LA MENTALIDAD COSIFICADORA DE LA ERA INDUSTRIAL VS EL “PARADIGMA DE

LA PERSONA COMO TOTALIDAD”.

Nos encontramos en la era del trabajador del conocimiento pero llevamos nuestras organizaciones
siguiendo un modelo de control de la era industrial, que impide por completo la liberación del potencial
humano. Durante la era industrial, el principal activo y los principales impulsores de la
prosperidad económica eran las máquinas y el capital: cosas. La gente era necesaria pero
reemplazable. Se da a las personas el mismo trato que a las cosas. Esta falta de comprensión
impide aprovechar las motivaciones superiores y el talento de las personas. Hace que se sientan
insultadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una cultura sindicalizada y pleiteadora
basada en la desconfianza.
La gente piensa que decidir lo que se debe hacer sólo está en manos de quienes se encuentran
en posiciones de autoridad. En consecuencia, culpan al líder formal cuando las cosas salen mal y le
atribuyen el mérito cuando salen bien. La extendida renuencia a tomar la iniciativa, a actuar con
independencia, no hace más que alimentar el imperativo de los líderes formales para dirigir o controlar a
sus subordinados. Creen que esto es lo que deben hacer para que sus seguidores actúen. Este círculo
vicioso se intensifica hasta llegar a la codependencia, en la que los defectos de cada parte se refuerzan
y en última instancia, justifican la conducta de la otra. La cultura de la codependencia se acaba
institucionalizando hasta el punto de que nadie asume la responsabilidad. Con el tiempo, tanto los
líderes como los seguidores confirman sus roles en un pacto inconsciente. Impiden su propio
facultamiento (DISEMPOWERMENT) creyendo que los otros deben cambiar para que sus propias
circunstancias puedan mejorar.
EL PARADIGMA DE LA PERSONA COMPLETA: Los seres humanos tienen cuatro dimensiones,
que reflejan cuatro necesidades y motivaciones básicas de todas las personas:
- cuerpo, la física/económica: refleja la necesidad de vivir (supervivencia). Supone una
retribución correcta
- mente, la mental: refleja la necesidad de aprender (crecimiento y desarrollo). Supone el
uso de la creatividad
- corazón, la social/emocional: refleja la necesidad de amar (relaciones). Supone un buen
trato
- espíritu, la espiritual: refleja la necesidad de dejar un legado (sentido y aportación).
Supone la oportunidad de atender necesidades humanas sin traicionar principios.
Así, la gente elige. Consciente o subconscientemente, la gente decide en qué medida se va a
entregar a su trabajo en función del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las
cuatro partes de su naturaleza. En este sentido hay seis elecciones que uno puede tomar frente a un
trabajo:
- excitación creativa (la gente como una persona completa)
- compromiso genuino (la gente como una persona completa)
- cooperación placentera (la gente como una persona completa)
- condescendencia voluntaria (la gente como una cosa)
- obediencia maliciosa (la gente como una cosa)
- rebelión o abandono (la gente como una cosa)
ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN: BASADAS EN EL MÉRITO, BASADAS EN LOS
CAMBIOS EN EL TRABAJO Y BASADAS EN EL ESTILO DE LIDERAZGO.
Hay muchos motivos para trabajar. La lista es ilimitada y está en función de la cultura, de las normas
sociales, como de los intereses personales y los valores individuales. El ejercicio profesional permite
satisfacer unas necesidades tan variadas como numerosas; estas necesidades varían según los
individuos y también, para un mismo individuo, en el tiempo, en función de la evolución de su situación
familiar y personal. No hay que escatimar, por tanto, en interesarse regularmente por las necesidades
de los miembros del personal.
Cuanto mejor sepa la empresa qué recompensas son estimulantes, mejor conocerá la naturaleza
de las necesidades de su personal y más posibilidades tendrá de estar en disposición de
satisfacerlas, por tanto, de disponer de una estrategia de motivación.
Las recompensas son muy diversas. Pueden ser de tipo financiero, o pueden ser ventajas en
especie. Por otro lado estas recompensas se pueden calcular en función de bases diferentes,
según se trate de salarios y de ventajas diversas que sean fijas y que se basen esencialmente en
la condición de antiguedad, o de recompensas atribuidas de una forma más puntual y
únicamente en función del trabajo efectuado, ya sea de cantidad o de calidad de la producción, e
incluso comportamientos que la organización desea promover y que pueden ser tan variados
como la puntualidad, la calidad del servicio, o la innovación creadora.
La puesta en práctica de un sistema de recompensas al mérito plantea varios problemas distintos.
Hay que elegir un procedimiento que se corresponda con las limitaciones de la situación y de la
empresa interesada. Hay que elaborar un método adecuado para la cultura de la empresa,
considerar el sector en que se aplicará, que no sólo sea viable, sino que además no esté
contraindicado, o bien prepararse para una reorganización más o menos importante de la
gestión de recursos humanos.
El objetivo estratégico es atribuir un valor monetario a las funciones asumidas, a sus resultados
y a los comportamientos ejecutados. Esto supone varias etapas. La primera tiene que ver con el
propio puesto de trabajo, la importancia de la función que desempeña la empresa, su rango dentro de
los niveles salariales vinculados a las competencias y a las responsabilidades. La segunda consiste en
hacer un análisis de cada puesto con la intención de identificar las características de cada puesto a fin
de precisar lo que es importante y conceder las recompensas adecuadas. La tercera etapa permite
vincular las recompensas a los diferentes productos o comportamientos que se desea estimular o
desarrollar.
Una vez que nos hemos asegurado de la viabilidad de un sistema de recompensas al mérito y de las
posibilidades que permitirán concretarlos, hay que tener en cuenta que la naturaleza de los objetivos
que la empresa quiere valorar tiene que estar clara; y el nivel de los objetivos a conseguir, así como las
limitaciones de tiempo que los especifican, deben ser justos y realistas, respetar las reglas escritas,
convenios colectivos, acuerdos de sector y estar aceptado por las personas interesadas.
Falta evaluar las diferentes posibilidades teniendo en cuenta su eficacia para:
- crear el sentimiento de que la recompensa está realmente vinculada con el trabajo efectuado
- evitar los efectos negativos
- fomentar la cooperación, pero no la competición
- conseguir una adhesión total del personal
Estimar las recompensas en base a los resultados individuales es mejor solución que la
estimación evaluada y atribuida a nivel de un grupo, de un equipo o de un servicio. Dicho esto,
también hay que tener en cuenta un argumento inverso; las primas atribuidas en función de los
resultados de un equipo son susceptibles de aumentar la cooperación en el interior de ese
equipo, mientras que las primas individuales, sobre todo si son objeto de presupuesto limitado,
corren el riesgo de crear una competencia que tendrá efectos negativos.
Es preferible apoyarse en datos objetivos porque con ello se aumenta la convicción de que
las recompensas tienen una relación directa con los resultados del trabajo efectuado.
Lamentablemente, esta posibilidad cada vez es más remota por varias razones. De ahí el recurso
frecuente a apreciaciones subjetivas, sean en forma de una ficha de evaluación clásica, como de
propuestas para bonus o primas. Se pueden mejorar las fichas de evaluación, formar a los evaluadores,
calcular las ponderaciones o crear sistemas que reduzcan la desviación. Sin embargo éstas siguen
siendo poco precisas y poco comparables.
Puede ocurrir que las recompensas, sean las que sean, no tengan un efecto duradero. El grueso
del procedimiento de compensación por resultados únicamente conseguirá su objetivo si la evaluación
que implica es coherente con la política de gestión de recursos humanos que se aplica para la
estimación.
EL CASO DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS BENEFICIOS: Es difícil hacer participar en los
beneficios si al mismo tiempo no se comparte la información, se participa en la toma de
decisiones y de riesgos y hay implicación en los procedimientos que, precisamente, pueden
generar beneficios. O bien la participación en los beneficios debe limitarse a los niveles de
cualificación que saben hacer este análisis o bien debe ir acompañada de una formación que
permita comprender los mecanismos financieros que la determinan.
En efecto, las recompensas no tendrán ningún efecto motivador si la instrumentalidad de
los resultados, es decir la relación entre el trabajo efectuado y la recompensa obtenida, no está
demasiado clara. Asimismo, cuando las recompensas no se corresponden con las prioridades de
aquellos que las reciben, es decir, cuando no tienen valor, tampoco tendrán un efecto motivador
real.
La puesta en práctica de un sistema de compensación al mérito, se realiza en cuatro fases
sucesivas y distintas:
1. Hay que hacer una evaluación de los resultados obtenidos, basada bien en la observación
directa, bien en la apreciación de la jerarquía. El sentimiento de AUTODETERMINACIÓN (decidir
libremente los comportamientos) es el fundamento de la motivación interna. La evaluación en la que se
basan las recompensas debe generar el sentimiento de que se están teniendo en cuenta las
competencias y los resultados, y además de forma realista.
2. Esta fase concierne a la información que recibe el individuo sobre sus resultados, información
que obviamente puede adquirir diversas formas según se facilite en el cursos de reuniones regulares, o
de manera continuada, e incluso mediante la presentación de documentos escritos, boletines salariales,
anuncio de la atribución de una prima, por ejemplo. La recompensa sin información se vive como una
manipulación que hace que el actor sea dependiente. Por lo tanto si se explica la evaluación en base a
la cual se calcula la recompensa se estarán facilitando informaciones preciosas sobre las capacidades,
lo que devuelve al autor la iniciativa, y por lo tanto, la decisión de continuar o no, con su esfuerzo.
3. Se da el paso de la evaluación a la recompensa. Se refiere a la interpretación de la información,
y al hecho de que esa interpretación aliente a seguir esforzándose. Para interpretar la información es
preciso disponer de elementos de comparación, porque sino las informaciones aunque puedan parecer
positivas a los que las facilitan, no tendrían ningún efecto sobre la motivación.
4. Esta fase nos conduce a la actitud del individuo con respecto a la recompensa recibida, que no
se limita a lo que los modelos cognitivos denominan valor de las recompensas. Esta recompensa será
una fuente de satisfacción siempre y cuando se considere equitativa. Así, la equidad de un salario o de
una recompensa se juzga en comparación con los salarios, con las recompensas y con los resultados
de otras personas. El valor personal de las recompensas obtenidas es la última etapa del proceso de
motivación. Es evidente que toda recompensa tiene al mismo tiempo un valor material, y un valor
simbólico, y asimismo un valor de información concreta.
Los objetivos a corto plazo pueden estimular el esfuerzo porque proporcionan, de manera
frecuente, informaciones sobre el nivel de de rendimiento alcanzado, es decir del nivel de competencia
individual. Pero, por otra parte, es igualmente posible que el hecho de ser evaluado de manera tan
repetida se perciba como un control estricto que empuje a la pasividad. Lo contrario es cierto para los
objetivos a más largo plazo que aportarán con menos frecuencia informaciones sobre la competencia
demostrada, pero que también suscitarán menos el sentimiento de un control permanente sobre el
comportamiento en el trabajo.
La importancia de las motivaciones internas en el caso de las personas altamente cualificadas,
expertos y profesionales: Se propone el concepto de OLEADA o FLUJO DE EXPERIENCIA para
describir un conjunto de características que incluye la atención totalmente dedicada a la tarea, la
claridad de los objetivos, el sentimiento de controlar uno mismo sus propias actividades y la libertad de
organizarlas a su gusto.
Las causas de fracaso pueden agruparse en:
1. El vínculo entre esfuerzo y resultados se debilita: Un individuo no estará motivado si no
está convencido de que su esfuerzo le va a permitir conseguir los resultados esperados. Resulta
muy útil mantener una entrevista con la persona interesada, escucharle, sin que lo perciba como una
amenaza, a fin de evaluar la naturaleza y el grado de duda sobre su persona, intentar comprender lo
que explica, experiencias anteriores, pero también disponibilidad de los recursos de la empresa, incluso
la adecuación de las formaciones recibidas. Es por lo tanto posible hacer varias cosas para mejorar la
imagen de uno mismo:
a. Una formación o un complemento de formación: puede mejorar la competencia y la imagen al
mismo tiempo
b. La reorganización del trabajo: con la idea de aportar informaciones más precisas sobre el trabajo
realizado
c. Hacer un cambio de las exigencias si son demasiado ambiciosas
d. Pedir a los superiores directos que ofrezcan más apoyo y menos críticas.
e. Iniciativas destinadas a demostrar que el nivel de competencias es apropiado para la tarea
asignada
2. La relación entre resultados y recompensas no está muy clara o es demasiado vaga: En
primer lugar hay que identificar las causas de esta representación negativa de los resultados del trabajo
realizado. Una vez hecho el diagnóstico, hay que corregir la representación de la relación entre
resultados y recompensa.Todo aquello que sirve para aclarar cuáles han sido los resultados que se han
recompensado, o penalizado, así como la información sobre las modalidades de cálculo y de atribución
de recompensas, mejora la percepción del vínculo existente entre resultados y recompensas. La
recompensa tiene que tener un carácter excepcional y contingente.
Un sector de actividad puede volverse más rentable por motivos técnicos o económicos,
independientes de la voluntad y del esfuerzo de los individuos. En ese caso, la recompensa tiene
muy poco sentido. Pero la justicia de procedimiento puede recompensar efectos a largo plazo,
incluida la innovación y la voluntad de multiplicar las competencias a fin de ser más útil para la
empresa en un contexto en que la flexibilidad es tan necesaria como la necesidad de disponer de
un abanico de competencias que permita la aplicación rápida de nuevas estrategias.
Este es el caso de las recompensas a la adquisición de competencias. Se trata de indexar
una parte del salario en base a la adquisición de nuevas competencias concretizadas por
módulos de formación concernientes a las competencias importantes para la empresa. Según el
caso, cada competencia validada proporciona un aumento de salario, o una promoción de índice
en la estructura salarial existente.
Las recompensas al mérito son una forma privilegiada de desarrollar y de orientar la motivación
del personal.
La decadencia de las primas vinculadas con la antigüedad, junto con la descentralización
introducida para poder adaptarse mejor a los mercados locales y la reducción del número de
niveles jerárquicos, dan más influencia a los directivos de primera línea sobre la distribución de
recompensas. Lo que pone de relieve el papel de las relaciones con los compañeros de trabajo y
con los superiores inmediatos.
 La sustitución de las estructuras jerárquicas tradicionales por redes de grupos de proyectos tiene
como resultado un aumento de la presión de los compañeros en el grupo y una multiplicación de las
comparaciones interpersonales. Lo cual tiende a reemplazar la función motivadora de los directivos por
la presión del grupo.
Cambia la naturaleza de las recompensas. En las carreras profesionales ya no se valoran
tanto las promociones y la mejora de los índices. Se sustituyen por movimientos laterales en los
que el individuo es valorado por su experiencia y por las nuevas competencias que aporta.
Trabajar puede ser un fastidio o un placer. Un fastidio porque las condiciones de trabajo no
sean satisfactorias, pero también porque el trabajo sea repetitivo, poco interesante, monótono,
no gratificante. De ahí la idea de cambiar el trabajo para que sea motivante.
La rutina y la simplificación también son fuentes de insatisfacción, que, a su vez, son una fuente
de desmotivación. Además lo que podrían aceptar fácilmente los empleados con un nivel de escolaridad
bajo y en un período laboral, podría no ser tolerado por el personal mejor formado, más cualificado y en
un período de crecimiento económico.
Dos tipos de intervenciones han ganado mucha popularidad: el enriquecimiento de las tareas,
que consiste en aumentar el control de cada uno sobre la organización de su propio trabajo y
sobre las decisiones que le conciernen, y la ampliación de las tareas, que consiste en aumentar el
número y la variedad de las operaciones ejecutadas por un mismo empleado. Estos dos
programas responden a la idea de que el trabajo será tanto mejor cuanto mayor sea el sentimiento de
realización que procure, la prueba de que se es capaz de hacer cualquier cosa y hacerla de forma
autónoma.
Podemos considerar el enriquecimiento y la ampliación de las tareas tanto como una
mejora de las condiciones laborales como una carga suplementaria que merece compensación.
Si se exigen más competencias sin retribuirlas se puede provocar un sentimiento de injusticia, aunque
estas intervenciones estén motivadas por una intención generosa. Hay que compensar una tarea
poco atractiva e imposible de enriquecer dando al que la ejecuta un salario superior al que le
corresponde por su nivel de competencias.
Incluso si cambiar el trabajo puede permitir de una manera general estimular la motivación,
esto no constituye una estrategia igualmente eficaz para todos. De ahí la necesidad de identificar
los individuos susceptibles de motivarse por puestos enriquecidos y estimulantes.
La satisfacción no siempre es una fuente de motivación. Se puede estar insatisfecho, pero
motivado para hacer bien el trabajo, precisamente porque tiene un significado y porque el trabajo
realizado integra normas y exigencias que superan las simples condiciones de trabajo. Inversamente, es
posible sentirse satisfecho del trabajo precisamente porque se trata de un empleo poco exigente y tolera
la relajación.
Las fuentes de motivación laboral son variadas: salarios que permiten cubrir las necesidades
individuales y las familiares, pero también seguridad, afecto por los demás, pertenencia a un grupo y
necesidad de realizarse.
Hackman y Oldham han propuesto una lista de características del trabajo sobre las que sería
posible actuar para influir en la motivación. Esta lista comprende las cinco dimensiones siguientes:
1. la VARIEDAD: El número de actividades diferentes así como la diversidad de aptitudes y
de competencias que requieren.
2. la IDENTIDAD DE LA TAREA: La posibilidad que tiene el que realiza el trabajo de
identificar los resultados de la misma
3. su SIGNIFICACIÓN: Supone que la identidad de la tarea esté muy clara y que se añadan
informaciones y testimonios que demuestren el valor social del trabajo realizado
4. la AUTONOMÍA: La independencia y la libertad de las que disfruta la persona que trabaja,
así como sus posibilidades de decidir qué procedimientos utilizar, cómo organizar su tiempo,
siempre y cuando respete los objetivos que le hayan sido asignados.
5. la INFORMACIÓN SOBRE EL TRABAJO EFECTUADO: La posibilidad de tener acceso a
informaciones precisas, fáciles de comprender y suficientemente frecuentes sobre la calidad y la
cantidad del trabajo realizado.
Si el trabajo no comporta una parte, aunque mínima, de autonomía, o si no se ha facilitado
ninguna información clara, la presencia de las otras características estimulantes no tendrá ningún efecto
sobre la motivación.
Por otra parte, los individuos difieren entre sí en lo que concierne a su deseo de autonomía, de
responsabilidad y de complejidad adquiridos.
EL MODELO DE LAS TRES CES: COMPLEJIDAD, CONTROL Y COMUNICACIÓN
COMPLEJIDAD: Una tarea enriquecida o ampliada es más compleja que una tarea rutinaria,
precisamente porque es más variada, requiere un mayor número de competencias, implica más
autonomía y, por lo tanto, conduce a dar informaciones que le confieren más significación. Cuanto más
complejas son las actividades laborales, más probabilidades tienen de ser motivadoras.
CONTROL y autonomía: El empowerment es un término que hace referencia al hecho de dar más
poder a los niveles más modestos de la jerarquía, delegando y, sobre todo, creando una
colaboración entre los distintos niveles. Lo cual significa que los directivos tienen que ser capaces
de comprender lo que esperan sus subordinados y estos, a su vez, de comprender las perspectivas de
sus superiores. Es importante que todo el mundo sepa exactamente cuál es el lugar y la importancia del
papel que tiene que desempeñar. Los defensores del empowerment han hablado del muro del
empowerment, umbral a partir del cual un exceso de autocontrol y de responsabilidad resulta
desmotivante, sobre todo si no da lugar a recompensas adecuadas. Entre demasiada poca
responsabilidad y demasiada responsabilidad, hay que encontrar un punto medio justo. Aumentar la
autonomía no sólo estimula la motivación sino también la iniciativa y la creatividad.
COMUNICACIONES y acceso a las informaciones: Estas informaciones sólo tienen sentido si
cada uno puede considerarlas con respecto al pasado y con respecto al futuro. Es decir, en función,
al mismo tiempo, de los resultados obtenidos precedentemente y del objetivo perseguido. Los
objetivos son mediadores del efecto feedback porque ofrecen la posibilidad de situar los resultados
obtenidos en relación al objetivo perseguido, por lo tanto de estimar las posibilidades de conseguir ese
objetivo. Y recíprocamente, el feedback es un moderador del efecto del objetivo en el sentido que los
objetivos no sólo orientan la acción a largo plazo si cada uno recibe informaciones sobre sus progresos
con respecto al objetivo.
Algunos autores plantean la incorporación de una cuarta C que tiene que ver con las
competencias, o más exactamente a la posibilidad ofrecida, a todos los niveles de incrementar
sus competencias.
Para elegir una estrategia se da un proceso de 5 etapas, el cual consiste en:
1. DEFINIR LAS NECESIDADES: Definir el objetivo propuesto, precisando concretamente lo que
puede estimular la motivación propiamente dicha y los imperativos de la empresa, en el sentido amplio.
También es muy útil conocer los motivos que llevan a desear redefinir el contenido de un puesto, de una
misión o una actividad.
2. ESTUDIAR EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE VAN A VERSE AFECTADAS: No
solamente desde una perspectiva objetiva, sino también desde el punto de vista de los diferentes
actores, de lo que para ellos es más importante, el fundamento de su identidad profesional y de su
situación actual. Hay que ser capaz de comprender por qué el puesto de trabajo en su forma actual
resulta monótono, sin autonomía, sin flujo de información ni visibilidad para aquellos que lo ocupan.
3. HACER UNA LISTA DE LOS POSIBLES CAMBIOS: Pueden conjugarse las consideraciones
técnicas, económicas y directivas
4. ELEGIR ENTRE LAS DIVERSAS POSIBILIDADES ENUMERADAS EN LA ETAPA ANTERIOR:
Es necesario definir los criterios de elección, criterios que además permitirán hacer una evaluación
antes/después.
5. SITUAR LAS ELECCIONES QUE SE HAN HECHO Y HACERLO EVITANDO LOS
OBSTÁCULOS. Kotter describe cuatro obstáculos: ESTRUCTURAS, SISTEMA, CUALIFICACIONES Y
SUPERVISORES
a. ESTRUCTURAS EXISTENTES: Pueden ser pesadas, difíciles de cambiar y constituir unos
frenos para la creación de posibilidades reales de autonomía y de iniciativa, y todo ello a pesar de la
voluntad anunciada por la jerarquía
b. SISTEMA DE RELACIONES HUMANAS y la naturaleza de las relaciones jerárquicas existentes
pueden ser un obstáculo para la necesidad de delegar, incluso si se acepta el principio
c. CUALIFICACIONES: Son nuevas cualificaciones. Estas progresarán gracias a la experiencia de
las situaciones nuevas. Lo que no excluye que muchas veces sea necesario prever una etapa de
formación tradicional. Formación que comparte una parte de conocimientos a adquirir y también un
cambio de actitudes.
d. SUPERVISORES: Pueden intentar bloquear el aumento de responsabilidad y de iniciativa de sus
subordinados, así como la circulación de informaciones.
Las personas que siguen a un líder carismático lo consideran como una persona excepcional, que
aprecian y estiman, y que obedecen con una mezcla de respeto y temor. Esta capacidad de motivar no
se debe al puesto ocupado, es decir, a la autoridad conferida por la empresa, sino al propio individuo
como persona y a su comportamiento. Lo que le confiere carisma puede tratarse de cualidades
personales, pero sobre todo se trata de un sentimiento agudo de su misión, una misión que incluye la
consecución de objetivos a largo plazo y que, además, saben cómo inculcar a los demás.
Ningún perfil individual, ningún estilo de comportamiento constituye una garantía de éxito en todas
las funciones de los directivos.
Un macroanálisis reciente permite diferenciar a los líderes de aquellos que no tienen estas
cualidades en cinco puntos: la energía y la ambición, la integridad, la confianza en sí mismo y el control
emocional, las cualidades cognitivas que son útiles para asimilar una gran cantidad de información, y
un buen conocimiento del trabajo y de la empresa. Pero las conclusiones de este trabajo también
subrayan que la eficacia de un líder depende de muchos otros aspectos y no solamente de su perfil.
En las empresas las funciones jerárquicas conllevan responsabilidades extensas, pero también
estas responsabilidades implican la carga de motivar a los demás. De ahí que sea importante diferenciar
las actividades de los directores de la de los líderes.
Tres funciones definen las responsabilidades de los directivos y permiten obtener la coherencia
necesaria para garantizar que toda empresa, incluso si es compleja, de gran tamaño y utiliza
tecnologías avanzadas, respete los objetivos, el calendario y el presupuesto fijado:
1. HACER PLANES DE FUTURO, definir objetivos, precisar las etapas que permitirán conseguirlos
y estimar los recursos necesarios
2. CONTROLAR EL TRABAJO REPARTIENDO LAS TAREAS, atribuyéndolas a personas
competentes y delegando responsabilidades
3. CONTROLAR EL TRABAJO Y RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SURJAN
El liderazgo, por su parte, corresponde a expectativas muy diferentes. No está destinado a
mantener un orden existente, sino a crear el movimiento, a producir cambios, a hacer frente a una serie
de obligaciones y necesidades nuevas; cosas que sólo se pueden conseguir estimulando la motivación
de los subordinados, haciéndoles adoptar procedimientos nuevos, adoptando conductas diferentes que
consisten en:
1. DESARROLLAR UNA VISIÓN DE FUTURO: normalmente a largo plazo, y formular estrategias
que den cuerpo a esta visión
2. PONER EN MOVIMIENTO A LOS DEMÁS, conseguir que se adhieran a esta visión a fin de
obtener su cooperación
3. MOTIVARLES movilizando sus necesidades, sus valores, sus recursos afectivos, a fin de que
tengan la energía necesaria para superar los obstáculos
El LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL trasciende la rutina y amplía el campo de visión más
allá de lo cotidiano. Lo cual implica un comportamiento caracterizado por la capacidad de prever
lo que será útil en el futuro y concretarlo en forma de objetivos a largo plazo. Los líderes
transformacionales tienen que anhelar poder, no para utilizarlo en beneficio propio, sino para
conseguir los objetivos que beneficiarán a toda la empresa, y para ejercer un poder socializado,
porque implica dar poder a los demás haciéndoles compartir los mismos valores y adherirse a
los mismos objetivos, lo que les permitirá ser autónomos en el marco de una acción común.
Pero no basta con concebir una visión, además hay que comunicarla de forma que pueda ser
comprendida por todos los subordinados, y que se convierta en el cebo de su implicación.
La confianza que un líder inspira en sus subordinados es una condición sine qua non de su
capacidad para hacerles compartir plenamente su visión.
La necesidad de autoridad y de poder, de tener responsabilidades, el equilibrio emocional, son
características comunes a los directivos y a los líderes. Las competencias sociales son importantes pero
diversas en los dos casos. Los directivos tienen que dominar los sistemas de recompensas y las
muestras de afecto, tener capacidad para estimular la cooperación, tacto y diplomacia; mientras que los
líderes tienen que tener auténticas cualidades de comunicación, un talento oratorio para convencer, así
como las cualidades sociales que les permitirán estructurar sistemas sociales en vistas a conseguir
objetivos específicos.
La diferencia esencial entre un perfil motivador y un estilo motivador, es que el perfil se
puede considerar como un dato fundamental de la personalidad, de las competencias
individuales, de los valores y de las actitudes. Un estilo se puede adoptar, incluso enseñar a los
directivos que quieren mejorar sus capacidades y adquirir los conocimientos que sirven para
motivar a los demás.
Algunos estilos de liderazgo son:
- LAISSEZ FAIRE: La motivación de los directivos para ejercer una dirección efectiva no siempre
es fuerte. Contrario a lo que se puede llegar a pensar, cuánto más activos son los líderes, más eficaces
y satisfechos sus subordinados. El laissez faire de los directivos no motiva a sus subordinados,
pero la actividad de los directivos no debe afectar a una cierta libertad de sus subordinados.
- ESTILO AUTOCRÁTICO: Cuando una persona tiene un comportamiento directivo, hay muchas
probabilidades de que además sea punitiva y centrada en la producción. Son líderes formados con una
conducta autoritaria, es decir, que han aprendido a decidir solos la actividad del grupo, a precisar los
objetivos y los métodos a seguir, a controlar las interacciones entre miembros del grupo y a
recompensar el trabajo efectuado de una manera personal. Los miembros del grupo dirigidos por un
líder autoritario se mostrarán más sumisos pero más activos. Los miembros, que por el
contrario, son dirigidos por un líder democrático se mostrarán más independientes y
demostrarán cohesión. Los dos estilos comparados (Autocrático vs democrático) tienen efectos
diferentes, pero no se puede afirmar que uno sea más motivador que el otro.
- PARTICIPACIÓN: Consiste en que en lugar de imponer decisiones, hacer participar en la toma
de decisiones a aquellos que las tendrán que ejecutar a fin de aumentar su implicación. La participación
puede adquirir diversas formas: limitarse a escuchar o comentar las sugerencias y discutirlas, e incluso
acompañar una decisión de argumentos y de informaciones, a hacer una presentación detallada de los
problemas planteados y de las limitaciones, e incluso buscar el consenso. Hay que tener en cuenta
que los subordinados sólo se interesan realmente por las decisiones que son importantes para
ellos, porque conciernen directamente a sus resultados o a su servicio, pero tienen muy poco
interés por las decisiones generales que conciernen a la empresa. Los efectos positivos de la
participación sobre la motivación dependen de factores de contingencia numerosos y diversos,
que podemos clasificar en tres categorías:
- las diferencias que existen entre el líder y sus subordinados: no siempre tienen el mismo
grado de motivación ni un nivel de competencia equivalente
- la naturaleza de los objetivos marcados: las empresas que operan en un mercado
turbulento se benefician más de la participación en las decisiones porque se estimula la
creatividad y porque atenúa la resistencia al cambio.
- la presencia de limitaciones del entorno: El costo de la participación puede superar a los
beneficios, por los costos de formación de los directivos generalmente poco habituados a
utilizar este tipo de liderazgo. Hay que saber controlar las situaciones de grupo (Posible desarrollo de
normas que no coincidan con la estrategia de la empresa, la lentitud de la decisión participativa, la
eventual presión que pueden ejercer los que practican la participación por sobre los que se van a sentir
rechazados, etc.)
Hay que recordar que el estilo de gestión susceptible de crear o de estimular la motivación
depende no sólo de las características internas de la empresa, y de los factores ambientales, sino
también de rasgos específicos de la cultura social.
ETAPAS DEL PROCESO MOTIVACIONAL
El proceso de motivación repite, en forma de bucle, las seis etapas siguientes:
1. Acepto un objetivo
2. Pienso que soy capaz de conseguirlo
3. Sé qué resultados voy a recibir a cambio
4. Paso de la intención a la acción
5. Recibo informaciones útiles sobre mi rendimiento en el curso de mi actuación
6. Confirmo o reviso mis objetivos y mi motivación