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Compensaciones y Salario Emocional
La importancia de las compensaciones en la atracción de talento
La importancia de las
compensaciones en la atracción
de talento
Atraer y retener el talento es fundamental para el
logro de los objetivos de las organizaciones. Por
ello, es importante motivar a las y los
trabajadores mediante acciones que generen
compromiso e impacto.
¿Cuál es tu percepción respecto a tu trabajo actual? ¿Te siente

bien compensado o compensada? ¿Sientes que lo que recibes de
la organización “compensa” la contribución que haces?
Cuando sentimos que la balanza se inclina hacia uno de los lados, empieza a mermar el compromiso y
motivación de las personas:

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Pero, ¿por qué es importante el “sentir” de las personas respecto a un contrato laboral y la compensación
asociada? Porque las percepciones de las personas y los sentimientos asociados están a la base de las
conductas, según exponentes de teorías gestálticas, como Wertheimer, Katz y Garret, entre otros.
Es decir, las personas actúan desde la manera que perciben su mundo cercano. En la
medida que se sientan poco valoradas y subutilizadas, las conductas o comportamientos
en el trabajo re ejarán eso.
Esto se traduce en comportamientos laborales como:
Falta de orientación o compromiso con las metas o resultados.
Baja productividad o desempeño.
Desidia y falta de cooperación respecto a su equipo de trabajo u organización.
Con ictos o señales de mal relacionamiento con los demás.
Repetir los mismos errores, sin señal de esforzarse por aprender de ellos.
Al contrario, sentir que la organización en la que estamos valora lo que somos, nuestras competencias,
experiencia y conocimientos, genera compromiso con la empresa, lealtad y motivación por conseguir los
logros propuestos. Una política de compensaciones inteligente y efectiva debe perseguir este n. Atraer y
retener talentos tiene que ver con motivar a las personas valiosas para la organización.
Las organizaciones suelen ser un espejo de la sociedad en las que se desenvuelven. Por lo que es
importante entender los grupos sociales que tenemos presentes en ella y qué buscan. En la medida que las
sociedades (y organizaciones) sean heterogéneas en su estructura, tenemos que estructurar las
compensaciones para satisfacerlos a todos en la mejor manera posible, cuidando no discriminar.
Este último punto ha cobrado importancia en el último tiempo

dadas las demandas sociales, no solo de nuestro país, sino a nivel
de la sociedad en el mundo. Las demandas de igualdad de

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de la sociedad en el mundo. Las demandas de igualdad de
género, de culturas, respeto por las distintas profesiones o

formaciones, y respeto por los distintos grupos de edad, son
demandas de los gobiernos y de las distintas instituciones
sociales, entre ellas, las empresas privadas.
En alguna medida, todos debemos responder de manera responsable a estas demandas. Las empresas
privadas, por ende, están llamadas a ir más allá de los cumplimientos mínimos legales: a generar mayor
calidad de vida a través de salarios justos y dignos, y con bene cios que cubran más allá de las necesidades
básicas o higiénicas.
Como organización podemos fomentar el bienestar emocional de las personas, garantizando aspectos,
como:
Salarios justos de acuerdo a la contribución del cargo.
Salarios acordes al mercado.
Bene cios que cubran necesidades básicas como salud física y emocional.
Bene cios que potencien el desarrollo de nuestros colaboradores.
Bene cios que potencien el bienestar familiar y espacios culturales y de recreación.
Como vimos en la unidad anterior sobre el salario emocional, hay bene cios y
compensaciones no monetarias que son atractivas o motivadoras para las personas.
Generalmente, no tienen que ver con asignaciones monetarias, sino con aquellos
que no se reciben en dinero, pero que resultan atractivos para los colaboradores,
porque mejoran su calidad de vida.
Pero, ¿cómo saber qué valoran nuestros colaboradores especí camente? Básicamente, se proponen dos
caminos, aunque puedes levantar la información de otras formas:
Encuestas compensaciones
Las encuestas de remuneraciones, además de mostrarnos la información de remuneraciones jas y variables, nos señala los
bene cios que entregan las empresas del mercado y con qué frecuencia. Si bien no nos habla directamente de las motivaciones
de los colaboradores, determina lo que el mercado ofrece a los candidatos buscados.
Feedback de colaboradores

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Siempre es importante manejar bien las expectativas que esta indagación puede generar. Para poder hacerlo bien, se recomienda
comentar a los participantes que estamos investigando cuáles son bene cios o qué condiciones de trabajo han escuchado como
prácticas de mercado que les parecen atractivas y que, eventualmente, se podrían aplicar en nuestra organización.
Puedes ver este recurso interactivo en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
En el feedback de colaboradores es importante comentar a los participantes que levantar esta información
no signi ca necesariamente que implementaremos los bene cios que se mencionen, ya que tenemos que
evaluar la cantidad de personas que se interesen en ellos, para luego garantizar que tengamos los recursos
necesarios. Esta consigna es importante que sea lo más clara y explícita posible para que no se espere más
de lo que la organización puede entregar.
Algunas herramientas para levantar información internamente:
Focus Group
Elegir a un grupo representativo de colaboradores, representando a todos los per les de trabajadores
que tenemos. Se abre la discusión con la consigna y luego se les pide conversar acerca de qué
bene cios o condiciones de trabajo ellos mantendrían y cuáles no. Hay un facilitador de la discusión
que va haciendo las intervenciones y preguntas, para cuidar no alejarse del tema central e ir
recogiendo las ideas. Puede ser más de un facilitador y se debe generar un espacio de con anza.
Entrevistas de salida
Son una gran fuente de información. Nos referimos a las personas que renuncian, ya que por opción
personal dejan la organización tomando algo que ellos consideran mejor en ese momento. Es
interesante saber qué ofrece el mercado, qué buscan las personas y qué consideran mejores
oportunidades. Aunque ya es demasiado tarde para retenerlos, no es tarde para ajustar los recursos y
evitar futuras fugas de talento.

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Entrevistas personales
Identi car tanto a líderes formales como informales, reuniéndonos uno a uno con ellos para conocer
su visión, opiniones, sugerencias y experiencia. Nos permite conocer también lo que piensan aquellos
a quienes representan.
Encuestas
Por una parte, se pueden hacer encuestas básicamente levantando información de lo que las
personas opinan de lo que existe y la frecuencia de “uso” de ciertos bene cios o convenios; y por otra,
sugerencias o visión de nuevos bene cios. Estas encuestas permiten una evaluación más objetiva de
los colaboradores respecto a lo que entregamos, dimensionando si estamos utilizando bien los
recursos de los que disponemos en la organización.
Con todos los elementos que disponemos, las organizaciones deben plani car los recursos que disponen en
función de aquellos que impactan más efectivamente en la motivación de los colaboradores.
A modo de referencia, los expertos nancieros como Second Wind Consultants, consultora especializada en
estrategias de negocios, dicen que, dependiendo de la industria y tamaño de la empresa, los costos de
nómina debiesen representar entre el 30 y 38% de los ingresos brutos de la organización.
Los márgenes se amplían, según otros expertos, hasta un rango

de 15 a 50%, coincidiendo en este último muchos de los
expertos. Por supuesto que mientras más alto el porcentaje de
costo de nómina respecto a los ingresos brutos, es más riesgosa
la operación, considerando que un alto porcentaje del costo de
nómina es considerado costo jo.
En este concepto de costo de nómina se incluyen los conceptos jos, variables y bene cios. Los variables
podrían ser menos riesgosos si están asociados a crecimiento en ingresos. Por lo mismo, es importante
de nir quiénes tienen conceptos variables y por qué lo reciben, tal como lo hemos mencionado en unidades
anteriores.

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Dentro del porcentaje que de na cada organización para su costo de nómina, se deben identi car los
bene cios que son valorados por los colaboradores. Algunos de ellos tienen un costo “marginal” para la
empresa, como son asignar el día de cumpleaños o algún convenio atractivo que sea de costo del
empleado y empleada, pero que por la alianza con la empresa pueda acceder a valores preferenciales.
La invitación en este punto es “pensar fuera de la caja”, siempre teniendo en cuenta el per l de
colaboradores y los recursos disponibles. Algunos ejemplos de otros bene cios que podemos pensar y que,
sin ser tan habituales en las empresas, podrían generar algunos impactos positivos, teniendo bajo costo
para la organización, son:
Horario exible y trabajo remoto

Algunas personas pre eren llegar más temprano a la o cina, pero
salir temprano, mientras que para otras es más provechoso llegar
más tarde. Esto también se relaciona con los tiempos en que cada
uno de nosotros/as es más productivo/a.
Un día temático al mes

El día del sombrero, compartir comida típica y/o compartir un
desayuno, por mencionar algunos ejemplos, son espacios que
invitan a mejorar el clima y que generen sentido de pertenencia.
Eventos de reconocimiento
Pueden ser mensuales o trimestrales. También pueden ser de
premiación, especialmente cuando se realizan proyectos
importantes, se celebren hitos o cumplimientos extraordinarios, a
través de ceremonias simples, de un correo, la intranet o los
canales que disponga la organización.

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Un día de “cambio de roles”

Donde las personas puedan tomar otras posiciones por un día,
generando un ambiente desa ante, dinámico y colaborativo. Por
una parte, ganan las personas, adquiriendo desafíos y
conocimientos que aportan a su desarrollo. Por otra, gana la
organización, ya que las personas pueden prepararse para tomar
desafíos en el corto plazo, en caso de generarse vacantes o solo
para cubrir a otros durante las vacaciones.
Convenios con empresas

De servicios distintos con descuentos, especialmente para el grupo
familiar directo. Esto permite no solo delizar al colaborador, sino a
la familia. Los convenios pueden ser tan amplios como queramos,
desde convenios para planes de telefonía para toda la familia,
hasta descuentos en lugares de vacaciones.
“Lunch & Learn”

Son espacios formales de transmisión de conocimientos y
experiencias laborales, donde voluntariamente algunos/as
colaboradores hablan desde su formación y responsabilidades,
permitiendo a otros aprender desde esa realidad. Son espacios de
máximo una hora, lo que dura un desayuno o almuerzo, y grupos
de máximo de doce personas.
RSE y programa de voluntariado

Generan orgullo y sentido de pertenencia. No basta con una o dos
actividades aisladas en el año: la organización se debe plantear
objetivos claros, alineados con su propósito, valores y principios.
Se debe generar un plan formal anual donde todos los que quieran
puedan participar.

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Los programas de voluntariado pueden ser internos (tutores para hijos e hijas, formación interna a otros
empleados y capacitación técnica entre áreas); o externos (apadrinar alguna institución, formación de
adultos en riesgo social u otras). Si bien un programa bien establecido probablemente requiera algún
presupuesto, también es posible generar recursos internamente, o con el aporte de los mismos
participantes y, con base en la experiencia, es un programa que genera gran impacto positivo en los
empleados.
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Los recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 1 de abril del 2024

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