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Unidad I: La organizacin como sistema

Segn la definicin de DEL POZO NAVARRO un sistema es un conjunto organizado formando un todo, en el que cada una de sus partes esta unida a travs de un orden lgico. Considerando la Organizacin como un sistema pueden destacarse las partes que la integran (Con sus interrelaciones, y objetivo comn). Todo lo que queda fuera de los lmites de ella constituye en el entorno. Para Gilli, la Teora de Sistemas ha significado un cambio de paradigma para la administracin. Esto se advierte cuando se utiliza la metodologa de diseo de sistemas para definir estructuras y procedimientos. La estructura y el procedimiento son determinantes en el comportamiento organizativo. ESTRUCTURA Considerar la estructura jerrquica como sistema de informacin permite resolver los problemas a travs de su factorizacin. La departamentalizacin descompone el problema global, la funcin total en subproblemas, subfunciones en una escala jerrquica de componentes de menor complejidad. La complejidad de una organizacin nace de la dificultad en lograr compresin u control, a mayor complejidad mayor dificultad en la definicin de la estructura ya que aumentan la variedad de incertidumbre. Al examinar los sistemas complejos SIMON utiliza la redundancia para reducirlos sealando que los sistemas jerrquicos estn compuestos por pocos y diferentes subsistemas dispuestos de distinta manera. La estructura contiene tambin un proceso de descentralizacin que se evidencia en el grado de restriccin de los recursos disponibles y de la informacin que afecta al comportamiento organizacional en un continuum de opciones. Considerada como sistema de informacin la estructura es un continente de datos y procesos de informacin. Es un procesador distribuido para la toma de decisiones y es control de la accin de los tres niveles decisorios. CONTINGENCIA Distintos pensadores han determinado que el tamao constituye un poderoso vaticinador del factor que mide la especializacin. El mayor tamao puede generar mayor diferenciacin estructural y produciendo una mayor especializacin del trabajo. En la medida que crece la organizacin mas se formalizan sus comportamientos remplazando directivos por personal tecnocrtico, disminuyendo la proporcin de personal administrativos aumentando la relacin a/p a medida que la organizacin se vuelve demasiado grande para hacer frente a la coordinacin. Es decir que el mayor tamao lleva directamente a la mayor complejidad generando estructuras y sistemas ms complejos. Es sumamente importante el rol gerencial, se destaca la mediatizacin de la accin por parte de la gerencia que toma decisiones basndose en las interpretaciones de los acontecimientos del pasado y del presente. La tecnologa de una organizacin refleja la clase de ambiente donde la gerencia desea operar. LAWRENCE & LORSCH consideran que como resultado del fraccionamiento que se efecta en la organizacin cada subunidad busca un subambiente que le sea propicio y que le permita elaborar su propia estructura, originando un mayor grado de diferenciacin que genera situaciones de conflicto. En definitiva las organizaciones no se encuentras estrictamente acopladas a sus ambientes. Existen relaciones causales entre los elementos del ambiente, los participantes y la incertidumbre son tres de los principales factores a tener en cuenta en el diseo estructural no descartando la percepcin gerencial como variable de ajuste. No existe una nica estructura ni una sola manera de disear las mismas. TAREA

La realidad fsica retrocede en la medida que avanza la actividad simblica del hombre. En la teora de la organizacin la direccin es responsable de la apreciacin de la situacin y del diseo del sistema procesador de informacin. Su tarea esta determinada en la estructura jerrquica que interconecta los procesos decisorios. La tarea gerencial esta presente en el nivel medio de decisin, es actividad de pensamiento creativo, toma de decisiones, gestin, etc. El responsable de estas actividades y de la apreciacin de la situacin debe poseer discrecionalidad decisoria. La eficiencia de esa tarea hace que la institucin pueda innovar. Los procesos de innovacin propios de este mbito estn estrechamente vinculados con los procesos racionales del pensamiento creativo, van disminuyendo acorde se va elaborando el programa heurstico de direccin. CONOCIMIENTO El individuo adquiere conocimiento del contexto, y luego como procesador de informacin desarrolla su actividad identificando problemas, buscando soluciones, tomando decisiones, ejecutndolas. Los problemas y las decisiones acontecen en diferentes estados de naturaleza (Certeza, incertidumbre, ignorancia). Los procesos decisorios son cognoscitivos. El individuo acta asumiendo diferentes acciones que van desde la operacin mecnica hasta las acciones motivacionales. La estructuracin del proceso de solucin de problemas se efecta a travs de la factorizacin de los problemas a resolver. La eficacia del solucionador de problemas depende de su capacidad para aplicar aquellas soluciones al limitar el examen a un detallado y reducido nmero de buenas alternativas. El proceso de decisin se desarrollara a travs de fases y en ningn momento se ocupara de la totalidad del problema complejo sino que siempre atender sus partes. La solucin de problemas es el programa o mtodo que depende tanto de las caractersticas del programa como de la percepcin y experiencia pasada del solucionador. Depende adems del mbito de representacin, la estructura del problema y de la organizacin de la memoria. Suele considerarse la solucin de problemas como una tcnica de reduccin a la incertidumbre. Es propia de la tarea de direccin que avanza fijando objetivos, descubriendo las diferencias entre la situacin actual y el objetivo. Esto permite alcanzar mediante programas heursticos las decisiones no programadas reducindolas a una serie de decisiones programadas.

Diferentes aspectos del enfoque de Sistemas


Puede hablarse de la Teora de Sistemas como un nuevo paradigma cientfico. Estas ideas toman forma en 1954 cuando se constituye la Society for General Systems Theory, que tendr como objetivos fundamentales la investigacin de isomorfismos entre conceptos y teoras de distintos campos del conocimiento, el desarrollo de modelos tericos para aquellos campos del conocimiento que carecen de ellos y por ultimo buscan definir un orden de Ordenes.

Los conceptos distintivos de la teora general de sistemas son: Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no relacionados no forman parte del sistemas. Si consideramos por ejemplo un Sistema-empresa es fcil advertir la interrelacin que existe entre ventas y produccin o entre produccin y finanzas.

Totalidad: Debe entenderse como una Totalidad Gestltica ya que enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hiptesis o proponer soluciones a partid de una parte del sistema o un problema concreto. Teleologa: Los sistemas buscan objetivos implcitos y esos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactan en pos de alguna meta. Existencia de un Ciclo: Este ciclo tiene que ver con insumos, procesos y productos. Esta referido a las materias primas que sufren una transformacin dentro de la organizacin y vuelven a salir de ella en termino de productos. Entropa: La entropa supone que en los sistemas fsicos los elementos tienen al desorden. La posibilidad de mantener el orden esta dada por la incorporacin de energa en forma de informacin acerca de los resultados de sus actividades. A partir de este concepto se define un proceso de retroaccin que proporcionara la informacin necesaria para el control. Jerarqua y diferenciacin: El termino jerarqua implica niveles de sistemas o subsistemas. A su vez podramos establecer un tercer nivel de subsistemas dentro de cada una de esas reas. Regulacin o control por retroaccin: El concepto de Regulacin tiene que ver con la informacin acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de objetivos.

Evolucin de los modelos de Organizacin En primer lugar se encuentra el Modelo Formal o Modelo Mecnico que coincide con el enfoque clsico cuyo nfasis esta puesto en la divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin en base a principios cientficos. Los principales exponentes son Taylor y Fayol pero tambin Weber porque su modelo burocratizo esta basado en la formalizacin.

El Segundo modelo llamado Modelo Organicista tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans que tratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Aparecen los conceptos de Mecanismo de Homeostasis y Equilibrio practico En tercer y ultimo lugar tenemos el Modelo de Sistemas que propone una visin distinta de la organizacin.

El modelo de sistemas El modelo de sistemas caracteriza a las organizaciones bajo los siguientes postulados: Complejidad: Los tres primeros niveles de complejidad estn referidos a sistemas fsico-mecnicos, los tres niveles siguientes a los sistemas biolgicos y los ltimos tres a los constituidos por el sistema humano, social y los sistemas trascendentes. Artificialidad: La interaccin de los componentes del sistema son relaciones diseadas por el hombre.

Apertura: Esta condicin se refiere al intercambio cclico de energa con el ambiente a travs de la secuencia entradasprocesos-salidas y retroalimentacin graficable de la siguiente manera:

Trabajo Materia prima Tecnologia Capital

Empresa
Entrada --> Proceso --> Salida

Mercado Productos
Servicios Productos

Mercado Insumos

Retroalimentacion

El sistema siempre esta en relacin con su medio ambiente. Se entiende por ambiente a aquel que esta constituido por variables relevantes no controladas por la organizacin. KATZ y KAHM definen el limite como la zona donde el intercambio de energa es mas bajo que en el resto del sistema. Intencionalidad: La intencionalidad hace referencia a que la organizacin funciona en torno de diversos objetivos y sus actividades tienden a la consecucin de los mismos. Estos objetivos sirven de orientacin al comportamiento. La informacin de su cumplimiento es la que permite el control por retroalimentacin que mantiene el sistema funcionando segn lo planeado. Normas y valores: En las organizaciones, el comportamiento individual esta orientado hacia un objetivo, basado en la expectativa de las posibles reacciones que ejercen las normas grupales. Esa expectativa esta representada en trminos de normas y valores del contexto social. Es decir que las normas y valores constituyen el saber mas primitivo. Control: Las organizaciones son sistemas de mutua coercin social. Las tareas del individuo estn regidas por las exigencias y expectativas de los otros individuos. El control puede entenderse de distintas maneras a) proveedor de informacin: tiene como principal objetivo la adaptacin b) Control referido a los fines: puede considerarse como poltico o social c) Control referido a oportunidades de decisin d) Control referido a fines y a medios La estructura de control es un fuerte determinante del comportamiento individual siendo este entendido como un recurso que posee dos variables: Normas y valores individuales que representan la personalidad La estructura de control que permite distinguir el grado de discrecionalidad existente

Coordinacin: La organizacin es un sistema coordinado que esta orientado a un objetivo. Coordinar es la nica manera de enfrentar la complejidad de la organizacin. Esto se logra mediante planes, el medio mas usual suele ser la programacin (que a su vez depende de la variabilidad de la situacin). El tipo de coordinacin estar en funcin del grado de estandarizacin de la situacin. Autoridad: La autoridad es caracterstica esencial en las relaciones interpersonales y esta basada en el poder y en la

identificacin. La autoridad puede verse desde la influencia o reconocerse desde la sumisin. Existen 3 clases de poder y 3 clases de sumisin: Sumisin Poder Alienativa Especulativa Moral Coercitivo 0 1 1 Remunerativo 1 0 1 Normativo 1 1 0 El poder esta referido al control de las contingencias que se ven influidas por la incertidumbre de las tareas. El modelo de resolucin de problemas influye en las relaciones de poder.

Los sistemas como metodologa de la administracin El enfoque de sistemas se opone a la enseanza tradicional ya que privilegia el conocimiento del sistema total en lugar del funcionamiento de las partes Tradicional Hacia el interior del sistema Causas de errores y desvos Deductivo Mal definidos Mejora del sistema Sistemas Desde el sistema hacia el exterior Aspectos estructurales y de proceso Inductivo Importan los del sistema total Diseo de sistemas

Visin Inters Mtodo Objetivos Resultado

El sistema que se analiza, no termina cuando se han identificado todos los elementos de una organizacin. Los Limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las lneas propuestas por un organigrama sino que el sistema total comprende todos los sistemas que afectan o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin. El Medio Ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total. Esto obliga a considerar otros sistemas que son entradas, o salidas para el sistema. Es imposible hablar de limites sin determinar las Metas y Objetivos La tarea del administrador consiste en comprender no solo los objetivos sino tambin como estos se involucran en un sistema mas amplio formando un Sistema. Estos objetivos deben estar en armona con las demandas del contexto. El administrador debe procurar su armona y tambin establecer la contribucin de los distintos subsistemas. Al hablar de objetivos se debe tener en cuenta que: Al ampliar la visin, abarcando nuevo subsistemas, los objetivos de la organizacin cambian (Pueden incluso contradecir a los anteriores La fijacin de objetivos esta relacionada con los diferentes criterios segn los cuales se juzgaran los logros de un sistema.

Una vez que se han determinado los objetivos pueden agruparse las actividades que buscan objetivos comunes en forma de Subsistemas, estos han de ser coherentes concentrando la interrelacin entre las tareas que deben llevarse a cabo en los distintos niveles y reas. El enfoque de sistemas hace posible aprovechar al mximo la especializacin pero bajo la condicin de que al disear los subsistemas se cumplan requerimientos mnimos. DRUCKER propone que para diferenciar las subunidades se tomen en cuenta cuales son las actividades fundamentales, diferencia as tres tipos de objetivos Con el enfoque se busca minimizar la diferencia entre el administrador y el diseador del sistema ya que ambos deben tomar decisiones en pos de la optimizacin del sistema total. En la practica esto se traduce en que todo proyecto de diseo tenga como lder al administrador y que el analista actu como soporte tcnico

El cambio La obtencin de informacin resulta necesaria no solo para la coordinacin de actividades internas de la organizacin sino tambin para la adaptacin de esta a las condiciones externas en las que se desarrolla. Dada la concepcin de Sistema Abierto la organizacin se vera inevitablemente afectada por los problemas de adaptacin. Segn Richard Beckhard una preocupacin fundamental de los gerentes es desarrollar organizaciones para afrontar mejor el dinamismo del ambiente. Gomez Fulao propone que el objetivo del cambio esta en la conducta y en las actitudes del individuo. Los cambios siempre parten de la flexibilidad mental. A travs de la cual se organizara las condiciones de trabajo que respondan a los requerimientos, respetando el equilibrio entre participantes y organizacin. Destaca a su vez que los principios bsicos del cambio deberan incluir: La decisin explicita de un compromiso en pos del crecimiento y el desarrollo que involucre a todos los participantes. La definicin y la resolucin de los problemas y la toma de decisiones que se conviertan en variables criticas para el cambio El anlisis de la informacin que responda a los pasos de diagnostico, planificacin, implementacin y evaluacin de los fenmenos

El cambio, implica reorganizar las funciones de los participantes, las metas, las tareas. Requerir compromiso, coordinacin y competencia. Existiendo todas estas variables se dar un proceso que Impulse el compromiso al cambio mediante el diagnostico conjunto de los problemas Desarrolle un plan para lograr la competitividad Insista en el desarrollo de capacitaciones Genere capacidad de liderazgo para lograr el consenso. Logre la institucionalizacin realizando las modificaciones necesarias en la estructura. Ajuste la estrategia para responder a los problemas generados por el proceso de cambio Desarrolle un control constante del comportamiento administrativo.

El proceso de cambio requerir atravesar fronteras. La supervivencia de muchas de las organizaciones estar dada por la posibilidad del desarrollo de la desfronterizacion. SCHEMELSON propone seis dimensiones relevantes para el anlisis organizacional teniendo en cuenta que la misma se haya inserta en un contexto socioeconmico y poltico con el que se relaciona El Proyecto Base es el primer escaln en la constitucin de la organizacin. Estructura Organizativa: Esta definida como un sistema interrelacionado de roles oficiales. De aqu se derivan cuatro tipo de estructuras organizativas (Formal/Presunta/Existente/Requerir) La integracin psicosocial: se basa en las relaciones interpersonales. Eje vertical y horizontal Condiciones de trabajo: Buscan la satisfaccin y la realizacin de los empleados mediante distintos aspectos Sistema Poltico: Toda organizacin cuenta con un sistema de autoridad encargado de la conduccin, distribucin y coordinacin de las tareas Contexto: Los cambios bruscos del contextos producen un impacto desorganizador grave. Por ello es necesario desarrollar una actividad de diagnostico capaz de descubrir las fortalezas y debilidades de la organizacin

FALTA DEL POZZO NAVARRO y Paginas de Managments

Unidad 2: Estructura organizativa y elementos de diseo


La estructura organizativa segn Drucker
Segn Drucker podramos considerar que la produccin de estudios de la organizacin es interminable ya que los estudios de la organizacin orientados hacia la reorganizacin de empresas, las divisiones y sus funciones han sido una de las industrias de gran proliferacin. Hay muchas razones para justificar este desarrollo y la conviccin de que las organizaciones que crecen sin la estructura adecuada estn condenadas al fracaso.

Algunas dcadas atrs solo las empresas muy grandes se preocupaban por la organizacin y sus problemas. A mediados de la dcada del 50 los administradores tenan que ser convencidos de poner atencin a la organizacin del trabajo y al diseo de la estructura. La oposicin mas generalizada a la reorganizacin provena de los gerentes. Dos veces en la historia de la organizacin se creyo estar ante la solucin definitiva a los problemas. La primera vez fue con el desarrollo de la estructura propuesta por Fayol. La segunda ocasin se dio una dcada despus cuando Sloan retomo lo propuesto por Fayol pero organizo la empresa sobre la base de la descentralizacin federal (Autoridad descentralizada y control centralizado). Estas concepciones ya hacia 1970 no se ajustaban plenamente a la realidad. Es decir hay una cantidad de supuestos tradicionales para una serie de necesidades actuales que podemos plantear en el siguiente cuadro Supuestos Tradicionales En el diseo de Fayol y Sloan las empresas necesitadas de organizacin eran Empresas Nacionales y manufactureras. Comercializaban bsicamente un producto Las empresas de antao producan mediante la rutina utilizando operarios manuales Al ser empresas de un pas y un nico producto la trasmisin de informacin no era importante La fuerza del enfoque de Sloan resida en que la empresa era un entidad mas bien gerencial que no introduca innovaciones Supuestos actuales En la actualidad las empresas que tienen problemas de administracin son compaas no manufactureras cada vez mas importantes en la economa. Las empresas actuales son generalmente multinacionales con tendencia al MULTIPRODUCTO. Hoy en da el problema organizativo bsico es el trabajo de los trabajadores basados en el conocimiento. Las empresas multiproducto utilizan distintas tecnologas distintas y operan en distintos pases por lo que su diseo y estructura debe contemplar el flujo de informacin Hoy en da se busca la innovacin permanentemente y las estructuras de antao no estn preparadas para responder a ello.

La empresa

El trabajo

La informacin

La innovacin

El autor menciona adems una serie de conceptos que hemos aprendido de estos dos grandes pensadores, entre ellos podemos destacar el haber entendido que la estructura no sea simplemente un desarrollo intuitivo sino que requieran de reflexin anlisis y un enfoque sistemtico. Tambin han demostrado que el primer paso no consiste en disear una estructura de organizacin sino en identificar los elementos constitutivos. En definitiva lo que ocurre es que la estructura se subordina a la estrategia, es el medio para alcanzar los objetivos y metas de la institucin. De ambos pensadores la ciencia administrativa ha entendido que la estructura y el diseo de cargos deben estar centrados en la tarea pero que la asignacin de tareas debe ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situacin. Ha de desterrarse tambin la idea de Organizacin jerrquica vs Organizacin libre ya que estas pueden ser en definitiva complementarias para la organizacin. Por ultimo ha de desterrarse la idea de que existe un nico principio valido para la estructuracin de una organizacin y que este adems de ser el nico verdadero es adems permanentemente valido. La respuesta adecuada siempre residir en aquella estructura que permite el desempeo y el aporte de la gente y no ser igual para todas las empresas.

Los elementos constitutivos de la organizacin y su agrupacin


Para poder disear la estructura es necesario conocer las actividades fundamentales de la organizacin para as poder acentuar el trabajo en aquellas reas en las que se requiera excelencia o en las cuales la falla de desempeo pueda amenazar los resultados. Un anlisis de las actividades fundamentales es necesario para el diseo de la estructura, el resto de las actividades deber ser analizado, organizado y situado dentro del marco de la estructura.

La estrategia es parte importante de la estructura de la organizacin por lo que siempre que se modifique sea cual sea la razn deber hacerse un anlisis de la estructura y de las actividades fundamentales para poder adecuar la estructura a las mismas. Queda claro entonces que las actividades sern el punto de partida para el diseo, estas pueden agruparse bajo cuatro grupos principales: Las actividades que producen resultados son aquellas cuyos resultados pueden relacionase directa o indirectamente con los resultados y el desempeo de toda la empresa. Entre ellas cabe destacar las que producen ingresos, aquellas que no originan ingresos pero cuyos resultados estn relacionados directamente con los de toda la empresa y las actividades de informacin que aportan un producto acabado necesario para el sistema. Las Actividades de Informacin plantean un problema organizativo particular ya que son bivalentes, es decir, que a diferencia de las otras actividades productoras de resultados no se relacionan con una etapa del proceso sino con su totalidad. Tienen dos centros organizativos ya que es al mismo tiempo centralizado y descentralizado es por ello que debe mantenerse separado de las clases restante de trabajo. El problema en relacin con estas actividades de informacin es determinar cuales deben agruparse y cuales mantenerse separadas Las actividades de apoyo son aquellas que no generan un producto en si mismo sino que son insumo para otras. La mxima expresin son las Actividades de conciencia que fijan normas, crean visin y exigen excelencia en las reas fundamentales. Otra actividad de apoyo es El Asesoramiento y la Enseanza la contribucin de esta no consiste en lo que la actividad misma realiza o puede hacer sino en la influencia sobre la capacidad de otros Estas incluyen desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen en nada al resultado pero su inexistencia o disfuncin puede perjudicar a la firma. Es necesario mantenerlas separadas de los restantes trabajos o no se realizaran, es por ello que generalmente se busca delegarlas a la comunidad laboral o remitirlas a un especialista en la administracin de dichas actividades

Actividades que producen Resultados

Actividades de Apoyo

Actividades de Seguridad e Higiene

Actividades de Direccin

Como consideraciones finales deberamos tener en cuenta que: Las actividades que realizan diferente contribucin JAMAS deben ser agrupadas, As como aquellas actividades fundamentales no deben subordinarse a aquellas que no lo son. Las Actividades de CONCIENCIA definidas anteriormente como las que fijan normas, crean visin, etc. NUNCA deben subordinarse a nada. Sern necesarias muy pocas personas ya que es labor mas propia de un nico individuo que de un elenco. Esta actividad es incompatible con la operatividad y el asesoramiento.

Las decisiones
En cuanto a las Decisiones, DRUCKER dir que su naturaleza esta determinada por cuatro caractersticas bsicas 1) El grado de futuridad de la decisin 2) La influencia de la decisin sobre otras funciones o sobre la totalidad de la empresa. 3) El numero de factores cualitativos que participan de la misma (Valores ticos, principios bsicos de conducta, etc.). Si se tienen en cuenta consideraciones de valor la decisin pasa al nivel superior) 4) La recurrencia peridica de la misma. La aplicacin de una norma a un caso especifico puede asignarse a un nivel bajo por lo que decisiones recurrentes llevan a la creacin de normas

Una decisin debe adoptarse siempre en el nivel mas bajo posible en el que se garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados.

Sntomas de organizacin defectuosa


Si bien no existe la organizacin perfecta suele pretenderse que no origine problemas. Los sntomas mas comunes de las organizaciones defectuosas son: La multiplicacin de los niveles administrativos Deforma los objetivos y orienta errneamente la atencin. Crea inercia, friccin y retraso La repeticin de problemas organizativos Indica la aplicacin irreflexiva de principios organizativos tradicionales El numero excesivo de reuniones a la que asistan muchas personas La existencia de pobres relaciones humanas. El basar la organizacin en coordinadores y ayudantes cuya tarea consiste en no tener una tarea (Mal diseo de cargos)

Hoy en da, muchas empresas padecen tambin un exceso de preocupacin por la organizacin, exteriorizado en un permanente proceso de reorganizacin. Al primer indicio de dificultad se busca una nueva organizacin que no suele durar mucho ya que no suele haber tiempo suficiente para probar.

La estructura organizativa segn Mintzberg


Para Mintzberg, otro pensador de la administracin la organizacin puede diferenciarse en cinco partes, coordinables bajo cinco mecanismos distintos. Segn el autor las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Dentro de la organizacin hallamos: El ncleo operativo: Abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios; realizan 4 funciones principales: Aseguran los insumos para la produccin Transforman los insumos en produccin Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo

La cumbre estratgica: Esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comit ejecutivo, oficina del director general. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. La lnea media: La cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisin directa. Las organizaciones pequeas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratgica): las mayores requieren ms (en la lnea media). El gerente de lnea media recoge informacin retroalimentada en el desempeo de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de el.se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad. La Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecno estructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. El sta de apoyo: Existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Como ya destacamos, existen cinco mecanismos coordinadores del trabajo. Son los elementos bsicos de una estructura. Estos son: El ajuste mutuo: logro la coordinacin de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicacin informal. Es utilizado en las organizaciones simples como tambin en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo. Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo. Estandarizacin de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo esta especificadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

Estandarizacin de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados cuando estn especificando el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Comnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organizacin. La estandarizacin de destreza logra indirectamente lo que la estandarizacin de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo. A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayora de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. La Comunicacin dentro de una organizacin puede ser vista desde distintos aspectos: Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarqua. Este grafico representa al organigrama de la organizacin, Red de flujos regulados: de trabajo de produccin a travs del ncleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados y desinformacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Sistema de comunicacin informal: representa un sociograma, este indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin. Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua, y esta unidos o lo flojamente con los otros. Sistemas de procesos de decisin ad-hoc: represente la corriente de una decisin estratgica del principio al fin. Ninguna de todas estas visiones es completamente correcta pero todas contienen una pizca de verdad

Especializacin de Tarea
Especializacin horizontal de tarea: Es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: o o o la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas el desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializacin.

Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado. Especializacin vertical de tarea: Separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Ampliacin de tarea: La especializacin de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de comunicacin y

coordinacin. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas. Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea en cuestin. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente de la tarea en cuestin y de cuan especializada sea esta en primer lugar. La ampliacin de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las perdidas de la especializacin tcnica menos que ptima. Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayora preocupados por necesidades de seguridad prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior responden mas favorablemente a tareas ampliadas. Especializacin de tareas por parte de una organizacin: La productividad es ms importante en el ncleo operativo, y all es donde el trabajo es ms repetitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas ms especializadas all, especialmente en la dimensin horizontal. En la dimensin vertical, esperaramos encontrar ms variacin. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas profesionales. Las tareas del sta de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal. Cuan especializadas son en la dimensin vertical depende de cuan complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocrticos tenderan a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Las tareas de gerentes son tpicamente las menos especializadas en la organizacin. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua.

Formalizacin del comportamiento


La formalizacin de comportamiento representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: a) Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. b) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. c) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general. Cabria quizs preguntarse Porque formalizar el comportamiento? para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Es usado cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosamente predeterminada. Tambin es usada para asegurar la constancia mecnica que conduce a la produccin eficiente y para asegurar imparcialidad a los clientes. Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: Gente como Argyris, Bennis, Lihrerty McGregor analizo las disfunciones psicolgicas de las estructuras altamente

formalizadas. Sealaron la propensin inherente al hombre a resistir formalizacin e impersonalizaran, y mostraron las patologas organizacionales que resultan de excesos en esta direccin. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: o o o o La osificacin del comportamiento, con el rechazo automtico de todas las ideas innovadoras El maltrato de clientes Aumentos en ausentismo Mucha rotacin de personal, huelgas y a veces el trastorno de las operaciones de la organizacin.

Formalizacin del comportamiento por parte de la organizacin: Una relacin clave debe ser evidente ya. Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y ms burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene. Puede haber diferencias considerables en la formalizacin del comportamiento y burocratizacin en las diversas partes de una misma organizacin. La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin. A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad, esperaramos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado. En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado. Debemos esperar encontrar condiciones altamente orgnicas Las unidades de apoyo, tenderan a ser altamente formalizadas. En la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades ms cercanas al ncleo operativo, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacin del trabajo de todos en la organizacin.

Capacitacin y adoctrinamiento
CAPACITACIN : Se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitacin tiene lugar fuera de la organizacin. La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algn tipo de asociacin profesional. Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociacin profesional, y son posteriormente contratados por la asociacin profesional y son posteriormente contratado por la organizacin para desempearlo. La capacitacin profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. ADOCTRINAMIENTO : Es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Las organizaciones permiten que tenga lugar algn adoctrinamiento de la capitalizacin profesional. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. Capacitacin y Adoctrinamiento por partes de la organizacin: La capacitacin es ms importante donde las tareas son complejas pues involucran difciles, aunque especificadas,

destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella.

Relacionando los parmetros de diseo de posicin


La especializacin, la formalizacin y la capacitacin y el adoctrinamiento no son parmetros de diseo completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales: No calificadas: El trabajo es altamente racionalizado, involucra especializacin extensiva tanto en la dimensin horizontal como en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalizacin del comportamiento. Profesional: El trabajo es complejo, no puede ser especializada fcilmente en la dimensin vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organizacin. Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinacin es a menudo lograda por la estandarizacin de destrezas en extensivos programas de capacitacin. La formalizacin y la capacitacin son bsicamente sustitutas. Dependiendo del trabajo en cuestin, la organizacin puede tanto controlarlo directamente a travs de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no quiere decir que uno no puede suplementar al otro.

Diseo de la superestructura
A travs del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin greca de esta jerarqua. A partir de las necesidades totales de la organizacin, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especificas. El prximo paso es construir la superestructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ultimo paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especificas a la jerarqua total. Esto sucede solo en teora, ya que en la practica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba. El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. Efectos de las agrupaciones: Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura. Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto, instalaciones y equipos Crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, animndolos a coordinar sus actividades. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a coordinar sus actividades. Alienta la coordinacin de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad fsica se crean relaciones informales.

El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisin directa, y el ajuste mutuo as como formar la base de un tercero, la estandarizacin de producciones, al proporcionar medidas comunes. Entonces decimos que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinacin entre unidades. La comunicacin es centrada dentro de la unidad, aislando as unos de otros a los miembros de diferentes unidades. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.

Bases para el agrupamiento: Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo ha cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Agrupamiento por Produccin, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Agrupamiento por Clientes. Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera su organizacin. Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado. Los criterios bsicos para el agrupamiento son: Interdependencia de la corriente de trabajo: El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqua, pueden aun ser manejados dentro de la unidad, por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. Existen dos tipos bsicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso comn de recursos: a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la prxima. b) Reciproca: el trabajo es pasado hacia adelante y hacia atrs en tareas. Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinacin y comunicacin. Interdependencia de proceso: Las interdependencias relacionadas con la especializacin, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso, aun a expensas de la coordinacin de la corriente de trabajo. Interdependencias de escala: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especializacin de proceso. Interdependencias sociales: Se relacionan no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaan.

El diseo de cada sper-estructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Agrupamiento por Funcin Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales. Alentando tambin la especializacin. Estas caractersticas tambin indican la debilidad de dicha estructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines ms amplios de la organizacin. El desempeo no puede ser medido fcilmente en la estructura funcional porque nadie toma la responsabilidad del resultado final. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinacin adicionales. Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizacin para lograr coordinacin. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas. Su trabajo tiende a ser ms formalizado. Las estructuras burocrticas (con operarios no calichados) confan en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcin desempeada ms que el mercado servido. Agrupamiento por Mercados Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atencin completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervisin directa la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para coordinacin, y as tiende a emerger como menos burocrtica. La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacin. La estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no puede sacar ventaja de las economas de escala como puede la estructura funcional. Tambin, puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ej.: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. As, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fcilmente ser contenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de contener las en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo. El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin Agrupamiento de Primer Orden: Corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del sta de apoyo. Una de las caractersticas es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades. Agrupamiento de Orden Superior: Corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del sta de apoyo se unen bajo una supervisin comn. Las posiciones en el ncleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposicin a aquellas de la corriente de trabajo.

Por definicin hay solo un nivel de agrupamiento en el ncleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ah el agrupamiento une a los gerentes de lnea y construye la superestructura administrativa de la lnea media. El orden de prioridad lo determina la organizacin variando las bases para unidades de agrupamiento. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estratgica que abarca toda la organizacin (todas las funciones y mercados). Desde el punto de vista de la organizacin se puede pensar en l como un grupo de mercado mientras que desde el punto de vista de la sociedad toda la organizacin puede ser considerada como desempeando alguna funcin particular. El personal de sta se mueve en conjuntos homogneos, de acuerdo a la funcin que desempean, tienden a informar a los gerentes; esto alienta la especializacin en sus conocimientos y destrezas. Dimensin de la unidad El control (supervisin directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se prefiere el trmino dimensin de la unidad a extensin del control. Dimensin de la unidad en relacin con los mecnicos coordinadores Los administradores tradicionales establecen que la coordinacin puede ser lograda solo por la supervisin directa. Existen 2 proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin y otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinacin se logre a travs de los sistemas de estandarizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear menos tiempo en la supervisin directa y as ser el numero de empleados que puedan informarle. La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores de unidad. Segundo, comparado con la estandarizacin y con la supervisin directa, cuanto mayor sea la conaza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Una relacin entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeas de unidad puede ser explicada de 2 maneras: Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto ms interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Estos tipos de tareas son difciles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo. Deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad debe ser pequea, frecuente e informal entre todos sus miembros. Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de unidad debe ser pequea. Estructuras altas versus chatas Las altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de informacin, lo que puede conducir a una mayor distorsin; y las chatas pueden requerir mas discusiones y consultas para lograr tomar decisiones La estructura alta ms que alentar la supervisin cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisin, permitindole seguir con otras obligaciones, como ser tomar decisiones e interactuar con extraos. La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por:

La estandarizacin de los tres tipos. La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada. Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin. La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la jerarqua. La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por:
1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4.

La necesidad de estrecha supervisin directa. La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear. La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.

La dimensin de la unidad en parte de la organizacin En el ncleo operativo es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo. El trabajo gerencial es generalmente complejo, as que podramos esperar que la dimensin de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqua. Las organizaciones varan las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua administrativa, esperaremos que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en el mercado, alta donde esta basado en la funcin. A medida que ascendemos de jerarqua, la toma de decisiones es ms compleja. Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una disminucin en la dimensin de la unidad. La jerarqua gerencial debe verse como un cono. Lo que puede no permanecer constante es la base de agrupamiento. La base de mercado es usada hacia la cima de latinea media. Y la gente que informa al director supervisa unidades funcionales, esperaramos que su extensin del control fuese ms amplia. Otro factor que confunde la extensin del control para los gerentes de la lnea media es su relacin con las unidades de sta. La coordinacin de la lnea y actividades del sta requiere el ajuste mutuo, es decir, la comunicacin flexible fuera de la cadena de autoridad. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de sta de apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media. Las organizaciones altamente burocrticas dependen mucho del sta tecnocrtico para formalizar el trabajo operativo: El control de los supervisores de contacto deben ser altos por la extensiva estandarizacin en el ncleo operativo, los gerentes superiores debe ser pequeo por la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del sta. En las unidades de apoyo que efectan trabajo no calificado la estructura tendera a ser burocrtica y unidades grandes. Pero con las dems unidades en la tecnoestructura y el sta de apoyo los factores indican una dimensin pequea para las unidad es de sta de tipo profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo y crea interdependencias entre los profesionales. Los gerentes de las unidades tecnocrticas deben vender las propuestas de sus unidades en la lnea media. En general esperaramos que el ncleo operativo de la organizacin tuviera una forma chata, que la lnea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y la tecnoestructura y ms unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.

Sistemas de planeamiento y control El propsito de un plan es especificar una produccin deseada en algn momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha apreciado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y caractersticas especificas. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones. Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulacin del comportamiento en general (control de desempeo), y el otro que busca regular acciones especficas (planeamiento de la accin). Control de desempeo El propsito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que: Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones especficas. El control de desempeo tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especficas en el frente. El control de desempeo es utilizado en: todas partes en la organizacin, toda la unidad organizativa, se le da un plan de desempeo para estandarizar sus gastos. Y donde la produccin de la unidad es medida fcilmente. Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeo sirve para impedir la supervisin directa y as otorgarla libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones. Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: a) para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado b) para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeo superior.

Esta motivacin introduce una variedad de problemas: Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas fcilmente. Y tambin un incentivo para distorsionar la informacin para aparentar que su unidad ha logrado una meta. Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tiene un fuerte incentivo para establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas fcilmente. Y tambin un incentivo para distorsionar la informacin para aparentar que su unidad ha logrado una meta. Problema de elegir el periodo de planeamiento. Este se origina en normas que no pueden llevarse acabo por razones que escapan el control del gerente (quiebra de un cliente importante). La organizacin puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeo para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta informacin para hacer cambios. El planeamiento de accin se asemeja en cierta forma al parmetro de diseo de formalizacin de comportamiento.

Planeamiento de Accin El planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones especficas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, pueden ser diseadas como un sistema integrado. La jerarqua de los sistemas de planeamiento de accin y control de desempeo El control de desempeo y el planeamiento de accin como dos sistemas jerrquicos separados. Con cruces entre ellos. El control de desempeo es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de produccin. La jerarqua de los sistemas de planeamiento y control El sistema de planeamiento de accin comienza con el planeamiento estratgico, donde la organizacin seala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explicito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en programas. Sistemas de planeamiento y control por parte de la organizacin Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accin como de control de desempeo en todos los niveles de la jerarqua. En el caso del primero, esta el planeamiento estratgico y l calculo de presupuestos en la cumbre estratgica y niveles superiores de la lnea media, la programacin y tcnicas de programacin y la programacin de produccin en el nivel del ncleo operativo. En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la lnea media se encuentra los sistemas de informacin financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. Cuanto ms globales son las responsabilidades, ser mayor la propensin a controlar su desempeo general ms que sus acciones especficas. Los Dispositivos de Enlace: Son una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las unidades. Utilizados cuando ni la supervisin directa ni las estandarizaciones son suficientes para lograr la coordinacin requerida por la organizacin. Esta debe entonces volverse al ajuste mutuo para la coordinacin. Para ello se han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamente. el trabajo de dos unidades o ms. No cuentan con autoridad formal, Se utilizan cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, puede ser establecida formalmente para establecer la comunicacin directamente dejando de lado los canales verticales. No conlleva autoridad formal pero emerge como autoridad informal dado sus poderes de persuasin y negociacin. Fuerza de Tareas y Comisiones permanentes: Se trata de reuniones institucionalizadas con y entre miembros de diferentes unidades. Las Fuerzas de tareas son comisiones formadas para llevar a cabo una tarea en particular y luego deshacerse, En contraste el Comit permanente es un agrupamiento que se rene regularmente para discutir temas de inters comn

Gerentes integradores: Personal de enlace que provee una coordinacin ms estrecha. Se utiliza cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que la que pueden otorgar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes. El poder formal del gerente integrador siempre incluye algn aspecto de los procesos de decisin que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento Estructura matricial: Una estructura matricial evita tener que elegir una base de agrupacin en vez de otra, permitiendo elegir ambas. Como consecuencia se sacrifica el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales. Una forma permanente en la que las interdependencias permanecen mas o menos estable y as lo hacen las unidades y gente en ellas; y una forma cambiante aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente No es apta para aquellos que necesitan seguridad y estabilidad porque la falta de unidad de mando crea confusin estrs y conflicto entre los distintos tipos de gerentes Los dispositivos de enlace y los parmetros de diseo Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, estn diseados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola. Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensin de unidades. Si fusemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensin de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun ms pronunciado. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SON INSTRUMENTOS ORIGINALMENTE DE ESTRUCTURAS ORGNICAS. SON MECANISMOS FLEXIBLES PARA ALENTAR RELACIONES RELAJADAS E INFORMALES. Los ms suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocrticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente. Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y as debemos encontrar una relacin entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace. Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parmetros de diseo claves en este segundo tipo. Los dispositivos de enlace por parte de la organizacin Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto gerentes como especialistas de sta. Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo muy importante en la lnea media. En grupos de sta que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace son parmetros de diseo muy importantes. El ncleo operativo es coordinado por la estandarizacin, con la supervisin directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el ncleo operativo esta compuesto por profesionales. El ajuste mutuo es el elemento coordinador clave. Las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre estratgica con otras partes de la organizacin.

Captulo 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin llamaremos a la estructura centralizada. En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada. Una vez que las unidades han sido diseadas, es apropiado tratar la cuestin de que decisiones debe tomar cada una. Los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los dems: si se cambia alguno, todos los dems deben ser cambiados tambin. Por qu descentralizar una estructura? Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la divisin de trabajo de ver su coordinacin. Por qu centralizar una organizacin? La centralizacin es el medio ms cerrado de coordina la toma de decisin en la organizacin. Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a travs de la supervisin directa. Otra razn es la necesidad de coordinacin. Por qu descentralizar una organizacin? Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informacin necesaria no puede ser trada a ese centro. Recargo de informacin: cuanta ms informacin trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente. Otra razn para la descentralizacin es que permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. La transmisin de informacin hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial. Y la ltima razn es que es un estimulo para la motivacin. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivacin es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales. La centralizacin y la descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino ms bien dos extremos de un continuo. Tres usos del trmino descentralizacin 1- La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamada descentralizacin vertical. 2- El poder de decisin puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, operadores). La descentralizacin horizontal se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. 3- Descentralizacin es usada para referirse a la dispersin fsica de servicios. Descentralizacin no ser usada aqu para describir ubicacin fsica. Esto nos deja dos parmetros de diseo esenciales: Descentralizacin vertical Descentralizacin horizontal El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de lnea; el caso final de esta descentralizacin vertical con centralizacin horizontal dara todo el poder a los supervisores de contacto. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder; la descentralizacin ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de l la a los operadores. El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de descentralizacin: Descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. Descentralizacin paralela: se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder sobre el proceso de decisin constituye un poder sobre todo el proceso.

El proceso de decisin puede representarse con una serie de pasos: 1) Obtener informacin para pasar al que toma la decisin, sin comentarios acerca de lo que puede hacerse. 2) Procesar esa informacin para presentar consejo 3) Hacer la eleccin 4) Autorizar en otra parte lo que se tiene el propsito de hacer. 5) Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad). El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos. Su poder es maximizado y el proceso de decisin ms centralizado. A medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. El control sobre la entrada de informacin permite a otra persona seleccionar que factores sern o no considerados en el mismo proceso de decisin. Cuando es extensamente filtrada, tal control puede equivaler a controlar la eleccin misma. El derecho a autorizar una eleccin es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla. Y as, un proceso de decisiones ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo al efectuar la eleccin. El control sobre efectuar las elecciones (en oposicin al control sobre el proceso de decisin total) no constituye necesariamente centralizacin cerrada. Descentralizacin vertical Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primer o se encarga de hacer la seleccin es y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar. Esto describe a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelacin existe en ese nivel de la jerarqua donde la informacin correspondiente al rea funcional puede ser acumulada con ms efectividad. Hay cuatro constelaciones: Una constelacin de finanzas en lo alto Una constelacin de fabricacin bajo esta Una constelacin de marketing Una constelacin de investigacin y desarrollo. La descentralizacin selectiva vertical est asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralizacin puede ser tanto horizontal como vertical). La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical coordinar a su toma de decisin por el ajuste mutuo. La descentralizacin vertical paralela elimina las interdependencias de decisin: el poder de las decisiones funciona les est centrado en un solo nivel en la jerarqua dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como divisinalizada. Es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autnoma. Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratgica. As, la cumbre estratgica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control: La supervisin directa La estandarizacin de destrezas La estandarizacin de producciones. La divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralizacin vertical. Estos gerentes pueden delegar sus poder es ms abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de staff.

Descentralizacin horizontal Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralizacin horizontal: El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan El poder cambia a los pocos analistas de la tecno estructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros. El poder va a los expertos (especialistas del staff analticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin. En la organizacin mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede haber variaciones segn como este dispuesta esta persona a los consejos. Adems, existen distintos grados de descentralizacin horizontal. Poder de los analistas Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, a los analistas de la tecno estructura. Cunto poder depende de la extensin y el tipo de la estandarizacin; y cuanto ms estrecho el tipo de estandarizacin, ms poderosos son los analistas. Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Las organizaciones que confan en la estandarizacin tecnocrtica para la coordinacin son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensin vertical pero tambin en la horizontal. Poder de los expertos En esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar ms del poder que les da, adems de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. Existen tres clases de expertos: Poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad. En la medida que la organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente tcnicas, algunos expertos logran un poder informal. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez ms importante para la toma de decisin, la distincin (entre la autoridad formal para elegir y el ser experto para aconsejar) se vuelve cada vez ms artificial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes de lnea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisin. Descentralizacin selectiva, horizontal y vertical. Poder de experto en los trabajadores. Es el ms descentralizado de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae en el ncleo operativo. Cuando ms profesionales la organizacin, mas centralizada es la estructura en ambas dimensiones. Esto lleva a distinguir los dos tipos de burocracias, uno relativamente centralizado, el otro descentralizado. En el segundo, el ncleo operativo est integrado por profesionales. Es burocrtico en virtud de las normas impuestas desde afuera. Como los profesionales requieren autonoma en su trabajo y la coordinacin es afectada por la estandarizacin de destrezas, se sostiene que esta ltima es descentralizada en ambas dimensiones. Es decir, que el poder recae en los operadores en los niveles ms bajos de la jerarqua. Poder para todos Las organizaciones profesionales pueden ser meritocrticas pero no son democrticas.

La descentralizacin es completa cuando el poder est basado no en posicin o conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Solo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza. Descentralizacin en cinco Cinco tipos distintos de descentralizacin horizontal y vertical. Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal El poder de decisin est concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea de jerarqua (director general). El poder se abulta en la cumbre estratgica El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones ms importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa Tiene poca necesidad de compartir su poder con el staff, gerentes de lnea media u operadores. Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva) Organizacin burocrtica con tareas no calificadas. Para la coordinacin confa en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo coordinador, reduciendo as el poder de los gerentes de lnea media. La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal est centrado en la parte superior de la jerarqua, especialmente en la cumbre estratgica. A causa de su participacin en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. A raz que los analistas son pocos en relacin con los otros no-gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes. Es selectiva, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la formacin del trabajo. El poder se expande en la cumbre estratgica y levemente en la tecnoestructura. Tipo C: Descentralizacin vertical paralela (limitada) La organizacin est dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser delegado ms abajo, la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza. Y a raz de que los gerentes de divisin no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la organizacin puede ser centralizada en la dimensin horizontal. La cumbre estratgica retiene el poder formal sobre las divisiones. Algunos planificadores de alto nivel retienen algn poder por la estandarizacin de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura. Abultamiento principal bien alto en la lnea media y menores en la cumbre estratgica y en lo alto de la tecnoestructura. Tipo D: Descentralizacin horizontal y vertical selectiva En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn que tan tcnicas sean las decisiones que deban tomar. Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de lnea y a veces incluso controlan la seleccin es de ellos mismos La coordinacin dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a travs del ajuste mutuo. El poder se expande en varios lugares.

Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal El poder de decisin est centrado en el ncleo operativo. Sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Es fuertemente descentraliza da en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de nogerentes. Mintzberg agrega: en la descentralizacin pura el poder es compartido de manera ms o menos equitativa por todos los miembros de la organizacin. La descentralizacin y los parmetros de diseo La descentralizacin est estrechamente relacionada con el diseo de posiciones. La formalizacin del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que los supervisan y lo concentra cerca de la jerarqua de lnea y en la tecnoestructura. El resultado es la descentralizacin Tipo A. La capacitacin y la enseanza producen el efecto opuesto. Tipo E. Uniendo estas dos conclusiones, decimos que la especializacin del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones, mientras que la especializacin de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones Las relaciones entre la descentralizacin y el diseo de la superestructura. El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizacin vertical limitada de naturaleza paralela. Tipo C. No se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional. Los Tipos B y D son las tpicamente funcionales, la primera burocrtica y bastante centralizada en ambas dimensiones, la segunda orgnica y descentralizada selectivamente en ambas dimensiones. Los Tipos A y E, ubicados en los dos extremos son descriptos como funcionales. La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentralizacin, en cualquier dimensin. Tambin es vlida para la dimensin de la unidad o extensin del control. En cuanto a los encadenamientos laterales, los sistemas de control de desempeo son usados para controlar unidades de mercado casi autnomas, y as estn relacionados con la descentralizacin vertical limitada (Tipo C). El planeamiento de la accin permite a la cumbre estratgica controlar las decisiones importantes, aunque debe ceder algo de su poder a los planificadores de staff descentralizacin Tipo B. Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como parmetros de diseo para efectuar centralizacin modesta o excesiva. Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D. Descentralizacin en partes de la organizacin La descentralizacin vertical involucra solo la cadena de autoridad (cumbre estratgica y lnea media). En algunas organizaciones, el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado.

Los sistemas clsicos, el poder formal reside en primera instancia en el director general en la cima de la jerarqua. De all es delegado segn su voluntad. La descentralizacin horizontal, por definicin, introduce a la tecnoestructura, el staff de apoyo y el ncleo operativo. La estandarizacin de procesos de trabajo es lograda a travs de la formalizacin del comportamiento. La estandarizacin de destrezas a travs del establecimiento de programas de capacitacin y enseanza. La estandarizacin de producciones a travs del uso de los sistemas de planeamiento y control. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Otros parmetros de diseo son claramente usados al mismo tiempo (los sistemas de control de desempeo y el agrupamiento basado en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructura orgnica). Captulo 6: AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACION

Factores situacionales o de contingencia, estados que estn asociados al uso de ciertos parmetros de diseo. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad y dimensin de la organizacin; el sistema tcnico que usa su ncleo operativo; varios aspectos de su ambiente, en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder. Dos aspectos de la efectividad organizativa Una cantidad de investigadores han estudiado la relacin entre estructura y desempeo generalmente comparando las estructuras de empresas de alto y bajo desempeo. Su tendencia ha sido atribuir la efectividad al ajuste entre ciertos parmetros de diseo y algunos factores situacionales. Hay dos conclusiones importantes al respecto: A la primera la podemos llamar hiptesis de congruencia: la estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de diseo. Es decir la situacin fructfera disea su estructura para igualar su situacin. Y a la segunda la podemos llamar hiptesis de configuracin: la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los parmetros de diseo. Estas dos hiptesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organizacin no requieran parmetros de diseo que sean mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la organizacin simplemente seleccionara la configuracin estructural que iguale mejor su situacin. Es decir, puede elegir no solo sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de su situacin: disea su propio sistema tcnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o dinmico, etc. As los factores situacionales pueden ser agrupados tambin. Esta conclusin nos permite combinar las dos hiptesis en una sola hiptesis ampliada: La estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Edad y dimensin: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensin sobre la estructura, las cuales pueden ser contenidas en 5 hiptesis. Hiptesis 1: Cuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su comportamiento. A medida que envejece la organizacin,

quedando igual todo lo dems, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve ms predecible, y as ms fcil y formalizado. Hiptesis 2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. Hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin, mas elaborada su estructura, sea mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrativo. Esta relacin parecera originarse en la especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacin de dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumento su volumen de produccin. Una mayor dimensin da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse mayor nfasis en la coordinacin. As, la mayor organizacin debe usar ms y ms elaborados dispositivos de coordinacin. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con una divisin de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar lneas mas claras trazadas entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que lo coordinan. Hiptesis 4: Cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades. A medida que una organizacin agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe tambin agregar ms gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe elaborar su jerarqua administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes que supervisen ms y ms empleados. A medida que las posiciones en la organizacin se vuelven ms especializadas y las unidades ms diferenciadas, cada una se vuelve ms fcil de manejar. As, en la medida en que mayor dimensin de organizacin significa mayor especializacin, tambin significa mayor dimensin de unidad Hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, mas formalizado su comportamiento. As como la organizacin ms antigua formaliza lo que ha visto antes, la organizacin mayor formaliza lo que ha visto ms frecuentemente. Cuanto mayor la organizacin, mas se repiten los comportamientos, se vuelven mas predecibles, y as mayor la propensin a formalizarlos. Con el aumento de la dimensin llega una mayor confusin interna, y tal vez una moral ms baja debido al impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para hacer el comportamiento mas predecible, y as recurrir dispositivos que formalizan el comportamiento. Formalizacin en aumento con dimensin en aumento.

Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgnicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisin directa. A medida que la organizacin es en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efectan la transicin hacia una nueva etapa, la de la estructura burocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones, sobre impuestas a sus estructuras funcionales, llevndolas Haca una nueva etapa, de estructura divisional. Finalmente, alguna evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una vuelta parcial a la estructura orgnica. No todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas. SISTEMA TECNICO: EL ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE PRODUCCIN POR UNIDAD, EN MASA Y EN PROCESO: Woodward se centra en estos tres sistemas bsicos de produccin. Descubri algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de produccin y varios de los parmetros de diseo. Especficamente, al moverse de la produccin unitaria a la produccin en masa, y de esta a la de proceso: la extensin de con trol de los directores generales aumento; la extensin de los gerentes medios disminuyo; la

proporcin de gerentes a no gerentes aumento; tambin sus calificaciones subieron; la proporcin del personal de empleados administrativos a personal de produccin aumento; la cantidad de niveles gerenciales en el departamento de produccin aumento; la extensin de control de los supervisores de contacto era mas alta en las empresas de produccin en masa; las empresas de produccin en masa tenan la menor proporcin de trabajadores especializados; las empresas de produccin en masa eran burocrticas en su estructura, mientras que las de produccin por proceso y por unidad tendan a estructuras orgnicas. Produccin unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caractersticas en comn. La mas importante, el trabajo operativo de los productores unitarios poda no ser estandarizado o formalizado, y as sus estructura sern orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisin directa por los gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la produccin, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en pequeos grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensin de control estrecha en el primer nivel de la supervisin. Estas caractersticas significaban poca elaboracin de la estructura administrativa. Siendo la mayora de la coordinacin manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisin directa por los gerentes de contacto, haba poca necesidad de una jerarqua gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As, de los tres sistemas de produccin, este tena la menor proporcin de gerentes y la extensin de control ms amplia en los niveles medios. En la cumbre estratgica la expansin del control tenda a ser mas estrecha. Produccin en masa: La produccin en masa estandarizada condujo a la formalizacin del comportamiento, lo que condujo a todas las caractersticas de la burocracia. El trabajo operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requera poca supervisin directa, resultando en extensiones de control amplias para los supervisores de contacto. La administracin contena a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo. Las estructuras de estas empresas eran las ms segmentadas de las tres y las ms cargadas de conflictos, hostilidades y sospechas. Tres puntos de conflicto: Entre los sistemas tcnico y social del ncleo operativo Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores Entre los grupos de lnea y sta en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos.

Produccin en proceso: Con la automatizacin llega una dramtica reduccin en la cantidad de operarios no calificados ligada a la produccin. Con este cambio en la fuerza de trabajo llega un cambio espectacular en la estructura; el ncleo operativo se vuelve totalmente burocrtico, estandarizado, pero sin la gente, y la administracin cambia su orientacin completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de maquinas, no de trabajadores. Y as se aleja la necesidad de la supervisin directa y la estandarizacin tecnocrtica y con ella la obsesin por el control. Y entra un cuerpo de especialistas tcnicos para disear el sistema tcnico y luego mantenerlo. La automatizacin trae un remplazo al ncleo operativo de trabajadores no calificados directamente ligados al sistema tcnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un remplazo de los gerentes y del sta tecnocrtico que controlan el trabajo de otros por un sta de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza orgnica. Sus ncleos operativos consistan en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos. Como en las empresas de produccin unitaria, la extensin del control de la supervisin de primer nivel era estrecha, reflejando otra vez la necesidad d de operarios calificados para trabajar en pequeos grupos primarios de trabajo. Esto condujo a una relacin ms ntima e informal entre operario y supervisor, un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales. De los tres tipos, los productores de proceso confiaban ms en la capacitacin y adoctrinamiento y tenan las proporciones ms altas de gerentes con respecto a operarios, un reflejo del uso extensivo del sta de apoyo que diseo los sistemas tcnicos y llevo a cabo funciones tales como investigacin y desarrollo.

Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar tres hiptesis bsicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema tcnico: Hiptesis 6: Cuanto ms regulador el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo y ms burocrtico la estructura del ncleo operativo. A medida que el sistema tcnico se vuelve mas regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado mas fcilmente. El control se vuelve ms impersonal y mecnico. En la produccin por proceso el sistema tcnico era casi totalmente regulador, es decir automatizado. Sus ncleos operativos eran casi perfectamente burocrticos, es decir en la produccin su trabajo operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucraba personas. Hiptesis 7: Cuanto ms difcil de entender el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el sta de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva para ese sta y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese sta. Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo la regulacin de las actividades del ncleo operativo, tambin elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los sistemas tcnicos automatizados, al ser los ms sofisticados, requieren la mayor proporcin de especialistas de sta. Esta gente tiende a comunicar se entre ellos informalmente y a confiar en los dispositivos de enlace para coordinacin. Y estos son los parmetros de diseo ms flexibles. As, la automatizacin del ncleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgnico. La automatizacin parece humanizar la estructura burocrtica tradicional, algo que la democratizacin prueba ser incapaz de hacer.

La estructura de la organizacin segn los factores situacionales


No existe un modelo nico e infalible de diseo para todas las organizacin por lo que deben analizarse cuidadosamente las caractersticas de la organizacin que nos interesa. Los Factores de Contingencia son aquellas condiciones o caractersticas propias de una organizacin y del medio en que se mueve que hace que en diferentes momentos puedan requerirse distintos diseos de estructura. Los puntos de vista de contingencia representan un punto medio entre el punto de vista de que hay principios universales de organizacin y administracin; y la perspectiva de que cada organizacin es nica y cada situacin debe ser analizada por separado. Debe buscarse la congruencia entre la organizacin su medio ambiente y sus subsistemas para tener una mayor probabilidad de obtener un diseo adecuado a la circunstancia. Desde esta perspectiva la organizacin esta compuesta por cinco subsistemas: Subsistema Administrativo Objetivos y valores Tarea Fijacin de objetivos, planificacin, control Cultura, objetivos generales, objetivos individuales. El objetivo puede ser uno solo o varios, pueden o no cambiar con el tiempo y la gama de objetivos a considerar es muy amplia as como tambin lo son sus consecuencias en el diseo estructural. Los objetivos pueden clasificarse bajo siete categoras: Satisfaccin de intereses, produccin de bienes y servicios, Eficiencia o rentabilidad, Inversin en viabilidad de la organizacin, movilizacin de recursos, observancia de los cdigos, y racionalidad.

Psicosocial

Tcnico Estructural

Recursos humanos, motivacin, liderazgo, comunicacin. La Estructura de la organizacin ser mas organiza y adaptable cuanto mas difusa sea su estructura de status y mas dinmica la definicin de roles de sus miembros. Las mismas caractersticas de flexibilidad tendr si su estilo de liderazgo tiende a la delegacin Conocimiento, tcnicas, instalaciones, equipos Tareas, flujos de trabajos, autoridad, procedimientos y reglas

La forma de organizar depende de la incertidumbre a la que nos enfrentemos, y que para manejar esa incertidumbre existen dos posibilidades: La reduccin de la necesidad de procesamiento de informacin o bien el aumento de la capacidad de procesamiento de dicha informacin. De acuerdo a la respuesta al medio ambiente podemos distinguir cuatro tipos diferentes de organizacin: a) Defensoras: Intervienen en un mercado reducido sin buscar nuevas oportunidades b) Exploradoras: Experimentan y buscan continuamente oportunidades. Crean incertidumbre para los competidores. No son completamente eficientes c) Analizadoras: Operan en dos tipos de medio ambiente; uno estable y el otro cambiante d) Respondiente: No son capaces de responder eficientemente Una organizacin tendera a estructurarse mas formalmente en la medida en que su tamao sea mayor. Por otra parte si bien todos los factores de contingencia inciden en el comportamiento los objetivos son los mas importantes. Resulta importante destacar que es una bsqueda sin sentido intentar encontrar una nica estructura que se adapte para toda ocasin; el resultado sin lugar a dudas ser catastrfico

Unidad 3: Estructura. Tipologas estructurales


Las Tipologas Estructurales: rasgos generales
Una organizacin es un sistema abierto integrado por personas y bienes tangibles que interactuando en determinada forma buscan un objetivo en comn. La forma que tome esa interaccin determinara el grado de cumplimiento de los objetivos. Las organizaciones adems, se encuentran afectadas por el ambiente y sus cambios. Para permanecer en el tiempo la organizacin ha de poder adaptarse a los cambios del contexto. Debe entenderse por cambio al momento en que una variable adopta un estado diferente y es percibida por un observador.

Organizaciones Simples

La estructura agencial (Miles) o Simple (Mintzberg) esta dirigida generalmente por un propietario-gerente. La supervisin y el control son directos. Los empleados, de poca capacitacin, operan con una tecnologa simple. El desarrollo de normas esta limitado por la imposibilidad de predecir con cierta precisin la demanda del negocio En este modelo de estructura el proceso decisorio se concentra en la cumbre de la estructura. Esta caracterstica le confiere al diseo una gran ventaja: Rapidez en su accionar. El xito de las mismas se traduce en un rpido crecimiento que supera la capacidad del propietario y la vuelve ineficiente. Este tipo de estructuras no se adapta a nuevos procesos o grandes volmenes de produccin

Organizaciones Burocraticas

La respuesta de las organizaciones a la masificacin de mercados es la implantacin de una creciente estandarizacin de los procesos de trabajo. Esta estandarizacin permite coordinar las mltiples actividades necesarias para lograr la realizacin de producciones masivas. A las organizaciones con alta estandarizacin se las conoce como Estructura Funcional (Drucker) o Burocracia Mecanica (Mintzberg). En este tipo de estructuras se agrupan las funciones por habilidades afines. Una de sus principales caractersticas es la especializacin de sus integrantes. La continua realizacin de una tarea trae como consecuencia una reduccin en el tiempo y una mejora en la forma de realizarla. Se habla de integracin verticalmente hacia atrs cuando el control o la adquisicin se dirige hacia las empresas proveedoras de recursos. En los casos en los que se da la integracin vertical la empresa permanece en un mismo tipo de negocio manejando gran parte de la cadena de valor. En cambio cuando la organizacin diversifica se dedica a actividades diferentes. En la medida en que aumentan su tamao se evidencian sus desventajas. La especificacin le significa rigidez y poca adaptabilidad, ya que gran parte de las decisiones se trasladan a la mxima autoridad. Tienen falencias en las comunicaciones debido a la abundancia de normas.

Organizaciones Divisionales

La produccion de diversos productos en mercados competitivos trae grandes problemas de control de desempeo. Si no se conocen los resultados por productos es imposible administrar adecuadamente la cartera de negocios y depurarla de aquellos productos que no brincan una rentabilidad adecuada. La estructura que responde adecuadamente a estas condiciones es la Diversificada divisionalizada (Miles), descentralizacin federal (Drucker) Divisional (Mintzberg). En esta estructura se organizan los recursos de acuerdo a productos o reas geogrficas formando divisiones casi autnomas. Las unidades son administradas por objetivos en trminos de rentabilidad, adems de ser responsables por su propio desempeo y su aporte a la compaa. En general cada unidad se estructura sobre la base de los principios funcionales, siendo el responsable de cada unidad quien responde por los resultados simplificando la tarea de conocer los resultados.

Organizaciones Matriciales

La estructura matricial posibilita llevar adelante distintos proyectos en forma simultanea. En contra de la idea de unidad de mando, un mismo empleado puede tener mltiples jefes. Esta forma de organizacin intenta aprovechar las ventajas del agrupamiento por funcin (nfasis en la tarea) y el agrupamiento por mercado (nfasis en el cliente). En este tipo de estructuras proliferan los comits

Dado que los aspectos informales de los grupos humanos toman gran trascendencia nacen conflictos producto de la misma mltiple dependencia que la caracteriza. Esto hace que la estructura no de los resultados esperados ya que aparecen conflictos en el cumplimiento de las ordenes y en la evaluacin de desempeo de los individuos.

Las Tipologas estructurales segn Mintzberg


Hay 5 configuraciones de estructura y situacin. En cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organizacin desempea el papel ms importante y es usado un tipo distinto de descentralizacin. La mayora de las organizaciones experimentan las 5 tendencias; sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizacin es estructurada como una de las configuraciones.
Estructura Simple Burocracia mecnica Burocracia Profesional Forma Divisional Adhocracia Mecanismo Coordinador
Supervisin Directa Estandarizacin de procesos de trabajo Estandarizacin de destrezas Estandarizacin de producciones Ajuste Mutuo

Parte Clave
pex Tecno-estructura

Descentralizacin
Centralizacin Vertical y Horizontal Descentralizacin horizontal limitada

Ncleo Operativo

Descentralizacin vertical y horizontal Descentralizacin vertical limitada

Lnea Media

Staff de apoyo

Descentralizacin selectiva

La estructura simple Mecanismo coordinador principal: supervisin directa. Parte Clave: cumbre estratgica Principales parmetros de diseo: centralizacin, estructura orgnica. Factores situacionales: joven, pequea, sistema tcnico no sofisticado, ambiente simple y dinmico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general Descripcin de la Estructura Bsica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco sta de apoyo, divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial). Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgnica. Es la no estructura; evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base floja y la coordinacin entre unidades recae sobre el director general. La comunicacin fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo tambin tiende a ser flexible, siendo las tareas del ncleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos ms importantes del trabajo del director general. Pero tambin se le da mucha atencin a la conduccin y a controlar la informacin para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos ms formales del trabajo gerencial son de menor importancia, as como lo son las necesidad es de distribuir informacin y recursos permanentemente, y a que el poder y la informacin permanecen en la cumbre estratgica. El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinmico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisin sea controlada por el mismo. Un ambiente dinmico significa una

estructura orgnica. Otra condicin comn a las estructuras simples es un sistema tcnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la direccin por el propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratizacin. El caso clsico de la organizacin dirigida por el propietario es la firma empresarial .La firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinmicos. La firma es generalmente pequea por lo que puede permanecer orgnico y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es tambin joven. Pero la centralizacin causa confusin entre las cuestiones estratgicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estratgicas, o viceversa. Tambin es la ms riesgosa de todas pues depende de la salud y antojos de un solo individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinmicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeas y jvenes. La burocracia mecnica Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de procesos de trabajo. Parte clave de la organizacin: la tecnoestructura. Principales parmetros de diseo: formalizacin del comportamiento, especializacin de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada. Factores situacionales: antigua y grande. Descripcin de la estructura bsica: Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo, hay una comunicacin formal en toda la organizacin, la dimensin del ncleo operativo es grande. Ncleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una divisin del trabajo. La especializacin es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalizacin del comportamiento es el parmetro de diseo clave. La supervisin directa es limitada porque la estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin, por lo tanto las dimensiones del ncleo operativo pueden ser muy grandes. El componente administrativo: La lnea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales: una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fcilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicacin informal es inhibida por la estandarizacin. Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el ncleo operativo. Y la ltima tarea de la lnea media es apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de accin que bajen. La tecnoestructura: Debe ser altamente elaborada. La burocracia mecnica depende de la estandarizacin de sus procesos para su coordinacin, la tecnoestructura hace la estandarizacin que es la parte clave de la estructura. En el nivel jerrquico el trabajo es formalizado.

Esta configuracin enfatiza con ms fuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades. La obsesin por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a abajo. Esto sucede en los tres niveles jerrquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual. Dicha obsesin refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1. Primero: se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la maquina burocrtica pueda correr suavemente, sin interrupcin 2. Segundo: en virtud de su diseo, las burocracias mecnicas son estructuras cargadas de conflictos por lo que se requieren sistemas de control para contenerlos. La cumbre estratgica: Los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocrticas. Hunt nota que estas son organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Pero No todo es estrictamente mejoramiento del desempeo. Los gerentes de la cumbre estratgica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la lnea media para efectuar all la coordinacin. Los altos gerentes son los nicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones. La burocracia mecnica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica. LOS NICOS QUE COMPARTEN CUALQUIER PODER INFORMAL CON LOS ALTOS GERENTES SON LOS ANALISTAS DE LA TECNOESTRUCTURA. Estrategia: La estrategia emana de la cumbre estratgica. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de arriba a abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. En la elaboracin de la estrategia arriba-abajo, toda la informacin relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estratgica, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucin, elaborada primero en programas y luego en planes de accin. La cumbre estratgica formula y la lnea media y el ncleo operativo ejecuta. La burocracia mecnica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas. El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinmicos no puede predecirse. Problemas de coordinacin en el centro administrativo El ncleo operativo no esta diseado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejarse la especializacin del ncleo operativo en la estructura administrativa. Por ende, la estructura administrativa de la burocracia mecnica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicacin impiden la fluidez de la comunicacin informal. Se intenta entonces la estandarizacin ajustando las descripciones de cargos haciendo proliferar las reglas. Sin embargo esta estandarizacin no resulta adecuada para manejar problemas no rutinarios por lo que solo queda como opcin la utilizacin de la supervisin directa. Los problemas de Coordinacin no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su racionalizacin, esto se traduce como una centralizacin de poder en los niveles superiores de la jerarqua que a su vez se transforma en nuevos problemas.

En efecto as como los problemas humanos en el ncleo operativo se vuelven problemas de coordinacin en el centro administrativo, tambin los problemas de coordinacin en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptacin en la cumbre estratgica Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensin a pasar hacia arriba estos problemas produce embotellamiento en la cima de la organizacin durante las pocas de cambio, obligando a los gestores a tomar rpidamente sus decisiones. La burocracia mecnica tiene un sistema de informacin administrativa (MIS) que compila la informacin subiendo por la jerarqua y presenta a la gente en la cima resmenes concisos de lo que sucede abajo. Es la solucin perfecta para que el sobrecargado director general pueda tomar ms rpidamente sus decisiones El problema es que la informacin debe pasar por muchos niveles hasta llegar a la cima ocurriendo as distorsiones inintencionales. Otro gran problema es el nfasis del MIS sobre la informacin sumarizada y dura (Es decir te tipo cuantitativo) cuando en realidad los altos gerentes para tomar sus decisiones estratgicas requieren informacin blanda y especifica. La solucin entonces es pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de informacin informal, rica tangible, rpida y confiables. Establecer sus propias redes de contactos informadores, pero lograr tal informacin lleva tiempo La burocracia profesional

Mecanismo coordinador: estandarizacin de destrezas Parte clave de la organizacin: ncleo operativo. Principales parmetros de diseo: capacitacin, especializacin horizontal de tarea, y descentralizacin vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no regulador, no sofisticado, y de moda. La Burocracia profesional es comn en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc. En ellos todos confan en la destreza y conocimiento de sus profesionales

Estructura bsica
El trabajo del ncleo operativo La burocracia profesional confa en la estandarizacin de destrezas y en la capacitacin y enseanza. Contrata especialistas capacitados para el ncleo operativo y luego les da control sobre su trabajo. El trabajador trabaja relativamente independiente de sus colegas pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinacin necesaria entre los profesionales es dada por la estandarizacin de conocimientos y las destrezas, La complejidad del trabajo asegura que el operador queda con considerable libertad en sus aplicaciones dado que nunca dos profesionales aplican exactamente de la misma manera sus conocimientos. La capacitacin inicial se adquiere en la universidad. Aqu las destrezas y el conocimiento de la profesin son programas. Este es el primer y ms importante paso. Hay luego un gran periodo de capacitacin en el cargo, durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada; La asociacin profesional examina al estudiante

para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para ingresar en la profesin poniendo a prueba solo los conocimientos bsicos La naturaleza burocrtica de la estructura Su estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones establecen normas universales, asegurndose que sean enseadas por las universidades. Es difcil confiar en las otras formas de estandarizacin porque los procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados directamente por analistas. La supervisin directa as como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con sus clientes por lo que no se utilizan aqu Se afirma sobre un alto grado de autonoma profesional, es decir, libertad de responder no solo a la orden administrativa sino tambin a consultar con sus pares El proceso de encasillamiento Para entender como funciona la burocracia profesional en su ncleo operativo es til imaginarla como un repertorio de programas estndar que son aplicados a situaciones predeterminadas llamadas contingencias (Son tambin estandarizadas). El proceso es a veces conocido como encasillamiento y en este aspecto el profesional tiene dos tareas a) Clasificar la necesidad del cliente en trminos de una contingencia lo que indica que programa estndar usar, una tarea conocida tambin como diagnostico b) Aplicar o ejecutar ese programa La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevara enorme cantidad de recursos tratar cada caso como nico. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. Vemos diferencias en el proceso de encasillado en cuanto a la Burocracia Mecnica, Profesional y Adhocracia refiere. La burocracia mecnica es una estructura de un solo propsito, Al presentarse un estimulo ejecuta una nica secuencia estndar, no hay diagnostico involucrado. En la burocracia profesional en cambio el diagnostico es una tarea fundamental pero esta circunscripto, la organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estndar. La Adhocracia en cambio propone un diagnostico extremo totalmente abierto (Busca una solucin creativa a un problema). La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basndose en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes nicos Centralizacin en el ncleo operativo Hay nfasis sobre la capacitacin de operadores, sus tareas son verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizacin del comportamiento y de los sistemas de planeamiento y control. El ncleo operativo es la parte fundamental de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el staff de apoyo que esta muy concentrado en servir al ncleo operativo. (Dado el alto costo de los profesionales tiene sentido respaldarlos)

La tecnoestructura y la lnea media no estn realmente elaboradas ya que la necesidad de planeamiento y de formalizacin del trabo es limitada. Por ello la lnea media es angosta es poca la necesidad de supervisin directa o ajuste mutuo. Las unidades operativas pueden ser muy grandes y con pocos niveles de supervisin, por eso podemos afirmar que es una estructura chata con una delgada lnea media y una delgada tecnoestructura La descentralizacin en la burocracia profesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Los profesionales del ncleo operativo poseen el poder o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de esta deriva de que su trabajo es demasiado complejo para que sea supervisado dando as movilidad y permitindoles tener autonoma en el mismo. Cabria quizs preguntar porque los profesionales se molestan entonces por entrar en organizaciones, y es simple por un lado pueden compartir recursos, servicios de apoyo, tambin otras organizaciones los unen para que aprendan unos de los otros y para ser capacitados as como tambin para obtener clientes y por ultimo es que los clientes necesitan servicios de mas de uno de la misma clase La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo buscando el control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. La estructura administrativa confa en el ajuste mutuo para coordinar. Los dispositivos de enlace son importantes en la lnea media en donde abundan las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes Los roles del administrador profesional El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales pero desempea roles que le dan poder indirecto en la estructura. Pasa mucho tiempo manejando las perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solucin sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinacin entre las dos jerarquas paralelas y los administradores profesionales En general al profesional no le gusta la administracin sino que desea la libertar para practicar su profesin. Esto le deja dos alternativas; O hacer el trabajo el mismo teniendo menos tiempo para su profesin o dejarlo a los administradores cediendo algo de su poder de decisin. El poder en esta estructura fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en lugar del profesional. Los gerentes pueden en esta estructura ser los mas dbiles de las 5 configuraciones, individualmente mente son mas poderosos que los profesionales individuales La formulacin de estrategias en la burocracia profesional La estrategia toma una forma diferente, al ser sus productos difciles de medir se le hace difcil tambin ponerse metas. Dada la autonoma de cada profesional resulta lgica la existencia de una estrategia personal para cada uno. En realidad cada profesional elige su propia estrategia de producto-mercado. Estn restringidos nicamente por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin fuera de la organizacin tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitacin formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades.

Condiciones de la burocracia profesional

Esta configuracin aparece en el ncleo operativo de una organizacin es dominado por profesionales que usan procedimientos difciles de aprender y son bien definidos. El ambientes es complejo y estable, Complejo para requerir el uso de procedimientos y Estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados porque estas organizaciones unen con frecuencia a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden a distintos tipos de clientes. La Burocracia profesional se encuentra tambin como una estructura hibrida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destrezas estndar son dirigidos por un lder fuerte como en la estructura simple. Pero en general podramos decir que la burocracia profesional es una estructura muy de moda por ser bastante democrtica. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea ms profesional La burocracia profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades ms importantes. Es democrtica, difunde su poder de directamente a sus trabajadores y les suministra autonoma, librndolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares y de todas las presiones y polticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesin misma, ningn modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto Problemas de coordinacin La estandarizacin de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinacin entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo comunes, mientras el proceso de encasillamiento funciones esto es posible. Pero este mismo proceso emerge como la fuente de gran parte del conflicto con la burocracia profesional Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en mano de profesionales individuales cuyas destrezas complejas requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente no todos los profesionales son competentes y consientes. Y la burocracia profesional no puede tratar fcilmente con profesionales incompetentes o inconscientes. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes, tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin. Los profesionales en estas estructuras no se considerar parte del grupo sino que para muchos la organizacin es solo un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesin y no al lugar. La cooperacin es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa pero los profesionales se resisten Problemas de innovacin En las estructuras, la innovacin importante tambin depende de la cooperacin. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para adaptarse a la produccin de las nuevas todas las burocracias estn montadas para ambientes estables. Los problemas de innovacin en la burocracia profesional tienen sus races en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situacin especifica en trminos del concepto en general esto significa que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros. Lo que sucede en realidad es que la solucin de problemas nuevos

requiere de razonamiento inductivo, que va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseada para hacer, es por esto que la burocracia no encuentra problemas mientras el ambiente permanezca estable Respuestas disfuncionales La supervisin directa impone un nivel intermedio de supervisin con extensin de control para vigilar a los profesionales las actividades profesionales especificas complejas en ejecucin y vagas en resultados son difciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos Los niveles intermedios de supervisin surgen de presuponer que el trabajo profesional puede ser controlado como cualquier otro en la forma de arriba-abajo. Suposicin que ha probado ser falsa La forma divisional Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de productos. Parte clave de la organizacin: Lnea media. Principales parmetros de diseo: Grupo comercial, sistema de control de desempeo, descentralizacin vertical limitada. Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, De moda. Como en la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no es tanto una organizacin integrada como un grupo de entidades cuasi-autnomas, unidas por una estructura administrativa central. Pero mientras que en la forma profesional se trataba de individuos, aqu hablamos de unidades de la lnea media a las que se llaman generalmente divisiones y la administracin general, se conoce como cuartel general. El flujo de poder es de arriba-abajo. No constituye una estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo, sino ms bien una estructura sobre impuesta a otras. sea que cada divisin tiene su propias estructura. La configuracin de la Forma Divisional misma se centra en las relaciones estructurales entre el cuartel general y sus divisiones (Cumbre estratgica y la cima de la lnea media) Los parmetros de diseo La forma divisional confa en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones est minimizada, por lo que cada uno no puede operar como una entidad autnoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general, sea que la extensin del control en la cumbre estratgica de la forma divisional puede ser bastante amplia. Se produce una descentralizacin pronunciada desde el cuartel general; Los cuarteles generales conceden a las divisiones esa autonoma casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parmetro de diseo especifico: El sistema de control de desempeo. El mecanismo principal en la forma divisional es la estandarizacin de productos. Este mecanismo coordinador y los tres parmetros de dueo mencionados determinan la estructura bsica: La unidad es basada en el mercado en la cima dela lnea media; la descentralizacin vertical y paralela a esa unidad y la confianza en la estandarizacin de los productos de esta unidad es mediante el uso de los sistemas de control del desempeo

La estandarizacin de procesos de trabajo es usada por el cuartel general porque eso interferir con la autonoma divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones esta excluida en esta estructura por la ausencia de interdependencias La forma divisional depende para su xito de la competencia de los gerentes divisionales a quienes es delegado mucho del poder de decisin. La lnea media es la parte clave de esta estructura. La Supervisin directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la forma divisional. Cuando una divisin tiene problemas el cuartel general puede tener que intervenir. La estructura de las divisiones La nica forma en que el cuartel general puede tener el control y a la vez proteger la autonoma divisional es a travs del control del desempeo divisional expostfacto Eso requiere el establecimiento de normas de desempeo divisional definidas cuya existencia depende de dos supuestos importantes. a) Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado y con un nico y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones puedan estar flojamente reunidas entre si se supone que cada una esta estrechamente unida en su interior

b) Estas metas deben ser operaciones sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeo Estructura con descentralizacin horizontal limitada: Lo pocos analistas de la tecnoestructura comparten con los gerentes de la cumbre estratgica Estructura con descentralizacin vertical limitada: Los pocos gerentes en las cima de la lnea media comparten ese poder La forma divisional frecuentemente emerge no de la descentralizacin de la burocracia mecnica sino de la descentralizacin de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federacin con una configuracin de forma divisional cediendo en el proceso alguno de sus poderes a una nueva central

Los poderes de las divisiones y del cuartel general


Hay una aguda divisin de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin es en gran parte formal Poderes que son retenidos por los cuarteles generales: 1) formacin de las estrategia general del producto 2) Asignacin de recursos financieros 3) Diseo del sistema de control de desempeo 4) Seleccin de gerentes divisionales 5) Supervisin del comportamiento divisional sobre una base personal 6) Suministro de servicios de apoyo comunes a las divisiones

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

10.4.1. Diversidad del mercado Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacin a la forma divisional: La diversidad del mercado. No solo el factor situacional influye sobre la eleccin de los parmetros de diseo sino que los parmetros tambin influyen sobre la eleccin de los factores situacionales

10.4.2. Sistema tcnico La divisin es posible solo cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada divisin 10.4.3. Ambiente Comparte el ambiente con la burocracia Mecnica. Trabaja mejor en ambientes que nos son ni muy complejos ni muy dinmicos; Cuando una organizacin trata d forzar la divisionalizacion en otro tipo de ambientes normalmente resulta una estructura hibrida (Ya sea con estructura simple o con la profesional ala que llamamos forma divisional socializada 10.4.4. Edad y tamao A medida que las organizaciones crecen se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razn es la proteccin. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores mas llega a dominar su mercado tradicional, con el tiempo ya no queda lugar para la expansin as que diversifica y luego debe divisionalizar Con respecto a la edad el tiempo trae competidores nuevos forzando a buscar nuevas productos con mejor potencial, por eso es la mas comn entre las mayores y mas antiguas corporaciones

ETAPAS EN LA TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL


10.5.1. La forma integrada 10.5.2. La forma de subproducto 10.5.3. La forma de productor relacionado 10.6. La forma conglomerada

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL


Las ventajas econmicas de la divisionalizacin Ofrece cuatro ventajas bsicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1) 2) 3) 4) Alienta la eficiencia de asignacin de capital. El CG elige donde colocar su dinero Ayuda a capacitar gerentes generales, Divide el riesgo a travs de distintos mercados. Un eslabn roto no lleva al sistema a un paro abrupto Responde estratgicamente, puede abrir nuevos negocios y abandonar antiguos e inefectivos

La adhocracia Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte clave de la organizacin: Sta de apoyo Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin selectiva, especializacin horizontal de cargos, capacitacin, agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales: Ambiente complejo, dinmico (a veces dispar); joven; sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

11.1.1. Los parmetros de diseo Es una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento, alta especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal, una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos. Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, El mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos de trabajo y descentralizacin selectiva hacia estos equipos que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lneas y expertos operativos y staff La adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de administracin, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de informacin y decisin fluyen informalmente a donde sea necesario para promover la innovacin sobrepasando la cadena de autoridad si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos, sin confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinacin En las Adhocracias diferentes especialistas deben reunir fuerzas en grupos multidisciplinarios cada uno formado alrededor de un proyecto innovador especfico. Tiende a agruparse en estructuras matriciales usando conjuntamente las bases funcionales y de mercado. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propsitos internos y luego desplegados en grupos de proyecto. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre unidades y grupos de proyecto. Se favorece la estructura matricial. La Adhocracia es descentralizada. Los expertos se distribuyen por toda la estructura y especialmente en el staff de apoyo y gerencias as como en el ncleo operativo. Es una descentralizacin selectiva. Nadie monopoliza el poder de innovar sino que el poder de decisin esta distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarqua de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse 11.1.2. La Adhocracia Operativa Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgnicamente estructurados Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos Administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. 11.1.3. La Adhocracia Administrativa La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma, y hace una aguda distincin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El Ncleo operativo es truncado para que el componente administrativo pueda ser restructurado como una adhocracia

El componente administrativo de las adhocracias


En la Adhocracia administrativa y en la operativa hay poca necesidad de que los gerentes de lnea ejerzan estrecha supervisin directa sobre los operarios. Estos gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto. El Staff de apoyo juega un rol importante en le Adhocracia, es la parte clave, porque all es donde esta configuracin aloja la mayora de los expertos de quienes depende.

El componente administrativo de la adhocracia emerge como una masa orgnica de gerentes de lnea y expertos staff trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos adhoc. En la adhocracia operativa esta masa incluye la lnea media el staff de apoyo, la tecnoestructura, y el ncleo operativo. La Adhocracia Administrativa no incluye el ncleo operativo que es mantenido aparte en una estructura burocrtica truncada.

Formacin de estrategias en la adhocracia


En la Adhocracia el control de proceso de formulacin de estrategias no esta claramente ubicado, en la cumbre estratgica ni en otra parte. Es en las decisiones especificas dentro y acerca de proyectos que surgen las estrategias en la adhocracia. Eso es porque cuando el propsito central de una organizacin es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado antes de tomar sus decisiones. La adhocracia no puede confiar extensivamente en el planeamiento de la accin. En la adhocracia operativa su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a mediad que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada ao en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresin sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados influyen en la estrategia que se forma por eso es que es descentralizada selectivamente. La Adhocracia administrativa atiende a concentrar su atencin sobre menos proyectos que involucran a ms gente en relaciones interdependientes. Se estructura as misma como un sistema de constelaciones de trabajo cada una ubicadas en el nivel de jerarqua proporcionando decisiones fundamentales que debe tomar. Cada constelacin utiliza los gerentes de lnea y especialistas de staff que necesitan La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una necesidad de planeamiento de la accin en la Adhocracia Administrativa. EL problema es que aunque el fin o la meta de la organizacin pueden ser conocidos los medios para alcanzarlo no lo son. Solo puede tener lugar un tipo de planeamiento de accione que establezca guas amplias y flexibles en donde las constelaciones pueden tomar sus decisiones especificas 11.4. Los roles de la cumbre estratgica Los altos gerentes deben indicar tambin una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual ms importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo.

CONDICIONES DE ADHOCRACIA
11.5.1. Ambiente bsico La Adhocracia est ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinmico y complejo. Un ambiente dinmico pide una estructura orgnica y un complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la nica configuracin que es la vez orgnica y relativamente descentralizada.

LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA


Las configuraciones como un conjunto de arrastres bsicos sobre la organizacin La configuracin presenta un grupo de cinco fuerzas que arrastran las organizaciones en cinco direcciones diferentes:

1) El arrastre ejercido por la cumbre estratgica para centralizar, para coordinar por supervisin directa, y as estructurar la organizacin como una Estructura Simple 2) El arrastre ejercido por la tecno estructura, para coordinar por estandarizacin para incrementar su influencia, y as estructurar la organizacin como una Burocracia Mecnica. 3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la estandarizacin de destreza a fin de maximizar su autonoma, y estructurar as la organizacin como una Burocracia Profesional. 4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les d la autonoma de manejar sus propias unidades, con la coordinacin restringida a la estandarizacin de productos, y as estructurar la organizacin como una Forma Divisional. 5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores tambin, en la Adhocracia Operativa), por colaboracin (e innovacin) en la decisin, para coordinar por ajuste mutuo, y as estructurar la organizacin como una Adhocracia.

Las Tipologas estructurales segn Drucker


El diseo y la tarea son una dimensin genrica de la administracin y dos de los principios utilizables de diseo se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: El principio Funcional y El equipo. En la Organizacin Funcional las etapas del trabajo son estticas mientras que en la Estructura de equipos son antitticas. Son ambos complementarios. Por definicin cualquier estructura tiene que satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relacin con el propsito de la estructura y por lo contrario se basan en la naturaleza de la estructura misma. Dado que las estructuras son formas deben satisfacer requerimientos mnimos 1. Claridad: cada componente necesita saber cual es el lugar que le corresponde. Una estructura que requiere de un complicado manual de organizacin para que los individuos sepan el lugar que le corresponde malgasta tiempo y provoca fricciones 2. Economa: Debe necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. 3. Direccin de la visin: La estructura de la organizacin debe orientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento. 4. Comprensin de la tarea propia y la tarea comn: El trabajo ha de ser especializado sin embargo se debe posibilitar a todos la comprensin de la tarea en comn para que sepan direccionar sus esfuerzos. La estructura ha de promover las comunicaciones 5. La Decisin: Una estructura debe centrar las decisiones en las cuestiones importantes permitiendo que sean tomadas por el nivel mas bajo que tenga una perspectiva total. 6. Estabilidad y Adaptabilidad: la estructura debe tener una cierta estabilidad sin que esto implique rigidez ya que ha de poder adaptarse a los cambios que se produzcan en su ambiente 7. Perpetuacin y Autorenovacion: La organizacin ha de ser capaz de perpetuarse pero a su vez de contemplar su propia autorrenovacion, es decir que debe ser capaz de producir sus propios futuros lideres. No existe una organizacin capaz de satisfacer plenamente todos los requerimientos pero una estructura capaz de aportar desempeo y continuidad deber satisfacer parcialmente a todas

Diseos de Estructura Funcional Claridad Tiene como ventaja la gran claridad y estabilidad que ofrece. En su mejor expresin es sumamente econmica pero en su peor expresin es todo lo contrario Su principal virtud y peor defecto es que se centra en el esfuerzo. Por Equipos Carece de claridad si no es creada por el lder Posee poca economa Descentralizacin Federal Gran claridad Descentralizacin Simulada Posee poca claridad Sistema Carece de claridad

Economa

Considerable economa

Particularmente insatisfactoria

No respeta el principio de economa interna

Especificaciones

Direccin de la visin

Concentra la visin y los esfuerzos en el desempeo

Comprensin de la tarea

Decisin y comunicacin

Todos los individuos en ella comprenden su propia tarea, aunque es difcil comprender la tarea del conjunto No satisface adecuadamente

Si bien es estable es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Perpetuacin y No ejecuta con eficacia la tarea autorenovacion de desarrollar preparar y probar a sus individuos

Estabilidad y adaptabilidad

Todos conocen la tarea del conjunto y se sienten responsables de ella. Se debe verificar continuamente que se siten en primer plano las decisiones a adoptar Aunque de escasa estabilidad los equipos son adaptables No son mejores que la estructura funcional

Facilita a sus miembros el conocimiento de su tarea y la tarea grupal Es el nico modelo que satisface adecuadamente Posee elevada estabilidad y al mismo tiempo es adaptable Es su principal cualidad, prepara a los individuos para la direccin superior.

Al no tratarse de empresas sus resultados no estar determinados por el desempeo Rara vez satisface este requerimiento

No es fcil conocer y comprender su tarea y la de la organizacin

Particularmente insatisfactoria

No satisface

Carece de estabilidad aunque su flexibilidad es considerable No desarrolla a los individuos