Está en la página 1de 19

coaching

dossier
dossier coaching
nº 107 • enero - junio • páginas 47-65
Angel Martínez Moreno

Liderazgo y Coaching
Angel Martínez Moreno
Universitat de València

resumen/abstract:
El propósito de este artículo es señalar algunas técnicas y maniobras de intervención en los procesos
de coaching destinados al desarrollo de las capacidades de liderazgo. Para ello se entiende el liderazgo
como un proceso colectivo más que individual en el que resultan tan importantes las características y
comportamientos del líder como los de los miembros del grupo. En este contexto se identifica el liderazgo
transformacional como referencia fundamental de trabajo considerando, tanto las aplicaciones funcionales
del mismo, como los posibles efectos perversos que un desempeño deficiente del rol de líder puede generar
en los grupos.

The aim of this paper is to highlight some techniques and maneuvers intervention in the processes of
coaching for the development of leadership skills. This leadership is understood as collective rather
than an individual process that are as important characteristics and behaviors of the leader as the
group members. In this context, transformational leadership is identified as a fundamental reference
for to work in the coaching process, considering, one hand, the functional applications and the other
hand the possible perverse effects than a bad performance can generate in the leadership role in
groups.

palabras clave/keywords:
Liderazgo, procesos grupales, coaching, técnicas para la intervención, liderazgo transformacional.
Leadership, group processes, coaching, intervention techniques, transformational leadership.

En realidad se trata de un fenómeno que


1.- Introducción
pudiéramos considerar como natural en el
El estudio del liderazgo constituye uno sentido de que puede emerger de manera
de los tópicos más relevantes, antiguos y espontánea, tanto en los colectivos huma-
reiterados en el conjunto de las ciencias nos como en los animales que viven en con-
sociales. En realidad se refiere a un fenó- textos específicamente sociales. En los gru-
meno que presenta una enorme relevancia: pos informales el poder, entendido como la
cómo una persona, el líder, puede ejercer capacidad de influencia sobre la conducta
la influencia suficiente sobre otras para que de los otros miembros, se reparte de mane-
modifiquen voluntariamente su comporta- ra desigual. De hecho, incluso cuando no
miento en la dirección de lo que éste pre- se identifican jerarquías formales, siempre
tende. es posible identificar conductas propias del
También se trata de un fenómeno que ha ejercicio del liderazgo que, en muchas oca-
dispuesto de múltiples perspectivas de es- siones, se producen de manera espontánea:
tudio que en muchas ocasiones se pueden Algunos miembros hacen propuestas más
considerar contrapuestas entre sí. frecuentemente que otros y el resto de los

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 47


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

componentes del grupo las asumen como nómeno del liderazgo como instrumento de
ideas estructuradoras de la actividad colec- mejora de los procesos adaptativos de las
tiva. sociedades humanas a entornos exigentes
Algunas personas dan su opinión sin espe- en cuanto al manejo de recursos escasos, y
rar a conocer la de los otros y muchos de ha propuesto el liderazgo como vinculado
estos últimos construyen los contenidos de a la dominancia y al servicio de una mejor
su pensamiento a partir de esas opiniones coordinación del grupo (Van Vugt, 2006)
iniciales. aunque, eso sí, desde el planteamiento de
que el líder, de una u otra forma, persigue
· Algunas personas, cuando proponen la ventajas en la permanencia de sus genes en
adopción de una decisión en una situa- el colectivo (Gaviria, 2011). Como resulta
ción de ambigüedad o de riesgo para el esperable, desde el punto de vista evolucio-
grupo, generan mayor sensación de segu- nista, el liderazgo ha cambiado en algunos
ridad en los miembros. de sus mecanismos y contenidos de forma
· Algunas personas son más buscadas que que, por ejemplo, la dominancia física se
otras por los miembros del grupo como ve sustituida, en las sociedades modernas,
fuente de reconocimiento. por cuestiones como puedan ser la diversi-
· Algunas personas son más capaces que dad de capacidades, el prestigio social, etc.
otras de generar sinergias entre las capa- para explicar la emergencia de líderes (Van
cidades de los miembros de un grupo y Vugt, Jhonson, Kaiser, y O’Gorman, 2008).
de ampliar así el volumen y la entidad de En los colectivos formalizados (organiza-
los objetivos y metas colectivas. ciones, instituciones, equipos de trabajo,
· Algunas personas son más aceptadas que etc.) se pretende que los procesos de in-
otras cuando se trata de mediar en un fluencia social se encuentren prescritos a
conflicto entre miembros de un mismo través de roles formales. En la práctica, no
colectivo. siempre se consigue que coincidan los ro-
les formales de poder (jefes) con los roles
Es a través de estas diferencias como se informales que son generados a través de
construye el liderazgo en los colectivos hu- procesos de interacción (planificados y no
manos naturales, es decir, en aquellos que planificados) entre los miembros de un co-
no han sido diseñados a través de un proce- lectivo. Las empresas, en concreto, pueden
so formal de construcción1. llegar a diseñar planes específicos a fin de
La llamada psicología evolucionista se ha conseguir que las personas dotadas de po-
ido ocupando de forma sistemática del fe- der formal (jefes) desarrollen capacidades
1 que permitan el ejercicio de la influencia
Es el caso de las organizaciones de todo tipo, que se
crean a través de un proceso de diseño, en la pretensión personal sobre sus colaboradores y subor-
de que éstas se adapten a los objetivos y que se dinados directos. Es bien conocido que
consideren las capacidades concretas de los miembros. la influencia informal es, en muchas oca-
Uno de los elementos del diseño organizativo es, siones, bastante más eficaz que la formal
precisamente, la estructura jerárquica, que determinará
quién ha de tomar cada tipo de decisiones y en qué cuando se trata de evitar y minimizar el
circunstancias. Asimismo, se determina quién ha de efecto negativo de los conflictos, aumentar
condicionar la conducta de otros, en qué aspectos y bajo la cohesión grupal, facilitar la creación de
qué circunstancias específicas.

48 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

sinergias o asumir objetivos exigentes, por mente, implica la expulsión de la persona


ejemplo. del colectivo y, muchas veces, la pérdida
El planteamiento del liderazgo como un de su prestigio personal junto a la posición
proceso de influencia de un individuo so- jerárquica.
bre otros nos enfrenta a la consideración En todo caso, el liderazgo se convierte a
ineludible de su carácter grupal. De esta menudo en un condicionante, positivo y
manera, el liderazgo no constituye una pro- negativo, del éxito de los procesos de in-
piedad que se puede atribuir a una persona novación en las organizaciones (y en la
específica, sino un proceso que caracteriza propia sociedad) así como un instrumento,
la interacción entre el líder y el grupo en no siempre consciente, de desarrollo de los
que se ejerce la influencia. El liderazgo, grupos, pero también de las personas en sus
en tanto que proceso social, se realiza en múltiples dimensiones, individual, profe-
grupos concretos y no se entenderá la ac- sional y social.
tuación del líder sin comprender la de los En el presente artículo se señalan, en pri-
seguidores. En realidad, puede que, más mer lugar, los enfoques básicos de consi-
importante que intentar explicar la actua- deración del liderazgo como fenómeno
ción del líder, quizás sea entender por qué psicosocial considerando, asimismo, las
y cómo los seguidores se dejan influir por versiones ineficaces o perversas del mismo.
una persona del grupo (Haslam, Reicher y Posteriormente se describen una serie de
Platow, 2011). técnicas que se utilizan, desde el plantea-
Sin embargo, el liderazgo no siempre ge- miento del coaching, para desarrollar la ca-
nera efectos positivos. En ocasiones puede pacidad de liderazgo en personas específi-
anular el pensamiento propio, producir fe- cas. Al respecto ha de tenerse en cuenta que
nómenos de sobreadaptación a las actitudes el coaching se diferencia de la formación,
y opiniones del líder, fomentar el segui- el mentoring y de otros métodos de capa-
dismo acrítico, entorpecer la creatividad, citación personal y profesional en que la
generar dependencia de los miembros del relación entre el destinatario y el profesio-
grupo o dificultar la innovación, entre otros nal que dirige el proceso no se centra en el
efectos no deseados. trasvase de conocimientos o de habilidades
La consideración de los aspectos positivos que el formador o mentor posee y el cliente
y negativos del liderazgo es más importan- no. Por el contrario, en el coaching se le
te todavía si consideramos que constituye proponen a la persona situaciones o cam-
un factor de estructuración del grupo que bios en la forma de abordar situaciones,
determina lo que éste puede y lo que no analizar procesos o tomar decisiones, sin
puede conseguir y que, además, tiende a indicar contenidos concretos, aunque in-
perpetuarse. Efectivamente, en la práctica, sistiendo en el cuestionamiento sistemático
el liderazgo muestra una clara tendencia de los métodos y esquemas de trabajo que
a consolidarse en el grupo, de tal manera hasta el momento ha venido desplegando
que constituye un rol que se mantiene en la persona cliente. Así, el coach, en tanto
el tiempo y que, cuando se pierde, siempre que profesional, no precisa ser más experto
supone la existencia de un conflicto entre el o acumular más conocimientos concretos y
líder y el resto del grupo o, muy frecuente- habilidades que el cliente, sino que ha de

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 49


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

ser considerado como un especialista en la guido las metas pendientes2. En la misma


metodología del cambio para propiciar si- dirección, la visión ha de explicar y jus-
tuaciones capaces de provocar el desarrollo tificar adecuadamente los contenidos que
de las capacidades del cliente a través de se proponen y sus ventajas hasta conse-
su propia experiencia. Esta especificidad ha guir la adhesión de los miembros, lo que
provocado que muchas de las prácticas y se traducirá en la implicación de estos en
aportaciones metodológicas desarrolladas las propuestas concretas y esfuerzos re-
en el ámbito de la psicoterapia, en sus di- queridos (estrategia) para conseguirla.
versas escuelas y perspectivas, y del con- Además de las metas, que pueden tener
sueling hayan podido aportar, como se pue- la forma de visión en los sistemas socia-
de comprobar en la exposición de técnicas les más estructurados, y de objetivos más
que se incluye en el presente trabajo, la par- coyunturales en la mayoría de los colec-
te fundamental de la “caja de herramientas” tivos humanos, existen otros factores que
a la metodología del coaching. contribuyen a articular el comportamien-
to colectivo. Así, por ejemplo, la necesi-
2.- Las necesidades grupales a las dad de estructuración del tiempo, de los
que responde el líder esfuerzos y de los recursos. Es inherente
Independientemente de las diferentes for- al líder facilitar a los miembros del co-
mas de abordar el liderazgo, podemos lectivo la ordenación de sus esfuerzos
plantear que se trata de un fenómeno psi- haciéndolos complementarios, incluso
cosocial que, en los grupos humanos, se cuando esa estructuración se limita a fijar
desarrolla para dar respuesta a una serie de los resultados a obtener, permitiendo los
necesidades que comparten los diferentes máximos niveles de autonomía personal
en los procesos de trabajo. Lo que el lí-
colectivos casi de forma independiente de
der, fundamentalmente, proporciona es
su naturaleza (formales, informales, diver-
sentido, es decir un para qué del esfuer-
sos, homogéneos, con mayor o menor gra-
zo de las personas.3 El establecimiento
do de cohesión, con objetivos exigentes o de plazos, la especificación de objetivos,
laxos, etc.): la anticipación de recursos necesarios o
· La necesidad de establecer metas del la identificación de límites, etc., apare-
comportamiento colectivo. Todo grupo cen como un mecanismo estructurador
necesita saber hacia dónde se dirige y por de primer orden que dota de seguridad
tanto qué sentido tiene “trabajar juntos” colectiva y de sentido estratégico a los
incluso más allá de los requerimientos la- esfuerzos de las personas.
borales inmediatos. Por ello el líder ha de
contribuir de forma activa y determinante 2
Un ejemplo clásico de visión es la que planteó Martin
en la definición de la visión del colectivo, Luther King cuando en uno de sus más conocidos
grupo o equipo. Definir la visión supo- discursos comenzó con “I had a dream…” y que
describe como será una sociedad sin discriminación
ne la participación protagonista del líder
racial.
para propiciar que los miembros de un 3
Es bien sabido que el esfuerzo sin objetivo no se
colectivo sean capaces de imaginar cómo mantiene en el tiempo, ni individual ni colectivamente.
será la realidad cuando se hayan conse- “Los niños corren mejor si lo hacen detrás de una pelota”

50 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

· La necesidad de disponer de modelos neran incertidumbre, los grupos humanos


de comportamiento. Los miembros de tienden a centralizar la responsabilidad
un colectivo comparten ciertos valores en una persona que la asume de manera
y actitudes en cuestiones concretas. Los individual aunque cuente con el apoyo
valores se traducen en conductas que han explícito del conjunto de los miembros
de ser realizadas por alguien de manera del grupo.
demostrativa. El líder se convierte en el Es precisamente en momentos de crisis,
referente de realización de esas conduc- que han requerido la toma de decisio-
tas. De hecho, en muchas ocasiones, los nes arriesgadas, cuando han emergido
valores no preceden a las conductas sino muchos líderes que posteriormente han
al contrario, los miembros del colectivo podido consolidar su rol en situaciones
deducen la existencia y adecuación de más normalizadas. Sin embargo también
determinados valores al interpretar la en esas situaciones de crisis se han des-
conducta de sus líderes. prestigiado líderes que se encontraban
Este hecho nos ofrece una idea de la res- aparentemente consolidados, solo por no
ponsabilidad que asumen los líderes en haber sido capaces de asumir responsabi-
las organizaciones, los grupos y equipos lidades individualmente y haber preten-
de trabajo: con su comportamiento están dido diluirlas en el conjunto del grupo.
conformando los valores (y consecuente- · La necesidad de disponer de una ins-
mente las prácticas de trabajo y de rela- tancia de autoridad capaz de resolver
ción) de los miembros del grupo, sobre los conflictos. Los colectivos humanos
todo cuando éste se encuentra en los mo- y las organizaciones no pueden, ni pro-
mentos iniciales de su definición. bablemente resultaría útil, identificar to-
En otros momentos, cuando se trata de das las posibles situaciones de conflicto
grupos muy consolidados, el comporta- que pudieran generarse entre los miem-
miento, “original” o incoherente respecto bros de un grupo. Así pues no todo se
a los valores asumidos, por parte de un puede anticipar para poder dotarse de
nuevo líder puede generar fuertes reac- reglamentaciones explícitas que prevean
ciones de rechazo a su liderazgo. El líder los posibles conflictos interpersonales
ha de representar al grupo y sus valores, o entre grupos de intereses. Por ello, es
constituyendo un factor de identidad del necesario que alguien, a quien se le atri-
mismo tal como en su momento planteó buye una autoridad consensuada y acep-
la Teoría de la Identidad Social (Tajfel y tada por todos, aborde la resolución de
Turner, 1979) y, en ese sentido, el líder conflictos interpersonales cuando estos
es modelo para el grupo pero también es alcanzan un determinado nivel de signi-
percibido por los miembros como repre- ficación y relevancia.
sentación del mismo. Cuando el líder no asume la función me-
· La necesidad de que la responsabilidad diadora o de arbitraje en momentos en
se identifique con una persona concre- que es demandada por el grupo, sin una
ta. En situaciones que requieren la toma buena razón comprensible por los miem-
de decisiones que supuestamente com- bros del colectivo, su liderazgo tiende a
portarán consecuencias graves y que ge- diluirse y el consenso respecto a su au-

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 51


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

toridad disminuye. De la misma manera ganizativos en los que se desarrolla o los


muchos líderes informales han emergido contenidos culturales del entorno.
al ocuparse de mediar en conflictos in-
terpersonales entre miembros del grupo
y consolidarse así como un referente de 3.- Los tipos de liderazgo
autoridad para el conjunto.
Las formas más tradicionales y clásicas de
Además de dar respuesta a estas cuatro ne- consideración del liderazgo lo planteaban
cesidades de los colectivos es necesario te- como una característica que poseen algunas
ner en cuenta algunas otras características personas “especiales” en función de la cual
psicosociales del liderazgo que nos ayuda- su capacidad de influencia sobre el grupo
rán a entender en profundidad el fenómeno. se magnifica. Estos planteamientos, gene-
En este sentido podemos considerar que ralmente conocidos como modelo del “gran
el liderazgo, aunque en muchas ocasiones hombre” fueron deviniendo en las primeras
se presenta como un proceso de influencia formulaciones del liderazgo carismático
que va desde el líder hacia el grupo, cons- que desarrolla especialmente Weber y a
tituye en realidad un proceso de influencia partir de cuyas presuposiciones se multi-
recíproca. Los miembros de un colectivo, plican las propuestas para encontrar rasgos
como ya señalaron Napier y Gershenfeld de personalidad que se asocien de alguna
(1987) emiten señales que son percibidas manera al carisma necesario para ejercer el
por el líder acerca de cuáles son las pre- liderazgo. Puede decirse que actualmente,
ferencias de los miembros del grupo para aunque nadie niega la existencia de perso-
ser influidos, así como cuáles han de ser nas “especiales”, se considera que se trata
los límites admisibles de esa influencia. de fenómenos residuales y excepcionales
Las características del grupo determinan el alejados de las preocupaciones e intereses
tipo de liderazgo y las conductas que serán que son relevantes para las ciencias socia-
aceptadas y tendrán éxito. les en su intento de desarrollar modelos de
liderazgo capaces de amplificar sus venta-
Para comprender el liderazgo en sus as-
jas y de minimizar los posibles efectos per-
pectos más concretos y operativos no es
versos.
un asunto menor considerar la capacidad
de refuerzo que ejercen los miembros del Desde un planteamiento que se ha venido
grupo sobre el líder, a través de procesos de a llamar Transaccional, Hollander (1978)
aprendizaje social que van definiendo el rol planteó que el liderazgo constituye un rol
e integrándolo en el conjunto de roles del que asume un individuo del grupo a través
colectivo. de múltiples episodios de interacción con
los otros miembros del grupo en los que
Así pues, el liderazgo constituye un fenó-
se producen intercambios y transacciones
meno relacional que encuentra en la reci-
entre personas4. Desde esta propuesta se
procidad y en la complementariedad de
roles algunas de las variables explicativas 4
Este planteamiento se basa en las Teorías del
de su dinámica funcional, además de otras Intercambio Social que fueron desarrolladas entre otros
variables moduladoras que tienen que ver por Thiebaut y Kelley o por Homans entre otros. Pueden
entre otros aspectos, con los contextos or- encontrarse las referencias fundacionales en obras de
estos autores como por ejemplo: Thiebaut, J.W. y Kelley,

52 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

plantea que el líder es capaz de aportar al formacional y que se centran fundamental-


grupo: mente en que el líder:
· Estructura y posibilidades de generar y · Pretende modificar la perspectiva en la
desarrollar normas que regulen la activi- que los miembros del grupo perciben sus
dad colectiva. roles y el contenido de su actividad, esti-
· Posibilidades de obtener mayores satis- mulándoles para que generen cambios en
facciones por parte de los miembros del sus actitudes.
grupo al conseguir resultados y reconoci- · Intenta hacer conscientes a los miembros
miento. del valor de los objetivos colectivos para
Pero también el grupo influye en el líder a cada una de las personas y para el con-
través de: junto.

· Concederle un mayor estatus y recono- · Se plantea como un objetivo de su rol fa-


cerle en esa posición superior. cilitar el desarrollo de las capacidades y
potencial de cada uno de los miembros
· Ofrecerle la libertad para innovar y hacer del grupo.
propuestas desde sus preferencias perso-
nales. · Establece las condiciones para que los
miembros se motiven vinculando los ob-
· Permitirle establecer las condiciones para jetivos individuales a los objetivos colec-
que pueda influir en los otros. tivos.
· Proporcionarle información y feedback · Se propone objetivos especialmente exi-
acerca de su actuación como líder. gentes que suponen una implicación ma-
En todo caso, asumir la influencia del gru- yor de la habitual por parte de los miem-
po sobre el líder se relaciona también con bros del grupo.
los requerimientos de comportamiento del · Se ocupa del equilibrio emocional de las
líder que pueden ser considerados como personas así como de que obtengan un
exigencias para que alguien desempeñe el grado de satisfacción elevado, conside-
rol con eficacia en un colectivo concreto. rando que ello potenciará la motivación y
Estas exigencias se relacionan directamen- el rendimiento.
te con la capacidad del líder para resolver
las necesidades del grupo que se han plan- Como puede deducirse con facilidad, el Li-
teado anteriormente. derazgo Transformacional requiere perfiles
de personalidad específicos y habilidades
En una perspectiva diferente al Liderazgo y competencias sociales muy desarrolla-
Transaccional, centrado en el intercambio das en los líderes. Por ello se ha plantea-
entre el líder y los miembros del grupo, do que este tipo de liderazgo sólo pueden
Bass (1990) y Bass y Avolio (1994) han desempeñarlo personas que han aprendido
descrito otro tipo de planteamientos que a ser carismáticas (aunque no en el sentido
se conceptualizan como Liderazgo Trans- excepcional de los planteamientos clásicos
del liderazgo carismático vinculados a la
H.H. (1959) The Social Psychology of Groups. Wiley.
New York. Homans, G.C. (1961): Social Behavior: Its idea del “gran hombre”) y que aparecen
Elementary Forms, Harcourt, Brace & Worl, New York. ante sus grupos de referencia como indivi-

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 53


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

duos singulares capaces de generar adhe- Puede decirse que el superlíder es, en reali-
siones que, en muchas ocasiones, son acrí- dad, aquel que no sólo se muestra eficaz en
ticas y que se plantean como el resultado de cuanto al logro de resultados por parte de
procesos de adoctrinamiento o incluso, en sus seguidores, sino que convierte a estos
situaciones más extremas, de dependencia en líderes de sí mismos y de sus grupos de
emocional. referencia. Para ello es importante tener en
Con todo, el liderazgo transformacional cuenta algunas de las características más
parece mostrar una buena capacidad de ge- relevantes del superlíder:
nerar resultados en situaciones de alta exi- La propia persona ha de ser un autolíder.
gencia y en grupos muy cohesionados. En Para ello ha de disponer de estrategias cog-
la práctica, la pretensión de “transformar” a nitivas y de autogestión emocional que le
las personas influidas por el líder no puede permitan orientarse a sí mismo en los espa-
decirse que se consiga de manera sistemáti- cios de ambigüedad y resolver los proble-
ca, y ello es más cierto cuando se considera mas de dependencia emocional o de resolu-
que, en muchas ocasiones, los cambios per- ción creativa de problemas.
sonales no se mantienen después de que · Cuando ejerce el liderazgo utiliza la
haya acabado la situación en la que se pro- “transparencia metodológica”5 es decir
dujo la influencia directa del líder (House y que muestra (o deja que se muestren)
Aditya, 1997). cuáles son los mecanismos a través de
En un intento de superar el contexto y al- los cuales se automotiva, aborda el aná-
cance del liderazgo transformacional, se lisis de situaciones complejas, toma de-
planteó lo que se ha venido a llamar super- cisiones, afronta conflictos, etc., a fin de
liderazgo. La idea básica de este enfoque que los seguidores lo aprendan.
consiste en ir más allá de la potenciación de · Genera con sus seguidores patrones de
las capacidades de los miembros del grupo, pensamiento, de análisis de situaciones,
tratando de generar en éstos las competen- de afrontamiento de conflictos, etc. que
cias que permitan la autodirección o, como cada uno adapta a sus características y
se ha denominado también, el autolideraz- preferencias para facilitar su autogestión.
go.
· Propicia que cada uno de sus seguidores
La autodirección supone siempre la libe- disponga de sus propias metas y objeti-
ración de algún grado de dependencia que
siempre, inevitablemente, existe cuando 5
La transparencia metodológica constituye una
se sigue a un líder y consiste, fundamen- importante herramienta de aprendizaje, sobre todo
talmente, en ser capaz de generar el grado cuando se trata de que se incorporen contenidos
difícilmente explicitables en forma de procedimientos
de disociación suficiente para que permita de conducta o de algoritmos. Se trata de incidir más
que la persona asuma toda la responsabi- en el cómo se hacen las cosas que en el qué y, sobre
lidad tanto de sus acciones como de sus todo, en realizar un esfuerzo por mostrar los procesos
internos no visibles externamente de manera directa,
resultados, la autoobservación, autoeva- que generan resultados visibles. Así, por ejemplo, es
luación, autorrefuerzo y que desarrolle la importante identificar el proceso mental de toma de
capacidad de establecer estrategias eficaces decisiones, o los procesos de exploración de posibles
que permitan la entrada en procesos de au- soluciones a problemas difíciles o ambiguos en su
formulación.
tomotivación (Manz y Sims 1993).

54 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

vos además de los que pertenecen al co- manía y asume riesgos excesivos.
lectivo. b) El líder obsesivo
· Potencia una cultura del autoliderazgo y Responde al prototipo de un apersona
la autogestión a través de reforzar conti- socialmente inhibida y poco imaginativa,
nuamente las conductas coherentes con se muestra habitualmente muy responsa-
la autonomía de los seguidores. ble, disciplinado y laborioso. Asimismo,
· Utiliza el equipo como marco cultural suele manifestar una moralidad estricta
en el que se potencia la autorresponsa- en su comportamiento con los demás.
bilidad de los miembros. De esta forma Se mueve bien en ambientes estables en
lo grupal no se convierte en refugio de los que el respeto a procedimientos es-
la falta de autonomía sino en un entorno tablecidos y repetitivos constituya una
que la intensifica. garantía de éxito. Desconfía de las no-
vedades y prefiere aquellos modos de
4.- Modalidades disfuncionales de
hacer que ya han demostrado su eficacia
liderazgo repetidas veces en el pasado. Suele ser
Kets de Vries y Miller (1984) han identi- un administrador estricto de los recursos
ficado formas de liderazgo que califican disponibles y planifica con criterios de
como neuróticas para señalar la influencia eficiencia. Planifica al detalle y mantiene
negativa de algunas características de per- relaciones jerárquicas muy rígidas
sonalidad de los líderes. Plantean dos perfi-
les referenciales típicos: 5.- Coaching y desarrollo del
a) El líder histérico liderazgo.
Se trata de una persona que, en primera Los procesos sistemáticos de coaching en
instancia, se presenta emocionalmente general pretenden potenciar los aspectos
atractiva para los otros y a la que, por vinculados a formas de liderazgo próximas
tanto, le resulta fácil atraer la simpatía a los planteamientos transformacionales
inicial de los demás. Generalmente goza sin por ello renunciar a la complejidad in-
de popularidad tanto en su organización herente a todos los procesos grupales. Esta
como en las organizaciones de su entor- complejidad se hace mayor cuando se tra-
no. Sin embargo se trata de una persona ta de procesos trasversales, es decir, que
vulnerable emocionalmente que requiere se producen al mismo tiempo que el gru-
el cultivo permanente de su imagen. Es po desarrolla sus tareas y ha de responder
capaz de iniciar muchos proyectos in- a presiones tanto del intra grupo como a
corporando a otras personas que asumen las provenientes del exterior y que han de
riesgos pero en muchas ocasiones no traducirse, en muchas ocasiones, en resul-
consigue finalizar los proyectos. tados materiales y objetivos.

Entusiasma a sus colaboradores pero no Algunos autores han propuesto que la pers-
sigue los proyectos y no administra ade- pectiva del coaching implica un nuevo
cuadamente los recursos si ello implica paradigma del liderazgo (Román y Fer-
un trabajo sistemático y metódico. Puede nández, 2008) que plantea que el líder se
presentar cierta tendencia a la megalo- incorpora como un agente activo para pro-

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 55


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

fundizar en los procesos de cooperación capacidades de los colaboradores, podemos


y el logro de resultados a partir del com- identificar tres tipos de acciones que el lí-
promiso y de la construcción de nuevas es- der puede realizar de manera sistemática y
tructuras organizativas que cuestionen las que se potencian especialmente a través de
tradicionales. Esto, habitualmente, acaba los procesos sistemáticos de coaching para
siendo más cierto cuando nos referimos a el liderazgo:
las intenciones declaradas del profesio-
nal del coaching que a la realidad efectiva 1.- Conversión de recursos en
del trabajo en las empresas. La práctica de capacidades6
múltiples profesionales del coaching en las Facilita que las personas identifiquen
organizaciones laborales nos muestra como sus propios recursos personales. Estos
en la mayoría de las ocasiones la demanda están constituidos por una diversidad de
de coaching pretende reforzar paradigmas componentes: conocimientos, habilida-
tradicionales de ejercicio de la influencia des, hábitos, experiencias pasadas, etc.
social y del poder. En general la deman- Cuando los recursos personales se ponen
da, quizás desgraciadamente, se mueve en al servicio de objetivos concretos se con-
la dirección de conseguir hacer de manera vierten en capacidades.
más efectiva lo que ya se venía haciendo. El líder, a este respecto, puede hacer que
Esta situación no es impedimento para con- la persona y el grupo tomen consciencia
siderar que el coaching puede asimismo de sus recursos de manera que, al tener-
constituir una buena herramienta para plan- los presentes, se puedan plantear objeti-
tear la incorporación de nuevas formas de vos más ambiciosos, sintiéndose capaces
ejercicio del liderazgo, pero como lo sería de conseguirlos. Téngase en cuenta que
también el entrenamiento tradicional en ha- las personas no siempre son conscientes
bilidades directivas. del potencial de acción de que disponen.
Hasta ahora hemos visto como la influencia Ello supone que, en muchas ocasiones,
del líder puede ser ambivalente de manera se propongan objetivos que se encuen-
que puede considerarse, por una parte (1) la tran muy por debajo de las capacidades
capacidad para anular a los colaboradores reales que podrían utilizarse.
y homogeneizar las formas de pensamien-
to del grupo haciendo disminuir la capaci- 2.- Establecer las condiciones que
dad de innovación buscando, a cambio, la permitan el atrevimiento de abordar
efectividad inmediata en la consecución objetivos de reto.
de objetivos concretos; y por otra parte (2) En ocasiones las personas desconfían de
la capacidad para facilitar el desarrollo de sus capacidades cuando han de aplicar-
procesos de transformación de las capaci- las en condiciones que les resultan nue-
dades de las personas en las que se influye, 6
de forma que éstas amplifiquen sus posibi- La teoría de los “recursos y de las capacidades”
constituye un referente muy relevante en la economía
lidades de obtener mejores resultados, tan- de la empresa. Lógicamente se trata de otro ámbito de
to para el grupo como para sí mismas. aplicación de los conceptos, aunque se vinculan cuando
el liderazgo se plantea en el contexto de la empresa
Si nos centramos en el segundo aspecto, porque permite asumir objetivos más ambiciosos con
aquel que se refiere a la potenciación de las los mismos recursos de partida.

56 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

vas o cuando implican una modificación de la misma, sobre todo de la psicoterapia,


importante en las maneras y criterios de de psicología del aprendizaje y de la psico-
afrontamiento de problemas o en situa- logía social.
ciones de cambio. La psicoterapia constituye uno de los an-
En este sentido, la función del líder es la tecedentes referenciales del coaching en la
de incitar a la persona para que asuma medida que le proporciona herramientas
riesgos controlados, porque sin ellos la potentes que, adecuadamente adaptadas, se
innovación no es posible y el desarrollo muestran eficaces en relación a la fijación
personal se convierte en conformidad, de objetivos de cambio psicológico, en la
permaneciendo ociosos los recursos dis- modificación de las perspectivas de percep-
ponibles para la persona y el grupo. ción de la realidad y en el posicionamiento
que las personas asumen ante la misma, así
3.- Protección y feedback ante los como a la gestión emocional que implica
errores y fracasos tener que afrontar situaciones nuevas, en
Si se asumen riesgos es porque los fra- muchas ocasiones ambiguas, y en las que
la frustración y sus consecuencias juega a
casos son posibles y quien se atreve
menudo un papel relevante.
también se arriesga. Es importante la
experiencia, pero más importante es el La psicología del aprendizaje permite ar-
aprendizaje que se obtiene de ella. Es por mar metodológicamente los procesos de
esto que cuando se fracasa resulta funda- incorporación de nuevas habilidades y
mental que alguien apoye el proceso de competencias personales y de gestión psi-
elaboración de conclusiones y de obten- cosocial de forma que éstas se consoliden y
ción de contenidos de aprendizaje. se conviertan en hábitos de gestión emocio-
nal, cognitivos y de conducta. Ha de con-
En este sentido el líder puede actuar siderarse que, en el coaching, más impor-
como un referente capaz de absorber par- tante que incorporar una nueva habilidad
te de la ansiedad que produce el fracaso, o conocimiento concreto es que se modifi-
al mismo tiempo que objetiva el proceso quen las pautas de pensamiento, de gestión
de evaluación de las causas que lo gene- de las emociones y del comportamiento a
raron, potencia la obtención de aprendi- fin de que se establezcan nuevos hábitos y
zajes y facilita que la persona o el grupo pautas que faciliten la innovación y dismi-
insista en la obtención de resultados. nuyan la reiteración acrítica.
En los procesos de coaching se considera Finalmente, y de manera especial en el caso
el liderazgo como un tipo específico de in- del liderazgo, la psicología social aporta
teracción social. El objetivo, por tanto, se un corpus teórico consolidado que permi-
sitúa en la localización y desarrollo de las te identificar los elementos claves que de-
capacidades del individuo para optimizar terminan los procesos de influencia social,
su actuación en los procesos de influencia tanto desde las propuestas de la persona
de manera sistemática. Podemos decir que que pretende desarrollar de manera óptima
el coaching para el liderazgo constituye sus roles vinculados al liderazgo como des-
un ámbito de aplicación de conocimientos de el conocimiento de las opciones y con-
aportados fundamentalmente por la psico- dicionantes de respuesta de las personas del
logía y que provienen de diferentes áreas grupo o colectivo.

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 57


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

6.- Algunas técnicas específicas chas ocasiones, pueden tener dificultades


que se utilizan habitualmente para para identificar claramente su procedencia.
el desarrollo de las habilidades de Así, el enfoque Cognitivo-Conductual ha
liderazgo en procesos sistemàticos propuesto técnicas vinculadas a la identi-
de coaching. ficación de sesgos cognitivos y de valora-
ción, a la reestructuración cognitiva, o a la
Se señalan en este apartado una serie de fijación de contratos de cambio (esta última
técnicas y aplicaciones prácticas que han compartida con el Análisis Transaccional).
demostrado a lo largo del tiempo, y en dife- La Programación Neurolingüística (PNL)
rentes contextos, su capacidad para facilitar aporta esquemas de trabajo vinculados a la
el desarrollo de las potencialidades de las consideración del tiempo en los procesos
personas en su desempeño como líderes. Se de cambio, las posiciones de observación
plantea aquí un modelo de liderazgo cer- de los diferentes protagonistas de situacio-
cano en sus propuestas a la perspectiva del nes diversas, etc. El Análisis Transaccional
liderazgo transformacional. El efecto de las (AT) se encuentra en el origen de las téc-
técnicas se consigue, bien porque facilitan nicas que identifican pautas negativas de
la generación de esquemas de pensamien- comportamiento interpersonal como son
to alternativos y permiten la innovación en los “juegos psicológicos” y, en general, los
las formas de pensar, o bien porque faci- métodos vinculados con la gestión de los
litarán desbloquear hándicaps que impiden diálogos internos que permiten diferenciar
el aprovechamiento de las competencias y entre distintas “partes de la personalidad”
recursos disponibles, además de potenciar que son capaces de hablar entre si y de de-
el vínculo de confianza entre los colabora- batir, tanto en los proceso de análisis de si-
dores y el líder. tuaciones como en la toma de decisiones.
Las diferentes técnicas que se proponen, a Finalmente, el enfoque de la Gestalt tiene
modo de muestrario, proceden de distintas una incidencia especialmente relevante en
tradiciones y posicionamientos teóricos aquellas técnicas vinculadas a la toma de
que resultarán, para el lector profesional, consciencia de la posición y roles de un
fácilmente reconocibles. En todo caso, no individuo en relación a situaciones com-
es difícil identificar cuatro procedencias plejas, así como en la identificación de los
que han influido de manera especialmente mecanismos de autosabotaje, la conscien-
destacada en el coaching en lo referente a cia del propio cuerpo, o la identificación y
la aportación de un arsenal suficiente de gestión de las emociones, por ejemplo.
técnicas y métodos de trabajo. Básicamente A modo de ilustración describimos a conti-
se trata de la perspectiva Cognitivo-Con- nuación algunas de las técnicas más utiliza-
ductual, la Programación Neurolingüística, das en el coaching orientado al desarrollo
El Análisis Transaccional y la Gestalt. del liderazgo:
Las diferentes propuestas de técnicas, con-
venientemente adaptadas a situaciones no 1.- Gestión del contrato psicológico.
clínicas, se han convertido en habituales de El contrato psicológico está constitui-
los procesos sistemáticos de coaching, aun- do por las expectativas que cada una de
que los profesionales no psicólogos, en mu- las partes que conforman una relación

58 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

(en este caso, líder y seguidores). Estas · Este objetivo es muy importante Y es
expectativas se refieren a cómo se com- muy difícil
portará la otra parte en cada una de las · En este caso las dos partes de la frase
circunstancias previsibles. Cuando las se mantienen en un plan de igual rele-
expectativas no se cumplen, porque no se vancia
alcanza el desempeño estimado, se pro-
duce insatisfacción y decepción con la · Este objetivo es muy importante
conducta del otro y se debilita el vínculo AUNQUE es muy difícil
relacional. Cuando la actuación del otro En este caso la primera parte de la frase
supera las expectativas positivamente se (es de muy buena calidad) se realza fren-
genera satisfacción con el otro y se re- te a la segunda (es muy difícil)
fuerza el vínculo relacional.
3.- Posiciones de observación.
Cuando las expectativas se cumplen en la
proporción esperada, la percepción resul- Una misma situación puede ser percibida
tante es de fiabilidad y consistencia. de diferentes formas en función de la posi-
ción desde la cual se observa. Esta técnica
El problema es que estas expectativas no pretende enseñar cuál es la mejor posi-
son subjetivas y no siempre responden ción de observación, sino constatar que las
a la realidad o a las capacidades efec- diferentes percepciones son complementa-
tivas de la otra parte. Es por esta razón rias entre sí y que por tanto han de tenerse
que el líder eficaz se ocupa de conocer en cuenta antes de considerar una situación
las expectativas de los seguidores y, en como suficientemente analizada.
el caso de que considere que no puede
cumplirlas, explicita su visión de la rea- La posición 1:
lidad y de las posibilidades a fin de que
Corresponde a la percepción de la realidad
las expectativas se reformulen de manera
desde la persona que habla. El individuo ha
más realista y se produzca la percepción
de esforzarse en mostrar de la forma más
de fiabilidad y consistencia.
exhaustiva la realidad tal como es percibida
2.- Superposiciones. por él y describirla poniendo en un primer
plano sus objetivos, sus intereses, sus for-
Pequeñas partículas del lenguaje pueden mas de reaccionar, dando preferencia a lo
generar efectos perceptivos poderosos en propio sobre lo que pueda plantearse desde
la valoración de situaciones, objetivos y cualquier otra posición
obstáculos. Veamos el efecto de tres par-
tículas especialmente relevantes a estos La posición 2:
efectos:
Para situarse en la posición 2 es necesario
· Este objetivo es muy importante colocarse en la perspectiva del otro, ver la
PERO es muy difícil de conseguir realidad como la vería el otro, considerar
· En este caso la segunda parte de la las situaciones desde los objetivos y los
frase (es muy difícil) acaba siendo intereses del otro, atendiendo especialmen-
más relevante que la primera (este ob- te a cómo se ven las cosas desde su punto
jetivo es muy importante) de vista. ¿Cómo se me ve a mí desde ahí?
Puede ser útil para utilizar adecuadamente

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 59


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

la posición 2 considerar las condiciones de La técnica aporta un gran potencial en


vida, las rutinas, las costumbres, las presio- procesos de clarificación de valores per-
nes a las que se ve sometido, las activida- sonales y profesionales.
des, etc. a través de descripciones que serán
más eficaces cuanto más exhaustivas. 5.- Reencuadre / Reformulación.
El reencuadre constituye una técnica que
La posición 3: pretende ofrecer una visión diferente a la
Se trata de la perspectiva que adoptaría que el sujeto plantea como problemática
un observador externo, un espectador a partir de ofrecer un punto de vista dis-
que contemplara lo que hacemos como tinto o de acentuar un aspecto que la per-
si lo visualizara en una pantalla de cine. sona no ha considerado o que ha dejado
Esta posición pretende ofrecer una pers- en un segundo plano descontando así su
pectiva objetivada de la realidad. relevancia.
El empleo de las tres posiciones percep- Quizás la mejor manera de explicar el
tivas resulta especialmente útil cuando reencuadre sea a través de ejemplos:
hay que tomar decisiones que afectan a Esta idea es imposible se convierte en
otras personas, o en situaciones de con- ¿Qué habría que hacer para que pu-
flicto interpersonal. El manejo de las tres diese conseguirse esto?
posiciones permite comprender las ac-
tuaciones de los otros y contemplar con Esto es muy caro se convierte en ¿De
mayor realismo y objetividad situaciones qué manera podemos conseguir el di-
que, en un momento dado, pueden estar nero para comprar esto?
excesivamente cargadas de componentes Las posibilidades de fracaso se con-
emotivos que distorsionan nuestra per- vierten en posibilidades de éxito
cepción.
6.- Fragmentación.
4.- La línea del tiempo. La técnica de la fragmentación consiste
Se trata de una técnica que muchas per- de ubicar una determinada experiencia o
sonas utilizan de forma espontánea. Con- afirmación en un contexto mayor o me-
siste en preguntar: ¿cómo evaluarás esta nor, más específico o más amplio. Así
situación o esta decisión que vas a tomar diferentes experiencias no tienen sentido
dentro de 2 ò 3 años? en sí mismas sino que han de ser com-
La línea del tempo permite también otros prendidas en un marco que las contenga
usos que tienen como objetivo la pro- y del que formen parte.
yección y la generación de “visiones” De esta manera, por ejemplo, cuando
en las que el individuo pueda reconocer alguien plantea que es socialmente inhá-
las consecuencias de posibles decisiones bil podemos fragmentar esa afirmación
que tome en un momento dado. Así, por planteando en qué se traduce en la prácti-
ejemplo, puede ser útil preguntar: ¿cómo ca esa inhabilidad social:
serán las cosas en tu vida profesional En qué concretamente no sabe iniciar
dentro de 5 años si todo va bien? ¿y si conversaciones con desconocidos.
todo va mal?

60 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

En qué concretamente no sabe responder destructivas. Es lo que ocurre cuando


cuando alguien se dirige a él. después de que alguien haya cometido
En qué concretamente no sabe contar un error se le dice: eres un estúpido. La
anécdotas graciosas. desactivación de estos mensajes es difícil
y costosa: ¿siempre eres un estúpido?,
En qué concretamente no sabe fingir ¿en qué ocasiones has hecho algo que
que se alegra de ver a alguien, etc. indique estupidez?, ¿qué has hecho últi-
La fragmentación descubre formas ocul- mamente que no pueda ser considerado
tas de generalización y la existencia de estúpido?
estereotipos y prejuicios destructivos
8.- Establecimiento de objetivos.
7.- El cuestionamiento de los Uno de los principales servicios que un/a
cuantificadores universales. asesor/a puede prestarle a su cliente es
En el lenguaje cotidiano está muy ex- ayudarle de forma eficaz a fijar sus obje-
tendido el uso de cuantificadores uni- tivos. En este sentido será importante que
versales: TODOS, NADIE, SIEMPRE, se consideren algunas características de
NUNCA. Se utilizan de forma abusiva y los objetivos cuando estos se encuentran
constituyen unos importantes instrumen- bien formulados:
tos de enmascaramiento de la realidad y Describir con claridad la situación-
de debilitamiento de las potencialidades resultado: conseguir un objetivo supone
personales. construir una situación diferente de la de
Piénsese en las siguientes frases: partida. A veces la persona puede desear
NADIE me escucha el objetivo pero no siempre la situación
que se deriva de su consecución.
TODOS me rehúyen
Los objetivos han de constituir un reto
SIEMPRE me pasa lo mismo
pero han de ser realistas: si no son al-
NUNCA consigo que tengan en cuenta canzables, generan frustración y provo-
mi opinión can el abandono y la desmotivación. Si
La fórmula para desactivar los cuantifi- son demasiado fáciles de conseguir, se
cadores universales es generalmente sen- pierden oportunidades.
cilla, de manera que muchas veces es su- Los objetivos han de ser verificables:
ficiente con poner el cuantificador entre aquello que no se puede comprobar y
interrogantes: constatar carece de sentido. El individuo
¿NADIE? (te escucha) ha de ser capaz de describir cómo sabrá
¿TODOS? (te rehúyen) que ha conseguido su objetivo.
¿SIEMPRE? (te pasa lo mismo) (¿de Es necesario determinar previamente el
entre cuántos intentos?) grado de autonomía (capacidad de de-
cisión) con que contará quien asume la
¿NUNCA? (consigues que tengan en
responsabilidad de conseguir un objeti-
cuenta tu opinión)
vo: Es decir, definir hasta qué punto con-
En ocasiones los cuantificadores se ca- seguir el objetivo depende de la persona
muflan en formas casi ocultas pero muy

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 61


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

o más bien de lo que hagan otros. En este Una de las herramientas más útiles para
último caso será necesario revisar la for- proporcionar un tamiz de realismo a los
mulación del objetivo objetivos es la que se conoce con el nom-
Un objetivo precisa la atribución de bre de la secuencia de los cómo.
recursos y de un tiempo disponible: la
9.- La secuencia de los cómo.
consecución de objetivos consume tiem-
po y recursos. ¿Se tiene claro a qué se Se trata de una técnica dirigida a la iden-
renunciará por la consecución del objeti- tificación de recursos, análisis de poten-
vo? ¿A partir de qué momento la persona cialidades y consecuencias de la apli-
puede plantearse que ha de renunciar a su cación de una idea o decisión a fin de
objetivo porque ha superado los tiempos valorar su viabilidad. La técnica se basa
prudenciales? en formular hipótesis utilizando sucesi-
vamente la pregunta ¿cómo?
Es necesario incorporar hitos al proce-
so de consecución del objetivo que per- Se puede utilizar para conocer de forma
mitan identificar a la persona que avanza exhaustiva las consecuencias de una de-
en la dirección propuesta. cisión e identificar los recursos necesa-
Un objetivo ha de ser compatible con rios para su puesta en marcha y las impli-
el conjunto de objetivos de la persona: caciones de la misma.
Cuando esto no es así la persona se po- La aplicación de la técnica es relativa-
lariza y aparecen diferentes signos ob- mente simple en su mecánica. Plantea-
sesivos. Es necesario, por tanto, ajustar da una pregunta de arranque se trata de
cuidadosamente la jerarquía de objetivos preguntar sucesivamente CÓMO, gene-
para evitar conflictos entre ellos y prever rándose de este modo diversos cursos de
los efectos (funcionales y disfuncionales) acción que pueden ser complementarios
de unos sobre otros. o incompatibles entre sí.
Los objetivos han ser conocidos por to- La técnica se puede aplicar también en
dos los que pudieran estar afectados: grupo y en contextos organizativos y
¿quién ha de ser informado? resulta especialmente útil cuando los
problemas son muy generales en su for-
¿quién puede tener objetivos que cho-
mulación pero muy complejos en sus im-
quen con los planteados?
plicaciones, por lo que puede necesitar
¿cómo se pueden plantear sinergias entre la aportación de diversos profesionales
objetivos a fin de maximizar resultados y provenientes de distintas áreas.
ahorrar recursos?
Se consiguen soluciones realistas a los
No establecer más objetivos que los problemas en la medida que la pregunta
necesarios, de lo contrario podemos ¿cómo? remite inmediatamente a la ac-
perdernos en una maraña de objetivos ción una vez determinados los objetivos.
difíciles de jerarquizar y conseguir más
confusión que claridad. Para identificar Se puede utilizar en una enorme variedad
los objetivos prioritarios podemos plan- de cuestiones desde las más simples a las
tear criterios combinados de importan- más complejas en niveles de profundidad
cia y urgencia. discrecionales.

62 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

Cuando se utiliza en contextos organi- que imagine que los condicionantes no


zativos facilita el trabajo conjunto de un existen: ¿Cuáles serían entonces sus ob-
equipo de personas sobre un problema jetivos? ¿Cuáles sus proyectos? ¿De qué
determinado. manera analizaría la situación actual?
¿Cómo evaluaría su potencial?
10.- Identificación previa de los
La suspensión de supuestos constituye
mecanismos de autosabotaje.
una poderosa técnica para la clarificación
En muchas ocasiones las personas se de los valores personales y un antídoto
plantean objetivos y establecen planes para los sesgos en el análisis objetivo de
de acción muy precisos y técnicamente las situaciones actuales que pueden verse
depurados. Sin embargo ello no es ga- enmascaradas por presiones situaciona-
rantía de que los planes se lleven a cabo. les tanto internas como externas al in-
Piénsese, por ejemplo, cómo las personas dividuo.
dejan de cumplir con propósitos firmes
cuando las circunstancias a las que se 12.- Pregunta sistemática por la causa
enfrentan no son demasiado propicias. ¿por qué?
Los ejemplos más cotidianos los encon- Dado que en general cuando realizamos
tramos en los propósitos relacionados atribuciones causales de situaciones o
con la salud (dietas, hacer ejercicio, dejar problemas solemos simplificar bastante,
de fumar, etc.) o en los que se relacionan es necesario que recuperemos la idea de
con la conciliación entre el trabajo y la la complejidad y de la multicausalidad
vida social y familiar, entre otras. de casi todos los problemas y situacio-
La enumeración sistemática y detallada nes de las que nos ocupamos. Casi nada
de las razones y circunstancias en las tiene una sola causa. Remontarnos hacia
que podemos permitirnos no cumplir con atrás de forma sistemática para encon-
nuestros propósitos actúa como un refor- trar las causas raíces de los efectos que
zador de los planes dado que, en alguna nos preocupan, no sólo nos proporciona
medida, desactiva su poder de auto sa- una mejor comprensión sino también una
botaje. cantidad estimable de oportunidades de
intervención para modificar los efectos.
11.- Suspensión de supuestos.
Se trata de una técnica planteada por 13.- Pregunta sistemática por la
Senge (1982). Cuando se percibe que la posibilidad ¿por qué no?
otra persona entiende que determinadas Puede utilizarse esta pregunta clave para
condiciones de su situación actual o las desactivar críticas previas a ideas que
personas de su entorno pueden estar di- rompen los usos y métodos habituales y
ficultando el análisis objetivo de la reali- muy establecidos por la propia experien-
dad, o bien sustituyendo aquello que “se cia, la rutina o por los contextos sociales
quiere” y “desea” por lo que “se debe” en los que participamos.
o “desean los otros” se puede recurrir a La técnica ha sido ampliamente utiliza-
la técnica de la SUSPENSIÓN DE SU- da en el mundo del marketing donde ha
PUESTOS. Consiste en invitar al otro a demostrado sobradamente su utilidad

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 63


dossier coaching LIDERAZGO Y COACHING

para generar innovaciones. Piénsese, por esenciales. En primer lugar que el enfoque
ejemplo, en ¿por qué un banco no pue- de coaching no comporta automáticamen-
de también vender ordenadores?, ¿por te un modelo de liderazgo específico sino
qué una marca de ropa no puede fabricar que puede ser utilizado, y de hecho así está
también artículos de regalo?, ¿por qué un siendo en muchos casos, para reforzar mo-
empleado no puede ser también socio? delos de liderazgo tradicionales a los que
aporta mayor eficacia y credibilidad de los
14.- Distinguir las causas de una líderes en las organizaciones, pero no ne-
situación de los factores que la cesariamente un cambio significativo en la
mantienen. consideración de las personas y de la natu-
No siempre lo que provocó una situa- raleza de los roles directivos.
ción o un déficit determinado es lo que En segundo lugar cabe tener en cuenta que
impide que se modifique. Sin embargo, el coaching apenas ha realizado aporta-
las personas en ocasiones tienden a pen- ciones de técnicas específicas que puedan
sar que las causas mantienen su efecto a considerarse significativas al menos hasta
través del tiempo y asumen realidades y el momento. Sin embargo sí que se trata de
déficits que, en la práctica, no se encuen- un enfoque de trabajo que ha mostrado una
tran en disposición de continuar activas. gran versatilidad para adaptar técnicas pro-
Las causas que provocaron un fracaso en cedentes de distintas tradiciones psicológi-
una situación determinada pueden haber cas, y del ámbito de la gestión, a procesos
desaparecido o haberse debilitado en su de cambio en los que el individuo-cliente
potencial de actividad; sin embargo lo cobra un protagonismo extraordinario en
que mantiene la situación de no enfrenta- comparación con otros enfoques, y que fa-
miento a situaciones similares puede que cilita la obtención de cambios relevantes y
sea ahora ya, el miedo al fracaso. mantenidos en el tiempo.
7.- Conclusiones

Referencias
El desarrollo de las capacidades de lide-
razgo constituye una de las aplicaciones
más relevantes del coaching en los últimos
años, sobre todo en el ámbito de las organi-
Bass, B.M. (1990): Bass & Stogdill’s Handbook of Leaders-
zaciones laborales. En este sentido, el enfo- hip. Free Pres. New York.
que de coaching está sustituyendo en gran Bass, B.M. y Avolio, B.J. (1994): Improving Organizational
parte, de forma paulatina, a los antiguos Effectiveness Through Transformational Leadersship. Thou-
procesos de adquisición de “habilidades sand Oaks, CA: Sage
para la dirección” y ya no resulta extraño García Sáiz, M. (2003): El liderazgo en los grupos. En
que en las grandes empresas el personal Francisco Gil y Carlos María Alcover (coord. y dir.): In-
troducción a la psicología de los grupos. Editorial Pirámide,
de dirección (incluso mandos intermedios) 2003. Pags.281 – 330.
dispongan de coach personales financia- Gaviria, E. (2011): “Visión evolucionista del liderazgo.”
dos por las empresas. En F. Molero, y J. Morales (coords.): Liderazgo y: hecho
y ficción. Visiones actuales. Pags. 47- 76. Alianza Editorial.
Sin embargo, es necesario insistir en dos
Haslam, S., Reicher, S. y Platow, M. (2011): “El liderazgo
cuestiones que resultan a nuestro entender como gestión de la identidad social”. En F. Molero, y J.

64 nº 107 • enero - junio • páginas 47-65


Angel Martínez Moreno dossier coaching

Morales (coords.): Liderazgo y: hecho y ficción. Visiones ac-


tuales. Pags. 77-116. Alianza Editorial.
Hollander, E.P. (1978): Leadership Dynamics. A practical Gui-
de to Effective Relationship. Free Press, New York
House,, R. J. y Aditya, R.N. (1997): The social scientific
study of leadership: Quo vadis?. Journal of Management,
23, 409 – 473.
Kets de Vries, M.F.R. y Miller, D. (1984): La organización neu-
rótica. Apóstrofe. Barcelona, 1993
Manz , C.C. y Sims, H.P. (1993): Superliderazgo. Paidós.
Napier, R.V. y Gershenfeld, M.K. (1987): Grupos, teoría y ex-
periencia. Editorial Trillas. México.
Román, J.D. y Fernández, M. (2008): Liderazgo y coaching.
Editorial Libros en Red
Senge, P. M.: (1.992) La quinta disciplina. Ediciones Grani-
ca.
Tajfel, H. y Turner, J. (1979): “An integrative theory of in-
tergroup conflict” En W.C. Austin y S. Worchel (eds.) The
social psychology of intergroup relations. CA: Brooks/Cole.
Pags. 33-47. Monterrey.
Van Vugt, M. (2006): “Evolutionary origins of leadership
and followership”. En Personality and Social Psychology Re-
view, nº 10 (4) . pags. 354-371.
Van Vugt, M,, Jhonson, D., Kaiser, R., y O’Gorman, R.
(2008): Evolution and the social psychology of leadership.
The mismatch hypothesis.”. En C. Hoyt, D. Forsyth y A.
Goethals (eds.) Social Psychology and leadership. Preager.
N.Y.

Fecha de recepción: 22/10/2013


Fecha de aceptación: 1/04/2014

nº 107 • enero - junio • páginas 47-65 65