Nota de clase · 9
1. C onocimiento general de
la organización
Prefacio
Cada organización es un ente único, indepen-
diente, con características únicas; por lo tanto,
la contabilidad que de ella se construya debe
ser su reflejo específico e identificativo, carac-
terística esencial de la cualidad endógena del
sistema de información contable
Indicadores de logro
• Comprender el concepto de organización.
• Explicar los elementos característicos de
una organización.
• Explicar la importancia de comprender
los componentes de una organización en
el diseño de un sistema contable.
• Analizar la coherencia que debe existir
entre los componentes de una organiza-
ción como fundamento de un sistema
contable.
• Conocer los elementos básicos de una or-
ganización es el pilar fundamental para
todo proceso de organización contable,
dado que la razón de la información con-
table es la de mostrar la fisonomía y la
razonabilidad de las cifras que identifican
económicamente a la organización.
1.1 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
La organización puede concebirse como la dis-
posición de múltiples factores, adecuados en
tiempo y espacio, en procura de cumplir propó-
sitos preestablecidos. Se deriva de ello el cum-
plimiento de objetivos, relaciones de conducta,
funciones detalladas, acatamiento de planes de
ejecución, así como las revisiones pertinentes.
1.2 ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Una organización empresarial representa la
unidad de dirección, recursos y esfuerzos a fin
de lograr objetivos tendientes a producir bie-
nes (materiales o de consumo) o prestar servi-
cios en busca de solucionar necesidades de la
sociedad. Desde la mirada oficial, una defini-
ción apropiada la encontramos en el Art. 25 del
Código de Comercio: “Se entenderá por empre-
sa toda actividad económica organizada para
la producción, transformación, circulación,
administración o custodia de bienes o para la
prestación de servicios”.
El Diccionario de términos de contabilidad pública
(Colombia) nos presenta otra acepción del tér-
mino:
En economía, agente económico o unidad
autónoma de control –y decisión– que, al
utilizar insumos o factores productivos,
los transforma en bienes y servicios o en
otros insumos. No se trata de una enti-
dad legal, sino de una organización que
tiene objetivos definidos, como el lucro
y el bien común o la beneficencia y para
cuya consecuencia utiliza factores pro-
ductivos y produce bienes y servicios.
En la misión empresarial, pueden encontrarse
sus elementos fundamentales, y mejor decir-
lo en la respuesta a las preguntas esenciales
planteadas para cualquier actividad organiza-
da. Entre otras las siguientes:
QUÉ: Desarrollo o ejecución de su
objeto social.
PARA QUIÉN: Sector o grupo al que se es-
pera satisfacer.
CÓMO: Condiciones y métodos a uti-
lizar en el proceso.
DÓNDE: Entorno en el cual desarro-
llaremos la actividad.
CON QUÉ: Recursos de los que se dispo-
ne para el proceso.
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CON QUIÉN: Grupo o equipo que respalde
la actividad.
CUÁNDO: Lapso destinado a la activi-
dad.
CUÁNTO: Magnitud o cantidad de activi-
dades o elementos a realizar.
1.3 CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL
La clasificación que se presenta a continua-
ción corresponde a la visión común que he-
mos tenido de las distintas formas y aspectos
que muestran las empresas:
-- Según el origen de los aportes:
Privadas: Cuando el aporte social proviene de
particulares.
Públicas: Cuando el aporte total para su crea-
ción proviene de fondos estatales.
Mixtas: Cuando para la creación de una em-
presa pueden ser recibidos aportes tanto de
particulares como de entidades de naturaleza
pública.
-- Según la iniciativa de creación:
En este aspecto, deben considerarse las rela-
ciones o condiciones que motiven la asocia-
tividad.
De consentimiento personal: Comanditas simple,
de responsabilidad limitada, colectivas o de
economía solidaria.
De capital: Comanditas por acciones, socieda-
des anónimas, sociedades anónimas simplifi-
cadas.
-- Según el sector económico al que pertenece:
Empresas del sector primario (extractivas): Aque-
llas empresas cuya actividad está directamen-
te relacionada con el manejo de recursos natu-
rales como su materia prima principal; suelen
llamarse también industrias extractivas. Entre
ellas podemos contar minerías, pesca, agroin-
dustria, etc.
Empresas del sector secundario: Hace referencia
a aquellas empresas destinadas a la trans-
formación de bienes a través de un proceso
productivo. Se pueden mencionar, entre ellas,
a las empresas que producen bienes, tales
como las farmacéuticas, las mueblerías, las
refinerías y las confecciones.
Empresas del sector terciario: En esta clasifica-
ción, están aquellas empresas destinadas a
actividades de prestación de servicios, es de-
cir, prima el intercambio de mercancías e in-
tangibles por un precio establecido. Se pueden
encontrar, entre ellas, empresas dedicadas al
transporte, a la salud, a la vigilancia, al aseo,
al comercio, a la educación, al turismo; así
como las empresas de servicios financieros.
-- Según el tipo de actividad realizada:
Industrial o de transformación: Estas empresas
tienen como objetivo la transformación de
materiales en bienes para su posterior venta
a clientes.
Prestadoras de servicios: Empresas cuyo propó-
sito es la de prestar servicios intangibles, en
ellas no se realizan procesos de fabricación.
Comercializadoras: empresas que sirven como
nexos entre las productoras y los clientes,
cuyo objetivo es la venta de insumos denomi-
nados mercancías.
1.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico es el primero
de los tres elementos a revisar en la organi-
zación para su mejor comprensión, dado que
en este aspecto se pretende conocer la esencia
ideológica de la organización.
El reconocimiento o la comprensión del direc-
cionamiento estratégico para quien aspira a
planificar un proceso contable es el punto de

partida para conocer en gran medida la ideo-
logía organizacional; debe considerarse como
el punto teleológico u orientador que señala el
rumbo del diseño contable.
Beltrán (2009) hace referencia al concepto en
mención:
El direccionamiento estratégico podría-
mos definirlo como el instrumento me-
todológico por el cual establecemos los
logros y los indicadores para controlar,
identificamos los procesos críticos dentro
de la gestión, los enfoques, y demás áreas
importantes que tengan concordancia
con la misión, la visión y los objetivos es-
tablecidos.
Otra noción del concepto la encontramos
en Quinn (1991, citado en Cano & Cifuentes,
2011, p. 12), cuando expone:
De una organización, las políticas y ac-
ciones secuenciales hacia un todo cohe-
sionado. Una estrategia bien formulada
ayuda al “mariscal” a coordinar los recur-
sos de la organización hacia una posición
“única, viable”, basadas en sus compe-
tencias relativas internas, anticipando
los cambios en el entorno y los movi-
mientos contingentes de los “oponentes
inteligentes”.
Según Camacho (2002, citado en Aguilera,
2010, p. 88), el direccionamiento estratégico:
Es un enfoque gerencial que permite a la
alta dirección determinar un rumbo cla-
ro, y promover las actividades necesarias
para que toda la organización trabaje en
la misma dirección […] Laínez y Bellostas
(1991) plantean que el objetivo principal
de la dirección estratégica es formular
la estrategia y los planes de actuación
empresarial, intentando anticiparse a
previsibles acontecimientos futuros. La
Nota de clase · 11
formulación de una estrategia consiste
en elaborar la misión de la empresa, de-
tectar las oportunidades y las amenazas
externas de la organización, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objeti-
vos a largo plazo, generar estrategias al-
ternativas y elegir las estrategias concre-
tas que se seguirán.
1.4.1 Planeación estratégica
La planeación estratégica puede ser consi-
derada la ruta a seguir en el transcurso de la
vida de una organización. Podemos encontrar
una noción al respecto cuando observamos
en Cano y Cifuentes (2011) que “es un proceso
mediante el cual una organización define su
visión a largo plazo y las estrategias para al-
canzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas”.
Torres (2013, pp. 5-6), en su Propuesta de planea-
ción estratégica para la empresa Kholer Ltda., nos
ilustra de mejor forma este aspecto:
La planeación estratégica es una función
administrativa en la cual se decide lo que
la empresa quiere a futuro, definiendo los
resultados, estrategias, políticas, progra-
mas y de qué manera se va a lograr, to-
mando decisiones de una mejor manera
y más racional (Sánchez, J, 2003), preten-
de definir el ámbito competitivo, alcanzar
ventajas competitivas sostenibles, definir
e integrar tareas directivas, generar pa-
trones de decisiones coherentes, estable-
cer la razón de ser de la organización y
determinar el camino para el logro de los
lineamientos estratégicos. Por otra parte,
tiene como objetivos:
• Predecir el impacto y los efectos en
el futuro de las decisiones actuales.
• Identificar las oportunidades y
amenazas que pueden surgir en el
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entorno y de las de estrategias esco-
gidas para hacerles frente.
• Identificar las debilidades y fortale-
zas, para corregir las primeras y po-
tenciar las segundas.
• Ayudar a la organización a identificar
en qué negocio debería estar operando.
• Enlazar los planes estratégicos con
los planes operativos y ayudar a
comprender la determinación de un
futuro deseado y las etapas necesa-
rias para lograrlo.
1.4.2 Políticas
Desde la planeación estratégica, las políticas
pueden ser entendidas como los lineamientos
sobre los cuales han de seguirse las acciones
a ejecutar en una organización. Sirven de di-
rectrices en y para el desarrollo y la ejecución
de las estrategias empresariales, e indican
cómo materializar acciones para el cumpli-
miento de fines, objetivos y misión organiza-
cional. Como indican Cano y Cifuentes (2011,
p. 11): “Son los medios que permiten alcanzar
los objetivos. Las políticas incluyen directri-
ces, reglas y procedimientos establecidos para
apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los
objetivos enunciados”.
1.4.3 Objetivos
Los objetivos se deben apreciar como los lo-
gros a alcanzar luego de una gestión planifi-
cada, indican acciones a seguir y deben plan-
tearse de menor a mayor plazo de obtención.
Se estima que su logro estará dado si se ejecu-
ta de excelente forma la misión empresarial.
Los objetivos empresariales deben incluir, entre
múltiples aspectos, los relacionados con renta-
bilidad, eficiencia, eficacia, economía, ambien-
te, sociedad y con su propio sostenimiento.
Cano y Cifuentes (2011), señalan que:
En un sentido general deben expresar la
jerarquía o prioridades, elementos cuan-
tificables, una relación espacial donde
han de ejecutarse, y una cronología que
determine el tiempo de realización. De-
ben ser cuantitativos, mesurables, realis-
tas, comprensibles, desafiantes, jerárqui-
cos, asequibles y congruentes entre las
unidades de la organización.
1.4.4 Estrategias
La estrategia consiste en el desarrollo de un
modelo de aplicación de acciones y/o solu-
ciones encaminadas a dar cumplimento a los
objetivos empresariales planteados. Sobre ella
recae la acción competitiva y, por ende, el cre-
cimiento de la organización.
Deben plantearse perspectivas o predicciones
que minimicen el riesgo futuro, lo cual implica
una relación directa con la planeación, las polí-
ticas y los objetivos establecidos. En este senti-
do, se comprende que servirán de fundamento
para el diseño de proyectos, procedimientos y
procesos futuros. Su diseño debe contemplar
la posibilidad de ser revisadas, actualizadas y/o
corregidas en su debido momento.
Algunos tratadistas plantean las estrategias
como “plan maestro integral”, puesto que de-
ben contemplar la orientación para la gestión
administrativa, para la dirección operativa o
ejecución del objeto social de la organización,
y para la forma de comercializar o competir
en el mercado con sus productos y/o servicios.
1.4.5 Visión
La visión es una idealización organizacional
acerca del estado y las condiciones que esta
tendrá en el futuro (Serna, 1997, citado en
Cano & Cifuentes, 2011, p. 12):

Es la declaración amplia y suficiente de
donde quiere que su empresa o área esté
dentro de tres o cinco años. No debe ex-
presarse en números, debe ser compro-
metedora y motivante, de tal manera que
estimule y promueva la pertenencia de
todos los miembros de la organización.
1.4.6 Misión
La misión es la expresión clara del desarro-
llo del objeto social de la organización. Es la
orientación de los esfuerzos encaminados al
cumplimiento de la visión organizacional; en
ella deben denotarse los elementos que dife-
rencian a la organización de las demás, y debe
servir de base a la visión de cómo deseamos
que la organización sea identificada.
Respecto a la misión, nos señala Serna (1997,
citado en Cano & Cifuentes, 2011, p. 10):
Formulación explicita de los propósitos de
la organización o de un área funcional, así
como la identificación de sus tareas y los
actores participantes en el logro de los ob-
jetivos de la organización. Expresa la razón
de ser de la empresa o área, es la defini-
ción “Del Negocio” en todas sus dimensio-
nes. Involucra al cliente como parte fun-
damental del deber ser del negocio.
En síntesis, la misión debe expresar la identidad
de la organización, qué está realizando y hacia
quién o quiénes se dirigen sus actividades.
1.4.7 Síntesis
El reconocimiento o la comprensión del di-
reccionamiento estratégico para quien aspira
planificar un proceso contable es el punto de
partida para conocer en gran medida la ideo-
logía organizacional. Debe considerarse como
el punto teleológico u orientador que señala el
rumbo del diseño contable.
Nota de clase · 13
En cuanto a la forma de iniciar la ruta para un
diseño de un sistema contable particular, es
apropiado retomar a Aguilera (2010):
En este sentido, en cada una de las etapas
del proceso de direccionamiento estraté-
gico se debe establecer una adecuada in-
tegración de la organización con el entor-
no, tomando como base una o varias de
las perspectivas del crecimiento empre-
sarial, para así lograr coherencia entre
lo que el entorno exige y las estrategias
definidas por la organización.
En la figura 2 se puede observar cómo de ma-
nera concatenada están relacionados los as-
pectos integradores del direccionamiento es-
tratégico. Se observa, además, que no pueden
ser elementos asilados y que cada uno es pun-
to de apoyo en el desarrollo del siguiente.
Conocer el direccionamiento estratégico es
identificar la forma de actuar en todos los ám-
bitos de la organización. Es primordial conocer
la tendencia en la que desarrollará su función
para poder entender el diseño de su proceso
contable.
1.5 ACTIVIDAD
Primera fase: caracterizar el
direccionamiento estratégico de la
organización elegida
• La organización de las actividades a desa-
rrollar en el transcurso de este curso debe
realizarse en equipos de trabajo de hasta
tres integrantes.
• En esta primera etapa, cada equipo debe
elegir una organización para caracterizar
su direccionamiento estratégico como
fundamento para diseñar y ejecutar (en la
fase final) un proceso contable.
• El estudio debe ser inicialmente sociali-
zado ante el grupo general y debe eviden-
ciarse de manera escrita.