Temas 1er parcial - 22 de Octubre

1. Identidad de las organizaciones

2. Psicología social
3. Transformación digital - Clase Leonardo
4. Artículo de tensiones
5. Eficacia

1) Identidad de las organizaciones

Capítulo 1 - Concepto de autoorganizacion

Autoorganización: capacidad de las organizaciones consideradas como sistemas. Capacidad

compleja que incluye múltiples elementos del sistema.

Elementos básicos:

● Producirse por sí sola

● Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante
● Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni
cohesión entre las partes
● Autonomía
● Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones
del sistema y se delimitan las fronteras de la organización
● Capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructural cuando se producen
situaciones de crisis y catástrofes.

La autoorganización se trata de una referencia a la realidad. No debe confundirse con la naturalidad

o espontaneidad. Es una propiedad emergente del funcionamiento del sistema social. Son las
interacciones entre participantes las que construyen las condiciones de autoorganización, las
invariancias. Esta construcción no es deliberada sino emergente. Las crisis internas son señales de
desajustes, pero también muestran la capacidad de la organización para compensar perturbaciones.

Las relaciones de poder entre los participantes lleva a redefinir los esquemas estructurales en
algunas organizaciones. La autoorganización explica que estas transformaciones serán de índole
estructural, producidas por la misma organización.

Otros cambios en las organizaciones bajo la perspectiva de la autoorganización, se consideran

destructivos, con pérdida de identidad. Por ejemplo, la fusión con otra organización. Visto desde
afuera es un cambio evolutivo porque la organización crece, pero debe entenderse que la calificación
de cambio destructivo es válida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que la situación
sea mejor o peor. El enfoque de la autoorganización explicara el colapso como una limitación en la
capacidad de la organización para mantener su singularidad, y continuar produciéndose a sí misma.

Cada organización se explica por sus propias leyes de funcionamiento y no por los cambios
ambientales. Existe una correlación pero no una relación casual.

Otra característica del enfoque de autoorganización consiste en que la noción de propósitos ya no es

necesaria para explicar la racionalidad de las conductas en la organización. Esto implica pasar de la
perspectiva externa hacia una lógica interna.

La noción de tiempo, bajo el enfoque de la autoorganización, trata de una dimensión y no de un

recurso, porque el tiempo no produce nada en sí mismo. El tiempo puede asociarse con un rasgo de
identidad organizacional, y en este caso hablamos de ciclos internos como una de las condiciones
que distinguen a la organización.
Respecto del concepto de control, no lo toma como un dispositivo adicional, ni orientado por el logro
de una meta externa. Sino que lo entiende como un sistema interno que opera frente a
perturbaciones. En los hechos, las perturbaciones activan las acciones que llamamos de control, y su
efecto es compensar directamente la perturbación o bien provocar cambios compensadores en otros
sistemas afectados por la fluctuación.

La existencia de fuerzas, desde la perspectiva autoorganizacional son una manifestación de la trama

de relaciones internas y de acoples con el exterior. Esta trama es cambiante y también lo son las
tensiones en el sistema, de manera que no puede decirse que un coponente disponga de una fuerza
que actue en un sentido determinado, sin considerar su interacción con otros factores. Son los
participantes quienes atribuyen sentido a las presiciones de otros miembros y del contexto.

Propósitos del enfoque

El enfoque de la autoorganización intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales para uan mejor
explicación de la realidad organizacional, disponer de fundamentos teóricos que respalden las
políticas de los administradoresy otros operadores organizacionales, dispones de nuevas bases para
las técnicas de gestión administrativa y de intervención organizacional, para operar sobre la realidad
de las instituciones, en el sendito para el cual están preparadas y consideran apropiado sus popios
participantes.

El enfoque de la autoorganización rescata no solo el abordaje de la realidad desde distintas

perspectivas, sino la necesidad de reconocer la presencia de una lógica disímil para cada nivel
epistemologico de análisis de las organizaciones sociales. Tambien se trata demostrar que en cada
nivel de abordaje varian los tiempos de referencia. En la aproximación técnica el tiempo es el del
reloj, que rige los movimientos de las maquinas que intervienen en el proceso productivo. En el nivel
político intervienen el tiempo en el que deben satisfacerse los intereses de los sectores involucrados
en cada situación. En el nivel de supervivencia, el observador debe reconocer y respetar la duración
de cada ciclo vital y su enlace con las restantes operaciones de la organización cuyos tiempos deben
subrogarse a dichos ciclos vitales.

Valores subyacentes en el enfoque

La idea básica del enfoque de la autoorganización no es encontrar para los directivos soluciones
especificas a problemas de organización, sino ofrecer a todos lso niveles del sistema un esquema
conceptual y operativo a través del cual puedan desarrollarse las políticas de gestión. El enfoque se
preocupa po los elementos constituyentes, po el sistema sociocultural.

El enfoque de la autoorganización rescata la variedad y las fluctuaciones en los comportamientos del

conjunto. De esta manera, en análisis de las perturbaciones externas solo tienen el sentido y la
significación de un componente histórico, pero no da certeza respecto de las futuras acciones de la
organización.

Se supone que las organizaciones mantienen su cohesión cambiando sus formas estructurales
cuando son perturbadas por eventos independientes del entorno. Los procesos de adaptación no son
una copia o asimilación ni el reflejo interno del contexto. Son modos de relación generados y
admitidos por la propia organización a través de su variedad y no de un orden externo impuesto o
condicionante.

Tipos de organizaciones estudiadas

Los conceptos y modos de comprensión contenidos en el enfoque de la autoorganización se refieren

a un amplio espectro de agrupamientos sociales. En todos ellos es visible la adopción de un proyecto
especifico en el momento de su creación. Esta adhesión inicial se continua en el tiempo a través de
procesos cohersivos tales como los procesos de comunicación, de motivación y el ejercicio del poder.
Los estudios sobre autoorganización destacan la capacidad del sistema para transformar sus modos
de funcionamiento junto con las modificaciones en su entorno.
En el objeto de estudio de la autoorganización se incluyen una variedad de sistemas, que se ubican
en tres grandes categorías de análisis:

1. Grupos básicos de operación, con un numero relativamente pequeño de participantes,

comunicados entre si en forma directa. El estudio de grupos básicos se realiza en tanto integrantes
de una organización que contiene y que se constituye en el referente imprescindible para su análisis.
Es decir, que en un aula la perspectiva de la autoorganización estudia los procesos inherentes a la
organización.

2. Organizaciones más amplias, con relaciones más formales e indirectas en las cuales
aparecen interactuando entre si grupos especializados respecto de múltiples propósitos. Puede
observarse que el enfoque que seguimos tiene la característica de atravesar un amplio conjunto de
organizaciones del medio social, destacando que todas ellas presentan rasgos de autonomía,
identidad y transformación estructural. Ellas pueden abordarse sin considerar a priori los propósitos
específicos que le asigna un observador externo. Dichos propósitos, desde nuestra perspectiva, no
determinan la existencia de la organización sino que también son una consecuencia de su devenir.

3. Las organizaciones identificadas como meta sistémicas, que determinan el conjunto de

normas y valores instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan. Este nivel es abordable
en el marco conceptual de la autoorganización con carácter reflexivo, es decir, estudiando la entidad
en su interioridad, considerando sus propios aspectos organizacionales.

Capitulo 2 - Paradigmas en el análisis organizacional.

Los estudios sobre autoorganización se sustentan en un particular modo de pensar sobre cuales son
las variables que llevan a las organizaciones a funcionar como lo hacen. Los paradigmas se refieren
a un modo básico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de
algo.

Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el
operador organizacional, y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones.
Ademas, ellos constituyen una toma de posición táctica sobre las prioridades cuando se trata de
buscar soluciones a situaciones problemáticas, aunque ellas se resuelvan en apariencia en el nivel
de las discusiones técnicas. Los elementos del paradigma son premisas que influyen en las políticas
de gestión.

Conocer el alcance de un paradigma es un requisito cuando se trata de discutir la validez de un

enunciado o el sustento de propuestas para la acción. Los paradigmas tienen que ver tanto con el
contexto de la observación como con el de la intervención organizacional.

Características de los paradigmas:

a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad e una posición neutral, carente de

valoraciones al estudiar organizaciones. El observador impone su concepción del mundo circundante.
El observador no define concepto tras concepto, gradualmente, sino que la ubica en un campo de su
experiencia previa. Esto significa que las preguntas que fomule, los problemas que analice y las
formas de abordarlos estarán guiados por ese campo previo a su exteriorización. El observador
aprecia ciertas situaciones neuvas como análogas o similares a otras que están resueltas en el
paradigma, y entonces recurrida a similares leyes o principios para explicarlas. En este sentido, los
paradigmas tienen efectos sobre la descripción y la prescripción, que aparecen entrelazados.

b) Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implicito.
Ellos actual como supuestos básicos subyacentes a los enunciados del observador, que mantiene
dichos contenidos en el campo no consciente de sus razonamientos. El paradigma se integra con la
observación, de manera que el analista organizacional puede decirse que esta preparado para ver
solo ciertos hechos que fijan los limites a los que dirigen su atención; el paradigma se basa en hecho
que se dan por aceptados.

c) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepción de la organización

social, a las formas de abordaje de la realidad. Los contenidos paradigmáticos se refieren a las leyes
que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos
de relación.

d) Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se elaboran en un medio científico, una
disciplina, una escuela de pensamiento. Los componentes ideológicos enmarcan a los paradigmas,
estableciendo sus vínculos con las luchas por el poder y los propósitos políticos en la sociedad
global.

e) En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad, las cuales se

internalizan a través de la educación.

f) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma

programada o por la acumulación de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la
contraposición o enfrentamiento entre paradigmas. El paradigma puede constituirse en una limitación
o bien servir como aporte a la mejor conceptualización del observador, pero debe destacarse que no
es la única fuente para la formación de su conocimiento.

Paradigma formal-mecanicista: utiliza criterios de eficacia y eficiencia como valores dominantes.

suponer que todo el sistema social está organizado en niveles en forma jerárquica. normas y reglas
regulan el funcionamiento de la organización. la relación estímulo-respuesta explica las conductas
individuales y organizacionales. Existencia de un ideal de organización. Los objetivos de conjunto
por sobre los intereses individuales. Solo lo observable es objeto de estudio. (todo esto es
paradigma heuristico)

Paradigma Heuristico: marco conceptual que rescata los aspectos particulares de diferentes
organizaciones. Reconoce la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos
organizacionales, uso del poder, creencias y valores de los participantes. La estructura como
elemento de la flexibilidad y adaptacion al medio ambiente. Reconocimiento de los procesos de
confrontacion como metodo legitimo de explicacion de conflictos y como medio de innovacion.
Factores no formales en los estudios sobre racionalidad.

Capitulo 3 - Componentes del paradigma de la simplicidad

El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados

artificialmente para lograr objetivos y, siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este
paradigma se basa en el aislamiento de los sintomas y el pensar dividido. Consiste más
concretamente en dividir la organizacion para llegar a sus componentes más sencillos y alli revelar
sus leyes de funcionamiento. Se confiere predominio a las articulaciones jerarquicas, y el analisis de
la conducta de sus componentes se realiza a partir del concepto de funcionalidad.

El paradigma se basa en el metodo analitico de aislar los elementos ( y las variables) para
examinarlos por separado. La organizacion resulta de la ubicacion de dichas particulas en un orden
jerarquico, con relaciones de causa-efecto entre ellas. Detras del paradigma de la simplicidad se
encuentra el interes en lograr la uniformidad en la descripcion de los comportamientos, la
programacion de las conductas y su regulacion en el nivel de los componentes.

Las premisas integrantes del paradigma de la simplicidad incluyen un amplio espectro de cuestiones
y paroximaciones respecto de la existencia y el funcionamiento de las organizaciones sociales.

Supuestos basicos del paradigma:

1. Causalidad lineal en las organizaciones: es el esquema predominante en el paradigma de la

simplicidad a los efectos de explicar los modos de relacion entre los elementos y los eventos
que constituyen los procesos organizacionales. De tal manera, dos eventos no pueden
causarse mutuamente. Esto significa que todo proceso es una cronologia, tiene un punto de
partida (que es su causa suficiente) y un final, y esto se produce en dos momentos del
tiempo, sin posibilidad de coexistencia.

Cada condicion causal lleva a un efecto o consecuencia predecible; las acciones son
secuenciales, se encadenan en el tiempo. Las relaciones reciprocas se descomponen en
 sucesos cronologicos que van en una direccion particular por vez. El concepto lineal significa
ademas que es posible medir el estado de la organizacion con referencia a un indicador
global que resume los de menor jerarquia o locales; o sea que existe un atributo general, al
cual confluyen todos los restantes.

La autoorganizacion sostiene que el sistema varia en el curso de su propio funcionamiento,

siguiendo sus propias reglas de transformacion, bajo las cuales se procesan las
perturbaciones externas. Ademas, el entorno tambien es receptor de la influencia de los
sistemas internos. En lugar de una relacion causal, los vinculos con el contexto son acoples
continuados en los cuales los elementos del proceso interactuan sin que pueda afirmarse
que exista un vector o flecha que oriente la relacion; hay complementariedad y reciprocidad
antes que una determinacion externa.

2. Los impactos del contexto exterorregulacion: Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad

del agrupamiento social se establece desde el exterior. Los fenomenos sociales tienen
proyectos o tienden hacia un fin. Su comportamiento es adaptativo, son intencionales y ese
es su principal elemento integrador. Toda actividad organizacional se dirige hacia algun
objetivo ubicable en el nivel del conjunto, por encima de los fines individuales. La
organizacion tiene una pasividad orientada. Los resultados son separables de la operacion o
funcionamiento, y que esta salidas guian los modos internos de relacion.

El medio externo se utiliza para la explicacion de los fenomenos de cambio o adaptacion del
grupo social. El cambio se produce a partir de los ingresos desde el medio. La organizacion
aparece como una procesadora de informacion, y es adaptativa frente a las demandas
ambientales, a lo cual se une un proceso de seleccion natural.

Los impactos o perturbaciones externas aparecen como factores condicionantes para el

sistema y para la naturaleza, y calidad de sus salidas o productos organizacionales. La
organizacion se explica como un fenomeno reactivo, el grupo reacciona como unidad
homogenea y la relacion con su medio ambiente es asimetrica.

3. La homogeneidad de los sistemas: En este sistema las partes son funcionales y la variedad
como medida de la complejidad tambien es sometida a este concepto de funcionalidad. La
utilizacion incorrecta de la nocion de sistema se enfatiza solo en el diseño global y en las
relaciones de complementariedad. El paradigma de los sistemas se vuelca hacia las
analogias basadas en los procesos de informacion. Este es el marco de referencia utilizado
para explicar el funcionamiento separado de las entradas y salidas, y el procesamiento de
datos como sustento de las relaciones en las organizaciones complejas.
4. La idea del orden: En el paradigma de la simplicidad se incluye la idea segun la cual a cada
organizacion le corresponde un orden preestablecido que marca su desarrollo. Este orden es
la consecuencia de leyes fijas y el conocerlas permite predecir los comportamiento
organizacionales que tienden a ser constantes.

Este tipo de equilibrio es estatico, no hay tendencias a salir de el y ello pareceria demostrar
que existe el orden. Un cambio en la proporcion de fuerzas introduce el desorden. Desde
esta perspectiva, entre orden y desorden hay discontinuidad temporal y no coexistencia. Son
estados excluyentes y alternativos.

Se espera que el orden desplace al desorden. La unidad en el sistema se logra cuando todos
piensan de igual manera; la diversidad es una manifestación patológica.

5. El reduccionismo: La noción de reduccionismo se aplica al razonamiento que admite que la

realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de las partes por separado, y
considerar que es posible luego proceder a recontruir la conducta global del conjunto a partir
de las partes. Ello significa admitir que el conjunto se explica a partir de las propiedades de
sus componentes individuales.
 Implica admitir que la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de los
componentes individuales, aislarlos del entorno y del observador. Se considera que es
posible aplicar leyes de aditividad a las propiedades elementales y proceder a reconstruir la
conducta global del conjunto a partir de la union de las reglas simples que se articula.

El reduccionismo como caracteristica del pensamiento considera tambien posible desarmar

lo armado, es decir, volver a las partes coponentes porque bajo este razonamiento, los
procesos son reversibles y es factible regresar al equilibrio de origen.

Es necesario hallar para cada componente su regla general de funcionamiento y para ello se
observan y prueban sus reacciones frente a cambios en las variables causales (condiciones
ambientales). El problema de esta simplificacion es que ignora el papel de la organizacion
sobre las conductas individuales y que ademas la organizacion no es solo aditiva, ya que los
componente de las organizaciones sociales no son homogeneos, no son reductibles entre si.

Los componentes presentan fuertes interacciones y de tal manera los procesos de

articulacion tambien lelvan a la transformacion en las reglas de funcionamiento primitivas o
propiedades de las partes. Tambien la union lleva a la aparicion de antagonismos y
restricciones al convertirse las partes en una organizacion.

6. Trivializacion de los sistemas: Este esquema se basa en una descripcion por entradas y
salidas a traves del cual la organizacion se entiende como una funcion de transformacion que
liga ambas variables. Desde esta perspectiva el sistema es concebido como una caja negra
que a iguales entradas asegura la produccion de iguales salidas. En este sentido, la
organizacion se ve como atemporal, es decir independiente del transcurso del tiempo ya que
la experiencia no se constituye en variables de realimentacion.

La logica de funcionamiento de las organizaciones bajo este paradigma es la del analisis de

sistemas. La funcion de transformacion que caracteriza a estos sistemas se deduce a traves
de repetidas observaciones que permiten asignar una salida predictible ante estimulos
conocidos para el observador. Los estimulos pueden ser de origen interno o externo, y tal
distincion sirve tambien al observador para indagar sobre las fronteras operacionales del
sistema.

Reducir la variedad para poder operar el sistema bajo conductas previsibles y estables. Los
sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus caracteristicas son la
predictibilidad y la atemporalidad. Su funcionamiento es asimilable al de una maquina simple
que solo opera con eficacia frente a entradas conocidas, caso contrario sus resultados no
son confiables. Ademas, como maquina simple, no incorpora la evaluacion de los resultados
de su operacion para sucesivas actividades.

Un sistema no trivial se distingue por la existencia de un estado interno que lo caracteriza

junto con la funcion de transformacion: tal estado interno se modifica cada vez que el sistema
procesa una perturbacion de modo tal que ante una nueva perturbacion de igual naturaleza
no es posible asegurar la misma respuesta. Las caracteristicas de un sistema no trivial son
entonces las de no predictibilidad e historiedad, ya que su comportamiento se modifica con la
experiencia.

Las organizaciones sociales son sistema esenciales no triviales. Asignarles objetivos

predeterminados que condicionan su funcionamiento es una manifestacion de su
trivializacion por parte del operador. Si hay una operacion hay una trivializacion, pero no
debe perderse de vista que asignarle objetivos a una organizacion es un proceso de caracter
transitorio y situacional. El operador debe aceptar que más alla de su intervencion
(asignando objetivos) la organizacion procesara dichos propositos bajo la logica de sus
coherencias internas.

Los procesos de trivializacion son una forma de exterorregulacion en el sentido que se

concibe a la dinamica de la organizacion como una adaptacion mecanica a las
perturbaciones del contexto. Cuando consideremos el paradigma de la complejidad veremos
 que los sistemas no se adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una
relacion de mutua modificacion.

Capitulo 4 - Componentes del paradigma de la complejidad

Sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el

exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen multiples fuentes y que se ejercen en
distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones
complementarias, simultaneas y antagonicas. La organizacion existe en un medio interno de relativo
desorden, diversidad e incertidumbre. En cuanto a los enunciados teoricos sobre el funcionamiento
de las organizaciones sociales, el paradigma de la complejidad adierte sobre las vinculaciones que
se establecen entre el observador, y la realidad que el estudia.

Proliferacion de variedad como una caracteristica del sistema, que surge como resultado de la
interaccion de las partes entre si y con otros sistemas de su medio ambiente. Los conceptos de
variedad e interaccion se utilizan como criterios para definir la complejidad de la organizacion. La
complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun frente a la misma
entrada o impacto externo.

La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y en
el plano latente.

El paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el aislamiento de los

sintomas o causas locales. Debe tambien observarse la trama de relaciones y el funcionamiento
interactivo de las parten en cada organizacion, para la explicacion de las acciones locales. La
relacion que se observa no es una dependencia asimetrica, sino la interdependencia entre los
componentes en las organizaciones complejas.

Pequeños desvios iniciales respecto del estado de equilirio pueden conducir, por amplificaciones
sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los estados originales. Dichos
estados finales inicialmente parecen tener bajo grado de probabilidad de ocurrencia, pero el proceso
de amplificacion lelva la organizacion hacia un orden diferente, no previsible.

Debido a la influencia entre variables, un cambio en un elemento del sistema se difunde (o se

neutraliza) por su vinculacion con otros elementos y a traves de ellos. Esto implica reconocer que, a
partir de condiciones iniciales o impulsos analogos, puede llegarse a estados finales diferentes.

1. Policasualidad en procesos organizacionales: Para el paradigma de la complejidad, los actos

en la organizacion no son el simple resultado de ciertas variables de entrada o causales.
Sobre dichos actos intervienen las condicionantes filogeneticas y ontogeneticas de la
organizacion. El nuevo paradigma trata de priorizar las interacciones de caracter continuo o
estable en que participa cada elemento de la organizacion.

Se toman como condicionantes filogeneticas aquellas caracteristicas comunes que una

organizacion comparte con todas las otras dedicadas a su misma rama o actividad.

Llamamos condicionantes ontogeneticas a las que surgen de la historia singular de una

determinada organizacion.

La organizacion como esquema sociocultural es un fenomeno emergente, que no es el

resultado lineal de la programacion de las conductas de sus participantes. Las propiedades
emergentes, como la conhesion o la identidad organizacional, estan mostrando la manera
como la interaccion transforma los contenidos de las conductas elementales.

La policacualidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia casual de las multiples

dimensiones que configuran el espacio organizacional. Una determinada conducta solo podra
ser explicada en terminos de la composicion de estos multiples niveles, con la dificultad
adicional de que muchas de ellas operan de modo relativamente independientes entre si.
2. El equilibrio dinamico: la dinamica de la organizacion es el producto de sucesivos
desequilibrios localizados y transitorios. De una manera esquematica puede afirmarse que
dichos desequilibrios provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones
propias del sistema. Las amplificaciones de dichas variaciones, o bien su absorcion, resulta
del funcionamiento de los mecanismos de regulacion y de las condiciones emergentes no
previsibles.

La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes, configurando

una sucesion de estructuraciones y desestructuraciones permanentes.

Las acciones en la organizacion no se dirigen todas en igual sentido hacia un equilibrio en

especial, sino hacia niveles en los cuales las variablesse estabilicen, siendo esos niveles
cambiantes. Las acciones que producen orden tambien provocan desorden sobre otros
dominios de la organizacion.

3. Concepto de recursividad: el cierre no necesariamente se produce por el control de salidas

(por retroalimentacion), sino por la conservacion de la actividad grupal, por las actividades
vinculadas a la supervivencia. La organizacion es un fenomeno de clausura porque ella
procesa los impactos externos segun sus propias coherencias internas, es decir, segun el
modo en que esta intrinsecamente constituida.

La organizacion construye sus propias constricciones y reglas, no las copia ni tampoco

representa en su interior imagenes externas.

La recursividad como fenomeno funcional implica un recomienzo continuo, un ciclo no

interrumpido. Es el recuerdo del futuro en el sentido de que el tiempo proximo se entiende a
partir de las imagenes de procesos en el pasado. El observador selecciona niveles de
recursividad y esos niveles son autonomos, con la condicion de mantener el enlace entre la
organizacion que se estudia y los metasistemas que la rigen.

En cada nivel se repiten funciones o estructuras fisicas respecto del sistema mayor. En cada
nivel esta presente el fenomeno de la autonomia. Los elementos son renovados o
reemplazados (autogenerados) en forma continua, pero se mantiene la organizacion interna.
Es importante reconocer que los distintos niveles de recursividad existen en forma
simultanea, excluyendose la idea de engranajes o encadenamientos, porque la organizacion
recursiva no es secuencial.

4. Orden en el ruido y a partir de él: Existen distintas posibilidades de orden, el cual no

necesariamente esta asociado con lo fijado en los planes y programas de la organizacion.
Los factores que intervienen son los siguientes:
a. las restricciones, limites y determinaciones que son propias de los elementos
materiales y los componentes culturales de la organizacion.
b. ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que, en ciertas condiciones,
pueden servir de union a los elementos constitutivos de la organizacion
c. una fuente cambiante de nergia no direccionada, que lleva a encuentros aleatorios o
desordenados
d. la produccion de numerosos contactos, de los cuales algunas interacciones resultan
más estables, y se convierten y se fusionan en estructuras que resisten a otras
fuerzas disruptivas.

El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que sobrevive a entornos
aleatorios, y es operacional, es decir capaz de generar transformaciones o extenderse hacia
formas más complejas, diversificarse. Reconocer la posibilidad de perturbciones aleatorias
que alejan a la organizacion de su estado preexistente.

5. La forma del tiempo: en el paradigma de la simplicidad, los procesos en la organizacion son

deterministas, son ahistoricos; la misma causa lleva a iguales consecuencias, que son
 previsibles y reversibles. Lo caracteristico es asignar a las actividades organizacionales un antes
y un despues, por ejemplo, cuando se separa entre las causas y los efectos de una accion.

La simplicidad implica tambien que las acciones organizacionales se estudian reduciendolas a

sus partes elementales. Se explica que estas partes se repiten o reiteran en su funcionamiento
siguiento ciertas reglas individuales.

Bajo el paradigma de la simplicidad, los procesos son repetibles con igual probabilidad en
distintos momentos y tambien en lugares diferentes, si las condiciones de origen son
semejantes.

La aplicacion de estos conceptos en los sistemas aislados que operan libremente, sin
intervenciones externas, permite desde el enfoque de la siimplicidad demostrar que el paso del
tiempo es hacia la degradacion y la uniformidad, y que estos son los estados más probables del
sistema. Esta nocion de tiempo, cuando se aplica a la organizacion considerada como un
ocnjunto aislado, muestra el sistema sometido a un proceso continuado de desgaste,
degradacion y envejecimiento, sin posibilidad de mantener su diferenciacion respecto del
entorno.

Esta concepcion del tiempo no es aplicable al estudio de fenomenos complejos y más

especificamente, a las funciones de conservacion de lso grupos sociales. La direccionalidad en
las organizaciones complejas no esta en el tiempo, sino en el dominio de los propositos o las
politicas de sus miembros.

Decimos que para el analisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido

que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para
retrotraer el presente.

A. Los tiempo en la organizacion:

La nocion del tiempo se utiliza en la descricion de las organizaciones, con diversos motivos:

a. para identificar el momento en que ocurrio o habra de ocurrir algo.

b. para dar una idea comparativa de la duracion de un proceso desde su inicio hasta su
finalizacion
c. para definir una serie o cronologia, un encadenamiento de eventos que muestra el
orden temporal de lso procesos y que permite “ubicar” el lugar de cada componente
en un orden mayor.
d. como funcion de distribucion, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen
dentro de un plazo o lapso de tiempo.

Se trata de un tiempo irreversible que: a) transcurre, y b) es una unidad de medida que el observador
toma para para referencial realidades organizacionales.

Tambien en las organizaciones existe un tiempo que ellas mismas elaboran y con el cual operan en
el espacio de sus actividades productivas. Son tambien y se expresan como horas o meses, pero es
la organizacion quien elige e interviene en dicha definicion. Es un tiempo complejo porque coexisten
en él multiples procesos endogenos. Estos procesos se organizan en ciclos, en conjuntos de
actividades que se repiten, son continuas y se renuevan. Cada uno de estos ciclos tiene su
periodicidad, su tiempo distinguible.

Es posible entonces distinguir en las organizaciones multiples ciclos funcionales, tales como los de
fabricacion, mantenimiento y divulgacion.

Uno de los elementos de la viabilidad de las organizaciones es precisamente la congruencia en las

relaciones entre “sus” tiempo internos. La existencia de la organizacion nos esta demostrando que
lso tiempos de sus ciclos son congruentes. En este sentido, la administracion de organizaciones es
un conjunto de conceptos y politicas que buscan esa congruencia entre los tiempos internos, y entre
estos y el tiempo externo.

B. Concepto de ciclos en el tiempo interno.

Estos ciclos son reproductivos en el sentido de que ellos generan las condiciones para asegurar su
continuidad. Sus mecanismos no envejecen. Los procesos son recursivos porque en ellos lo
importante es mantener el funcionamiento, y el tiempo se transforma en reversible.

El tiempo evolutivo es lineal, va en un solo sentido, hacia nuevos estados o productos. Los
mecanismos relacionados con la preservacion de la identidad no son intencionados; ellos se reiteran,
se ritualizan, son recursivos. De esta forma, el concepto de ciclo esta presente en la explicacion de
los rasgos de la invariancia organizacional

El tiempo externo es el tiempo de la incertidumbre: no existen dudas sobre los cuando de las
operaciones desde el punto de vista de la propia organizacion. En la medida que la organizacion
funciona, para ella el problema esta resuelto.

En las organizaciones existen uno o más ciclos que predominan sobre los demas: el macrociclo. El
macrociclo es un rasgo de identidad fuerte, determinante de los ciclos, y prevalece por sobre los
demas.

Los procesos de adaptacion al entorno que coorganiza son de dos tipos: los que armonizan ciclos
externos con ciclos internos, y los que disparan reacciones internas frente a variaciones no
repetitivas del entorno. Ambos requieren la existencia de ambientes interpuestos que generen la
congruencia entre los tiempos externos y los internos. No hay adaptacion al medio.

C. Identidad y dimensiones del tiempo.

La idea del tiempo externo, algo que se emplea o se aplica a la organizacion, y se utiliza como un
marco de referencia a la decisiones de las actividades de planeamiento y control.

El marco de referencia que ofrece el tiempo externo sirve al analisis organizacional cuando se lo
pone en relacion con ciertos denominadores internos. El tiempo es un elemento de la invariancia
organizacional, en el sentido de que la identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de
una manera que es propia de cada organizacion.

a. el tiempo de la degradacion o entropico: indica para cada organizacion el margen disponible

hasta que desaparece como sistema si no se hace nada o si solo continua como hasta
ahora;
b. tiempo del desarrollo ocreativo: la organizacion autogenera nuevas formas o modos de
funcionamiento, es el tiempo que demandan los fenomenos de adaptacion y renovacion.
c. tiempo metabolico o ciclo de la transformacion recursiva: importa la produccion de los medios
de supervivencia y no necesariamente el producto o servicio final.
d. tiempo de regulaciones que son necesarias para darles estabilidad a los valores del sistema:
lapso necesario para procesar las perturbaciones y volver a las condiciones de origen
(homeostasis)

La permanencia en los elementos de identidad esta mostrando la existencia de una sincronizacion

entre ciertos ciclos internos dominantes. Estos ciclos de actividades se comportan como relojes
internos, son congruentes como minimo respecto de los nucleos de invariancia y le dan continuidad
al a organizacion.

La invariancia plantea sus requisitos de tiempo, y si no se cumplen, la organizacion se altera.

6. Analisis sincronico y diacronico:

sincronico refiere a las relaciones entre factores de la organizacion que son validos para un punto
determinado en la trayectoria del sistema analizado. La perspectiva sincronica muestra: los
contenidos, direccion y sentidos en que las fuerzas estan operando, y si estas son o no
convergentes. y la congruencia entre los diferentes tiempos internos de los procesos criticos o
determinantes en la organizacion.

A los efectos del analisis sincronico, las organizaciones en funcionamiento pueden caracterizarse a
traves de variables complejas que llamamos “Variables de estado”. Estas variables son funciones de
las multiples fuerzas que coexisten y pueden actuar en muchas direcciones. Indican al observador la
existencia de estados cohesivos o estados dispersivos, y toda la gama intermedia entre estos dos
extremos.

La cohesion es un atributo que se mide respecto de la propia organizacion. Indican la presencia para
un momento determinado de una amplia congruencia entre las estructuras y los rasgos
determinantes de la identidad. Los estados dispersivos son para momentos de menor congruencia y
son un anuncio de la proximidad de transformaciones estructurales.

a. aspectos racionales: emanan de los esquemas administrativos

b. esquemas culturales: ideas y valores, las creencias y pautas de conducta
c. requisitos planteados por la tecnologia; formas de interaccion hombre- maquina que derivan
de los modos de produccion.
d. objetivos enunciados: proyectos especiales y necesidades de supervivencia.
e. modos de relacion: incluido en los fenomenos de autoridad, prestigio, poder e influencia.
incluye tambine las motivaciones e intereses personales.
f. presion del tiempo: referido a los ciclos internos como externos.
g. clima en la situacion: tensiones y equilibrios.

Estos factores nos brindan informacion acerca del estado de la organizacion. La observacion de una
sucesion de estados dispersivos, caracterizados por el antagonismo manifiesto de las fuerzas en
juego, indicara una trayectoria en conflicto.

La vision sincronica hace posible uan vision actual del fenomeno organizacional. Esta vision
instantanea no permite reconocer aquello que se mantiene sino aquello que existe, lo observado no
es necesariamente simultaneo, sino lo visible ahora. Solo se percibe una instancia de la relacion,
pero no la relacion misma, hay elementos virtuales o posibles, cuya lectura no es facil para el analisis
instantaneo, pero que son igualmente poderosos. Estado de cohesion aparente y otro genuino que,
por motivos expuestos, no es accesible al observador.

Un analisis sincronico deberia servir para mostrar el modo en que se integran los factores
organizacionales, su interaccion para un momento determinado y el peso de cada uno de dichos
factores en el mantenimiento de la entidad del sistema social. El analisis sincronico es estructural.

Los desequilibrios que muestra el sistema en una vision sincronica son manifestaciones de algo que,
en parte, ya sucedio.

El analisis sincronico permite visualizar las fuerzas que estan operando en las estructuras de la
organizacion. Permite al observador tomar distanci de los factores teleonomicos que desde el exterior
se enuncian como orientadores del sistema; privilegia entonces aquello que se observa por sobre los
enunciados que proyectan o asignan objetivos a la organizacion.

Valido para conocer las relaciones que en un momento determinan los estados de la organizacion. La
sincronia se refiere a un espacio fisico y social, y requiere asignarle fronteras al sistema.

Enfoque Diacronico: cuando el objeto del analisis es hallar razones o explicaciones a la evolucion de
la organizacion, o bien de una variable de la organizacion. Este enfoque se basa en seguir el
comportamiento de dicha vriable a traves del tiempo. Causa, motivo, intencionalidad y ciertas
variables condicionantes que explican el cambio y permiten intentar predecirlo. Asi podemos
distinguir que elementos son fuentes de crisis o rupturas, y cuales otros provocan refuerzo y cohesion
en grupos tales como un taller, fabrica, templo o sala de urgencias.
No es suficiente con identificar las fuerzas que coexisten en cada momento. Tambien se requiere
conocer sus reglas internas de transformacion estructural. Lo diacronico descubre las propiedades
estructurantes, la identidad que representa el ser del sistema.

En el analisis diacronico, un estado se explica por sus valores anteriores. Intervienen factores
historicos. Esta perspectiva permite afirmar que un factor determinado o bien una relacion entre
factores, ha cambiado o se ha mantenido invariante. Vemos las relaciones en el analisis sincronico, y
ademas el poder adquiere sentido como proceso organizacional a traves del abordaje diacronico.

Se puede restablecer un rasgo o propiedad del conjunto por vias del analisis diacronico. Lo
diacronico permite una reversibilidad comprensiva. A traves de lo diacronico se construye una vision
que realimenta los procesos de simbolizacion, esto es la asignacion de sentido a lo que vemos en
una lectura sincronica.

La perspectiva diacronica implica estudiar las actividades que sirven de articuladoras y los procesos
que otorgan continuidad a la organizacion (comunicacion, planeamiento). Este enfoque permite
detectar rasgode invariancia que los estados o contingencias no afecta, rasgos que distinguen a la
organizacion como unidad.

Ambos enfoques son utilizados en el abordaje sistemico y no se excluyen; estan unidos de manera
simbiotica porque se necesitan mutuamente. Al fijar la atencion en el sincronismo entre ciertas
variables (que se hacen figura), la perspectiva diacronica se transforma en fondo.

Lo diacronico considera las reglas de transformacion y esto implica suponer que si no existe
intervencion externa, la organizcion marcha en el sentido de estados alternativos tales como el
conocimiento, o la estabilidad o la desviacion. Está presente el proceso de simbolizacion que permite
calificar el sistema como disruptivo, integrativo, destructivo.

El enfoque sincronico nos mostrara al sistema como algo funcionando, con antagonismos y conflictos
o sin ellos, pero funcionando como conjunto. Lo sincronico es inductivo: hay observaciones y a partir
de alli inferencias sobre el estado del sistema. Este enfoque tiene la limitacion de ver solo los efectos.

Sincronico concibe la organizacion como un campo de fuerzas que estan actuando sin conocer su
posiblidad de permanencia o su caracter contingente. Intervencion solo basada en lo sincronico
puede acentual el conflicto.

La idea de la autoorganizacion es visible a travez del analissi diacronico porque es posible observar
como los procesos de regulacion y las reglas internas de transformacion preservan la continuidad, la
autonomia y la identidad del sistema, resolviendo las crisis estructurales. No mide el efecto del
tiempo sino las reacciones internas del sistema. El estudio de las relaciones entre ambiente y
organizacion es diacronico y se refiere a la historia de los acoples de la estructura con otros sistemas
en el entorno.

Lo sincronico enfatiza la contemporaneidad de las relaciones.

7. La ulusion de los objetivos: la autoorganizacion plantea los acoples y relaciones de la unidad con
su entorno y destaca la capacidad de las organizaciones sociales complejas para generar en forma
continuada sus propios elementos constitutivos, aquellso que la mantienen en funcionamiento.

Desplazar el foco de atencion desde los objetivos y funciones hacia los procesos internos, cuya unica
justificacion es que la organizacion los produce para si misma, para su supervivencia. La
autoorganizacion se refiere a la realidad que permite generar y mantener relaciones cohesivas, por
acuerdo, consenso o congruencia de intereses. El enfoque es un intento especifico de separar dicho
etado de cosas en la realidad, respecto de las reflexiones y la posicion particular del operador
organizacional.

Consideramos que los propositos no intervienen como una fuerza externa que define el sentido u
orientacion de las actividades internas.

Cuando el observador considera a la organizacion como sistema la nocion de proposito es parte de

una distincion que el hace. Por este acto se otorga un sentido a las acciones del sistema, como
acciones de una totalidad. Desde la optica del observador externo la organizacion es una idea, una
imagen, un constructo social, al cual luego se le reconocen necesidades y se le adjudican propositos
y una capacidad de adaptacion al medio. Estas afirmaciones tienen el problema de la reificacion, que
consiste en tratar como objetos a los constructos sociales.

Explicar la organizacion desde el dominio de los propositos es considerarla como un artefacto,

tomarla como un objeto que se entiende por sus usos y por la razon para la cual se piensa que fue
constuido. El observador ademas puede vincular el artefacto al ambiente en donde funciona y buscar
correlaciones. Pero la organizacion es un sistema activo y autonomo y no puede explicarse por sus
aplicaciones y su adaptacion a las exigencias del medio. En este caso el observador debe ampliar su
descripcion y desplazar su atencion hacia las pautas internas de interaccion y la red de significados
que mantienen al sistema en funcionamiento. La explicacion de la continuidad y la cohesividad del
sistema no requiere una finalidad que la sostenga.

8. Revision del concepto de adaptacion:

La adaptacion se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no afecta los
rasgos de identidad. La adaptacion es una transformacion interna que resulta de la conjuncion o
acople de los factores ambientales y las capacidades internas, pero considerada a partir de la
realizacion de la autonomia, no de los objetivos o de las funciones sociales u opiniones del
observador externo.

Para que ocurra una adaptacion es necesario que en el sistema se reajusten las relaciones internas a
los efectos de otorgarle continuidad a la variacion que se incorpora a la estructura vigente.
No hay adaptacion al contexto. La organizacion produce estos cambios en el espacio de sus acoples
estructurales con los sectores especificos del contexto; hay una coadaptacion o adaptacion activa.

Cada grupo acoplado debe buscar una congruencia entre sus componentes y esta congruencia son
las relaciones de organizacion, ciertos modos de relacion que deben preservarse entre los grupos
componentes y entre todos ellos respecto de las condiciones de invariancia o rasgos de identidad. El
cambio respecto del nucleo invariante se logra a traves de las regulaciones homeostaticas.

Capitulo 5 - Conceptos y caracteristicas de las estructuras

Estructura: refiere al modo de relación espacio-temporal entre las partes, funciones y actividades en
una organización para un momento dado.Estos modos de relación son estructurantes de los
comportamientos individuales, y al mismo tiempo existe el fenómeno del acople estructural con otros
sistemas.

Sin embargo, no son sólo los modos de relación y las reglas de transformación que se observan en el
presente de la organización, sino también las consideradas o percibidas como posibles por los
participantes y que forman parte de sus conductas alternativas.

Si se ubican las relaciones en un eje temporal, se pueden ver las invarianzas en los procesos y ver
cómo se adapta al medio.

Son estabilizadoras: absorben y compensan las fluctuaciones en el funcionamiento de la org.

Son promotoras de innovación: incorporan los cambios y transforman los modos de relación entre
los participantes.

Sincronismo: las relaciones son las percibidas por el observado, lo que no implica que existan o se
produzcan en el momento de la observación.

Analisis institucional:
a) Valores, reglas y creencias
b) Grupos institucionales que asumen funciones específicas ( Sindicato, poder judicial,etc.)
c) Organización con entidad y autonomía
d) Grupos/unidades de base: Aqui se encuentran las relaciones de poder y las prácticas
cotidianas. Ej: aula, juzgado,taller, etc.
El orden instituido es la conjunción de todos los niveles. No siempre está formalizado, pero aun
cuando son ocultas o no explícitas, guardan congruencia con el orden establecido.

La noción de transversalidad significa que el tipo de vínculo que existe en la sociedad global,
determinados modos de hacer y pensar también se instalan en los modos de relación instituidos
entre participantes de diversidad de organizaciones.

Clausura organizacional: capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los efectos de
asegurar su subsistencia.

Los vínculos de los miembros entre sí y respecto de la organización no necesariamente llevan hacia
un equilibrio estable en los modos de relación. En sus relaciones, los miembros van generando
intereses, acciones y valores que se oponen respecto de las reglas instituidas.

Toda crisis es estructural en el sentido que los rasgos de identidad no son transformables para una
misma organización. implica que la organización (ante un observador externo) está realizando
actividades que contradicen su razón de ser, y que a juicio del mismo observador le hacen perder
legitimidad frente a la sociedad. Esta razón de ser es el papel que la sociedad otorga a los
establecimientos y se refleja en su orden instituido.
La crisis también puede ser institucional cuando el observador no encuentra razón de ser a la org.

En la organización coexisten participantes que a la vez forman parte de otros sistemas de referencia
y pertenencia en la sociedad. Además dentro de la misma empresa pueden cumplir varios roles. Ej:
maestro y director. Estos roles pueden ser armónicos o disonantes.

Cuando alguno de los pares de roles sociales (diadas institucionales) son secundarios y están
presentes en una organización desplazan el quehacer cotidiano al par primario que corresponde,
estamos frente a una manifestación disfuncional de la transversalidad que afectará la dinámica en las
relaciones existentes. Por ejemplo, habrá disfuncionalidad cuando en una relación entre una gerente
de ventas y un vendedor, éste se resista a cumplir órdenes porque predomina en él la relación de
dominación varón-mujer proveniente del contexto cultural más amplio.

En la estructura de la organización se integran elementos de distinto origen:

a) el marco ideológico, con su correspondiente trama de discursos, prácticas y objetos instituidos;
b) los factores organizacionales, como los estatutos, la tecnología y tareas básicas en el sistema; e)
las historias individuales y motivaciones de los participantes
d) la instancia de lo no consciente, es decir las relaciones y actividades derivadas de ansiedades,
ilusiones y fantasías de los participantes y volcadas en sus actividades grupales.

La burocracia es una fuerza conservadora, en el sentido que rechaza el cambio, manteniendo en el

sistema un estado de cosas ya experimentado y que además ha servido a la instalación de las
relaciones de poder vigentes. El esquema burocrático perdura porque se instala como una forma
de ser y tiene mecanismos encargados de reforzarlo. Interno: relaciones de poder y tecnoestructura;
externo: grupos beneficiados como proveedores ineficientes.

Las organizaciones sociales pueden adoptar diversas formas estructurales a lo largo del tiempo:
- Mantenerse en estado de cambio estable: las perturbaciones externas al sistema remiten
o se reabsorben. Se rigen por mecanismos de autorregulación. las organizaciones no
presentan al observador antagonismos manifiestos entre sus integrantes, ni en sus funciones
constituyentes.se conserva la estructura y ésta es la función que llevan a cabo los
mecanismos de control. A su vez, la función de planeamiento contribuye al intento de
alcanzar estados de cambio estable. Solo cambia ante un cambio externo.
- Estructuras innovativas: alejados del equilibrio, pequeñas fluctuaciones locales, que
normalmente no tendrían mayor impacto sobre el sistema, pueden amplificarse hasta el
punto de provocar innovación en las estructuras; las cuales pueden ser incorporar nuevos
elementos, modificar las relaciones entre ellos o una combinación de ambos. Puede que
otras áreas no afectadas compensen el desequilibrio. Lo que será más rápido cuanto mayor
sea la comunicación entre los sectores. Cuando se extiende a todo el sistema se conoce
como fenómeno de nucleación. La organización no puede seguir asi. El curso de este
cambio no es predecible porque no se ajusta a leyes generales, sino que se trata de un
cambio específico, no reiterativo, que se procesa dentro del propio sistema, siendo por lo
tanto una muestra de su capacidad de autoorganización. El cambio constituye un cambio en
el dominio de las capacidades existentes y, por ende, produce transformaciones
estructurales. Se construye como resultado del azar y de las fluctuaciones.

Capitulo 7 - Marco teorico para analisis organizacional

Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones complementarias,

concurrentes y antagónicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialógicas. Hay
simultaneidad y coexistencia entre el orden y el desorden en las organizaciones. Ambas nociones
son complementariamente descriptivas, ya que no puede explicarse una de ellas sin recurrir a la otra.
I. METACONCEPTOS

Para el análisis de las organizaciones sociales necesitamos definir previamente ciertos conceptos a
partir de los cuales se hace posible una descripción de la dinámica de dichas organizaciones. Ellos
son: identidad, estructura, autonomía. Estos conceptos son el marco en el cual se explica el
funcionamiento de los restantes elementos y procesos de la organización social.

A. Identidad y estructura

Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante en el sentido de que su
transformación también implica la aparición de una nueva organización. Constituye definición de
dicha identidad la enumeración de todo aquello que permita distinguir a la organización como singular
y diferente de las demás, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organización.
La identidad de una organización se materializa a través de una estructura. Estructura es entonces la
forma concreta que asume una organización en un aquí y ahora concretos. Se define por los
recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el
entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan acciones y los
programas existentes para su implementación y control.

No cualquier hecho observable será caracterizado como parte de la estructura. Dos son los requisitos
para que un suceso sea admitido como manifestación de una estructura: a) su carácter relacional,
esto es, la posibilidad de entenderlo en términos de una trama de relaciones entre los componentes
del sistema en ese momento, y b) que el suceso observado e inscriba en un marco de cohesión entre
los componentes. Por el contrario, entonces, un hecho no explicable en términos de una trama
relacional puede ser caracterizado como una perturbación o una contingencia.
En las organizaciones se destaca la existencia de un núcleo central que las identifica; la posibilidad
de ir transformando las estructuras en función de las perturbaciones de origen interno y externo se
denomina plasticidad estructural. Aquellas organizaciones más plásticas estructuralmente serán las
que presenten un mejor grado de adaptación activa a la realidad.
Debe destacarse que la noción de invariancia adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude
a la permanencia por espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos
característicos y propios de la organización.
Toda organización posee: a) una identidad-esquema que comparte con todas las que pertenecen a
una misma rama de actividad, y b) una identidad-construcción que surge y se elabora en su interior,
que permite su singularidad en el medio.las organizaciones que presentan rasgos más nítidos y
definidos de identidad-construcción poseen en general un desempeño más satisfactorio.

La identidad se presenta como imagen y su percepción depende de la posición de quien la percibe, lo

que permite distinguir entre la endoidentidad percibida desde los estados propios de la organización
por sus integrantes, y la exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las
interrelaciones.

B. Dimensiones de la identidad

La identidad de una organización puede definirse mediante las siguientes dimensiones que en
conjunto constituyen su espacio:

a) Tiempo (coordenadas temporales).

b) Tamaño (coordenadas espaciales).
c) Localización (coordenadas geográficas).
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora (coordenadas materiales).
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas de frecuencia) Relación costo-
beneficio (coordenadas económicas).
f) Relación costo-beneficio (coordenadas económicas)
g) Grado de monetarización (coordenadas financieras).
h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas meta - sistémicas).
i) Influencia sobre su entorno (coordenadas ecosistémicas). Necesidades que el producto o servicio
que elabora satisface (coordenadas utilitarias)
k) Relaciones dialógicas dominantes (coordenadas dialógicas),

Se entiende por dimensión a una condición de existencia de la organización en estudio. No todas las
dimensiones enunciadas serán pertinentes para todas las organizaciones, y habrá además otras
dimensiones específicas para cada una de ellas y en general asociadas a la identidad-construcción.

A los efectos de investigar la presencia de los rasgos de identidad pueden formarse ciencias
preguntas básicas:
a) En caso que el rasgo en cuestión se modifique. ¿Ello también conduce a la transformación de la
organización? De ser asi, ¿en qué niveles se operan las transformaciones?
b) ¿El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbaciones del contexto?
c) ¿Cuánto tiempo ha estado presente el rasgo en cuestión en la organización? Si alguna vez no
existió, ¿Qué características tenía la organización sin él?
d) ¿Existen en la organización forma de preservación del rango cuestión?
e) ¿El rasgo está presente de manera explícita o implícita en las decisiones sobre productos,
procesos y recursos de la organización?
La respuesta positiva a estas preguntas distinguirá un rasgo constituyente de la identidad.

C. Autonomía

Son autónomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones distintas de aquellas
para las que fueron diseñadas. La supervivencia es una condición que no esta relacionada de
manera directa con los propósitos explícitos de la organización, se trata de una relación de
congruencia que no excluye las contradicciones en el funcionamiento
Todas las organizaciones están acopladas estructuralmente con otras de orden jerárquico superior,
igual o inferior al de ellas. No existe entonces autonomía en sentido absoluto. Pero aun siendo un
concepto relativo, la idea de autonomía restringida al dominio de la propia organización es necesaria
para explicar la dinámica de sus relaciones, y subraya la fuerte determinación interna que presentan
estas entidades.
Se considera la autonomía como la capacidad propia de la organización para gobernarse y también
de reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de origen. En autonomía, lo cambios
en las condiciones ambientales no generan perdidas de identidad. Reconocer autonomía a la
organización objeto de estudio significa tratarla como un sistema con fuerte determinación interna,
independiente como unidad de los eventos del medio ambiente, y con estructuras que reflejan sus
acoples con el entorno.

D. Relaciones dialógicas

Nuestra descripción de las organizaciones sociales se fundamenta en el paradigma de la

complejidad, y ello significa aceptar que en la realidad están estructuradas sobre la base de
relaciones donde existen de manera simultánea y antagónica, entre otros, los conceptos de orden y
desorden, estabilidad e inestabilidad, certeza e incertidumbre. Se trata de relaciones entre pares de
conceptos que son concurrentes, complementarios y antagónicos. Estas relaciones están siempre
presentes en el seno de la organización y las identificamos como dialógicas porque para cada estado
o proceso interno existe un par de lógicas polares que implican comportamientos opuestos modos,
diferentes de pensar a misma realidad.
La idea de relaciones dialógicas es utilizable en dos sentidos
a) como descripción, permite al analista hacer una lectura más ajustada de realidad organizacional,
reconociendo la presencia de dualismos en los estados y procesos internos, y
b) en el sentido instrumental, las relaciones dialógicas son una forma de expresión de la realidad y el
modo como ellas se manifiestan en las estructuras de la organización.
El análisis de relaciones dialógicas es un marco conceptual para entender y explicar el tipo de
conexiones entre los elementos que componen la realidad organizacional. Significa que no es posible
razonar en términos de un atributo que predomina y pensar en forma simultánea en su opuesto.
Situacional y localizadamente, uno u otro de los polos de cada par se manifiesta o privilegia por sobre
el otro. Las perturbaciones de uno de los elementos de la diada arrastran consigo todos los
conceptos complementarios y relacionados que integran cada polo.
Lo dialógico tiene que ver con la descripción de los estados del sistema en cada momento.
Sabemos que en términos dinámicos, toda resolución es transitoria y parcial. Al estado de orden que
una determinación establece le sucederán otras perturbaciones de origen externo o interno que
harán aparecer nuevamente la oposición y el desequilibrio en el campo perceptual de los operadores.
La dialógica hace a la descripción de los estados en tanto la dialéctica da cuenta de los procesos
dinámicos de la organización y por lo tanto, del movimiento y la noción de cambio

Capitulo 8 - Dominios de la organizacion

A los efectos del análisis de las organizaciones, los elementos que definen la situación en estudio
pueden agruparse en tres dominios: el dominio de las relaciones entre sus integrantes, el de los
propósitos y el de las capacidades existentes. Son los tres niveles de la realidad utilizados como
categorías lógicas de análisis y en los cuales se ubican, para su comprensión, los vínculos, los
objetivos y los recursos y valores, considerando que cada uno de ellos posee su propia lógica de
interacción entre elementos y funcionamiento

1. DOMINIO DE LAS RELACIONES

Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre sí por medio de un sistema de
roles que instituye la mutua representación interna entre ellas y el reconocimiento de las variables
operantes del contexto. La naturaleza de sus vínculos está determinada por:
a) los rasgos determinantes de la identidad de la organización,
b) las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer
c) los recursos existentes así como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se
denomina "cultura" de la organización.
La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se resuelven a través de las
relaciones de poder. La lógica del poder es entonces la que impera en este dominio.
Para la evaluación de la naturaleza de los vínculos establecidos será útil analizar los mecanismos de
asunción y adjudicación de roles y los siguientes vectores:
a) pertenencia, relacionada con el grado de adhesión de los integrantes a parte o toda la
organización;
b) pertinencia, que mide el grado de realización de las tareas prescritas asi como la proporción de
tiempo dedicado a tareas de cohesión y a tareas de producción;
c) cooperación, relacionada con la complementariedad o suplementariedad de roles y el clima de
colaboración y confianza dentro de la organización;
d) comunicación, que analiza los emisores, receptores y canales por los que circulan los mensajes,
asi como la naturaleza de los ruidos que distorsionan sus contenidos,
e) aprendizaje, el grado en que los integrantes de la organización, y la misma como conjunto, pueden
modificar sus estructuras y modos de funcionamiento en un proceso permanente de adaptación
activa a la realidad.

2. DOMINIO DE LOS PROPÓSITOS

Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y política que orientan su acción.
Sin ellas, quedarían carentes de toda cohesión y se desintegrarían. Este conjunto de intenciones,
que se caracteriza por su complejidad e interseccionalidad, constituye el dominio de los propósitos.
Este dominio está formado por ideas agrupables entre si según los distintos niveles que componen la
organización.
Cabe destacar que se incluyen todos los propósitos que se originan en los distintos ámbitos que
confluyen en una organización (el de los individuos, el de los grupos y el de la propia organización), a
pesar de que algunos estén más fuertemente articulados con su existencia que otros. La
contradicción entre propósitos no esta vedada, solo se exige como condicion necesaria su
pertinencia, esto es, que cualquiera sea su origen, tengan siempre como referente la supervivencia y
el devenir de la entidad en estudio.
Los paradigmas subyacentes en este dominio están en general dirigidos hacia la satisfacción de uno
de los extremos de las polaridades descritas para las relaciones dialógicas. Siendo el común
denominador la búsqueda de racionalidad, se define a esta última como lógica imperante en el
dominio.
Sobre estos paradigmas se construyen las técnicas con las que aquí se opera, entre las cuales
podemos citar las siguientes: administración por objetivos, investigación operativa, analisis de
sistemas, tecnicas de decisión, analisis de costo-beneficio, planeamiento estratégico, valoración de
puestos de trabajo.

3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES

En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con funciones también
variadas. El conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Incluyen no solo
medios materiales, sino también los sistemas, las normas, los archivos, las técnicas, los modelos, las
declaraciones de principios. Es por ello que se mencionan las capacidades (el "estar preparado
para", y no simplemente los recursos disponibles en la organización.
Es entonces el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimar los propositos y los
mecanismos de poder.
El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de conexión entre sus
elementos; no son los recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre sí, sino que
son los integrantes de la organización, a través de los propósitos los que los ligan de variadas formas
mediante su utilización. La lógica imperante aquí es, pues, la del usufructo: una capacidad se
acumula en ese dominio en tanto su utilización tengo algún sentido para la organización.

Capitulos 9 - Relaciones entre dominios

Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se generan entre ellos son
en general de realimentación positiva. Esto significa que la acumulación y el crecimiento en uno de
ellos genera crecimiento y mayor complejidad en los otros, así como las limitaciones en alguno
restringen las posibilidades de desarrollo en los demás
A. Enlace entre relaciones y propósitos: Asunción y adjudicación de roles
El rol es una forma específica de comportamiento asociada al cumplimiento de tareas prescritas
dentro de la organización. Este confiere un status, que implica la posición relativa de dicho rol en
relación con otros roles de la organización.
En una organización hay alguien que adjudica un rol y alguien que lo asume, y los mecanismos de
asunción y adjudicación son determinantes de un proceso a lo largo del cual el rol no sólo se
establece sino que además va cambiando con el tiempo

B. Enlace entre relaciones y capacidades existentes: Capacitación.

Capacitación: tiene como resultado la adquisición, por parte de los integrantes, de las aptitudes
cognitivas necesarias para utilizar las capacidades existentes.
La introducción de una nueva tecnología pone de manifiesto la necesidad de los procesos de
capacitación. Cabe acotar que este es un proceso que se da en función de posibilitar un mejor
desempeño de sus roles y un uso más eficiente de una capacidad.
Los procesos de capacitación ponen en movimiento los recursos, habilitan a las personas para
desarrollar la potencialidad creadora.Se desarrollan en el marco de una realidad organizacional
heterogénea y contradictoria.

C.Enlace entre propósitos y capacidades existentes: Productividad

La productividad: tendencia al uso más eficiente de las capacidades existentes.
La funcionalidad implica la productividad de nuevos modos de resolución, de alternativas diferentes
de satisfacción de una demanda (en el caso de estructuras innovativas), o aun la productividad en el
mantenimiento de un orden percibido como deseable (caso de una estructura conservadora).
Dinámica del cambio programado:
Todo se da en la organización según estos procesos para que los cambios programados se realicen
en el tiempo, para que en definitiva se administren los determinismos.Aun cuando se reconozca la
existencia de dificultades, la tendencia a superarlas es una propiedad que deben exhibir estas
estructuras para ser funcionales.

Todo remite entonces a un orden determinado, expresado en la figura, donde hemos reemplazado la
denominación de los dominios por la de sus lógicas imperantes, para reforzar aún más la imposición
de este paradigma.
Todo tiende hacia un centro, todo confluye. Se han dibujado flechas concéntricas también dentro de
cada uno de los dominios para mostrar la tendencia, según este paradigma, a un usufructo eficiente
de las capacidades, a la satisfacción de un poder, y de una racionalidad dominantes. Este esquema
configura entonces el paradigma del orden y la simplicidad.
Dinámica del cambio no planeado:
Distintas contingencias inciden sobre la estructura de una organización. Pueden ser externas como
una revolución tecnológica que convierte en obsoleto el equipamiento de un taller,o internas como
por ejemplo fenómenos de resistencia al cambio, un incendio que destruye instalaciones, o la
incompatibilidad entre metas de seguridad social y de reducción de costos

El poder deja de percibirse como cohesivo y se sustituye en tales instancias por la noción de
conflicto; la irracionalidad se impone y aparece la obsolescencia

Surgen las suplementariedades y los antagonismos, la ineptitud se impone a la capacitación y el

despilfarro se instala en la organización.
Nótese que las flechas intradominios son ahora disruptivas, divergentes, y que todo lleva a la
percepción de un estado de desorden generalizado en la organización. Sin embargo, este desorden
se califica como instituyente en el sentido que genera respuestas a las perturbaciones contingentes,
las que tenderán al restablecimiento del orden perdido (estructuras conservadoras) o al
establecimiento de un nuevo orden (estructuras innovativas).

Todos estos procesos se dan siempre en el marco de la identidad de la organización, preservándose

en todo momento su autonomía. Si así no fuera, dejaría de existir.

El tiempo:
Para sostener que una relación entre variables organizacionales es invariante o cambiante,
permanente o transitoria, es necesario observar dicha relación en puntos diferentes sobre un eje
temporal. Son utilizadas para ubicar los eventos a lo largo del eje temporal o sucesión, y también
para medirlos asignándoles una duración
El observador, percibe el tiempo de acuerdo con la particular estructuración de su experiencia
y su actitud cognitiva
La esencia de la identidad es su continuidad, permanencia y unicidad, aunque cambie su entorno o
sus manifestaciones estructurales

Relaciones: ocurren en el presente

Propósitos: ocurren en el futuro
Capacidades existentes: El tiempo es, por lo tanto, el conocimiento de los límites que permiten un
uso eficiente de los recursos, o sea el tiempo estándar

En el dominio de los propósitos, el principio unificador y paradigma subyacente es la búsqueda de

racionalidad. Racionalidad: conformidad de las cosas con la razón, y razón alude a orden y método, a
la justicia y rectitud en las operaciones.Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco
social, lo cual significa finalmente que la racionalídad posee un carácter eminentemente subjetivo y
existe en el ámbito psicosocial.

Capitulo 10 - La nocion de poder

La noción de poder desempeña un rol productor de acciones y se constituye en un principio

estabilizador de las relaciones, aun cuando también implica una oposición latente y continuada. Es
un modo de acción y se ejercen cotidianamente.
Esta dinámica permanente de las relaciones de poder no permite dar por sentada ninguna solución
predeterminada a los enfrentamientos internos y respecto del entorno.

Las relaciones de poder se concretan en el condicionamiento de las acciones cotidianas de los

individuos, pero las fuentes de este condicionamiento pueden ubicarse en distintos niveles según la
amplitud del enfoque utilizado por el observador, su perspectiva. En este sentido, es posible hablar
de la fuerza que ejerce la organización (poder organizacional), la presión de los grupos sobre sus
componentes (fuerzas cohesivas), las relaciones en el grupo (por ejemplo, el liderazgo ), los vínculos
entre pares de individuos (vínculos personales). Observando la organización en su entorno,
hablamos del poder reconocido y emanado del orden instituido.

Orden instituido:
El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual otros vínculos de poder han
ayudado a instalar. Actúa como fuente, pero también es una referencia contra la cual se focaliza la
resistencia.
En algunos los elementos de este orden externo (reglas, valores y símbolos institucionalizados) son
la fuente más importante del poder en el vínculo ( ej: policía) , mientras que en otros estan menos
visibles ( relaciones en una línea de producción) .

Los vínculos de poder en las prácticas cotidianas son la materialización u objetivación de las
relaciones desiguales que las instituciones reconocen, establecen y otorgan
En los procesos de cambio, entre los vínculos de poder establecidos, la resistencia puede ser la base
de la actividad instituyente o transformadora de las pautas sociales. El carácter de esta resistencia es
innovador, generador de nuevas formas.
No se impone desde arriba. porque las relaciones de fuerza nacen y se construyen en la práctica
cotidiana, en todos los niveles.
En el establecimiento del vínculo de poder están presentes necesidades personales como la
búsqueda de reconocimiento.

Las relaciones de fuerza admiten múltiples modalidades.

La oposición de fuerzas se instala como un límite para quien detenta el poder.Cuando el vínculo de
poder se establece como un medio de inhibir, negar o sancionar, la resistencia es un enfrentamiento
que cuestiona la fuente misma del poder y que busca su reemplazo

Características del poder:

a) asimetría en las relaciones: En los vínculos personales o grupales las partes no están en
igualdad de condiciones respecto de la necesidad fundante de la interacción.

b) resistencias en el vínculo:La resistencia es una fuerza contraria que puede crecer o reducirse
según el modo como el poder se ejerce. Para que el poder esté presente, debe existir la fuerza que
se le opone. Se relaciona con el deseo de reconocimiento en los vínculos interpersonales.

c) efecto transformador: El poder se ejerce, convirtiendo de esta manera en acción los recursos
acumulados por el actor. No basta entonces con detentarlo o reconocer que otros lo tienen.

d) intencionalidad en el ejercicio: En el dominio de las relaciones, los participantes utilizan el poder

para conseguir alguno de sus propósitos personales.
En lo implícito existe un goce personal con el ejercicio del poder, y en lo manifiesto se observa la
orientación de las conductas en cierta dirección. Ambos motivos se realimentan y se limitan
mutuamente durante el vínculo de poder.
En lo manifiesto, las desviaciones respecto del poder instituido tienen que ver con los intereses
personales, y en lo implícito, con el deseo de los participantes de mostrar que su poder se deriva de
sus capacidades propias y no del orden impersonal instituido

e) deseo de reconocimiento: En la medida que sirva a su funcionamiento, la organización favorece

la realización de este deseo como medio de asegurar y reforzar el
desempeño efectivo de los roles asignados.

f) representaciones simbólicas: El poder siempre se constituye y se exhibe mediante el uso de

símbolos y de atributos que muestran la fuerza de quien los posee, y además informan a terceros
sobre los alcances históricos y esperados de su ejercicio. Atributos tales como la capa del monarca,
el bastón de mando o el tamaño y ubicación de la oficina tienen un carácter simbólico esencial. La
posesión de dichos símbolos y atributos se reconoce en la organización como un privilegio, una
demostración del triunfo y una condición para ejercer el poder

g) lenguaje específico: El lenguaje instituido es un elemento constituyente en el juego de las fuerzas

que actúan en la organización. La adjudicación de un rol en la estructura organizacional implica
también la especificación del lenguaje que corresponde utilizar en su desempeño.

h) efectos localizados:los antagonismos y resistencias se producen en situaciones concretas.

La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que se refiere al aquí y el ahora.
El cambio en las relaciones de fuerzas que operan en cada situación (por ejemplo por el cambio en
los planes de estudio) es uno de los motivos que llevan a la aparición de crisis en los vínculos de
poder. La crisis implica un acontecimiento localizado y por lo tanto situacional, que en caso de
extenderse lleva al colapso de la organización.

i) funciones represivas y productivas: existe un modo productivo cuando el poder se constituye en un

factor movilizador, un medio de cohesión e integración entre personas y grupos. Es positivo como
proceso en tanto que permite la manifestación y resolución de conflictos en la organización.
El poder no tiene una sola forma de interpretación ya que se establece sobre un modo ambivalente
de relación. En el ejercicio del poder el observador podrá encontrar aspectos positivos, tales como el
logro de reconocimiento y el sustento a la creatividad. También hallará aspectos negativos como la
inhibición o el temor a las sanciones

Una estructura de poder implica la coexistencia de fuerzas que enfrentan a quienes lo ejercen con
aquellos que se resisten, aun cuando la resistencia no implique una oposición manifiesta. En la
organización las fuentes de poder son cambiantes por el desplazamiento de quienes lo detentan y los
recursos que manejan. Esta movilidad y multiplicidad de fuerzas ocurre en un marco de desigualdad
y oposición, que distingue al poder respecto de otros modos de interacción en las organizaciones
sociales.

j) integración con el saber: El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad
organizacional para aquellos que participan de las relaciones de fuerza
El poder constituye el saber con el cual la organización educa a sus miembros y, a su vez, el saber
realimenta al poder.

En el juego interno de fuerzas este atributo recibido por ciertos participantes no crea vínculos de
poder en la medida que no funcione en los hechos como condicionante de las conductas
de terceros. El hecho de que el poder se ejerza o no, su ejecutividad, es una cuestión situacional y
localizada, que depende del momento, de las presiones del entorno, el lugar y las personas
involucradas. La autoridad, en cambio, se otorga a una posición o cargo, resulta del diseño o
planificación de la organización.

k) bases de legitimación: La autoridad tiene tres fuentes basicas:

1. la tradición: como la emergente de la estratificación social)
2. el carisma: que se basa en atributos de la personalidad
3. el marco jurídico: como la emergente de las disposiciones de un contrato de trabajo.
La aceptación de la autoridad significa que se siguen las instrucciones y sugerencias del superior
porque se reconoce la validez y legalidad de la fuente.

En las relaciones de poder se resiste a la fuerza ejercida y a sus efectos. En la autoridad se

cuestionan las bases de su legitimidad y en función de ello las órdenes son aceptadas o no.

En el dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quien tenga una adecuada
representación de dicha entidad estará en mejores condiciones de diseñar y ejecutar estrategias y
tácticas efectivas en términos de la organización, y que a la vez permitan la satisfacción de sus
propósitos individuales.
Por el contrario, el ejercicio del poder focalizado solamente en objetivos declarados en la
organización (que son variables y transitorios), puede conducir a comportamientos incongruentes con
la propia existencia de la organización.

Capitulo 11 - Rasgos de la cultura organizacional

Cultura organizacional: modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no
formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo. Se desarrollan en un marco de
intercambios recíprocos con el medio social más amplio y van variando con el tiempo.Se instala por
imitación, interacción y aprendizaje

Es un marco de referencia compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo que
indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. No brinda
soluciones pero señala las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la
organización.

Coexisten culturas locales con distintos grados de compatibilidad. Ello es posible en tanto no
contradigan los rasgos básicos de identidad.

Categorías de sistemas culturales:

- Fuertes o débiles: según la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos
culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino
que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones
contextualmente relacionadas.
- Concentradas o fragmentadas: podrá desarrollar una cultura fuertemente determinada por la
dirección y sus servicios centralizados, en cuyo caso será concentrada; otra situación es
cuando cada punto de venta dispone de una fuerte autodeterminación.
- Tendientes al cierre o hacia la apertura: según la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios en el entorno
- Autónomas o reflejas, según que sus pautas culturales sean producto de la singularidad o,
por el contrario, de la imitación de algún modelo externo.

incluye tanto los aspectos "blandos" (conocimientos,valores) como los elementos tangibles de las
operaciones en la org.

Se integra con los siguientes elementos:

a) los caracteres del entorno que comparte la organización,
como institución abierta;
b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional;
c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación;
d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a
personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no
jerárquicos de la organización;
e) los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos pero funcionan como
rutinas;
f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales y
no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos,
g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.

Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura cuando también forman
parte del marco de referencia para el acontecer individual

Al actuar en forma congruente, favorece en los participantes una imagen compartida

de la organización y es prueba de la existencia de una personalidad corporativa.

La cultura de una organización refleja el modo particular corno el sistema está atravesado por las
instituciones básicas de la sociedad.
En el enfoque de la autoorganización, los elementos de la cultura se incluyen en el dominio de las
capacidades existentes. Esta inclusión se basa en que la cultura contiene los conocimientos, los
valores e instrumentos tangibles o no, utilizables para hacer funcionar los recursos de la
organización.

La cultura nunca es totalmente aceptada o desechada. Sus componentes culturales están en

continuo movimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos.

Diferencias entre identidad y cultura:

a) la identidad es una condición de existencia para la organización y como tal es autosuficiente, de
manera que no incluye la necesidad de adaptación, educación o cambio;
b) la identidad no es un resultado del intercambio con el contexto; no es información o actitudes que
vengan "desde afuera" por efecto de los procesos de educación o socialización;
e) la cultura puede "leerse" y ser motivo de aprendizaje mientras que las manifestaciones de la
identidad son creación del observador, porque sus rasgos nq se vinculan necesariamente a los
modos visibles o cotidianos de acción;
d) la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras
que la identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo; la cultura está sometida a un
proceso de entendimiento e imitación por los miembros del grupo social, mientras que la existencia
de la identidad no depende de si es o no "comprendida" por los participantes;
f) desde el punto de vista del análisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica en el
dominio de las capacidades, mientras que la identidad es uno de los metaconceptos que componen
el enfoque de la autoorganización.

2) Psicología Social
La psicologia social pone en evidencia la relacion entre sujeto y estructura social. La psicologia social
en las organizaciones tiene como objeto la indagacion de las interrelaciones entre individuos en ese
ambito especifico y sus efectos sobre la configuracion del mundo interno de cada uno de estos. Por
lo tanto, podemos pensar en los individuos producidos por las organizaciones y productores de las
organizaciones.

Desde este punto de vista las organizaciones son el contexto de accion en el cual se hacen
decodificables las conductas de los sujetos.

El enfoque la de la psicologia social en las organizaciones se centra en el caracter vincular de los

conflicos y lo atribuira a una lucha de poder o una incompatabilidad de caracter entre jefes.

Las instituciones son aquellos cuerpos normativos juridico-culturales compuestos de ideas, valores,
creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social. Se relaciones con el Estado que
hace la ley y no puede dejar de estar presentes en los grupos y las organizaciones.

Lo instituido es aquello que esta establecido, el conjunto de normas y valores dominantes asi como
el sistema de roles que constituye el sosten de todo orden social.

Para entender el cambio social es necesario reconocer la presencia de una fuerza instituyente,
construida como protesta o negacion de lo instituido.

La fuerza instituyente que triunfa se instituye y en ese mismo momento por el simple efecto de su
afirmacion y consolidacion se transforma en institucion y convoca a su instituyente.

Las organizaciones terminan siendo el sustento material de las instituciones (donde tienen efectos
productores sobre los individuos), dado que estas últimas (instituciones) son abstracciones.

Las organizaciones son establecimientos los cuales están atravesados por distintas instituciones.
Por ejemplo: en un hospital se materializan las instituciones de salud, trabajo, tiempo libre, etc.). Este
conjunto de instituciones determinan verticalmente aspectos de las interrelaciones sociales que se
establecen en las organizaciones. A partir de esto, surge el concepto de atravesamiento.
Los valores se utilizarán para construir la realidad y establecer orden de primacia entre ellos. Por
ejemplo: en una organización productiva se privilegiaran los valores economicos mientras que en una
iglesia se privilegiaran los valores morales. Estos valores corresponden a la categoria perceptos, es
decir, codigos de reconociemiento, caterogias conceptuales significativas.

Una organizacion es un conjunto ordenado y estructurado de una imagen perceptiva.

La relacion institucion-organizacion implica que en un momento y lugar determinado la

organizacion materializa el order socual que establecen las instituciones. Es decir, las instituciones
atraviesan las organizaciones y los grupos.

Las organizaciones sujeto son aquellas que construyeron una identidad singular. Buscan modificar
las normas establecidas por las instituciones.

Las organizaciones objeto son aquellas cuyo orden esta determinado externamente por los
atravesamientos institucionales.

Las entidades que construyen una identidad singular que las diferencia (identidad-construccion) son
verdaderas organizaciones sujeto. Por opsicion, el orden de las organizaciones objetos esta dado
externamente por los atravesamientos institucionales.

No todas las organizaciones-sujeto son instituyentes. Tambien entran en esta categoria las
organizaciones que se distinguen por la exacerbacion en la defensa de los valores instituidos. Por
ejemplo: escuelas religiosas, organizaciones militares.

La transversalidad implica distinta normas que atraviesan a las instituciones y quieren cambiarla.

Cuanto mayor sea la identidad-construccion, mayor sera la trasversalidad y mas facil sera reconocer
una organizacion sujeto.

La distincion de una organizacion instituyente o instituida, objeto o sujeto esta dado por la descripcion
de un observador. Si varios observadores coinciden en la categorizacion de una determinada
organizacion, significa que comparten el aparato perceptual, que es el esquema conceptual
referencial y operativo (ECRO).

Un grupo es un conuunto de partes que funciona como parte de un conjunto mas amplio. La
existencia del grupo se debe a la organizacion.
El acontecer de los grupos esta esta sometido a la sobredeterminacion organizacional. Esto depende
de los siguientes factores:
● La relacion de la tarea con la tecnologia central de la organizacion
● La ubicacion en la estructura jerarquica
● La jerarquia que se presente en el propio grupo
○ La clase organizacional estara constituida por miembros de un mismo nivel
jerarquico
○ La familia organizacional estara constituida por miembros agrupados en funcion de
una tarea
Cuando mayor sea la estratificacion jerarquica, mayor sera la incidencia de la organizacion
sobre el gurpo
● El caracter formal o informal del grupo en relacion con la estructura organizacional y con la
naturaleza de su tarea. Ejemplo: si un grupo de empleados de distitnos departamento se
reune semanalmente para jugar un partido de futbol presentara escasa o nula influencia de la
organizacion
● La situacion que determina la reunion del gripo
 ● La historia del grupo en la organizacion
● Las caracteristicas individuales de sus miembreos

Los fenómenos grupales no son solo resultados de la dinamica interna de los grupos, sino de las
instituciones que los atraviesan y la organizacion en la que existen so ntambien determinates de las
relaciones que los constituyen.

El grupo objeto es sobredeterminado por la organizacion, es concebido como un mero efecto de sus
finalidades. Hay un atravesamiento de la organizacion sobre el grupo.

El grupo sujeto puede añadir una referencia horizontal a la dimension vertical de la organizacion.
Tiene capacidad instituyente, tiene la capacidad de modificar y ser modificado por la organizacion a
la que pertenece.

Relacion de los conceptos desarrollados:

Consideraciones a tener en cuenta:

● Las distinciones entre serie y grupo o entre grupo-objeto y sujeto son categorias analiticas.
Ninguno presenta de manera absoluta una u otra caracteristica y ademas el hecho es
situacional, es decir que depende de las circunstancias de tiempi y especio en que sea
abordado. Afirmar lo contratio seria desconocer el caracter dialectico de los procesos
grupales.
● La clasificacion adquiere importancia metodologia fundamentalmente en lo relacionado con el
establecimiento del encuadre cuando se trabaj con gripos dentro de organzaciones
● A un grupo objeto se lo instruye. La relacion del coordinador con el grupo es de uno a uno
● Con un grupo sujeto se trabaja. La relacion es en este caso de uno con todo y de todos entre
si
● Un grupo objeto suma
● Un grupo sujeto multiplica

La relacion grupo-organizacion, segun las caracteristicas de los integrantes, de la organizacion a la

que pertenecen y la situacion, los grupos pueden presentar las siguientes tendencias:

● Tendencia a la autonomia
● Tendencia a la integracion

Por otro lado, existen dos paradigmas alternativos en la psicologia social de las organizaciones:

● Paradigma de la verticalidad - Establece la causalidad del todo hacia las partes. La

organizacion se configura como un conjuto de restricciones determinantes del quehacer y de
la conducta de los grupos que la componen
● Paradigma de la horizontalidad - Establece la causalidad de las partes hacia el todo. La
organizacion se considera como un conjunto de grupos y el orden establecido surge como un
proceso de intercambio y negociacion
En la relacion gupo-organizacion hay una causalidad reciproca, una interdependencia y
antagonismos.

Los conflictos tienen una razon de ser. El reconocimiento de una racionalidad dominante en la
organizacion y la jerarquia de valores que la sostienen es un requisito indispensable para ubicar los
conflictos que pueden presentarse en los grupos.

Hay distintos tipos de racionalidades subyacentes, es decir, los tipos de racionalidades pertinentes
que constituyen la logica del dominio de los propositos:

● Racionalidad politica
● Racionalidad afectiva
● Racionalidad tecnica
● Racionalidad economica
● Racionalidad ideologica
● Racionalidad estructural

Es importante tener en cuenta que mas de un tipo de racionalidad puede aparecer en el conflicto. Sin
embargo, para el analista es clave entender y lograr diferenciar cual es la racionalidad que prevalece.

Las relaciones entre instituciones, organizacion y grupos deben ser consideradas a partir del
concepto de situacion.
La participación de los individuos en los grupos y en las organizaciones se estructura en funcion de
desempeño de roles. El rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el
marco de las reglas que determinan la naturaleza de la interaccion.

En un rol se diferencia su funcion y su status. La funcion se refiere al para que y el status se refiere a
la ubicacion relativa en una estructura. El rol surge de los sincronico, es decir, cuando surge la
necesidad de ese rol y lo diacronico individual en cuanto es esto lo que establecera la eleccion de
quien tendra a cargo el desempeño de ese rol.

El rol surge de los sincronico, entendiendo por tal la situacion en la que un rol emerge como
necesitado y lo diacronico individual cuanto es esto lo que establecera la eleccion de quien tendra a
cargo el desempeño de un rol determinado.

Existen tres niveles logicos de pensamiento:

● Nivel epistemologico
○ Considera relacion entre sujeto y objeto de conocimiento
○ Implica el reconocimiento de las organizaciones como construcciones sociales
● Nivel ontologico
○ Define al ser del objeto como aquello relacionado con la singularidad y especificidad
de las organizaciones respecto de otros ambitos de interacciones sociales
● Nivel metodologico
○ Considera los aspectos tecnicos del trabajo con las organizaciones. Cuales son las
herramientas adecuadas para operar en su ambito especifico y los factores que
determinan su eleccion

En el nivel ontologico la organizacion se caracteriza como un sistema abierto.

La identidad es aquello que distingue a la organizacion y trata de conservar a lo largo del tiempo. A
partir de este concepto podemos decir que las organizaciones se comportan como homeostatos, se
cierran sobre si mismas generando de continuo acciones que reiteradas a lo largo del tiempo
preservan su identidad.

La identidad se materializa a traves de una estructura que es la forma que asume la organizacion
aqui y ahora.

La estructura se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace por las relaciones
entre sus integrantes y con el entorno.

Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios:

● El de las relaciones - Alude a la relaciones entre las personas
 ● El de los propositos - Alude a los propositos de todo orden que orientan a las acciones de
estas personas
● El de las capacidades existentes - Alude a los recursos de todo tiepo que se desarrollan y
emplean para el logro de los propositos y la legitimacion de las relaciones

El poder es la lucha por la satisfaccion de la necesidad de reconocimiento.

3) Transformación digital - Clase Leonardo

Transformación Digital - Leonardo Schvarstein (Google Meet – 23/09/20)

Yo voy a hacer referencia entonces al modelo de identidad que desarrollamos originalmente con
Jorge, en el libro de “Identidad de las organizaciones” (Jorge Etkin), pero también a posteriores
desarrollos que yo hice sobre todo en el libro de “Diseño de Organizaciones”, al que acaba de hacer
referencia Grace y algunas otras cosas que incluso no tengo publicadas. Y mi intención no es en esta
presentación, ahora, en esta parte, profundizar ninguna de estas cosas sino, eventualmente, hacer
una pasada que les deje a ustedes inquietudes, curiosidades, interrogantes, de modo tal que una vez
que yo haya terminado la presentación, podamos conversar y ustedes me puedan contar qué es lo
que les parece lo que yo les voy a presentar.

Como les decía, la primera pantalla va a ser la de contexto, ponerle contexto a esto utilizando una
perspectiva ecosistémica y haciendo prospección en relación al ecosistema que nosotros
componemos.
 Luego una pantallita que va a tener esta distinción que hace Jullien entre transformación y cambio
para precisar un poco los términos y la relación entre ambos conceptos.
Finalmente hacer una analogía entre tecnología y pandemia. Yo estoy considerando aquí dos
modos análogos de viralización. Piensen ustedes que hablamos con el mismo lenguaje: los antivirus
en la tecnología y los antivirus de los remedios, así que hay muchos puntos en común entre una cosa
y otra, como vamos a ver.
Y luego entonces sí en particular voy a hablar de transformación digital y de transformación
pandémica, obviamente siempre remitiéndome al ámbito de las organizaciones, o sea no voy a
abordar el ámbito social más amplio (si bien voy a hacer referencia a esto en la primera pantalla) y
tampoco me voy a abordar la transformación personal que muchos de nosotros estamos viviendo a
raíz de esta experiencia tan extraña de pandemia, aislamiento, distanciamiento, etc.

En esta primera pantalla entonces, como ustedes ven ahí en el centro yo estoy poniendo la
especie humana y si miramos en el eje horizontal hay dos conceptos: uno que está ligado con lo que
está pasando ahora en la pandemia, que es el de la microbiología y, en particular, el mundo de los
virus. Este Coronavirus, obviamente, no es el primero ni va a ser el último que muta. Hay bichos de
todas las especies, creo que son (no sé cuánto), 360 millones o 3.600 millones de bichitos de estos,
se me escapa el número exacto. Y nosotros, como especie humana, desde siempre tenemos una
coevolución con estas especies que integran nuestro ecosistema.
Y del otro lado, hacia la izquierda, lo que tienen aquí es una palabra que fue codificada por un
autor que se llama Kevin Kelly en un libro no traducido al español que se llama “Lo que la tecnología
quiere” (“What technology wants”, en inglés), donde hace un análisis de la tecnología como una
especie por derecho propio. Especie en el sentido de especie humana, especie en el sentido de
especies vegetales, especie en el sentido de especies biológicas, en el sentido que (y el libro de
Autoidentidad está basado en) un enfoque de autoorganización. La tecnología, igual que las
especies, en este momento, desde esta perspectiva de análisis que hace que Kevin Kelly (que yo
comparto), se produce y se reproduce a sí misma. Por eso dice ahí abajo, en chiquitito y entre
paréntesis, que se ha autonomizado. Es decir, que hay una transformación tecnológica en marcha
que, a mi juicio y a juicio de tanta otra gente que me ha precedido (mucho más importante que yo),
no está gobernada por nadie en particular. Que hay gente que puede usufructuarla: sí, gente que
puede sacar provecho de ella: sí, cinco compañías que se llevan el 50% de la torta de toda la
transformación digital: sí. Pero en una mirada de más largo plazo, la tecnología viene evolucionando
de una manera que es extremadamente más rápida que la evolución de la especie humana y
entonces, lo que en este momento tenemos que pensar es qué es lo que pasa con esas diferencias
de velocidades y cómo, presumiblemente, esto se proyecta hacia delante y qué puede llegar a pasar.
 También, así como yo hablé de la coevolución nuestra con el mundo de la microbiología, también
se habla de una coevolución de la especie humana con el desarrollo de la tecnología, esto es, hay
determinaciones recíprocas: nosotros desarrollamos tecnología, tanto como la tecnología nos
desarrolla a nosotros. En particular, nos da capacidades de hacer cosas (viajar en avión, en distintos
medios). Marshall Mc Luhan hablaba de la “tecnología como prótesis”, de alguna manera, que nos
permite hacer cosas que nuestra limitación corporal no permitiría, pero al mismo tiempo también el
desarrollo de capacidades cognitivas. El desarrollo de la ciencia ha estado siempre muy ligado al
desarrollo de la tecnología, en el sentido de que han aparecido, por ejemplo, los aparatos para ver lo
infinitamente lejano a través del telescopio o lo infinitamente pequeño través del microscopio y eso ha
incrementado nuestro conocimiento, que a su vez ha permitido que sigamos desarrollando tecnología
y ahí, por tecnología, como ustedes se darán cuenta, no estoy hablando solo de la tecnología digital,
sino que podría usar un código: GNR, que es Genética, todo lo que es ingeniería biológica; todo lo
que es Nanotecnología es la N y R es Robótica e Inteligencia Artificial. Estas tres, digamos, capas de
la tecnología están soportadas por la tecnología digital. Todo eso es un conjunto que, a mi juicio, está
evolucionando de esta manera autónoma e incidiendo sobre nuestra propia evolución, tanto como
nosotros incidimos sobre esa evolución.
Entonces tengo coevolución del lado de la derecha con el mundo de lo microbiológico y
coevolución del lado de la izquierda con el mundo tecnológico. Debajo de microbiología ven la
palabra mutable porque bueno, obviamente, lo que está pasando ahora es que los virus están
mutando y que parecería ser que se está acelerando la mutación de los virus. Toda esta secuencia
que estamos teniendo del SARS y de la gripe A y de la gripe avícola y todas esas cuestiones tienen
que ver, parecería ser, con una fase dónde es probable que las mutaciones microbiológicas
adquieran un desarrollo exponencial como lo tiene, por otro lado, el desarrollo tecnológico. Los que
no estamos teniendo un desarrollo exponencial somos nosotros, como especie humana, en nuestras
capacidades.
Todos estamos alojados en Gaia, Gaia en la mitología griega es la Diosa de la tierra. Por Gaia
piensen que me refiero, digamos, al sistema tierra y para hacerlo sencillito y para que se entienda
bien y omnicomprensivo, es todo lo que está por encima de la superficie de la Tierra, todo lo que está
en la superficie de la Tierra y todo lo que está por debajo de la superficie de la Tierra. Por encima
notoriamente la atmósfera y todo lo que está pasando a nivel de la incidencia de la tecnología y de la
actividad humana en el calentamiento global, el efecto invernadero. En la superficie, notoriamente la
Tierra, perdón, el agua quiero decir, en la tierra: los mares y eventualmente, los ríos, todo lo que tiene
que ver con el agua dulce y también allí algunas preocupaciones acerca de contaminación. Debajo
de la tierra, todo lo que tiene que ver con minerales, todo lo que tiene que ver con restos fósiles y
obviamente, todas las especies biológicas, humana, animales, vegetales…Todo eso incluido y, como
ven ahí ustedes, abajo dice inmutable porque, si bien es cierto de que nosotros podemos perturbar a
la Tierra como la estamos perturbando en este momento con nuestra actividad, esa perturbación no
le hace daño la tierra, nos hace daño a nosotros. El sistema terrestre, que es nuestra casa, de
momento es inmutable. Es lo único de toda esta pantalla que no muta. Insisto mucho en esta
cuestión porque decir que nosotros dañamos a la tierra, que dañamos el medio ambiente, es una
visión antropocéntrica y esto que yo les estoy presentando, si bien tiene a la especie humana en el
centro, exige que demos un paso al costado, que entendamos que somos uno más de tantos otros
habitantes del ecosistema, no necesariamente el único, no necesariamente el más importante. La
tierra estuvo sin nosotros antes y va a estar sin nosotros después. Se mide en una dimensión de
millones, cientos de millones, miles de millones de años y la especie humana se mide, a más, en
alguna dirección de una decena de millones de años; o sea que estamos en dimensiones temporales
y procesos de transformación que son ciertamente muy diversos, muy distintos.
Y debajo está esta cuestión que viene originalmente de la cibernética y de la ciencia ficción, y es
este concepto de Cyborg, que vendría a ser algo así como una amalgama, una fusión entre la
tecnología y la especie humana. Hubo una película, muy famosa y conocida, que se llamó Blade
Runner. Otra: “2001, Odisea del espacio”, basada en un libro de Arthur Clarke. Son todas
aproximaciones que fue haciendo la ciencia ficción y esto, que yo pongo aquí de transhumanidad,
debajo de los Cyborg´s, quiere decir que, digamos, en esa función existe la posibilidad de que
nosotros dejemos de ser lo que somos y surja una nueva especie que puede ser con algún
componente biológico humano o puede ser enteramente tecnológico, vaya uno a saber en el tiempo.
Esta es la parte más prospectiva y fantasiosa de mi presentación, les puedo pasar para que lean
(entre tantas otras cosas que pueden leer) un artículo que salió el 28 de agosto en el New York
Times, en la revista del domingo. Habla de los implantes cerebrales, el autor se llama Moisés
Velasquez-Manoff y lo que cuenta es de un señor, un investigador, Jack Gallant, que en el año 2011
logró saber lo que una persona estaba viendo a partir de su actividad cerebral. O sea, por sensores
que se le ponían a la persona que captaban su actividad cerebral se podía saber qué era lo que esa
persona estaba viendo y esas visiones se grababan. O sea, los sensores decodificaban las señales,
se grababan y está en el artículo en la versión digital la similitud entre las imágenes de lo que
estaban viendo las personas (eran algunos videoclips) y la manera en que los sensores recogían esa
actividad cerebral y la transforman en imágenes. No eran exactamente iguales, pero tenían una
notoria similitud. Piensen que estoy hablando de 2011, que estoy hablando de tecnologías no
invasivas en el sentido de que no eran implantes, eran sensores y que, si esto significaba que en
2011 ya teníamos desarrollada la capacidad de leer la mente, leer lo que la mente está viendo (en
este caso a nivel de córtex visual, qué es donde se desarrolla la actividad cerebral relacionada con la
vista); si teníamos la capacidad de leer eso, la señal viniendo del córtex visual hacia los sensores y
siento decodificada, es muy fácil revertir la señal; pensar, por lo menos, en revertir la señal y en decir
que le vamos a mandar imágenes al cerebro para que vea lo que nosotros queremos que vea. Lo
cual es sumamente peligroso, como se imaginarán. Y esto va mucho más allá del desarrollo
incipiente, pero también notorio, de la realidad virtual y, en particular, de la realidad aumentada. Es
decir, si existe en algún momento la posibilidad de que para nosotros sea indistinguible la realidad de
la virtualidad, si no podemos distinguir lo que está pasando de veras de lo que está siendo
proyectado o implantado o lo que fuere, esto realmente es un punto de quiebre en el desarrollo de la
especie humana e introduce un grado de vulnerabilidad muy importante
Así es que, digamos, este es el contexto en gran escala. Ahora voy a bajar rápidamente. Quiero
hacer solamente un señalamiento con respecto al Technium que es, todavía, su alto grado de
vulnerabilidad. Digamos, nuestro funcionamiento en conjunto con el Technium, si ustedes quieren,
está basado en 3 infraestructuras: en una infraestructura física, que es la que nos está dotando de
energía eléctrica para que funcionen todos estos aparatos a través de los cuales nos comunicamos
(entre tantas otras cosas que funcionan a partir de la energía eléctrica). Esa sería la infraestructura
de hardware, digamos. Después está la infraestructura de software, que eso tiene que ver, digamos,
con todos los desarrollos y aplicaciones, sistemas, etc. Está la conectividad en el medio, el hardware
y la interoperabilidad del software. Y finalmente está la infraestructura social, que hace que nosotros,
como seres humanos, colaboramos y nos comunicamos haciendo uso de todas estas tecnologías. Se
imaginan ustedes que, si deja de funcionar la energía eléctrica, si deja de funcionar internet, las
consecuencias son gravísimas. Yo leí en 1970 más o menos, les estoy hablando de 50 años atrás,
un libro que se llama “Destrucción”, escrito a mediados del siglo pasado, 1950, por un autor -René
Barjavel- donde se cortaba la luz, en ese mundo se cortaba la luz. Nunca se supo por qué, el hecho
es que se corta y el efecto es devastador. Deja de haber producción, el consumo se torna inviable, no
hay alimentos, nosotros no podemos trasladarnos, no podemos procurarnos nuestros propios
alimentos, etc. Y ahora estoy leyendo, curiosamente, un libro, tampoco está traducido, se llama
“Infinite detail” (“Detalle infinito”). El autor es un señor que se llama Tim Maughan y cuenta, digamos,
es un enfoque bastante semejante pero dónde, efectivamente, lo que ocurre es que un grupo de
hackers destruye la red, la destruye literalmente, digamos, en su software y en su hardware. Y,
bueno, los efectos son muy semejantes. Así que, digamos, así como tenemos estas vulnerabilidades
que hoy se están poniendo de manifiesto a través de la pandemia (vulnerabilidades biológicas),
tenemos un set de vulnerabilidades tecnológicas producto de la propia vulnerabilidad del Technium,
que son igualmente preocupantes y que exigen importancia a nivel de la consideración de lo que es
la gestión del riesgo, tanto el riesgo biológico como el riesgo tecnológico. Y aquí, en particular, en el
riesgo tecnológico (y ahí sí me voy a referir más a las organizaciones), todo lo que es ciberseguridad.
Bueno, entonces después de estas ideas fantasiosas y más voladas, bajemos un poquitito más a
tierra. Transformación y cambio, que es lo que yo les había señalado, aquí está la fuente, de
Francois Julliene. La transformación, dice Jullien, es global; se extiende en la duración; progresiva y
continua, necesita siempre de un desarrollo o, dicho de otra manera, es un proceso; no remite a un
sujeto designado, este es el concepto más difícil de asimilar. Digamos, es “sin sujeto” o por lo menos
no hay un sujeto designado, no hay nadie que la gobierne, sino que procede discretamente. Esta
palabra, “discretamente”, está prefigurando un libro posterior que Jullien escribió, que, si les interesa
esta perspectiva (el que Darío les mencionó se llama “Tratado de la eficacia”, pero éste otro, más
directamente) se llama “Las transformaciones silenciosas” y es mucho de lo que está pasando ahora
en la pandemia, que la pandemia lo que permite es visibilizar fenómenos como el de la educación a
distancia, que ya venían ocurriendo desde hace muchísimos años, no muchos sino muchísimos.
Entonces procede discretamente por influencia de una manera envolvente, cargada de sentido y
penetrante significa que afecta sustantivamente nuestros modelos mentales, por lo tanto no se ve
transformaciones invisibles y lo que sí podemos ver son los resultados.

La acción (gestión del cambio), por el contrario, es momentánea. Momentánea en la escala de

tiempo de la transformación. Si la transformación son decenas o centenas de años, un cambio de un
año, dos años, cinco años es nada en relación a esa otra escala de tiempo. Suele ser local, aun
cuando estamos en un mundo globalizado y remite explícitamente a un sujeto que puede ser
colectivo. Esto lo voy a retomar cuando hable un poquitito más adelante de gestión de cambio, pero
de lo que se trata entonces es si la transformación tiene este carácter global, este carácter de largo
plazo y, además, hay acá una palabra que yo no puse, pero Jullien la caracteriza como ineluctable.
Ineluctable es un sinónimo de inexorable y no la podemos modificar, porque tiene su propia
genealogía y tiene su propio devenir y es sin sujeto como dice allí, entonces lo que nosotros
podemos hacer es hacer prospectiva, de manera tal de entender hacia dónde va esa transformación
y navegar ese cauce (si me permiten la analogía, la metáfora), procurando que esa navegación sea
en beneficio nuestro, en beneficio de nuestras organizaciones, en cumplimiento de los propósitos que
tenemos, como seres humanos, o como organizaciones o como sociedad. Esa es la relación,
digamos, entre transformación y gestión de cambio.

Entonces desde esa perspectiva, yo quisiera empezar hablándoles de las transformaciones que
tienen que ver con este análisis que les propongo y, como van a ver ustedes, son análisis dentro de
lo que son mundos recursivos, o sea, mundos que están incluidos dentro de otros mundos, que están
incluidos dentro otros mundos. Transformaciones que están incluidas en dimensiones más amplias,
que a su vez están incluidas en otras dimensiones.
 De lo primero de que se trata es que tenemos una Transformación Ambiental y Social en curso
(TAyS). Dos referencias: calentamiento global, para decir ambiental. Y social: puedo decir la
transformación de la familia, puedo decir la transformación de las relaciones de género, cosas que
están pasando hoy día notoriamente. Esas son transformaciones sociales, fíjense que no estoy
hablando de transformación, acá, digital. De aquí en más estoy hablando ahora de transformación
digital, pero quiero decir que, en esta dimensión, todavía no introduje lo digital.
Lo digital viene ahora, dónde tengo dentro de estas Transformaciones Ambientales y Sociales en
sentido muy amplio, una Transformación Digital que está operando en la Sociedad. El ejemplo
paradigmático de lo que está pasando con eso son las redes sociales. Todo lo que ustedes viven
dentro de las redes sociales (digo ustedes porque yo trato de hacer abstinencia de ellas, no me
resultan muy simpáticas, hasta por una cuestión etaria si ustedes quieren, me llegaron tarde). Pero
veo jóvenes como ustedes que no es que utilizan las redes sociales, sino que viven en las redes
sociales y que todo lo que hacen en el mundo digital, lo mediatizan a través de las redes sociales.
Ese es un fenómeno de transformación digital a nivel social.
Y luego lo que tenemos es una Transformación Digital, que entra por el dominio de las
capacidades en la Organización, me refiero a todo el desarrollo de sistemas como pueden ser los
ERP´s tipo SAP u Oracle o los que fueren, me refiero a los CRM´s. Estos son, digamos, los grandes
sistemas que operan, digamos, en tiempo real con una única base de datos, pero también podría
referirme a todo el desarrollo de las aplicaciones móviles y a toda la interactividad que se genera a
partir de las mismas y la posibilidad de que se constituyan comunidades de usuarios y que se
constituyan comunidades de práctica y etc. Todo eso es tecnología que se mete adentro de la
organización muchas veces y esto, créanme que yo he hablado con muchos CEO´s (no CIO´s sino
CEO´s, gente que dirige grandes organizaciones), preguntándoles qué pensaban y porque estaba
introduciendo determinado tipo de tecnología y las respuestas que tuve en muchos casos son:
“porque es la norma, es la normalidad, porque toda mi competencia lo está haciendo. No sé muy bien
que es lo que voy a obtener de un CRM, pero sé que todos lo que están al lado mío lo están
haciendo”. Quiero decir que muchas veces entra la tecnología por el dominio de las capacidades sin
que tenga un propósito explícito por lo menos a nivel de lo que es la relación con el modelo de
negocios y luego, eventualmente, se va configurando esa relación entre capacidades y propósitos,
pero muchas veces no termina de configurarse y entonces ocurre, como ustedes saben, que se
incorporan sistemas o que se incorporan aplicaciones cuyas funcionalidades se usan en un
porcentaje muy bajo, muy pero muy bajito (10-15% del total de las funcionalidades) y el resto se
ignora, se desecha, no se sabe qué es lo que pasa con eso.
En el medio, como se imaginarán ustedes, está la Transformación Organizacional producto de la
Transformación Digital. Entonces en el centro tengo Transformación Digital, ingresando por el
dominio de las capacidades de la Organización. Después tengo la Transformación Organizacional
que es producto tanto del impacto que tiene tanto esta Transformación Digital, que entra por el
dominio de las capacidades como de la influencia de la Transformación Digital Social, verbigracia, la
generalización del uso de las redes. Entonces fíjense lo que pasa: yo tengo impacto de las
Transformaciones Ambientales y Sociales sobre el dominio de la Transformación Organizacional,
tengo impacto de la Transformación Digital Social sobre la organización y tengo el impacto de la
Transformación Digital (que entra por el dominio de las capacidades con tecnología y aplicaciones
específicamente organizacionales) y por lo tanto, como ustedes ven con las flechitas, este dominio de
la Transformación Organizacional está supeditado a tantas estas otras transformaciones y, en
general, viene detrás de ellas, que es la otra brecha que se genera, digamos, son más rápidas las
transformaciones que estamos mencionando y en particular la TD(S) y la TD(O) que la TO(D) y
entonces allí también se genera una brecha, que lo que lleva muchas veces es a que la organización
desaparezca. El ejemplo es la industria discográfica, todo lo que era discos, música, etc. fue
evolucionando (del vinilo al CD, del CD al MP3, del MP3 hoy al streaming, etc.). Cantidad de
empresas han desaparecido en el medio porque no han podido asimilar ese ritmo de cambio.

Fíjense lo que va a pasar ahora, esta es la voltereta. Nuestro foco es tratar de entender qué
tenemos que hacer con eso.

Les quiero hacer esta analogía: qué pasa si yo digo Transformación Ambiental y Social es lo
mismo que antes (acá no cambió nada), pero ahora lo que pongo aquí es la transformación
pandémica, la Transformación CV (CV es COVID). La Transformación COVID a nivel social, esto es
todo lo que está pasando con el tema del distanciamiento, todo lo que está pasando con el tema de
la prevención, todo lo que está pasando con la confianza y la eventual desconfianza en relación al
otro como posible portador del virus (a nivel social, no me refiero a nivel organizacional: cuando yo
salgo de aquí, de mi casa, cuando voy a la plaza, cuando voy a correr, cuando hago las compras,
cuando me encuentro o me desencuentro con mi familia, con mis nietos etc.). Ahí hay una
transformación de las relaciones sociales producida por este bichito, el COVID. Este TCV(S) es
análogo al TD(S) que vimos en la pantalla anterior. O sea que, de aquí en más, imagínense que voy
a sustituir simplemente la D por la CV y voy a tener transformaciones del mismo calibre. Y además
voy a tener el hecho de que la Transformación Digital tiene mucho que ver con la capacidad de
procesar la Transformación del COVID, porque internet en esto ha salvado muchas vidas, en el
sentido de que nos ha permitido seguir trabajando y seguir haciendo cosas sin tener el riesgo de
infección. Entonces tengo adentro la transformación del COVID a nivel organizacional. ¿Por donde
entra, digamos? También entra por el dominio de las capacidades a través de lo que son los
protocolos (la palabrita protocolo es una palabra que se ha extendido en la jerga, en el léxico; es lo
que antiguamente se llamaban las “normas y procedimientos” que todas las organizaciones están
obligadas a cumplir a partir de la existencia de la pandemia) y en particular, cómo van cambiando
esos protocolos en la medida en que van cambiando las fases de la cuarentena. Y entonces, tengo
allí en el medio cómo las organizaciones (y eso lo vamos a ver a través del modelo de identidad, en
alguna pantalla que sigue) están también en una especie de fuelle, apretadas por todas estas
transformaciones y *señala* esto que está aquí, en amarillito/naranja, es la Transformación
Organizacional a partir de la existencia del COVID y de las transformaciones que genera a nivel
social y dentro de lo que son los protocolos y las normas que se les imponen a las organizaciones.
Esas normas son de carácter coercitivo, por ello subrayo la palabra “imponen”.
La adopción de nueva tecnología eventualmente, si bien yo lo ligué con la normalidad en el
sentido de que todo el mundo lo está implementando, sigue siendo una prerrogativa de la propia
organización. Tengo las mismas flechas de entonces y tengo la misma dificultad de cómo las
organizaciones (en particular por ejemplo, para señalarles la dificultad de las pymes para poder
adaptarse a los protocolos, a las normas y a los procedimientos en un momento donde obviamente
les ha bajado enormemente las ventas, por lo tanto la rentabilidad no existe) están subsistiendo a
nivel de subsidios y tienen que hacer, muchas veces, inversiones para poder cumplir con los
protocolos ya sea en sus procesos de ventas, ya sea en sus procesos de manufactura (si es que la
tienen) o de prestación de servicios y no están en condiciones financieras de hacerlo.

Esto es lo mismo que los circulitos, pero ya empiezo codificarlo y me empiezo a acercar un poco
al modelo de identidad.

Fíjense que aquí tengo las mismas TD (acá voy a señalar con el cursor). *Señala* Aquí tengo la
Transformación Digital a nivel Social, acá tengo la Transformación Digital a nivel Organizacional (la
que entra por las capacidades) y acá tengo la Transformación Organizacional a nivel Digital para
procesar, digamos, la digitalización y el impacto que viene de afuera y que viene del dominio de las
capacidades. Y lo que tengo aquí es la Gestión del Cambio, que significa Gestión del Cambio Digital
a nivel de la tecnología que las Organizaciones incorporan (o sea de sus Capacidades) y acá tengo
la Gestión del Cambio Organizacional, a partir de la introducción de esta tecnología Digital. Este es
un enfoque de gestión de cambio. Para la gestión de cambio, yo tengo desarrollado en otro lugar (no
va a ser objeto de esta presentación) todo lo que deberían ser las políticas que rigen una
organización sana. Y por una organización sana, ustedes ya se van imaginando que me estoy
refiriendo a valores, que me estoy refiriendo a un marco axiológico. Aquí hay alguna, digamos,
aproximación a eso, postulando que todo lo que hagamos con respecto a la transformación digital
debería ser basado en valores que tienen que ver con la inclusión, con la colaboración y con la
distribución equitativa de los recursos (también de eso puedo responder si ustedes tienen inquietudes
y preguntas). Y aquí abajo, esto es un marco conceptual de análisis de todo lo que tiene que ver con
las relaciones entre la tecnología digital y los negocios, que se llama de arquitectura empresarial, que
si les interesa ese tema se los recomiendo mucho porque es un marco que permite resolver y
matchear esto que yo les acabo de señalar, que en conversaciones con CEO´s veo que no está
resuelto, que es: cómo junto Transformación Digital (tecnología digital) con modelo de negocios.

En el modelo de identidad de las organizaciones vamos a ver cómo se ve todo esto. Voy a hacer
una rapidísima, digamos, pasada por el modelo en sí. Toda organización es un conjunto de
propósitos complementarios y antagónicos entre sí, basados en diferentes racionalidades; toda
organización está compuesta, digamos, por un conjunto de relaciones entre individuos, en procura de
cumplir con las prescripciones de sus respectivos roles y esto está regido, ligado. La lógica del
dominio de las relaciones tiene que ver con el poder. Y lo que tengo aquí es las capacidades, fíjense
que no dice recursos, sino que lo que me interesa no es tener el recurso, sino la utilización de este
recurso, la capacidad de utilizar este recurso. Esa capacidad es una capacidad cognitiva, tiene que
ver con un saber hacer, tiene que ver con un saber utilizar. Por eso aquí la cuestión del usufructo.
Identidad es lo que permanece invariante en la relación entre todos estos dominios a lo largo del
tiempo. Ustedes en “Identidad” (si leyeron “Identidad”) *señala* aquí tienen procesos: este es el
proceso de productividad, este es el proceso de capacitación y este es el proceso de adjudicación y
asunción de roles. Yo, en publicaciones posteriores y en particular, en el libro de “Diseño”, les he
adjudicado a esto dimensiones de la gestión. *Señala* Esta es la dimensión administrativa, ligada
con los procesos de productividad; la dimensión cognitiva, ligada con los procesos de capacitación y
la dimensión sociopolítica, ligada con los procesos de adjudicación y asunción de roles y, en
particular, con los conflictos que se producen al existir multiplicidad de propósitos basados en
racionalidades diferentes y la lógica del poder para poder arbitrar y resolver esos conflictos en esta
dimensión sociopolítica de la organización.
En desarrollos posteriores que yo no he publicado (esto lo voy a mencionar simplemente porque
viene después en alguna pantalla), pasé de esta versión que es más descriptiva y analítica a esta
otra versión:
que es más propositiva y operacional, instrumental, donde a los propósitos los empiezo a considerar
como propuestas de valor y pienso en los distintos stakeholders, en los distintos grupos de interés a
los cuales el gobierno de una organización se tiene que dirigir a través de sus objetivos y de sus
planes, que son, entre otros, los clientes, los empleados, los accionistas y la comunidad. Estos son,
sin duda los más importantes. Aquí, las relaciones se transformaron en redes de valor (vamos a ver
algo de eso un poquitito más adelante en la aplicación del modelo a la pandemia) y estos *señala*
son cadenas de valor, que tienen que ver, digamos, con el anudamiento entre los distintos recursos y
capacidades para poder servir a los distintos clientes, empleados, accionistas y comunidad. Aquí
intervienen también, sin duda, por lo de cadenas de valor, los proveedores y todo ello en el marco de
las relaciones que tengo establecidas con cada una de estas partes interesadas. Perdón por la
rapidez, supongo que ustedes algo de esto conocen y estoy esperando, cuando dialoguemos, que
me puedan hacer todas las preguntas que necesiten y los comentarios.

Fíjense que el dibujito que tengo, así como aquel de las elipses era enteramente análogo entre lo
digital y lo pandémico, aquí tengo exactamente lo mismo. *Señala* Tengo aquí lo que son la
Transformación de COVID a nivel Social, tengo la Transformación de COVID a nivel Organizacional
(que entra por los protocolos, estos son los equipos de protección y seguridad, esto es la distribución
de los espacios físicos que permitan cumplir con las normas de los protocolos en cuanto
distanciamiento, a más de todo lo que imponen los protocolos). Este es entonces el TCV para la
organización. Y aquí estamos con la necesidad de preguntarnos, bueno, ¿cómo se transforman las
organizaciones a través de esta perturbación que están sufriendo por efecto de lo que se les impone,
como la necesidad de desarrollar capacidades, a los efectos de mitigar los efectos de la pandemia? Y
también hay una axiología aquí, también esto está regido por valores. En este caso, no es que no
valgan los otros valores que tenía acá, de integración y de equidad o de integridad, de inclusión y de
equidad. Si quieren súmenlos, pero estos son unos valores específicos que tienen que ver con el
tratamiento de la pandemia, que es prevención, que es cuidado, que es “cercanía” y estoy poniendo
“cercanía” entre comillas por la paradoja, digamos, de que lo que impone el cuidado es la necesidad
de mantener la cercanía y la cohesión en el marco de las distancias. Es un tema interesante para
trabajar, sobre todo desde este punto de vista pandémico.

Y entonces, ahí está. Se me junta todo:

Hay evidentes analogías: analogías y eventuales complementariedades que hay entre estos dos
modos de viralización que estamos sufriendo.

Para pasar y terminar con el análisis a través del modelo de identidad ya explícitamente, necesito
primero hacer referencia a esto que tiene que ver con lo que se llaman (lo ven ustedes aquí) los
aceleradores digitales.
Los aceleradores digitales en esta versión, que viene de una consultora que se llama Deloitte, están
considerados como tres: la capacidad de cómputo (esto tiene que ver con la ley de Moore, si alguno
alguna vez la escuchó) que tiene que ver con cómo se va incrementando la capacidad de cómputo y
al mismo tiempo se va reduciendo el costo de esa capacidad. Después la capacidad de
almacenamiento (fíjense los costos, en 1992 estos eran los costos, hoy son prácticamente muy
bajos) y de ancho de banda. *Señala* Este tiene que ver con conectividad, este tiene que ver con la
nube en particular y éste tiene que ver con capacidad de procesamiento, que es vital para el
desarrollo de lo que es inteligencia artificial. Estos tres aceleradores digitales están provocando esto,
hay mucha gente que lo está analizando. Los costos marginales tienden a ser cero, como ustedes
ven aquí y entonces, si los costos marginales tienden a cero, ustedes que son economistas o gente
de ciencias económicas, saben que la utilidad marginal tiende a infinito y que por esto están ganando
tanto dinero los Amazon y los Facebook y los Instagram y los Google y los Microsoft de este mundo.
Es un negocio de escala y entonces tiene esta característica, además que (lo digo en castellano) “el
ganador se lleva todo”. Este es un escenario que hay que entender muy bien para darse cuenta
después como uno quiere jugar, digamos, el juego de la transformación digital y dónde se quiere
ubicar.

Vuelvo entonces al modelo de gestión. *Señala* Fíjense que aquí tengo Transformación de
Propuestas de Valor, tengo Transformación Digital en la Organización, digamos, el que entra por el
dominio de las Capacidades.
Acá tengo la Transformación en las Relaciones a partir de esta Digitalización y fíjense lo que pasa,
digamos, por un lado lo que tengo es Transformación de las capacidades a partir de los aceleradores
digitales (estos que acabamos de ver) y las manifestaciones de ellos son la inteligencia artificial, la
automatización, la robotización, todo lo que tiene que ver con Blockchain (cadenas de bloques) y en
particular monedas virtuales (como es el bitcoin), todo lo que tiene que ver con Big Data y analítica
(la posibilidad de manejar enormes volúmenes de información y, sin embargo, sacar conclusiones
muy precisas y muy particularizadas) y el desarrollo de las tecnologías cognitivas que tienen que ver
con el reconocimiento facial, con el reconocimiento de la voz y que son estas tecnologías cognitivas
en particular, junto con estos procesos de inteligencia artificial los que dan pie para que esa
comunicación máquina-cerebro se vaya acercando tanto como para pensar que la cuestión de los
cyborg´s o que el momento de la singularidad no estén tan lejanos. El momento de la singularidad (yo
no se los mencioné antes, pero para todos quienes trabajan en esta línea) es el punto en el cual la
inteligencia artificial va a superar a la inteligencia humana y hay una universidad virtual (si ustedes la
quieren consultar) que trabaja sobre esta línea, que se llama Singularity University y hay mucha
bibliografía, digamos, a este respecto. Entonces *señala* viene de acá, impacta acá, antes que yo
tenga propuestas de valor, antes que yo tenga propósitos, porque este proceso está autonomizado.
Porque, como decía algún cliente mío que yo tuve (he trabajado bastante con empresas de
tecnología informática): “nosotros tenemos la solución antes que el cliente sepa que tiene el
problema”, algo de eso refiere a lo que estoy hablando por la automatización y la autonomización.

Eso impacta aquí *señala* en la Transformación de los modelos de negocios y de las Propuestas de
Valor. Y esto significa la necesidad de pensar en que tengo que verme como parte de lo que son los
ecosistemas organizacionales digitales y tengo que entender, digamos, cómo gestiono, gobierno mi
organización en un modelo mucho más abierto y mucho más dependiente de otras partes
interesadas que lo que antiguamente solía ser. Piensen ustedes en todo el desarrollo de las
plataformas, piensen en un almacén hoy día que tiene que vender a través de Rappi, que tiene que
vender a través de una tarjeta de crédito que financie la operación. En fin, no hay nadie que quede
afuera de repensarse en relación con ecosistemas organizacionales digitales y no solamente tener un
enfoque centrado en la propia organización a nivel de establecimiento de objetivos y de propósitos.

Y aquí arriba lo que tengo es la transformación en la organización a partir de la transformación digital.

¿Se acuerdan? LA TR(D), que está acá, que es parte de la TO(D); estas dos: la TR(D) y la TPV son
parte de la TO(D). *Gag* ¿Cuáles son esas manifestaciones? Hay mucho de procesos de
cuantificación, todo se mide en función de indicadores. Las evaluaciones de desempeño recurren hoy
día a, digamos, ver qué es lo que anda pasando con la actividad de las personas en los sistemas
colaborativos como Teams, o como Slack o como Trello, todos estos. La cuestión de la incidencia de
las redes sociales externas e internas a la organización. Las plataformas, el hecho de tener que, por
ejemplo, contratar software a través de plataformas, cosa que están haciendo muchas
organizaciones; ya no están contratando una empresa directamente, no están contratando un
programador directamente. Keycoder es una de las plataformas que trabaja en esto y después, si les
interesa, le puedo dar ejemplos de mis clientes, de qué está pasando a este nivel. El tema de
streaming, el tema de realidad virtual que ya mencioné, muy ligado al tema de los videogames. Y
acá, en particular *señala*, tensiones digitales que, curiosamente, son las mismas que vamos a ver
en la pandemia ¿Por qué? Porque nos imponen estas mismas contradicciones entre lo presencial y
lo a distancia, entre los sincrónico y lo asincrónico y entre el trabajar online y offline. Esto es
sumamente interesante para pensar en que es lo que va a pasar con el diseño de los sistemas de
teletrabajo y también lo que va a pasar con el diseño de los sistemas educativos. Nosotros en esta
modalidad estamos trabajando mucho con una forma de comunicación sincrónica, pero no estamos
aprovechando todavía la relación que se puede establecer entre lo sincrónico y lo asincrónico (en
esta modalidad: utilizando estas herramientas tipo Meet, tipo Zoom o similares). Así que bueno, ahí
tienen el análisis, ahí aparecen las tres dimensiones. No lo voy a desarrollar ahora pero,
correspondientemente, tiene que haber agendas en cada una de estas dimensiones para poder
trabajar y procesar los requerimientos que surgen de todas estas transformaciones que estoy
señalando acá.

¿Qué va a pasar cuando me voy a la pandemia? Y bueno, va a pasar algo semejante: vuelvo a tener
mi modelo de gestión.
Ahora voy a entrar acá *señala*, porque lo primero que pasa es que la pandemia impacta en
nuestras estructuras de significación. Yo estoy seguro de que a ustedes les debe haber pasado lo
mismo. Yo leí del bichito este del coronavirus en diciembre, creo yo. Bue, “otro bicho más que anda
dando vueltas por ahí, por China”, no era el primero. Sí me tuve que vacunar (en el año 2012 creo
que fue, no sé). Pero no parecía, si? Hay acá en la dimensión cognitiva una cosa que se llama la
dialéctica entre la estructura de significación y el acontecimiento. La pandemia, el bichito, el
coronavirus, es un acontecimiento dado que se resiste a ser significado con las estructuras de
significación que nosotros teníamos. Yo me fui de vacaciones, anduve dando vueltas por allí.
Terminé antes (estuve en Centroamérica) pero terminé antes de venir para acá, volví el 6 de marzo
para que tengan una idea de la fecha, viniendo desde Miami, ciudad internacional de alto grado de
confluencia de gente de todas partes del mundo, pasando, digamos, por los restaurantes y más aún,
por el aeropuerto y más aún, en el avión con cierta inquietud en relación a lo que me podía pasar
(como ustedes me ven, yo soy grupo de riesgo). Me tuve que poner en cuarentena ahí nomás. A los
2-3 días Estados Unidos apareció como un lugar desde donde había que ponerse en cuarentena. O
sea que yo estoy en cuarentena desde el 10 de marzo, 7 meses largos. Entonces lo que quiero decir
es que, lo primero que hay es una ruptura de las estructuras de significación. Entonces por eso
empiezo por acá, por la dimensión cognitiva. A esto se le junta el riesgo cibernético porque la
intensificación del uso de tecnología digital, la aceleración del uso de tecnología digital, la aceleración
de las transformaciones digitales en el marco de la pandemia obliga a que reconsideremos todos los
protocolos que tienen que ver con ciberseguridad y los reajustemos y los recalibremos. Después
están acá estos que se llaman riesgos psicosociales en el trabajo, que es el impacto afectivo: la
angustia, la vulnerabilidad emocional y toda la cuestión, digamos, emotiva, emocional, en torno de lo
que nos está pasando. Y señalo el riesgo ambiental, no porque que se haya agudizado; por el
contrario, digamos, en los primeros tiempos de cuarentena lo que hemos visto es cómo disminuyó
bruscamente la contaminación ambiental, la contaminación sonora, y ahora vamos viendo cómo, de a
poco, bueno, el cielo ya no es tan celeste como era en los primeros días de cuarentena. Hay algo
aquí de contaminación ambiental, pero pensemos en el largo plazo, en función de estas
transformaciones y de la inmutabilidad de Gaia que yo les señalaba, de que el tema (y lo vienen
señalando todas las agendas) del cambio climático puede llegar a ser enormemente más aterrador
que lo que es esta pandemia. Así que por eso va allí la cuestión de lo ambiental.
Lo primero que ocurre a nivel de propuestas de valor y de propósitos es que las organizaciones
salieron, digamos, a procurar la continuidad de las operaciones (las que pudieron, otras simplemente
por cuestión de cuarentena tuvieron que dejar de operar de la noche a la mañana). Muchas de ellas
tuvieron que desarrollar los nuevos modelos de negocios (en particular, todo lo que tiene que ver con
las formas electrónicas de comunicación con los clientes, con los proveedores, con el estado, etc.).
Piensen que no estoy hablando solo de empresas privadas, la justicia ha tenido que, digamos,
acordar nuevas formas de operar porque, si bien hubo una feria judicial extraordinaria, de todas
maneras ciertas cosas se siguieron tratando y yo (por cuestiones personales) he visto como está
funcionando la justicia a distancia (en algún caso, razonablemente bien; en otros casos,
lamentablemente muy mal). La pregunta por la Rentabilidad: empresas, no sólo las que cerraron sino
aun las que están operando a un mínimo de su capacidad instalada, son muy pocas las que han
logrado, digamos, usufructuar este momento, por así decirlo, y tiene que ver muchas veces con el
hecho de ser esenciales para el funcionamiento de la sociedad en el transcurso de la pandemia. Pero
esta pregunta por la Rentabilidad e incluso lo que hoy se llama la empresa zombie, que son
empresas que están existiendo pura y exclusivamente en base a subsidios con la gran incógnita de
qué es lo que va a pasar cuando esos subsidios dejen de existir.

De aquí nos vamos a: si yo tengo este riesgo biológico, tengo este riesgo cibernético, si tengo que
procurar seguridad biológica, si tengo que procurar seguridad cibernética, tengo que tener
metodología de gestión de riesgo. No todas las organizaciones las tienen, las más grandes,
eventualmente sí, y las tienen asociadas muchas veces las multinacionales al tema de compliance, la
Ley Sarbanes-Oxley y una serie de cuestiones que tienen que ver con cumplimiento de normativas
de orden financiero, de seguridad a nivel de procedimientos que eviten lavado dinero y todas esas
cosas, pero yendo de ahí para abajo, no hay muchas empresas (incluso grandes empresas) que
tengan, de manera sistemática, implementadas metodologías de gestión de riesgo. Todas ellas son
relativamente semejantes: tienen una fase de identificación del riesgo, tienen una fase de evaluación,
tienen una fase de mitigación (de evitación del riesgo) y tienen una fase de control que es: si aún con
todo lo que yo identifiqué, evalué y eventualmente previne, el riesgo ocurre, tengo que saber y tengo
que tener mis planes B, mis planes de contingencia. Esto de cumplimiento, tiene que ver con esta
cuestión del cumplimiento de los protocolos, en particular en la pandemia. La gestión de la movilidad
de los empleados, que se introduce a partir del hecho de que la mayor parte de ellos, no siendo
esenciales, no puede usar el transporte público (no es menor este tema). Como ya mencioné antes,
la gestión del espacio físico, siempre, digamos, dentro de las prácticas y metodologías de gestión de
riesgos. Y la cuestión de la regulación ambiental, que tiene que ver con esta otra historia que yo les
señalaba que no podemos dejar de considerar que se viene. El tema del teletrabajo. Las
metodologías ágiles, que es otra capacidad que las organizaciones están incorporando aun cuando
no lo sepan, porque bueno, viniendo de la industria del software, algunos de ustedes seguramente
sabe que existen, digamos, estos nuevos modos de trabajo donde se trata de lanzar al mercado una
cosa que se llama a MVP, que es el Minimum Viable Product, un producto mínimo viable que
después se va mejorando en los sucesivos releases y actualizaciones etc. Eso se ha trasladado
también, digamos, a la agilidad en términos de gestión de procesos, a la agilidad en términos de
consecución de objetivos y hay metodologías para, digamos, facilitar que ello ocurra, que no es
simplemente (como aquí estuvimos muchos obligados a hacer) “salgamos corriendo y veamos qué
es lo que podemos hacer”, sino hacerlo de una manera sistemática. Y las herramientas colaborativas,
que estuve ya señalando antes, que también se han intensificado en el transcurso de esta pandemia
y que asimila esto a todo lo que tiene que ver (¿se acuerdan?) de la colaboración en la
transformación digital o una relación más de íntima conexión entre la transformación de la pandemia
y la transformación digital a nivel organizacional.

En la agenda administrativa, sólo por poner un ejemplo, hay un montón de cosas para poner acá,
pero toda la cuestión de la consecución de los subsidios, el ATP y, en fin, todo lo que el gobierno
está procurando dar para mitigar el daño que la pandemia produce, el acceso a créditos blandos que
también están regulados por el estado.
Aquí *señala* un concepto que yo se los dejo nada más que como una referencia, que es: si aquí yo
tengo la imposición de estos protocolos, que son además de carácter compulsivo, y si estoy diciendo
que no todas las empresas están en condiciones de cumplirlos y estoy diciendo, además, que
muchas veces las normas y procedimientos que entrañan estos protocolos no se adecuan
exactamente a las necesidades de determinados tipos de industrias, entonces lo que tengo que tener
en cuenta es este concepto que yo estoy desarrollando por otro lado, que tiene que ver con el monto
de transgresión tolerable. Cómo manejar la necesaria, si me permiten subrayar la palabra,
transgresión que implica la imposición de un protocolo que no considera la particularidad de mi
organización, de mi empresa, de mi industria. Todo un tema para trabajar. Las negociaciones que
devienen de eso con las autoridades de aplicación y regulatorias, las negociaciones entre los propios
compañeros de trabajo (cuando aquí dentro de lo que son las relaciones de trabajo están los turnos y
están los que vienen cada 14 días y después vienen otros, para que no se infecte, digamos, que se
infecta uno, no se me van todos afuera sino que se me va sólo la mitad y los roces que se generan
en ese paso entre los que vienen de un turno y los que van al otro turno; los que dejan de venir
porque tienen que aislarse porque piensan que tienen pero no tuvieron y entonces en realidad “vos
no viniste porque no querías trabajar”), incontables experiencias que seguramente ustedes están
teniendo. No todo es de color de rosa en las relaciones entre las personas en las organizaciones.

Y aquí (y con esto termino) tres valores que estoy poniendo para, digamos, decir hacia donde trato
de encauzar todo esto que yo les acabo de señalar que ocurre en el dominio de las relaciones a partir
de la imposición de estos protocolos, a partir de la transgresión que necesariamente implican, a
través de la incertidumbre que genera la continuidad de las operaciones (“¿estaré en una empresa
zombie o no estaré en una empresa zombie? ¿tengo, digamos, seguridad de que voy a seguir? ¿qué
es lo que va a pasar cuando esto termine?” etc.). Y yo vuelvo a poner acá la cuestión axiológica y
digo: el gobierno de una organización tiene que estar regido, los propósitos, las propuestas de valor,
en particular, para los empleados pero también para los clientes (tampoco es para todas las partes
interesadas) son, digamos, prevención (primera función del gobierno): generar un clima de seguridad;
colaboración, cooperación: procurar el desarrollo del trabajo en equipo; y confianza: tener siempre (y
esto está muy estudiado acerca de cómo liderar en estos tiempos y a la distancia), digamos, una
visión de futuro, es muy difícil que podamos sobrellevar esta situación de emergencia si no podemos
construir y si, quienes gobiernan nuestras organizaciones, no nos ayudan a construir una visión de
futuro acerca de lo que puede pasar con nuestra organización.

4) Artículos tensiones

DIÁLOGOS SOBRE VIEJAS TENSIONES Y NUEVAS REALIDADES

EL ETERNO RETORNO

Nuevas temáticas vinculadas al análisis institucional y organizacional, relacionando nuevos

fenómenos globales y su efecto en las organizaciones.

Debemos hablar de instituciones en el sentido del análisis institucional francés, que tiene palabras
raras tales como pansincretismo y sincretismo que vienen de la religión.

Pansincretismo quiere decir algo que abarca y amalgama todas otras lógicas. En este caso, son dos
las que tienen ese carácter: la primera es la tecnología, que está provocando fuertes cambios a nivel
de la estructura de la sociedad. Y la segunda es la economía, básicamente a partir de lo que sucede
en este siglo XXI con la exacerbación de ciertos postulados del capitalismo neoliberal.

En este momento, hay un agravamiento de este capitalismo neoliberal juntamente con la apropiación
de valor por parte de unos pocos en detrimento de la carencia que sufren muchos de nuestros
congéneres.

En esta complejidad siempre creciente observamos transformaciones propias del siglo XXI, como es
el caso de la aceleración tecnológica.

¿Qué nos espera a los profesionales de la gestión para el S. XXI?

Correspondiente con esta aceleración tecnológica, y en términos de velocidades relativas, parecería

que el desarrollo de nuestras capacidades cognitivas es más lento.

Habrá que estas atentos a los efectos de esta asincronía entre la exponencialidad del desarrollo
tecnológico y la, en el mejor de los casos, linealidad de nuestro desarrollo cognitivo. Nuestras
capacidades cognitivas son limitadas para dar cuenta de esta conectividad siempre presente.

Y el modelo hegemónico institucional es hoy en día el empleo temporario. Robert Castel, en su obra
sobre la metamorfosis social, sostiene que el empleo permanente se está yendo para no volver.

En el modelo de análisis organizacional manejas el concepto de “tensiones” para la

complejidad. ¿crees que hay que revisar el modelo?

Cuando hablamos de diseñar una estrategia para la organización nos enfrentamos con tensiones
básicas: racionalidad económica y racionalidad social; relaciones de competencia y de colaboración
entre las partes interesadas; orientación al presente o al futuro; favorecer la productividad a través de
la automatización y a través del enriquecimiento el trabajo de las personas. Esas tensiones,
presentes en los siglos XIX y XX, siguen estando en el XXI.
Distinción entre relaciones dialógicas y relaciones dialécticas. La relación dialógica es invariante,
permanece a lo largo del tiempo. La unión simbiótica de dos lógicas de sentido contrario. El
paradigma es la relación que existe entre orden y desorden: no se puede entender el uno sin el otro.

Si dialógica significa invariancia, dialéctica entraña proceso. Los modos dialécticos de resolución de
esas tensiones dialógicas son los que están cambiando.

Esa tensión existía en las organizaciones al momento de formular estrategias en el siglo pasado y
también hoy día. Lo que ocurre ahora es que es relativamente normal que haya competencia y
cooperación simultáneas y es por ello que hablamos de Coopetencia, un verdadero oxímoron.

Un oxímoron es una expresión lingüística que auna dos términos de sentido contrario, y es
interesante cómo la complejidad siempre creciente y las consecuentes tensiones y paradojas que se
plantean nos llevan a estas expresiones. Una de las más conocidas es realidad virtual. La manera en
que se manifiesta la tensión entre lo real y lo virtual hoy día día -2017- parece estar yendo de manera
sostenida hacia el lado de la virtualidad.

Ejemplos de oxímoron:

● Particularización masificada fue en el siglo XX una aspiración que ahora encuentra su

realización en manufactura a través de las impresoras 3D.
● Individualismo colectivo la invasión de la tecnología digital incide tremendamente en la
relación que se establece entre vida personal y la vida laboral.
● Anarquías organizadas para referirse, a organizaciones que estaban débilmente articuladas.
● Organizaciones caórdicas como una síntesis entre caos y orden.
● Estructuras flexibles si hablamos de estructura es porque se requiere cierto grado de rigidez,
pero ciertamente hoy día es impensable que trabajemos con esas estructuras rígidas con
relaciones de comando y control tan funcionales desde el surgimiento del fordismo.
● Sincronía asincrónica tiene mucho que ver con las relaciones presenciales y a distancia tan
presentes actualmente en los ámbitos educativos.
● Ausentismo presencial es un fenómeno emergente de la penetración de los equipos móviles
y de las redes sociales en los ámbitos laborales.

Tensiones

Unas referencias específicas vinculadas a la dinámica actual. Podemos mencionar tres tensiones
que, producto de la tecnología y la economía neoliberal capitalista, están fuertemente
desequilibradas y resultan en cierto modo deshumanizantes.

En primer lugar, la tensión entre la apropiación de valor concentrada que caracteriza al capitalismo
neoliberal y la apropiación de valor distribuida entre las partes interesadas, necesaria en la economía
del compartir.

Aludiendo a nuestro modelo organizacional de tres dominios: i) propósitos, ii) relaciones y iii)
capacidades, poder mediante, se verifica una segunda tensión a nivel de las relaciones: el empleo
temporario está tendiendo a imponerse sobre el empleo permanente. Esto es lo que se está llamando
empleo líquido.

La tercera tensión, es la tensión hombre-máquina que se manifiesta en el dominio de las

capacidades. Las máquinas están supliendo al trabajo humano en los procesos de automatización y
robotización, destruyendo más empleo del que es creado por las nuevas tecnologías.

Ecosistemas organizacionales. ¿cómo opera el término ‘ecosistema’ al que referís en cuanto a

la gestión de organizaciones?

La tecnología digital, facilitadora de los actuales procesos de innovación, genera interpenetración e

interdependencia entre las organizaciones. Hoy día, para entender cómo gestionarlas, en la tensión
entre sistema y ecosistema debemos desplazarnos más del lado del ecosistema. Actualmente, el
desafío de los directivos del Siglo XXI consiste en enfrentar la tensión entre sistema y ecosistema
con una visión multicéntrica y pluridimensional. Los ecosistemas organizacionales no se dejan
gobernar; para incidir sobre ellos, como sistemas autoorganizados que son, hay que diseñar
perturbaciones sintónicas con la lógica de su devenir.

Manuel Castells ha trabajado mucho el concepto de la sociedad en red. Todas las esferas de la
interacción ecosistémica están sometidas a la intensificación de la interpenetración, la
interdependencia y la complejidad exponencialmente creciente.

Plataformas intermedias. Resulta necesario identificar aquí los factores generativos que explican su
enorme suceso y la exponencialidad de su crecimiento. En primer lugar, la capacidad que tienen de
acoplar a las partes interesadas a través de estos algoritmos y la forma instantánea (tiempo real) en
que ello ocurre. Segundo, la atracción recíproca que deriva del ofrecimiento de servicios competitivos
a los demandantes en términos de precios y calidad de servicio, junto con la obtención de clientes
por parte de los oferentes. Tercero, los sistemas de aseguramiento de calidad que instituyen a través
de la calificación de los oferentes por parte de los demandantes. Y finalmente la facilidad de uso a
través aplicaciones para los equipos móviles de los que ya no podemos prescindir.

Castells habla del surgimiento de un poder de intermediación en función de la capacidad de

usufructuar estos factores generativos.

CONCLUSION

A nuestro modo de ver, se trata aquí de la existencia, siempre, de racionalidad política fundada en
valores y principios. La tensión que se establece entre los bienestares privados de los distintos
grupos de interés y el bien común requiere un marco axiológico y se nutre del ejercicio legítimo del
poder. La idea del bien común surge de un marco axiológico y éste a su vez resulta absolutamente
inoperante cuando no está sostenido en una estructura de gobierno que ejerce legítimamente el
poder.

La tensión entre lo social y lo económico se está resolviendo hoy día de manera distinta, porque el
ejercicio de la racionalidad política a nivel de gobierno se altera y se condiciona cuando la
organización es parte de un ecosistema. El bien común se problematiza y se tematiza en forma
positiva a mi juicio, porque el ecosistema pone de manifiesto las tensiones entre los distintos grupos
de interés. De allí la necesidad para los administradores de incorporar en su caja de herramientas a
la teoría de los stakeholders.

Todo lo que antecede nos plantea ciertamente desafíos interesantes, la necesidad de una nueva
epistemología, una nueva ontología, nuevas metodologías y, una nueva axiología en la que me
quiero centrar en este cierre: ¿cuáles son los nuevos marcos valorativos dentro de los cuales
debemos entender nuestra tarea como administradores?.

Aquí volvemos a De Dee Hook que plantea algunos principios para el funcionamiento efectivo de la
organización caórdica:

● Todos los participantes tienen que tener una participación equitativa.

● Ningún miembro debería tener una posición preferencial.
● Todas las ventajas deben surgir solamente de la habilidad y de la iniciativa individual.
● El poder y la función tienen que ser distributivos en grado máximo.
● El todo no debería ejercer ninguna función que pudiese ser razonablemente ejecutada por
cualquier parte, esto es el principio de subsidiariedad.
● El gobierno debería ser distributivo, ningún individuo, institución o combinación de ambos,
debería estar en condiciones de dominar las deliberaciones ni de controlar las decisiones.
● Tiene que ser infinitamente maleable, pero también extremadamente durable – recordemos
el oxímoron estructuras flexibles - capaz de modificar sus formas o funciones de manera
constante y auto- generada sin sacrificar su naturaleza esencial ni sus principios.

Pensando específicamente en el enfoque de los ecosistemas organizacionales digitales, me animaría

a proponer un juego adicional de principios:

1. Principio de Ciudadanía, que especifiquen las condiciones de membrecía, de pertenencia y

de proactividad ciudadana.
 2. Principio de Comunicación, porque la comunicación ha pasado de ser ‘de uno a muchos’ a
ser ‘de muchos a muchos,’ o sea más ‘conversacional’ de lo que era en el siglo pasado.

3. Principios de Regulación en la circulación de la información, que conlleva la tensión

entre transparencia y opacidad. Y de Regulación de la apropiación del conocimiento, en tensión
entre con su distribución a lo largo y ancho del ecosistema, sobre todo, de las economías
colaborativas. El paradigma aquí es Wikipedia.

4. Principio de Rendición de Cuentas, que en un ecosistema no es lineal sino múltiple,

solapada en el sentido que hay muchas rendiciones de cuentas desde distintos componentes del
ecosistema, deliberativa en el sentido de que rendir cuentas por el resultado de las acciones en
un sistema sin centro requiere la explicitación del punto de vista del observador.

5. Principios relacionados con la Apropiación de Valor, sobre todo para las plataformas
intermediarias en las que la generación de valor viene de muchos, y la apropiación queda para
unos pocos.

Llegado a este punto, cito el consejo metafísico de Heinz Von Foerster que suscribo en mi devenir
personal y profesional: debemos actuar siempre en el sentido de incrementar el número de
alternativas posibles. Para gestionar estos ecosistemas desde el marco axiológico que aquí
propongo, los directivos y administradores deben actuar siempre en el sentido de incrementar el
número de elecciones posibles de los humanos que los viven, los disfrutan y los sufren.

5) Eficacia

CONFERENCIA SOBRE LA EFICACIA

El texto trata sobre la estrategia desde el punto de vista de la eficacia.

Concepto introductorio

Heterotopía: es reconocer que el lugar es otro, que hay algo que podríamos llamar “otra parte” del
pensamiento, y que esta “otra parte” del pensamiento provoca la reacción de nuestro propio
pensamiento.

Abrir otros posibles al pensamiento

Abrir otros posibles al pensamiento es volver sobre aquello que nuestro pensamiento considera como
algo evidente y que, redescubierto desde un exterior, se percibe de nuevo como algo sorprendente,
fascinante, que nos da material para reflexionar.

Hay 2 concepciones de la eficacia:

- La concepción griega: para ser eficaz, construyo una forma modelo, ideal, cuyo plan trazo y a
la que le adjudico un objetivo. Luego, comienzo a actuar de acuerdo con ese plan en función
de ese objetivo.

Primero hay modelización, luego esta modelización requiere su aplicación. Es decir, el pasaje de la
teoría a la práctica.

- La concepción china

CONCEPCIÓN GRIEGA DE LA EFICACIA

Apoyarse en los factores facilitadores

La metis es la capacidad de sacar partido de las circunstancias, de ver cómo evoluciona la situación
y de explotar lo que en ella es la orientación favorable. Aplicar la metis es detectar los factores
“facilitadores” de la situación para dejarse llevar por ellos. El autor se refiere al término “facilitador” en
sentido absoluto, lo que significa que toda la iniciativa no proviene de mí, sino que en la misma
situación hay factores facilitadores sobre los cuales puedo apoyarme para dejarme llevar por ellos.

Entonces, al hablar de metis se refiere a la capacidad de sacar provecho de las circunstancias y

dejarse llevar por ellas.

Modelización de la estrategia

A medida que se va pasando del nivel táctico al nivel estratégico la modelización tiene menos
espacio.

En el nivel más elemental (por ej.: en una guerra subir o bajar el fusil) el gesto es modelizable y, por
consiguiente, se vuelve maquinal. Pero cuanto más subimos de nivel, menos se percibe esta
situación, y, finalmente, llegamos al punto más alto (en nuestro ejemplo, el gran general) donde se
espera “el golpe de genio” Esto es el hecho de dejar de lado todas las modelizaciones precedentes,
todos los planes que se concibieron en la teoría y reaccionar ante la situación en el momento. Esto
es, poder ver esos “facilitadores” y hacer uso de la inspiración e improvisación.

Es importante entender que entre la modelización (lo que se proyectó) y el posterior desarrollo (la
práctica) existen las “circunstancias”. Estas circunstancias que emergen de repente hacen que el
modelo ideado de antemano quede en el vacío frente al cambio de la situación en la cual me
encuentro.

Acá aparece el concepto de “fricción”. La fricción es esta resistencia que nos oponen las
circunstancias cuando proyectamos sobre el mundo nuestra acción planificada; los efectos
esperados se ven progresivamente amortiguados, o desviados.

Clausewitz da una acertada imagen de la diferencia entre ambos momentos. Modelizar, nos dice, es
como caminar sobre la tierra, es algo natural, que no presenta dificultades. Pero cuando ese plan se
pone en práctica, cuando comienzan las operaciones, es como caminar sobre el agua. Todos hemos
pasado por esta experiencia: allí hay “fricción” por todas partes, hay que reencontrar un equilibrio y
forzar las cosas. Esa es la resistencia tal como la presentan las circunstancias.

Medio – Fin

La forma ideal que sirve de plan es percibida como el objetivo. Luego hay que encontrar los medios
que deben ponerse en práctica para alcanzar ese objetivo. El mejor medio es el que conduce de
manera más directa al objetivo deseado.

Una vez que la forma modelizada se establece como objetivo, buscamos el medio más económico a
nuestro alcance para llegar al fin al que apuntamos. Ahora bien, cuando se tiene trato frecuente con
el medio del management, en el contexto de la empresa, es difícil, todavía hoy, pensar la eficacia por
fuera de la relación medio(s)-fin.

Del lado europeo: acción, heroísmo, epopeya

Del lado europeo, una vez establecida la modelización y la relación medio - fin, lo que sigue
necesariamente es la acción. No basta con elaborar un plan, hay que ponerlo en obra.

Hay que actuar e involucrarse para hacer entrar esta forma ideal en la realidad; y en ese “hacer
entrar” siempre subyace, de algún modo, un forzamiento. Acá es donde aparece la voluntad.

Según Clausewitz, si en el curso de las operaciones comprobamos que nuestro plan no es bueno,
habrá que seguirlo, de todos modos, hasta el final, cueste lo que cueste — finalmente, si uno
persevera, podrá producir efectos. Por el contrario, nada es peor que cambiar de plan una vez que
este se pone en marcha, porque entonces nos encontraremos completamente desprotegidos.
En Europa el heroísmo y la epopeya son la base de la formación de todas las civilizaciones. Incluso
se ve en la India, en Japón, pero no en China. Cuando habla de heroísmo y epopeya se refiere a
hechos heroicos o fuera de lo común que contribuyeron a la formación de la cultura en Europa.

¿Cómo pensar la ocasión?

¿Qué es la ocasión? Es el momento oportuno para emprender la acción.

La ocasión es esa pequeña “ventana” que se abre inopinadamente en el seno de la opacidad de un

desarrollo y que sirve, de repente, como una “abertura” favorable a mi intervención: a través de ella el
sujeto actuante se encuentra en armonía con el mundo.

CONCEPCIÓN CHINA DE LA EFICACIA

Otra forma de ver la estrategia

La estrategia se puede analizar a partir de la situación, no de una situación que previamente he

modelizado, sino de esta situación en la que me encuentro y en medio de la cual trataré de identificar
dónde se encuentra el potencial y cómo explotarlo.

Entonces, la estrategia no será otra, en principio, que detectar los factores facilitadores para sacar
provecho de ellos.

Los facilitadores (o factores favorecedores), que se mencionan anteriormente también se llaman

“potencial de situación”. Es decir, la situación es la que condiciona el comportamiento.

Evaluación – Determinación

No hay que encerrarse (quedarse atrapados) en planes que por haber sido elaborados con
antelación pronto se tornan caducos, porque son rígidos y presentan resistencia a la capacidad de
integrar los cambios en curso. Sin embargo, si permanentemente nos apoyamos en el potencial de
situación, como se ha dicho, cuando captamos la manera en la que este se renueva fácilmente
podremos administrar esta variación continua: “El potencial de situación consiste en determinar la
variable en función del beneficio”.

Condición – Consecuencia

La estrategia es identificar con anticipación todos los elementos favorables, como factores
facilitadores, en calidad de condición, de manera de desarrollarlos y obtener de ellos el mayor
“beneficio” y sacar provecho para lograr el éxito.

Por lo tanto, un gran estratega no proyecta (un plan). Un estratega identifica, detecta, en medio de
una situación, los factores que le son favorecedores, para luego incrementarlos, al mismo tiempo que
disminuye los que serán favorables para su adversario.

Elogio de la facilidad

“Las tropas victoriosas son las que han vencido antes de entablar el combate; las tropas vencidas
son las que sólo buscan la victoria en el momento del combate”.

Todo sucede con anterioridad, en la etapa en que se evalúan las condiciones. Debo derrotar al
enemigo, minando y socavando su potencial, antes de enfrentarlo.

Sin duda el gran general es aquel que ha sabido detectar tempranamente los factores favorecedores,
los factores convenientes, y ha sabido utilizarlos en su provecho, mientras hacía perder al otro todo
su potencial. Poco a poco, sin grandes estridencias, sin esfuerzo. De modo que cuando finalmente
entabla el combate, como ya lo tiene ganado, la gente sólo dirá: “era fácil, la cosa estaba decidida de
antemano”, y creerán que él no tiene ningún mérito, a tal punto la victoria parece derivar
naturalmente de la situación y no requerir esfuerzo humano ni inventiva alguna. Pero la gran
estrategia radica en que no hubo necesidad de arriesgarse ni de exponerse para obtener la victoria.
Esa “falta de mérito” es el gran mérito.

Entonces, la estrategia es lo contrario del heroísmo. No hay gloria en saber administrar bien.

Las “victorias” efectivas no se ven y cuanto más efectivas son (porque se integran al desarrollo de la
situación), menos se ven.

Proceso: meditar acerca del crecimiento de las plantas

El texto da un ejemplo sobre un campesino que trabaja en su cosecha: Al llegar a su casa al

anochecer, un campesino les dice a sus hijos: “hoy he trabajado mucho, estiré los brotes de mi
campo”. Estirar los brotes de un campo entero, uno tras otro, tallo por tallo, es, evidentemente,
agotador. Cuando los niños van a ver el campo, se encuentran con que todo está seco.

Con la idea de llegar más rápido al efecto, en función del objetivo fijado se puede arruinar el efecto,
porque se lo está forzado. A veces, en vez de intervenir y fatigarse, solo basta dejar madurar para
explotar el potencial. Es decir, dejar que las cosas sucedan (el proceso) sin por ello descuidarlas.
Hay que cuidarse tanto de la impaciencia como de la inercia. Ni voluntarismo, ni pasividad: cuando se
secunda el proceso, se saca provecho de las propensiones de la obra y se las lleva a su plenitud.

Modalidades estratégicas: lo indirecto y lo discreto

La eficacia china se caracteriza por los siguientes términos: opera de manera indirecta y discreta, por
influencia, como la naturaleza.

Mientras que la relación medio-fin conduce a pensar la eficacia como la vía “más corta” para alcanzar
el objetivo deseado (concepción griega), la eficacia china es indirecta pues procede por factores
favorecedores, o que uno mismo convierte en favorables, a título de consecuencia implicada, y no de
algún proyecto.

Lo indirecto alude a que no se espera un efecto verdadero, efectivo, más que involucrándose en el
curso de un proceso y pasando por él. Es favorecer aquello que me es favorable: el efecto devendrá
de la situación misma. Ya no soy yo quien proyecta y quiere, sino las condiciones existentes,
oportunamente explotadas, que desembocarán en el resultado. Dicho de otro modo, ellas trabajarán
para mí. En un principio se trata del sujeto o de la situación: el pensamiento chino parte de la
situación y no del Yo-sujeto.

Por otro lado, la eficacia china es discreta. No vemos a la planta crecer. Tampoco vemos al general
operando con anticipación, haciendo madurar las condiciones. Al proceder con antelación, opera con
las circunstancias cuando éstas todavía son maleables y dúctiles, sin tener que sopesarlas, y menos
aún forzarlas. Ahora bien, es el esfuerzo lo que se ve, no el efecto, que se realiza gradualmente.
Poco a poco, paulatinamente, el general socava el potencial de su adversario — como se dijo— sin
que éste se percate de ello, incluso sin que sus aliados, alrededor de él, se percaten. Y cuando,
finalmente, el resultado aparece, es demasiado tarde para reaccionar, y este ya no se “desvía”.
Incluso parece caer por su propio peso, y por eso casi nunca es reconocido, nadie se detiene a
elogiarlo.

Del lado chino: el no actuar

El “no actuar” debe entenderse como “No hacer nada, pero que nada deje de hacerse”.

La palabra clave del pensamiento chino es “transformación”. No actuar, sino transformar. Modificar
una situación para que se acerque más a lo que necesitamos.

¿Cómo pensar la ocasión?

Del lado chino también hay un concepto de ocasión. Esta se da en la medida en que existe ese
momento final, “cuando el fruto está maduro y a punto de caer. Si no se recoge, se pierde.”.
Es decir, cuando como resultado de una acumulación progresiva de potencial la situación favorable
por fin culmina, hay que cuidarse de cualquier retraso, que podría ser desastroso.

Lo interesante radica en que el pensamiento chino conduce a desplazar la idea de ocasión para
colocarla antes, con lo que la despliega en dos tiempos: desde el momento final, en el que sólo hay
que tender el brazo para recoger el fruto (que si no se perdería), traslada nuestra atención hacia el
momento inicial, cuando se pone en marcha la tendencia favorable, cuya maduración es seguida por
el estratega y que constituye el punto de partida de la ocasión.

La “ocasión” no se relaciona ahora con el encuentro — azaroso e incluso impensado—, sino con el
resultado, largamente madurado y preparado.

CONCLUSIONES

Transformación (lado chino) Vs. Acción (lado europeo)

Acción:

- Es momentánea, aun si ese momento puede durar mucho tiempo.

- Es local: ocurre aquí y ahora.
- Remite explícitamente a un sujeto, que puede ser colectivo.

Transformación:

- Es global: es todo el conjunto afectado lo que se transforma.

- Se extiende en la duración: es progresiva y continua, siempre necesita un desarrollo, o, dicho
de otra manera, un proceso.
- No remite a un sujeto designado, sino que procede discretamente, por influencia, de una
manera envolvente, cargada de sentido y penetrante.

Entonces la transformación no se ve, sólo se ven los resultados.

Ahora bien, los chinos dirán que de hecho toda la realidad no es más que una sucesión de
transformaciones. Lo que se destaca, lo que se percibe, es la acción, pero sólo la transformación es
efectiva. Porque la acción es, a lo sumo, una focalización, una coagulación, una crispación en el
curso continuo de las cosas, lo que la condena estructuralmente a ser efímera y superficial.

Progreso (lado europeo) / Proceso (lado chino)

La lección china, en síntesis, reside en que la eficacia es siempre el resultado de un proceso. Es

necesario un desarrollo. En la lección china no hay ninguna idea de resultado, se trata de un proceso
y no de un progreso.

Por otro lado, la idea de progreso ha sido un eje del desarrollo del pensamiento europeo en la
modernidad.

El progreso considera la finalidad, mientras que el proceso sólo tiene en cuenta la capacidad de
renovación y el rendimiento.

Diferencia: eficacia/eficiencia

La eficiencia será esa manera discreta (indirecta) de operar apoyándose sobre las transformaciones
silenciosas, sin destacar ningún acontecimiento, de manera de hacer crecer progresivamente el
efecto a través de un desarrollo. Se tratará menos de conducir — pomposamente, heroicamente—
que de inducir el efecto.