FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ANALISIS DE PLAN DE MARKETING DE POLLERIA GRAU

AUTORES:
Palomino Yajahuanca, Flor Teresa
(0000-0002-3120-9371)
Ruiz Herrera, Pamela Melissa
(0000-0002-1703-4982)
Santos Guevara, Maruveny
(0000-0003-4990-6316)

ASESOR(A)
Maritza Zelideth Chumacero Ancajima

LINIA DE INVESTIGACION
Gestión de Organizaciones

PIURA – PERÙ

2023
 I. INTRODUCCIÒN

Este trabajo de Investigación tiene como tema el análisis plan de marketing de

un Restaurante Pollería, denominado “POLLERIA GRAU” ubicado en el AA. HH
SAN SEBASTIAN , Enace primera etapa.

Hoy en día , las empresas contribuyen un pilar fundamental y esencial en el

desarrollo económico en nuestro país, ya que sin existencia de esta no existiría
el progreso, la pollería GRAU, surgió de un minucioso estudio de mercado.

Se realizó un estudio del perfil del consumidor y su comportamiento de

compra, así como la evaluación de la oferta y los elementos del entorno
(internos y externos); a partir de la cual se establecieron los lineamientos
organizativos, se definieron los procesos administrativos del proyecto, la
estructura orgánica y la capacidad instalada.

El principal objetivo es diferenciar y ver cómo se posicionó la marca a través

de la oferta de productos basados en el tradicional “pollo asado” y la
innovadora guarnición que complementa los sabores del pollo a la brasa con
muchos sabores diferentes.
 II. DESARROLLO DEL PROYECTO

II.1 DATOS GENERALES DEL PROYECTO

La pollería “GRAU “es una MYPE. y se ofrecen diferentes platos a base del
pollo a la brasa. En esta empresa se busca aplicar la estrategia de calidad de
atención y del producto, la que se va a dar tanto en el servicio como en el
producto. En el servicio se dará una atención personalizada y amable muy
receptiva a los requerimientos de los clientes y manejando tiempos para llevar
a los clientes sus órdenes en lapsos adecuados. En el producto se dará la
opción al cliente de siempre poder ordenar la presa de pollo a la brasa que
prefiere sin importar el número de comensales que haya. Se pretende brindar
todo eso en un ambiente agradable, ordenado y limpio.

II.1.1 Concepto del negocio

Se ofrecerán diversidad de platos a base de pollo para lograr la satisfacción

total del cliente y también para captar la atención de un posible cliente. El
restaurant- pollería se expandirá con la implementación de más locales
comerciales ya que actualmente tiene 2 locales y los productos que se ofrecen
son platos a base de pollo a la brasa.

II.1.2 Valores organizacionales

● Pasión por lo que hacemos:

Creemos que todos los empleados deben involucrarse en cada función que
realizan, por lo que deben encontrar la pasión por servir y lo que hacen, ya sea
en la cocina o en el servicio al cliente.

● Orientación al cliente:

Al darnos cuenta del primer valor del servicio al cliente y del personal, podemos
enfocarnos en el cliente, pudiendo cuidar su comodidad y satisfacción en
cualquier momento. Espíritu emprendedor:
Nuestros empleados deben ser personas dinámicas, emprendedoras, que
quieran mejorar día a día nuestros servicios y que tengan libertad de acción
para mantener satisfechos a nuestros clientes.

● Profesionalidad en la gestión:

El lema es vivir bien y dar lo mejor de sí para vivir cada día, orientado al
servicio entre empleados y clientes, esta actitud demuestra la fortaleza del
profesionalismo y la gestión.

II.2 ANÀLISIS ORGANIZACIONAL

II.2.1 Misión

Satisfacer el paladar de los clientes según sus gustos y preferencias,

manteniendo la calidad de los productos, servicio con la buena aplicación de
manufacturación, conservando un ambiente agradable.

II.2.2 Visión

Ser reconocidos como la mejor pollería en la región Piura y a nivel nacional por
los estándares de calidad la óptima atención y satisfacción de las necesidades
de los clientes contando con colaboradores.

II.2.3 Organigrama
 3.1 Formulación del problema

¿Cómo se logró posicionar la marca del “pollo la brasa” a través de la oferta de

productos?

3.2 Objetivo general de estudio

Diferenciar y ver cómo se posicionó la marca a través de la oferta de productos

basados en el tradicional “pollo a la brasa” y la innovadora guarnición que
complementa los sabores del pollo con muchos sabores diferentes.

III. MARCO TEORICO

III.1Marketing

Marketing es una filosofía que involucra a toda la empresa, a través de un

proceso que toma en cuenta todas las necesidades que tiene el mercado y éste
a su vez busca satisfacerlas mediante servicios y bienes que ofrezcan mejorar
la calidad de vida de un individuo (Garnica y Maubert, 2017).

Otra definición que se destaca de Marketing es que busca satisfacer

necesidades sociales y humanas a través de la comercialización de 10 tipos
principales de artículos, tales como: bienes, servicios, eventos, experiencias,
personas, lugares, información, organizaciones e ideas, que consiste en crear
valor para los clientes. Así, como primer paso en el proceso de marketing, la
empresa debe comprender en su totalidad a los clientes y al mercado en el cual
opera. (Kotler, 2017).

El marketing facilita un proceso de intercambio en el que tanto el productor

como el consumidor están satisfechos, por lo que una de las tareas más
importantes del marketing es identificar las necesidades y deseos que existen
en el mercado para luego satisfacerlos lo mejor posible. como bien o servicio,
lógicamente hablando, a cambio de la ganancia o beneficio del producto que se
vende, debe proporcionar a los consumidores lo que necesitan y quieren a un
precio asequible y pueden pagarlo, con la comunicación adecuada y el acceso
inmediato a la productos sin mucho esfuerzo, para vender lo que se ofrece, sin
duda una de las actividades de marketing más importantes es la creación de
una conexión permanente entre la empresa y sus clientes con el objetivo de
crear clientes para toda la vida.

III.2Plan de Marketing

Según Muñiz, R (2018) manifiesta que: “El plan de marketing es la herramienta

básica de gestión, que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que
quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes
actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los
objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la
compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico,
siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al
plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida
a las necesidades y temas planteados”. (Pág.188)

Un plan de marketing es un documento escrito que consta de una serie de

actividades, cuyo punto de partida es la elaboración de un análisis preliminar
del mercado, para luego determinar el tipo de clientes que le pertenecen y sus
recursos y capacidades, así como qué desea lograr mediante la ejecución del
plan. Por lo tanto, cada organización debe tener su propio plan de marketing,
porque las características y condiciones de cada empresa en el mercado son
únicas. Por lo tanto, durante la planificación, es necesario definir varios
objetivos cuantificables, cuyo logro se puede evaluar posteriormente. Las
actividades encaminadas a la consecución de estos objetivos deberán estar
dotadas de los recursos económicos necesarios, que quedarán reflejados en la
documentación, incluido el plan de marketing. En realidad, un plan de
marketing debe ser tanto rígido como flexible. Rígido porque se fijarán objetivos
a largo plazo y se seguirán todas las acciones, flexible porque es importante
poder ajustar los imprevistos debido a las influencias ambientales (macro y
micro) sin preparar un nuevo plan de marketing cada vez que surgen
dificultades.

2.3 ANALISIS DEL ENTORNO

Análisis de la estructura del mercado en el entorno: macro y microentorno

 2.3.1 Factores políticos, gubernamentales y legales (P):

 Inestabilidad política ya que en el Perú no cuenta con partidos políticos

solidos ni institucionalizados, lo cual representa una debilidad para
nuestro entorno político, el Perú cuenta con una política favorable para
el desarrollo.

2.3.2 Factores económicos y financieras (E):

 Producto bruto interno: Aumento del PBI y la actividad económica fue

afectada. En los últimos meses a causa del COVID 19.
 Índice de precios: Actualmente existe un aumento de precios pr el
incremento del dólar.
 Inflación en los productos indispensables de la pollería “GRAU”

2.2.3 Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S):

 Alta tasa de competitividad – pollerías al nivel nacional señala el Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI).

2.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

 En el sector avicula las empresas se han apoyado en los avances en

genética para mejorar la parte reproductiva y reducir los niveles de
mortalidad del pollo, y han incorporado a su sistema de producción,
almacenes de acopio y plantas de molienda de insumos.
 Hay una mayor oferta de equipos especializados y de alta calidad en los
bebederos, comederos, criaderos, incubadoras, nacederas y una
expansión de la producción de alimentos balanceados.

2.3.5 Factores Ecológicos y Ambientales (E):

 Nuestro país debido a su privilegiada ubicación geográfica y climática

posee una amplia diversidad en su Costa, Sierra y Selva con mucha
diversidad de alimentos que ayudan a la gastronomía. Contamos con
varios entes regulatorios entre ellos Diversidad Biológica que tiene a
 cargo el cuidado de los recursos marinos, donde implementa periodos
de veda.

2.3.6 Factores legales (L)

 Licencias y certificaciones de la pollería, reglas sanitarias, seguridad

laboral, los salarios

2.3.7 Análisis interno: Cadena de valor

2.3.1. CADENA DE VALOR “POLLERIA GRAU ”

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Cuenta como base de elaboración y empaquetado, se maneja la caja y
una computadora, tendremos los productos en buena calidad y
ACTIVIDADES DE APOYO

almacenados
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Se centra en profesionales para el manejo de la administración y
personal capacitado para la elaboración de productos asiáticos, además
se implementará capacitación y el pago de planillas
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Canales digitales, un software para llevar pleno control de inventarios y
pedidos y el manejo de herramienta Google
COMPRAS
Se llevar a y negociación con los
cabo proveedores, compra de
reclutamien insumos.
to
LOGIS OPERACIONES LOGISTICA MARKETI SERVICIO
TICA EXTERNA NG Y POSTVENTA
INTER VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS

NA
• Recepci • Elaboració Control de Campaña • Atención
ón de ny • pedido en redes de dudas y
pedidos, empaquet sociales consultas
Despacho y
insumos ado del Actualizar • Medición
facturación
y producto. y de
de preparar
materia • Control de satisfacció
prima. • calidad entrega. ofertas n
en fechas
 • Control del Indicadores especiale • Fidelizació
de producto. de s n del
inventari • Publicidad cumplimiento Combos cliente.
o en • y packs a
• Seguimi canales clientes
ento de frecuente
digitales.
s
los pedidos
Investiga
ción de
mercado.

2.3.8 Foda
 FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Facilidad de marketing sin  Nuevas tendencias en
costo . crecimiento .
 Menores costos operativos  La utilización de redes
 Brinda productos competitivos tecnológicas .
 Disponibilidad de locales

DEBILIDADES AMENAZAS
 Altos costos de los insumos.  Inestabilidad política.
 Dificultad para estandarizar las  Aparición de nuevos modelos
recetas y operaciones del sustitutos.
restaurante porque cada  Falta de conocimiento en el
pedido es único. área por parte de los
 No utilizar las redes sociales trabajadores.
para vender

Matriz estratégicas: EFE

 Matriz EFE

Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE). Posibilita en

concentrar y estimar la información social, económica, demográfica,
cultural, ecológica. El objetivo de este análisis externo es establecer
una lista de oportunidades reales que pueda aprovechar la empresa.
Está se limita a los aspectos relevantes donde generan estrategias, la
cual sirve a la organización para la toma de decisiones que impactan.
Lo cual dependerá del aprovechamiento o no de las oportunidades
que se brindan.

La carga por cada uno de aquellos factores que se presentan está

desde el 0.0, siendo este considerado menos importantes y el 1
considerado de mayor importancia, tomando esto en cuenta cabe
señalar la carga o peso nos muestra lo importante y muy fundamental
que es el factor y el crédito que tiene este para poder dar alcance al
objetivo del sector.

Generalmente aquellas oportunidades que se suelen mostrar estas

poseen un mayor peso el cual va por arriba de las amenazas que se
suelen presentar es por eso si esa amenaza que se presenta puede
infringir hacia la firmeza y la progresión de dicha marca, por lo que su
carga es igualmente de alta como la oportunidad que se presenta.
Para que se pueda decretar con una mayor seguridad el peso de
aquellos factores que se presentan, es conveniente que se o se hace
la recomendación de que se realice una equiparación con aquellos
contendientes los cuales suelen ser más victoriosos en el sector para
que así se pueda definir la conmoción que han ejecutado. Como se
dice que aquel total de los factores nos deben de dar 1.0, por lo que
no puede ser ni más y ni menos.
Según el cuadro que se muestra, se determina:
MATRIZ EFE PESO CALIFICACION PONDERACION

OPORTUNIDADES

Nuevas tendencias en crecimiento 0.13 4 0.52

la utilización de redes tecnológicos 0.10 3 0.3

Desarrollo de nuevos productos 0.11 4 0.44

Disponibilidad de locales 0.09 3 0.27

No existe limitaciones geográficas 0.08 2 0.16

Subtotal de oportunidades 0.51 1.69

AMENAZAS

Falta de conocimiento en el área 0.09 3 0.27

Aparición de nuevos modelos sustitutos 0.10 2 0.2

Recesión económica nacional 0.10 3 0.3

Incremento de precios 0.11 3 0.33

Nuevos participantes en el rubro 0.09 2 0.18

Subtotal de amenazas 0.49 1.28

TOTAL 1.00 2.97

4 Muy importante

3 Importante

2 Poco importante

1 Nada importante

Matriz EFI
Es una herramienta de gestión estratégica, evalúa las fortalezas y
debilidades importantes de las áreas de la empresa, también evalúa
el entorno interno de una empresa y proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren
juicios intuitivos para desarrollar una matriz de EFI, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga la apariencia de un enfoque
científico no debe interpretarse como completamente concluyente. Es
mucho más importante comprender completamente los factores
involucrados que los números reales.

Estos factores se miden utilizando una calificación ponderada, que

logramos al combinar una ponderación relativa y una calificación
subjetiva para cada uno de los factores. Además, se gana peso para
lograr el mayor éxito en la empresa. La ponderación está entre 0.0
(no importante) y 1.0 (absolutamente importante). También se le
asignan calificaciones del 1 al 4, donde 1 es una debilidad mayor, 2
es una debilidad menor, 3 es una fortaleza menor y 4 es una fortaleza
mayor.

Fortalezas con mayor peso:

 Es una tendencia innovadora (0.13).

 Brinda Precios competitivos (0.11).
 Facilidad de marketing virtual sin costo. (0.10).

Las debilidades con mayor peso:

 Alto costo de los insumos. (0.10).

 No utilizar adecuadamente las redes sociales para vender
(0.09)
MATRIZ EFI PESO CALIFICACION PONDERACION
FORTALEZAS
Es una tendencia innovadora. 0.13 3 0.39
Brinda Precios competitivos 0.11 4 0.44
Menores costos operativos. 0.11 4 0.44
Facilidad de marketing virtual sin costo. 0.10 3 0.30
Diseños personalizados en los platos
preparados. 0.12 4 0.48
SUB TOTAL 0.57 2.05
DEBILIDADES
Alto costo de los insumos. 0.10 3 0.30
Carencia de recursos iniciales y de
relaciones con posibles inversionistas. 0.09 3 0.27
Dificultad para estandarizar las recetas y
las operaciones del restaurante, ya que
cada pedido es único.
0.07 2 0.14
Mas accesibilidad a las
compras presenciales 0.08 2 0.16
No utilizar adecuadamente las redes
sociales para vender 0.09 3 0.27
SUB TOTAL 0.43 1.14
TOTAL 1.00 3.19

Conforme a la matriz EFI conseguimos determinar que el valor total

es de 3.19, encontrándose por encima del promedio, esto quiere decir
que la empresa tienes más fortalezas que debilidades, esto nos
muestra que está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector, de igual manera
la empresa está aprovechando las estrategias y oportunidades con
eficacia.
3 ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1 Análisis de la competencia (Matriz de Perfil Competitivo)

Según (Geisy, 2016), nos señala que la matriz de perfil competitivo es

una herramienta de gestión estratégica fundamental para comparar la
empresa con los principales actores de un sector o mercado.
Para comprender mejor el entorno externo y la competencia en una
industria determinada, las empresas a menudo utilizan esta matriz
que identifica a los principales competidores de una empresa y los
compara utilizando factores críticos de éxito. El análisis también
revela las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con
sus competidores, para que sepa qué áreas mejorar y qué áreas
proteger.

3.2 Análisis de los Clientes

Para poder diferenciarse de los competidores y ocupar un lugar en la

mente del consumidor, usaremos un logotipo el cual será: pollería
Grau, dicho logotipo tiene sentido ya que se ofrece una calidad en
servicio/producto, para que el cliente se sienta como en casa. Dichos
atributos forman parte del concepto del negocio. Lo atractivo y
novedoso para captar a más clientes son las papas fritas amarillas es
una razón por la cual el consumidor ya tiene nuestra marca en su
mente.
El consumidor principal de estos negocios son las familias y
empleados de oficinas representando las ventas a domicilio un 35%
del negocio (medio alto). El modelo de negocio de las pollerías es
fácilmente copiable y un sector de difícil diferenciación, la mejor forma
de ser distinto está en el sabor del Pollo y la imagen de marca que
puedas crear en torno a este producto. Sin embargo, muy pocas
firmas logran esta diferenciación, en general los clientes tienen el
poder para elegir entre muchas distintas alternativas (mercado
atomizado) que no tienen grandes rasgos diferenciadores.
En Pollería Grau, es una empresa de servicios que presta los
siguientes productos: Pollos a la brasa, carnes de res y pollo en
diferentes especialidades, ensaladas, jugos, bebidas envasadas y
postres.
 Los demás servicios u ofertas que puede brindar la empresa lo
hacen con poca regularidad dependiendo de la situación del mercado,
pues si la competencia se hace más fuerte entonces es necesario
hacer ofertas para poder atraer al cliente para tener un
posicionamiento más fuerte.
Hablamos de un posicionamiento establecido en el cliente piurano,
siendo siempre una de las primeras alternativas, además de un
posicionamiento por la antigüedad, debemos tener en cuenta un
posicionamiento por la localización que es en pleno centro de Piura,
en donde hay más gente especialmente los fines de semana en los
que las familias se dedican a pasear o hacer sus compras.

3.3 Análisis de los proveedores

Los proveedores principales de un restaurante de pollos a la brasa

son las empresas avícolas y las empresas procesadoras de papas.
El sector avícola está conformado por aproximadamente 30 empresas
grandes y medianas, así como cerca de 300 microempresas; sin
embargo, este segundo grupo solo representa el 10% de la
producción nacional. Cifras que evidencian que existe un mercado
altamente fragmentado, con gran rivalidad entre sus competidores,
con bajos márgenes de rentabilidad, lo cual disminuye su poder de
negociación ante las pollerías.
En el caso de las procesadoras de papas, estimadas en 100
empresas en Lima Metropolitana, se encuentran supeditadas al
accionar de sus principales clientes, las cadenas de pollerías y las
pollerías individuales. Por ende, como parte de la relación comercial,
los procesadores deben ofrecer servicios de valor agregado como
ventas al crédito, entrega del producto en el local y oferta de
productos en diversos tamaños. Por otra parte, las pollerías
individuales de menor distinción podrían optar por las procesadoras
informales, que conforman el 91% de la oferta o por una integración
vertical hacia atrás para reducir costos; y en el caso de las
franquicias, se manifiesta una creciente demanda por la papa
importada, dado su abastecimiento permanente, bajo consumo de
aceite y rápido proceso de fritura.
3.4 Tipos de Segmentación de mercado

Se realiza la investigación de Pollería Grau, , en su zona comercial de

más alto índice de crecimiento.
El consumo del pollo a la brasa que sea propuesto como una mejor
alternativa en cuanto a especial sabor y precio, adicionándole a está,
comodidad y seguridad, que nos aseguran una fidelidad de parte del
cliente de por lo menos tres veces de frecuencia por mes.
Variable Geográfica: Las pollerías de Piura, que en su mayoría
también funcionan como restaurantes, han visto la llegada de nuevos
competidores, debido a la expansión de negocios de alcance nacional
y hasta internacional. Esto pone sobre el tapete, el
redireccionamiento en su conducción para seguir con vida. Por
historia, los piuranos hemos estado acostumbrados a acudir al centro
de la ciudad para degustar del pollo a la brasa.
Existe más de 100 pollerías en el distrito, la tendencia a la demanda
ha generado la creación de nuevos negocios acoplados al rubro de la
pollería.

Variable Demográfica: Hemos identificado y segmentado a nuestros

potenciales consumidores, como toda persona desde la edad de 18
años en adelante, hombres y mujeres.
Las tendencias históricas reflejan buenas oportunidades y aumento
de la demanda de este rubro.
Variable Psicográfica: Por los aspectos psicológicos, actividades de
interés, motivaciones y estilos de Vida.
Variable Conductuales: Los potenciales clientes esperan consumir
un producto de calidad, en un ambiente cómodo y seguro.
Estudio Del Entorno

1. Económicos. Zona económicamente activa, población aledaña

de negocios importante.
2. Sociales: Eventos constante, promovidos por El municipio,
Actividades masivas como Fiestas patronales.
3. Culturales: Eventos escolares, creciente oferta de instituciones
educativas (colegios, institutos superiores, universidades)
4. Tecnológicos: Evolución de infraestructura pública, alta oferta
de tecnología
5. Legales: Supervisión; tributaria, sanitarias y municipales que
ayudan a evitar la informalidad.
6. Políticos: Gobierno municipal consolidado y de buena
aceptación.

4 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR USUARIO

Aplicación de proceso de recolección de análisis de datos

Las ventas del mercado avícola crecieron 8% con respecto al 2011.

Debido a que Lima es el principal mercado de la carne de pollo, esta
concentra el
60% de la producción total, ya que en toda la costa de Perú se
concentra el 80 % de la producción de carne de pollo.
El porcentaje de pollo que generalmente se envía a pollerías es
beneficiado en ducha fría y es el 15 % de la producción total.
También existe un mercado exterior es decir se exporta alrededor del
10%. El pollo que es destinado a las pollerías tiene un rango de peso
entre 1.8 kg – 2.0 kg beneficiado y el ciclo de crianza que posee
antes de ser beneficiados dura 43 días.
Al peruano se conoce como un pollo dependiente, se estima que las
ventas del mercado de pollo a la brasa serían de casi $2 mil millones.
El mercado de pollo a la brasa crece entre 5% y 7% al año porque se
incorporan nuevos negocios. Muchas cadenas surgieron como un
negocio de barrio, pero se fueron multiplicando y puesto que el pollo
es la carne más barata es, por ende, la más consumida.
En la actualidad, la avicultura genera más de 400 mil empleos, entre
puestos de trabajos (directos e indirectos), consolidándose como un
sector importante para la economía peruana y la alimentación del
país.
Para realizar el estudio cuantitativo, en las encuestas se consideró
una población desconocida

4.2 Interpretación de datos y resultados obtenidos

Por ello, se tomó en cuenta la siguiente fórmula para el tamaño de

muestra:

Se consideró los siguientes datos:

Z = valor en tabla con 95% nivel de confianza

= 1.96

p = probabilidad afirmativa = 0.95

e = error de la muestra = 0.05

Obteniéndose un tamaño de muestra de 300. La población escogida

es del territorio de Piura.
Encuesta digital

1. ¿Usted consume pollo a la brasa?

Se puede afirmar que el plato favorito de la población peruana es el

pollo a la brasa. Existiendo un 2% que no le agrada este alimento.

2. ¿Con qué frecuencia asiste a un restaurante de pollo a la

brasa?

El resultado es muy favorable, ya que hay un 44% de encuestados

que consume el plato dos veces por mes. Mientras que hay un 26%,
que lo realiza 1 vez por mes. Por otro lado, hay un 16 % que
consume una vez por semana.
Suponiendo que en el mes visita este tipo de restaurante 4 veces por
mes.

3. ¿Estaría dispuesto a asistir a un restaurante de pollo a la brasa

nuevo?
El resultado de la figura es optimista, ya que más del 50% asistiría a
un restaurante de pollo a la brasa nuevo. Para incrementar la cartera
de clientes se realizará estrategias de publicidad y promoción.
4. Señale del 1 (bajo) al 10 (alta), su preferencia de compra en
este tipo de restaurante.

El resultado fue moderadamente favorable, ya que los puntajes en

donde se obtuvo un resultado alto fue en el nivel 4, 5, 6, 7 y 8.

5. ¿En qué momento del día suele asistir a un restaurante de

este tipo?
Se deduce de la figura que el momento preferido de los consumidores
para asistir a este tipo de restaurante es en las noches, obteniéndose
un resultado del 48%. Siguiéndole un 32%, en la asistencia de este
servicio en las tardes.

6. ¿Cuánto tiempo considera usted prudente para esperar su

pedido?

El resultado fue que un 96% de los consumidores prefieren esperar

menos de 10 minutos por su pedido, mientras que un porcentaje
mínimo de un 4% prefiere esperar más de 10 minutos.

7. ¿Cuál es el rango de precio promedio personal que estaría

dispuesto a gastar en el restaurante?

Queda en evidencia, que un buen porcentaje de encuestados

prefieren pagar entre 15 y 20 soles por el servicio del restaurante, el
cual brindará su plato de pollo a la brasa con sabor a pisco (un
cuarto) y sus respectivos acompañamientos.
Asimismo, hay un 24% de posibles clientes dispuestos a pagar más
de S/. 20.
8. ¿Con quienes iría acompañado al restaurante?

Uno de los objetivos de la empresa es que el cliente se sienta a gusto

con el ambiente. Por ello, es necesario conocer el grupo de personas
que van a asistir al restaurante. Se obtuvo un resultado de que un
39% de clientes iría acompañado de sus amigos.
Por otro lado, un 36% asistiría con su familia. Mientras que un 25 %
con sus compañeros de trabajo.
Gracias a esta deducción, se va a poder conocer cuál debe ser la
decoración adecuada para el público.

9. ¿En qué rango de edad se encuentra usted?

Se deduce que las personas de todas las edades consumen el pollo a

la brasa, no habiendo distinción alguna
.Anexos
Pollo y guarniciones
  ENCUESTA DIGITAL POLLERIA “GRAU”

1.- ¿Usted consume pollo a la brasa?

o Si
o No

2.- ¿Con qué frecuencia asiste a un restaurante de pollo a la brasa?

o Tres veces a la semana
o Una vez por semana
o Una vez por mes
o Una vez cada dos meses

3.- ¿Estaría dispuesto a asistir a un restaurante de pollo a la brasa

nuevo?
o Si
o No

4.-Señale del 1 (bajo) al 10 (alta), su preferencia de compra en este tipo de

restaurante.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
o 6
o 7
o 8
o 9
o 10

5.- ¿En qué momento del día suele asistir a un restaurante de este
tipo?
o En la mañana
o Al mediodía
o En las tardes
o En las noches

6.- ¿Cuánto tiempo considera usted prudente para esperar su

pedido?
o Menos de 10 minutos
o Más de 10 minutos
7.- ¿Cuál es el rango de precio promedio personal que estaría
dispuesto a gastar en el restaurante?
o Menos de S/.15
o Entre 15 y 20 soles
o Más de soles
8.- ¿Con quienes iría acompañado al restaurante?
o Compañeros de trabajo
o Familiares
o Amigos

9.- ¿En qué rango de edad se encuentra usted?

o Entre 18 y menos de 21 años
o Entre 21 y menos de 35 años
o Entre 35 y menos de 45 años
o Más de 45 años