La función de recursos humanos. Roles. Perfil del profesional de RR.HH. Cultura.

Función de RRHH:
Se puede distinguir en 4 puntos: son los 4 pilares que rigen a los RR.HH.

Captar en tiempo y forma:

La organizació n debe poder contratar a los trabajadores que necesita cuando los necesita. El tiempo que
tarda la organizació n en cubrir cada vacante es un indicador que permite distinguir la medida en que
hemos sabido prevenir y planificar los ingresos con antelació n.
Y supone contar con:
- Adecuado contacto con las fuentes de los candidatos segú n el perfil de la empresa
- Adecuado conocimiento de la situació n del mercado de mano de obra
- Adecuada estructura de compensaciones (remuneració n, beneficios)
- Adecuada imagen de la empresa en su mercado laboral, como empleadora
Las fuentes de reclutamiento fueron avanzando a lo largo del tiempo.

Retener al personal idó neo y necesario

La preocupació n de las organizaciones por retener al personal idó neo radica en la necesidad de contar
con un alto grado de compromiso del personal en todos los niveles.
Los sistemas de RR.HH. deben permitir el desarrollo de carrera, la capacitació n permanente y la
motivació n. Debe retener al personal mas capacitado, porque será n la cara de la empresa, es importante
que el cliente quede conforme, para no perderlos.
La empresa no busca ser justa, sino equitativa y competitiva mientras que esas actividades de la
empresa el individuo las lee como justas o injustas.

La organizació n debe poder lograr de sus trabajadores un nivel competitivo de productividad

mejor (o por lo menos igual) al de la competencia.
Mientras producció n se refiere a la cantidad producida, la productividad es la relació n entre la
producció n obtenida y los recursos utilizados para obtener dicha producció n.
A través de la motivació n del personal o del buen clima laboral que redunda en la satisfacció n y
compromiso de la gente dando asi lo mejor de si.
Dentro de la carrera de mercado, es muy importante que la productividad de mi empresa sea igual o
mayor a la de la competencia, y que usemos menor cantidad de recursos.

Que la empresa sea supérstite a sus miembros

Significa que la empresa pueda vivir mas alla de la vida de los individuos que la componen. De lo que se
trata es de definir las posiciones criticas y el personal critico o clave. Esto es, identificar las funciones
que agregan valor a la empresa y las personas difíciles de reemplazar.
Las empresas tienen mecanismos para vivir mas alla de sus dueñ os, de quienes la fundan. Tiene que ser
trascendental. Esto es parte de la funció n de recursos humanos, generar planes de carrera, sucesiones,
para que X empleado este preparado para tomar el cargo si esa persona lo deja.

Roles de RRHH:
Se encuentran 3 paradigmas:
1 Apoyo Es el aporte bá sico que debe realizar toda á rea de RRHH. Comprende todo lo necesario
legalmente para emplear personal desde la selecció n hasta el despido. Como chequeos, convenios
colectivos, hace posible que la empresa tenga todo lo que necesita legalmente.

2 Servicio Se observa todo lo ‘extra’ que brinda el á rea de RRHH. Todas las herramientas que
hacen que los empleados sientan que la empresa se preocupa por ellos. Se sienten satisfechos de
pertenecer. Ya no se requiere ese perfil rutinario, sino flexible, con capacidad de respuesta e
innovació n. Como una fiesta de fin de añ o, acuerdo con comercios, para que estén orgullosos de
pertenecer a la empresa sus empleados.
3 Socio El profesional de RRHH participa en la toma de decisiones del negocio. Se los tiene en
cuenta en las juntas directivas al mismo nivel que los má ximos responsables de las otras á reas de la
empresa. Participa activamente, sugiere y mejora los problemas del negocio.
Los gerentes lo consideran un aliado.

Perfil del profesional de Recursos Humanos, en línea evolutiva.

Existieron diferentes modelos de gestió n de los RRHH, resumidos en: (teniendo en cuenta una
referencia temporal y en argentina, describimos 4 perfiles)

Años 40’: predomina la escuela clá sica de Taylor, Fayol, Weber… el profesional de RRHH debía
confeccionar las normas de disciplina y hacerlas cumplir. Se lo veía como un policía, con un perfil rígido
y de control.
El pensamiento generalizado es que el empleado trabaja y cumple sus obligaciones. La gente en las
empresas se las divide en ‘ejecutantes’ (mano de obra) y los que ‘piensan’ (toma de decisiones) seria a
modo de ejemplo como un ejercito donde hay superioridad (ordena) y tropa (obedece)

Años 60’: se pone de manifiesto las relaciones humanas Mayo, Lewin… con las experiencias de
Hawthorne y la aplicació n de teorías psicoló gicas hacen dar cuenta que el empleado también puede
pensar y realizar un trabajo mas complejo que aporte calidad. El individuo se revalora a si mismo en
relació n al trabajo.
Los sindicatos cumplen un rol social de cará cter fundamental. Al profesional de RRHH se lo requiere
principalmente para resolver los conflictos laborales y mejorar la productividad a través de acuerdos,
negociaciones y aplicació n de convenios colectivos. Los trabajadores ahora tienen derechos, nace una
preocupació n por como se trabaja. Aparecen los sindicatos y se incorporan leyes a RR.HH. Muchos eran
abogados quienes ocupaban el rol de RR.HH.

Años 70: centrada en la motivació n Herzberg, Maslow, McLelland… surge la necesidad de diseñ ar y
administrar sistemas que permitan algo mas que un buen clima laboral. Se impuso la necesidad de
desafiar al personal y de incrementar continuamente los niveles de motivació n. Se le exige a la renovada
á rea de RRHH el rol de ‘servicio’
Las empresas descubren que al contratar ‘mano de obra’ les venia de regalo una ‘cabeza’.
Aparece la carrera de recursos humanos (en uade y uba) al profesional de RR.HH. se lo ve como tal,
mucho mas capacitado y mas preparados.

Actualidad: empowerment Block, Byham, Prahalat… se espera que el profesional de RRHH este
preparado para tomar el rol de ‘socio’. Ser un ‘aliado del negocio’.
Se le exigirá el dominio del idioma ingles, sea cual fuere el origen de la empresa para la cual trabaja.
Debe estar preparado para ocupar la funció n de CEO (director ejecutivo) aunque no sea su interés el
ocuparla o no la ocupe jamas. Tienen mas exigencias, pero también está n mas preparados, ya que
ocupan un rol de suma importancia en el negocio.

Cultura:
La cultura se manifiesta en las actitudes de los empleados, sus sentimientos, las historias que cuentan
acerca de lo que ocurre y ocurrió en la empresa.
Cuanto mas fuerte es la cultura en la organizació n y cuanto mas orientada hacia el cliente y el mercado,
menos requiere la empresa de la utilizació n de herramientas formales de los sistemas de apoyo, tales
como manuales de política, de organizació n y sistemas y normas de procedimientos.
Y cada organizació n cuenta con su propia cultura:
- Tiene su propia historia
- Recuerdo de có mo se manejo en el pasado
- Forma en que se enfocan hoy los problemas
- Mezcla personalidades y estilos
- ‘como se hacen las cosas aquí’ patrones ya establecidos
- experiencia de có mo fueron los cambios
- propio clima y personalidad
Valor  es una cualidad estructural que tiene existencia y da sentido dentro de una institució n
concreta, determinada al mismo tiempo por el ambiente físico, el medio social, el conjunto de
necesidades, expectativas y aspiraciones…
Cada organizació n tiene su propio conjunto de valores que está n en continuo movimiento.
¿en que circunstancias se expresan los diferentes valores en las diversas relaciones interactivas?
- en las relaciones de producció n establecidas en las leyes que rigen la actividad (ley de contrato
de trabajo, convenios colectivos…)
- en la manifestació n de la cultura organizacional (normas internas, reglamentos)
- en las normas que fijan pautas de conducta y los patrones de conducta de la época y de la
empresa
- en la metodología de evaluació n de desempeñ o de los colaboradores en su sistema de
reemplazos y sucesiones, en el sistema de remuneraciones, de empleos…
- en los instrumentos de trabajo (maquinas de producció n, herramientas, computadoras)
- en el producto manufacturado o servicio prestado

Cada ser humano tiene una escala de valores ú nica y personal. Uno no nace con estos valores, sino que
el estar inmersos en culturas y empresas distintas, estas los promueven, nos enseñ an e imparten sus
propios valores.
Basta pensar los valores mas importantes que uno haya tenido en el pasado y contrarrestarlos
con los actuales para observar los cambios.

Hacia una definició n de cultura compartida:

Las empresas recrean su capacidad de competir, la competitividad es esa capacidad de adaptarse a la
velocidad que exigen los mercados.
Las organizaciones deberá n enfrentar grandes cambios, y también, grandes dilemas como:
- delegació n de facultades en niveles mas bajos
- reducció n del tamañ o de las unidades y el como manejar el crecimiento
- estimulo a la innovació n y al riesgo
- estimulo al cambio y a la adaptació n
- respuestas a las realidades locales

no existe un principio universal para dar una explicació n sobre las motivaciones de todos, pero
entender las razones generales que motivan o no a las personas, nos permitirá generar un campo fértil
para que el optimo clima organizacional se manifieste en todo su esplendor.

Para definir la cultura nos encontramos con que en el centro esta EL HOMBRE.
DIOS se refiere al ‘deber ser’ (en la cultura) como deberían hacerse las cosas para ser aceptados en la
empresa. Y representa, por ejemplo, las normas políticas, acuerdo de partes y estatutos.
La madre de las competencias es la ‘ubicuidad’, la capacidad de comportarse segú n lo que se espera.
NATURALEZA se refiere a todos los elementos que determinan a interfieren en las relaciones que se dan
entre los hombres de una determinada comunidad.
OTROS HOMBRES, la totalidad de individuos que se relacionan con el individuo en un determinado
tiempo y lugar. Lleva consigo su deber ser (en una empresa ‘otros hombres’ será el jefe, los compañ eros,
el representante del cliente o proveedor…) que responde a una determinada comunidad. Se da en un
espacio y tiempo determinado en una empresa.
Cada individuo debe interpretar y aprender todo de su entorno.
El hombre en el centro de la cultura, se relaciona de una manera determinada con Dios (deber ser) con
otros hombres y con la naturaleza en un TIEMPO y ESPACIO determinado.
Las personas que mejor entiendan y se adapten a las culturas de la empresa van a crecer mucho mas
(profesionalmente) y van a ser mas exitosos. Que aquellos que rechazan esa cultura.
 ¿Qué es la cultura?
Es un hecho factico y pre-existente al hombre. Cultura, es el modo particular en el hombre se relaciona
con otros hombres, con la naturaleza y con Dios (representado como ‘el deber ser’), en un tiempo y un
espacio determinado.
- Mitos: es un relato tradicional de acontecimientos prodigiosos, protagonizados por seres
sobrenaturales o extraordinario. En las empresas también se inventan mitos, los propios.
- Valores: la valia del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios
criterios e interpretació n, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un
ideal, e incluso de la nocion de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su á mbito. La
disciplina, el orden, la verdad, la confidencialidad o la solidaridad podrían ser valores en una
empresa
- Tradiciones: conjunto de patrones culturales que una generació n hereda de las anteriores y por
estimarlos valiosos trasmiten a la siguiente.
- Héroe: posee habilidades o rasgos de personas idealizados que le permiten llevar a cabo hazañ as
extraordinarias. En una empresa, podría ser el mejor vendedor del añ o, o alguien que consigue
un contrato o una compra de manera extraordinaria.

Tipos de cultura:
1 cultura de tipo duro: alto riesgo y feedback rá pido:
En este tipo de culturas se incluyen compañ ías de cosmética, agencias de publicada…
Características: muy agotadora – los riesgos financieros son altos – el feedback rá pido – los éxitos y
fracasos son instantá neos – formado por jó venes por su velocidad – va a todo o nada – exige al personal
una postura dura y fuerte – las decisiones son tomadas rá pidamente – las reuniones son mas bien un ‘
juego de guerra’ donde deben vencerse unos a otros – individualistas – la suerte tiene un papel
importante – orientació n a corto plazo – no hay colaboració n – la premiació n es temporal – mucha
rotació n, no hay una cultura fuerte y cohesiva.

2 cultura trabaje mucho/juegue mucho: poco riesgo y feedback rá pido:

En este tipo de culturas se incluyen mundo de las ventas, compañ ías de computació n, venta de
productos de consumo masivo…
Características: la actividad lo es todo – éxito ligado a la persistencia – valor principal el cliente y sus
necesidades, buen servicio al cliente – ambiente dinamico – reuniones, promociones – mantienen la
motivació n alta – el lenguaje rol importante – ambiente ideal para gente activa – permite la producció n
masiva – orientació n a corto plazo – elevada rotació n – cultura de gente joven.

3 cultura de apueste a la compañ ía: alto riesgo y feedback lento

En este tipo de culturas se incluyen compañ ías de bienes de capital, compañ ías mineras,
petroleras, bancos de inversió n…
Características: invertir millones en un proyecto que lleva añ os desarrollarlo – importancia de tomar
una decisió n correcta impregna de un sentido de deliberació n a toda la compañ ía – reuniones de
negocios – las decisiones se bajan de la cú pula, una vez que se tiene toda la informació n – los valores de
esta cultura se focalizan en el futuro y la importancia de invertir en el – respetan la autoridad y la
competencia técnica – los empleados ‘junior’ deben esperar su turno – compartir conocimientos es otro
componente para tener éxito – inventos científicos de calidad.

4 cultura del proceso: bajo riesgo y feedback lento:

En este tipo de culturas se incluyen bancos, compañ ías de seguros, servicios financieros,
farmacéuticas.
Características: riesgo financiero bajo – proceso de feedback lento – la gente valorada en esta cultura es
aquella que trata de proteger la integridad del sistema mas que a si misma o un puesto especifico – la
gente valorada es ordenada, puntual y atiende los detalles – atenció n a los logros académicos, a las
jerarquías y formalidades.

Clima laboral no es cultura organizacional

El clima organizacional responde al ambiente generado por las emociones y percepciones de los
miembros el grupo, y esta directamente relacionado con la motivació n de los empleados.
Los cambios en el clima laboral tienden a tener efectos en el corto y mediano plazo y actú an de manera
superficial. La cultura, requiere cambios estructurales, procesos largos donde se modifiquen los
cimientos de las relaciones entre los empleados.

1 Generaciones: valores y desvalores – Dr. Roberto Vola-Luhrs

2 De las generaciones biológicas a las digitales – Dr. Roberto Vola – Luhrs
3 La “generación Z esta entre nosotros… ¿y ahora que? – Dr. Roberto Vola-
Luhrs

3: Generación perdida
Nacieron antes de 1890, periodo que va desde el final de la primera guerra mundial, hasta la
gran depresión de los años 1930. Este nombre lo recibió un notable grupo de escritores
estadounidenses que vivieron en parís y en otras ciudades europeas y se caracteriza por su
pesimismo y desconcierto .
Generación interbellum:
Nacieron en los primeros años del siglo 20, fueron demasiado jóvenes para la primer guerra
mundial y demasiado viejos para servir en la segunda fuera mundial.
Generación graciosa:
Nacieron entre 1914 – 1924, también denominado ‘generacion Einstein’ fueron los primeros,
luego segunda guerra mundial en ser jóvenes positivos, sociales, cooperativos, con inteligencia y
compromiso.
1: Baby boomers:
Nombre debido a la gran cantidad de bebes que nacieron en esa época, entre 1946 – 1965.
En países como canada, eeuu, Australia…
Aun ocupan cargos en empresas (hoy 55-65 años)
3 el éxito para ellos se lograba con la estabilidad laboral, por esto tenia sentido ser un buen
empleado en la compañía y responder muy bien a las estructuras jerárquicas. Tener empleo
garantizaba un estatus social y este era el primer paso para poder casarse y formar una familia.
Generación X:
Nacidos a principios de los años 60,80’ y se dice que vivieron de todo: tv en blanco y negro hasta
jugar con una play station.
1 crecieron con la irrupción y avance exponencial de la tecnología en la cotidianeidad y tienen como
característica principal la capacidad de dominarla y poder aplicarla en su trabajo, se ajustan a los cambios
y se equilibra con sus gustos de vida en libertad.
3 el éxito para ellos es ser jóvenes y ricos. Buscan destacarse personalmente y ser
independientes a nivel profesional.
Vivieron la llegada de internet, caída del muro de berlin, aparición sida, sistema operativo
Windows, fin guerra fría.
Generación Sándwich:
Nacidos década de los 80’ hace referencia los baby boomers, son los padres que ya son ancianos,
y que aun sus hijos viven en la casa paterna por alargamiento de la adolescencia.
Generación Millennials:
También llamados Y, G o WE. Nacidos 1980 – 2000 convivieron con la inseguridad laboral,
padres trabajando y tablets para reemplazar la ausencia.
1 no tienen resistencia a los cambios, sn ‘Multiple-task’, no conciben la realidad sin la tecnología y crecen a
la par de los avances tecnológicos. Valoran la pertenecia y quieren encajar en los grupos. Se denominan
trabajadores nómades: se caracterizan por ser innovadores,, imaginario, creativo, capaz de trabajar en
colaboración con cualquier persona, en cualquier momento y lugar.
Se autodefinen como: globales – disruptivos – dinámicos – individualistas – autosuficientes – cortoplacistas
– impacientes – dispersos.
3 los millennials trabajan home-office solo necesitan conexión a internet y harán lo que sea
desde sus casas. El éxito es el cambio.
1 sueñan con la autonomía, junto a los baby boomers comparten que hay una vida mas alla del trabajo y es
necesario el equilibrio. Esto es algo que la generación X no consigue.

Generación Z:
Jovenes que han nacido con internet en la palma de la mano. Son nativos digitales. Dispuestos a
comprometerse y anhelan ser reconocidos.
3 nacidos a mediados del 1990 – 2000 hasta hoy. Sus características son: tienden a no escuchar a
sus mayores debido a que tienen menos en cuenta lo que dice el otro – muy individualistas –
creen en su propia persona – consumistas – impacientes – hiper informados.
También se los conoce como la ‘generacion silenciosa’ ya que la brecha generacional se acorta
cada vez mas. Porque los adultos también usan la tecnología.
1 caracteristicas laborales: aprecian los valores empresariales tradicionales – valor al salario y carrera
profesional – se trasladan sin pedir desarraigo a cambio de crecimiento profesional y personal – creen en si
mismos – multiforma y multitarea – rapidos – exigentes.
Cuando las organizaciones eligen un perfil y lo comparan con el individuo no les interesa el momento del
nacimiento o cuando empezó a trabajar. La pregunta radica en ¿esta persona que puede ofrecer HOY? – el
paradigma no va desde el punto de partida, sino desde el HOY.
Generación C:
primera que no es determinada por el rango etario, sino por actitud. Se caracteriza por la
particularidad de expresarse en las redes sociales. En USA genera negocios millonarios, los
‘youtubers’ los buscan captar por ser un target especial de compradores.
1 Generación M:
M de Mutacion, Metamorfosis permanente. Inicia en la década del 2010.
Aquella que responde al camino hacia la flexibilidad, involucrándose en nuevos proyectos, compromiso por
adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
2 se centra en el aqui y ahora. Dos directrices para permanecer en el mercado laboral:
por un lado, manejo de las nuevas tecnologías.
Por otro lado, nuevos valores y actitudes como diversidad y flexibilidad cognitiva respectivamente.
Lo difícil es la aceptació n a esa realidad, que se traduce en poder o no con el cambio. En tener la
vitalidad del cambio o rendirse ante estas realidades de la tecnología.
Las competencias requeridas para esta generació n M: conocimiento digital – gestió n de la informació n
digital – trabajo en red – aprendizaje continuo y adaptabilidad digital – liderzgo en red- visió n
estratégica – orientació n al cliente – flexibilidad cognitiva – gestió n de las emociones – vocació n al
servicio.
Esta generació n nos hace partir a todos del mismo lugar, del hoy. Es un mismo lugar donde todos
convivimos. Nos abarca a todos.
VIDEOS

RRHH – Champions – Dave Ulrich

Capitulo 1. La futura agenda para la competitividad: recursos humanos

Da a conocer la importancia de la acreditació n que se le da tanto a los clientes y empleados como valor
de una organizació n competitiva. Tomando en cuenta que el á rea de recursos humanos y los gerentes de
línea son el principal talento para generar competitividad futura y sobrepasar las metas deseadas,
atribuyendo un valor mensurable.
Y por otro lado, da a conocer que el á rea de recursos humanos es la clave al éxito para superar OCHO
desafíos fundamentales que enfrentan los ejecutivos.

Los retos de la competitividad:

 La globalizació n
 La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RRHH
 Rentabilidad por medio de costos
 Hacer centro de capacidades
 Cambios
 La tecnología
 Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual
 Racionalizar no es transformació n

Mitos: antiguos – nuevas realidades

Cualquiera puede dedicare a RR.HH., éstos solo se centran en los costos que deben ser controlados, su
tarea es mas como ser un policía. – los profesionales de RR.HH. deben manejar tanto teoría como
practica,, está n para emplear competitividad en los empleados. No exigen obediencia y deben ayudar a
los gerentes a comprometer a los empleados y administrar políticas.

Capitulo 2. La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para mú ltiples roles.
Un modelo de mú ltiples roles para el management de recursos humanos.
Los socios de negocios cumplen mú ltiples roles
Socio de negocios = socio estratégico + experto administrativo + adalid de los empleados + agente de
cambio
Paradojas inherentes a los múltiples roles de RR.HH.
Socio estratégico frente al adalid de los empleados
Agente de cambio frente a expertos administrativos

Capitulo 3: convertirse en un socio estratégico

El termino “socio” es e termino preferido para aludir a los profesionales que ayudan a alcanzar los
objetivos dentro de la empresa. Los profesionales de RR.HH. actú an como socio dentro de los negocios,
son socios estratégicos, que son los encargados de convertir la estrategia en acció n.
Estrategia Nexus:
1. nuestra gente es el principal activo de nuestros clientes
2. queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes quisieran
contratar
Desafíos para convertirse en un socio estratégico:
Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el ultimo instante
Crear una tarjeta de puntuació n equilibrada
Alinear los planes de RR.HH. con los planes empresariales
Cuidado con las salidas fá ciles
Lograr que en la firma se preste atenció n a la capacidad.
Un marco para el diagnostico de la organización
Definir una estructura de la organizació n  crear un proceso de evaluació n  aportar liderazgo para la
mejora de las practicas  fijar las prioridades

Capitulo 4. Convertirse en un experto administrativo

Descubrir maneras mas eficientes para trabajar, se lo denomina genéricamente Reingeniería.
Incluye el rediseñ o de los mismos recursos humanos… creando infraestructuras eficientes tanto para
ellos como para la empresa en general.

Entonces, las acciones necesarias para convertirse en un experto administrativo es utilizar las 2 etapas
de la reingeniería: 1. Mejorar procesos, 2. Repensar la creación de valor de RR.HH.

Flujo/ló gica en una organizació n de servicios compartidos: factores claves al éxito

Requerimientos del cliente – vinculo con el cliente – proceso – servicios compartidos – actitud
compartida – personal en la sombra

Capitulo 5. Convertirse en un adalid de los empleados

Exigencias de trabajo +trabajo – recursos

El desafío de alentar la contribució n de los empleados
Depresió n adolescente y empleados.

Resolver el desafío de exigencias (21)

Reducir exigencias – fijar prioridades – precisar – reingeniería – aumentar recursos – control –
dedicació n – trabajo  reto - trabajo en equipo- cultura de diversió n – compensació n – comunicació n –
preocupació n – informá tica – competitividad – transformar exigencias – entrevistas finales – nuevos
managers – consideració n impacto – involucrar empleados – reestructuració n .

Capitulo 6. Convertirse en un agente de cambio

Lograr un cambio, sin manipularlo, sino responder a el, buscar beneficios de cambio y tener iniciativa,
rediseñ ar procesos de trabajo.
10 desafíos para lograr un cambio de éxito
1 – no está n logados a la estrategia
2 – son vistos como una moda o una salida fá cil
3 – una visió n de corto plazo
4 – las realidades políticas conspiran contra el cambio
5 – expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos
6 – rígido diseñ o del cambio
7 – falta de liderazgo para el cambio
8 – falta de resultados mesurables y tangibles
9 – miedo a lo desconocido
10 – incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.

Pasos para alcanzar resultados:

Paso 1: identificar los factores clave para crear capacidad de cambio
Paso 2: evaluar en que medida estos factores clave del éxito está n bajo control
Paso 3: identificar la actividad de mejorar por cada factor de éxito
Paso 4: considerar los siete factores clave como un proceso iterativo, no un hecho episó dico.

Los profesionales de RR.HH. como agentes del cambio

Facilitador  diseñ ador  demostrador.

Capitulo 7. RR.HH. para RR.HH.

Crear disposició n estratégica para la funció n de recursos humanos y crear una organizació n de recursos
humanos que concrete esa estrategia, por lo que es necesario entender los 3 aspectos:
Los recursos humanos estratégicos
Crean un proceso para avanzar de la estrategia empresaria a la capacidad organizativa de las practicas
de á rea de RRHH.
Los RRHH. Estratégicos sirven a los interesados de la empresa que buscan que la misma entregue
resultados.
Formulación de la estrategia sin implementación
Articulació n de una orientació n futura para la empresa  formulació n de la estrategia asigna recursos
 formulació n de la estrategia que exprese promesas reflejando compromisos.
Estrategia de recursos humanos
Definir la funció n de RR.HH. asegurar un superior desempeñ o empresarial y ventajas competitivas
ayudando a los managers a formar, desarrollar y conducir a los empleados.

Capitulo 8. Y… ¿ahora que?

Nadie puede predecir como será la organizació n del futuro, centrá ndose en el futuro del á rea de
recursos humanos, respondiendo a tres preguntas:
¿qué es esto entonces?
Entonces ¿qué?
Y ahora ¿qué?

Desafíos
1. la teoría de RR.HH.
2. herramientas de RR.HH.
3. capacidades de RR.HH.
4. propuesta de valor de RR.HH.
5. conducció n de RR.HH.
6. carreras de RR.HH.
7. capacidades de RR.HH.

1. Socio Estratégico  :  strategic partner

 Alinear a los colaboradores con la estrategia del negocio.
 Hacer diagnó stico de efectividad de la organizació n en sus procesos de negocio.
 Traducir las necesidades estratégicas en prioridades de las personas

2. Experto Administrador 
 Examinar y promover una mejora continua en los procesos humanos.
 Llevar a cabo reingenierías de procesos y actualizació n de sistemas
 Promover la eficiencia administrativa en la funció n de personal.
3. Líder de efectividad y socio de los trabajadores. O adalid
 Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados.
 Fomentar la contribució n y el valor agregado de los individuos al negocio.
 Entender y apoyar las necesidades de los empleados.
 Escuchar, responder y proveer a l os empleados con los recursos para incrementar su
pertenencia, compromiso y lealtad.

4. Agente de Cambio  change agent

 Administrar la transformació n y el cambio, fundamentalmente a través del cambio de cultura y
de promover la capacidad de cambio.
 Durante los procesos: identificar, y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza,
resolver problemas, crear planes de acció n y darles seguimiento.

PPT – DAVE ULRICH – Modelo de múltiples roles

En los ú ltimos añ os, los roles de los profesionales de RR.HH. a menudo eran vistos en términos de
transició n de:
operativos o estratégicos - cualitativos o cuantitativos - policías a socios - de corto a largo plazo -
administrativos a consultivos - orientados funcionalmente a orientados a los negocios - centrados en
lo interno a lo externo y los clientes - reactivos a proactivos - centrados en las actividades a
centrados en las soluciones.

Management de los recursos humanos

Cuando se traducen las estrategias de una empresa a practicas de RR.HH., se ayuda a la empresa de tres
maneras:
• La empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepció n y la
ejecució n de una estrategia.
• La empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de
servicios al consumidor se han traducido en políticas y practicas especificas.
• La empresa puede lograr mejor desempeñ o financiero por medio de una ejecució n mas efectiva
de su estrategia.
Administració n de la infraestructura de la empresa
Requiere que los profesionales diseñ en y aporten procesos de RR.HH. Eficientes para la formació n de
planteles, entrenamiento, evaluació n, premios, promoció n, y que manejen de una manera distinta el
movimiento de los empleados mediante la organizació n.

El management de la contribució n de los empleados

El rol de contribucion propio de los profesionales de RR.HH. Incluye su involucramiento en los
problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados.

Conducir la transformació n y el cambio

El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organizació n para mejorar el diseñ o y la
implementació n de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la
organizació n: los profesionales de RR.HH, ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio.

Los socios de negocios cumplen mú ltiples roles

• Socio de negocios = Socio estrategico + Experto administrativo + Adalid de los empleados +
Agente de cambio

El aporte de recursos humanos al éxito del negocio, a través de la gestión de

personas –Dr. Roberto Vola – Luhrs

Un Estudio de Competencias de Recursos Humanos (HRSC), realizado por el prestigioso profesor Dave
Ulrich con el IAE, reveló que los profesionales de esta á rea tienen cada vez má s incidencia en los
resultados del negocio. La generació n de capacidades organizacionales y un liderazgo efectivo son la
base de las ventajas competitivas que una empresa requiere para mantenerse o crecer en el complejo
mercado global.
La investigació n, iniciada en 1988 por los profesores Dave Ulrich y Wayne Brockbank, de la
Universidad de Michigan se repite, desde entonces, cada cinco añ os. Se identifican seis dominios de
competencia, que hacen a la efectividad de un profesional de RR. HH.:

 Activista Creíble, que se entiende por la combinació n del grado en que el profesional de RR. HH.
es respetado y escuchado, y su capacidad de usar este espacio compartiendo su punto de vista,
tomando posiciones y desafiando prejuicios.
 Guía de Cultura y Cambio, que hace referencia a las capacidades de articular y moldear la
cultura deseada para una organizació n y de impulsar el cambio organizacional haciendo
coaching a directivos y alineando los sistemas de RR. HH. al negocio.
 Gestor de Talento & Diseñador Organizacional, que hace foco en el flujo de personas dentro
de la organizació n y la definició n de la estructura, el gobierno y los procesos que hacen a su
funcionamiento.
 Arquitecto de Estrategia, que vincula la gestió n de RR. HH. con la estrategia de negocios. Un
buen profesional de RR. HH. debe tener la capacidad de influenciar en la definició n de la
estrategia y de facilitar su implementació n.
 Ejecutor Operativo, para ser efectivo, como profesional de RR. HH., sigue siendo necesario que
se definan y administren las políticas de RR. HH. y que se gestionen adecuadamente las
relaciones laborales.
 Aliado del Negocio, que comprende el entendimiento del contexto econó mico-social en que
opera la empresa, de Recursos Humanos y los resultados del negocio propiamente dichos.
Los profesionales de RR.HH. má s exitosos han logrado construir una credibilidad, a partir de sus
contribuciones en el pasado, que les permite influir desde la perspectiva de Recursos Humanos, en las
decisiones estratégicas del negocio.
“Lo que en realidad se necesita para ser un buen líder/director es un sistema que posibilite ese
liderazgo. En esa construcció n, el profesional de RRHH tiene un rol preponderante. El sistema es el foco
del liderazgo. Hablamos de “un sistema”, no de “un individuo líder”. Un sistema de liderazgo exitoso
puede reunir las expectativas de los clientes externos con aquellas de los empleados internos. El
liderazgo debe comportarse de acuerdo con las expectativas de las personas, tanto de los clientes como
de los empleados. La clave del “sistema de liderazgo” es procurar que los empleados dentro de la
organizació n se comporten y actú en de acuerdo con las expectativas de los clientes externos” ”. (Ulrich).
Para que una firma desarrolle las capacidades de sus líderes, en el marco de un sistema de liderazgo,
debe seguir cuatro pasos, segú n Ulrich:

 Contar con un buen “marco teó rico” de trabajo que comprenda todo aquello que el líder debe
saber.
 Emitir juicios de valor sobre la funció n del líder, generalmente, se producen vacíos o huecos
entre lo que él hace y lo que los clientes esperan, y esto debe conocerse.
 Invertir en el sistema de liderazgo con entrenamientos para líderes, experiencias de trabajo,
simulaciones, ayudando al líder a desarrollar sus capacidades.
 Estar seguros de que se puede contabilizar y medir la satisfacció n del cliente y de los empleados.

Videos

Generaciones ¿estas haciendo lo que te apasiona?

- generació n Y, G, WE los Millennials, que representan la nueva fuerza del trabajo global.
En los añ os 60, mantener las cosas tranquilas en el trabajo era tarea de los Baby Boomers, el espacio del
trabajo se limitaba a la oficina, eran individualistas y tenían un horario fijo donde empezaba y
terminaba la jornada laboral. Luego de la segunda guerra, tener trabajo garantizaba la estabilidad, asi
que todos eran buenos empleados.
Garantizaba el estatus social, era el primer paso al matrimonio y los hijos. el trabajo no se mezclaba con
la vida personal. Eran muy disciplinados, trabajaban muchas horas.
Entre medio, la generació n X, redefinió la relació n entre el trabajo y la recompensa, extrovertidos,
competitivos, y haciendo todo lo posible por tener un rá pido crecimiento. Buscaban siempre mejores
propuestas, basada en meritos.
Buscan destacar, ser profesionales para marcar la diferencia frente a sus competidores.
Querían vivir inmediatamente el placer de sus conquistas.
Hoy parece ser mas importante disfrutar el camino, que llegar a la meta. Necesitan constante
retroalimentació n para saber que sus esfuerzos está n siendo reconocidos.

Sociedad de conocimiento
- en la Revolució n Industrial, el reloj tuvo mas influencia que la maquina a vapor, porque influyo en la
organizació n de la vida de toda la sociedad occidental.
A mediados de los 70, la convergencia tecnoló gica da lugar a la computadora.
El proceso de la informació n digital, pasa a ser vital en la economía.
A mediados de los 90, Peter Drucker introduce la noció n de “sociedad del conocimiento” es mas
importante que el trabajo, tierra y capital.
Determina dos nuevas clases sociales: los trabajadores del conocimiento y los trabajadores
tradicionales de servicios  pasa a ser mercadería, ganancias asociadas a la innovació n y son ganancias
de corto alcance. Se adapta al medio, su status quo es el desequilibrio.
La sociedad del conocimiento cambiara por completo las estructuras sociales, las formas de
comportarnos y dirigirnos.
Clase 5 – Fernando Bocchicchio

Mercado de trabajo y de RRHH, Planificación, Sistema de Empleos y Reclutamiento.

“las compañ ías contratan personas, pero las personas se van por sus jefes”.
Es que las personas pueden dejar el trabajo por tener un mal jefe, pero principalmente es porque no se
puede adaptar a la cultura que ofrece la empresa, porque tiene diferentes valores. Tendrá que buscar el
lugar donde se sienta có modo y donde está n en armonía sus valores y los de la empresa.
Se van por malos lideres también, porque se puede tener una muy buena cultura. Pero si esos lideres
empiezan a generar cuestiones toxicas, las personas se van.
La persona como centro del mundo laboral.

Mercado laboral, cada uno tiene un concepto labora propio, se adopta un modo de trabajo particular, en
un contexto particular. Todo tiene que ver con el contexto, nos hace actuar.
Las experiencias del mercado laboral, tienen que ver con la experiencia particular y propia; puede ser
positiva o negativa, del mundo de trabajo.
Mercado de trabajo y los conceptos han ido evolucionando  y también evoluciona el rol de RR.HH.
Mercado grande y global, que no es igual en todos lados, después se hace continental, país, local.
El mercado de trabajo es donde voy a hacer compras, y el producto es la gente, nosotros estamos
prepará ndonos para ser un producto al cual nos “comprara” una empresa. Nos ponemos como oferta,
para desde la demanda, hacer match con el mercado.
Ocupació n y vocació n no siempre van de la mano, pero a medida que la ocupació n nos gusta, y
aprendemos, nace la vocació n.
Planificació n  es como “la lista del almacén” vas al mercado sabiendo que vas a buscar, a que
candidato precisas. Dependerá del estilo de compañ ía, del país, del mercado, de la ley que rige, ya que
han cambiado las formas.
Sistema de empleo  se que necesito 20 operarios, 5 profesionales… y hago un sistema de empleo en
base de la gente que necesito emplear y donde van a ingresar.
Para esto, necesito un equipo de gente que va a Reclutar  porque no es lo misma esta marca que esta,
o este producto que este. Por eso, hay competencias en el mercado.
Esta funció n la realiza el profesional de recursos humanos.

“Mercado” tiene distintas definiciones:

- área geográfica o territorial donde convergen oferta y demanda para establecer un precio común
La oferta y la demanda son la mano que determina el precio. Y de que manera lo hace? Si hay mucho de
algo, hay mucha oferta el precio es menor, si hay demanda de algo, de lo que no hay mucha oferta, el
precio es mayor. Ese es el juego del mercado. Es lo que sucede con el valor de las compañ ías. Pero ese
á rea geográ fica donde converge la compañ ía, también conformado por la oferta del trabajo y el lugar.
No van siempre al mercado, sino que van cuando necesitan reclutar gente, pueden tener varios motivos,
dentro de los cuales podemos ver:
La creació n de un puesto genuino, o el reemplazo.
La creació n de una silla vacia, quien es ese desocupante. Porque se retiro esa persona. La silla esta
creada, hay que encontrar quien pueda ocuparla.
- El mercado laboral esta conformado por las ofertas de trabajo hechas por las organizaciones en un
determinado momento y lugar.

Existen 3 posiciones del mercado laboral:

1 Oferta mayor a la demanda:
situació n en la que abunda la disponibilidad de empleo, por lo tanto, las ofertas de la organizació n
exceden el numero para satisfacerlas.
Abunda la disponibilidad de empleo, por lo tanto las ofertas de las organizaciones, excede el numero de
candidatos para satisfacerlas.
Consecuencias para la organizació n: ¿qué le pasa a la organizació n donde el mercado laboral hay oferta
mayor a la demanda?
En primer lugar, elevadas inversiones en reclutamiento  poner mas dinero, atenció n y energía.
En segundo lugar, criterios de selecció n menos rigurosos  porque es abundante, es menos probable
que nos equivoquemos con el candidato que seleccionemos.
En tercer lugar, elevadas inversiones en capacitació n (para compensar falta de candidatos?  entrenar,
porque al no tener hay que compensar esa falta
Y por ultimo, ofertas salariales mas seductoras  porque lo que estoy buscando “no existe”.

Consecuencias para los candidatos

Cuando hay abundancia de empleo, muchas oportunidades los candidatos seleccionan a donde quieren
trabajar, en cuanto al salario, beneficios que le pueda dar la empresa, clima laboral, oportunidades de
crecimiento, cargo a ocupar…
En EE.UU. eligen un empleo por cercanía a su domicilio, por mas que en uno que sea mas lejos y pague
mas, eligen el que es mas pró ximo.

2 Oferta menor a la demanda:

exceso de candidatos para cubrir pocas ofertas de empleo que tienen las organizaciones.
En este mercado, al ser menos la oferta, trae consecuencias:

Consecuencias para los candidatos

Escasez de vacantes y oportunidades  muchos peleando por lo mismo
La persona busca afianzarse dentro de la organizació n  porque la estabilidad laboral se transforma en
algo muy valorado, permanecer en la empresa
Disminució n de los reclamos hacia la organizació n  porque hay mucho mas temor, la gente siente que
si es problemá tica puede poner en riesgo su puesto laboral.

Tendencias
+ Reducció n del empleo industrial, es a nivel global. El de las fabricas, galpones.
Un motivo es, por las automatizaciones de las fabricas, la era tecnoló gica, el avance, el impacto que
tiene.
Y porque hay un mundo mas educado, y cuanta mas educació n, menos tendencia a la industrializació n,
porque en general se relaciona con trabajos rutinarios, esquematizados. Y los que tienen mayor
conocimiento, no tienen ganas de hacer.
Es lo que se llama la mano de obra, por estos motivos es que se esta perdiendo la industria.
+ Sofisticació n gradual del empleo, el empleo va evolucionando y mejorando. Como ejemplo, ahora con
la crisis que se tiene sin la tecnología hubiese sido imposible tener clases.
+ el conocimiento como recurso mas importante, si se reduce el empleo industrial, entonces estará mas
valorado el conocimiento. Las ideas son las mas valoradas. Microsoft, google son de las empresas que
mas valor de mercado le damos, son abstracciones. El conocimiento como producto generado. Una
aplicació n, una nueva forma.
+ tendencias crecientes de globalizació n, como ejemplo de la pandemia, si no hubiésemos tenido un
mundo conectado por aviones, hoy no habría este caos, porque se hubiese contagiado una pequeñ a
parte.

Mercado de Recursos Humanos.

Esta conformado por un grupo de individuos aptos para el trabajo (mayores a 16 añ os) en determinado
lugar y época. Lo define el conjunto de la població n que esta en condiciones de trabajar o esta
trabajando (empleados, desempleados y aptos para trabajar) y el jubilado, el que ya trabajo y ahora los
que trabajamos somos los que pagamos su jubilació n.

Concepto de empleo y desempleo

Por un lado, está n los Inactivos: no tienen trabajo y tampoco buscan.
Ocupados: que ya tienen trabajo, y buscando un mejor puesto.
Desocupados: no tienen trabajo, pero buscan activamente.
Los ocupados y desocupados está n dentro de la fuerza laboral, y son denominados Població n
Econó micamente Activa (PEA)  son ambos, el que trabaja y el que busca.
Trabajador formal: el que recibe su salario en blanco y el empleador paga impuestos
Trabajador informal: recibe un salario, pero su empleador no paga impuestos laborales.

Segmentació n del mercado laboral

El mercado de recursos humanos puede segmentarse por su grado de especializació n (ingenieros,
abogados, operarios, directores, secretarias, técnicos, gerentes)
Es muy grande y muy amplio.
Entre el mercado de recursos humanos y el mercado laboral, hay un flujo de comunicació n que se llama
AFLUENCIA de recursos humanos, es la comunicació n que se tiene a través del reclutamiento de
personal. Cuando recursos humanos sale a buscar al mercado laboral, no manda al gerente o a un
cadete, manda a un grupo de personas expertas en el tema, es quien “hace las compras” son las personas
de reclutamiento.

Mercado de trabajo / diversidad generacional

Tradicionalista: 1925 – 1942/5 muy disciplinados y trabajadores, fuerte respeto a la norma y a la
autoridad. Muy rígidos y autoritarios.
Conservadores, tradicionales, aversió n al riesgo, la creatividad no es bienvenida.
El hombre como parte de la maquinaria, un engranaje mas de ese gran motor.
Baby boomers: 1942/6 – 1960/3 -> post segunda guerra mundial, su identidad esta vinculada al
trabajo ú nicamente, adictos al trabajo, progreso econó mico, nacen las grandes potencias que dominaron
el mundo. Poca rotació n laboral, se busca el ascenso. Había computadoras en el trabajo pero no en las
casas. En su trabajo tiene mejor tecnología.
Generación X: 1961/4 – 19981/2  independientes y mas egoístas. Equilibrio entre la vida privada y
laboral. El trabajo paso a segundo plano. Se puede pasar por mas empleadores. No se quiere tener un
solo empleado.
Generació n que nació con el cambio tecnoló gico. Hay un quiebre con la autoridad.
Generación Y: 1982 – 2002  flexibles, versá tiles, multitarea, quieren trabajos que los motiven,
devoradores de la tecnología, son mas rá pidos para la recompensa, no hay tanta ambició n en le
progreso. Rechazan el control. Quieren tomar decisiones.

Video
El trabajo es un mercado. Donde se compra o se vende trabajo.
Concretamente es la oferta (los trabajadores) y la demanda (las empresas)
Los trabajadores cualificados son mas productivos que los que no lo son. Las empresas está n dispuestas
a pagar muchísimo por ellos.
El precio del trabajo también depende de las circunstancias. En una situació n de pleno empleo, los
trabajadores disponibles son escasos, de modo que los sueldos suben muchísimo. Pero en cambio, en
periodos de desempleo la oferta se hace sobre abundante y los salarios bajan.
Ejemplo. En una mina de arponeo, donde trabaja el 9% de la població n activa laboralmente, cierra la
fabrica porque se descubre el arponeo sintético, asi que este 9% sale a buscar trabajo. El problema
radica, en que sus aptitudes y conocimientos ya son obsoletos y deberá n aceptar empleos donde puedan
capacitarse a muy bajo sueldo.
El gobierno reacciona y pone un salario mínimo, pero el problema es que este aumento amenaza a la
competitividad de las empresas. Y si no quieren aumentar al resto sus sueldos deberá n reemplazar a
dos asalariados por maquinas o deslocalizando la producció n a donde la mano de obra es mas barata.
Entonces, para algunos es muy bueno que haya un salario mínimo que les permita llegar a fin de mes y
que no sean trabajadores pobres, pero esto también deja sin lugar en el mundo laboral a otro gran
numero de personas.

3 paises con un mismo problema

en el país uno, se suprime el salario minimo y se deja que el mercado solo decida el precio de los
salarios. Los trabajadores menos cualificados, su sueldo baja considerablemente, pero es la opció n
menos costosa para los empleadores.
Ahora, la ciudad queda separada en dos, donde los pobres tendrá n un acceso casi nulo a servicios de
salud y educació n.

País numero dos. En un salario se incluye cotizaciones sociales que sirven para financiar el seguro de
desempleo, el sistema de salud y la jubilació n.
El gobierno conserva un salario minimo pero suprime las cargas de los salarios bajos, gracias a esto, el
costo de los trabajadores menos cualificados es bajo para la empresa pero no tan bajo para el empleado.
El costo es, que las cargas sociales no abonadas por la empresa las paga el estado con los
contribuyentes.

País numero tres. El gobierno estima que hay que aumentar la productividad de los trabajadores no
cualificados , financiando programas de capacitació n. Es muy costoso para las empresas y para el
estado. Pero al trabajador le permiten adaptarse a su oficio.

El mercado del trabajo ocupa un lugar social y humano con un significado profundo, varia mucho de un
país al otro.

- nosotros somos como el segundo mercado laboral, el francés, porque el sector privado. mantiene
al sector publico.
Cada vez que pagamos salarios o los recibimos, una parte va al bien comú n (escuelas, autopistas,
hospitales) hay mas participació n del estado.
En el video se muestran las características que tiene el mercado laboral, de nuestros impuestos se paga
la universidad publica. Nosotros elegimos pagar una universidad privada.

Power point

Suministro del capital humano

+ mercado laboral  es el que me da el capital humano

+ planeamiento del capital humano  como lo adquiero
+ suministro del capital humano  como lo tengo
¡imp!
hay 3 actores sociales: la fuerza de trabajo (trabajadores) las organizaciones y el estado.
La fuerza de trabajo es la activa, los que trabajan y los que activamente buscan trabajo pero que ahora
está n desempleados. Las organizaciones pueden ser del estado o pueden ser privadas, son las que
ofrecen trabajo. Y el estado como regulador de muchos de estos componentes, que son los que hacen a
las leyes laborales, el salario minimo…

Causas externas del desempleo macroeconó micas:

El país donde se vive – la situació n de la regió n – situació n econó mica del país – sistema econó mico
vigente – las medidas de gobierno – el costo laboral
Algo que viene de afuera y es grande, el país donde se vive. La regió n, situació n econó mica del país.
Medidas que tome el gobierno. Esto es lo macroeconó mico que puede generar desempleo = població n
activa sin emplearse.

Causas externas del desempleo microeconó micas:

La estructura econó mica del sector – zona geográ fica donde la organizació n tiene sus operaciones – las
políticas econó micas de gobierno que afectan al sector – la competitividad del sector.
La parte econó mica del á rea de turismo hoy esta sufriendo por causas externas.
Hay países que generan reglas de juego con competencias mas fá ciles y menos fá ciles.

El desempleo es una oferta mayor a la demanda / RR.HH. es una mala noticia

Causas internas de la organizació n que generan desempleo
Responsabilidad de los accionistas  puede ser a causa de los dueñ os. Si deciden invertir mal el dinero,
se pueden quedar sin negocio
Responsabilidad de los ejecutivos  que son los gerentes generales. Una empresa de energía enorme
que los ejecutivos fueron fraudulentos y cayo la compañ ía porque hubo un escandalo mundial, lo que
llevo al desempleo de muchísima gente.
Responsabilidad de los empleados y operarios  y los empleados pueden tener responsabilidad. Robo
de informació n, sabotaje, manipulació n.

Los efectos que tiene el desempleo

Psicoló gicos y psicosociales  genera depresió n, porque una persona se suele identificar muchísimo
con su trabajo, entonces al dejar de trabajar para esa empresa sienten una amenaza y los pone
inseguros, y una ansiedad, si está n o no a la altura de los circunstancias. Esto es muy cultural, porque el
desempleo no esta mal. Hay personas que optan por no trabajar mas para determinada empresa porque
no comparten valores o porque no quieren trabajar en determinado proyecto que se esta llevando a
cabo.
Econó micos  si uno no esta empleado no tiene ingresos para cubrir sus gastos de alimentació n,
servicios y vivienda.
Legales  hay países que tienen una protecció n legal, un seguro de desempleo. Si se demuestra que esta
en bú squeda activa de empleo, el estado te brinda una ayuda econó mica durante una determinada
cantidad de meses.

Contexto y mercado laboral

Posiciones con mayor demanda:
Personal IT  en lo tecnoló gico, tiene pleno empleo.
Ingenieros  hay poca oferta, hay pocos ingenieros.
Técnicos  no hay técnicos especializados
Oficios Calificados

El poder de la marca empleadora

La sensació n de pertenencia se logra a través de distintas variables, una de ellas en el vinculo con la
marca. (mas bien psicoló gico, que dice que “esta bueno trabajar en este lugar”)
La gente que trabaja en nuestras compañ ías es la misma que elige productos o servicios. No son
distintas en su relació n con el trabajo. Los jó venes son quienes eligen donde trabajar, buscan trabajo
que les den sentido, (hoy se tiene muy en cuenta los valores. Te pueden ofrecer un excelente trabajo en
una tabacalera, pero uno lo rechaza porque no esta acorde con los valores que se tiene, aca es donde
empieza a aparecer ocupació n + vocació n) cuyo contenido pertenezca a un mundo, un mundo que
puedan contar. Ese mundo hay que crearlo, no esta dado solo por la suma de las tareas asignadas a cada
rol.
RR.HH. Aplicando conocimiento de marketing y publicidad para atraer, generar compromiso y retener a
la gente que hace a nuestras compañ ías.
RR.HH. ya tiene toda una estrategia, no sirve solo contratarlos, se tiene que poder retenerlos.

¿có mo planeo mi capital humano?

El planeamiento del capital humano es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura
del personal de una organizació n.
De esta manera se pueden desarrollar planes que apoyen la estrategia de la organizació n cubriendo las
vacantes con una filosofía proactiva

Hoy               demanda futura

Estimació n de la demanda futura

Tiene una técnica (un montó n de acciones que está n unificadas por objetivos)
Por ejemplo  voy a abrir una pizzería, entonces tengo que pensar cuanta gente tengo que contratar,
entre mozos, pizzeros, cocineros, cajeros, gente que limpie, atienda…
Estimo la demanda futura, para que estas personas estén en mi negocio mucho tiempo, es una estrategia
para saber como va a ser mi mercado de acá a cinco añ os, y la gente que voy a necesitar.

Ventajas de la planificació n del capital humano

+ Brinda informació n para implementar los programas de capacitació n y desarrollo.
+ Permite mejorar la identificació n y selecció n del capital humano.
+ Conduce a una evaluació n estratégica de sueldos
+ Posibilita una disminució n de los costos de rotació n.
+ Economías de escala en las contrataciones del personal.

Las ventajas pueden ser:

Corto plazo Largo plazo

Informal / Comienza a Se formaliza el aná lisis Formalizados los

Subjetiva formalizarse el de tendencias sociales modelos de acció n y se
proceso. El y RR.HH. apoya con la establecen planes a
presupuesto incluye detecció n de largo plazo
necesidades de RR.HH. necesidades
predecibles.
Fuentes de suministro del personal
Fuentes internas  auditoria de recursos humanos: proporcionan un resumen de habilidades y
conocimientos de cada empleado.
Planes de sucesió n. (un excell donde cada persona de la compañ ía tiene a quien podría reemplazarlo
ahora mismo, y 3 para el futuro, que aun no está n preparados)

Fuentes externas  crecimiento de la organizació n y la eficiencia del departamento de RR.HH. (si la

empresa no alienta el crecimiento, recurrirá al mercado)
Aná lisis de mercados laborales (una compañ ía paga por quien haga un aná lisis del mercado)
Actitudes de la comunidad (nivel de impulso que brinda la comunidad a la empresa)
Aspectos demográ ficos. (hay lugares donde sobra empleo de una cosa, y otros donde es escaso)
El efecto Pigmalión “como administrar el poder de las expectativas – film” – Dr.
Roberto Vola-Luhrs

En estos tiempos de tecnología de la información global se reciben cada dia infinidad de

pronósticos – forcasts predictions – que influirán en nuestras expectativas de la realidad e influyen
en lo que ocurrirá mañana – expectations for the future –

Efecto Pigmalión
Robert rosenthal lo describe como la idea principal es que lo que esperamos de los demás se
convierte en realidad, en lo que percibimos de los demás.
Lo importante de este efecto es de que manera puede influir nuestras expectativas en la conducta
de quienes nos rodean.
Robert hizo el siguiente experimento: les dijo a los maestros de una escuela experimental que un
grupo de chicos eran sobresalientes, estos fueron elegidos al azar, aunque nadie lo sabia. La única
diferencia con el resto del curso era la expectativa que ellos habían creado en la mente de los
maestros. El educador fue inducido a esperar un mayor desempeño de este grupo, y efectivamente,
lo tuvo respecto al resto. La conducta que el maestro esperaba , produjo la conducta esperada.

El efecto Pigmalión se trata de utilizar nuestras propias expectativas para impactar positivamente
en la productividad y en el resultado de los demás. Esto se ha transformado en una poderosa
herramienta para muchas organizaciones que han impactado positivamente en su recurso humano.

El circulo del efecto Pigmalión en sus 4 pasos:

Paso 1: creamos expectativas de los demás
Paso 2: comunicamos nuestras expectativas de manera verbal y no verbal
Paso 3: las personas responden a esas señales ajustando sus conductas para que coincidan con
nuestras expectativas
Paso 4: nuestras expectativas originales se vuelven realidad “de un modo que parece milagroso”

El ciclo de las expectativas:

Robert nos explica sobre las 4 zonas especificas en las que transmitimos nuestras expectativas a
los demás de manera consciente o inconsciente:
Factor 1  El factor cima: cuando esperamos cosas favorables del otro creamos un clima positivo
para que esas cosas favorables sucedan efectivamente
Factor 2 Factor de aportación (input) se da unas de las cualidades mas importantes del efecto
Pigmalión que es: cuando esperamos conductas de calidad nosotros aportamos positivamente y
con calidad disipando dudas, dando información relevante, fortaleciendo y contendiendo al otro
Factor 3 Factor de resultado (output) se da cuando nos hacen preguntas y podemos darle mas
información o detalles para que haga un mejor trabajo
Factor 4 Factor de retroalimentación (feedback) propicia no solo que digamos cuando se ha
hecho algo muy bien, sino que aportemos el como podría hacerse mejor. Y en consecuencia
colaboramos en la elaboración del circulo virtuoso.

El clima depende de cosas muy sencillas como el tono de voz, el contacto visual, la expresión fácil
y hasta la postura corporal.
Se puede provocar un clima negativo, no dando el tiempo para informar objetivos, metas, planes,
tiempos de entrega, suele impactar negativamente al momento de delegar una tarea.
Comunicamos altas expectativas a través de los resultados esperados, de las oportunidades que
brindamos, de la manera en que permitimos participar al otro y que pueda ser visualizado y
reconocido por terceras personas.
Si tenemos expectativas bajas hacia los demás, los vamos a desanimar al comunicarle nuestra falta
de confianza, aunque no lo manifestemos verbalmente.
El tipo de retroalimentación que damos a los demás se trata de el tema central. Podemos
comunicar nuestras altas expectativas dando esfuerzo positivo por el trabajo que recibimos,
haciendo una critica constructiva para garantizar el éxito de lo que se espera.
Si mantenemos bajas expectativas de los demás, podemos nosotros mismos estar dando
retroalimentación negativa.

Aprender del Efecto Pigmalión, es que cada uno de nosotros tiene el poder real de inspirar en los
demás altas expectativas creando un clima positivo, dando respuestas de calidad y
retroalimentación efectiva.

Un Pigmalión anda suelto… mitología, novela y realidad sociopolítica (encuestas) –

Dr. Roberto Vola-Luhrs y Dra. Patricia Pinnel

Los resultados de las encuestas son certificaciones, o no, de afirmaciones de los expertos. Estos
resultados supuestamente confrontan o aseveran las expectativas propias de estos expertos.
También pueden ser las expectativas de los responsables de ejecutar las encuestas.
¿qué hay detrás de cada pregunta?  la rigurosidad científica es esencial, sin embargo, aunque
todos los investigadores/encuestadores digan que la respetan, pareciera que no siempre es así.
Los resultados de las encuestas comunicados a un grupo social podrían transformarse, entonces,
para aquellos que tienen conocimientos de dichos resultados, en una profecía autocumplida,
encubierta.
En política muchas veces se trata de confirmar el efecto Pigmalión, y para eso, se crean
expectativas para impactar en los resultados partidarios. Se trata de pre-definir de que manera se
espera que actúen los otros para que bajo estas influencias ellos actúen tal como lo esperamos.
En síntesis, cabe preguntarnos que valor debemos darle a los resultados de las encuestas
publicadas y a publicar en estos próximos meses: “el efecto Pigmalión – generar expectativas
partidarias sesgadas o engañosas para que luego los ciudadanos las hagan reales – o el de
rigurosidad científica”.

Power point

Motivación – las 5 genialidades

Fisiológicas: es la satisfacción de necesidades básicas.

Seguridad: necesidades primarias.
Sociales: necesidad de ser aceptado por los demás. En las organizaciones es la conformación de
los grupos informales. Amistad, comunidad de intereses, hobbies, etc
Estima/reconocimiento: autoestima, ser reconocido por los demás. Se espera de las empresas
claros mensajes: traslados, promociones, capacitación, etc
Autorrealización: Posibilidad de hacer en las empresas lo que nos es más propio. Compatibilidad
entre lo que la empresa requiere de uno y lo que uno desea hacer

Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (teoría de factores de higiene)

Situaciones en que la gente se siente excepcionalmente bien:
Cuando obtiene un logro – reconocimiento – responsabilidad – progreso – desarrollo.
Situaciones en que la gente se siente excepcionalmente mal:
Relación con superior – condiciones de trabajo – relaciones con compañeros – aspectos
privados – seguridad.
Propuso que existía un rango dual: Lo opuesto a “satisfacción” es “no satisfacción”, y lo opuesto a
“insatisfacción” es “no insatisfacción”.
Llamó factores de higiene a los factores extrínsecos que generaban insatisfacción laboral. Cuando
estos factores son adecuados, las personas no se sienten insatisfechas, pero tampoco se sienten
satisfechas (o motivadas). Para motivar a las personas, Herzberg sugirió enfatizar los motivadores,
es decir, los factores intrínsecos relacionados con el trabajo mismo.

Factores Higiénicos
Son las fuentes de insatisfacción que producen desmotivación cuando faltan, pero no producen
motivación cuando están
Con Maslow tienen en común 3 factores higiénicos: Fisiológicas, seguridad, sociales.

Factores motivadores
Reconocimiento – autorrealización – desarrollo – empowerment.

Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor

la Teoría X es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen
pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser
controlados de cerca para trabajar efectivamente. La Teoría Y es una visión positiva que supone
que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su
autodirección.

Teoría de las tres necesidades de David McClelland

Sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el
trabajo. Estas tres necesidades son la necesidad de logros (nAch), la cual es la motivación para
triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares; Personas con una preocupación
interna por fijar metas, que luchan por lograrlas, que demandan una retroalimentación sobre su
desempeño y el reconocimiento por el éxito.
la necesidad de poder (nPow), que es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera
diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias; Necesidad de sentirse poderoso.
Es la tenencia de objetos que demuestren status o la posibilidad de influir en otras personas.
Poder personal Poder Institucional
y la necesidad de afiliación (nAff), la cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de
amistad. que necesitan de la compañía de otros.
Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyectiva (conocida como la Prueba
de Apercepción Temática [TAT]), en la cual los individuos reaccionan ante un conjunto de
imágenes. Después de que una persona ve brevemente cada imagen, escribe una historia basada
en la imagen. Después, intérpretes capacitados determinan los niveles de nAch, nPow y nAff de los
individuos, a partir de las historias escritas.

Videos

“Estas son las 10 habilidades que necesitaras en el lugar de trabajo para el año 2020”
- flexibilidad cognitiva – negociación – orientación de servicio – juicio y toma de decisión –
inteligencia emocional – co-ordinacion con los demás – manejo de personas – creatividad –
pensamiento critico – resolución de problemas complejos.

“Mercedes – Benz y el auto que se maneja solo”

es un auto en el cual te sentas y disfrutas de tu viaje, con sensores por si cruza alguien, que te
permite trabajar mientras te dirigís a tu lugar de trabajo. Podes ponerte paisajes de otros países,
reducir o acelerar velocidades con tan solo un dedo.
Podes ir charlando con otras personas, mientras continuas camino.
Modelo F 015 LUXURY in motion.
“La evolución del área de recursos humanos”
hace 10 años la gestión del talento humano era muy distinto, hoy en dia se lo ve como un socio
estratégico, mas como un par en el negocio.
Antes la tarea de recursos humanos se la veía como transaccional y administrativo. Dentro de sus
responsabilidades tenían: control de la asistencia – pago de salarios – seguridad – gestión de
limpieza.
Ahora se lo conoce mas como gestión del talento humano o capital humano. Los empleados son un
recurso que esta al mismo nivel de importancia que los bienes financieros y materiales.
Para gestionar de mejor manera a los colaboradores del talento humano, usan un software,
buscando que sea mas ágil, estratégica y flexible.

“Recursos Humanos: su rol estratégico en la empresa”

racionaliza los costos de la empresa.
Ante una crisis, el departamento de recursos humanos es quien deberá hacer recortes de los
beneficios para que la empresa siga en marcha.
En ocasiones se deben hacer ajustes en la planilla laboral por medio de:
Dowsizing: reducción de la plantilla del personal. Es una estrategia que busca mejorar los sistemas
de trabajo, rediseñando la organización.
Outsourcing: o tercerización, es una modalidad de administración que consiste en delegar ciertas
tareas especificas, que no forman parte del giro principal del negocio, a terceros. Dejar a cargo de
terceros las funciones inherentes, permite dedicar mas esfuerzos y tiempo a hacer mas competitiva
a la compañía.
Offshoring: o deslocalización describe el traslado de procesos de las empresas de un país a otro.
Esto incluye cualquier proceso tales como producción, fabricación o servicios. Es una
subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos mas
bajos o mano de obra. ---
Se anticipa a las tendencias laborales – gestiona el cambio.
Gerente de RRHH. Su tarea es transmitir la visión a los empleados para que entiendan los cambios
y su razón de ser.
Empleos 2.0 – PowerPoint – Unidad 2 – Clase 7 (22/04) Fernando.
“El proceso de bú squeda y selecció n de personas en tiempos virtuales”

Introducción:
Hacer empleos en recursos humanos en la gestión de las personas, estamos hablando de reclutamiento,
selección de personal…
Como se hacen hoy empleos, como recursos humanos resuelve una de las 3 claves del circulo virtuoso del
talento:
 Atraer: atraer gente, contratar, sumar al equipo
 Desarrollar: y motivar a la gente, una vez que están dentro del equipo, ya son parte.
 Retener: luego de capacitarlos, que sigan estando en mi empresa.

Esto nos lleva a una paradoja, porque cuando yo los recluto, los entreno y los desarrollo, les estoy dando la
posibilidad de que sean mas atractivos con el mercado. Pero no por eso voy a dejar de hacerlo, y cuanto mas
atractivo es en el mercado, quiere decir que RR.HH. y los colaboradores hicieron una mejora en el empleado.
Hago todo esto para que sea mucho mejor, me sirva, sea mas productivo y se quede dentro de mi empresa.

EVP  Los factores del capital humano, área RR.HH., deben modificar que hoy ya no es simplemente
contratar gente, ofrecer trabajo. Hoy las personas deben estar motivadas, sentir que están donde quieren
estar, que los empleados hagan lo que les apasiona y que coincida con lo que la empresa necesita. <hoy el
trabajo no nos define, sino que es algo mas de mi vida, que la define muchas otras cosas>
El nuevo contrato psicológico es la humanización, tanto de RR.HH., como de los lideres que toman
decisiones, para dejar de cosificar al capital humano.

- PowerPoint -
¿Qué cambio?
Hoy el objeto de reclutar es otro, hubo un cambio, hay nuevos protagonistas, generaciones nuevas.
Hoy en una misma compañía conviven un montón de generaciones. Hay cierta direccionalidad que guía a las
personas, que no es que las determine.
Cuando voy a reclutar  buscar en el mercado, entre las generaciones. Que tienen diferentes concepciones,
de como ven el mundo, y también es diferente el trato psicológico. Y los cambios tecnológicos van
evolucionando. Hay una globalización en todo, lo que modifica.
Cambiaron los protagonistas, pero también lo que buscan las empresas, porque también hay un avance de la
tecnología.

El proceso:
Necesidad de Elección del Propuesta
Personal candidato definitiva

Entrevista con la
Reclutamiento Feedback
línea

Formación de Exámenes pre

Preselección
Terna ocupacionales

Entrevista con
Citación Inducción Seguimiento
RR.HH.

Necesidad de personal:
Lleva muchísimo tiempo detectar la necesidad de personal. ¿cuál es mi plan estratégico de gente? Yo todos
los años tengo que poder responderme la pregunta. Es el inicio de un proceso.
Ej: como empresa estamos creciendo, vamos a abrir dos sucursales, la pregunta es cuanta gente voy a
necesitar. Dependiendo de las leyes, el crecimiento, la locación, el personal, la rotación… son muchas
variables juntas, es un plan pensado del modo mas científico para saber cuanto me conviene tener mas
gente, por los sueldos, horas extra, todo eso tiene mucha energía que la manejan en RR.HH.
Es un ida y vuelta, en empresas mas grandes también se involucra mas gente en este proceso, porque están
todos los gerentes con sus ideas y necesidades. Y así hacer proyecciones para saber si va a haber
crecimiento, expansión o no.
La necesidad de personal va a determinar la parte de reclutar.
Para entender la necesidad del personal me voy a guiar por dos vías.
Por un lado, lo planificado. Y por otro lado, lo no planificado.

PLANIFICADO: lo importante es que estas necesidades que tenemos, nos podemos anticipar
crecimiento; nuevas unidades, si abro una pizzería, voy a necesitar mas gente.
Cambios tecnológicos; mas gente que sepa usar sistema SAP.
Lanzamiento de productos y/o servicios, si voy a ofrecer algo nuevo en el mercado, yo también necesito algo
nuevo.
Nuevos mercados, si me quiero expandir en otras ciudades.
Jubilación, si en mi empresa tengo gente que esta próxima a la edad jubilatoria.

Planificado NO planificado

Crecimiento; nuevas unidades Renuncias

Cambios Tecnológicos o de proceso Despidos; por ilicitos o performance
Lanzamientos de productos y/o servicios Muerte
Nuevos mercados Licencias
Jubilación

NO PLANIFICADO: no nos podemos anticipar.

Renuncia; no lo podías prever
Despidos; por ilícitos, te enteras que un empleado esta robando información o capital de la empresa.
Muerte; una crisis
Licencias; que pueden ser por maternidad.

Reclutamiento:
<viene de origen militar. U.S. Army fueron los primeros en tomar test psicológicos> hoy tiene otro
significado. Reclutar, porque necesito gente.
Se llama identificación del talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes de la organización. Este proceso se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
∞ Atraer candidatos, potenciales empleados: las compañias tratan de estar bien, ser atractivas y seducir,
para que la gente quiera trabajar ahí.
Estan las compañias que no invierten en absoluto en atraer gente, y otras que si lo hacen. Pero, la mejor
publicidad de una compañía para atraer, son posiblemente sus empleados, lo que digan del dia a dia dentro
de la compañía.
∞ Analisis: efectividad / costos: si decido contratar a una agencia que en mi nombre va a contratar a alguien,
tengo que saber cuanto me cobra por hacer la gestion, y cuan rentable es.
∞ Empleyer Branding: las compañias se dan cuenta que si tienen una buena marca son mas atractivas. Como
“coca cola” “google” “mercado libre”

Fuentes de reclutamiento:
Internas: Job Posting  significa que en la cartelera o mail de la misma empresa hay una vacante laboral, son
internos. Porque promueve al empleado desde adentro, da confianza al equipo laboral.
La promoción interna  se mueve uno u otro, porque uno asciende y queda su lugar libre dentro de la
empresa, y así van rotando los puestos laborales.
Externas: Tradicionales  cuando no quiero hacer un reclutamiento interno, voy al afuera, al
mercado laboral. Dentro de los tradicionales encontramos: el diario, los referidos, radio o
televisión, bases de datos y la postulación espontánea.
2.0  de manera virtual, por los portales electrónicos como ser bumeran.com. zonajobs.com y
también por redes sociales, como linkedin, Facebook..
y pueden ser mixta  que, ya teniendo el empleado que podría ser seleccionado para determinado puesto
dentro de la empresa, deciden también ver que les puede ofrecer el mercado externo.
También por promoción, es decir, a mis empleados que refieran gente para cubrir un determinado puesto,
les doy un incentivo económico.

VENTAJAS DESVENTAJAS
INTERNO INTERNO
Creación de clima positivo Genera un clima de
El colaborador conoce la frustración entre las personas
empresa y la cultura que no logran ascender
organizacional EXTERNO
EXTERNO Costoso, complejo y toma
Inyecta aire nueva a la más tiempo
organización y conocimientos Certeza

El aviso:
Es un “aviso abierto”, porque la empresa busca, cuando dice importante empresa se denomina “aviso ciego”
porque no se pone el nombre de la empresa: puede ser porque si ven el nombre, mis competidores pueden
participar de la misma búsqueda.
Empresa S.A.
Importante Empresa de Consultoría de la ciudad de Rosario.
Analista Corporativo Senior: debe poner una descripción de la posición, los requisitos, las competencias que
se precisan.
En la División Legal nos encontramos en la búsqueda de un abogado que cuente con al menos dos años de
experiencia en asuntos de derecho corporativo general, desarrollada en estudios jurídicos y/o empresas de
primera línea. 
Es imprescindible el dominio oral y escrito del idioma inglés.
Se valorará candidatos con buenas relaciones interpersonales.
Ofrecemos: 
• Proyectos altamente desafiantes
• Trabajar con clientes líderes, nacionales e internacionales.
• Oportunidades de desarrollo profesional. 
• Plan de capacitación y beneficios corporativos. 
- Agradecemos a los interesados enviar su CV indicando remuneración bruta pretendida a
cv@empresa.com.ar

Preselección:
Dependiendo del perfil y de la respuesta obtenida al reclutamiento (cantidad de postulantes), se va a ser más
o menos exigente en el cumplimento de los requisitos.
En la preselección es cuando la empresa pone requisitos mínimos, (quien no cumple los requisitos a veces
manda igual, de 100 cv que se reciben, solo 15 cumplen con los requisitos impuestos por la empresa) los
requisitos son muy variados según la empresa, pueden ser desde secundario completo, experiencia técnica,
idioma ingles…
No puedo discriminar, decir “personas embarazadas abstenerse”
Es el momento donde yo empiezo a ver conocimientos, coherencia y experiencia, si coincide con los datos
del cv “tiene el titulo que dice tener”
Apunto en la preselección a separar entre los candidatos lo que busco.

Citación:
“te contacto de la consultora de la empresa porque nos llego tu cv, y te citan a una entrevista” que pueden
ser virtuales o presenciales.
SI – que hacer NO – que no hacer

No crea que el postulante está interesado en la

Explique la propuesta
propuesta

Cite la fuente de reclutamiento No cierre las puertas ante futuras oportunidades

Informe claramente la instancia de entrevista (duración, No brinde información que condicione al entrevistado en
tipo, etc...) su entrevista

No olvide que es el referente de la empresa que

Brinde medios de contacto por cualquier imprevisto
representa

Reforzar la citación con un mail, aclarando todos los datos No utilice en primer instancia un lenguaje informal

Entrevista con RR.HH.

Por lo general es con RR.HH., que puede ser una consultora externa o ser parte de la empresa. Y lo que
hacen es formar la terna.
La entrevista es donde mas información se recibe. Porque es un encuentro genuino único y verdadero.
Entonces, conozco al candidato, transmito la imagen de la empresa que es quien esta haciendo la entrevista,
es la cara. Y por ultimo que el candidato conozca la propuesta, que sepa que es lo que busca la empresa.
Tener claro de entrada que se busca, y que busca el empleado. Lugar, horario y salario.
Dependiendo de la importancia de la posición son mas de 1 o 2 entrevistas, que van desde 3 a 5.
Se hacen entrevistas colectivas que se llaman assessment, si estoy buscando cubrir 20 puestos, entrevisto
de a 50 personas, entonces, gano tiempo y dinero, y a su vez veo como se relacionan las personas entre si,
si fuesen compañeros de trabajo como seria su vinculo.

Tipos de entrevista:
Individual
Entrevistador - Entrevistado - uno a uno

En panel
Varios entrevistadores - entrevistado

Grupal
1 o varios entrevistadores – varios entrevistados

Assessment center
Administrador-observadores-varios entrevistados

Etapas de una entrevista:

Preparación: lectura del cv. Elaboración de preguntas, evitar interrupciones.
Apertura: creación del ambiente. Empatía.
Desarrollo: intercambio de información, preguntas para obtener información relevante.
Cierre: como continua el proceso. Preguntas al candidato.
Evaluación: inmediatamente después.
Todo este proceso lleva muchísimo tiempo, y hay gente especializada dentro de RR.HH.
Formación de terna:
Cuando uno compone con 3 candidatos (candidato a, b, c) son los preseleccionados y así se forma la terna.
Por lo general se presentan 3 posibles candidatos, los 3 con las mismas aptitudes.

Entrevista con la línea:

La línea es el cliente interno, buscamos un gerente de mantenimiento y quien lo va a atender es el gerente
de operaciones, porque están vinculados.
En esta etapa, se hablan de habilidades técnicas. Por lo general es el gerente o supervisor quien toma esta
entrevista

Elección de candidato:
Cuando se tiene 3 o 4 candidatos preseleccionados, se toma la decisión de cual será el que quedara en la
empresa. El que mas encaja con la cultura, el mas fuerte, el que se puede adaptar mas a la empresa.
¿quién elige al candidato?  LA LINEA; RR.HH. colabora, facilita y puede tomar la decisión junto a la línea.
Porque RR.HH. aconseja, informa, asesora, y por esto comparten la decisión.

Propuesta definitiva:
Eligen al candidato y le hacen la propuesta definitiva. Y puede el candidato rechazarla, porque también
estaba en otra búsqueda y por diferentes motivos eligió a la otra empresa porque “es mejor” o pedir que se
mejore lo económico.
Las buenas practicas indican plasmar todo lo acordado por escrito. Y da lugar al feedback

Feedback:
Que es cuando se habla con el candidato y puede aceptar o no la propuesta que se le da, se puede dar
rechazo o aceptación.

Incorporación
Exámenes pre ocupacionales:
es la parte legal, en Arg, se hacen los exámenes pre ocupacionales, como esta físicamente el empleado.
Luego de eso se firman los papeles, el contrato. Pueden ser psicotécnicos u otras pruebas opcionales.
Y la documentación obligatoria por ley (dar de alta en afip, contrato laboral) y opcional de la empresa.

Inducción:
Que es a la empresa y al puesto concreto de trabajo.

Seguimiento:
Del empleado. La mayoría de las empresas lo realiza antes de los 3 meses para que coincida con el periodo
de prueba (Art. 92, Bis de la LCT)
Se evalúa la satisfacción del cliente con el nuevo empleado. Y algunas empresas, también evalúan la
satisfacción del empleado con la empresa, su jefe…

En el perfil se evalúa la cultura, el rubro y la estructura, esto quiere decir que dependiendo la compañía, va a
tener una cultura diferente, lo mismo el rubro y estructura. Que requisito es excluyente para determinada
cultura.

Definición de competencia  una competencia esta definida como “una característica subyacente de un
individuo, que esta casualmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación de
trabajo definido en términos de criterio” – Spencer & Spencer (1993)
A veces los mejores promedios no son los candidatos mas competentes, porque a veces también se necesita
que sea compañero, líder, que negocie, que sepa hablar y tomar decisiones.
Es un set de atributos, aptitudes y actitudes que tienen cada persona en determinado contexto y momento.
Todo esto junto es una competencia, lo que hace a la persona.
En el modelo de competencias (iceberg) lo que se ve son las destrezas y conocimientos, pero por abajo se
encuentran los conceptos de uno mismo, los rasgos de la personalidad, lo no visible. Y bajo presión y en las
malas, como sos? Lo que no se ve se pone en juego.

Hay 3 dimensiones en el perfil de cualquier empleado.

Personal – empresarial – profesional.
La personalidad, que son nuestras emociones y junto al conocimiento se habla de la inteligencia social y
emocional, alguien que pueda manejarse con el entorno, el humor es muy importante, alguien que pueda
hacer humor y ayudar a relajarse al equipo en un momento de mucha tensión es un valor.

Impacto 2.0
-fácil acceso a las postulaciones: entras a una red social y te postulas y promocionas.
-saturación de información: porque antes recibías 100 cv y ahora mas de 1000.
-rápido contacto por mensaje o skype
-entrevista online y test online
-videos de presentación.

EMPLOYER BRANDING
practicas que hacen las compañías para poder transformar su marca para que la gente quiere trabajar en su
empresa, pone plata para que la gente quiera estar ahí .
cada empresa tiene su misión, es el tatuaje de la empresa, lo que muestra que son ellos.

EMPLOYEE VALUE PROPOSITION – EVP

Toda compañía lo tiene, lo contractual, que beneficios me ofrecen y que compensación económica
Lo experiencial, quiero una compañía que me cuide, pague el gimnasio y al mismo tiempo pueda crecer en
mi carrera
Y lo emocional, el propósito. Es la propuesta

Heineken – video – ejemplo employee value proposition.

Te habla de Heineken como empresa, después de ver el video te dan ganas de trabajar para ellos, no
simplemente de consumir su producto.
Gastan plata para ser mas atractivos, porque hay una guerra de talentos.

Employee Value Proposition Video - How to Attract and Retain the Best People
El mayor desafío de las empresas hoy es como atraer y retener a las personas.
Existe una intensa competencia por los mejores talentos y la fuerza laboral se esta reduciendo a medida que
los baby boomers se acercan a la jubilación.
La marca del empleador (the employer Brand) las marcas de empleadores fuertes aumentan la
capacidad de una organización para ATRAER, RETENER Y MOTIVAR a las personas, apoyan la capacidad de las
organizaciones para ofrecer niveles mas altos de satisfacción del cliente, sea ese cliente un consumidor o un
empleado.
<un estudio muestra que el 79% de los trabajadores no están comprometidos en su trabajo y esto cuesta
mucho dinero>
mejorar el compromiso de los empleados con la marca de su empleador esta fuertemente vinculado a
mayores ingresos, márgenes de ganancias y retornos generales de la inversión.
La marca del empleador es mas que una estrategia de comunicación, debe ofrecer experiencia, reforzar
valores y cumplir el sueño.
No se puede optar por “no hacer” la marca del empleador, porque no es una gestión.
Se establece en tiempo real, determina la calidad de la fuerza de trabajo. Impulsa el nivel de compromiso,
motivación y retención.
A marca del empleador no es una etiqueta, es una experiencia.

Empecemos por lo más básico, la definición. El Employee Value Proposition o EVP es el conjunto de
beneficios que ofrece una compañía a un empleado en retorno de su trabajo. Puede incluir la
compensación, los beneficios no monetarios y oportunidades de crecimiento así como un buen ambiente
laboral. Tu propuesta de valor es clave para comunicar de forma clara lo que ofrece tu compañía a tus
candidatos, forma parte de tu employer branding y es crítico para atraer al talento adecuado.
La EVP refleja por tanto lo que significa formar parte de una determinada empresa, qué atributos la hacen
única y por qué vale la pena trabajar en ella y no en la competencia.

Principales beneficios tangibles que puedes encontrar en una EVP:

 Salario
 Vacaciones
 Flexibilidad horaria y conciliación
 Planes de formación
 Tickets restaurant
Principales beneficios intangibles que puedes encontrar en una EVP:
 Buen ambiente de trabajo
 Valores de empresa
 Oportunidades de crecimiento profesional
Segundo parcial – Gerencia de Recursos Humanos 2020 primer cuatrimestre –

Educación, Capacitación y Desarrollo – Dr. Roberto Vola-Luhrs clase 9 06/05

Educación:
El proceso comienza cuando una institución educativa llama a docentes o profesionales, para realizar la selección
de su staff. Es un riguroso proceso en el cual el docente podrá o no ser nombrado, según sus antecedentes
profesionales, para transmitir el conocimiento-experiencias exclusivamente sobre su especialidad.

Una vez nombrado, la institución no puede obligar al profesor en el contenido de la materia, este término se
conoce como “libertad de cátedra” o más amplio aún “libertad académica”, en donde este decide que tipo de
conocimientos (del universo de conocimientos disponibles) va a transmitir y la forma en que lo hará. A su vez, la
institución académica se le da independencia al alumno de aplicar dicho conocimiento adquirido como él lo
desee (fuera de dicha institución académica), ya que nadie, de la institución educadora, controlará como son
aplicados dichos conocimientos adquiridos ya en su vida profesional. En la institución académica la evaluación se
hará para determinar si el alumno ha asimilado el conocimiento impartido, es decir si sabe o no sabe. El docente
dará por aprobada la materia al alumno si a su criterio éste demuestra haber aprendido lo mínimo e
imprescindible, según los criterios de medición definidos por la institución.
El proceso educativo consta de comprobar la internalización del conocimiento, lo cual es evaluado generalmente
en forma parcial durante el desarrollo del dictado del curso y al final del mismo.

La identidad que caracteriza a la educación superior (la que nos interesa analizar como expertos en RRHH) es la
libertad académica, que está en contraste con el proceso de Capacitación donde no existe libertad del instructor
en la elección de los contenidos, ni tiene libertad el participante de aplicar o no los conocimientos adquiridos.
Quien participa en un proceso de capacitación, efectivamente, debe aplicar lo aprendido en forma inmediata en
su puesto de trabajo. Aquí el rol del superior inmediato es el de auditar la aplicación efectiva, en el día a día, de
los conocimientos adquiridos, de las habilidades perfeccionadas o de las actitudes nuevas o modificadas del
trabajador. Por otro lado, el proceso de Desarrollo se lleva adelante con la mirada puesta en el futuro, es decir, se
diferencia de la capacitación en que lo aprendido por el participante no será de aplicación inmediata en su puesto
de trabajo sino en otros puestos o responsabilidades en el futuro a veces aún incierto.

La libertad académica, Incluye, por ejemplo, la libertad de llevar a cabo investigaciones, difundir y publicar los
resultados de las mismas, la libertad de expresar libremente su opinión sobre la institución o el sistema en que
trabaja, la libertad ante la censura institucional y la libertad de participar en órganos profesionales u
organizaciones académicas representativas.
La UNESCO (United Nations Educational, Scientific, anda Cultural Orgnization) indica que: el personal docente de
la enseñanza superior tiene derecho al mantenimiento de la libertad académica, es decir, la libertad de enseñar y
debatir sin verse limitado por doctrinas instituidas (libertad de cátedra-académica), la libertad de llevar a cabo
investigaciones y difundir y publicar los resultados de las mismas, la libertad de expresar libremente su opinión
sobre la institución o el sistema en que trabaja, la libertad ante la censura institucional y la libertad de participar
en órganos profesionales u organizaciones académicas representativas. Todo el personal docente de la enseñanza
superior debe poder ejercer sus funciones sin sufrir discriminación alguna y sin temor a represión por parte del
Estado o de cualquier otra instancia inferior. Entiende el derecho a la libertad de cátedra como una garantía de
objetividad de la labor docente en los centros de estudios, puesto que ella consiste en la completa autonomía e
independencia de investigadores y estudiantes en pos de la búsqueda de la verdad y el conocimiento.
Es también el derecho del docente y de la institución de elegir libremente el planteamiento teórico y el
método de enseñanza sin más límites que los que señalen la Constitución y las leyes sobre educación que
correspondan aplicar.

El proceso educativo cuenta con 3 actores sociales a saber:

1. estudiantes,
2. profesores y
3. las instituciones de Educación Superior.
Es de vital importancia reconocer que no existe sólo un derecho de libertad de cátedra académico (conocido
como “libertad de enseñar”) sino también un derecho de libertad de cátedra estudiantil (“lernfreiheit” en
alemán: “libertad de aprender”). Si el rol de la Universidad (Educación Superior) es el de desarrollar el
conocimiento disponible a través de sus labores de investigación y extensión, la relación entre pedagogo y
estudiante no puede sino ser entendida como una relación de horizontalidad, puesto que ya no puede hablarse
de un educador y un educando, sino de una relación superadora de esta tradicional posición en pos de la
búsqueda de la excelencia académica y, en efecto, del desarrollo efectivo del conocimiento.
El concepto de lernfreiheit es entendido como la libertad del estudiante de elegir entre los cursos que ofrece la
institución educativa de orden superior.
La educación, es un proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores y hasta
costumbres. La educación no sólo se produce a través de la palabra, pues está presente en todas nuestras
acciones, sentimientos y actitudes. El conocimiento se imparte también en prácticas acordes a cada disciplina.
Podemos entender a la educación superior como un proceso de “socialización formal” de los individuos en la
sociedad.
Existen tres tipos de educación:
1. la formal  escuelas, institutos y universidades
2. la no formal  cursos, academias, institutos (no se rigen por una currícula de estudios aprobada por el
organismo de Educación del Estado)
3. la informal  se recibe en los ámbitos sociales, es la educación que se adquiere progresivamente a lo
largo de toda la vida
En los procesos de educación formal superior, la evaluación es un proceso que procura determinar, de la manera
más sistemática y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades formativas a la
luz de los objetivos específicos de cada materia o rama.
El proceso educativo se materializa en una serie de habilidades y valores, que producen cambios intelectuales,
emocionales y sociales en el individuo. De acuerdo al grado de concienciación alcanzado, estos valores pueden
durar toda la vida o sólo un cierto periodo.

Apuntes de clase:
Se da en una institucion educativa, por ejemplo una universidad, en el colegio primario y secundario.
La institucion debe cumplir rigurosos procesos para poder ser aceptada como institucion y emitir titulos que sean
aceptados en la sociedad y habilite a los profesionales;
Lo mismo pasa con los docentes, deben calificar como tales, mediante concursos.
El docente tiene libertad de catedra, hay un programa de contenidos, según la materia, para todos igual, pero
cada docente decide la manera, forma y que se va a leer, que contenido. Los temas son los mismos, pero todos
tienen libertad sobre los contenidos que da y sobre como considera que seran mejor.
Educacion = libertad de catedra, para investigar, el docente tiene libertad, da opinion.
El alumno tiene libertad de aplicarlo o no aplicarlo fuera de la universidad o la institucion, nadie va a controlar
que lo aplique. Ejemplo: <un medico que aprueba todas las materias y se recibe y ejerce como medico, tiene
todos los conocimientos adquiridos de la universidad. Ese medico debe operar en el quirofano, pero el px muere
en la operación porque el quirofano no estaba preparado asepticamente. No se hizo la inspeccion adecuada de la
asepxia y ese error le costo la vida al px. El medico saco 10 en esa materia en la facultad, se podria decir que fue
mal calificado en la facultad, o que tuvo un mal docente, pero no hay responsabilidad ni del docente ni de la
universidad, la responsabilidad por aplicar o no el conocimiento va a ser exclusivamente de ese medico, nadie va
a controlar fuera de la universidad lo que el medico haga con lo que aprendio previamente en la univesidad>
Libertad para el docente y libertad para los alumnos.
En síntesis el proceso educativo se da en una institucion educativa, que deben rigurosamente cumplir con las
pautas que le pone el ministerio de educacion para que los son graduados tengan un titulo que los habilite,
certificado. En el proceso educativo hay libertad de catedra, los docentes estan certificados para dar la materia A,
B o C y nada mas. Y tengo la posibilidad de dar impronta personal, cada profesor es distinto. Los alumnos deben
constatar que han aprendido lo que el profesor a indicado que deben aprender, por parciales, tp… y hay libertad
para el alumno de aplicar o no los conocimientos fuera de la universidad, solo tiene la obligacion de demostrar en
la universidad que sabe.
Capacitacion:
Definiciones y concepto de capacitacion:
Este concepto, junto con el de desarrollo es clave para las organizaciones y su gente. Es clave porque se destinan
muchos recursos económicos y la no efectiva administración de los mismos podrá ocasionar a la empresa un
gasto en vez de una inversión, que es lo que efectivamente se busca.
Cada vez más se identifica a los conocimientos como la mayor fuente de riqueza.

¿Qué entendemos, de manera elemental, por capacitación?

Accion de capacitar, esto es hacer que los sujetos de la accion adquieran capacidades.
En las empresas, las capacidades deben, directa o indirectamente, traducirse en mejoras del desempeño.
“La capacitación del personal es toda actividad que se realiza en una determinada organización respondiendo a
sus propias necesidades, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y
habilidades que se traducirán en las conductas de su personal. Cuando decimos cambio positivo, entendemos lo
que la propia organización, en forma arbitraria y en forma unilateral, ha definido como meta operativa de la
acción a realizar”.

El objeto de toda acción de capacitación es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo actual y es aquí,
en la mejora del desempeño, donde está el retorno de la inversión.
La capacitación como la acción organizada y evaluable que se desarrolla en la empresa para modificar, mejorar y
ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal observado en sus conductas y produciendo un
cambio positivo en el desempeño de sus tareas.
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Apuntes de clase:
No hay una institucion educativa, sino una organización que necesita que su personal adquiera conocimientos,
mejore sus hablidades y actitudes.
Hace capacitacion porque (segundo pilar de la funcion de recursos humanos: al personal hay que retenerlo pero
debe ser idoneo) por lo cual, debe estar capacitado para hacer lo que hace (o tercer pilar, que la gente sea mas
productiva en lo que hace y tenga mayor productividad o igual a la comprencia) o tambien (primer pilar captar al
personal en los procesos de induccion de las compañias).
Las empresas cuando piensan en la gente en el proceso de capacitacion trabajan para que no sean obsoletas.
Ejemplo: <¿cuál fue el ultimo curso que hice para manejar word? Uno diria en el secundario, otro hizo un curso
con actualizacion, otro no hizo curso, aprendio solo… cada uno va a saber a un nivel diferente y asi saber en que
nivel de conocimiento esta cada uno, y las empresas van a determinar que nivel requiere que tenga todo el
personal como minimo. (3 niveles de word) 1,2,3 yo en la empresa clasifico en que nivel esta cada uno, y decido
hacer capacitacion para que todos tengan el nivel 2, los que tienen nivel 3 no vienen a hacer capacitacion, la
empresa no invierte en quien ya sabe; contrato un profesor de word, y la empresa le va a decir que explique nivel
2 (aca este profesor no tiene libertad de catedra para explicar mas u otras cosas, debe ser exactamente lo que la
empresa le pide, porque esta pagando por ese servicio) es un instructor, capacitador. El instructor debe
garantizarse que todos sepan hacer todo lo del nivel 2 de word, cuando se van del aula o la clase, los empleados
que vuelven al puesto de trabajo tienen la obligacion de aplicar los conocimientos recien aprendidos en la
capacitacion (no es como los alumnos que tienen libertad de aplicar o no lo que aprendieron) deben si o si hacer
lo que les enseñaron que hagan. Si la aplicación de los conocimientos no fue la optima, van a tener dificultades
cuando tengan la evaluacion de desempeño. Y esto es porque las personas que la empresa decide
retener/mantener en la empresa son las idoneas, por eso debe poder aplicar optimamente el nivel 2 de word>
No hay libertad, la empresa decide lo que quiere que los trabajadores apliquen y aprendan, y el profesor tampoco
tiene libertad de catedra, tiene que explicar lo que la empresa le paga para que explique, unicamente. Y los
empleados deben aplicar de forma inmediata lo que aprendieron, no tienen libertad de aplicarlo o no.
Si esto no sucede, se pone en riesgo la productividad, la calidad, la reputacion de la empresa y el puesto laboral.
Es responsabilidad del jefe velar por la calidad del trabajo que hacen las personas en la empresa, por lo cual
tienen la obligacion de saber que todos pueden aplicar lo que han aprendido y hacer que lo apliquen.

Elementos de la capacitación formal

I -Transmisión de conocimientos, habilidades y actitudes

II - Organizada
1. Uniforme: Debemos asegurarnos de que la transmisión se haga, en su contenido, en forma uniforme. No
podemos hablar de “libertad de cátedra o académica” como se da en el ámbito educativo. Debemos evitar las
contradicciones y las distintas interpretaciones que los instructores den a los temas que se presentan. Lo que
reciben los participantes será siempre lo mismo: será lo que la empresa ha definido.
Procedimiento recomendado: Hacer una carpeta “Master” para guía del instructor con el mayor grado de detalle
posible (know how). Debería contener:
Mínimo: El tema desarrollado por escrito por completo. El resumen o texto a entregar a los participantes.
Adicional según posibilidades: Material de apoyo (diapositivas, portafolios, cuadros resumen, gráficos, films, etc.)
Detalle secuencial y con tiempos del desarrollo del curso, exposición, etcétera.
- Una carpeta “Master” como la ya indicada nos asegura:
a) La continuidad de la acción, cualquier persona con conocimientos del tema puede desarrollar la misma con
eficiencia.
b) El contenido temático de la acción puede ser supervisado y aprobado por los especialistas de la empresa.

2. Planificada: La acción debe responder a las necesidades de la operación en la empresa. Es decir aplicable al
trabajo. En consecuencia, debe responder a un plan lo más concreto posible. Para hablar de capacitación
debemos tener un plan que asegure continuidad a la acción, secuencia correcta y sobre todo funcional. Cuando
hablamos de plan nos referimos concretamente al cumplimiento de las metas operativas planteadas en cada
actividad.
- Por último otra forma de planificación necesaria es que la acción se desarrolle en un marco general de
necesidades de la empresa y procurando que los conocimientos se difundan a la mayor cantidad de áreas
posibles. Se debe planificar para que el impacto sea lo mas favorable posible. Las empresas piensan mucho como
hacerlo, como transmitir el contenido, que momento es el mas optimo para transmitir ese contenido.

III-Evaluable
La acción de capacitación debe ser evaluable. La acción de capacitación no evaluable, podría derivar en un
“gasto” y no en una inversión para la empresa. Así, la acción de capacitación que luego no se aplica es un gasto y
la que se aplica una inversión.
- Cuándo no se aplica por parte del trabajador en su puesto de trabajo, podría es vista como otro “beneficio
social”, pero no deberá entonces, considerarse capacitación.
La efectiva aplicación de lo aprendido será una responsabilidad no sólo del empleado sino también de su jefe
directo, quien en la empresa oficiará de “auditor” del éxito de la capacitación para el puesto de trabajo.
Capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto actual. Es hacer que
su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido por el puesto hoy.
Mantener capacitado al personal es mantener actualizado, obviamente, el capital intelectual de la empresa.
Las empresas que no capacitan se descapitalizan.
Cuando evalua el jefe, va a poder decirle a la empresa donde ajustar ciertas cosas, donde reforzar o donde abria
que capacitar un poco mas. Asimismo decir sobre los aspectos positivos y si es mas eficiente y eficaz la labor. La
empresa todo el tiempo reacondiciona los cursos de capacitacion, escuchando a los jefes para hacer mejor el
trabajo. Los recursos no son ilimitados, asi que primero definen por donde empezar, por lo general es donde hay
mas personas que requieran una capacitacion. Para que de esa manera los recursos van para mas gente y es mas
rentable. La capacitacion siempre es una inversion, nunca un gasto.

Los límites de la capacitación y “la responsabilidad social”

Este ejemplo es simple, podemos decir que: “si los técnicos no tienen un buen herramental, el servicio seguirá
siendo malo” o “si sus sueldos son bajos, una vez capacitados se irán a la competencia”, etc. La capacitación
soluciona problemas de capacitación, no todos los problemas de las empresas son de capacitación.
En los análisis sobre la capacitación, también se debe considerar la responsabilidad social de quienes tienen
la conducción de las empresas. La empresa que tomó al empleado del mercado puede volverlo al mercado en
cualquier momento. La responsabilidad social puede ser vista como: la responsabilidad de la empresa por
desarrollar o al menos mantener el “valor” del trabajador en el mercado. Las personas sólo valen en el mercado
laboral si pueden aportar a la cadena de valor de las empresas.
No podemos decir que la capacitación del personal es responsabilidad, únicamente, del área de Recursos
Humanos.  si desde la empresas deciden que van a hechar a alguien y le ofrecen estar en la capactacion del
curso de ingles de los empleados que continuan, no seria capacitacion porque no es algo que va a aplicar en ese
puesto laboral inmediatamente, sino que es responsabilidad social de parte de la empresa, por darle la posibilidad
de que sea mas competente para el mercado laboral y sea mas facil la reinserccion. Porque la capacitacion por
definicion debe aplicarse si o si en el puesto de trabajo inmediatamente se finalice. No hay posibilidad de no
aplicarla. Asi sera el puesto mejor.
¿cuándo se aplica la capacitacion? De forma inmediata, ni bien termina el curso, debe aplicarla, cambiando sus
actitudes, la gente de venta debe saber dar la mano…

Contenidos de la capacitación
En capacitación se trabaja con diversos contenidos. Es así que las actividades de capacitación tienen objetivos que
pueden orientarse, básicamente, a la adquisición de conocimientos, habilidades y/o actitudes (nuevas o
modificadas).

Los conocimientos:
Son todas aquellas ideas, principios, técnicas, métodos, sistemas, derivados de la experiencia directa y
comprobados como ciertos y funcionales y que constituyen generalmente los contenidos que se transmiten
(cursos, libros, películas, etc.) de unas personas a otras, de generación en generación.
Ejemplo: messi sabe jugar al football y muy bien, tiene el conocimiento, pero no tenia la habilidad de patear tiros
libres, eso lo tuvo que aprender para hacerlo mejor, sobre el conocimiento que ya tenia desde antes. Muy
relacionados conocimientos y habilidades

Las Habilidades:
Consisten en la facilidad para realizar una tarea u operación (física o mental) dentro de ciertos o determinados
estándares de eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el mínimo de energía necesario.
Las habilidades, a diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; deben aprenderse por cada individuo
según sus propios esquemas de percepción, juicio y respuesta y según su propio ritmo y velocidad. Naturalmente
las habilidades podrán perfeccionarse con el entrenamiento y esto es lo que se hace en un programa de
capacitación de habilidades: perfeccionarse lo que ya se sabe hacer.  se enseñanan habilidades para que
“pueda soldar mejor” que tenga menos errores o le lleve menos tiempo. No solo es el conocimiento sino el modo
de cómo lo hago.

Las actitudes:
Son aquellos marcos de referencia, de naturaleza predominantemente emocional, a través de los cuales juzgamos
la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las actitudes tienen el efecto de
automáticas aunque hayan sido aprendidas e incorporadas en un proceso de socialización.
Las actitudes, entonces, constituyen el conjunto de ideas, valores y creencias, que garantizan y dan seguridad a
una persona. Por ello, la importancia, en los programas de capacitación y desarrollo de personal, de establecer
claras metas operativas actitudinales que permitan transmitir la cultura de la empresa o la posibilidad de
modificar la misma a través de los nuevos valores, ideas, creencias u opiniones para adaptarse a los desafíos del
presente y futuro.
Cada vez más las empresas invierten para mejorar la conducta de sus empleados, buscan generar cambios en sus
actitudes. Estos cambios no sólo repercuten en una mejora del desempeño, sino en una mejora como persona en
sus relaciones con otros, más allá del ámbito laboral.

Existe bibliografía, como por ejemplo “Como ganar amigos e influenciarlos” de Dale Carnigie, que cita distintas
actitudes para mejorar la relación con las personas que nos rodean.  “que bueno si tengo actitudes que hace
que la gente se acerque, me respete, valore, y ahora que se tomo consciencia voy a cambiar mis actitudes para
que agraden a las personas y se acerquen, no ser arrogante, pedante. Si tener escucha activa, capacidad para no
ser imperativo. Entonces, si yo aprendo actitudes ¿estoy manipulando o siendo distinto? Estamos internalizando,
esta persona cada vez que pide algo no es irresputuoso, aprendio a pedirlo bien, siendo humilde, agradeciendo.
Uno lo incorpora y ya no lo piensa mas, todas las actitudes estan incorporadas, a medida que las aprendo las
incorporo y pasan a ser automaticas como las que ya tenia, estan aprendidas, es un cambio personal”
Ejemplos:
 Saludar con la mano (fuerza, mirada)  se aprende a dar la mano, no todos dan igual. Hay manos flacidas,
otras mas fuerte. Una mano dura. Dar la mano significa dar informacion sobre uno. Para las empresas y el
 area de venta es muy importante, se aprende a dar la mano y mirar a los ojos con firmeza, transmitiendo
seguridad.
 Aprender lo que al otro le reconforta
 Demostrar buen ánimo y ser gentil desde el comienzo de la jornada hasta su finalización
 Conocer el nombre de los colaboradores y dirigirse a ellos por su nombre (o apellido)
 Conocer los modos sociales reconocidos o no por el otro y actuar en consecuencia (ejemplo “ser un
caballero”)
Apuntes de clase:
Muchos creen que cada uno es como es porque tiene actitudes que son propias de cada uno y vienen dadas por
como es, es decir, uno puede tener la actitud de ser callado, de ser impulsivos, de liderar grupos, etc… algunas se
manifiestan en el carácter “forman parte de mi esencia” pero las actitudes son aprendidas, incorporadas
socialmente.
Las actitudes constituyen el conjunto de valores, creencias que hacen que actue de una manera determinada, me
da seguridad, me conozco, pero la realidad es que ninguna actitud forma parte de la esencia, sino que son parte
de aprendizaje social, en el proceso de socializacion. Copiando a un tercero, imitando a alguien desde muy chicos,
pueden ser “igual al padre” o por lo contrario, desarrollar actitudes totalmente diferentes a los padres, quise
serlo, fui incorporando actitudes que me hacen ser totalmente distinto. Las actitudes que hacen que tenga
determina conducta o no son aprendidas, fueron incorporadas en el proceso de socializacion y nada tiene que ver
con que “soy asi”
Se trabajan actitudes en las empresas, porque saben que son construcciones sociales y cambiar alguna de ellas
pueda hacer que “cambies como persona” y sabian que al cambiar las actitudes de los empleados podian ser
mejores con los clientes, proveedores, entre si. Entonces la empresa en los programas de capacitacion incorpora
aprendizajes para que la gente incorpore nuevas maneras de relacionarse. En especial a la gente de ventas, para
seducir a quien compra.
Ejemplo taxi: cuando estas con alguien y te vas a subir a un taxi, dejas al otro subir antes “vos sos antes” pero no
hay peor lugar que subir primero al taxi, porque vas atrás del chofer, muy apretado. Lo mejor es subir uno
primero, y al otro lo dejas en el mejor lugar.

Evaluación de la capacitación
Así se espera que, sobre la base de los conocimientos, habilidades y/o actitudes adquiridas, el trabajador traslade
este aprendizaje a su puesto de trabajo, que mejore su desempeño. Es a través de las conductas observables en el
puesto como se evalúa el resultado de las actividades de capacitación.

Las conductas: es la forma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las personas se relacionan con
los demás y con las cosas que los rodean. No existe en estos casos evaluación de las causas que expliquen por qué
alguien se comporta de una u otra manera entre situaciones similares. Es la observación de la conducta ante
situaciones concretas. Es el “deber ser” que la empresa transmite y que espera de cada colaborador en el ámbito
laboral.
“La conducta podrá estar internamente condicionada pero es el actuar en un espacio y tiempo determinado”.

Objetivo operacional: al finalizar la actividas, los participantes estan en condiciones de soldar cables telefonicos
de acuerdo con las normas establecidas, mantenimiento, aislacion, conductividad y resistencia a la traccion /
evaluacion: capacidades  realizacion de soldaduras en sala. Desempeño  observacion guiada de los
participantes en su lugar de trabajo. Productividad  tendencia de las estadisticas de calidad en soldadura.
Efectos economicos  reduccion de retrabajo por eliminacion de soldaduras defectuosas.
A fin de verificar el éxito de los programas, los responsables de RRHH deben insistir en la evaluación
sistemática de todas las actividades de Capacitación.
En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de
capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de
sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite
verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se
cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Las acciones de capacitación. Las responsabilidades del área de RRHH y de la Línea.

¿Quién hace qué?
Recursos Humanos (¿qué hace?)
 Dominio y transmisión de las técnicas pedagógicas, técnica del aprendizaje.
 Diseño del sistema para relevar las necesidades de capacitación.
 Diseño del sistema para evaluar el resultado de la acción de capacitación (al finalizar la acción
propiamente dicha ya que la aplicación efectiva será evaluada por el superior en el sistema de evaluación
de desempeño).
 Asegurar la uniformidad y planificación de la acción.
 Asegurar la continuidad de dicha acción.
 Requerir y administrar los recursos, aulas, personal especializado en pedagogía y medios, etc.
 Ayudar a los instructores a preparar las carpetas Masters para dictar los cursos necesarios.
 Proponer temas a la línea para su dictado en la empresa.
 Sugerir otros medios de capacitación no tradicionales.

La línea (¿qué hace?)

 Determina las necesidades de capacitación.
 Determina quién debe ser capacitado y cuando.
 Debe evaluar la idoneidad de los instructores (podrá hacerlo en forma conjunta con RRHH).
 Debe controlar y autorizar el contenido de los temas a desarrollar en los cursos.
 Ser el “auditor” de la aplicación de lo aprendido por el participante

No siempre una actividad de capacitación es un curso, hay una amplia gama de modalidades. Se reseña una serie
que no las agota. Este es un campo abierto a la creatividad para encontrar la mejor modalidad, es decir, la que
mejor se adapta al estilo de quien debe formarse y a las condiciones o presupuestos de la empresa.

Algunas modalidades de capacitación

Lectura asignada  algo que leo solo y aplico solo
Consiste en indicar y entregar la lectura de determinados temas con el objeto de completar o actualizar la
capacitación o para preparar a alguien más convenientemente para el tratamiento posterior de determinado
tema o materia.
-Se adecua al ritmo de aprehensión.
-Procura ganar tiempo para una sesión de capacitación.
-Es un medio rápido y directo de actualización y crea clima de perfeccionamiento.
-Va formando el hábito de lectura.
Trabajo en proyectos  en vez de explicar como llevar adelante el proyecyo, los incorporan, formas parte del
equipo, y aprendes como se planifica, como se presentan resultados, el jefe los manda a trabajar en un proyecto
porque quiere que aprendas como se hace para que luego liderar un proyecto.
Se coloca a la persona bajo la responsabilidad de elaborar informes o programas, para lo cual debería aplicar los
conocimientos teóricos que posee o como forma, precisamente, de llegar a ellos por el método inductivo.
-Enfrenta a la persona con la realidad. Estimula la responsabilidad.
-Obliga al estudio y a la ampliación de conocimientos.
-Obliga a pensar y decidir por sí solo.
Tutorial / tutor  una persona con experiencia que te enseña todo lo que sabe, se le hace preguntas, te enseña
sin haber un curso de por medio.
La persona a capacitar se ubica bajo la tutela y asistencia de alguien con conocimientos y experiencia superior
que lo guía en su preparación y trabajo.
-Se forman los dos.
-Se acortan los procesos de aprendizaje, al aprovechar la experiencia de otro.
Trabajos en comision
Se coloca a la persona a capacitar en un grupo que tiene un objetivo determinado que debe alcanzar.
Preferentemente el resto del grupo está compuesto por personal avanzado del cual aquélla pueda rápidamente
capitalizar experiencia.
-Sensibiliza a los problemas de grupo.
-Adquiere por observación y participación la habilidad necesaria para este tipo de trabajo.
-Adquiere un concepto de relatividad sobre la “verdad” de determinada posición.
Rotacion de funciones  para que sepan como funcionan los trabajos te pueden hacer rotar por diferentes areas,
4 meses en auditoria, 4 meses en rrhh… y cuando termine el programa de rotacion vas a saber trabajar en relacion
con todas las areas.
El hombre a capacitar en un lapso relativamente breve pasa por distintas funciones de diversos sectores con el
objeto de que alcance una visión del conjunto y una debida preparación para la función que en definitiva va a
desarrollar.
-Se va adquiriendo el concepto del valor de todas las partes para el bien común.
-Se facilitan las comunicaciones para el futuro.
-Otorga mayores posibilidades para que la persona simplifique procesos y organize mejor su propia función.
-Facilita reemplazos.
Trabajos de investigacion  donde se investiga un tema y despues vas a tener que capacitar a otros, te capacitas
investigando, para luego explicar esos conocimientos a los colaboradores, vas a capacitar.
Se establece como responsabilidad del hombre en proceso de desarrollo que planifique su labor, busque y analice
los datos que se requieren para clasificar determinada situación y puede pedírsele que proponga algunas
recomendaciones.
-Desarrolla la capacidad de análisis.
-Evita la adopción de decisiones precipitadas en el futuro.
-Permite confrontar los conocimientos con la realidad.
-Es base de información sistematizada para el personal superior.
Tareas de asistente
Se coloca a la persona como asistente de un Gerente Ejecutivo o experto para que en el contacto y la observación
diaria de la tarea de éste, vaya adquiriendo los conocimientos y la habilidad necesarias.
Amplía la utilidad de los ejecutivos de éxito. Permite la adquisición de habilidades y conocimientos que de otra
forma sería muy difícil y lenta.
Es de valor para dar una visión de los problemas y responsabilidades del personal superior

E-LEARNIG
Transferencias de conocimientos vía internet.
¿Qué es e - learning?
• Todo aquello que se ofrece, se instrumenta o se transmite electrónicamente a los fines del aprendizaje.
• Es una suerte de “auto-aprendizaje” y “autogestión”
• Es un cambio de actitud por parte de los individuos hacia el aprender
• Es un cambio cultural en las organizaciones.
• Involucramiento interactivo en todo momento y lugar
• Los cursos proveen vínculos a recursos de aprendizaje fuera de su entorno ( links con sites )
• Aprendizaje “just - in - time”
• Capacitación permanente
Pilares fundamentales para el éxito:
 Contenidos
 Tecnología
 Servicio permanente en la operación
Ventajas del e-learning:
- Formación a cualquier hora ( 7 días x 24 hs.) y lugar (casa, oficina, hotel, etc).
• Acceso a la información on- line ( instantáneo)
• Mayor capacidad de retención del conocimiento (cada persona lo hace a su ritmo)
• Interactividad entre quienes hacen el curso y los tutores (e-mails / Foros)
• Aprendizaje menos intimidatorio.
• Aumenta el interés, la participación, aprende por prueba y error
• Ahorro de costos para las empresas respecto a la capacitación presencial
• Posibilidad de rápida transferencia del conocimiento en forma simultánea
• Desarrollo de cursos específicos para necesidades específicas
• Rápida nivelación en la disparidad de conocimientos-competencias
• No tiene barreras demográficas
• No existen cancelaciones / ausencias no previstas
• Desarrolla espíritu investigador
Desarrollo
El proceso de desarrollo se refiere y hace hincapié a “quien” participa de la organización en este proceso, no al
contenido de lo que se imparte, ni de la persona que lo transmite. Si el participante de un entrenamiento aplica
lo aprendido en su puesto actual dicha actividad será, para él, de capacitación mientras que si no puede aplicar lo
aprendido en forma inmediata, será para él una actividad de desarrollo. Por ejemplo un seminario sobre
liderazgo. Si a quien va dirigido tiene personas a cargo, este estará capacitándose, mientras que si no conduce
gente, será para él una actividad de desarrollo ya que aplicará lo aprendido a futuro, cuando cumpla la función
de jefe y dirija personas. (haciendo referencia al 4to pilar de la función de RR.HH., que la empresa sea supersiste a
los miembros)
En este caso referido a la formación de líderes (Desarrollo), la organización decide quienes serán entrenados para
que en un futuro puedan liderar nuevos proyectos y equipos de trabajo. Cuando estos sean jefes sabrán cómo se
actúa en la organización, de acuerdo al estilo de liderazgo de la misma. El proceso de desarrollo está en el rol que
cada uno tendrá en el futuro para que pueda cumplir con las expectativas de la organización.
El desarrollo es todo aquello que se incorpora en mi, conocimientos, actitudes, pero que van a ser utilizadas a
futuro. No van a ser puestas en mis conductas ni bien termino de hacer la acción y no tengo la posibilidad de
aplicar lo que aprendí.
Este proceso tiene, para la organización, un mayor grado de riesgo e incertidumbre en comparación con los
procesos de capacitación debido a que entre la inversión y la aplicación efectiva de lo aprendido por el
colaborador pasará un tiempo ya que, como sabemos, no es de aplicación inmediata. Y puede ser que en el
futuro, una vez ya desarrollado, te ofrezcan un trabajo mejor, y te vas de la empresa. La empresa invirtió mucha
plata en esa persona, pero no va a trabajar allí. Ese es un riesgo que tiene los programas de desarrollo. Porque la
empresa invierte mucho y la persona se lleva los conocimientos a otro lado. ≠ no pasa en capacitación porque
inmediatamente termina vuelve a su puesto de trabajo y muestra la mejora obtenida.

Planeamiento y desarrollo de carrera.

Siendo la habilidad para planear una cualidad esencial del administrador, la responsabilidad de esta actividad se
incluye en toda tarea o función de esta índole. La misma está conectada con todos los recursos con que cuenta la
organización.
Esta planeación es fundamental para proveer los recursos adecuados, en calidad y cantidad, en tiempo y forma
requeridos y para garantizar la utilización correcta de cada recurso. Se deduce entonces, que la planificación de
los recursos humanos es una responsabilidad administrativa muy importante en las organizaciones modernas
(sino la más importante, en vistas al futuro).

Conceptos y definiciones
La Planeación de los recursos humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en la planificación formal
de dichos recursos. Surgen casi inmediatamente algunos interrogantes, tales como: ¿Cuáles son los objetivos
especiales del planeamiento en la organización laboral? ¿Qué aspectos, fases o actividades pueden verse
beneficiados por la planeación formal? ¿Qué puede planificar el gerente o administrador, respecto a su dotación
actual o futura?

Estos y probablemente otros interrogantes se resumen en el énfasis del planeamiento respecto a:

1. Establecer y reconocer requerimientos futuros.
2. Asegurar el suministro de participantes calificados.
3. Desarrollo de los recursos humanos disponibles.
4. Utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La definición de Geisler sobre planeación de energía humana expresa: “Es el proceso (que incluye la predicción, la
implantación y el control), mediante el cual un negocio se asegura de contar con el número correcto de
empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello
para lo cual son más útiles económicamente”.
Tradicionalmente, la planificación de los recursos humanos ha tenido dos orientaciones: una que es específica y
técnica, y otra de índole general. El enfoque específico pone de relieve los aspectos técnicos de la planeación de
personal, especialmente el desarrollo de modelos matemáticos y estadísticos para determinar los requisitos
óptimos en materia de personal. El enfoque técnico distingue entre el pronóstico de necesidades en materia de
recursos humanos y la utilización de estos recursos, dando mayor énfasis a la necesidad de acrecentar las
capacidades productivas y la motivación del empleado.
La orientación general hace de la planeación de los recursos humanos algo equivalente a la
administración de personal en general y se define como la estrategia para adquirir, utilizar, mejorar y conservar
los recursos humanos en una empresa.
Tal definición lleva implícita la necesidad de:
1)Evaluar los recursos laborales actuales.
2)Proyectar las necesidades laborales futuras.
3)Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten en tiempo y
forma.
Desarrollo de personal: hacia el crecimiento del capital intelectual.
Las actividades de capacitación y las de desarrollo pueden ser similares en su implementación, la gran diferencia
reside en el objetivo: en capacitación se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja para puestos
futuros. Las acciones de desarrollo tienen por fin el de contribuir a que los puestos a cubrir en la empresa sean
cubiertos a través de promociones. Que la gente pueda crecer en la empresa hacia puestos de mayor
complejidad y responsabilidad.
Desarrollo es un concepto íntimamente ligado al de potencial. Implica la idea de una serie de posibilidades que, a
partir de determinadas acciones, pueden llegar a concretarse en un crecimiento.
En el sentido que se trabaja el concepto en recursos humanos, los planes de desarrollo se orientan hacia la
generación de potenciales cuadros técnicos y/o gerenciales.

El potencial

La decisión de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un grupo de personal con potencial
que la empresa quiere formar para ocupar, con el tiempo, posiciones de mayor responsabilidad.
Tradicionalmente se asumió que quien tiene un buen desempeño en su puesto actual, tendrá un buen
desempeño en posiciones superiores. Se trata de un ejercicio tal como el de proyectar una variable por su
tendencia. Puede ser que en algún caso este proceso sea correcto (como proceso de inferencia). Pero existen
casos que dan lugar a frases tales como “Perdí un buen operario y gané un mal supervisor”, “El mejor vendedor
es el peor Gerente de Ventas”, etc.

Este es el famoso principio de Peter: las personas en las empresas son promovidas hasta su nivel de
incompetencia. En síntesis, el buen desempeño en el puesto actual no implica, necesariamente, buen
desempeño en puestos superiores (u otros puestos en forma horizontal).
Hay quienes sostienen la existencia de una “inversa del principio de Peter”. Afirman que desempeños no muy
buenos en el puesto actual no siempre se traducen en malos desempeños en puestos superiores. Un analista de
pago a proveedores algo desprolijo, puede ser un buen jefe del sector. Esto no quiere decir que el mal
desempeño en puestos inferiores sea la condición para el desempeño de puestos superiores, lo que plantea es la
complejidad del tema.

Tanto los métodos de assessment center como el de competencias basan la definición de potencial por la
existencia de conocimientos, habilidades y actitudes claves para el éxito en la función de mayor responsabilidad.
Es por ello que es difícil hablar de potencial indefinido. Hay quienes tienen potencial para desarrollarse como
especialistas, esto es, como cuadros técnicos. Quienes tienen potencial para puestos gerenciales. Hay quienes
tienen potencial, por ejemplo, para ascender hasta dos niveles en la organización, los hay para un nivel y otros
para tres o más, etc.

Plan de reemplazos y sucesiones

Es la actividad más común dentro de la planeación de recursos humanos, relacionándose con el reclutamiento, la
promoción y la transferencia, indistintamente, para ocupar puestos cuyas vacantes conocemos que se han de
producir. Toma en cuenta: edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. Identifica o propone las
fuentes de reemplazos. Su utilización es mayor en la planificación de reemplazos en posiciones administrativas o
de alta especialización, así como también en puestos de alto nivel jerárquico dentro de la organización.
El reemplazante puede o no ser un sucesor. Reemplazante es quien ocupa en forma inmediata la posición en una
vacante.

Importancia de las políticas de RRHH para el desarrollo de las personas.

El desarrollo de los recursos humanos supone la existencia de un sistema administrativo que lo contenga
(políticas, programas, prácticas y procedimientos). Se hace necesario entonces, planear en todos los subsistemas:
selección, capacitación, desarrollo e incluso en remuneraciones.
No podrá considerarse la probabilidad de éxito, en planeamiento de carrera, formación, entrenamiento o
desarrollo de los recursos humanos, si no se cuenta verdaderamente con políticas generales de personal que así
lo indiquen.

Desarrollo de los recursos humanos

definición, el desarrollo de recursos humanos busca preparar al personal para afrontar responsabilidades
inherentes a cargos superiores, formándolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas.
También podríamos decir que lo estamos preparando para afrontar los cambios que su puesto vaya a tener, en
este caso siempre estaremos alrededor del concepto de capacitación, entonces ¿dónde termina la capacitación y
donde comienza el desarrollo? Diremos que la diferencia entre Capacitación y Desarrollo estará dada en el factor
tiempo.
En la presente definición sólo nos resta aclarar que los responsables del desarrollo del recurso humano son tres:

1. La propia persona (autodesarrollo)

2. El superior inmediato
3. El área de RRHH

Si bien es cierto que el sector de RRHH (Desarrollo) juega un papel preponderante nosotros sostenemos que
todo el proyecto del plan de carrera (la sucesión organizada de puestos que se encuentran concatenados unos
con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la organización) se debe originar
en remuneraciones y que los demás sectores contribuyan con éste.

PowerPoint “capacitación y desarrollo”

La organización hace una inversión capacitando, y el
retorno de la inversión esta en el mejoramiento de las
actitudes y habilidades de los empleados.
Por un lado, la empresa invierte y tiene beneficios, hay
actitudes mas positivas, aumenta rentabilidad de la
empresa, porque intelectualmente están mas preparados.
Facilita la comprensión por parte de las políticas de la
empresa, ayuda a que las personas se relaciones de otra
manera y tenga mas eficiencia los equipos de trabajo.
Se enseña a trabajar en equipo, las personas no lo saben
hacer, creen que por juntarse 4 o 5 trabajan en equipo y
no, solo se juntaron, se aprende a trabajar en equipo, se
deben cumplir roles y ajustarse a pautas que deben ser respetadas.
Los equipos de alto rendimiento deben aprender como se hace, debe haber alguien que coordine, son beneficios
para la organización y a la vez, son beneficios para los trabajadores. Porque las personas se sienten con mas
confianza, saben como planificar, son mejores jefes, ayuda a fijar metas, a que cada uno como colaborador tenga
un conocimiento nuevo, competencias mas desarrolladas.
Antes los sindicatos decían que la capacitación era para beneficio de la empresa, y por esto exigían que paguen
horas extra cuando se capacitaban fuera del horario del trabajo. Hoy cambio esto y las personas tienen
predisposición a capacitarse, es el capital mas importante, el CONOCIMIENTO.

Beneficios para la organización: - Produce actitudes más positivas - Aumenta la rentabilidad de la empresa -
Eleva la moral del personal - Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño -
Crea una mejor imagen de la empresa - Facilita la comprensión de las políticas de la empresa - Proporciona
información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel - Ayuda a solucionar problemas - Facilita la
promoción de los empleados - Incrementa la productividad y calidad del trabajo
Beneficios para los colaboradores: - Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones - Favorece la
confianza y desarrollo personal - Ayuda a la formación de líderes - Mejora las habilidades de comunicación y de
manejo de conflictos - Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto - Ayuda a lograr las metas individuales -
Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona - Disminuye temores de incompetencia o
ignorancia - Favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad - Hace sentir mas útil al trabajador
mediante la mejora del desempeño.

Politicas de capacitacion: hay empresas que invierten mas que otras, depende de las politicas de la empresa.
Hay empresas que cuando necesitan una persona la buscan en el mercado laboral, mas rapido que otras que
tratan de hacer programas de empleo donde las personas tienen mas posibilidades de ascender y son buscadas
internamente, en este sentido la capacitacion hace que las personas esten mas capacitadas y sean mas
seductoras para el mercado labora. Pero la politica (de esa empresa) es que las personas deben estar altamente
capacitadas, y si despues se van a otra, y bueno, ya dieron lo mejor en esta empresa.
Muchas veces se considera que las empresas generan motivacion cuando son capacitadas y es verdad, la gente
que va a capacitarse se siente motiva, aunque esa no es la finalidad de la capacitacion, se hace por necesidades
del puesto de trabajo. Es un efecto que produce en las personas, la motivacion, pero se hace para que sean mas
eficientes en los puestos de trabajo.
Puede ser que se capacite porque la persona necesita mejorar su performance, ej: un conocimiento de ingles
mayor para atender a cliente del exterior. O puede ser la capacitacion porque recien se incorpora a la empresa. Y
aunque puede saber mucho del trabajo, cada empresa tiene sus particularidades que tienen que aprenderse que
forman parte de lo que la empresa quiere que apliques, llamado programa de induccion, aprenden lo que van a
trabajar en un programa de capacitacion previo a ingresar a la empresa.
Las necesidades de capacitacion pueden ser: para mejorar el puesto donde se esta (discrepancia) , porque hay
un cambio de puesto de trabajo (cambio) o porque me incorporo a una empresa y necesito conocer ciertas
particularidades (incorporacion).
Principio Pedagógico Técnica centrada en Características Ejemplos
Información concreta, - Clases
CONCRETO Instructor principios teóricos, - Discusiones
situaciones estructuradas. guiadas
- Asignación de lecturas
Crear condiciones para que
- Método tutorial
MAYEUTICO Aprendiz el participante descubra
- Instrucción programada
por sí mismo la verdad.
- Rotación de funciones
- Philips 66
Liberar energías del grupo
- Juego de roles
para que este inicie un
CATÁRTICO Grupo - Brainstorming
proceso de cambio. El
-Casos
grupo se autoevalúa.
- Actividades Out-door
Otros métodos de formación:
Método Activo - Método Participativo - Método Grupal - Método Individual - Métodos apoyados por Medios
Audiovisuales

Coaching
Es un proceso que no lo hace el jefe, sino alguien entrenado como coach, es decir, el coach lo que hace es un
proceso que permite a la persona sola encontrar ciertas soluciones, no le dice lo que hay que hacer como le decía
el tutor, sino que a través de técnicas de preguntas va haciendo que la persona pueda encontrar que cosas
debería modificar, incorporar o aprender. Quienes lo hacen son expertos.
El coach no dice que es lo que hay que hacer, sino que en charlas o situaciones de relación con determinada
persona (colaborador) hace que la persona tome consciencia, primero generando confianza, (el jefe no me la da)
el coach genera ambiente de confianza y el puede explicar cosas y la persona toma consciencia. Si yo hago x cosa
me beneficiaria, si yo tomara esta actitud… es una toma de conciencia nadie me dice que tengo que cambiar. No
porque me lo exijan. Lo que se modifica siempre es la CONDUCTA.

3 tipos básicos de coaching:

1- Life coaching o coaching personal:
Va dirigido a personas individuales interesadas en mejorar alguna competencia, solventar un problema o dar
rumbo a su vida. Es de carácter personal, y es la propia persona la que toma la decisión de acercarse al coach.
Hay dos modelos que son los más frecuentes:
- Coaching de desempeño: cuando se desea alguna mejora concreta, de alguna habilidad o competencia.
- Coaching de propósito: Cuando se desea un cambio más profundo o más global, dar dirección o sentido a la
vida, o un sentido de misión, o alinear las creencias y valores con nuestra. realidad.
2- Coaching directivo o ejecutivo:
En este caso se aplica al ámbito de la empresa, y es la empresa la que decide buscar y utilizar coaches. Está
dirigido a directivos, empresarios y mandos, sobre todo, por dos motivos:
1) La responsabilidad que asumen en la dirección de personas
2) La inversión que hace la empresa, que suele ser importante y por lo tanto la centra en personas decisorias.
Coaching para el desarrollo del liderazgo:
Es el más importante, y un proceso profundo para adaptar a las personas con equipos y responsabilidades a la
nueva realidad. Dice John Kotter, “no se puede dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y
directivos del siglo XIX”.
Se trata de convertir en líderes a los que son en su mayoría gestores, o aquellos que ejercen el liderazgo desde
un paradigma ya superado.
Ya que la misión fundamental del líder es dirigir, motivar y potenciar lo mejor que lleven dentro las personas.
Líderes que se adapten al cambio, y que basen su liderazgo en :
 La confianza y la delegación, y no el control
 El evaluar a las personas no por lo que han hecho, sino por lo que podrían llegar a hacer.
De lo que se trata es de transformar a los propios directivos en coaches de sus propios equipos, y de poner a las
personas en un primer plano. Es un proceso que suele durar varios meses.
Coaching orientado al desempeño:
Se suele utilizar en niveles medios de la organización, para facilitar el aprendizaje de tareas nuevas, en como
mejorar la gestión o conducir equipos.
También se utiliza con directivos o empresarios que quieren mejorar una competencia concreta, como su gestión
del tiempo, su comunicación con las personas, su automotivación (en este caso muy parecido al coaching
personal, sólo que aquí está muy extendido el aplicar un feedback 360º.
Hoy el coaching es el único enfoque válido de trabajo para conseguir mejoras sustanciales y cambios que
perduren en el directivo, combinándolo si se desea con formación basada en el “aprender haciendo”.
3- Coaching deportivo:
Es el originario donde nació el coaching, y hoy en día se sigue utilizando como la herramienta más sofisticada y
eficiente en el entrenamiento de deportistas de alto nivel.
Desde tenistas a esquiadores, atletas, golfistas, piensa en cualquier figura importante hoy en día. Seguro que
tiene a su coach.

Coaching, hacia un nuevo estilo de Management – Dr. Roberto Vola-luhrs

¿qué es?  coaching, es una habilidad, un arte quizás, que requiere de comprensión y de practica en
profundidad para alcanzar su máximo potencial.

Definición: es un proceso de consultoría personalizado, que tiene por objetivo, luego de varias
intervenciones con el coachee (la persona que es entrenada), descubrir los puntos ciegos de su gestión, y
entrenarlo en procesos de organización personal, que le permitan lograr un mayor desempeño y
aprovechamiento de sus potencialidades. Es un proceso superador de la relación: hombre – puesto de
trabajo.

Coaching es un proceso de consultoría personalizado  apunta a una relación de confianza y

confidencialidad entre el coach (quien lleva adelante el programa de coaching) y el coachee.
Descubrir los puntos ciegos de su gestión  una característica fundamental es la “función de espejo”. El
coach ayuda al coachee, por medio del feedback a ver “puntos ciegos” de su gestión, a medida que los va
superando, va creando nuevos objetivos.
Entrenarlo en procesos de organización personal  es en primer lugar, un asesoramiento para la
autoayuda. Actua sobre el coachee proveyéndole herramientas para que pueda solucionar sus problemas en
el futuro. Enfatiza en los procesos. Debe ocurrir el empowerment del individuo a través del coaching.
Lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades  se fundamenta en la asistencia
psicotécnica en un contexto organizacional. La función del coach no esta reservada, exclusivamente, a un
psicólogo. Se vale de procesos psicoterapéuticos pero se diferencia de la psicoterapia.

Formas de aplicación:
Coaching aplicado por un consultor externo  el coach contratado, puede ejercer su rol en el directorio o
en la gerencia de primer nivel en la empresa, como asesor. Será neutral frente a las problemáticas. Y podrá
ejercer el coaching libre de presiones políticas.
Habitualmente esta gente no esta dispuesta a hablar de sus problemas con expertos internos. Por esto es
que la empresa opta por contratar a alguien de afuera, para poder hablar libremente de las problemáticas.
Coaching instrumentado por un consultor interno  es similar su función a la del experto interno. La
diferencia importante es que el experto interno conoce a fondo la cultura de la organización en la cual tiene
que interactuar y, en base a sus conocimientos, puede ayudar a acelerar procesos de cambio.

Herramientas del coaching: un modo de desarrollar talentos a través de la jefatura

El proceso de coaching esta constituido por las diferentes acciones que el supervisor puede realizar
basándose en sus experiencias y conocimientos, con el objetivo de velar por el desarrollo del potencial de su
gente. El superior NO realiza un proceso de coaching. SI aplica acciones provenientes del proceso de
coaching.
Utilizar las habilidades del coaching es una nueva forma de comprometerse con el desarrollo del recurso
humano. Y la función del superior se transforma en la de “facilitador” del proceso de crecimiento de su
gente. La función de coach debe ser siempre realizada por alguien interno o externo pero que no sea jefe o
ejerza sobre el coachee ningún tipo de poder jerarquico.

Acerca del buen coach

¿qué distingue a un buen coach de otro no tan bueno? Un buen coach podría ser alguien que sabe algo mas,
que uno, acerca de algo que hacemos o tenemos que hacer. Sin embargo, hallamos a los coaches mas
exitosos en la gente no experta en un determinado tema.
Cualidades importantes  paciencia, capacidad de poner distancia sobre la cotidianeidad de determinados
hechos, su actitud de soporte, su interes, su capacidad de escuchar, percepción, consciencia, objetividad,
habilidad de retención; además de su experiencia, conocimiento y autoridad.

Las bases del coaching

Implica la creación de un clima adecuado para ayudar al individuo a tomar conciencia de su entorno e
identificar: que quiere aprender y hacer o de que forma puede ser mas efectivo en lo que hace.
Este estilo de Coaching consiste en enfocar la toma de conciencia y facilitar el descubrimiento de cómo
quiere, el individuo, abordar una situación dada, de la mejor manera.
El mayor desafío para el Coach es hacer tomar conciencia al otro, transfiriendo la función desde la óptica de
enseñar, a la de aprender.

El modelo CO3 de coaching

Elaborado por juan carlos folino; 3 etapas básicas:

1 Creando confianza.
2 Creando conciencia.
3 Creando compromiso.
y se fundamenta en tres habilidades núcleo:
* Escuchar activamente.
* Preguntar acertadamente.
* Afirmar.

1 Creando COnfianza  para involucrar al colaborador describe la fase inicial de una sesión de coaching. Las
metas a lograr por parte del coach son:
definir el propósito de la conversación – involucrar al colaborador en una interacción fácil y abierta – aclarar
aspectos como tiempo disponible, confidencialidad, roles, responsabilidad – crear un clima de confianza,
respeto y confort.
El coaching consiste en una mutua interacción. El Coach debe crear, rápidamente, un proceso en el que el
colaborador se sienta equilibrado y él pueda tener la aceptación.
obstáculo de la primera fase (Confianza) que puede impedir la interacción es que el Coach haga algo que
intimide al colaborador. Algunos otros son: no infundir respeto, hacer esperar, atender el teléfono, pedir
llamados y otras interrupciones. Estas cuestiones rebajan al colaborador e impiden la generación productiva
de la información y la comunicación reciproca.

Creando COnsciencia  (webster) “Tomar conciencia implica tener el conocimiento de algo, a través, de la
observación o interpretación de lo que uno ve, oye, siente, etc.”
Incluye, la recopilación y la clara percepción de la información y de los hechos relacionados a un tema y la
habilidad para determinar: qué es importante y qué merece una especial atención. La toma de consciencia
también lleva consigo el auto-conocimiento.
Tomar conciencia significa conocer qué pasa a nuestro alrededor, significa saber qué se está
experimentando. La toma de conciencia y la responsabilidad son, sin duda, dos cualidades cruciales del
desempeño de cualquier actividad; la acción de ser responsable es proactiva, en cambio, la acción de hacer
responsable a alguien es altamente reactiva. La acción reactiva implica formular un juicio y la acción
proactiva, una elección. La posibilidad de elegir, por su parte, implica libertad.

Creando COmpromiso  facilitar el proceso de tomar decisiones.

Ejemplo, facilitar a que el colaborador que necesitara explorar sus emociones, acerca de una determinada
situación, pueda conocerse mejor a sí mismo y pueda así controlar sus reacciones ante circunstancias
concretas.
El Coach debería saber convertir una conversación en acción. Esto puede ayudar al colaborador a superar
una resistencia personal, a analizar alternativas, a determinar el resultado deseado, o bien a comprometerse
con una conclusión que él mismo encuentre. El Coach ayuda a mirar una situación más ampliamente, y
desde otros lugares o puntos de vista, para que el otro pueda hallar su propia respuesta.

Habilidades del núcleo

Escuchar activamente  es tan esencial para el coach escuchar al colaborador como, también, prestarle
atención al lenguaje corporal, no verbal. El coach debe proveer respuestas apropiadas para que el
colaborador se sienta escuchado y comprendido.
Preguntar  Hacer preguntas es muy efectivo para lograr que el colaborador piense y reflexione acerca de
una situación o problema.
Afirmar  El objetivo es ayudar a la persona a “ver” o entender una situación, a través, de un proceso de
descubrimiento.

Guía para la implementación de un programa de coaching

Es una herramienta que facilitara al coach y al colaborador al éxito del programa de coaching. De esta
manera, el individuo reflexionará sobre sus valores, preferencias, personalidad, puesto de trabajo, intereses,
su propia carrera, las situaciones que le producen estrés, su historia, sus posibilidades reales, sus ideales,
obstáculos y objetivos personales haciéndose cargo del plan de crecimiento de vida.
Los beneficios para la empresa
Cualquier programa que desarrolle los recursos humanos de una empresa, si es llevado adelante
eficientemente, significará una ventaja competitiva basada en el activo más valioso que posee: el capital
intelectual.
Un programa de Coaching implica una inversión a largo plazo en la gente. Tradicionalmente, ha sido mucho
más fácil decir lo que había que hacer, dirigir o demandar resultados. Este programa ayuda al empowerment
y al desarrollo de la gente a partir del compromiso individual.

¿Qué es y que no es Coaching? Remedio o enfermedad – Dr. Roberto Vola-luhrs

NO ES decirle a la persona qué es lo que queremos que haga o aprenda. SI ES permitir y colaborar con
alguien a formar sus propias respuestas u opiniones; La misión del Coach es hacer tomar conciencia y
facilitar una observación diferente que abra nuevas posibilidades de acción que hasta ese momento no
podían ser vistas por el Coachee.
¿qué necesita un líder para ser un mejor líder?
Necesita incorporar las habilidades del Coach, pero esto no lo transforma en Coach sino en un mejor Líder.
Vemos que numerosos líderes que tienen desarrolladas competencias de Coach son más exitosos en el logro
de los resultados de su equipo u organización (se convierten en líderes más efectivos).
La práctica del Coaching demanda del Coach formación, en primer lugar, y práctica de los elementos básicos
de esta disciplina: empatía, escucha, integridad, y habilidad de poner distancia, así como el deseo, en la
mayoría de los casos, de adoptar un enfoque fundamentalmente diferente, en situaciones concretas.
El coaching y la cultura de la empresa
El Coaching no es un substituto del Management. El Coaching le brinda al líder muchas habilidades que
efectivamente le ayudarán para desarrollar a su recurso humano, mejorar el clima general de su equipo y
alcanzar altos rendimientos.
Como actúa un líder utilizando herramientas del coaching:
· Uno de nuestros colaboradores está trabajando bien pero desea hacerlo mejor... debemos facilitar
conversaciones para que descubra oportunidades de mejora y ayudarlo a que establezca un plan de acción
para monitorear ese progreso.
· Un colaborador no sabe cuáles son los motivos que le están impidiendo mejorar su desempeño... debemos
ayudar a la persona para que pueda ver qué está haciendo mal y habiendo tomado conciencia de esto,
establezca él mismo cómo mejorar su performance con medidas de acción concretas, asumidas por el
propio colaborador como las correctas
· Un colaborador que ha demostrado ganas y potencial para crecer, empieza a frustrarse porque no ve
posibilidades de crecimiento o de carrera… debemos ayudarlo para que amplíe su observación sobre las
posibilidades que carrera que tiene en la organización y aún fuera de ella.
· Un colaborador nos pide que lo aconsejemos en una determinada situación porque no encuentra el
camino... debemos estar entrenados en nuestra escucha activa, es posible que él mismo nos manifieste la
solución durante la conversación.
Los beneficios para la empresa
El Coaching implica un proceso, una inversión de mediano a largo plazo en la gente con la que trabajamos.
El compromiso es con el negocio y con las personas que sustentan ese negocio, ayudando al establecimiento
del empowerment y al desarrollo integral de los colaboradores. A través del Coaching se ayuda a las
personas a descubrir qué es lo que existe dentro de ellos, motivaciones, competencias, compatibilidades y
así podemos construir una fuerza de trabajo mejor dotada para las nuevas situaciones y desafíos que nos
toque vivir.
Los beneficios para el líder
El conocimiento del Coaching y sus competencias provee al Líder de nuevas herramientas para la resolución
de problemas interpersonales y aumenta su reputación al ser una persona que se compromete en el
desarrollo y el éxito de los demás.
Los beneficios para los colaboradores
En el caso de que la empresa decida instaurar procesos de Coaching, los individuos tendrán un ámbito de
reflexión donde ellos son el epicentro de la conversación.
Aumentarán el compromiso con ellos mismos y sabrán buscar a tiempo a alguien que los escuche,
oportunamente, para hallar nuevas alternativas.
Estos procesos deben ser llevados adelante por Coach certificados.
Si, existen dificultades para utilizar coaching
Naturalmente los Líderes deben descubrir los preconceptos o juicios que se tienen y las limitaciones que
estos les imponen.
Dentro del contexto actual y de la demanda que traen las nuevas generaciones, son las competencias del
Coaching las herramientas que facilita al Líder a transitar este camino hacia el nuevo estilo.
Incorporar las ventajas de poder aplicar herramientas que se utilizan en la función de Coach a la función de
Líder forma parte del desarrollo del individuo.

INplacement, o “como apropiarse de las competencias de la competencia” – Dr. Roberto

Vola-Luhrs

Con los sistemas de recursos humanos tales como la evaluación de desempeño, desarrollo o capacitación se
están muy lejos de completar el ciclo que permita innovar y crecer. Se hace necesario conocer y aplicar lo
que hace la Competencia y aún no se hace en la empresa. Así de simple. El secreto es entonces, descubrir el
modo de adaptar a la cultura esa “nueva” manera de hacer las cosas, copiar y mejorar. Saber sobre las
mejores practicas del mercado.
Sabemos que la razón de ser de las empresas es económica, y para que esto suceda en forma exitosa, debe
darse un proceso social llevado adelante por los individuos que la integran. Está en esas personas la
posibilidad, o no, de producir cambios que garantizarán que “esas” cosas sucedan, que los resultados se
logren.
Las empresas deben, para ello, fijar políticas, procesos, métodos y programas para que sus miembros logren
superarse en función de parámetros del mercado y no sólo de los propios.
La productividad estará dada por hacer con los mismos recursos mas de lo que agrega valor, o con menos
recursos lo mismo. Lo que la competencia hace y nosotros aun no hemos hecho, será siempre nuevo.

El “INplacement”, que es el programa que permite trabajar de una forma innovadora y eficiente, con la
mirada puesta en las capacidades de la gente de la empresa, pero desde la perspectiva del mercado. Es lo
que el mercado reconocerá, finalmente en los individuos, como “empleabilidad”.

El INplacement se centra en 3 ejes de análisis – evaluación y brinda un diagnostico de quien ocupa ese
puesto:
El pasado del individuo  Para conocer las competencias que son “exportables” de la persona y que han
sido aprendidas por el experto o ejecutivo en sus posiciones anteriores a la actual y que hoy no son
usufructuadas por la empresa.
El hoy de la empresa  Los requerimientos del puesto de trabajo actual, definidos por la empresa vs. la
performance de quien ocupa el puesto.
El mercado  Cómo define la Competencia a ese puesto o los requerimientos de dicho puesto en el
mercado vs. las competencias específicas de quién lo ocupa en la empresa hoy.

La empleabilidad es la capacidad desarrollada por un individuo y que es requerida en el mercado de trabajo,

en el aquí y ahora. Si un ejecutivo o especialista en un puesto clave deja de ser “necesario” (empleable) para
el mercado, estamos en un gran problema.
En el proceso de INplacement, en cambio, la persona deberá contrastar no solo a su puesto de trabajo con
sus competencias, compatibilidades, etc. sino, específicamente, contra su puesto de trabajo hoy en el
mercado; En el proceso de INplacement la persona no está buscando su reinserción en el mercado sino que
está manteniendo su “empleabilidad” en la propia compañía más allá, incluso, de su puesto actual de
trabajo, de esta manera adquiere un mayor significado la incorporación continua de las mejores prácticas.
Desde la visión del INplacement el punto de convergencia entre la persona y el mercado es el punto de
partida hacia la acción.

PowerPoint OutPlacement – Dr. Roberto Vola-Luhrs

Desvinculaciones:
• Aspectos Generales
- La movilidad laboral es un hecho permanente en las empresas.
- Genera ansiedades y/o angustias intensas.
- La empresa debe contar con una estrategia de apoyo al trabajador que le permita recuperar la capacidad
de pensar y planificar acciones orientadas a superar la crisis.
• 1. La Pérdida del empleo y las consecuencias para el trabajador
Si conocemos las principales manifestaciones de los
problemas psicológicos ligados a la pérdida del empleo se
podrán tomar los recaudos para hacer menos traumático el
momento de la desvinculación.
• 1.1 La pérdida de la identidad
- La pérdida del empleo obnubila el pensamiento creativo trabando toda iniciativa y acción superadora de
crisis.
- Perdida del sentimiento de seguridad
- El trabajador es “despojado” de su lugar de trabajo, relaciones y del reconocimiento socia
• 1.2 Sentimiento de Vergüenza
- Parte del sentimiento de derrota personal
- Es la suma de nuestros miedos individuales y angustias sobre ser desocupado
• 1.3 Impacto en la familia
- La relación con los familiares directos puede variar.
- Se tiende a descargar cierta agresividad sobre los seres más próximos.
- El hogar pasa de ser un refugio compensador a ser todo lo contrario.

• ¿Qué hacer? ¿Cuál es el rol de la empresa?

- Establecer una política de desvinculación evitando “el mensaje de la improvisación”.
- La buena conducción y la desvinculación menos traumática son responsabilidad de la jefatura y el área de
RRHH
• La entrevista de Egreso
- Debe ser planificada
- Se debe pensar: lo que va a decir, lo que no va a decir y cómo se lo va a decir.
- Se notificara como una decisión. No se justificara, ni se defenderá.
- Es necesario que el trabajador pueda expresar lo que piensa sin ninguna interrupción.
- Es importante trasmitirle que la empresa esta dispuesta a facilitarle tiempo para realizar los trámites y
búsqueda de trabajo en caso de respetar el preaviso correspondiente.
• La participación de RRHH
- Por una parte se deberá responder a todas las preguntas que preocupen al colaborador. (Planes de
pensión, indemnizaciones, planes de seguridad social)
- Ofrecer colaboración en la orientación para la etapa de reiserción laboral.

Outplacement:
CONCEPTO
- Es una práctica, y una nueva especialidad. Se trata del conjunto de técnicas para reubicar trabajadores
cuando por FUSIONES, ADQUISICIONES y REESTRUCTURACIONES hay que prescindir de parte del personal.
- Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea
afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar.

Objetivos:
Desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es:
“REDUCIR CONFLICTOS EMOCIONALES”
Que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él, percibiendo la
nueva situación no como algo negativo sino como un nuevo desafío profesional, mediante una
reformulación de su marketing personal.
Para ellos es necesario enfrentarse a la pérdida de empleo con una autoconfianza renovada y conociendo
las técnicas de búsqueda de empleo.
• Las empresas suelen utilizar la herramienta como instrumento empresarial para mejorar la imagen
de una organización en proceso de reducción de plantilla.
• Llego a desarrollarse, durante los procesos de incorporación, la contratación de un paquete de
outplacement para altos ejecutivos, ante un eventual despido

Orígenes:
• La consultoría en outplacement es introducida en la década de los 60 en EEUU, Aunque hay autores
que se remontan a 1940 cuando se ofreció ayuda a los soldados que se incorporaban a la vida civil en
Estados Unidos, entrenándolos en habilidades para la búsqueda de empleo.
• El término lo introduce Hubbes en su consultora Thinc (Pickman, 1994)
• En la actualidad, este servicio, es llevado mayormente a cabo por consultoras expertas en
recolocación, pero también es posible que sea la misma empresa que va a prescindir de los servicios.

Fases previas:

FASE DE DESPIDO INICIO DEL PROGRAMA • El primer paso es la comunicación

Elementos Internos Elementos Internos del despido, en la que ya puede
implicarse el consultor de
Trabajador outplacement.
despedido/desvinculado Candidato o Profesional
• Los términos varían en función de la
Consultor de Outplacement Consultor de Outplacement fase en la que se encuentra el
trabajador
Elementos Externos Elementos Externos • Ocasionalmente las organizaciones
se comprometen a iniciar el proceso
Empresa que despide Empresa patrocinadora
de outplacement, y por tanto, la
búsqueda de empleo antes que el despido sea efectivo.

• Como aspectos negativos, se resalta la disminución del rendimiento, disminución de la motivación

hacia el trabajo actual.
• Respecto los Aspectos positivos, se destaca la eliminación de rumores en torno a despidos y la
reducción de tiempo en situación de desempleo.
• Una vez comunicado el despido, se pasa a la etapa de Autoconocimiento. Se fijan metas y objetivos,
junto con una reorientación de la carrera profesional.
• Es necesaria la creación de expectativas futuras realistas. Es importante trasmitir al candidato la
realidad del mercado laboral.
• De forma paralela puede ser útil el asesoramiento para la comunicación del despido a familiares y
amigos.

Fase de la herramienta – fase I

• Fase I: Evaluación de Potencial y análisis personal y profesional.
Antes de comenzar la búsqueda de un nuevo trabajo el candidato debe responderse una serie de preguntas:
1- ¿Qué se hacer con éxito? = Diagnóstico de Competencias
2 - ¿Cómo soy? = Diagnóstico de Personalidad
3 - ¿Qué me gustaría hacer? = Diagnóstico de motivaciones
4- ¿Qué se? = Diagnóstico de Conocimientos
• El autoanálisis profesional:
1- ¿Cuáles han sido mis tres máximos logros en los tres últimos años? ¿Porqué?
2- ¿Los tres fracasos?
3- ¿Cuáles son mis expectativas realistas para los próximos tres años?

En esta Fase, otra herramienta útil es el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
El fin es situarse en aspectos positivos y negativos propios de la persona y del entorno.

Fase de la herramienta – fase II

• Fase II: Preparación y Adquisición de Técnicas de búsqueda de empleo.
Es en esta etapa que el candidato debe adquirir las herramientas y habilidades necesarias para llevar a cabo
la búsqueda, dominar los métodos proactivos: CV y Cartas de presentación, Utilización de red de contactos,
Manejo de la entrevista, Técnicas de Selección.

Fase de la herramienta – fase III

• Fase III: Búsqueda y Seguimiento
En esta fase es necesario establecer el plan de acción y fijar reuniones con el consultor para analizar la
evolución del plan de acción.

Fase de la herramienta – fase IV

• Fase IV: Incorporación e Integración
• La última fase coincide con el hecho de encontrar un nuevo empleo, El consultor puede preparar al
candidato para una buena adaptación a la nueva empresa.
• Hay que contemplar previamente en la contratación del servicio que en algunos programas de
outplacement si el ajuste no fuera el adecuado o el contrato terminara antes de lo previsto, el
consultor deberá volver a entrar en juego o no…

Outplacement
Contenidos Generales
 Contenció n y apoyo Psicoló gico
 Aná lisis de la profesió n y del mercado
 Autoevaluació n y evaluació n
 Definició n del Objetivo Profesional
 Investigar y definir mercado Objetivo
 Confecció n de CV y otras herramientas de marketing
 Preparació n de red de contactos
 Preparació n y entrenamiento para entrevistas
 Aná lisis y negociació n de ofertas
 Apoyo en la transició n del nuevo empleo

Implementación de Programa de Outplacement

• Individual: Gerentes, Subgerentes, Supervisores
• Semi-Individual: Supervisores, Profesionales, Técnicos, Administrativos.
• Grupal: Nivel Operarios

Aspectos legales
En Argentina, esta figura no está expresamente regulada por nuestra legislación así que los compromisos
que se pueden asumir son de libre discusión y negociación, dentro del marco de la legalidad. Lo más
importante es que el colaborador desvinculado y la empresa determinen con claridad aspectos
relacionados con los objetivos del proceso. Por ejemplo, que la empresa no garantiza la contratación del
trabajador, sino la asesoría limitada en tiempo y alcance para facilitarla.
Esto implica que el proceso con sus objetivos y obligaciones recíprocas tiene que estar debidamente
regulado y documentado, aún cuando sea realizado en forma interna. Las partes tienen que definir el
alcance de la asesoría, la obligaciones del trabajador que se traducen en la necesaria colaboración de este
para que el proceso sea pueda desarrollarse, la confidencialidad o no del proceso, entre otros.
Si este proceso se realiza al finalizar la relación laboral por parte de los departamentos de recursos
humanos, es importante que éstos coordinen con la asesoría laboral, a fin de que los compromisos que
asume la empresa con el trabajador sean reflejados debidamente en el finiquito laboral. Si se contrata a una
compañía con especialistas para realizar el proceso de outplacement es necesario que exista total claridad
con respecto a las responsabilidades de cada una de las partes y el compromiso que tiene el ex empleador,
desde el punto de vista legal.
Debe existir entre la empresa que realiza el outplacement y la empresa empleadora un contrato que
determine sus obligaciones y la responsabilidad de la compañía prestadora del servicio, en caso de
incumplimiento. Esto es de especial importancia puesto que el trabajador desvinculado puede exigirle a su
ex empleador los compromisos asumidos en el finiquito laboral.

Compensaciones y Beneficios - clase 10 - 13/05 – fernando

PowerPoint – Administracion de remuneraciones – unidad 4

La gente siempre esta escuchando lo que la compañía le dice de modo formal (la cultura, como son los
valores en esa empresa, el modo de trabajar, que se permite. Por ejemplo una persona recien contratada, la
compañía para que esa persona empiece a producir rapido le da una capacitacion o curso de induccion. Se
hace porque acelera la curva de aprendizaje), pero tambien escucha lo que la compañía le dice de modo
informal (no estructurada, y es lo que pasa el primer dia de trabajo que se acerca un compañero que esta
hace mas tiempo empleado y me dice como se trabaja en la empresa) y ahí el nuevo empleado vera si
coincide lo que la empresa dijo de manera formal, con lo que ahora sabe informal.

La gente observa 3 cosas:

1 a quien echan: me esta diciendo si esta bien la empresa, con buena o mala actividad. Tambien la
estabilidad se pone en juego porque estan echando gente, y hay necesidad de saber de que sector se esta
reduciendo el personal, por si tiene que ver con uno.
2 a quien contratan: si contratan gente es que la empresa esta muy bien, hay sectores que estan creciendo.
3 a quien promocionan: cuando una persona toma el puesto de otra, es informal, primero es rumor y luego
se transforma en real. Y automaticamente el querer saber cuanto le pagan, las remuneraciones.
Quiero saber como le pagan al otro por la equidad interna de nada sirve que me paguen muy bien si me
entero que personas con la misma antigüedad que yo, haciendo el mismo trabajo le estan pagando mas. Se
siente la injusticia. La ley protege de esto, los convenios para que no haya discriminacion.
Y es muy importante, porque por mas que me paguen bien respecto al mercado, competitividad externa si
dentro de mi empresa no es justo el pago respecto de mis pares me voy a sentir mal.
La equidad interna es un valor, que la gente sienta que internamente esta siendo paga de un modo justo.
Competitividad externa es que el salario que me paga mi compañía por mi tiempo, mis aptitudes y
habilidades esten acordes a lo que paga el mercado. Es muy importante no pagar ni de mas ni de menos,
porque si pagas de menos se puede ir esa persona, y tampoco el empleador va pagar doble por algo que no
lo vale.

Aspectos LCT: “ley de contrato de trabajo” todos estamos regulados y protegidos por esta ley.
Hay una ley que me indica cuanto pagarle a cada empleado (por debajo de la ley nada, por encima de la ley
todo) en cuanto a remunerar dice que tiene que haber una contraprestacion por la disposicion (es pagarle a
la persona por su tiempo) aunque no preste servicios (puedo estar sentada sin hacer nada e igual me tienen
que pagar) no inferior al SMVM (salario minimo vital y movil) y esta sujeto a aportes y contribuciones.
Conceptos no remunerativos hay aspectos de mi salario que tiene este concepto de no remunerativo.

¿cómo compensar? Conpensar es pesar y poner en balanza, por este tiempo que me das, el salario que te
voy a dar.
Para empezar a pensar cuanto le pago, hay que tener en cuenta que no es lo mismo un cocinero que un
mozo, son diferentes 1 puestos, ya que cada uno tiene diferentes responsabilidades, y el puesto me va a dar
el valor de la equidad interna  si contrato cuatro mozos nuevos, les voy a empezar a pagar a los cuatro del
mismo modo  y se evalua el puesto (hay consultoras, metodologias, ya que tener que saber que hace y
que no hace, que se espera de esa persona, cual es el impacto de un error entre sus decisiones, cuanta
gente le va a reportar, y todo esto y mas va haciendo al puesto de trabajo, que le da un valor y un peso)
2 el mercado me da la competitividad externa entonces todos los mozos de la misma zona reciben el mismo
salario. Para obtener información del mercado lo que tengo que hacer es hablar con especialistas qué hacen
encuestas de remuneraciones. 
Por último para compensar tengo que evaluar a la persona. Porque mozos hay muchos pero no todos tienen
las mismas habilidades y aptitudes. Esto es hacer una administración individual. Luego las compañías van a
evaluar el desempeño. Porque las compañías apoyan la meritocracia. No le van a pagar aunque sea brillante
a una persona que ya tal vez no tiene las mismas habilidades qué otra persona con mas formación. 
Es por esto que las compañías evalúan cómo es tu desempeño dentro de la misma.

Como compenso? Teniendo en cuenta los puestos mercado y persona voy a tener por un lado la
remuneración fija, qué es el monto salarial qué voy a recibir todos los meses. La remuneración fija es
aquella que puede llegar a cambiar por una situación inflacionaria o porque la ley de contrato de trabajo
decide aumentar el convenio por el cual estás trabajando o el salario mínimo vital y móvil.
La remuneración variable, que es un plus por buen desempeño que te puede dar tu empleador.
También están los beneficios algunos pueden ser por ley ya que la ley te puede obligar a dar beneficios
(como la salud) y hay otros que son dados por la compañía para seducir y tener un paquete de
compensación variable mucho mejor.
A todo esto junto se lo llama compensación total.

Compensaciones y estrategia
La estrategia es del experto de RR.HH. y esta determinada por el marco organizacional y cultural (es formal e
informal de la compañía) entonces, según la cultura de la compañía, que puede ser: multinacional,
trasnacional, local. Hay una estrategia, hay pensadas acciones para poder pagar remuneraciones y
beneficios  cuando uno cobra un salario, esta hablando de  SATISFACCION (ser parte de una
convincente propuesta de valor que el empleado entienda y aprecie) la gente debe estar contenta de que va
a recibir ese salario. También depende del momento de tu vida, cuanto peso le das a tu remuneración
(soltero o casado con hijos)  MOTIVACION (motivar el rendimiento) darle motivos para venir a trabajar. 
COMPROMISO (lograr participación y compromiso del colaborador) yo busco remunerar bien porque quiero
que el trabajador no este pensando que no llega a fin de mes, sino que este tranquilo que le están pagando
independientemente de la crisis, aunque no esta yendo a trabajar la compañía igual le paga el salario. 
RETENCION (reclutar y retener empleados calificados) cuando remunero busco retener a la gente. Porque es
muy caro contratar personas, que conozcan a mis clientes y que a los pocos meses los cambie, la rotación
genera falta de fidelidad con el cliente, falta de conocimientos con los productos, y es un equipo que nunca
termina de formarse, si yo quiero un equipo de alto rendimiento, con rotación no lo voy a lograr.
LA COMPENSACION TOTAL ESTA COMPUESTA POR LA REMUNERACION FIJA, REMUNERACION
VARIABLE Y BENEFICIOS. (pregunta de parcial)

1 REMUNERACION FIJA, ASPECTOS JURIDICOS – ley de contrato de trabajo (LCT) 20144

“a los fines de esta ley, se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador
como consecuencia del contrato del trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al SMVM. El
empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia
de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel” Art. 103. LCT.
Aunque no preste servicios quiere decir que aunque estés enfermo o de vacaciones que no estas
yendo a trabajar hay un contrato vigente, que protege al empleado para que pueda percibir su salario.
SMVM  el estado pone un piso, por debajo de esto, esta prohibido.
“Es la menor remuneración que debe percibir en efectivo el trabajador sin cargas de familia en su jornada
legal de trabajo de modo que le asegure
alimentación adecuada, vivienda digna, educación,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte y
esparcimiento, vacaciones y previsión social”

REMUNERATIVOS VS NO REMUNERATIVOS
Aportes y contribuciones (lo que paga el
empleador y empleado, es un porcentaje que se
paga como impuesto de trabajo, que lo abona el
empleador al estado, que en un futuro será mi
jubilación) y calculo de indemnizaciones, SAC
(aguinaldo) y vacaciones (remunerativo) 
consecuencia de la prestación laboral
Los aportes no remunerativos tienen la finalidad
de: mejorar la calidad de vida, resarcir daños,
compensar gastos.

Mi salario a la empresa le sale mas caro de lo que

me pagan a mi, porque hay un COSTO LABORAL,
que es el sueldo neto, que es lo que percibe el
empleado, lo que se deposita.
El sueldo neto se compone de: conceptos remunerativos (el salario fijo), aportes y descuentos, conceptos no
remunerativos.
El costo laboral total (lo que paga el empleador) se compone de: conceptos remunerativos, aportes y
descuentos, conceptos no remunerativos, cargas sociales, impuestos/ART/seguros, cuantificación de
beneficios.

2 Remuneración variable
En general tiene que ver con como haces las cosas, como los bonos por ganar clientes, hacer las cosas bien…
son cosas que están dentro de tu influencia como trabajador, son variables que pueden tener que ver con la
performance individual o de la organización. (que yo haga bien las cosas, pero que mi grupo de 40 personas
también haga bien las cosas, para que así pueda ganar los bonos, sino no lo gano ni yo ni ellos) es un
indicador variable. Y si lo haces muy bien hasta te pueden pagar mas (se le llama turbo) puede ser del
salario anual sumado, un 20, 30% mas, esa es la remuneración variable.
Se alinean los costos con ingresos, porque si vos empleado me traes mas clientes yo estoy dispuesto a
pagarte un poco mas.
Estimulo para alcanzar objetivos, porque no solo te voy a dar un premio porque lo hagas bien, también te
voy a pagar mas.
Alinea recompensa con contribuciones, no es lo mismo una persona que trajo 3 nuevos clientes a otro que
trajo 20, se paga también por meritocracia.
Definiciones y mediciones de desempeño precisas, manejar a la gente por objetivos claros.
¿derecho adquirido? En argentina pasa mucho que cuando la gente se va de la empresa en su indemnización
reclaman que el empleador no puso el porcentaje de su remuneración variable. La ley protege que si el
empleador decide echarte y uno no hizo nada malo, porque ya no es requerida la posición. La ley protege y
la compañía me debe pagar un salario por cada año trabajado.
¿qué salario, El fijo y el variable? Por lo general, es solo el fijo y no se incluye la remuneración variable,
porque lo variable, varia, y no se puede calcular, un mes puede haber recibido mucho y otro mes nada.
Muchos abogados dicen que es un derecho adquirido. (para Fernando no lo es) lo que quiere decir que
como yo te pague este variable ya no tiene que ver con tu performance, matamos la meritocracia, lo
incluimos y pasa a ser remuneración fija. Hay que poner un limite.

Ejemplos remuneración variable:

√ Bonos
√ Participación de utilidades  la empresa gano plata y decide dividir parte de las ganancias con sus
empleados (en ecuador es ley y es muy alta, los empleados en muchos casos a veces recibe mas que todo el
año trabajado, la ley dice que es un 35% dividido por cada empleado a todos por igual, en lo único que se
modifica es si es casado o soltero)
√ Comisiones
√ Stock options  cuando la compañía te comparte una acción de la misma, algunas cotizan en bolsa (si mi
cervecería tiene un valor muy grande, alguien me dice que quiere invertir en mi cervecería, entonces pones
cierta parte de la compañía para que aquel que quiera participar venga y compre, y todos pueden comprar
acciones de mi compañía. Si a un empleado le dan 100 acciones y la empresa sigue muy bien y aumentan las
acciones y en vez de valer 1 valen 5, ese empleado gano 4 veces mas por cada acción).
√ Premios  como un pago único. gift card, tarjeta de descuentos…
Es lo que usa recursos humanos para mantener a los empleados contentos y motivados.

3 BENEFICIOS
Características: no dinerarios (si yo te doy plata no es un beneficio, es remuneración fija o variable), no
acumulables (no es que te doy un beneficio y el mes próximo tengo la obligación de volvértelo a dar y no
pueden acumularse), no sustituibles por dinero (si gano un viaje a Cancún por año, pero odio Cancún y los
aviones, no puedo pedir que me den la plata que saldría ese viaje, porque si te doy la plata, vuelve a ser
remuneración fija o variable), no remunerativos (y en general no pagan impuestos).
No todos los empleados tienen la misma percepción sobre los beneficios  hay culturas que le dan mucho
valor y otras que no.
Se puede contribuir al compromiso segmentando los beneficios y su comunicación  podría ser que la
gente de ventas le de mucho valor a los beneficios, pero los de sistemas no, entonces puedo elegir a que
sector darle mas beneficios.
Ejemplos de beneficios:
Pagar un posgrado. La semana de navidad y año nuevo que no se trabaje. El día de tu cumpleaños no ir a
trabajar (porque ese día no estas trabajando e igual te lo pagan) Pago de gimnasios. Menú de beneficios a la
carta (20 beneficios y podes elegir 3) Mas vacaciones. Vuelos. Descuentos en hoteles, supermercados,
universidades, educación.

¿cómo determino el nivel de compensaciones? ¿cuáles son los elementos que tengo que saber para pagar?
SIEMPRE tener en cuenta para saber cuanto le voy a pagar a ese empleado: puesto, mercado y persona.
(pregunta de parcial)

Evaluación de puestos. Métodos

No analíticos, no cuantitativos: ordenamiento o ranqueo. Clasificación por categorías
Analíticos, cuantitativos: clasificación por puntuación de factores. Comparación por factores.
(cuanto vale un puesto contra otro puesto, cuanto le pago al mozo y al chico del delivery. Tengo que
determinarlo, poner un peso. Ranquear, clasificar, que puede ser por grado. Grado 1 seria la persona que
entra, hasta grado 14.)
Si contrato un vendedor va a estar en grado 8, si contrato un ingeniero, por mas que no tenga experiencia
por ser ingeniero va a estar en grado 9, y ya se cuanto le voy a pagar por ser ese grado)

El resultado de esto son puestos ordenados, agrupamiento en categorías = EQUIDAD INTERNA.

Todos los ingenieros que ingresen a mi empresa independientemente del mes del año que sea, de la
universidad que se graduó, y el color de ojos, va a
cobrar lo mismo, porque esta determinado por la
compensación de un ingeniero, que ocupa esa
posición.

Encuestas de remuneraciones

Si quiero saber cuanto pagan en la cervecería de

enfrente al mozo, no puedo ir a preguntarle, por eso
voy a contratar un tercero que va a hacer la encuesta
en mi nombre. Y como se hacen? un tercero anónimo
se acerca y me pregunta sobre mi cervecería, luego esa
encuestadora te da los resultados del mercado (de las
demás cervecerías que participaron)

La encuesta te va a dar los valores de mercado vs

valores actuales
(vos le pagas a los mozos 100, pero en el mercado les están pagando 150, asi que ahí uno puede hacer algo
porque esa persona se va a ir sino de tu cervecería)
Esto es competitividad externa. Si ya sabes que por año a los mozos le pagan 120 mil pesos, uno como
RR.HH. puede elegir pagar lo mismo que el mercado y un poquito mas. Ahí te posicionas que puede ser una
decisión política (pagar lo mismo o un poco mas) y la capacidad de pago (la plata que se tiene para pagar a
esos empleados).

Administración individual
Es la remuneración por merito
Mayor desempeño y potencial  mayor remuneración. Esta es la base de la meritocracia.

Políticas de compensaciones
Contenido:
Nivel de retribución respecto al mercado (mi
política tiene que estar pensando en el
mercado) Niveles minimo y máximo de la
escala salarial (debe tener estos niveles
flexibles). Niveles de desempeño para el logro
de objetivos. Nivel de retribución acorde al
desempeño. Equidad salarial respecto de los
puestos. Estándares de rotación. Intervalos
para incrementos salariales y promociones.
Medidas para el control presupuestario.  yo
no puedo hacer una política de
compensaciones en argentina en el contexto actual sin considerar la inflación, la inflación anual es
fundamental calcularla, para que cada empleado cada uno de los meses este tranquilo de que va a llegar
bien. No se esta aumentando el salario, es un aumento de inflación para que pueda adquirir los mismos
bienes y servicios. Aumentos de ajustes. Sino hay una perdida del salario real. Las políticas de ajustes deben
anticiparse a la inflación.

“Administración de Recursos Humanos” cap 17. clase 11 (20/05)

Auditoría de los recursos de capital humano

Una auditoría de los recursos de capital humano evalúa las actividades de administración del capital humano en
la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoria puede cubrir un departamento, una división o incluir a
toda la corporación.
La auditoría constituye una actividad de control de calidad de las actividades de administración del capital
humano y una evaluación de cómo esas actividades contribuyen a las estrategias corporativas generales.
El objetivo de una auditoría de los recursos humanos es contar con una “radiografía actual” de cada una de las
actividades que se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que
están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables.
Identifica los problemas que puedan existir y garantiza que se cumplan las leyes vigentes, así como los planes
estratégicos de la organización; El ámbito de la auditoría de los recursos de capital humano va más allá de las
actividades que lleva a cabo el departamento de recursos humanos. El éxito del departamento depende de cómo
lleve a cabo sus actividades y de cómo otros departamentos lleven a cabo sus programas.

Auditoría de la estrategia corporativa Los integrantes del departamento de capital humano pueden
familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigentes clave,
verificando los planes a largo plazo, e identificando los cambios globales que ocurran tanto dentro como fuera de
la organización. En ciertas circunstancias es necesario que auditen su función, o sea, que verifiquen la forma en
que están funcionando de hecho. Esto incluye la forma en que la gerencia a niveles intermedios (o incluso altos)
cumple con su función y el grado de aceptación y adherencia que manifiesta el personal respecto a las políticas
de recursos de capital humano, así como respecto a los planes estratégicos de la compañía

Auditoría de la administración de capital humano  En primer lugar, las auditorías de recursos humanos evalúan
el trabajo del departamento de capital humano; Cuando se verifican sólo algunos aspectos parciales de todo el
ciclo o sistema de la función de capital humano es posible que se ignoren temas que afectan el desempeño del
departamento.
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano,
y asegurarse de:
• Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
• Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
• Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
• Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos, para determinar si las políticas y
procedimientos se están siguiendo adecuadamente.
• Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos adecuados.
• Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
• Formular un seguimiento para el plan de acción

Auditoría de la labor administrativa  Un objetivo de las auditorías de la función de recursos de capital humano
es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo adecuadamente las políticas de la empresa, así como los
lineamientos legales. En casi todos los casos, cuando un gerente de línea no cumple lo prescrito por la ley, las
autoridades hacen responsable a la empresa y no al individuo, por el cumplimiento de las disposiciones vigentes.
Además de garantizar que se están cumpliendo los requisitos legales, la auditoría de los recursos humanos puede
mejorar la imagen del departamento y revelar las contribuciones que efectúa a la organización.

Auditoría del nivel de satisfacción del personal  Los departamentos de capital humano que alcanzan sus
objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el de los
objetivos individuales de las personas que la integran. Cuando los objetivos y necesidades de los empleados se
descuidan, tienden a subir el absentismo, los conflictos y la tasa de rotación.
A fin de evaluar cómo se están atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de capital
humano obtiene información sobre niveles salariales, prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia en la
planeación de la carrera profesional y la realimentación que los empleados reciben sobre su desempeño.

Técnicas de investigación para la auditoría  Al margen de la técnica que se decida utilizar, el objetivo es
determinar cómo se desempeña el departamento del capital humano. Mediante el establecimiento de
parámetros (también llamado benchmarking) el departamento de recursos humanos puede establecer su
relativo grado de avance —o retroceso— en determinados campos. Aquí se presentan algunos enfoques, que
son benchmark:

• Enfoque comparativo. El comité o equipo que está llevando a cabo la auditoría compara a la compañía (o a un
departamento o división de ella) con otra compañía, o con otra división, para identificar áreas de desempeño
insuficiente. Por lo general, este enfoque se utiliza para comparar los resultados de actividades o programas
específicos. Es de gran utilidad en la detección de áreas que necesitan mejorar.
• Consultoría externa. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización,
o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales
se puede evaluar lo que se lleva a cabo en la empresa. Las indicaciones del consultor o los datos de la agencia
especializada pueden ayudar a establecer un diagnóstico de la situación actual de la organización.
• Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos
contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Mediante estos estándares se pueden detectar las
variaciones desde que se inician, antes de que se conviertan en problemas graves.
• Enfoque retrospectivo de logros. Al obtener muestras de los elementos que se contienen en el sistema de
información sobre recursos humanos se procura identificar si existen desviaciones respecto a niveles de
rendimiento, disposiciones legales, o políticas de la empresa. Esta técnica permite determinar el grado de
cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.
• Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que se
aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente, y se
concentran en ellas los esfuerzos.

Los ocho pasos del benchmarking El benchmarking permite obtener información valiosa sobre cómo lo hacen las
empresas de éxito y cómo lo hace su empresa. Aquí le presentamos ochos aspectos que debe considerar para
aplicar una buena estrategia de benchmarking:
1. Se debe determinar cuáles son las áreas que mejorarían a partir del benchmarking.
2. Establecer qué factores se medirán.
3. Ubicar cuáles son las compañías que los están haciendo bien o que tienen las prácticas más avanzadas.
4. Realizar la medición de esas compañías de modo que cuantifique las ventajas y comprenda por qué y cómo
lograron esos resultados.
5. Revise el desempeño de su empresa en relación con el de las compañías de éxito.
6. Diseñe el plan que permitirá igualar o superar a las compañías de éxito.
7. Comprometa a todos los niveles involucrados en el plan.
8. Realice el plan y aplique evaluaciones periódicas para saber cómo va.

Con frecuencia, este enfoque se suplementa mediante datos comparativos obtenidos de fuentes externas, como
las que ofrecen los estudios comparativos llevados a cabo en muchas industrias. La información se expresa en
forma de tasas que son fáciles de comprender y sencillas de usar. Por ejemplo, si en una empresa que cuente con
200 empleados se experimenta a diario una tasa de absentismo de cuatro empleados en promedio, la tasa de
absentismo será de 2%. Si en la misma empresa se presentan seis renuncias mensuales en promedio, el resultado
será una tasa de rotación de 3% mensual, o 36% al año.

El enfoque retrospectivo de logros constituye otra estrategia para la evaluación de las actividades del personal.
Mediante este método se verifican las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los
lineamientos legales y a las prácticas y procedimientos de la compañía. Con frecuencia, en este enfoque el
comité de auditoría analiza una muestra de los formularios que se han llenado en áreas como la compensación,
disciplina o la evaluación del desempeño. El objetivo de esta verificación es determinar si se pusieron en práctica
normas iguales y procedimientos semejantes para toda la organización, así como el cumplimiento de las
disposiciones legales y las normas de la compañía.

El enfoque de evaluación por objetivos, finalmente, determina objetivos específicos, respecto a los cuales puede
medirse el desempeño de la organización en la función de la administración de los recursos humanos. El comité
de auditoría verifica los niveles reales de desempeño, y los compara con los objetivos fijados con anterioridad.

Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano  Existen diversos instrumentos para proceder
a las investigaciones de cómo se desempeña la función de administración del capital humano en una
organización. Cada uno permite adquirir información sobre determinados aspectos. Si se emplean
adecuadamente, proporcionan una visión clara de cómo se llevan a cabo las actividades de personal en la
organización. Entre los principales se incluyen los siguientes:

• Entrevistas : Las entrevistas directas con el personal a todo nivel constituyen una poderosa herramienta para
obtener información sobre las actividades de recursos humanos e identificar áreas que necesitan mejorar. Por
ejemplo, cuando se incrementa la tasa de rotación en la organización los especialistas del área de inmediato
intentan identificar las causas que están conduciendo al problema. Las críticas y comentarios que se generan
durante las entrevistas pueden ayudar a enterarse de las percepciones reales que existen respecto a
determinado tema, y de esa manera ayudar a que la gerencia tome las acciones necesarias. Las entrevistas de
salida se llevan a cabo con los empleados que están a punto de marcharse de la empresa.
• Sondeos de opinión: Dado que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos
departamentos
de capital humano utilizan sondeos de opinión para obtener información. En muchas ocasiones (especialmente
cuando las respuestas se mantienen anónimas) los entrevistados ofrecen respuestas más directas y honestas
cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del
departamento de capital humano.
Entre lo esencia de sondeo de opinión encontramos: ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS RESPECTO DE SUS
SUPERVISORES, ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS RESPECTO A SUS PUESTOS DE TRABAJO, ACTITUDES DE LOS
EMPLEADOS RESPECTO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
• Análisis históricos: Con frecuencia, el análisis de los registros de la compañía (que se mantienen tanto por
razones legales como para verificar que se han cumplido las políticas vigentes) permite establecer información
esencial sobre la función de la administración de recursos humanos de la empresa.
Auditoria de la salud física y aspectos de la salud El grado de cumplimiento que haya logrado la organización
respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a
los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios.
Auditoria de conflictos En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los
conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa. es probable que estos conflictos
se hayan canalizado a través del mecanismo ex profeso de la empresa, o por medio del conducto abierto para las
relaciones con el sindicato.
Auditoria de la compensación Los equipos de auditoría revisan con el mayor cuidado las prácticas de
compensación que haya puesto en práctica el departamento de recursos humanos. En primer lugar, estudian el
nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal. Si a cada puesto se le ha asignado un nivel
adecuado de compensación mediante evaluaciones sistemáticas de puestos y utilizando la información obtenida
de las encuestas sobre niveles salariales en el mercado, es probable que el nivel de la compensación sea el
adecuado. Las prestaciones y servicios se analizan también, para determinar si son efectivas, competitivas con las
de otras empresas y formuladas y puestas en práctica en consonancia con la ley.
Auditoria de programas y políticas Además de verificar aspectos de seguridad, quejas y niveles de
compensación, las auditorías evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están
surtiendo el efecto buscado.
• Información externa: La información constituye la principal herramienta del equipo de auditoría del capital
humano. Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva
adecuada, que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones adecuadas. Entre las fuentes más confiables
para obtener información especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de
comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber
establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la
función del capital humano.
• Investigación en el área de recursos humanos: Existe, por último, una herramienta a disposición del
departamento de recursos humanos, o del equipo de auditoría: la conducción de experimentos de campo, que
comparan un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a
cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción en el
empleo, la compensación, la seguridad, entre otros aspectos.
• Auditorías internacionales: Las auditorías de recursos humanos de organizaciones multinacionales son más
costosas
y complejas, pero también de mayor importancia relativa. La existencia de leyes que en ocasiones están
directamente contrapuestas, y las diferencias de lengua, cultura y prácticas laborales son otros tantos escollos
para la labor. La tendencia del equipo de auditoría será la de utilizar las propias experiencias de su país de origen
para evaluar el equipo humano del otro país o países.

Informes de auditoria  es una descripción global de las actividades del capital humano en la empresa. Incluye
tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en
práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de
aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación
Contiene diversas secciones o apartados.
Una de estas secciones se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes responsables por determinadas
funciones de personal y la parte final se puede dirigir al administrador del capital humano. En el caso de los
gerentes de línea, el informe describe sus objetivos en la administración de personal, sus responsabilidades y sus
deberes. Un
ejemplo de estos deberes puede ser la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes de empleo, la
capacitación de los nuevos empleados; En el reporte se identifican también los problemas de personal,
destacando por ejemplo los casos en que ha habido desviaciones respecto a las disposiciones legales o a la
política de la corporación.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se
proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de capital humano. Además de estos aspectos,
se proporciona realimentación al gerente sobre aspectos como:
• Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que
presta.
• Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones sobre cómo alcanzarlos.
• Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de
decisiones.
Para sintetizar:
La auditoría de los recursos humanos de la organización evalúa las actividades de personal que se llevan a cabo
en una organización. El objetivo de estas auditorías es asegurarse de que los gerentes de línea y los especialistas
de recursos humanos estén siguiendo las normas de la organización y estén manteniendo una fuerza de trabajo
adecuada y eficaz. El ámbito de las auditorías de personal incluye a los especialistas del capital humano, a los
gerentes de línea y a los empleados. En ocasiones, los auditores recurren a canales y medios externos a la
organización para llevar a cabo su labor. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades del capital humano
de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta
y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos. El equipo de auditoría de personal utiliza varios
instrumentos y técnicas para su labor. Además de establecer comparaciones o benchmarking a nivel interno, los
auditores recurren a la comparación de los resultados de la organización con los de otras organizaciones
similares o consideran el funcionamiento de la compañía respecto a los parámetros de la industria y a varios más.
Los auditores verifican también que la empresa esté cumpliendo las disposiciones legales, y que opere de
acuerdo con los objetivos determinados por la gerencia general. Entre los instrumentos a disposición de los
auditores para la obtención de información se cuentan las entrevistas, los sondeos y encuestas de opinión, los
registros internos, las fuentes externas y la experimentación.
Mediante todas estas fuentes de datos el equipo de auditoría prepara un informe de su actividad. El informe de
auditoría proporciona realimentación y datos esenciales a la gerencia general, a los gerentes de línea, a los
especialistas de recursos humanos y al gerente del departamento de capital humano. Dotado de esta
información, el gerente puede desarrollar planes e iniciativas para cerciorarse de que el área de recursos
humanos efectúa contribuciones positivas a la organización.
El área de capital humano necesita evaluar y determinar su desempeño en el pasado, pero también es esencial
que oriente sus actividades a futuro. Mediante un enfoque proactivo, el departamento de capital humano
mantiene siempre presentes los objetivos y metas de la corporación, pero también los de cada uno de sus
integrantes. Dados los considerables desafíos profesionales del área, la administración de personal incrementará
su importancia relativa en el contexto de las empresas del siglo XXI.
La clave de su éxito radica en la manera en que puedan contribuir de forma efectiva a sus organizaciones
respectivas. Es a través de las contribuciones y aportaciones de sus integrantes que las organizaciones logran
prosperar. A través de las organizaciones y sus progresos en productividad la sociedad genera oportunidades y
nuevos niveles de bienestar para cuantos la integran.

Desarrollando metodologías agiles en la gestión del talento – Ricardo Mayer

¿qué es ser ágil desde la mirada de las empresas? – tener recursos humanos entrenados.
¿a que se denomina scrum en las organizaciones? – una metodología de gestión de proyectos
¿qué empresa me resulta mas ágil como usuario? – mercado libre, spotify
¿a que llamamos cultura en una organización? – a la forma en que la gente trabaja
¿a que se denomina gestión del talento? – es sinónimo de recursos humanos
¿a que llamamos “experiencia del colaborador”? – a que los colaboradores elijan trabajar con nosotros y no
con otros
¿qué es un coach organizacional? – un facilitador para el logro de resultados y mejora continua
¿qué es la transformación digital de las organizaciones? – es la aplicación de tecnología a todos los procesos
de la organización.

“agile” desde el punto de vista semántico o definición, decimos que una persona o un organismo es agil
cuando es ligero, dinámico, flexible al cambio o tiene fluidez, en español.
Pero, el punto de vista organizacional y desde el ingles no es lo mismo, sino que esta ligado a la adaptación,
la capacidad de adaptarse.
Soy mas agil cuando me adapto mas rápido o cuando descubro que tengo que hacer una adaptación,
siempre se da mas tarde o mas temprano. Se habla de velocidad o rapidez de adaptarse y ser mas rápido
que mi competencia o hacerlo antes que otros en el mercado, para ser líder.

Historia de las matodologias agiles

Desde hace 20 años que se habla de este método agil en las empresas y organizaciones. Nace como una
respuesta que necesito el mundo del software, la agilidad y las primeras metodologías agiles o livianas,
aparecieron en el mundo del software, porque la evolución fue desde el fordismo, después apareció el
toyotismo (la forma de los japonés de producir, cambiaron mucho a comparación con como lo hacia Ford.)
Años 90, empezó a verse la programación de software, la industria comienza a crecer y a difundirse la
computadora, empieza a haber una demanda muy grande de parte de las organizaciones y los
programadores, quienes desarrollaban el software usaban una metodología antigua, es decir, hacían un
proyecto que se llamaba “en cascada” primero se definía que se quería hacer, después se pensaba como
hacer los pasos, que va primero. Entonces decían que desarrollar un software para liquidar los sueldos en las
empresas iba a llevar 4 meses; esto empezó a tener problemas, porque empezaban a desarrollar el software
y cuando le mostraban al cliente luego de 6 meses de desarrollarlo, el cliente decía que había partes que no
le gustaban o querían cambiar algo y ahora para arreglarlo llevaba mucho tiempo, re trabajo, y asi se dieron
cuenta que tenían que usar otro tipo de gestión --- aparecen metodologías livianas como “extreme
programming XP” Scrum, Pragmatic programming, lean software development… cambiaban las formas de
programar el software, había mas contacto con el cliente, ya no era en cascada que se armaba, sino que se
dividía en pequeños trozos y cada uno era visto por el cliente y había mucho feedback de si le gustaba o no.

Jeff Sutherland (1993) aplico el primer proyecto con lógica Scrum, quien había comenzado a aplicar algunas
de estas ideas en Dupont, donde ya estaba desarrollando el uso de las breves reuniones diarias (daily scrum,
reuniones en el mismo lugar y círculo)  comienza a llevar las experiencias del software a la empresa y ahí
empezó a probar esta metodología SCRUM, es un movimiento en el rugby, cuando están todos unidos con la
pelota, y alude a eso, a trabajar todos juntos en equipo, y que la unión y la fuerza ayude a avanzar mejor y
mas rápido y logre resultados mucho mejor que trabajando individualmente. Es una analogía del deporte.

Manifiesto agil
Año 2001, se reúnen 17 ingenieros, jefes de tecnología. Hicieron un manifiesto agil, tenia 11 principios que
debe tener cualquier proceso agil, enfocado a las disciplinas del desarrollo de software, y se debía hacer
bajo la metodología japonesa, como estar centrado en la calidad y en el cliente.
Y tienen 4 valores:
1. Mas importante que los procesos es la interacción entre personas  Antes de desarrollar el
software, lo mas importante es que las personas hablen, se comuniquen, la característica de la
agilidad es que hay reuniones diarias muy cortas cara a cara donde se hablan sobre el proyecto y
como se sienten con el mismo. Es un factor principal, interacción entre personas, verse, hablarse.
2. Eliminamos toda la documentación y burocracia innecesaria  si el software funciona no importa
que no este bien documentado, la documentación se puede hacer luego que funcione, lo importante
es entregarle el software al cliente.
3. La colaboración con el cliente se vuelve necesaria  es muy importante, lo que hacemos es para
alguien, un cliente, cuanto mas cerca este, converse y me diga sobre lo que quiere o espera del
software mejor va a ser el producto terminado. De suma importancia la cercanía con el cliente.
4. La planificación es flexible y puede cambiar  porque muchas empresas planifican anualmente,
hacen un cascadeo mensual, aquí lo que dicen es que hay que ser flexible, que tenga revisiones cada
2,3 meses y pueda ir cambiando.

Agile’ es mucho mas que una metodología para el desarrollo de proyectos, que precisan rapidez y
flexibilidad, es una filosofía que supone una forma distinta de trabajar y organizarse. De tal forma que cada
proyecto se “trocea” en pequeñas partes que tienen que completarse y entregarse en pocas semanas.
El objetivo es desarrollar productos y servicios de calidad que respondan a las necesidades de unos clientes
cuyas prioridades cambian a una velocidad cada vez mayor.
- Estas metodologías agiles que se empezaron a usar a partir de los 1990, 2000, que se utilizaban en el
desarrollo de software, pasaron a usarse en las organizaciones para el desarrollo de proyectos de
ingeniería, lanzamiento de un nuevo producto…
Las compañías se dieron cuenta que además del proyecto, toda la compañía podía tomar estos principios de
esta metodología, y cambio la mirada, y no se habla de que la agilidad es “una metodología para desarrollar
proyectos” sino se supone como una filosofía de cómo trabajar y como debe organizarse una empresa, para
hacer cultura, que las cosas se hagan de determinada manera.
El objetivo es desarrollar y entregar servicios de calidad, teniendo en cuenta la necesidad del cliente, que
puede ir cambiando, entonces las organizaciones deben generar mecanismos para darles respuesta a las
necesidades del cliente, de manera veloz, escuchándolo y ser rápido en lo que necesita.

La necesidad de ser agil

La necesidad de las organizaciones de aumentar el ritmo al que se transforman es multifacética, y tiene
como base multiples fenómenos a escala global, tales como un entorno económico que cambia rápidamente,
los avances tecnológicos que están alterando industrias enteras, y el aumento de la incertidumbre política.
Como hacer para atender a las transformaciones que se van dando, a la globalidad. Los cambios
tecnológicos empezaron a afectar a las compañías. En cuanto a la incertidumbre política, no es lo mismo
producir en china con un régimen comunista- capitalista, totalitario. A producir en Europa, áfrica, son
realidades muy distintas. Estos cambios a empresas que quieren manejarse en el mundo deben tener mucha
agilidad para poder ver que pasa en cada lugar y como yo adapto mi servicio a cada una de esas realidades.
El mundo empezó a pedirle a las empresas que sean agiles, depende el país, cliente, necesidades que se
tiene, las políticas, clima del país… el mundo, la velocidad con la que las cosas cambian hace que las
empresas se den cuenta que si quieren sobrevivir y seguir vendiendo su producto deben ser agiles, tener
capacidad de adaptación.

Aparición de tecnologías disruptivas

Mayor incertidumbre política
Cambios en el panorama competitivo
Cambio a una cultura de atención al cliente
Aumento de la relevancia de los datos

La agilidad empresarial se define como la habilidad de una organización para reaccionar y responder de
una manera innovadora y creativa ante los cambios; el fin es generar beneficios mediante la rápida
adaptación de su sistema al entorno.

Las organizaciones agiles son diferentes

Las organizaciones tradicionales se construyen alrededor de una jerarquía estática, aislada, estructural,
mientras que las organizaciones agiles se caracterizan por ser una red de equipos que operan en ciclos
rápidos de aprendizaje y toma de decisiones.
 Las organizaciones tradicionales colocan sus órganos de gobierno en su cúspide, y los derechos de decisión
fluyen por la jerarquía; 
Por el contrario, las organizaciones agiles inculcan un propósito común y utilizan nuevos datos para otorgar
derechos de decisión a los equipos más cercanos a la información.

 Hay dos mundos. Hay empresas que nacieron agiles

y otras que tienen mas años y no lo son.
Las empresas tradicionales o que no son digitales
(analógicas) tienen la estructura piramidal, en la
cabeza esta quien manda, el management y va hacia
abajo lo que se deciden a los que están en la basa del
triangulo que por lo general son los que están en
contacto con el cliente, los que atienden al publico,
entregan el producto. Este esquema funciono muy bien
hasta 15 años atrás, todas las organizaciones tenían
este esquema.
Hoy se propone un esquema circular, habla de una organización donde el management o liderazgo esta en
el centro de la organización y alrededor hay equipos de trabajo que atienden al cliente desde todos los
lugares y tomando decisiones de que es mejor para el cliente, sin que eso venga de arriba.
Es un cambio de paradigma, otra manera de ver la organización.
Edenor, YPF son empresas con un esquema piramidal, en cambio, mercadolibre, netflix son organizaciones
con un esquema circular y son organizaciones agiles. El éxito de estas metodologías agiles se ve en las
empresas que nacieron agiles; hay otras como amazon que no eran agiles y ahora si lo es.

La capacidad de innovación, crecimiento y éxito de estas empresas inspiró a organizaciones tradicionales que
buscaban crecer e innovar en el acelerado entorno empresarial, donde las demandas de los consumidores y
continuos ciclos de iteración del producto iban en aumento.
Algunos ejemplos son el Banco Nacional de Canadá en 2012 y el grupo bancario holandés ING en 2015.
Así, algunas organizaciones (p.ej., LEGO y Cisco), después de intentar adoptar las metodologías Agiles
tradicionales, optaron por incorporar el Marco de trabajo Agil a Escala.
El agilismo comenzó a traspasar los límites de IT estableciendo sus bases en áreas como Marketing, Recursos
Humanos, pero también en organizaciones enteras (tal los clásicos casos de Apple, Facebook, Google y
Microsoft).  el agilismo salio de ser solo de software, llego a recursos humanos (o gestión del talento)

Las empresas empezaron a darse cuenta de que la tecnología empieza a atravesar todas las organizaciones,
la forma de gestionar necesita de tecnología, la agilidad empresarial es clave para la transformación digital
de las compañías. Los sistemas de control de calidad están muy atravesados por el tema digital, no
necesariamente el empleado tiene que estar físicamente para controlar la calidad, se puede hacer de
manera remota. Las compañías se dieron cuenta que no alcanza solo con invertir en tecnología, la gente
debe trabajar de forma agil, básicamente cuando uno habla de agilidad, habla de cultura, como se hacen
las cosas en la empresa, es necesario que cuando se encaran cambios tecnológicos que hoy están muy
presentes, las organizaciones son cada vez mas digitales y deben dar respuesta al cliente a través del
eCommerse, y es necesario hacer un cambio cultural y migrar hacia la metodología agil, lo cual implica
tener una rápida capacidad de adaptación y tener capacidad de innovación, es necesario mirar que
necesita el cliente y dar una respuesta de la mejor manera.

Las nuevas metodologías persiguen un enfoque de entrega de valor, centrado además en el cliente,
recibiendo constantemente su feedback e incorporándolo al producto.

La “agilidad” comenzó a ser utilizada en el mundo de los Recursos Humanos.

Hay que ser ágil para no caerse; Es allí donde entran los altos potenciales (que tienen “agility”).
La palabra que escogieron da cuenta de la ductilidad para moverse en diferentes ambientes y ser efectivos
en la captura de contenidos a partir de las experiencias.  la velocidad del cambio es muy rápida, entonces
nos exige en las áreas de RR.HH./gestión del talento, ser agiles, es el área que ayuda o facilita dentro de la
organización a que las personas que hacen a la organización también deben ser agiles.
Primeros antecedentes, años 2000, lo que esta mas vinculado con la agilidad es lo que se llama el
“alto potencial” las empresas detectan que personas tienen potencial para crecer en la organización y para
acompañar a la organización a los cambios que necesite hacer o esten preparados para conducirla (se
relaciona con que la empresa sea supérstite a sus miembros, 4to pilar función RR.HH.)
2012, Dave Ulrich, su modelo tiene que ver con que RR.HH. debe cambiar y ser mas ágil, “learning agility” 
como uno de los factores que caracterizan a los altos potenciales, respetando el esquema original de pensar
la agilidad en términos de los aspectos mentales, humano-sociales, con respecto al cambio y con respecto a
los resultados. / la agilidad para el aprendizaje, como adaptarse y aprender lo que hay que aprender.
Es una característica que deben tener los altos potenciales en la empresa.
Es la adaptabilidad del individuo para aprender rápidamente lo que necesita y seguir acompañando a la
organización.

Hay 4 ejes en recursos humanos, 4 desafíos, para mirar en compañías que necesitan ser mas agiles.

1- construcción de una cultura “ágil”

2- gestión de desempeño “agil”
3- estructura de capital humano “agil”
 4- gestión de talento “agil”

1. La agilidad esta vinculada a la empresa, como hace lo que hace y como gestiona, entonces es un tema
cultural, no es cambiar un software, sino que tiene que ver con como hacemos las cosas. Muchas empresas
tienen que hacer un cambio cultural, cambiar su cultura que viene desarrollándose en el tiempo e ir hacia
una cultura agil, y ahí RR.HH./gestión del talento cumple una misión importante.
Desde RR.HH. debe tener presente: “planificar acciones que se incrusten en el ADN de la organización” en
general cuando una compañía quiere hacer un cambio piensa en mandar a todos a hacer cursos de agilidad,
sino que las acciones significa empezar a mostrar con hechos concretos como la organización va a ser mas
agil, la dirección de la empresa se compromete a esto, para que empiece a cambiar la gente y les quede
grabado, que se incruste, que la gente recuerde y sepa que hacemos por el cliente, que nos importa, que
pasa cuando alguien se equivoca, como se gestionan. Desde la base se trabaja.
“conectar la estrategia con la cultura (la estrategia primero, luego la cultura” todas las organizaciones tienen
una estrategia, explicita o implícita, pero las empresas que han sobrevivido durante muchos años es porque
hay una estrategia de lo que se quiere ser, donde se quiere ir y estar. Si se quiere ser líder, que servicios se
le quieren entregar al cliente , esa estrategia esta definida. Desde rrhh debe conocerla y trabajar
fuertemente en la estrategia para luego empezar a generar acciones para la cultura.
“configurar un modelo cultural que opere como un puente entre la estrategia y las practicas de la
organización” tiene que ver con un diseño y practicas.
“finalmente, es vital alinear los procesos y estructuras” finalmente cuando uno hace todo esto, lo que pasa
es que van a cambiar las estructuras y haya equipos de trabajos sin tantos niveles, sino con lideres, procesos
menos largos. RR.HH. es un facilitador de los procesos y estructuras.

2. tiene que ver con que las organizaciones evalúan a su recurso como se desempeñan, si logran los
resultados esperados, y hay un tema sobre como gestionar eso (hubo mucho fracaso en la historia de
RR.HH.) las empresas miden el capital que ponen para hacer una inversión y miden la inversión que se hizo
en el recurso humano, el desempeño debe ser un área a trabajar, porque lo que se busca es mejorar esa
performance para que seamos también una empresa mas ágil, cuanto mejor desempeño tengo, mejores
resultados vamos a tener como compañía.
Las compañías deben medir como la gente hace las cosas, si cumple los objetivos, si lo hace activamente, si
es efectivo haciendo las cosas y eso ayuda a que la gente se desarrolle mas claramente, mucho de esto esta
relacionado con bonos o pagos extraordinarios, que son gratificaciones por lograr el desempeño.
se fijan por lo general objetivos anuales. Viene cambiando en el tiempo, se ve cada vez mas corto, algunos lo
hacen cada 2 o 3 meses, estos objetivos al ya no ser anuales, ya no solo se mira el desempeño de esa
persona sola, sino del equipo, como es el desempeño de todos. Y también se busca que quien evalua no sea
solo el jefe, sino otros jefes y clientes internos, colaboradores, se lo llamo modelo 360.
Hoy se trabaja mucho en lo que es el feedback multiple, que la gente reciba feedback de todas las personas
dentro de la organización con las que estuvieron. Se han desarrollado multiples aplicaciones para gestión del
desempeño, la gente puede evaluar en el momento lo que va sucediendo, reuniones… en tiempo real,
continuo, circular.
3. que estructura debe tener el área de capital humano.
la estructura propia del área de rrhh/capital humano, hay un modelo
que tiene 3 protagonistas con los que se trabaja: clientes, personal,
accionistas.  son 3 pilares
Los clientes, pueden ser internos o externos, porque se trabaja para
un mercado, un tipo de cliente. Desde rrhh debemos conocer al
cliente externo. Una figura muy reconocida y expandida es la figura
de un representante de recursos humanos que atiende para todos
los temas de recursos humanos a un área, ejemplo: un HRBP para el
área comercial, escucha al cliente, ve que necesita, vuelve a las
demás áreas y cuenta que le pasa a ese cliente, que necesita, es el
que lleva la información de su área a las demás áreas.
Personal, los colaboradores de la compañía. Hay que tener en cuenta
la experiencia, hoy se mide compromiso, miramos que le pasa a la persona. La experiencia pasa porque esa
persona nos siga eligiendo todos los días, hay que monitorear como se siente la gente, el clima de la
empresa y el autodesarrollo.
Los accionistas, quien es el dueño, saber que existe un accionista que espera que la organización gane
dinero, para eso nacen. Hacer que la estrategia del accionista tenga la llegada que tiene que tener en la
gente de la organización, garantizar la continuidad gerencial, rrhh tiene herramientas para trabajar si hay
una crisis y un gerente se va a la competencia o fallece, en general desde rrhh se generan estrategias como
cuadros de reemplazo o sucesiones, que pasa si se va alguien del área y quien puede tomarla rápidamente.

las flechas que se ven son las áreas en las cuales interviene rrhh.
productividad/servicio: es un área de servicio, se le da servicio a los clientes y al personal, netamente de
servicio es este área, debe ser de calidad, debe ser un área competitiva, la empresa debe tener los recursos
que necesita, tener el talento humano, desarrollarlo. En los aspectos que hace a lo macro del negocio.
costos/utilidades: debe manejar rrhh las estructuras de compensaciones, todo lo que es los salarios y la
estructura de cómo compensamos, como se le paga a la gente, los bonos que puede ganar la gente si logra
mejores resultados.
Desde rrhh es muy importante llevar indicadores propios para poder mostrarle a la organización cual es el
valor agregado que le damos al proceso o al cliente.
calidad de vida: poner el foco en todo el personal y colaboradores se balance y tenga una buena calidad de
vida dentro de nuestra compañía, por eso es importante los beneficios y flexibilidades, son temas que hoy
son muy utilizados.

4. La gestión diaria del talento de la gente, también debe ser agil.

para poder cambiar esto, debe cambiar la forma en la que se lidera, como se conduce dentro de las
organizaciones, lo que hoy da mas respuesta es el coaching. Los jefes deben ser mas coaches. Deben ser
personas que faciliten al equipo lo que tenga que lograr. Es un nuevo estilo de liderazgo.

-Nuevo Liderazgo “coaches” más que managers o trainers

-Estructuración de equipos, incorporar la problemáticas de los clientes, estructurar equipos agiles y rapidos
para darle una respuesta al cliente. Hay que saber que es lo mas efectivo para mi cliente, por eso se debe
trabajar escuchándolo, cambiando y haciendo lo mejor para el. Rrhh debe tener muy en claro que
problemática afecta a su cliente interno, y si esto hace que afecte al cliente externo con mas seguridad hay
que estar mirando la problemática del cliente.
-Foco en la experiencia del Empleado, hay que ver como vive el dia a dia el empleado en la organización.
-Incorporación de “sistemas de engagement” o “compromiso”
-Inclusión y Diversidad
-Redefinición de sistemas de compensación teniendo en cuenta experiencias, como se le paga a la gente, de
que forma se le hace, hay que tener en cuenta experiencias de la organización.

¿Ser agil es una moda?

Han pasado muchas modas por recursos humanos (como fue calidad total) independientemente de la moda
si aporta cosas muy importantes para la realidad y el mundo que se tiene hoy. Hoy quienes son agiles son las
empresas que mas crecen y también las mas exitosas. Todos quieren ser “google” “spotify” porque son
empresas que entendieron y se adaptaron rápidamente a lo que el consumidor quiere.
Hoy con la pandemia notamos la falta de agilidad que tienen las empresas.

Desafíos para recursos humanos

asegurar la consistencia cultural (trabajar para que se genera una cultura agil dentro de la organización) –
nuevas competencias para el nuevo entorno ( se va a requerir de competencias distintas y nuevas
competencias, nosotros debemos ser agiles y buscar cuales son las competencias que se van a requerir en
las organizaciones en el futuro. Se va a pedir que seamos personas super adaptables, agiles para aprender…)
Clase 12 – miércoles 27/05 – Fernando

Relaciones laborales
Las relaciones laborales tienen dos universos, el derecho individual y el derecho colectivo.

DERECHO INDIVIDUAL  TRABAJADOR / EMPLEADOR

DERECHO COLECTIVO  AGRUPACIONES DE TRABAJADORES / AGRUPACIONES DE EMPLEADORES

Son dos fuerzas que confluyen, tiene mas poder economico el empleador, como sujeto dador, no son
mundos antagonicos, sino dos caras de una misma moneda. Tenemos mucha herencia del sindicato frances,
siempre se da el combate por los derechos del trabajador. Se ve como una “pelea” foucault decia que el
empleador tiene ventaja porque es la suma de muchos empleados que generan una organización y ofrece
trabajo. La ley obliga a los empleadores a compartir las ganancias de su empresa, es dinamico.
Derecho colectivo, ya no habla de un sujeto individual, sino de uno que se replica en agrupaciones de
trabajadores (conocidos tambien como sindicatos) y de empleadores (se agrupan bajo la tutele o
representacion de la union industrial argentina, UIA, y la contraposicion la federacion general de
trabajadores). A esto lo regula el ESTADO.  en su representacion legislativa ayuda a regular.

Orden Publico Laboral

Hay una ley maxima.
1. la constitucion nacional y tratados internacionales, en su
mayoria son regulados por organizaciones que nuclean a
mas de un pais, la ONU… depende de cada pais.
2. Ley de contrato de trabajo, en argentina no existe, la
nuestra regula (derecho individual y colectivo) la LCT 
ley de contrato de trabajo; y hay estatutos especiales,
como estatuto de empleado del estado, de docente que
aplica diferentes reglas, pero todas agrupadas bajo 1.
3. Convenio colectivos de trabajo, de todos los trabajadores
que regula, horarios, salarios, vacaciones, locacion,
promocion, beneficios, que se representan en convenios
colectivos de trabajo
4. Voluntad de las partes, es reconocido por la ley.
5. Reglamento de empresas, que es la politica de la empresa.
Un reglamento interno jamas podra regular algo diferente a lo que regula la voluntad de partes, el convenio,
la ley de contrato de trabajo y la constitucion.
¿qué pasa si un convenio colectivo de trabajo mejora las pautas de la ley de contrato de trabajo? Es
bienvenido, es legal y por sobretodo es la idea, es una mejora positiva.
Por debajo de la ley no puede haber nada, es ilegal, porque de esta manera esta pensado para proteger los
derechos tanto colectivos como individuales.
La LCT no es una ley para ayudar a uno u otro, sino que regula la relacion entre empleado y empleador.

Principios del derecho del trabajo

1 principio protectorio  en principio es para proteger la fuerza y regulacion entre empleado/empleador.
No es punitivo. No piensa en el castigo. El principal motivo es proteger las desigualdades naturales entre el
empleado y el empleador. La ley laboral no es punitoria, no fue creada para poner una pena, sino es para
proteger el empleo. No es para castigar, sino proteger la relacion.
2 principio de irrenunciabilidad  hay principios en la ley de trabajo que aunque pienses que algo no te
aplica no tenes eleccion, si te aplica. No podes elegir la mitad de tu trabajo. (el auto viene completo, no
podes renunciar a las ruedas) se ve mucho cuando un empleador le pide a un empleado algo por lo cual no
puede renunciar. “momento de crisis, no puedo pagarte el salario, como sos buen empleado, estas de algun
modo de acuerdo que tu sueldo va a ser el 50% para poder subsistir todos juntos” el empleado lo puede
comprender y asegurarse la estabilidad. A no ser como sucede en argentina que hay una ley avalado por
legisladores; nadie puede renunciar a algo que tiene por derecho.
3 principio de continuidad  las leyes aseguran un principio que de continuidad laboral. Que no haya todo
el tiempo rotacion del personal.
4 principio de primacia de la realidad  ante un evento de conflicto, lo que va a primar es lo que
verdaderamente paso y no lo que podria haber pasado; nadie puede condenar a alguien por algo que
creemos “esta persona podria haber sido violenta ante esta potencial situacion”
5 principio de buena fe  el sujeto que no miente y actua en funcion del bien comun, suyo y del empleador.
6 principio de no discriminacion  toda persona por ser persona, sin distinguir religion, raza o genero tiene
la regulacion por los mismos principios. La ley como mujer estaba asociada a cierto estatuto que el hombre,
hace 200 siglos habia esclavos y hoy no.

DERECHO INDIVIDUAL
Constitucion Nacional. Art 14 bis. Ley de Contrato de Trabajo (Ley 20744). Modificaciones LCT.

Concepto de contrato de trabajo  Acuerdo de voluntad común entre un trabajador que pone a disposición
del empleador su fuerza de trabajo, a cambio del compromiso de pago de la remuneración, además de
pactar otros deberes y derechos. / es un acuerdo de voluntades, si hay un acuerdo hay mas de un actor, y si
hay voluntades, es porque quiero hacerlo. Yo doy mi tiempo, que es mio. Lo voy a poner a disposicion de
otro u otros, porque me gusta el trabajo, porque inicio una empresa con amigos… aquel que te contrata,
sabe que ese tiempo vale. Y por eso hay un minimo de obligaciones como un pago justo por ese tiempo que
se le esta dando.

CONTRATO DE TRABAJO VS RELACION LABORAL

Si hay relación laboral, hay Contrato de Trabajo
Si hay contrato de trabajo, puede no haber Relación Laboral.

Tipos de contratos
Contrato por Tiempo Indeterminado  es el mas utilizado, contrato a una persona, con un contrato sellado
“para siempre” si no pasara romper el contrato por una de las partes o ambas, el contrato esta vivo; es el
contrato mas sano porque es “un voto de confianza” si no se rompe bilateral o unilateral, seguira.
Contrato de Trabajo por Temporada  tiene que ver con la naturaleza, de pesca, cosecha, nieve, obliga que
sea un contrato temporal, que esto no quiere decir que sea un contrato a prueba, sino que es temporal.
Contrato de Plazo Fijo  no es por temporadas, sino que en general se utiliza porque hay un proyecto que
inicia y termina (ej, construccion o un asistencia medica)
Contrato de Trabajo Eventual  a veces necesito mas gente y otras no, porque hay picos de muchas ventas
y picos de pocas ventas (ej, heladeria, según la temporada se necesita mas gente pero solo en ese
momento). Te pueden decir que te necesitan por los proximos 9 dias.
Contrato de Trabajo de Tiempo Parcial  no se utiliza mucho en argentina, no tiene que ver con el evento ni
la temporalidad, sino que yo necesito que tu tiempo parcial sea por mucho tiempo pero menor a la jornada
de 8 horas.
Contrato de Aprendizaje  tiene que ver con los programas de pasantias remunerados, contrato que se
mezcla el mundo laboral y academico. Es una practica laboral rentada, no se habla de sueldo sino de
dispendio. Porque es mi tiempo, que no se utiliza para la produccion empresarial sino para mis
conocimientos.

Jornada laboral (Ley 11544)

La duración del trabajo no podrá exceder de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales para
toda persona ocupada por cuenta ajena en explotaciones públicas o privadas, aunque no persigan fines de
lucro.
Debe haber 12 hs de descanso entre jornadas
TIPOS DE JORNADAS
Jornada Diurna (6 a 21)
Jornada Nocturna (21 a 6)
Jornada en ambientes insalubres 36hs semanales – recolectores de residuos y patologicos, espacios
confinados (gas o energia electrica) porque se ve afectada la salud.
HORAS EXTRAS
El empleador deberá abonar al trabajador que prestare servicios en horas suplementarias, medie o no
autorización del organismo administrativo competente, un recargo del cincuenta por ciento (50%) calculado
sobre el salario habitual, si se tratare del días comunes, y del ciento por ciento (100%) en días sábado
después de las trece (13) horas, domingo y feriados.

Sueldo anual complementario – SAC – aguinaldo

Concepto.
El sueldo anual complementario en la actividad privada, Administración Pública Central y descentralizada,
empresas del Estado, empresas mixtas y empresas de propiedad del Estado, será pagado sobre el cálculo del
50 % de la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto dentro de los semestres que
culminan en los meses de junio y diciembre de cada año. En argentina se pagan en total 13 sueldos anuales.
Épocas de pago.
El sueldo anual complementario será abonado en dos cuotas: la primera de ellas el treinta de junio y la
segunda el treinta y uno de diciembre de cada año.
Extinción del contrato de trabajo - Pago proporcional.
Si yo estoy trabajando y a mitad de noviembre la empresa decide de manera unilateral sacarme de la
empresa, se hace la proporcionalidad y se paga antes. Con la liquidación final se calcula el porcentaje por el
tiempo que trabajo que se debe pagar a ese empleado.

Licencia por Vacaciones

Los Empleados gozarán de una licencia anual por vacaciones según la siguiente escala, tomando a los
efectos del cálculo de la antigüedad, el 31 de diciembre de cada año.  cuanto mas permaneces y
transcurrís en una posición con un mismo empleador, vas ganando mas derechos, entre ellos mas
vacaciones. Porque la ley en su sabiduría dice que esta bueno que haya una continuidad. Es uno de los
principios de permanencia. Porque si no es así se pierde productividad, eficiencia…
 1 día por cada 20 efectivamente trabajados, cuando la antigüedad en la Empresa no supere los 6
meses (ingreso a partir del 1º de julio)
 14 días corridos, desde 6 meses hasta 5 años de antigüedad.
 21 días corridos, cuando la antigüedad en la Empresa esté comprendida entre 5 y 10 años.
 28 días corridos, cuando la antigüedad en la Empresa supere los 10 años y no exceda de 20 años.
 35 días corridos, cuando la antigüedad en la Empresa sea superior a 20 años.

Licencias especiales
 NACIMIENTO DE HIJO: 2 días corridos, de los cuales uno debe ser hábil.
 MATRIMONIO: 10 días corridos. (generalmente utilizados para la luna de miel)
 FALLECIMIENTO DE CÓNYUGE, PADRES, HIJOS: tres días corridos, uno de los cuales debe ser día hábil.
 EXAMEN DE ENSEÑANZA MEDIA O SUPERIOR (reconocidos por el Ministerio de Educación): Hasta 2
días corridos por examen con un máximo de 10 días por año calendario.
 MATERNIDAD: De 30 a 45 días antes, dependiendo del estado de salud de la futura madre y de 45 a
60 días después de la fecha probable de parto.
 EXCEDENCIA MATERNIDAD: Podrá ser como mínimo de 3 meses y como máximo 6 meses.
 ENFERMEDAD Y ACCIDENTE
Extinción del contrato de trabajo
 Preaviso – Omisión de Preaviso = Indemnización Sustitutiva (donde tambien te oagan el “preaviso”)
 Despido Sin Justa Causa (Art 245 LCT)  UN (1) mes de sueldo por cada año de servicio o fracción
mayor de TRES (3) meses, tomando como base la mejor remuneración mensual, normal y habitual
devengada durante el último año o durante el tiempo de prestación de servicios si éste fuera
menor. / el empleador como el empleado tiene el derecho de romper el contrato laboral, el acuardo
de voluntades sin dar explicaciones. La renuncia es un fracaso para la empresa, va a querer saber los
motivos, pero el despido tambien es un fracaso, porque la apuesta a esa relacion no funciono; las
relaciones serias y duraderas, son las mejores a largo plazo, las que mas generan. Pero como el
empleador es mas podero economicamente, debe compensar la dificultad con la que se encontrara
esa persona; la indemnizacion no es igual en todos los paises.
 Despido Con Justa Causa / hay un monton de reglamentos en cada compañía que marcan cuando es
justa causa. Si es penal, como que asesino a alguien y esta preso ya no dispongo mas de su tiempo.
Pero para que sea con justa causa debo poder demostrarlo, con pruebas feacientes, como que robo.
 Despido por causas económicas o de fuerza mayor (Art 247 LCT)  Corresponderá el 50% de la
indemnización prevista en el Art. 247
 La extinción concurrente de las partes (Art 241 LCT) / se utiliza mucho para no entrar en conflicto
con los sindicatos y a veces hay necesidades como que te queres ir a estudiar al exterior, pero no
quiero renunciar, entonces el empleador te dice que vayas y cuando volves te vuelve a contratar.
 Abandono de Trabajo / literalmente el empleado no va mas a trabajar. Hay que declarar, notificarlo,
esperar 2 meses y dar nota feaciente de que lo estamos esperando. La ley me exime de pagarle el
sueldo a alguien que no me esta brindando su tiempo.
 Renuncia
 Decisión del Trabajador por despido indirecto / suponiendo que trabajo siendo jefe y un dia llego y
me dicen que no solo deje de ser jefe sino que debo reportarle a otro que pasara a ser mi jefe, y si el
empleado, porque necesita, accede, alguien le puede avisar que es un despido indirecto y el
empleado le puede decir que no puede renunciar a su labor por el principio de irrenunciabilidad, y
hay 3 cosas que el empleador NO PUEDE MODIFICAR: EL LUGAR DE TRABAJO, EL SALARIO Y EL
HORARIO. Y si alguien sufre un cambio de esto sin un acuerdo previo homologado por el ministerio,
esta frente a un despido indirecto.
 Por Muerte del Trabajador o empleador à Indemnización Art. 247
 La extinción por incapacidad à Indemnización Art. 247
 La extinción por Jubilación
 La extinción por quiebra à Indemnización Art. 247

DERECHO COLECTIVO – clave, pregunta de parcial.

Constitucion Nacional. Art 14 bis, Ley de Asociaciones Gremiales Nro 23551. Ley de Convenios Colectivos de
Trabajo.
Tipos de organizaciones de trabajadores
Primer grado  me refiero a los Sindicatos, que estan
agrupados por actividad o producto. Textil, camioneros,
petroleo, medicos…
Segundo grado  a veces algunos sindicatos estan
agrupados por una Federacion, ej, sindicato de luz y
fuerza en CABA, el sindicato de luz y fuerza de azul, Prov
BSAS… y estan reunidos por un comun denominador, bajo
la federacion de sindicatos de luz y fuerza.
Tercer grado  a su vez, todas las federaciones que estan
reunidas en todas las actividades estan representadas por
la Confederacion Central obrera de trabajo.
 Tipos de Sindicatos
Con personeria gremial  son reconocidos como
un conjunto de identidad, que representan a
trabajadores de determinada actividad y tienen
toda las facultades que otorgan la ley. Todos
empezaron siendo simplemente inscriptos “vengo
aca a representar a los trabadores de la pesca de la
zona marplatense sur y avenida tal”
Simplemente inscriptos  no pueden representar
a los trabajadores en la confederacion de trabajo y
buscan un grado mayor de representabilidad.

El delegado Sindical
Es un trabajador que esta regulado que percibe un salario y que representa el cumplimiento del interes de la
contraparte de la ley laboral. Si tienen un sindicato, este tiene todo el derecho a tener una persona
trabajando exclusivamente para ese sindicato y representa los derechos del trabajador. Si la compañía es lo
suficientemente buena en la gestion de talento/rrhh, no necesita de un delegado que haga de supervisor o
veedor que haga que se cumpla la ley.
 Organizaciones con más de 10 empleados.
 1 delegado cada 50 trabajadores  esta totalmente dedicado al sindicato
 1 delegado cada 100 en empresas > a 200 empleados
 Si existen varios turnos debe haber 1 delegado por turno
 El Delegado Sindical goza de tutela sindical: goza de una protección para ejercer sus funciones. No
puede ser desvinculado mientras dura su mandato y por los 12 meses posteriores al término del
mismo.

Medidas de accion directa

 Huelga: Concepto.
Es la facultad reconocida a los sindicatos con personería gremial para producir la suspensión o
abstención del deber de trabajar de sus afiliados, con carácter temporal y con abandono del lugar de
tareas, y basada en una causa especifica de naturaleza laboral, o bien con el objeto de obtener el
reconocimiento de prestaciones de política social.
 Piquete: practicado lícitamente, es el apocamiento, en forma pacifica, de los trabajadores que llevan
adelante una huelga exterior de los accesos o en las salidas del establecimiento. Su objetivo es poner
en conocimiento de los trabajadores que no participan la medida de fuerza decidida e intentar
persuadirlos para su adhesión.
 Paro: se diferencia de la huelga en varios aspectos. Mientras que huelga configura una interrupción
por tiempo indefinido, el paro es una interrupción por determinado tiempo. En la huelga existe
abstención de tareas sin permanencia en el lugar de trabajo, mientras que en el paro los
trabajadores que no llevan adelante la prestación permanecen en el lugar de trabajo (esto se da
mientras no a sido impartida la orden de desalojar a los trabajadores)
 Sabotaje: es un acto o actos de destrucción o depredación de los instrumentos de trabajo, materias
primas, o elaborada, maquinaria o edificios que formen parte de la estructura de la empresa.
Constituye un ilícito grave.
 Listas negras: Constituye un medio de presión, ya que en ellas se alistan empleadores con las cuales
no se deben afectar relaciones laborales. Es una medida ilícita, es una medida que puede ser tomada
tanto por los empleados, como los empleadores.
 Trabajo a reglamento: se disminuye el ritmo normal de la tarea bajo la apariencia de un
cumplimiento estricto de las exigencias del reglamento.
En argentina es como trabajar a desgano.
 Proceso de negociacion

 sin intervencion del estado.

.
.
.
 si las partes no resuelven, el estado
toma protagonismo, como no se pone de
acuerdo hace una conciliacion obligatoria –
llegan a la negociacion y al acuerdo. Se da
un tiempo preventivo (30 dias).

Clase 13 – 03/06 con fernando

Comunicación organizacional 
Lo que nos diferencia de todo ser vivo de la tierra es la lingüística, el pensamiento internalizado. 
La comunicación es el medio más eficaz para manejar las organizaciones. No tiene que ver con el idioma, o
la sintáctica, sino con los aspectos de la comunicación en esa organización. 

PowerPoint  
“La comunicación organizacional es aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e
intercomunicación de la organización.”  Thayer - cuando las organizaciones son complejas en número,
locaciones, hay subculturas e idiomas diferentes, la comunicación se transforma en algo complicado.
En cambio, si es una organización familiar, tal vez alcanza con charlar en la cena sobre el día, con
reglas básicas como no interrumpir y respetar al otro. Pero si a esto le agregamos que hay una
supervivencia por la estabilidad laboral, hay un salario, la complejidad de comunicación toma otro canal. 
“Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual implica un
intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes
se comunican deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos.” Collado –
no puede haber comunicación si no hay una cultura. La comunicación esta sesgada por la cultura
organizacional. La comunicación no puede determinar a la cultura, siempre es la cultura quien la determina. 

Definición de comunicación: 
“La comunicación es la capacidad de un individuo o grupo, de transmitir sentimientos e ideas a otro
individuo o grupo” 
La comunicación puertas afuera, es para mantener una imagen positiva, o buena reputación, prestigio; y
puertas adentro para mantener un clima adecuado. 
La comunicación tiene sentido porque los gerentes generales ven el beneficios que trae puertas afuera y
puertas adentro, y entre estos dos debe haber cierta coherencia (entre lo que digo y lo que soy) lo
fundamental es determinar para cada organización que es dar una imagen positiva y tener un clima
adecuado, no será lo mismo para todos.  

Proceso de comunicación 1.0

Es un intento que hacemos por atomizar la comunicación. 
En todo proceso de comunicación hay un emisor o fuente, simplemente el que habla y del otro lado
un receptor o fuente, el que escucha, que también al mismo tiempo, se puede convertir en emisor. 
Ambos están en un marco de referencia, porque ambos están hablando de un tema que conocen y están en
determinado lugar que da, justamente, el marco.
En el medio, entre ese emisor y receptor pasan un montón de cosas. En primer lugar, te debo hablar en un
idioma que conozcas, tiene que haber una codificación del mensaje, estamos de acuerdo hay
una codificación y decodificación, y de ahí surge la retroalimentación, no se puede comunicar sin feedback
 (Fernando dijo esto, en este
contexto y lo entiendo) ahora, si
dice algo que yo no llego a
entender porque hay ruidos, que
pueden ser ruidos internos que
son los que traemos nosotros
mentalmente y a veces
hay ruidos externos que pueden
ser realmente externos como un
ladrido o murmullo y no me
permiten escuchar lo que me
dice la otra persona y no me
permite decodificar en el marco
de referencia. Eso es
la retroalimentación. 

Modelo de comunicación 2.0  

Además de que hay un emisor, receptor, agregamos un canal en el cual hay mensajes y barreras y esas
barreras y ruidos se pueden dar tanto en el emisor como en el receptor, en la codificación y en
la decodificación. 
Estamos en una cibercultura ya no sentimos que “si yo te lo dije lo tendrías que haber comprendido” sino
que muy por lo contrario tomamos la comunicación desde un punto de vista mas holístico, donde receptor y
emisor se confunden. Pueden surgir muchísimos mal entendidos cuando alguno de los elementos
anteriormente mencionados no esta siendo parejo. 

•Los términos información y comunicación sufrieron una evolución importante en el transcurso de las
últimas décadas. - la información no necesariamente es comunicación. Que alguien haya sido informado no
quiere decir que haya comprendido. 
•Antes, “La información se produce en un solo sentido, del emisor al receptor”. - de un modo conductista,
como una orden, recurriendo a la autoridad que tenes “porque te lo digo yo” sin
dar ningun otro feedback que ese mismo. 
•Hoy, “La comunicación se produce en varios sentidos, dado a que cada emisor se convierte en receptor y
cada receptor en emisor en la misma secuencia de comunicación”. 

Todas las organización comunican 

todas absolutamente comunican, y aquellas que no quieren comunicar están comunicando que no quieren
comunicar; se puede tener, o no, una estructura para comunicar. 
Se puede tener una planificación activa de sus comunicaciones soy líder y dueño de lo que quiero que la
gente sepa. Pero, si yo no me organizo, estos contenidos también van a estar presentes, pero nadie los va
a estar liderando, van a estar librados al azar.  
Si las empresas eligen tener una comunicación organizada, van a tener BENEFICIOS de una comunicación
EFECTIVA. 
(pregunta de parcial ¿Cuáles son los beneficios que puede tener una organización o un individuo para que
haya una comunicación efectiva? - cuando le agrego la palabra efectiva quiere decir que lo quiero hacer
de modo eficiente, pensada, dirigida, inteligente, NO librada al azar) 
Para la empresa:  
 Vinculación con los medios externos 
 Diálogos de doble vía 
  Difusión de su gestión 
 Proyección de su imagen 

Para los individuos 

 Genera confianza 
 Aumenta la información 
 Permite la participación 
 Favorece la integración 
 Facilita la toma de decisiones  
 Evita rumores y confusiones 
 Reúne opiniones y pensamientos 

Definición de una imagen organizacional  

“es la representación mental, referida a la organización. percepción que las personas tienen acerca de la
misma” si pensas en Google, ya se te viene una imagen mental. 
La compañía quiere dar una imagen de su producto, también de la marca de ese producto. De la corporación
el sector empresarial y la imagen del país. Las empresas no son en todos los países igual de conocidas, en
algunas se conocen más que en otros.  

Barreras y ruidos de comunicación 

Estas interferencias impiden, distorsionan o retardan la comunicación: 
 Temor reverencial: cuando yo comunico, como jefe, todos acatan porque tienen un “temor de dios”
y todos aceptan lo que les digo porque “soy el jefe” 
 Tendencia egocéntrica: yo jefe hablo, todo el mundo me escucha, acata y hace. 
 Muletillas: se detectan y es una barrera para comunicar. 
 Prejuicios: “ahí viene pedro, seguro lo van a echar” profecía autocumplidora, hago una profecía de
algo, que es un ruido interno, y uno actúa en consecuencia a ese prejucio que tengo, y cada cosa me
confirma lo que opino. Eso se percibe y en esa rueda se termina cumpliendo lo que pensaba.
Solo cumplí con mi prejuicio. 
 Defecto o sobrecarga de la información: porque se muy poco y tomo decisiones apresuradas, o por
el contrario, tengo tanta información que ya estoy confundido y no sé qué hacer  
 Rumores: lo peor es que es información que termina siendo verdadera, la gente
termina creyéndole al rumor. El rumor siempre va a existir, es información no formal, tienen fuerza y lo
damos por verdaderos. 
Comunicación interna 1,0 Comunicación interna 2,0
Comunicación operativa. Comunicación estratégica (misión, visión y valores)
La información y el conocimiento La información y el conocimiento
son fuentes de poder y conservarlos deben ser compartidos con libertad
permite mantenerse en la posición. para que todos los usen para mejorar.
Los que señalan problemas en la Los que señalan problemas están
organización son provocadores. comprometidos con la organización
y contribuyen en la mejora de ésta.

Lealtad significa obedecer y hacer Lealtad significa orientar las propias habilidades
lo que quiere mi jefe. al logro de la misión y no a los
objetivos de una persona en particular.

No me corresponde a mí detectar Soy tan responsable como cualquier

problemas y señalar fallos. Mi jefe otro para detectar problemas que nos
podría molestarse. afectan a todos. Mi jefe lo va a valorar.
Sé lo que tengo que hacer y no necesito Los comentarios e ideas de los demás
los comentarios de nadie para me ayudan a mejorar. Siempre puedo
hacer mi trabajo. aprender de los demás.

A nadie le interesa lo que yo pueda Mis opiniones e ideas son valoradas

pensar o decir. e interesan en la organización.

El espíritu de equipo significa no cuestionar El espíritu de equipo significa participar

la política de la organización. plenamente en un intercambio constante
de ideas y opiniones divergentes.

La información y el conocimiento son fuentes de poder y en la comunicación es un código abierto, porque

no es para pocos, es para poder construir uno arriba del otro. La comunicación 2.0 va modificando las
pautas, la comunicación compartida va a buscar la cooperación y la coordinación, las opiniones son
valoradas. 

Principios de la comunicación 2.0 

 La comunicación es inevitable: es imposible no comunicar. Watzlawick lo dice en su primer axioma,
aunque uno no quiera hablar y se mantenga en silencio, ese silencio está comunicando, porque no solo
se comunica con el sonido de mi voz, se comunica con todo el ser. Mi cuerpo comunica, es la
comunicación paraverbal. 
 La comunicación se manifiesta en dos niveles 
 La comunicación es irreversible: una vez que “lance la piedra” ya no se puede volver atrás.  
 La comunicación como un proceso 
 La comunicación no es una panacea: a veces la comunicación no es la solución a todos nuestros
problemas, pero muchas veces es la culpable de todos nuestros problemas. Aprender a manejarla me
puede evitar esos problemas innecesarios.  

Objetivos de la comunicación institucional  

MISION – VISION – VALOR, deben estar bien comunicados, porque eso involucra al personal.
Dar coherencia y coordinación al plan de acción lo que decimos que somos es lo que realmente somos.
Acompañar al cambio a la imagen que se tiene, lugar de trabajo, el producto, la forma de hacer las cosas.  
Y mejorar la productividad del otro, en la cadena de acciones, “pequeña posta” entre los empleados se hace
más fácil cuando hay una ayuda del otro. 

Características de la comunicación institucional 
 Ser sencilla, simple y concisa: si tengo una visión de más de tres renglones, nadie se la acuerda.  
 Comprensible 
 Pertinente y relevante 
 Creíble 
 Adecuada al público 
 Periódica: tiene que ser una frecuencia inteligente, ni todo el tiempo ni muy cada tanto. 

Redes formales e informales (voy a actuar sobre las dos, que actua sobre las formales es lo que se
espera, pero si encima tengo la habilidad de actuar sobre las informales, como convertirme en el “dueño de
los rumores” voy a poder buscar la similitud entre una y otra) 
1 Comunicación descendente --> Objetivo: Mantener informados a todos los subordinados de
los aspectos necesarios para el correcto desempeño de sus actividades.  
Tipos de información: sobre el entorno (mercado, evolución), evolución de objetivos, planes laborales,
etc. (es lo que quiero que la gente sepa) 
Eficacia: cada colaborador sabe lo que tiene que hacer y se evitan malos entendidos. Se refuerza el mando
jerárquico. Se genera respeto entre las personas.  
Barreras: estilos de dirección fuertes, demostraciones de poder, grandes dotaciones de personal. (entrar a la
oficina y dar un comunicado “a partir de hoy por la pandemia nos manejamos asi” es descendente, no se
puede modificar, tiene problemas y ventajas, pero para dar un comunicado, si tenes muchos empleados es
la manera de hacerlo. La gente espera que sea mas conductual, que se le diga como hacer las cosas) 
2 Comunicación ascendente --> Objetivo: La Dirección se informa de la situación diaria del
negocio y de los pormenores. (es lo que dicen los empleados, es lo que uno quiere saber. Lo mas importante
es escuchar). 
Eficacia: produce acercamiento entre las líneas jerárquicas, promueve la participación y el aporte de ideas. 
Barreras: corte de la comunicación en algún nivel jerárquico, Jefes con poco hábito o tiempo para escuchar,
prejuicios de los subordinados. 
3 Comunicación horizontal --> Objetivo: Tener equipos multidisciplinarios y como consecuencia,
una mejor coordinación en el desarrollo de la actividad. (se da entre equipos) 
Eficacia: Confianza y amistad entre colaboradores, búsqueda de soluciones compartidas, eliminación de
falsos rumores, mayor rapidez que la comunicación oficial.  
Barreras: lenguaje técnico propio de cada área y el egocentrismo de cada sector. 
4 Networking --> Con este término en inglés nos referimos a “la capacidad de crear y gestionar
una red de contactos para poder colaborar profesionalmente”. (es la comunicación diagonal,
que atravieza todos los conceptos, y genero una empresa donde la distancia es menor y puedo hablar con el
de abajo, costado y el de arriba, es un trabajo en red, todos en el mismo lugar).  

Medios de comunicación  
Pueden ser:  
 Orales, escritos, o audiovisuales 
A su vez se dividen en: 
 Tradicionales: cartas, circulares, encuestas de clima, reuniones, desayunos, almuerzos, inducción,
folletos, etc. 
 Tecnológicos: videoconferencias, mails, e-learning, etc. 
 2.0: Blogs, wikis, foros, facebook, etc. 

Un plan consta de cinco etapas: 

 Pre-diagnóstico: como estamos, que tenemos.  
 Diagnóstico: como esta la organización, que problemas tienen, es un diagnostico final que por lo
general se hace a traves de consultoras. 
 Planificación: una vez que tenemos el diagnostico final, planificamos. 
 Ejecución del plan 
 Seguimiento 
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Comunicación verbal: Puede establecerse de forma oral o escrita. 
Comunicación no verbal: La mayoría de las señales básicas de comunicación son las mismas en todo el
mundo. Ej.: Sonreír = Si esta contento. 
Ámbitos de estudio 
1.Kinesia: Puede verse mediante los movimientos del cuerpo, como las expresiones de la cara, postura,
gestos, miradas, sonrisas. 
Para su correcta interpretación es importante tener en cuenta tres aspectos: 
•La interpretación de los gestos debe hacerse en forma global y no sacarse conclusiones por cada gesto en
forma aislada. 
•Que exista congruencia entre lo que uno comunica verbal y corporalmente. 
•Tener en cuenta el ambiente donde ocurre la comunicación. 
2.Paralingüística: Estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz como puede ser el ritmo, el tono
y el volumen de la voz. 
3.Proxémica: Se encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal. Las
personas marcan inconscientemente posiciones territoriales.   

información final complementaria: 
El rumor - Son noticias no controladas, que se suelen propagar oralmente. Consiste en la repetición a
distintas personas de algo realmente sucedido o no" (R. Knapp) 
El rumor es más atractivo que las comunicaciones formales u oficiales; es de difícil control y sus efectos
pueden ser contraproducentes, tanto que muchas veces son más creíbles las informaciones de "radio
pasillo" que las comunicaciones de la estructura formal. 
Sólo si se cuenta con una fuerte e importante estrategia comunicacional, se podrá luchar contra
los rumores aunque nunca no se los podrá hacer desaparecer por completo. 
Radio Pasillo - Es otro nombre que se le da al rumor, el cual se transmite mas rápidamente cuanto mayor
sea el interés del receptor sobre el tema en cuestión o por la falta de información sobre un tema que es
esperado por un grupo receptor. 
A través del curso del rumor éste se va modificando según las interpretaciones (Pierde datos, se le agregan
datos, etc.). 
Clasificación - Negro o Agresivo: Va en contra de una persona o grupo . Es técnico porque ocasiona malestar
y enojo. Gris o Amenaza: Genera miedo, temor ante acontecimientos futuro.  
Rosa o Ensueño: Son ilusiones y esperanzas que actúan como incentivo.  
   
La mejor Comunicación Interna consiste en: 
"Decir la verdad, de la mejor manera posible y en el momento adecuado" de una manera constructiva, sin
dañar a la persona. Saber cuando decirlo. 
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Seguridad, higiene y salud ocupacional  

PowerPoint  
Es un tema que hoy esta muy regulado, en todos los paises del mundo, el empleador tiene
responsabilidades en cuanto a la seguridad, higiene y salud ocupacional (como concepto, el trabajo no debe
enfermar) 

Seguridad industrial: Técnica que estudia y norma la prevención de actos y condiciones inseguras

causantes de los accidentes de trabajo. Hoy aun existen accidentes de trabajo. Lo que obliga al empleador a
tener ART. 
Es el suceso eventual o acción que involuntariamente, con ocasión o a consecuencia del trabajo, resulte la
muerte del trabajador o le produce una lesión orgánica o perturbación funcional (puede ser
una depresion) de carácter permanente o transitorio. Se lo denomina como accidente de trabajo.  

También se tiene como accidente de trabajo: 

  a) El ocurrido al trabajador en el trayecto normal entre su domicilio y su lugar de trabajo. 
  b) El que ocurre al trabajador al ejecutar órdenes o prestar servicio bajo la autoridad del empleador, dentro
o fuera del lugar y hora de trabajo; y 
  c) El que suceda durante el período de interrupción del trabajo o antes y después del mismo, si el
trabajador se encuentra en el lugar de trabajo o en locales de la empresa por razón de sus obligaciones." 

¿Qué causa los accidentes de trabajo? 

Es la combinación de condiciones inseguras y actos inseguros. A veces el responsable solo es uno de ellos.
Pero cuando los dos factores se dan, es cuestión de tiempo hasta que haya un accidente.  

Condiciones peligrosas o inseguras: Es todo factor de riesgo que depende única y exclusivamente de
las condiciones existentes en el ambiente de trabajo: maquinaria, herramientas, instalaciones, iluminación,
falta de orden y limpieza, organizativo. 
  Falta de manto preventivo a equipos y maquinaria de trabajo 
 Falta de supervisión 
 Falta de E.P.P. (equipo de protección personal)  
 Falta de condiciones en lugares de trabajo 
 Falta de señalización 
 Falta de capacitación en materia de HST 
 Falta de dispositivos de seguridad a los equipos de trabajo 
 Falta de comunicación entre empleadores y trabajadores 
 Malos procedimientos de trabajo 
 Falta de orden y limpieza 
 Instalaciones eléctricas inadecuadas 

Actos inseguros: Violación a normas y procedimientos de trabajo, motivados por prácticas incorrectas
que ocasionan el accidente. Es la causa humana o sea lo referido al comportamiento del trabajador
(distracción, temeridad, exceso de confianza, ETC) 
 Exceso de confianza 
 No usar los EPP 
 Imprudencia del trabajador 
 Falta de conocimiento de la actividades y operaciones  a realizar 
 Adoptar posiciones inseguras 
  Malos procedimientos de trabajo 
 Trabajar junto a equipos en movimiento 

Consecuencias de los accidentes: 

 Reducción de rendimiento 
 Exceso de material desperdiciado y repeticiones del trabajo. 
 Exceso de horas-hombre por unidad de producción. 
 Exceso de horas-maquina por unidad de producción. 
 Alta rotación de personal. 
 Daños físicos y psíquicos en los trabajadores. 

prevención de los accidentes: 

El 75% de los accidentes mortales que se dan de 0 – 5 años se dan en el hogar. 
1. Evaluación de los riesgos, saber si tengo buena ventilación 
2. Implementación, mantenimiento y control del plan preventivo. Comprar el matafuego, aprender a usarlo 
Medidas de Prevención: 
 INSPECCIONES 
 INVESTIGACION DE ACCIDENTES 
 NORMAS 
 CAPACITACIÓN 
 ESTADISTICAS: Las estadísticas tiene un doble objetivo: La Prevención de los Accidentes y su
Indemnización. 

Clasificación de los accidentes según su consecuencia:  

CONSECUENCIAS HUMANAS: PRODUCEN LESION AL TRABAJADOR:   
 INCAPACIDAD PARCIAL TEMPORAL: Pérdida de las facultades para desempeñar su trabajo por algún
tiempo. (Subsidio-Reposo) 
 INCAPACIDAD PARCIAL PERMANENTE (hasta el 66%) Disminución de las facultades por haber sufrido
la pérdida o paralización de parte de su cuerpo por el resto de su vida. 
 INCAPACIDAD TOTAL PERMANENTE (igual o mayor al 66%) Pérdida absoluta de las facultades que
imposibilitan al trabajador para desempeñar su trabajo por el resto de su vida. 
 MUERTE 
CONSECUENCIAS MATERIALES: PRODUCEN DAÑOS A LAS COSAS: 
 MAQUINARIA, OBJETOS (HERRAMIENTAS) 
  INSTALACIONES 

Factores de riesgo:
 Potenciales causantes de graves accidentes:
 Espacios confinados
 Trabajos en altura
 Riesgo eléctrico
 Riesgo de incendio
 Caída de objetos

Higiene industrial
• Se focaliza en reconocer, evaluar y controlar los factores ambientales o tensiones que se originan en
el lugar de trabajo que pueden causar enfermedades, perjuicios a la salud o ineficiencia entre los
trabajadores o entre los ciudadanos de la comunidad.
• Salud: La OMS la define como: “el estado completo de bienestar físico, mental y social y no sólo la
ausencia de enfermedad.”

Enfermedad profesional
“Es todo estado patológico derivado de la acción continua de una causa que tenga su origen o motivo en el
trabajo o en el medio en que el trabajador presta sus servicios y que provoque una incapacidad o
perturbación física, psíquica o funcional permanente o transitoria, aun cuando la enfermedad se detectare
cuando ya hubiere terminado la relación laboral”
Ej: Silicosis: producida por la inhalación de polvo de sílice o cuarzo, cuya aparición es frecuente en los
trabajadores de la industria del vidrio.

Agentes causantes
1. Agentes contaminantes y/o químicos (aire, gases, vapores, humos, etc.)
2. Factores biológicos (virus, bacterias, hongos)
3. Factores físicos:
• Iluminación
• Ruido
• Vibraciones
• Radiaciones
• Carga Térmica
4. Factores Ergonómicos: La ergonomía es el estudio de datos biológicos y tecnológicos y tecnológicos
aplicados a la adecuación del hombre y la máquina.

Ley 19587: higiene y seguridad en el trabajo

- En esta ley se denomina establecimiento, explotación, centro de trabajo o puesto de trabajo, a todo lugar
destinado a la realización de tareas de cualquier índole o naturaleza con la presencia permanente,
circunstancial, transitoria o eventual de personas físicas.
- En aquellos casos en que el trabajo se realice por terceros, en establecimientos, centros o puestos de
trabajo del dador principal, éste será solidariamente responsable del cumplimiento de la presente ley.
ESTA LEY TIENE POR OBJETIVO
• Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de los trabajadores.
• Prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo.
• Estimular o desarrollar una actitud positiva respecto a la prevención de accidentes o enfermedades
que puedan derivarse de la actividad laboral.
Ley 24557 sobre riesgos del trabajo
• Legisla sobre los riesgos del trabajo, provenientes de enfermedades o accidentes originados en el
lugar de trabajo o por la situación del trabajo.
• Asimismo determina la obligatoriedad para los empleadores de contratar un seguro a través de una
Aseguradora de Riesgos del Trabajo (ART).
ESTA LEY TIENE POR OBJETIVO
• La reducción de los siniestros laborales a través de la prevención de los riesgos derivados del trabajo
• La reparación de los daños derivados de los accidentes y/o enfermedades profesionales, así como la
rehabilitación del trabajador damnificado.
• Promover la recalcificación y recolocación de los trabajadores damnificados.
• Promover la negociación colectiva para mejorar medidas de prevención y reparación.
CONTIGENCIAS CUBIERTAS
• Los accidentes de trabajo
• Los accidentes in itinere.
• Las enfermedades profesionales
• Enfermedades no detalladas pero que puedan probarse que se originaron en situación de trabajo.
SERVICIO MEDICO EN LAS EMPRESAS
• Tendrá como objetivo fundamental prevenir todo daño, que pudiera causarse a la vida y a la salud de
los trabajadores por las condiciones de su trabajo.
• Trabajadores equivalentes / horas médico semanales:
• Hasta 150: optativo, salvo que el trabajo sea riesgoso
• 300: 5
• 500: 10
• 700: 15
• 1000: 20
• 1500: 25
• Más 100: 1 más.

Enfermedades profesionales en crecimiento

Estrés laboral
• Surge como un desajuste entre el individuo y su trabajo, esto es entre sus capacidades y las
exigencias del empleo.
• Factores estresores:
• Condiciones físicas de trabajo
• Demanda o carga de trabajo
• Nivel ocupacional
• Relaciones sociales
• Estructura organizacional y clima laboral
 Conflicto de rol  Riesgos de la integridad
Situaciones que nos pueden  Falta de participación física
llevar a tener estrés laboral:  Falta de comunicación  Organización del tiempo
 Sobrecarga de trabajo  Estilo de mando de trabajo
 Infracarga de trabajo  Relaciones
 Ritmo de trabajo interpersonales.
 Responsabilidad
 Falta de libertad de
decisión
 Formación requerida Características del Empleo
 Precariedad del trabajo
 Condiciones físicas del
Estructura de la organización: trabajo
 Ambigüedad de rol
Burn out
Desgaste profesional, síndrome del quemado o síndrome del desgaste laboral.
Causas:
• Carencia de sentido
• Falta de compromiso con los objetivos de la organización.
• Impotencia
Consecuencias:
• Desmotivación
• Baja en la responsabilidad
• Perdida de confianza en las habilidades profesionales, etc.

Moobing
Es la práctica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el ámbito laboral, consistente en
un trato descalificador hacia una persona con el fin de desestabilizarla psíquicamente.
Consecuencias en la organización:
• Aumento del ausentismo.
• Bajas en la productividad.
• Probabilidades de accidentes.
• Finalización de relaciones laborales.
“Este proceso de destrucción a veces es obra de un individuo perverso, pero a veces es la propia
organización la que utiliza la figura del mobbing como una alternativa lenta y silenciosa de despido.”
Landin

¿qué es el acoso moral en el trabajo?

- el jefe o acosador no permite a la victima la posibilidad de comunicarse
- se producen criticas a su vida privada
- se ignora su presencia
- ataques verbales sobre el trabajo realizado
- se interrumpe continuamente a la victima cuando habla
- amenazas por escrito y/o verbalmente.
ACOSO SEXUAL
“es aquella conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos basados en el sexo que afectan a
la dignidad de la mujer y el hombre en el trabajo, incluida la conducta de superiores y compañeros”

Clase 14 10/06 - TALENTO – Roberto.

Desarrollando talento, del paradigma de la escasez a la abundancia.
Los consultores de Mc Kinsey escribieron en 1997 el artículo la “Guerra por el Talento” (su
modelo sobre la aplicación exitosa del “talento” era Enron…)Otro artículo clave en el tema
sobre el talento apareció en la revista el New Yorker en el año 2002. Fue escrito por Malcom
Gladwell (“The Tipping Point”) y su título era “El mito del talento”.
“Lo que sobra es el talento”. Efectivamente, esta idea de que sobra el talento o de
talento generalizado lo plantee en un articulo publicado por el diario “el Cronista Comercial”,
de Buenos Aires en el año 2007 y se contrapone con el tono elitista, casi aristocrático que
afirma: “lo que falta es talento” que creció en el mundo empresario hasta un estadio
insospechado. Aquellos que se creían talentosos vivían con la ilusión de transformarse en
exitosos, famosos, reconocidos o nuevos ricos. Luego del film “Match point” de W. Allen,
supimos que el talento está debajo de la suerte, en la jerarquía del logro.
Parodiando la tesis de la “Guerra por el talento” de Mc Kinsey donde se sugería que todo lo
que se necesitaba en las organizaciones era “talento” Talento = Propensión generalizada a
tener un excelente desempeño.
Los diccionarios tienden a definir al talento en términos de “una marcada habilidad innata” o
un “atributo natural de una cualidad superior”. Estas definiciones de los diccionarios sugieren
que el talento es algo que uno tiene o no tiene. Son parte de la “arbitraria y normal
distribución” que ha hecho la naturaleza, en la que en un extremo vale la pena haber nacido y
en el otro extremo no.

¿Se puede detectar el talento, o simplemente se lo reconoce cuando se lo encuentra? En la

recordada película “Amadeus”, Salieri, el compositor de la corte de Austria, en la fiesta de
bienvenida que le hacen a Mozart, en Viena, trata de descubrir quien es Mozart tratando de
ver en la cara de esos desconocidos al “talento del maestro”. Para Salieri, alguien que
interpretó su primer concierto a los 4 años, compuso su primer sinfonía a los 7 años y toda
una opera a los 12 años debía mostrar su talento en la cara. Nada de eso, para la decepción
del músico de la Corte ¡Quien menos pensó que era Mozart: era Mozart! Ronald Reagan,
fallecido presidente de Estados Unidos de Norteamérica y actor de cine, fue rechazado para el
papel principal de una película en el año 1964. Esto no aportaría nada si esa película no fuera
“The Best Man” y el rechazo fue porque no tenía la apariencia para interpretar el papel de
presidente.

El talento, en una empresa, se demuestra en el desempeño de la función, a partir del día

después a haber finalizado el proceso de selección. No un minuto antes como todos sueñan,
en el proceso de selección. Al talento no se lo puede definir o materializar.

Los empresarios y los ejecutivos suelen pretender incorporar al “mejor candidato” sin
embargo, esto de “el mejor” es una falacia. Existen candidatos adecuados pero no “mejores”

Las personas tienen talento (esto no debe cuestionarse, es así) y este aflora como
consecuencia efectiva de múltiples cosas, situaciones, hechos, sentimientos, etc. Que los
individuos aporten a la organización su talento solo lo sabremos en el lugar de trabajo: la
confluencia de ese multifacético estado del aquí y ahora del individuo hará o no aparecer ese
tan mentado “talento”.
Las personas en el transcurso de su carrera descubren que tienen el “talento” y la “motivación”
para desarrollar cierta clase de trabajo y no cualquier trabajo. Algunos tardan más tiempo que
otros.

Es uno en muchas ocasiones, quien se crea barreras, “la naturaleza no me dio el talento para
aprender idiomas”
EPIGENETICA: los estudios han demostrado que estamos atravezados por el medio ambiente
y la naturaleza. Nuestras propias experiencias pueden modificar nuestro ADN, la naturaleza lo
puede modificar.
Pero hay cosas que nunca cambian “tengo las ojeras de mi papa” “tengo los ojos de mi mama”
esto es lo BIOLOGICO.
TALENTO = BIOLOGICO + SOCIAL.
Se pone cada vez mas el foco en el entorno, la empresa tambien lo hace, es el espacio donde
te desarrollas, con virtudes y valores. Esto es la cultura.
Si una persona tiene dificultades para interpretar algo, debemos saber que: de niño puede
haber recibido una muy mala alimentacion, o durante el embarazo, esto se va dando en la
biologia, area neurologica. Esto es lo que nos diferencia, el crecimiento.
“ejemplo mariposa epigenetica ambiente calido multicolor, ambiente frio, color gris. Huevos de
la misma mariposa, esta es la epigenetica”
Hasta la decada del 80’ en las empresas se media el IQ (coeficiente intelectual) con un test de
logica y matematica, midiendo asi sola una inteligencia de las 8 que se tiene, tomandola como
la unica inteligencia.
Las empresas muchas veces trabajan buscando a una persona como “messi”, pero lo que
deben buscar son jefes con capacidad de motivar a los empleados, alguien con constancia
(como fue el padre de mozart)

ATLAS DE CARRERA
1 ¿cuál es mi motivacion? 2 ¿qué motivos personales hay, motivaciones personales? 3 el
reflejo de la personalidad y el pasado que se manifiesta en el presente = nos da el perfil.

Las preferencias
Técnico Funcional: Tal vez usted sea de esas personas que lo motiva aplicar sus habilidades
en determinada área y desarrollarlas para alcanzar un nivel de expertise cada vez más alto y
sienta satisfacción de saber que es un “experto”. Esto es válido para cualquier tipo de trabajo
o actividad. Un ingeniero, por ejemplo, puede darse cuenta que es un excelente diseñador de
planos o calculista de alta precisión. No importa donde, lo cierto es que estas personas
quieren hacer lo que hacen y aplicar directamente sus conocimientos y habilidades
específicas. Se identifican con los contenidos de sus trabajos los cuales buscarán desarrollar
más y más. Su liderazgo con otros lo ejercen desde el conocimiento, habilidad o destrezas
reconocidas por el otro.
Resulta que no es recomendable promover a este tipo de personas hacia áreas más globales
en la jerarquía gerencial, dado que se les quitaría su identificación con lo que saben tan
profundamente y disfrutan tanto. No les atraen las promociones que se orientan hacia
funciones de conducción sino las que le ofrecen una más profunda especialización. Un lugar
donde desempeñarse, que ha sido reconocido como ideal, son los trabajos relacionados con
la ciencia y la investigación.

Las preferencias que las personas tienen para el trabajo. Estas se refieren a determinados
aspectos del hacer cotidiano. Por un lado, está lo que hago, por el otro la motivación que
tengo cuando lo hago y el contexto o lugar donde lo realizo.

Gerencial: encontramos a los líderes. Estos descubren que tienen competencias y

naturalmente preferencias orientadas a la conducción de personas. Tienen la fuerza interior
para perfilarse dentro de una organización hacia jerarquías superiores. Les interesa asumir
mayores responsabilidades y dirigir grupos de trabajo, por sobre todo: “quieren llegar muy
alto”
Son capaces para extraer aspectos importantes de un todo, integrarlos y poder avanzar aún
con información incompleta. Implica manejarse con “seguridad en la inseguridad”, valga el
juego de palabras y por sobre todo confiar en la validez de la información que reciben sin
tener esa necesidad interior de “auditarla” o corroborarla antes de hacer cualquier cosa. Les
encanta conducir los procesos de decisión.
Disfrutan de motivar a los empleados a trabajar en equipo, de obtener resultados en
común, logran que el personal aporte su conocimiento a la resolución de problemas,
comunican los objetivos en forma clara, manejan con agilidad el proceso de decisión y
aseguran la implementación.
Son individuos ambiciosos y se evalúan ellos mismos como exitosos o no según el dinero que
se llevan al bolsillo. De hecho, siempre esperan una alta remuneración o reconocimiento en
los bonos de fin de año.
Autonomía e independencia: personas que presentan un patrón de carrera con orientación a
la autonomía o trabajos que le den cierta independencia. Se dan cuenta que les cuesta
aceptar reglamentaciones, procesos, horarios y normas que resultan imprescindibles para el
normal desarrollo de los grupos de trabajo en una organización. Estas personas necesitan
realizar su actividad laboral a “su propio modo y ritmo”
Normalmente estos individuos sienten que la actividad dentro de una estructura limita su
libertad personal y en muchas ocasiones vivencian las normas y los procedimientos como una
invasión a su vida privada. Por estos motivos, prefieren las profesiones independientes o el
tipo de trabajo que no siendo “independiente” tiene para ellos el mismo efecto.
Un ámbito de trabajo, es la docencia o también la consultoría. Las organizaciones se
muestran permeables a este tipo de perfil en las áreas de investigación y desarrollo, trabajos
por proyectos y desarrollo de software, entre otros.

Estabilidad: Para este grupo de gente la seguridad y estabilidad constituyen los aspectos
fundamentales de la vida profesional y sus decisiones de carrera dependen y son limitadas
por dichos aspectos.
Estos individuos buscan empleos en empresas que les “garantizan” contratos por tiempo
indefinido y que tienen reputación de no despedir gente. Prestan mucha atención a si la
empresa otorga planes de pensiones, beneficios adicionales, obra social con mejor cobertura,
solidez y confianza, etc. La identificación con el empleador es fuente de satisfacción laboral.
La robustez económica de la empresa le transfiere seguridad al empleado.
Aquellos que tienen tan arraigado este sentimiento de seguridad y estabilidad valoran ser
reconocidos y apreciados por su lealtad y contribución permanente a la organización.

Creatividad empresaria: Se trata de personas que tempranamente descubren que tienen la

necesidad de “armar un proyecto propio”. Sueñan con la creación de su auto-emprendimiento
pero si trabajan en una empresa, aspiran a tener a cargo el desarrollo de nuevos productos o
servicios, reestructurarla o reestructurar un área según sus propios criterios, etc. Quieren
llevar adelante algo de principio a fin. El todo.
El hecho de que no logren “fundar su empresa” no obsta para que se sientan
verdaderos emprendedores, con el capital de otro. En este caso, serán sus empleadores los
que los motivarán para que tomen proyectos y se sientan “dueños” de ellos. Si esto no
sucediera, quienes tengan este perfil emprendedor, por lo general, no tolerarán largos
períodos en relación de dependencia sin cambiar de empleador. Una alternativa que suelen
motivarlos es la de trabajar part-time bajo relación de dependencia y el resto del tiempo
dedicarse al desarrollo de su auto-emprendimiento.

Dedicación a una causa: son aquellas personas para las cuales el servicio o dedicación a
una causa les permitirá tener una vida alineada en lo que a sus valores personales y
desarrollo laboral se refiere. Le dan más importancia a la concreción de sus ideales que al
desarrollo de sus competencias o crecimiento jerárquico en un sector determinado. La
elección de su profesión radica en el ideal de querer “mejorar el mundo que los rodea”. Las
profesiones más típicas con la que se identifican este tipo de personas son, entre otras, la
medicina, la psicología, la enfermería, la docencia, el trabajo social, las actividades religiosas,
los recursos humanos, trabajar en una organización no gubernamental, etc.
El dinero o el estatus, en sí mismo, tienen poca importancia para estas personas que tienen
este perfil de preferencia.
Hay un hecho que vale la pena destacar específicamente, y es que estos individuos requieren
ser reconocidos frente a sus colegas por lo que hacen por los demás.

Desafío Puro: corresponde a las personas en que el éxito implica sobrepasar dificultades,
encontrar soluciones a los problemas más complejos o vencer a los “enemigos” acérrimos. A
medida que progresan y van venciendo obstáculos, requieren mayores desafíos.
Algunos ejecutivos, deportistas, profesionales, empresarios responden al ancla que E. Schein
definió como “desafío puro”, dado que buscan permanentemente proyectos laborales más y
más complejos o apuestan a involucrarse con metas cada vez más altas.
Estos individuos tienen la necesidad interna de demostrar su “superioridad” o “valentía” o
simplemente mostrar que aceptan desafíos permanentemente. Esta demostración de asumir
nuevos desafíos es tanto para sí mismos como hacia los que los rodean.
En el ámbito laboral, el eje de la carrera de estas personas consiste en que el desafío
que se les plantea sea la posibilidad efectiva de imponerse como “vencedores” en lo que
emprenden. Si la tarea carece de desafíos se aburren y se tornan irritables. Es común que
quienes aspiran al desafío puro cambien muchas veces de trabajo.

Equilibrio: Se trata de encontrar un “balance” entre el trabajo y la “vida privada”.

Para integrar lo laboral y lo familiar buscan, en primer lugar, flexibilidad en las condiciones de
contratación, por ejemplo: viajes o mudanzas en la medida que las circunstancias familiares lo
permitan; trabajar part-time, si las condiciones personales así lo requieren; licencias
especiales, desarrollar parte del trabajo en su casa, también en la medida que sea posible.
Es común encontrar este tipo de perfil en las mujeres que han decidido dar prioridad a su rol
de madres y que no quieren descuidar tampoco su carrera laboral como profesionales, pero
buscan actividades que les permitan integrar su estilo de vida particular con lo profesional. En
algunos casos las organizaciones están dispuestas a flexibilizar la contratación laboral de
personas “altamente talentosas” porque saben que, si no flexibilizan, esas personas que han
sido talentosas, hasta hoy… ¡dejarán de serlo!
¿Que habrá pasado, entonces, con aquel talento? Sigue intacto, simplemente “desaparece”
porque las condiciones no son fértiles para su desarrollo o crecimiento.
Hemos puesto el énfasis en los perfiles personales relacionándolos con las
preferencias de cada individuo, como piedra angular para el desarrollo efectivo del
talento. También la motivación y el lugar donde se desenvuelva la persona es un campo
fértil para que aflore ese buscado talento.

Ahora sí, todos los perfiles de preferencia que hemos ido recorriendo, a modo de síntesis:

 Están los que prefieren trabajos de gran contenido técnico

 los que disfrutan liderando
 aquellos que buscan tener más libertad
 los que eligen una empresa que les permita asegurar su futuro.
 esos individuos que tienen una marcada “creatividad empresaria”
 aquellas personas para las cuales el servicio o dedicación a una causa les permitirá
tener una vida alineada en lo que a sus valores personales.
 Los que deben sentir la adrenalina por “desafío puro”.
 Y, finalmente, aquellos que buscan encontrar un “balance” entre el trabajo y la “vida
privada”.

Las motivaciones
 La teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)
 la teoría de la motivación-higiene (Herzberg)
 las teorías X y Y (Mc Gregor).

Cuando Maslow describe su teoría de la motivación y pone en el punto más alto de la

jerarquía de las necesidades a la autorrealización personal, no tuvo que mencionar siquiera al
talento, todos entendimos que las personas que hacen lo que les es más propio tienen una
mayor entrega, compromiso y dan de sí lo mejor. Casi con seguridad mostrarán su talento
Herzberg (tomando la jerarquia de necesidades de maslow) no deja de hacerle su crítica más
ácida indicando que la satisfacción de las necesidades fisiológicas, la satisfacción de la
necesidad de seguridad y las sociales satisfechas jamás producen motivación, pero si faltan
producen una gran desmotivación. Cuando las personas reciben el reconocimiento y hacen
las cosas que prefieren, estamos ante un campo propicio para que desplieguen todo su
talento.

Tanto A. Maslow como F. Herzberg insisten en que aquellas personas que sobresalen del
resto, en los ámbitos de trabajo, son las que están motivadas para hacer lo que hacen.
Podemos entonces apreciar que el talento va de la mano, también, de la motivación y que
este aflora cuando existe un campo fértil para ello.

La genialidad de Mc Gregor es haber determinado que las personas no son en sí mismas

haraganas o con falta de compromiso por lo que hacen o que les gusta naturalmente no hacer
nada, etc. (a esto lo llamó Teoría X) o que son comprometidas o que aceptan y disfrutan de los
retos o que tienen altas metas personales y laborales, etc. (a esto lo llamó Teoría Y).Es decir,
no se trata de una naturaleza distinta en cada persona (X ó Y) sino que esta forma de ser se
manifiesta según como los individuos son tratados. Actuarán como X si son tratados como X y
actuarán como Y si son tratados como Y
La genialidad de la teoría de Mc Gregor se halla en que las personas no son ‘X’ o ‘Y’ de por sí,
sino que responden como ‘X’ o ‘Y’ de acuerdo a có mo se las trate.

La cultura de la empresa, factor clave para incidir en el talento de

las personas
La cultura, en una empresa, puede má s que las políticas y manuales de procedimientos de
Recursos Humanos. La cultura se manifiesta en las actitudes de los empleados, sus sentimientos,
las historias que cuentan acerca de lo que ocurrió y ocurre en la empresa; es “la química” y son “las
vibraciones” que emanan del ambiente de trabajo. Cuanto má s fuerte es esta cultura y cuanto má s
orientada está hacia el cliente y el mercado, menos requiere la empresa la utilizació n de
herramientas formales tales como manuales de política, de organizació n y normas de
procedimientos.
Cada organizació n tiene su propia cultura. Por ello, para intentar un aná lisis de la misma, se
deberá recurrir a una multiplicidad de elementos concurrentes: el entorno del negocio (clientes,
competidores, tecnologías, y otros), sus valores y creencias nú cleo, sus héroes, sus mitos, sus ritos
y rituales, la red cultural de historiadores y cuentistas, y otros elementos distintivos que nos
permitan “leer” su cará cter (elementos tales como sus edificios, sus informes anuales y hasta el
uniforme de la gente si lo tuviera).

Cada organizació n tiene su propio conjunto de valores, los que cambian con el transcurso del
tiempo. El éxito o fracaso de un colaborador dependerá en un cincuenta por ciento de su
experiencia, competencias y conocimientos y en un “sin cuenta” por ciento de la compatibilidad
que él tenga con la cultura de la empresa.

Cultura no es clima organizacional… pero confluyen e impactan en el día a día. El clima

organizacional responde al ambiente generado por las emociones y percepciones de los miembros de
un grupo, y está directamente relacionado con la motivación de los empleados. El proceso de cambio
es uno de los factores clave para entender el clima organizacional. La adaptación a un ambiente en
rápido flujo de cambio parece esencial para la supervivencia de una organización y el crecimiento de
su potencial.

Las organizaciones deberá n enfrentar grandes cambios y, también grandes dilemas:

  Delegació n de facultades en niveles má s bajos, má s cercanos al cliente; y la alineació n de
las actividades en torno a un eje central.
 Reducció n del tamañ o de las unidades; y el có mo manejar el crecimiento.
 Estímulo a la innovació n y al riesgo; y el refuerzo de la eficiencia orientado a la
estandarizació n.
 Estímulo al cambio y a la adaptació n; y el fortalecimiento de la estabilidad y la
previsibilidad.
 Respuesta a las realidades locales; y coexistencia de está ndares comunes e
internacionales.

Cultura, es el modo particular en el hombre se relaciona con otros hombres, con la

naturaleza y con Dios (representado como “el deber ser”), en un tiempo y en un espacio
determinado.
Los valores no son los mismos en todos lados. Existen valores de distintas jerarquías, como
también existen los desvalores. El candidato má s adecuado será el que pueda entender el modo de
relaciones que plantea la nueva cultura en que deberá actuar
Algunos de los emergentes de la cultura a los cuales el candidato debe prestar mucha atenció n,
son:

 Mitos: Un mito es un relato tradicional de acontecimientos prodigiosos.En las empresas

también se inventan mitos. Seguramente los hay cuando se identifica a su fundador o
fundadores a quienes le atribuirá n hechos o aptitudes jamá s demostrables.
 Valores: Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de
la interpretació n que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del
objeto. Así, la disciplina, el orden, la verdad, la confidencialidad o la solidaridad podrían ser
valores de una empresa.
 Tradiciones: Es el conjunto de patrones culturales que una generació n hereda de las
anteriores y, usualmente por estimarlos valiosos, trasmite a las siguientes. Se
considera tradicionales a los valores, creencias, costumbres y formas de expresió n
característicos de una comunidad, en especial a aquéllos que se transmiten por vía oral. Lo
tradicional coincide así, en gran medida, con la cultura de la empresa. Las Tradiciones se
observan en la forma de festejar un aniversario, la fiesta de fin de añ o, etc.
 Héroe: Comú nmente el héroe posee habilidades o rasgos de personalidad idealizados que
le permiten llevar a cabo hazañ as extraordinarias y beneficiosas por las que se hace
famoso. Héroe puede ser considerado el mejor vendedor del añ o o alguien que consigue un
contrato o fusió n o compra de empresa extraordinaria.