De seguridad: protección contra posibles privaciones y privaciones y peligros.

• Sociales: dar y recibir afecto, ser aceptado en uno mismo, competencia, logro, etc.

• De estima: confianza en uno mismo, competencia, logro, etc.

• Autorrealización: desarrollar las potencialidades propias, ser creativos, etc.

Las necesidades no son independientes, sino que de alguna manera se solapan unas con otras, a
pesar dela jerarquización.
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• Otros autores reducen estas cinco categorías de necesidades en dos, como

Herzberg (Tª Bifactorial), o en cuatro, como McClelland (Tª de las necesidades
aprendidas).

• La teoría bifactorial parte de la idea de que los trabajadores mantienen un

equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción frente a sus tareas. Propone dos
tipos de factores que influyen en la motivación:
• Los factores higiénicos
• Los factores motivacionales
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• Los factores higiénicos: son los que rodean la actividad laboral en sí, pero son
extrínsecos a ella y constituyen la causa principal del descontento en el trabajo.
• Los factores motivacionales: son los que están relacionados con el
contenido del trabajo en sí mismo, pero son intrínsecos al mismo tiempo y
constituyen la causa primordial de satisfacción.

Para este autor, los factores motivacionales son los que producen satisfacción en
el trabajo y están separados y son diferenciables de aquellos factores que
producen insatisfacción (factores higiénicos)
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• La teoría de las necesidades aprendidas que desarrolla McClelland se

fundamenta en que gran parte de las necesidades humanas se aprenden en la
infancia y están relacionadas con su ambiente social y cultural. Para McClelland,
el hombre actúa fundamentalmente por cuatro impulsos:
• Motivación de logro
• Motivación de afiliación
• Motivación por la competencia
• Motivación por el poder
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• Motivación de logro: Impulso de obtener los mejores resultados posibles en

las actividades que se realizan.
• Motivación de afiliación: Impulso por establecer o mantener relaciones
cordiales y estrechas con otras personas y de sentirse parte de un grupo, ser
estimado y apreciado por los demás.
• Motivación por la competencia: Impulso por lograr realizar en el trabajo
tareas de alta calidad.
• Motivación por el poder: Impulsos hacia el control de los medios, influir en
una persona y modificar situaciones.
El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes
expectativas laborales, razón por la que esta teoría se aplica a la selección y la
promoción de los individuos en la empresa.
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

• B.Teorías de proceso
Las teorías más relevantes:
1. Según la teoría de la expectativa que desarrolló V.Vroom, la motivación del trabajador
depende de la intensidad con la que se desea lograr un objetivo y la probabilidad que exista
de alcanzarlo.
Esta teoría resalta la percepción subjetiva sobre la posibilidad de que un determinado acto sea
seguido por un determinado resultado. Desde la óptica de este autor, el esfuerzo realizable por
una persona en el trabajo depende de:
 La probabilidad de obtener un determinado nivel de ejecución o rendimiento.
 La recompensa que puede alcanzarse con este nivel de ejecución.
 La importancia que asigne a ambas.
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

El rendimiento de un trabajador no depende sólo de su trabajo, sino también de otros factores

externos que el sujeto no puede controlar. Su expectativa es la probabilidad de que ante un
esfuerzo alcance un determinado rendimiento.

2. E. A. Locke, con su teoría de la finalidad, sostiene que la motivación en el trabajo es una

actividad consciente y que cuando más elevados sean los objetivos que un individuo desea,
mayor será su nivel de ejecución. Esta teoría ha adquirido hoy gran importancia en la gestión
de los recursos humanos dentro de las organizaciones, al plantear los siguientes retos:
 Definir con precisión y veracidad las metas que se quieren alcanzar.
 Adecuar éstas a los conocimientos, las habilidades y las actitudes de los trabajadores.
 Procurar que los trabajadores acepten conscientemente las metas.
 3.2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

3. Las percepciones de justicia e imparcialidad tienen gran importancia en la motivación. G.

Adams, consistente en ello, planteó la teoría del establecimiento de la conducta hacia
la equidad o justicia.
Este autor sostiene que los individuos establecen comparaciones entre las contribuciones que
realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y, a su vez, con las de sus compañeros de
trabajo. Según esta teoría, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando hay un
equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa que reciben, y cuando no haya una
diferencia significativa respecto a lo que perciben otras personas que tengan la misma ocupación.
 3.3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

• Promoción en el trabajo: es labor de los departamentos de RRHH tratar de promocionar al

trabajador desde su puesto de trabajo y darle más responsabilidades, aumento de funciones,
tareas nuevas, mayor retribución, etc.
• Política salarial: cualquier organización posee distintos incentivos económicos que van en
función de los intereses de sus trabajadores: premios, viajes, coches, bonificaciones, etc.
• Ambiente de trabajo: todo aquello que rodea al trabajador en su puesto de trabajo y al
trabajo en sí mismo. Estos factores influyen directamente en la salud del trabajador y, por tanto,
afectan a su motivación y rendimiento. Dentro del ambiente podemos hacer la siguiente
clasificación:
• Ambiente físico
• Ambiente psíquico y social
 3.3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

• Valoración persona-puesto de trabajo: muchas veces la falta de satisfacción del trabajador

procede de estar desempeñando un puesto inferior al que le corresponde, debido al
desequilibrio que hay entre oferta y demanda de trabajo.
• Contrato psicológico: cuando una persona entra a trabajar en una empresa hay una serie de
expectativas o acuerdos entre el individuo y la organización que no están escritos pero que se
establecen y brindan las posibilidades de satisfacción del trabajador y, por lo tanto, de
permanencia en la organización y alto nivel de desempeño.
• Clima laboral: las técnicas de motivación influyen en la satisfacción de los trabajadores y por
tanto en su productividad creando un buen clima laboral.
• Automotivación y autoestima: “¿Qué hago yo para motivarme a mí mismo?”
La autoestima es la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo.
 3.4. LA FORMACIÓN LABORAL

Al existir un vacío entre lo que es un derecho y la realidad, los convenios colectivos

han tratado de mejorar este aspecto motivando a las dos partes:
• Al trabajador, para satisfacer su promoción y su adaptación a los cambios
• Al empresario, para tener un trabajador más capacitado en cada puesto de trabajo
A.Conceptos y objetivos:
El concepto de formación se refiere al proceso de enseñanza-aprendizaje con respecto
a un tema.
 3.4. LA FORMACIÓN LABORAL

A. Conceptos y objetivos
Está demostrado que la formación conlleva grandes ventajas al trabajador:
• Autorrealización
• Satisfacción laboral
• Mejor desempeño en el trabajo
• Facilidad de integración
• Posibilidad de promoción
• Mayor participación en la empresa
• Aumento de retribuciones
La organización tiene que plantearse las necesidades de cada departamento, así como las demandas
colectivas e individuales de los trabajadores.
 3.4. LA FORMACIÓN LABORAL

B. El plan de formación: metodología

Es preciso conseguir un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades
de la organización. Para ello debe seguirse un buen plan de formación:
• Considerar la necesidad de esa formación en relación con los puestos de trabajo actuales, los perfiles que
se necesitan a CP y LP, teniendo en cuenta la disponibilidad organizativa y económica dela empresa.
• Hacer una programación y fijar los objetivos que se quieran alcanzar. Estos objetivos deberían ser
concretos, motivadores y realistas.
• El aprendizaje resulta más eficaz si la participación es activa Otros aspectos importantes son elegir y
preparar los medios materiales, horarios, calendario, etc. Y comprobar los resultados.
• Evaluar la formación. Comparar los resultados con los objetivos.
Se deberá establecer algún sistema de méritos de forma que se facilite la promoción y la mejora del cu´rrículo
del trabajador.
 3.4. LA FORMACIÓN LABORAL

C. Destinatarios y contenidos dela formación

• Formación inicial: la que se le daría al trabajador que se

acaba de contratar
Es importante tener en cuenta también la periodicidad en la
formación, para que la conducta experimente un cambio en los
trabajadores, es necesario un plan de formación con fases
sucesivas.
• En cuanto a los canales de información la empresa puede optar
por:
• La formación interna
• La formación externa
 3.5. LA FRUSTRACIÓN

La frustración es mayor cuando más importante sea el valor que le da la persona la necesidad
frustrada. Se define como un estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un
obstáculo que impide alcanzar un objetivo.
 3.5. LA FRUSTRACIÓN

A. Cómo superar la frustración

Cuando nos afecta a nosotros mismos, podemos aplicar los siguientes consejos para superar la
frustración:
• Prevenir la situación frustrante
• Ver la situación desde otro ángulo
• Evitar la influencia en nuestra conducta
• Conseguir apoyo en el diálogo con los demás
• Evitar las conductas agresivas hacia los otros
• Desarrollar la autoestima
• Analizar objetivamente la situación desde diferentes puntos de vista
• Definir un plan o una estrategia al respecto
CONCEPTOS BÁSICOS
CONCEPTOS BÁSICOS
TEMA 4: EQUIPOS DE TRABAJO
 INTRODUCCIÓN

• Dentro de la organización del trabajo se está apreciando la necesidad de pasar de un

trabajo individual a otro colectivo.
• En el mundo laboral nos referimos a este fenómeno con distinta terminología: grupos de
trabajo, grupos semiautónomos, grupos de participación, islas de trabajo, equipos de
trabajo, etc.
• El trabajo en grupos ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en
aspectos como la dirección, la comunicación, la motivación y la participación.
 4.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

• El bien más valioso de un grupo de trabajo son las personas.

• Una persona es un ser social que necesita mantener contactos.
• Todos pertenecemos a diferentes grupos desde que nacemos: familia,
amigos, compañeros, etc.
• El trabajo en grupo permite al individuo integrar conocimientos y
experiencias que refuerzan el compromiso hacia los compañeros.
• Al formar un grupo de trabajo, es importante que los candidatos sepan
de antemano el esfuerzo que se les va a pedir y el ambiente laboral del
que formarán parte.
 4.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

Características generales de un grupo de trabajo:

• Tiene un fin y un objetivo común.
• Sus componentes se relacionan unos con otros.
• Dispone de medios materiales propios.
• Cada miembro se percibe a sí mismo como miembro del
grupo.
• Tiene autonomía de decisión.
 4.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

Características psicológicas del equipo de trabajo:

• Aparición de emociones y sentimientos.
• Interacción que se produce por los intercambios entre miembros.
• Existencia de objetivos comunes.
• Elaboración de conductas propias del grupo.
• Presencia de un clima informal por existir un clima afectivo.
• Establecimiento paulatino de una historia colectiva.
• Establecimiento de un equilibrio interno para la supervivencia del grupo.
 4.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

A. El equipo de trabajo:
El concepto de equipo de trabajo corresponde a grupos pequeños compuestos por
personas que están en contacto directo, colaboran entre sí y se comprometen en una
acción coordinada.
Existen diversos términos para referirse al trabajo colectivo que se utilizan
indistintamente. Sin embargo, algunos autores enfatizan la diferencia entre grupo de
trabajo y equipo de trabajo.
 4.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

Stephen P. Robbins:
Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir
información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su
área de responsabilidad.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El
resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de
aquellas contribuciones individuales.
 4.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

Ventajas del trabajo en equipo:

• Facilita las tareas.
• Puede solucionar los problemas más rápidamente.
• Mejora la calidad del trabajo.
• Se disminuye el deterioro físico y psicológico de los trabajadores.
• Aumenta la tolerancia hacia los demás.
• Incrementa la motivación y la satisfacción de los trabajadores.
• Se aprende forma más rápida.
• Se fomenta la creatividad.
• Contribuye al conocimiento de la propia organización.
4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

Los miembros de un grupo pueden adoptar los siguientes papeles:

• Papel conductor
• Papel orientado a la tarea
• Papel orientado a cohesionar
• Papel orientado a las agendas ocultas
4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

Papel conductor:
• Le interesa el camino a seguir para conseguir el objetivo.
• Fija las metas.
• Modera las reuniones y las discusiones.
• Evita las rencillas personales.
• Se compromete.
• Anima al resto del grupo.
• Reparte la responsabilidad entre todos los miembros del grupo.
 4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

Papel orientado a la tarea:

• Técnico en procesos.
• Espíritu práctico (va al grano).
• Le da la importancia a los resultados obtenidos.
• Antepone la profesionalidad al estado personal.
• Busca concretar.
4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

Papel orientado a cohesionar

• Anima las reuniones.
• Mantiene un trato cercano con el resto de trabajadores.
• Armoniza el grupo e intenta que todo el mundo participe.
• Organiza eventos sociales.
• Da noticias sobre el resto de trabajadores.
• Se solidariza con los que considera débiles del grupo.
 4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

Papel orientado a las agendas ocultas:

Las agendas ocultas son intereses en objetivos que no pueden ponerse encima de la mesa
porque son inconfesables. Responden a conflictos, rencores, prejuicios, venganzas, etc.
• “Esto no puede funcionar”.
• “Otras personas lo harían mejor”.
• “Esta empresa es un desastre”
• “Los jefes son los jefes y están para fastidiarnos”
• “Otra vez el pesado de fulano”
• Etc
 4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

En la mayor parte de los grupos de trabajo se ven claramente dos comportamientos y

para que funcionen los grupos debe haber un equilibrio entre ambos:
• El comportamiento centrado en la tarea
• El comportamiento centrado en la cohesión
Estos comportamientos los pueden desempeñar varias personas en el grupo.
Lo que parece claro es que si el grupo está dominado por una persona centrada en la
tarea que ejerce de líder, la mayor parte de los otros miembros tienden al
comportamiento centrado en la cohesión y búsqueda de consenso. Si los
comportamientos centrados en la tarea no son dominantes, tampoco serán claros los
comportamientos centrados en la cohesión. Por el contrario, en ocasiones cobra mayor
importancia el rol de cohesión al no estar claro el rol de tarea.
 4.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

En general, resulta más difícil encontrar personas que sepan cohesionar alrededor un
clima agradable, que personas capaces de trabajar duro pero incapaces de crear buen
ambiente de trabajo.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Dentro de las tipologías humanas, en el ámbito profesional, tienen un papel fundamental

las personas que dirigen equipos humanos, ya que su actuación dependerá una gran
parte de los resultados finalmente alcanzados.
• El directivo debería ser capaz de formar buenos equipos, de inspirar y liderar a su
personal mediante la consulta y la comunicación, de dar a conocer su opinión de forma
convincente y de asegurarse de que sus empleados comprenden y aceptan su punto de
vista
• Tiene que poseer, además, cualidades como la flexibilidad y la adaptabilidad a los
continuos cambios del entorno.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Aunque es cierto que el estilo ideal de dirección no existe,

la determinación de un perfil apropiado puede depender,
entre otros factores, del clima laboral de la empresa.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

A. Dirección y/o liderazgo:

Las principales diferencias entre ambos conceptos:
• La dirección consiste en planificar, dirigir, facilitar la
actividad del personal y controlar a los subordinados.
• El liderazgo trata de influir en el comportamiento de las
personas con el fin de lograr determinados objetivos
personales y de organización previamente definidos.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

En el mundo laboral, el director es el que tiene

poder legítimo para “castigar” o premiar a sus
empleados mediante aumentos salariales u otros
beneficios.
Podemos definir la dirección en la empresa como la
función de conducir a la organización hacia un
objetivo propuesto, asegurándose los medios
adecuados para alcanzarlo y para conseguir que
prospere.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

B. Estilos de dirección:
• Estilo participativo
• Estilo autocrático
• Estilo democrático
• Laisser-faire o dejar hacer
• Estilo paternalista
• Estilo burocrático
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Estilo participativo:
• Se comparte la responsabilidad con los subordinados.
• Los jefes suelen ser reacios a su implantación (reducir parcela de poder, gasto de tiempo en reuniones).
• Los trabajadores tienen la impresión de estar explotados.
• Mejora el desempeño y la satisfacción.
• Mejora la producción y su calidad.
• Mejora aspectos como la motivación, aceptación del cambio, autoestima, cooperación y comunicación.
• Reduce conflictos, estrés, rotación y absentismo.
Las ventajas no siempre se obtienen a CP. Además los subordinados necesitan tener los conocimientos
adecuados y no deben sentirse forzados a participar, en contra de su voluntad.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Estilo autocrático:
• El jefe impone las normas y su criterio, establece la estrategia que se va a seguir, planifica y
diseña el trabajo, y decide quién debe hacerlo.
• No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.
• Mantiene un comportamiento enérgico y firme
• Exige obediencia y disciplina a los subordinados.
• Alaba o critica personalmente el trabajo de los miembros del grupo.
• Atribuye la característica de pereza a sus colaboradores.
• Estilo democrático
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Estilo democrático:
• Las tareas se discuten y determinan en grupo.
• El jefe solo orienta y apoya.
• Plantea propuestas que pueden ser evaluadas por el grupo.
• Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Laisser-faire o dejar hacer:

• El grupo toma decisiones sin la participación del jefe.
• Ausencia de liderazgo.
• El jefe reúne toda la información y la mantiene disponible para su uso, dando una gran libertad
tanto al individuo como al grupo en la toma de decisiones y en el control de resultados.
• No suele comentar los resultados de los miembros del grupo, ni intenta interferir o participar
en la actividad.
• Crea un clima laboral un tanto caótico, ya que no existe una dirección propiamente dicha.
• El jefe en realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los
resultados.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Estilo paternalista:
• Da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización.
• El jefe es quien toma las decisiones, y los demás no tienen posibilidad de participación.
• Establece una actitud protectora con los subordinados.
• Se interesa por los problemas personales y profesionales de su equipo.
• Aunque consulta a sus subordinados, es él quien toma las decisiones.
 4.3. LA DIRECCIÓN EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

• Estilo burocrático:
• La organización establece una estructura jerárquica y con normas.
• Bloquea la comunicación.
• Establece unas relaciones donde las normas prevalecen sobre la persona.
 4.4. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

• A la hora de establecer una clasificación de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con
diversos criterios que pueden tenerse en cuenta.Vamos a comentar los más importantes siguiendo la
obra de F. Gil Rodríguez y M. García Saiz.
 4.4. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

• Dimensión temporal: se refiere a la estabilidad de las relaciones.

• Permanentes: se encargan de las tareas habituales de la organización. Actividades de distribución y
mantenimiento.
• Temporales o grupos creados ad hoc: tareas temporales centradas en actividades de desarrollo e
innovación. El grupo tiene una duración limitada y se disuelve una vez concluida su función. Se les
otorga cada vez mayor importancia y son considerados clave para el futuro, ya que las empresas deben
imponerse cada vez más estructuras dinámicas y adaptativas.
• Nivel de formalidad. Diferenciamos:
• Formales: previstos por la organización. Están orientados hacia sus objetivos y forman parte del
organigrama.
• Informales: basados en relaciones espontáneas y orientados a la satisfacción de las necesidades
personales y sociales de sus componentes.
 4.4. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

• Finalidad: diferenciamos los siguientes objetivos generales:

• Producción: los integrantes realizan conjuntamente una tarea determinada
• Solución de problemas particulares de la propia organización
• Resolución de conflictos: objetivo prioritario principalmente en los grupos de negociación
• Cambio y desarrollo organizacional: objetivo propio de diferentes grupos y técnicas grupales, como los grupos
de sensibilización y los de entrenamiento y desarrollo de equipos
• Nivel jerárquico: en función del proceso de toma de decisiones:
• Directivos de planificación: constituyen el denominado vértice estratégico y están encargados de desarrollar el
contexto en el que actúan los grupos restantes.
• Ejecutivos y mandos intermedios: principal misión desarrollo y supervisión de los planes y políticas
elaboradas por los directivos. Constituyen la denominada línea media y comprenden, a la vez, varios niveles
jerárquicos.
• Grupos de empleados y trabajadores no directivos, operarios y subordinados: constituyen el núcleo operativo
encargado de la realización de las tareas encomendadas y que responden a un mando intermedio.
 4.5. FASES DE FORMACIÓN DE LOS GRUPOS

Casi todos los grupos atraviesan una serie de etapas desde su comienzo hasta su configuración definitiva:
 4.5. FASES DE FORMACIÓN DE LOS GRUPOS

Etapa primero o inicial: cada miembro se integra con una serie de expectativas que
podrán variar a medida que el grupo se desarrolle.
Etapa segunda o de conflicto: Se comparan los resultados obtenidos con las
expectativas individuales de sus componentes. Pueden darse estados de descontento.
Etapa tercera o de desarrollo: cuando los resultados empiezan a ser satisfactorios van
desapareciendo los sentimientos de descontento y aumentan los de integración. Esto
permite que el grupo se mantenga unido y que mejore la productividad con el paso del
tiempo.
Etapa cuarta o de trabajo: a partir de la tercera etapa el grupo empieza a ser
autónomo y productivo, con lo que se pueden introducir variaciones en su desarrollo y
aumentan las expectativas de éxito.
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

Una vez formado el grupo, se deben fijar los objetivos. Todos los miembros tienen que
tener claras las metas y éstas deben ser concretas para que el grupo no se disperse.
Para que el trabajo en grupo tenga éxito, es necesaria una cierta autonomía a la vez que
se necesita apoyo interno en la empresa.

La coordinación de la organización mejora si la actividad de la empresa está

estructurada en grupos de trabajo. Dentro de cada grupo, la coordinación va en función
de sus miembros y del esfuerzo que pongan en coordinarse en sus tareas.
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

A. EVALUAR EL RENDIMIENTO
Los sistemas de evaluación deben ser lo más amplios posible y deben definir los rendimientos individuales y
del grupo.
Es importante que el director del grupo:
• Pida a cada miembro de manera individual que opine sobre el rendimiento, además de hacer la revisión
con el grupo al completo, donde no se debe atacar personalmente a nadie del grupo para no crear un
ambiente con comunicación negativa que perjudique el trabajo del grupo.
• Informe los grupos sobre los posibles cambios con entusiasme, ya que hay posibilidad de que algún
miembro del grupo tema al cambio. Se valora positivamente que el grupo sea capaz de adaptarse a los
cambios externos ya que éstos se aceleran a medida que los mercados se vuelven más internacionales y
aumenta la tecnología.
4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS
4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

B. APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA LA DINAMIZACIÓN DE GRUPO:

Existen diferentes técnicas para fomentar la participación, dinamizar reuniones y optimizar
cualquier situación grupal. Las más conocidas son:
• Dramatización o role-playing: consiste en dramatizar una situación real en que los miembros del
grupo asumen los papeles del caso. Después de la representación, el grupo comenta cuestiones como las
reacciones o los sentimientos de de los actores.
Se utiliza en el mundo laboral para mejorar las relaciones entre empresarios y trabajadores, para resolver
situaciones conflictivas o para integrar a grupos marginados en la estructura de la empresa.
La principal ventaja que obtenemos al emplear esta técnica es que cada miembro tiene la oportunidad de
escuchar la opinión de los demás y conocer sus sentimientos.
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

B. APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA LA DINAMIZACIÓN DE GRUPO:

• Phillips 66: Se utiliza para conseguir un gran número de ideas con grupos grandes en un corto espacio
de tiempo, con la participación de todos. Para ello se divide al grupo en quipos de seis personas que
discuten libremente un tema durante seis minutos. Pasado este tiempo los coordinadores de cada grupo
exponen sus conclusiones y se extrae una conclusión general. Es importante respetar los seis minutos. El
moderador de cada grupo irá avisando cuando quede un minuto para que dé tiempo a ordenar las
conclusiones. La dinámica se repetirá con cada punto que se vaya a tratar.
Esta técnica es útil en el entorno laboral para detectar ideas sobre las tareas a realizar, conocer el nivel de
satisfacción de los componentes de un grupo y evaluar cualquier trabajo realizado.
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

• Tormenta de ideas o brain storming: los miembros del grupo, de ocho o diez personas, exponen con
absoluta libertad cualquier cosa que se les ocurra sobre un tema o problema que plantea el moderador
con la intención de producir ideas originales o soluciones nuevas.
La única regla consiste en no hacer crítica ni autocrítica, es decir, se prefiere la cantidad a la calidad.
Bajo la dirección del moderador se forma un jurado que no ha participado en la técnica y se seleccionan las
ideas que tengan calidad, originalidad, realismo, eficacia y que puedan llevarse a cabo rápidamente.
En las organizaciones que no sean autoritarias o competitivas, esta técnica es productiva para resolver
problemas laborales, potenciar la creatividad de los empleados, etc.
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

• ¿Qué técnica grupal es la más conveniente?

Para elegir la técnica grupal adecuada a cada situación conviene evaluar previamente los
siguientes factores:
• El objetivo propuesto:
• El role playing facilita la comprensión vivencial de situaciones
• Phillips 66 promueve la participación total
• El bain storming desarrolla la creatividad
• El nivel de madurez y características de los miembros del grupo
• El tamaño del grupo
4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS
 4.6. TÉCNICAS DE ACTUACIÓN SOBRE GRUPOS

• Estudio de casos:
Consiste en el análisis de una situación real que se presenta al grupo casi siempre por escrito o mediante
una grabación. El caso se presenta a un colectivo de no más de doce personas y se encarga a cada
participante para que lo estudie individualmente en un tiempo prefijado.
Después del análisis individual se estudia la solución en grupos para extraer conclusiones realistas y
aplicables a situaciones análogas.
Otras técnicas para aumentar la participación, dinamizar reuniones y optimizar las situaciones grupales son:
• La mesa redonda
• El debate dirigido
• La entrevista colectiva
• El simposio
TEMA 5: REUNIONES. CONCEPTO Y
ELEMENTOS BÁSICOS
 5.1.¿QUÉ ES UNA REUNIÓN?

• Motivos por los que se convoca una reunión en el ámbito laboral:

• Solucionar problemas entre personas y grupos
• Recabar o trasmitir información
• Fomentar el contacto entre trabajadores
• Generar ideas sobre productos o servicios
• Desarrollar cursos de formación
• Tomar decisiones
 5.1.¿QUÉ ES UNA REUNIÓN?

Con independencia del fin que se persiga en cada

reunión, para lograr que sean fructíferas es
preciso motivar a los participantes para conseguir
que todos sientan necesaria su presencia.
No es difícil llegar a ello si los responsables de
cada reunión tienen en cuenta, a la hora de
realizar dicho evento, los intereses dela mayoría
de los participantes.
 5.2. CONCEPTOS Y CARACTERES

Según el diccionario de la RAE, se entiende por reunión: “acción o

efecto de reunir o reunirse. Conjunto de personas reunidas”.
Las reuniones se caracterizan por:
• Estar integradas por un conjunto de personas
• Los sujetos participantes están relacionados por un tema común
• La reunión es un proceso
• Necesario que el conjunto de personas compartan un tiempo
determinado
• Precisa un espacio adecuado para su desarrollo
Es decir, una reunión es “el proceso que desarrollan unas personas que
se encuentran en circunstancias determinadas y concretas para tratar
temas diversos con finalidades diversas”
 5.3. ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE LAS REUNIONES

• Existen 4 elementos sustanciales en las reuniones:

 5.4. OBJETIVOS Y TEMÁTICAS

• Objetivo: qué pretendemos conseguir al llevarla a cabo.

Junto a los objetivos generales podemos perseguir otros específicos o
particulares, y junto a los objetivos laborales se pueden pretender otros
políticos, informativos, formativos o empresariales. La persona que dirige
la sesión debe tener claro el objetivos de la reunión ya que esto le
ayudará a organizarla y debe comunicar a los asistentes el objetivos en el
inicio.
• Tema: asunto concreto del que se va a hablar.
5.5. TIPOS DE REUNIONES
 5.5. TIPOS DE REUNIONES

A. Según el número de participantes:

• Permiten mayor facilidad al diálogo y participación de todos los miembros
• Necesita una infraestructura menor en cuanto a espacio

B. Según su frecuencia: son las que se desarrollan durante un cierto periodo de tiempo previamente planificado, al
ser necesario para conseguir los objetivos
C. Según su contenido o temática:
• Reuniones de información:
• Información descendente
• Información ascendente
• Horizontal
• Reuniones para tomar decisiones
• Reuniones para tomar ideas sobre un tema concreto
 5.5. TIPOS DE REUNIONES

D. Otro tipo de reuniones

• Reuniones de solape
• Reuniones para formar un equipo de trabajo
• Eventos corporativos
 5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?

Fases en la organización y ejecución de una reunión

 5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?

A. PLANIFICACIÓN:
• Establecer los objetivos
• Valorar si es conveniente realizar una reunión
• Tomar la decisión de realizar o no la reunión
En general, conviene organizar una reunión si se dan las siguientes
condiciones:
• Un grupo, empresa o asociación necesita fomentar el diálogo entre
diversas personas sobre un tema o una cuestión concreta.
• Un grupo, empresa o asociación precisa nuevas ideas sobre un tema
concreto.
• No se dispone de tiempo suficiente para esperar a que las personas
implicadas en un asunto vayan exponiendo sus ideas sobre alguna
materia de forma individual.
 5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?

B. PREPARACIÓN
• Concretar el programa de trabajo o preparar el orden del día de la reunión.
• Elegir el lugar de reunión.
• Recopilar toda la información que se necesite y prepararla para entregarla a los asistentes.
• Si se invita a ponentes, habrá que seleccionarlos, comunicarles la invitación, el tema propuesto y esperar a que acepten.
• Concretar la duración de la reunión.
• Realizar y enviar la convocatoria.
C. EJECUCIÓN
• Comienza su desarrollo. Lo normal es que los temas se expongan de una manera lógica y que se intenten tratar primero los
más importantes o urgentes.
• Etapa crucial: se darán los pasos necesarios para lograr los objetivos previstos.
• En esta fase se entra en contacto directo con los participantes.
 5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?

C. EJECUCIÓN
• La figura del coordinador o responsable de dirigir esta fase va a tener un papel muy relevante.
Un buen coordinador deberá realizar las siguientes funciones:
5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?
 5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?

D. RESUMEN Y REGISTRO
• Esta fase sirve para dejar constancia de lo ocurrido en la reunión y luego poder valorar si se han cumplido los
objetivos previstos.
• Una vez que la reunión ha concluido, habrá que hacer un resumen de todo lo acontecido. Los datos más
importantes que hay que plasmar en el resumen son:
 5.6. ¿CÓMO SE ORGANIZA UNA REUNIÓN?

E. EVALUACIÓN
• La última etapa de la organización de las reuniones es la
evaluación de la misma.
• Las personas que han preparado la reunión deberán evaluar si se
han cumplido los objetivos planteados y si la reunión se ha
desarrollado según lo previsto.
• Es muy importante analizar qué ha salido bien y en qué se ha
fallado.
• Los responsables de la reunión han de prever que los asistentes
pueden necesitar un justificante que acredita haber participado en
el encuentro.
• Si se participa en cursos, conferencias seminarios o cualquier otro
tipo de evento de esta naturaleza, es conveniente expedir un
certificado de la participación de los asistentes.
5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES
 5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES

• La persona que se dispone a preparar una reunión tiene

que plantearse una nueva pregunta: Qué necesito?
• Esta cuestión se refiere al conjunto de recursos sin los que
la reunión no podrá celebrarse.
• No todas las reuniones necesitan la misma cantidad de
recursos. Estos depende del tipo de reunión que se
pretenda.
• Habrá que adecuar la reunión a los medios de que se
disponga.
• En ocasiones, la imaginación de los organizadores puede
suplir unos recursos escasos.
 5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES

A. RECURSOS ECONÓMICOS
Se necesita un mínimo imprescindible. Hay que pensar en:
• Gastos: alquileres, pago de ponentes, fotocopias, etc…
• Ingresos: subvenciones, cuotas de inscripción, etc…
 5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES

B. RECURSOS HUMANOS
En la mayoría de casos es imprescindible la presencia de
las siguientes figuras representativas:
• Un/a coordinador/a.
• Un/a responsable por cada área.
• Un/a moderador/a.
• Un/a secretario/a.

Además, puede que participen otras personas como por

ejemplo uno/a o varios expertos/as en la materia
encargados de dar una charla. Es conveniente, también,
pensar en un/a suplente para éstos, por si no pueden
acudir
 5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES

C. RECURSOS TÉCNICOS
• Los avances en la técnica han abierto mayores posibilidades,
sobretodo en lo que respecta a los recursos audiovisuales.
• Los medios audiovisuales más frecuentes suelen ser las diapositivas,
los vídeos, los ordenadores,…etc.
• Se han realizado estudios que demuestran que si las personas en una
reunión escuchan y ven, asimilan el 50% de lo expuesto en ella,
mientras que si solo escuchan asimilan un 20%.
• Hoy día, es frecuente el uso de los ordenadores conectados a
proyectores.
• Uno de los sistemas que ha revolucionado las reuniones en empresas
es la videoconferencia.
 5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES

D. EL LUGAR DE REUNIÓN
• Es uno de los elementos más importantes en que
debe pensar el organizador.
• Se elige en función del número de personas que
se prevé que asistan a la reunión y de los medios
de los que los organizadores disponen.
• Las dimensiones y características de los espacios
físicos disponibles para las reuniones van a
determinar, en cierta medida la colocación de los
asistentes.
Las ventajas de cada una de ellas son:
5.7. MEDIOS Y PAUTAS PARA ORGANIZAR REUNIONES
5.8. COMPORTAMIENTO Y CARÁCTER DE LOS PARTICIPANTES

La personalidad puede ser definida como “la representación de un patrón profundamente incorporado de rasgos
cognitivos, afectivos y conductuales manifiestos que persisten por largos periodos de tiempo y son relativamente
resistentes a la extinción.
Tener en cuenta la personalidad de los participantes de una reunión ayudará a:
5.8. COMPORTAMIENTO Y CARÁCTER DE LOS PARTICIPANTES

Existen distintos elementos que configuran la

personalidad de los sujetos. Así, ; María Luisa Sánchez y
María Dolores Avia indican cinco variables que
conforman la personalidad de los sujetos:
• La extraversión
• La amabilidad
• La responsabilidad
• La estabilidad emocional
• La apertura a la experiencia
Cada persona posee estos rasgos en una u otra medida,
lo que le hará actuar en las reuniones de una forma u
otra.
Se agrupan en tres grandes grupos las actitudes que
pueden presentar los asistentes a una reunión:
1. Disposición a participar de forma activa
en la reunión.
2. Actitud pasiva en la reunión.
3. Actitud negativa ante el encuentro
CONCEPTOS BÁSICOS UNIDAD 5
CONCEPTOS BÁSICOS UNIDAD 5
TEMA 6: FUNDAMENTO Y CONTENIDO
DE LA NEGOCIACIÓN
 6.1. LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

A. DEFINICIONES:
• Negociación: “ acción y efecto de negociar”
• Negociar: “tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro”
 Los procesos negociadores buscan la solución de los problemas o la toma de
decisiones de forma pacífica.
 El no uso de la violencia presupone que en el intercambio de ideas, expectativas
opiniones o necesidades se usará el diálogo como instrumento esencial.
 6.1. LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

B. TIPOS DE NEGOCIACIÓN:
• Según el número de partes que intervienen:
1. Bilateral
2. Multilateral
• Según la estrategia que se utiliza:
1. De competición o distributiva
2. De cooperación o integradora
3. Mixta
• Según quién se sienta en la mesa de negociación:
1. La negociación que realizan las personas directamente implicadas en el asunto
2. La negociación que se realiza por delegación o representación
 6.1. LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

B. TIPOS DE NEGOCIACIÓN:
• Con la negociación propiamente empresarial, su puede distinguir entre:
1. Negociación política o internacional
2. Negociación comercial
3. Negociación laboral
 6.2. COMPONENTES DE LOS PROCESOS
NEGOCIADORES

Podemos referirnos a la negociación como un proceso en el que intervienen dos o

más sujetos, relacionados por un tema, sobre el que tienen posiciones encontradas. A
pesar del enfrentamiento en las posiciones, las partes pretenden solucionar el
problema de forma pacífica. De esta definición se pueden extraer los componentes que
intervienen en los procesos de negociación:
• Sujeto de la negociación: cada una de las personas que debaten sobre un asunto.
• Asunto o tema, también llamado objeto de la negociación.
• Controversia: posiciones encontradas.

• Acuerdo Contrato escrito o convenio

Tratado
 6.3. PRINCIPALES FACTORES QUE
INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN

A. FACTORES PERSONALES: B. FACTORES EXTERNOS:

Podemos citar: La información
1. Formación 1. El grado de dominio
2. Capacidad de diálogo 2. El grado de independencia o independencia
respecto al objeto
3. Intuición
3. El entorno
4. El tiempo
 6.4. ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA
EN EL INICIO DE UNA NEGOCIACIÓN

A. LA FORMA:
• Conviene negociar con quienes tengan capacidad de decisión sobre el objeto en cuestión.
• Debemos tomarnos nuestro tiempo, panto para preparar el proceso como para posponer decisiones
importantes hasta el próximo día.
• Tenemos que crear un clima de confianza.
B. EL FONDO:
• Hay que conocer el objetivo concreto y esencial de la negociación.
• Debemos tener clara la postura y distinguir qué es lo irrenunciable y a qué se puede renunciar sin que el
objetivo sea dañado, y en qué se puede fallar en el proceso.
• Tenemos que hacer alguna concesión al principio.
• Conviene ser flexibles en ocasiones.
• Es necesario recopilar datos sobre los interlocutores.
• La importancia de los acuerdos.
6.4. ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA
EN EL INICIO DE UNA NEGOCIACIÓN
 6.5. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

A.Fase de preparación de la plataforma

• El objetivo
• La recopilación de información
• Los medios la estrategia
• El calendario de reuniones y el sitio físico en el que se desarrollará
B. Fase de discusión
• Conocimiento de las partes
• Etapa de discusión propiamente dicha
 6.5. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

C. Fase de acercamiento de posturas o

intercambio: en este punto las partes deben
empezar a acercar posturas, puesto que ya saben
cuales son los objetivos que pretende conseguir cada
negociador.
Es una etapa muy delicada e la que normalmente se
producen la mayoría de las rupturas de las negociaciones.

D. Fase de cierre: el cierre o acuerdo implica que los

negociadores llegan a posiciones comunes. No
conviene prolongar esta fase. También podría acabarse
sin acuerdo.
 6.6. ACTITUDES Y PSICOLOGÍA DE UN BUEN NEGOCIADOR

• Respecto al tiempo:
• Ser puntual. Hacer esperar a la contraparte puede ponerla nerviosa y enfadarla por lo que el clima de la negociación no será
positivo.
• Aprovechar al máximo el tiempo de las reuniones de negociación no discutiendo por cosas que no son esenciales.
• Ser flexibles para poder llegar a un acuerdo
• No transmitir nerviosismo y ser pacientes
• Escuchar las opiniones de las personas con las que negociemos
• Respecto al lenguaje:
• Hablar con corrección y propiedad
• Utilizar un traductor si es necesario
• Cuidar el lenguaje no verbal
• Exponer de forma clara nuestras posiciones
 6.6. ACTITUDES Y PSICOLOGÍA DE UN BUEN NEGOCIADOR

LA PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES:

• Autoritario:
• Impone sus opiniones
• Intenta conseguir sus objetivos
• Asumirá la negociación como una competición
• Puede sentirse frustrado si no consigue sus objetivos
• Desconfiado:
• Negocia como si le tendieran trampas
• Necesita comprobar
• Puede retrasar negociaciones
 6.6. ACTITUDES Y PSICOLOGÍA DE UN BUEN NEGOCIADOR

LA PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES:

• Confiado:
• Postura contraria a desconfiado
• Puede renunciar a aspectos esenciales
• Conciliador:
• Utilizará el intercambio de opiniones y el diálogo
• Tratará de conseguir sus objetivos
• Cederá en ocasiones
• Intentará que nadie se sienta derrotado
• Asertivo:
• Defiende su postura, opiniones, objetivos y derechos
• Sin agredir al resto
• Utilizará técnicas como “el disco rayado”
 6.7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

A. La estrategia como base del éxito

La estrategia en una negociación es la postura que asume una parte en el proceso negociador para lograr un buen
resultado. Las más frecuentes son:
• La estrategia distributiva o de compensación
• La estrategia integradora o de competición
• Actitud o estrategia mixta
 6.7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

B. La táctica de los negociadores

• Número de participantes
• Lugar adecuado
• Fechas adecuadas
• Postura flexible al inicio
• Momento de hablar
• Varias sesiones
• Utilizar informaciones útiles
• Tomarse el tiempo prudencial
• Ser consientes de que los acuerdos pueden modificarse
• Consultar con expertos en caso de que sea necesario
6.7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
6.7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
6.7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
6.8. ¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?
6.8. ¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?
6.8. ¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?
6.8. ¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?
6.8. ¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?
TEMA 7: EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
 7.1. CONCEPTO DE DECISIÓN

A. ¿Qué es un decisión?
RAE: “determinación, resolución que se toma o se da de una cosa dudosa”
Características:
• Proceso, elección – desarrollo de un conjunto de actividades
• Proceso racional – proceso de estudio de ventajas e inconvenientes
• Existe una cuestión o asunto
• La elección se lleva a cabo entre diversas posibilidades
• Fin: conseguir una elección óptima
B. ¿Por qué hay que tomar decisiones?
• Problemas estructurales: han nacido, viven y son habituales en el seno de la misma organización.
• Problemas coyunturales: no existen habitualmente en el seno de una organización.
7.2.TIPOS DE DECISIONES
7.2.TIPOS DE DECISIONES
7.2.TIPOS DE DECISIONES
7.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES
7.4. LAS FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Acercamiento y
definición del
problema Ejecución de
la decisión

Estudio y Rectificar
determinación
de objetivos
Control de
la decisión
Ratificar
Análisis de
alternativas.
Decisión
 7.5. LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

A. Los directivos y la toma de decisiones

 7.5. LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

B. Decisiones centralizadas y descentralizadas

• Estructura centralizada: cuando la posibilidad de tomar decisiones recae en una persona o en un grupo
pequeño
• Estructura descentralizada: cuando la capacidad para tomar decisiones está repartida entre distintas
personas o grupos.
C. La ética en la toma de decisiones
S. Robbins señala tres criterios que normalmente se utilizan para tomar decisiones:
1. El utilitarismo
2. El derecho
3. La justicia
TEMA 8: LOS CONFLICTOS EN LA
EMPRESA
8.1. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DEL CONFLICTO
8.2. CAUSAS DEL CONFLICTO EN EL MUNDO LABORAL
8.3. TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES
 8.4. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

A. FASES DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN

 8.4. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

B.VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO

8.5. MEDIOS DE SOLUCIÓN PACÍFICA