1B 1

2D 1
3D 1
4A 1
5B 1
6B 1
7C 0B Las carteras o portfolios son grupos de programas, proyectos y acciones que apoyan un objetivo estrat
8C 1
9D 1
10 A 1
11 C 1
12 D 0B Al trabajar en un proyecto con organización proyectizada el Project manager gestiona el presupuesto,
20 C 1
21 D 1
22 A 1
23 C 1
24 D 1
25 B 1
26 D 1
27 B 1
28 A 1
29 C 0B Además de las habilidades específicas y las competencias en gestión, de acuerdo a PMBOK® Guide 6th
30 D 1
31 A 0D PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.3.3 La organización. En las estructuras matriciales, en las que no están tan cl
32 A 1
33 D 1
34 C 0B Ya que no se puede considerar que la actividad asignada sea un proyecto sino una tareas de mantenim
35 D 0C PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.1 Caso de negocio del proyecto. Los resultados del análisis de necesidade
36 B 1
37 D 1
38 C 1
39 B 0D Entre las características de las fases están que: pueden configurarse dentro de una estructura del ciclo
40 C 1
41 D 1
42 A 1
43 A 1
44 B 1
45 C 1
46 A 0C La gestión de la cartera de proyectos, en lo que se refiere al alcance, debe lograr que los cambios en lo
47 D 1
48 B 1
49 A 1
50 A 1
51 A 1
52 B 1
53 A 1
54 B 1
55 B 1
56 A 1
57 C 0B PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. Tabla 1.1 El resultado de un ejercicio de evaluación 6 sigma qu
58 D 1
59 B 1
60 C 1
61 B 1
62 D 1
63 B 1
64 D 1
65 D 1
66 A 1
67 C 1
68 B 1
69 A 1
70 A 1
71 D 1
72 D 1
73 B 1
74 C 1
75 D 1
76 B 1
77 D 1
78 A 1
79 C 1

63 0.875
ue apoyan un objetivo estratégico de la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.3 Gestión de portafolios Son los directores de proyectos

er gestiona el presupuesto, los recursos, tiene toda la autoridad sobre el proyecto y, usualmente, se busca que el equipo esté en un m

uerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (3.4 Responsabilidades y Competencias del Director de Proyectos), el director de proyectos debe conta

s, en las que no están tan claras las responsabilidadesm las interacciones serán más complejas

ino una tareas de mantenimiento con un enfoque claramente de operación y mantenimiento (otra cosa sería si se indicara que se va a
os del análisis de necesidades se podrán sintetizar en el documento del caso de negocio, no al revés, ya que el primero precede al segu

o de una estructura del ciclo de vida del tipo inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre; se delimitan por transicio

lograr que los cambios en los proyectos de la organización se ajusten a los cambios en los objetivos de la organización y se mantengan

cio de evaluación 6 sigma que identifica desperdicios en la producción sería un ejemplo de factor de mejora de procesos de negocio q
s Son los directores de proyectos quienes monitorizan el desempeño de los proyectos individuales. Los directores de programas miden

busca que el equipo esté en un mismo entorno físico para mejor trabajar. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización

director de proyectos debe contar con conocimiento en dirección de proyectos, tener un buen desempeño y obtener resultados y ten

osa sería si se indicara que se va a proceder a implantar una nueva aplicación, una nueva plataforma,…). PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.1 P
ya que el primero precede al segundo

y cierre; se delimitan por transiciones de una fase a otra que requiere de alguna forma de transferencia, entregable o producto; se pro

e la organización y se mantengan alineados con ellos. PMBOK® Guide 1.2.3 Relaciones entre gestión de portafolios, gestión de program

mejora de procesos de negocio que pueda lugar a un proyecto

os directores de programas miden el desempeño global del programa para determinar si las necesidades y beneficios están cumpliend

4 Estructura de la organización

mpeño y obtener resultados y tener una actitud personal adecuada. No es imprescindible un conocimiento técnico sobre el servicio o p

…). PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.1 Proyectos

cia, entregable o producto; se producen revisiones al final de cada fase y estos puntos de revisión y aprobación (o rechazo) se conocen

de portafolios, gestión de programas, gestión de proyectos

ades y beneficios están cumpliendo objetivos y resuelve dudas cuando haya colisión de intereses entre proyectos individuales. PMBOK

miento técnico sobre el servicio o producto concreto.

probación (o rechazo) se conocen como salidas de fase o puntos de decisión; que tras esa revisión se determina si el trabajo puede co
re proyectos individuales. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas

e determina si el trabajo puede continuar a la siguiente fase, requiere corregir errores o ejecutar más trabajos. PMBOK® Guide 6th Ed ,
trabajos. PMBOK® Guide 6th Ed , 1.2.4.2 fases del proyecto
 1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
10 10 10
11 11 11
12 12 12
13 13 13
14 14 14 125
15 15 15
16 16 16 80 segundos
17 17 17
18 18 18
19 19 19
20 20 20
0 0 21 21
22 22
23 23
24 24
25 25
26 26
0 27
0 28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
0 0
 10000

2.777777778 3600

Máximos 3 horas
 Examen 1 Examen 2 Examen 3
1 1 1B 1
2 2 2B 1
3 3 3A 1
4 4 4D 0A La declaración del Alcance claramente no
5 5 5D 1
6 6 6A 0D Los siete procesos de Gestión de la Integr
7 7 7A 1
8 8 8A 1
9 9 9B 1
10 10 10 C 1
11 11 11 C 1
12 12 12 D 0 C Cuando los cambios se refieren a un docu
13 13 13 B 1
14 14 14 C 1
15 15 15 B 0C Las técnicas y herramientas que utilizarás
16 16 16 A 1
17 17 17 C 1
18 18 18 C 1
19 19 19 B 1
20 20 20 C 1
0 0 21 21 B 0D Las solicitudes de cambios y los informes
22 22 D 0 B El plan de gestión de beneficios del proye
23 23 D 1
24 24 D 1
25 25 B 0A El sistema integrado de contr
26 26 D 1
27 27 A 1
28 28 C 1
29 29 D 1
30 30 B 1
31 31 B 0D Los cambios aprobados son entrada para
32 32 A 1
33 33 C 1
34 34 D 0 B Los aspectos más relevantes a la hora de
0 35 B 1
0 36 A 1
37 A 1
38 C 0B Se utilizará para que los cambios se gestio
39 D 1
40 C 1
41 C 1
42 D 1
43 B 1
44 D 1 PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.1 Gestionar e
45 C 0B
46 D 1
47 B 0D En el proceso de Cerrar el proyecto o fase
48 C 0D PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de d
49 A 0 A Si se producen conflictos de intereses en
50 C 1
51 D 0C Las lecciones aprendidas son las únicas q
52 C 1
53 C 0D PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.2.3 Gestión d
54 D 1
55 A 1
56 D 1
57 C 1
58 C 1
59 D 1
60 C 1
61 A 1
62 C 1
63 D 1
64 B 0D PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 118, Sec
65 B 0A MBOK (R) Guide 6th Ed.
66 B 1
67 C 1
68 A 0B PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 118-11
69 A 1
70 D 1 PMBOK (R) Guide 6th Ed. páginas 100-10
71 C 0B
72 D 1
73 B 0D PMBOK (R) Guide 6th Ed. página 104, Sec
74 D 1
75 A 1
76 B 1
77 B 1
78 D 1
79 B 1
80 A 1
81 D 1
82 A 1
83 D 1
84 B 1
85 A 1
86 B 0D D: notificar cuándo realizar el próximo tra
87 A 1
88 B 1
89 A 1
90 B 1
91 B 1
92 D 1
93 C 1
71 76.34
el Alcance claramente no es un factor ambiental de la empresa, mientras que las otras tres opciones (estándares gubernamentales, inf

os de Gestión de la Integración del Proyecto usan Juicio de Experto como una herramienta y técnica. [6ta edición de PMBOK, página 71

bios se refieren a un documento que está aún en fase de elaboración no se realiza el proceso de control integrado de cambios. Este se

rramientas que utilizarás son el juicio de expertos, recogida de datos, habilidades interpersonales y de equipo y reuniones. El análisis d

e cambios y los informes de defectos son evaluados por el representante de la empresa en consulta con el equipo en busca de contribu
n de beneficios del proyecto es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los beneficios del proyecto, y

147

Máximos 3 horas

obados son entrada para el proceso de controlar la calidad. Algunos de los cambios aprobados pueden incluir modificaciones -reparaci

s relevantes a la hora de desarrollar el acta de constitución son la justificación y los objetivos del proyecto dejando claro su vínculo dire

que los cambios se gestionen de tal manera que se asegure que son beneficiosos para el proyecto y que, si se aprueban, se comunican

6th Ed. 4.4.1 Gestionar el conocimiento del proyecto. Entradas. Son entradas para este proceso el plan de dirección del proyecto, los d

Cerrar el proyecto o fase se confirma que se ha realizado todo el trabajo recogido en la EDT y con los requerimientos establecidos. PM
6th Ed. 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto. Tabla 4-1. La línea de base del alcance forma parte del plan de dirección
onflictos de intereses entre los (patrocinadores) sponsors, esto afectará ya que al intentar pensar qué hacer para cada departamento a
endidas son las únicas que se pueden hacer tras acabar el proyecto. Las otras tres respuestas hacen referencia a procesos previos a ac

6th Ed. 4.4.2.3 Gestión de la información. Algunos ejemplos son los métodos para codificar el conocimiento explícito, los registros de le

e 6th Ed. página 118, Sección 4.6.2.1; y página 120, Sección 4.6.2.5 Reuniones Las reuniones de control de cambios se llevan a cabo con

e 6th Ed. páginas 118-119, sección 4.6.2.2 Herramientas de control de cambio La selección de herramientas debe basarse en las necesi

e 6th Ed. páginas 100-102, sección 4.4.1 Administrar el conocimiento del proyecto: entradas .1 plan de gestión del proyecto .2 docume

e 6th Ed. página 104, Sección 4.4.3.1 Registro de Lecciones aprendidas El registro de lecciones aprendidas puede incluir la categoría y d

do realizar el próximo trabajo forma parte del sistema de autorización del trabajo (subsistema del PMIS). PMBOK (R) Guide 6th Ed.
(estándares gubernamentales, infraestructura organizacional y condiciones del mercado) son factores ambientales de la empresa. [6ta

6ta edición de PMBOK, página 71] [Gestión de la Integración del Proyecto]

rol integrado de cambios. Este se realiza sobre documentos ya finalizados y aprobados. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control in

e equipo y reuniones. El análisis de producto es una técnica o herramienta que se utilizará para definir el alcance. PMBOK® Guide 6th

on el equipo en busca de contribuciones técnicas, y se les asignan prioridades de acuerdo con el registro de trabajos pendientes. PMB
rán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a disposición para medir esos beneficios.Los beneficios esti

n incluir modificaciones -reparación de defectos entre ellos- en los entregables del proyecto que habrá que verificar que han sido inclu

ecto dejando claro su vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización. Esto permitirá que el director de

que, si se aprueban, se comunican a todos los interesados. Es responsabilidad del director de proyecto asegurar que los cambios están

an de dirección del proyecto, los documentos del proyecto (registro de lecciones aprendidas y de interesados), los factores ambientale

requerimientos establecidos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase

plan de dirección
é hacer para cada departamento alterará todo el plan. Crear la estructura de desglose de tareas será uno de los elementos que, una ve
 referencia a procesos previos a acabar el trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase

miento explícito, los registros de lecciones aprendidas, las bibliotecas o los sistemas de de gestión de la información de proyectos. Está

ol de cambios se llevan a cabo con una junta de control de cambios (CCB) que es responsable de cumplir y revisar las solicitudes de cam

mientas debe basarse en las necesidades de los interesados del proyecto, incluidas las consideraciones y / o restricciones organizaciona

de gestión del proyecto .2 documentos del proyecto Los documentos del proyecto que se pueden considerar como insumos para este p

didas puede incluir la categoría y descripción de la situación. El registro de lecciones aprendidas también puede incluir el impacto, las r

MIS). PMBOK (R) Guide 6th Ed.

s ambientales de la empresa. [6ta edición de PMBOK, página 78] [Gestión de la Integración del Proyecto]

de 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios

ir el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.2 Acta de constitución: técnicas y herramientas

stro de trabajos pendientes. PMBOK (R) Guide 6th Ed. Apendice X3 - X3.3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
esos beneficios.Los beneficios estimados de un proyecto pueden tener un horizonte mayor al ciclo de vida del proyecto. Si los benefici

rá que verificar que han sido incluidos antes de proceder a la validación con el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6.3 Realizar el control i

n. Esto permitirá que el director del proyecto tenga una mejor comprensión del propósito, los objetivos y los beneficios esperados del p

o asegurar que los cambios están dentro del alcance y son beneficiosos para el proyecto, que se define cómo se van a implementar y c

resados), los factores ambientales de la empresa (confidencialidad) y los entregables (ya que, pare mejor enfocar la gestión del conoc

uno de los elementos que, una vez acordados los intereses, será más o menos complicado pero menos. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Si
 la información de proyectos. Están enfocadas a registrar, distribuir,... la información. Los seminarios o conferencias son herramientas

mplir y revisar las solicitudes de cambio y aprobar, rechazar o diferir las solicitudes de cambio. La mayoría de los cambios tendrán algún

s y / o restricciones organizacionales y ambientales. Las herramientas deben admitir las siguientes actividades de administración de co

nsiderar como insumos para este proceso incluyen, entre otros: • Registro de Lecciones aprendidas • Asignaciones del equipo del proye

ién puede incluir el impacto, las recomendaciones y las acciones propuestas asociadas con la situación. El registro de lecciones aprend
onitoreo y Control
e vida del proyecto. Si los beneficios no se alcanzaron al cierre, debería indicar el grado en que se alcanzaron y cuáles son las estimacio

e 6th Ed 4.6.3 Realizar el control integrado de cambios: Salidas

os y los beneficios esperados del proyecto. Este entendimiento favorecerá una asignación eficiente de los recursos a las actividades de

ne cómo se van a implementar y controlar su correcta implantación. Se puede definir un Comité de Control de Cambios como autorida

mejor enfocar la gestión del conocimiento hay que tener un a buena comprensión de lo que va a producir el proyecto)

os. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Sistemas organizativos

o conferencias son herramientas para gestionar el conocimiento.

oría de los cambios tendrán algún tipo de impacto en el tiempo, costo, recursos o riesgos. Evaluar el impacto de los cambios es una pa

tividades de administración de configuración: • Identificar elemento de configuración. Identificación y selección de un elemento

Asignaciones del equipo del proyecto • Estructura de desglose de recursos • Registro de partes interesadas .3 Entregables .4 factores

ón. El registro de lecciones aprendidas puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades realizadas u otro contenido, según
anzaron y cuáles son las estimaciones para la realización de beneficios en el futuro. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.6.2 Plan de Gestión de

e los recursos a las actividades del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

ontrol de Cambios como autoridad para la aprobación de todos los cambios de proyecto propuestos. La composición dependerá de la

ucir el proyecto)
mpacto de los cambios es una parte esencial de la reunión. Alternativas a los cambios solicitados también pueden ser discutidas y pro

ón y selección de un elemento de configuración para proporcionar la base para la cual se define y verifica la configuración del prod

esadas .3 Entregables .4 factores ambientales de la empresa .5 activos del proceso de la organización

ealizadas u otro contenido, según corresponda

 6th Ed. 1.2.6.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto

stitución del Proyecto

La composición dependerá de la complejidad y características del proyecto. Se utilizará como base para el proceso de realizar el contr
mbién pueden ser discutidas y propuestas. Finalmente, la decisión se comunica al propietario o grupo de la solicitud. El CCB también pu

y verifica la configuración del producto, los productos y documentos están etiquetados, se gestionan los cambios y se mantiene la resp
ara el proceso de realizar el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
de la solicitud. El CCB también puede revisar las actividades de gestión de la configuración. Los roles y responsabilidades de estos con

los cambios y se mantiene la responsabilidad. • Registrar e informar el estado del elemento de configuración. Grabación de informaci
ección del proyecto
y responsabilidades de estos consejos están claramente definidas y acordadas por las partes interesadas apropiadas y están documen

guración. Grabación de información e informes sobre cada elemento de configuración. • Realizar verificación y verificación de elemen
adas apropiadas y están documentados en el plan de gestión del cambio. Las decisiones de CCB se documentan y se comunican a los in

ificación y verificación de elementos de configuración. La verificación de la configuración y las auditorías de configuración garantizan q
cumentan y se comunican a los interesados para obtener información y acciones de seguimiento.

rías de configuración garantizan que la composición de los elementos de configuración de un proyecto sea correcta y que los cambios
to sea correcta y que los cambios correspondientes se registren, evalúen, aprueben, realicen un seguimiento y se implementen correc
imiento y se implementen correctamente. Esto garantiza que se cumplan los requisitos funcionales definidos en la documentación d
definidos en la documentación de configuración.
 1D 1 1B 1 1A 0B No se recomiendan las relaciones múltip
2D 1 2B 1 2C 0B La finalización del Alcance del Proyecto s
3D 1 3D 1 3B 1
4B 1 4A 1 4D 1
5C 1 5B 1 5A 1
6D 1 6B 1 6C 1
7D 1 7A 1 7B 1
8C 1 8D 1 8C 1
9A 1 9D 1 9C 1
10 C 1 10 C 1 10 B 1
11 B 1 11 C 1 11 B 1
12 B 1 12 C 1 12 D 1
13 A 1 13 A 1 13 C 1
14 A 1 14 C 1 14 B 1
15 C 1 15 A 1 15 B 1
16 B 1 16 C 1 16 C 1
17 A 1 17 A 1 17 A 0B Tras elaborar el plan de gestión del c
18 B 1 18 B 1 18 A 1
19 D 1 19 A 1 19 D 1
20 C 1 20 B 1 20 A 1
20 1 21 A 1 21 D 1
22 A 1 22 A 0C Los proyectos rara vez tienen todos los r
23 A 1 23 B 1
24 C 1 24 C 1
25 B 1 25 D 0B Estás en el proceso de controlar el alcan
26 C 1 26 B 1
27 B 1 27 A 1
28 C 1 28 B 0C La ingeniería de valor es un enfoque utili
29 C 1 29 C 1
30 A 1 30 D 0B El análisis de valor busca la manera de re
31 C 1 31 B 1 El grado y nivel de detalle con que el enu
1 32 D 0A
31 33 B 1
34 C 1
 En proyectos
PREDICTIVOS
la línea base
del alcance
del proyecto
es la versión
aprobada del
enunciado
del alcance
del proyecto,
la estructura
de desglose
del trabajo
(EDT/WBS) y
el diccionario
de la
EDT/WBS.
PMBOK (R)
Guide 6th Ed.
5. Gestión
del alcance -
Conceptos
Clave para la
Gestión del
Alcance del
Proyecto
35 B 0D
36 C 1
37 C 1
38 C 1
39 D 1
40 A 1
41 D 1
42 C 1
43 D 1
44 C 1
45 B 0D Estás en el proceso de controlar el alcan
46 B 1
47 D 0A Las salidas del proceso de recoger requis
48 C 1
49 C 1
50 A 1
51 C 1
52 C 1
53 C 0B La documentación de requisitos debe re
54 B 1
55 C 1
56 B 0C PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del al
57 C 1
58 D 1
59 A 1
recoger los
requisitos,
preparar un
enunciado
del alcance
detallado,
preparar la
EDT a partir
del anterior,
mantener y
actualizar
cambios
aprobados
en la EDT,
obtener la
aprobación
formal de
los
entregables
por parte
del cliente y
controlar
cómo se
procesan las
propuestas
de cambio al
alcance del
proyecto.
PMBOK®
Guide ,
aparte del
análisis de
alternativas,
5.1.3.1. Plan
de gestión
del alcance
60 C 0A
61 A 1
62 C 0A El análisis de producto es un método par
63 A 1

Una vez
creado el
enunciado
del alcance
del proyecto,
el siguiente
paso a dar
será elaborar
la estructura
de desglose
del trabajo.
PMBOK®
Guide.4
Elaborar la
EDT/WBS.
64 A 0C
65 D 1
66 C 1
67 C 0D PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.2.6 Habilidad
68 A 0C Existe un problema claro de definición de
69 A 1
70 B 1
71 B 1
72 D 1
73 D 1
74 D 1
75 B 1
76 C 1
77 B 0D 1º D, 2º C, 3º B, 4º A. PMBOK® Guide 6th
78 D 1
79 C 1
80 A 1
81 C 1
82 B 1
83 D 0B A no es apropiado. C ya lo hizo. D no es p
84 A 1
85 A 1
86 C 1
87 B 1
88 A 1

El analista de
negocios
cumple el rol
de descubrir
el problema y
proponer
alternativas
alineadas a
las
necesidades
del negocio y
objetivos del
proyecto. / El
DP es
responsable
de entregar
una solución
a los
problemas.
PMBOK®
Guide 6th
89 C 0B
90 D 1
91 C 1C Alberto quiere validar el alcance de un e
70 0.769
 an las relaciones múltiples entre las mismas actividades, por lo que se debe tomar una decisión para seleccionar la relación con el may
el Alcance del Proyecto se mide con respecto a la línea base del Alcance que es parte del plan de Gestión del Proyecto. Por el contrario

plan de gestión del cronograma, podrá proceder a definir las actividades al nivel más adecuado al proyecto. PMBOK® Guide 6t

ra vez tienen todos los requisitos definidos y quedarán estables durante el ciclo de vida del proyecto. Uno de los aspectos que hay que

so de controlar el alcance. Los documentos aceptados o rechazados (por el cliente) junto la actualización de los documentos de proyec

valor es un enfoque utilizado para otimizar costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, mejorar la calidad y hacer un uso

or busca la manera de realizar el mismo trabajo con un menor coste simplificando y optimizando procesos. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.3.
e detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el que queda excluido, pueden ayudar a determin
so de controlar el alcance utilizando, por tanto, el análisis de variación. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.2.1 Análisis de datos -Análisis de var

oceso de recoger requisitos son la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos. El Plan de gestión de requ

0.3
6300
25200
ón de requisitos debe recoger requisitos no ambiguos (medibles y testeables). Si no, se producirán problemas como el que describe e

D
6th Ed. 5. Gestión del alcance. Aspectos clave. El grado de avance del alcance del producto se realiza en relación a la línea de base del
ducto es un método para traducir en entregables tangibles las descripciones de alto nivel del producto. PMBOK® Guide 6th Ed (5.3.2.5
6th Ed. 5.2.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. La técnica de grupo nominal se utiliza cuando creas que las opiniones contrari
ma claro de definición del alcance y de los trabajos necesarios para lograr completar los entregables y cumplir los objetivos del proyect

4º A. PMBOK® Guide 6th

o. C ya lo hizo. D no es pro-activo. PMBOK® Guide 6th

alidar el alcance de un entregable con Guido, para eso necesita el entregable verificado por el proceso de control de calidad. PMBOK®
 seleccionar la relación con el mayor impacto. [6ta edición de PMBOK, página 190] [Gestión del Alcance del Proyecto]
tión del Proyecto. Por el contrario, el Alcance del Producto se mide según los requisitos del producto. [6ª edición del PMBOK, página 16

do al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2 Definir actividades

Uno de los aspectos que hay que tener en cuenta al considerar cómo se va a gestionar el alcance del proyecto es precisamente la esta

ción de los documentos de proyecto son resultados del proceso de validar el alcance y es realizado por el cliente. PMBOK® Guide 6th E

orar la calidad y hacer un uso óptimo de los recursos disponibles. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Ingeniería de

cesos. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.3.2.5 Análisis del Producto

cluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global
1 Análisis de datos -Análisis de variación

tos. El Plan de gestión de requisitos es una entrada del proceso, que indica cómo debemos precisamente recoger esos requisit

problemas como el que describe el enunciado. No es un problema de que se haya perdido o añadido un requisito (trazabilidad de los re

en relación a la línea de base del alcance y el grado de avance del proyecto en relación al plan de dirección del proyecto
to. PMBOK® Guide 6th Ed (5.3.2.5 Análisis de producto)
o creas que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueden paralizar la discusión. Así en la primera ronda de ideas se gener
y cumplir los objetivos del proyecto. De ahí se derivan imprevistos, retrasos,... dificultades para controlar el alcance (al no haber una lín

o de control de calidad. PMBOK® Guide 6th

ce del Proyecto]
[6ª edición del PMBOK, página 161] [Gestión del Alcance del Proyecto]

proyecto es precisamente la estabilidad de los requisitos. Debemos valorar si existen áreas del proyecto con requisitos inestables, si l

or el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance

sario 3. Definiciones Ingeniería de Valor

rá ejercer sobre el alcance global del mismo. En el diccionario de la EDT se refleja el trabajo necesario para completar un determinado
recisamente recoger esos requisitos y luego gestionarlos durante la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (5.2.3 Recopilar req

un requisito (trazabilidad de los requisitos) ni un problema de que no se sepa que está incluido en el alcance (enunciado del alcance) si

ección del proyecto

a primera ronda de ideas se genera silenciosamente para que la discusión no se presente hasta que todas las ideas han sido presentad
olar el alcance (al no haber una línea de base del alcance bien definida),... Lo mejor que puedes hacer es hacer algo que al anterior dire
ecto con requisitos inestables, si los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean, ágiles u otras hasta q

o para completar un determinado paquete de trabajo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
Guide 6th Ed (5.2.3 Recopilar requisitos: Salidas)

alcance (enunciado del alcance) sino un problema de que no está claro el criterio de aceptación de un requisito (documentación de req
odas las ideas han sido presentadas, y así cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin tener en cuenta su ra
r es hacer algo que al anterior director no hizo bien: crear una EDT completa. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT y 5.6 Controlar el
tación Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5 Gestión del alcance del proyecto

l Alcance del Proyecto

n requisito (documentación de requisitos). PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.1 Documentación de requisitos y 5.5 Validar el alcance
ntribuir, sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad
5.4 Crear la EDT y 5.6 Controlar el alcance.
Gestión del alcance del proyecto - Consideraciones sobre Adaptación
os y 5.5 Validar el alcance
 1 1A 1 68 1A 1
2 2D 0C 2A 1
3 3D 1 3A 0D De los grupos de proces
4 4D 1 4B 1
5 5A 0C 5B 1
6 6B 1 6A 1
7 7A 1 7A 0D Una vez que el project m
8 8A 1 8B 0D Una lista de hitos que in
9 9C 1 9B 1
10 10 B 0C 10 C 0B La lista de hitos se utiliz
11 11 C 1 11 C 1
12 12 B 1 12 A 1
13 13 C 1 13 C 1
14 14 C 1 14 C 0B PMBOK ® Guide 6th Ed.
15 15 D 1 15 D 1
16 16 C 1 16 D 1
17 17 C 0A 17 A 1
18 18 B 1 18 B 1
19 19 B 1 19 C 1 PMBOK ® Guide 6th Ed.
20 20 A 1 20 D 0C
21 B 1 21 C 0B Un calendario de proy
22 D 1 22 A 1
0 0 23 C 0D 23 C 0A El trabajo de jardinería d
24 D 0C 24 B 1
25 D 1 25 D 1
26 D 1 26 A 1
27 D 1 27 C 1
28 B 1 28 A 1
29 B 0A 29 A 0D La diferencia entre final
30 A 1 30 D 1
 s y,
por
ello
deben
docu
menta
rse
bien
para
conoc
er las
razon
es de
su
defini
ción y
las
conse
cuenci
as de
su
cambi
o.
PMBO
K®
Guide
6th Ed
6th Ed
6.3.2.
2
Deter
minac
ión de
depen
denci
as
31 C 1 31 A 0B
32 A 0D 32 B 0C En estas relaciones la ta
33 D 1 33 B 1
34 A 0C 34 C 1
35 C 0D 35 D 1
36 A 0B 36 A 0C Una vez elaborada la ED
37 B 1B 37 B 0A Mediante esta técnica s
0.703 38 C 1
26 39 D 1
40 C 1
41 A 1A Los caminos posibles so
42 C 0D Controlar el Cronogram
43 B 1B Los datos sobre el desem
44 A 1
45 A 1
46 C 1
47 1D El valo
48 X 1C Al existir una relación de
49 B 0A La planificación ágil de l
50 C 0B De acue
51 C 1
52 C 1
53 C 1
54 B 0D Estás en el proceso de p
55 B 1
56 B 1
57 B 1
58 B 1
59 C 1
60 A 0C Entre la información qu
61 B 1
62 C 1
63 B 1
64 C 1C Te encuentras definiend
65 D 1
66 B 1
67 B 1
68 D 1
69 C 1
70 A 1
71 B 1
72 A 1

A es
falso,
PDM
no es
lo
mism
o que
GERT.
B es
falso,
PDM
permi
te 4
depen
denci
as. C
es
falso,
PDM
coloca
las
activid
ades
sobre
el
nodo.
D
verda
dero.
PMBO
K®
Guide
6th Ed
73 A 0D
74 C 1
75 B 1 B A y C son falsas. D
76 B 1
77 D 1
78 B 0 A B, C y D son falsos. PM
79 C 0 C A, B y D son falsos. PM
80 A 1
81 D 1
82 B 1
83 A 1
84 B 1
85 C 0A
86 B 1
87 D 0C La respuesta correcta es
88 C 0 Una vez elaborado el di
89 A 1
90 B 0C
65 0.7222222222 72.22
De los grupos de procesos de seguimiento y control, solamente el proceso Controlar el cronograma utilizará directamente la info

Una vez que el project manager haya elaborado su cronograma del proyecto es necesario validarlo con los gerentes operacionale
Una lista de hitos que indiquen fechas relevantes del proyecto se incorporará a la lista de actividades que deban cumplir unas fec

La lista de hitos se utilizará para secuenciar las actividades mientras que la lista de actividades y los atributos de las actividades se

PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma. Quien debe aprobar la utilización de una reserva de contingencia

PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del tiempo. Tendencias emergentes. Se utiliza para entornos de más incertidumbre, no necesa

Un calendario de proyecto es un calendario de días hábiles o turnos que establece las fechas de las actividades del cron

El trabajo de jardinería debe comenzar antes de la finalización del edificio de oficinas, por lo que es una relación de Finalizar para

La diferencia entre finalización temprana y tardía de una tarea se llama flotación total para esa tarea. La flotación total es la canti
En estas relaciones la tarea (B), posterior, no puede comenzar hasta que la tarea (A), anterior, empiece. En el ejemplo, tenemos
6.333333333

Una vez elaborada la EDT y paralelamente a la elaboración del Plan de Gestión de la Calidad, el project manager puede proceder
Mediante esta técnica se realizan estimaciones basándose en proyectos similares y utilizando sus resultados con ciertos parámetr

Los caminos posibles son 3: I-A-B-C-F-Fin: 8+8+9=25 I-D-E-F-Fin: 5+15+15=35 I-A-B-F-Fin=7+8+15+15=30 El duración del proyecto
Controlar el Cronograma se ocupa de determinar el estado actual del cronograma del proyecto, influir en los factores que genera
Los datos sobre el desempeño del cronograma es una entrada y no una salida del proceso de controlar el cronograma. PMBOK® G

10.4
Al existir una relación de Final a inicio, la tarea B no puede comenzar hasta que termine la tarea A. pero como además habéis defi
La planificación ágil de liberaciones proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del cronograma de liberación (norma
5.333333333
Estás en el proceso de planificar la gestión del cronograma para lo cual puedes utilizar el juicio de expertos, las técnicas analítica

Entre la información que ayudará a elaborar el plan de gestión del cronograma –momento en el que estás de acuerdo al enunciad
8.166666667 10.16666667 18.33333333

Te encuentras definiendo actividades. El sistema de información de la gestión del proyecto es el único factor ambiental de las opc

A 4 1.333333333
B 6 1
C 6 1.666666667

16 4

B A y C son falsas. D LS 20
1.833333333 12
 3.361111111
A B, C y D son falsos. PMBOK® Guide 6th Ed
C A, B y D son falsos. PMBOK® Guide 6th Ed

La respuesta correcta es la c). En la figura siguiente se observa: el inicio más temprano (angulo superior izquierdo), el final más te
Una vez elaborado el diagrama de red, los posibles caminos son: InicioDFGHCFin (Duración: 31); InicioDEGHCFin (Duración: 32), In
 ma utilizará directamente la información del proceso de Desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cr

rlo con los gerentes operacionales y funcionales que proveerán recursos al proyecto para evaluar si las hipótesis de disponibilidad de r
dades que deban cumplir unas fechas determinadas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3.3 Lista de hitos

los atributos de las actividades se utilizarán para secuenciar actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de

ón de una reserva de contingencia de tiempo de un riesgo identificado se recogerá en el plan de gestión de riesgos

de más incertidumbre, no necesariamente tiene que ser Agile, la gestión waterfall no es un ejemplo mientras que sí conlleva un marco

chas de las actividades del cronograma en las que serán realizadas. También establece los días no laborables que determinan la

e es una relación de Finalizar para Comenzar. Como necesita comenzar 15 días antes de la finalización del edificio, requiere una ventaja

area. La flotación total es la cantidad de tiempo que una actividad programada se puede retrasar desde su fecha de inicio anticipada s
mpiece. En el ejemplo, tenemos dos tareas: “Poner cimientos” y “Alisar cemento”. La tarea “Alisar cemento” no puede empezar has

project manager puede proceder a elaborar el Plan de Gestión del cronograma (Proceso mediante el cual se establece la políti
us resultados con ciertos parámetros de corrección que tengan que ver con la diferencia de recursos asignados, la experiencia de uno y

5+15=30 El duración del proyecto es 35 y el camino crítico es el formado por I-A-B-F-Fin La holgura de la tarea B es 0 porque está en el
influir en los factores que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado y gestionar los c
ntrolar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.3 Controlar el cronograma

A. pero como además habéis definido un retraso de 5 días, la tarea B no podrá comenzar hasta 5 días después que finalice la tarea A.
cronograma de liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del producto y la visión de producto para su evolución.
e expertos, las técnicas analíticas y las reuniones. El plan de gestión del cronograma puede tener que elegir herramientas info

que estás de acuerdo al enunciado- están el plan de dirección del proyecto –de la que se utilizará sobre todo la línea de base del alcan

único factor ambiental de las opciones de respuesta. El resto son activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed (6.
uperior izquierdo), el final más temprano (ángulo superior derecho), el inicio más tardío (angulo inferior izquierdo) y final más tardío (á
InicioDEGHCFin (Duración: 32), InicioDFB (Duración: 16), InicioAFBF (Duración: 18); InicioAFGHCFin (Duración:33). De todos ellos, el de
 uide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cronograma

as hipótesis de disponibilidad de recursos es realista y, en caso contrario, ajustar el cronograma. PMBOK Guide (R) 6 th Ed. 6.5.3.2 Cron

ctividades, estimar la duración de las actividades y desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3 Definir actividades: Salidas

ón de riesgos

mientras que sí conlleva un marco contextual para poder adaptar las prácticas de gestión de forma efectiva a los cambios en el entorn

no laborables que determinan las fechas en las que las actividades del cronograma están inactivas, como feriados, fines de semana y

n del edificio, requiere una ventaja de 15 días. Por lo tanto, la respuesta es Finalizar para Comenzar con una ventaja de 15 días. [6ta ed

sde su fecha de inicio anticipada sin demorar la fecha de finalización del proyecto. [6ta edición del PMBOK, página 210] [Gestión del Cr
cemento” no puede empezar hasta que comience la tarea “Poner cimientos”. Pero, además, le hemos impuesto, un retraso de 5 hora

ante el cual se establece la política, procedimientos y documentación necesaria para planificar, ejecutar y controlar el cronograma de
asignados, la experiencia de uno y otro equipo,… Se utiliza cuando hay poca información disponible pero puede ser un buen método s

la tarea B es 0 porque está en el camino crítico PMBOK® Guide 6.6.2.2 Método de la ruta crítica
ecto ha cambiado y gestionar los cambios necesarios para corregir las desviaciones. Por tanto, se debe analizar cuáles son las tareas qu

s después que finalice la tarea A. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.3 Adelantos y retrasos
n de producto para su evolución. La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de iteraciones o sprints de la libe
ner que elegir herramientas informáticas para la mejor gestión de plazos, técnicas para mejor estimar las duraciones de cada activida

bre todo la línea de base del alcance-, el acta de constitución en la que se definen los requisitos de aprobación del proyecto que puede

ización. PMBOK® Guide 6th Ed (6.2.1 Definir actividades : Entradas)

rior izquierdo) y final más tardío (ángulo inferior derecho). El final más tardío de la actividad F es el día 13. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2
Duración:33). De todos ellos, el de mayor duración es el que tiene una duración total es de 33 días. Puesto que el camino crítico es el d
BOK Guide (R) 6 th Ed. 6.5.3.2 Cronograma del proyecto

6.2.3 Definir actividades: Salidas

fectiva a los cambios en el entorno

como feriados, fines de semana y horas fuera del turno. [6ta edición del PMBOK, página 220] [Gestión del Cronograma del Proyecto]

on una ventaja de 15 días. [6ta edición del PMBOK, página 192] [Gestión del Cronograma del Proyecto]

MBOK, página 210] [Gestión del Cronograma del Proyecto]

os impuesto, un retraso de 5 horas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.1 Método de diagramación por precedencias

utar y controlar el cronograma del proyecto) antes de acometer los procesos que tengan como resultado final el cronograma de proye
ero puede ser un buen método siempre que los proyectos sean similares y la experiencia y preparación del equipo sean compar

e analizar cuáles son las tareas que llevaron más tiempo, luego ver si son del camino crítico, y tras analizar las causas, prevenir posible

de iteraciones o sprints de la liberación. Dado que las características representan valor para el cliente, la línea de tiempo proporciona
ar las duraciones de cada actividad (utilizando, por ejemplo, técnicas de simulación mediante el método de Montecarlo), métodos par

probación del proyecto que pueden afectar a hitos del cronograma, los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos d
a 13. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
uesto que el camino crítico es el determinado por Inicio-A-F-G-H-C-Fin y G forma parte de ese camino crítico, la holgura será cero (0). P
n del Cronograma del Proyecto]
tado final el cronograma de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma
aración del equipo sean comparables. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2 Estimación análoga

nalizar las causas, prevenir posibles impactos en lo que resta del proyecto. Posteriormente se deberá analizar posibles acciones correcti

e, la línea de tiempo proporciona un cronograma del proyecto más fácil de comprender, ya que define qué característica estará dispon
odo de Montecarlo), métodos para calcular las tareas críticas (decidiendo entre el método del camino crítico o la cadena crític

mpresa y los activos de procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.1.2 Acta de constitución
o crítico, la holgura será cero (0). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
 gestión del cronograma

analizar posibles acciones correctivas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.6 Controlar el Cronograma

e qué característica estará disponible al final de cada iteración, que es exactamente la profundidad de información que busca el client
amino crítico o la cadena crítica,…). PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.2 Planificar la gestión del cronograma: técnicas y herramientas
e información que busca el cliente. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.8 Planificación Ágil de Liberaciones
ma: técnicas y herramientas
 1 1D 1 1D 0C El proceso de Estimar los recursos de cada
2 2C 1 2A 0D La línea de base del alcance es una entrad
3 3D 1 3A 1
4 4D 1 4C 1
5 5C 1 5C 1
6 6D 0C 6C 0D Son técnicas y herramientas de este proce
7 7D 0B 7C 1
8 8D 0B 150 8 B 1
9 9B 1 2400000 9 B 1
10 10 D 1 256000 10 A 1
11 11 A 1 11 C 1 0.6
12 12 A 0 D 12 B 1
13 13 C 1 13 B 1
14 14 B 1 14 C 1
15 15 A 0 D 15 B 1
16 16 B 0D 16 C 1
17 17 B 0A 17 D 1
18 18 A 1 18 A 0B El análisis de variación es una de las herra
19 19 D 0 B 19 B 0C Una de las razones de realizar estimacion
20 20 B 1 20 A 0D Planificar la Gestión de Costes, Crear la ED
21 A 1 21 A 1
0 0 22 D 1 22 B 1
23 C 0A 23 D 1
24 C 0A 24 C 1
25 A 1 25 A 1
26 B 1 26 D 1
27 C 1 27 A 1
28 D 1 28 A 0D Análisis del desempeño técnico, una herra
29 A 0 D 29 B 1
30 D 1 30 A 1
31 C 1 31 C 0B Como resultado de este proceso se
32 B 0A 32 C 1
33 A 0 D 33 D 1
34 A A 0.5 34 B 0C PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC
35 C 1 0.892857143 35 B 0C EV= 1000 (100% nave 1) +1000 (100% nav
36 A 0 C 4480 36 D 1
37 A 0 C 1680 37 A 0C Son directamente atribuibles al proyecto
0.5675675676 38 A 1
21 20 39 A 1
4761.9047619 40 C 0D Si los aceptas pasivamente, no haces nada
41 C 1
1961.9047619 480000 42 D 1
400000 43 B 1
44 D 0C La documentación de todas las hipótesis c
45 B 1
46 D 1
47 C 0A Estáis en el proceso de estimar los costes.
48 B 0C PMBOK ® Guide 6th Ed. 7. Gestión de Cos
49 D 1
50 A 1
51 B 1 2200
 52 C 1
53 D 1
54 C 0A PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC
55 A 1
56 C 1
57 B 0A PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC
58 C 0D No se parecen a los contratos de precio fi
59 A 0D El costo total en el que se ha incurrido pa
60 D 1
61 D 1
62 D 0A A es falso. Las reservas de gestión no se ti
63 C 1 800
64 D 1
65 A 1
66 C 0D Si el VNA es positivo y la ta
67 A 1
4 68 B 0C Cualquier cambio en la líne
69 B 1
70 D 1
71 B 1
72 C 1
166250 73 A 1
0.571428571 74 B 1 Si los proyectos no son repetibles debería
75 A 1C
5000 76 B 1
77 B 1D TCPI
ES = t=+(BAC–EV)/(BAC–AC)
(EVt – PVt) / (PVt+1=–(1000–600)/
PVt) = 4 + (2
1.052631579 78 C 0D
5000 79 D 0B EAC = AC + (BA0.571428571
4750 80 A 1 175000
860 81 B 1 18.33333333
0.716666667 82 A 1C El CPI es EV/AC= 5000/4750=1,05. Como e
83 A 0 Las reservas de contingencia son par
750 84 D 1
4300 85 A 1
36300 86 B 1 La variación en Coste, CV, es EV-AC= 5000
87 B 1
88 B 1 VAC= BAC - EAC= 7500-7125= 375. Al ser positivo
89 C 1 EV= 1x500+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV= 500+
3000 90 D 1B El valor ganado es el valor planificado del
65 0.722

1.6
timar los recursos de cada actividad no utiliza esta herramienta. PMBOK Guide (R) 6th Ed 6.4.2 Estimar los recursos de la actividad
del alcance es una entrada al proceso de estimar los costes, proceso que describe la pregunta, mientras que el resto son salidas del mi

rramientas de este proceso el juicio de expertos, las reuniones, y el análisis de datos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.2 Planificar la gestión

ación es una de las herramientas, incluidas dentro de las revisiones de desempeño, que permiten comparar el desempeño de costo re
es de realizar estimaciones no puntuales -por tres puntos, por ejemplo- es tener en cuenta la incertidumbre asociada a cada estimació
ón de Costes, Crear la EDT y Desarrollar el Cronograma son procesos previos que dan información para determinar el presupuesto. Ide

mpeño técnico, una herramienta y técnica del proceso Monitorear los Riesgos, se usa para evaluar los diferenciales entre los costos pla

de este proceso se obtendrán información de desempeño del trabajo (CV, CPI), proyecciones del presupuesto final estima

10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; Como pensamos que el resto del proyecto se ejecutará de acuerdo a lo plan
nave 1) +1000 (100% nave 2) + 500 (50% nave 3)= 2500. AC= 1000 (nave 1) + 1200 (nave 2) + 600 (nave 3)= 2800. PV = 1000 * 3 (nave 1

e atribuibles al proyecto y dependen de la cantidad de trabajo realizado en el proyecto (si el proyecto dura más y hay que hacer más v

sivamente, no haces nada. Aceptas que puede ocurrir y que, de hacerlo, tendrá un impacto en tu proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5

n de todas las hipótesis consideradas será parte de las bases de los estimados, salida del proceso de estimar los costes. PMBOK® Guid

eso de estimar los costes. Las entradas son el plan de gestión de costes, el plan de gestión de la calidad, la línea de base del alcance, el
6th Ed. 7. Gestión de Costes. Tendencias emergentes. La cantidad de cronograma ganado es mayor que 0 se considera que el proyecto
10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; EAC = BAC/CPI = 10/0.5 = £20M; ETC= EAC-AC=£20M- £1M= = £19M PMBO

10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; Como pensamos que el resto del proyecto se ejecutará de acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – E
os contratos de precio fijo cuando ambas partes han fijado precios unitarios porque en los de coste reembolsable el precio final en nin
el que se ha incurrido para llevar a cabo el proyecto medido por el valor ganado es el el coste real que, entre otras cosas, no tiene límit

servas de gestión no se tienen en cuenta en los cálculos del valor ganado. PMBOK® Guide 6th Ed

0 1 2 3
0 50 100 120
-100 -40 -20 -20
-100 10 80 100

-100 8.928571429 63.7755102 71.17802478 43.88210641

no son repetibles debería seleccionar el de mayor VNA. Si los proyectos fueran repetibles debería seleccionar el proyecto de mayor val

(BAC–AC)
t) / (PVt+1=–(1000–600)/(1000–750) = 400/250
PVt) = 4 + (240 – 200) / (300 – 200)==1,6
4,4PMBOK®
SVt = ES Guide 6th -Ed
- AT = 4,4 4 = 0,4 (El proyecto está adelantado 0,4 meses) SPIt = ES / AT

5000/4750=1,05. Como es mayor que 1 indica buen desempeño (se están produciendo ahorros -ejecutándose 1,05 unidades por el
4300 1300

oste, CV, es EV-AC= 5000-4750=250. Como es positiva el proyecto está ahorrando costes. EV= 1x500+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV=

7125= 375. Al ser positivo, implicará un AHORRO de 375$. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
0,5x3000=5000. PV= 500+2000+1000=3500. AC= 750+2500+1500=4750. TCPI es un coeficiente que nos indica cuál debe ser la relac
s el valor planificado del trabajo realmente ejecutado. Como se ha realizado un 75% del paquete 2 y el presupuesto total es de 4000, e
 r los recursos de la actividad
ras que el resto son salidas del mismo. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3 Estimar costes: Salidas

e 6th Ed 7.1.2 Planificar la gestión de costes: Técnicas y herramientas.

mparar el desempeño de costo real respecto al esperado o planificado. PMBOK® Guide (7.4.2.2 Análisis de tendencias).
umbre asociada a cada estimación. PMBOK Guide 6th Ed 7.2.2.5 Estimación por tres valores.
ara determinar el presupuesto. Identificar riesgos, Adquirir el equipo de proyecto y efectuar las adquisiciones son procesos que se suel

s diferenciales entre los costos planificados y reales, los cronogramas y los criterios de desempeño. Varias técnicas estadísticas, como

ones del presupuesto final estimado (EAC, ETC,...), solicitudes de cambios a, por ejemplo, la línea de de base de coste o las reservas de

se ejecutará de acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M; VAC= £10M-£10.5M= -£0.5M PMBOK®
ve 3)= 2800. PV = 1000 * 3 (nave 1+nave 2 + nave 3)= 3000. Suponemos que el CPI (EV/AC = 2500 / 2800 = 0.893) se mantiene hasta el

o dura más y hay que hacer más visitas, por ejemplo). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes .

yecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias para riesgos negativos o amenazas

estimar los costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3.2 Bases de los estimados

d, la línea de base del alcance, el cronograma del proyecto, el registro de riesgos, los factores ambientales y los activos de los proceso
ue 0 se considera que el proyecto está retrasado
C-AC=£20M- £1M= = £19M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado

a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
eembolsable el precio final en ningún caso es fijo sino que depende del tiempo finalmente dedicado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.9 A
e, entre otras cosas, no tiene límite superior. El coste real, AC, es el incurrido para realizar el trabajo ejecutado. PMBOK® Guide 6th Ed

eccionar el proyecto de mayor valor actual equivalente (no visto en este libro). PMBOK® Guide 6th Ed

elantado 0,4 meses) SPIt = ES / AT = 1,1 (El proyecto está adelantado un 10%)

cutándose 1,05 unidades por el coste de 1-). EV= 1x500+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV= 500+2000+1000=3500. AC= 750+2500+

+0,75x4000+0,5x3000=5000. PV= 500+2000+1000=3500. AC= 750+2500+1500=4750. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos

nos indica cuál debe ser la relación entre el coste previsto y el real para, desde el momento del análisis hasta el final del proyect
el presupuesto total es de 4000, el EV será igual a 0,75x4000=3000. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de dato
sis de tendencias).

siciones son procesos que se suelen realizar después (sobre todo los dos últimos que son del grupo de ejecución) pero que, al concreta

arias técnicas estadísticas, como la técnica del valor ganado (EV), se utilizan para analizar estas variaciones. [6ta edición de PM

de base de coste o las reservas de contingencia) y actualizaciones del plan de dirección. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.3 Controlar costes: S

£10M-£10.5M= -£0.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos.

800 = 0.893) se mantiene hasta el final y que el ritmo de trabajo tambien (SPI= EV/PV= 0,83). Entonces, ETC = EAC-AC= (BAC - EV) / ( SP

ntales y los activos de los procesos de la organización. El calendario de recursos nos da información sobre los recursos que estamos au
nálisis de datos
PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.9 Activos de los procesos de la organización
ejecutado. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado.

000+1000=3500. AC= 750+2500+1500=4750. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos

6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos

l análisis hasta el final del proyecto, lograr que el presupuesto vuelva a reconducirse finalizando el proyecto con el presupuesto previst
nálisis de dato
e ejecución) pero que, al concretarse, darán información para cerrar el presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.1 Determinar el presup

as variaciones. [6ta edición de PMBOK, página 456] [Gestión de los Costos del Proyecto]

de 6th Ed 7.4.3 Controlar costes: Salidas

es, ETC = EAC-AC= (BAC - EV) / ( SPI*CPI) = (4000 - 2500) / (0.83 * 0.89) = 2031. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos – Pronó

obre los recursos que estamos autorizados a utilizar en el proyecto y en qué fecha lo estarán pero no nos da datos de ratios de costes.
oyecto con el presupuesto previsto en la línea de base aprobada. Para cumplir EAC1 ->TCPI=(BAC- EV)/(EAC-AC)= 1,05 (Tomamos EAC1
6th Ed 7.3.1 Determinar el presupuesto.

7.4.2.2 Análisis de datos – Pronósticos

nos da datos de ratios de costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.1 Estimar costes: Entradas
V)/(EAC-AC)= 1,05 (Tomamos EAC1, el que supone que se mantiene el desempeño) PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.3 TCPI
h Ed 7.4.2.3 TCPI
 1 1B 1 1A 0C El plan de gestión de calidad, ent
2 2A 0C 2C 1
3 3C 1 3B 1
4 4A 1 4D 1
5 5C 1 5C 1
6 6B 1 6A 1
7 7B 0A 7A 0B Los diagramas de influencias so
8 8D 1 8C 0B Es muy importante no confundir
9 9B 1 9D 1
10 10 A 0B 10 C 0B Realizar un análisis coste-benefic
11 11 B 1 11 A 1
12 12 C 1 12 C 1
13 13 C 1 13 C 1
14 14 B 0A 14 A 1
15 15 D 1 15 C 0B Validar el alcance es algo que no
16 16 A 1 16 A 1
17 17 A 1 17 D 1
18 18 A 0C 18 A 1
19 19 B 0A 19 D 1
20 20 D 0C 20 A 0C Conocer si el proceso es estable o
21 C 1 21 A 1
0 0 22 D 1 22 C 0D Un gráfico de control muestra la
23 C 1 23 A 1
24 A 0B 24 B 1
25 D 0A 25 D 1
26 B 1 26 B 1
27 A 0C 27 C 1
28 D 1 28 A 1 Todos los tipos de planes de calid
29 D 1 29 A 0C
30 C 1 30 A 1
31 D 1 31 C 1
32 B 1 32 C 1
33 A 1 33 C 0B Un análisis causal es una técnica
34 C 0A 34 D 1
0.676 35 B 1
23 36 C 1
37 A 1
38 A 1
39 C 1
40 A 1
41 A 1
42 D 1
43 D 0B El análisis del flujo de valor (que a
44 C 0B Las entradas al proceso de gestio
45 B 1
46 C 1
47 A 1
48 A 0D Los costes de no conformidad son
49 C 1
50 B 1 el plan de gestión de calidad -que
51 C 0A
52 B 0C PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.2.2 A
53 B 0C La precisión es el grado de disper
54 C 1
55 B 1
56 D 1
57 A 1
58 A 1
59 A 1
60 D 1
61 C 1
62 D 1
63 C 1
64 C 1
65 A 1
66 C 1
67 C 1
68 A 0D PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.3.1 in
69 C 0D Es un método estadístico para ide
70 A 0C Cuando del proceso de dirigir y g
71 C 1
72 A 1
73 C 1
74 C 1
75 C 1
76 B 1
77 D 1
78 A 1
79 D 1
80 D 1 Un diagrama de flujo es el SIPOC
81 A 0C Un diagrama de flujo es el SIPOC
82 A 1 0 200 400 600
83 D 1
84 C 1 0.6
85 D 1
86 D 0B Métricas, Medidas y Reportes son
87 B 1
88 C 1
89 A 1
90 D 1
91 D 0B En proyectos que utilizan metodo
92 D 1
93 C 0A Durante el proceso de control de
71 0.763
n de gestión de calidad, entre otros aspectos, trata cómo se debe aplicar la política de calidad de la empresa al proyecto concreto. PM

iagramas de influencias son representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de event
uy importante no confundir entre calidad –si el producto satisface los requerimientos del cliente- y Grado – si el producto es complejo,

ar un análisis coste-beneficio para garantizar el nivel apropiado de calidad. El resto son acciones que se realizan durante el aseguramie
### 30/09/2021

ar el alcance es algo que no se hace internamente antes de proceder a su aceptación formal con el cliente sino que se hace en presenc

cer si el proceso es estable o no, si está bajo control es una de las funciones del diagrama de control, que forma parte del proceso de c

áfico de control muestra la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo. [PMBOK 6ª edición, Página 304] [Gestión de la calidad del p

s los tipos de planes de calidad, tales como códigos de construcción, directrices de OSHA, ISO 9000 o planes de calidad de la compañía

nálisis causal es una técnica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. PM

álisis del flujo de valor (que ayuda a mejorar los cronogramas, beneficios…) busca optimizar la ejecución del proyecto y sus costes y elim
ntradas al proceso de gestionar la calidad, entre otras son, el plan de gestión de la calidad, las métricas de calidad, las mediciones de co

ostes de no conformidad son los de fallos externos y fallos internos mientras que los costes de conformidad son los que ayudan a qu

n de gestión de calidad -que describe la manera en que se realizará la gestión de la calidad- y las métricas de calidad son los document
OK ® Guide 6th Ed. 8.2.2.2 Análisis de datos. entre las técnicas y herramientas de análisis de datos se encuentran el análisis de alternati
ecisión es el grado de dispersión de los valores de diferentes medidas de un parámetro mientras que la exactitud indica el grado de cer

OK ® Guide 6th Ed. 8.2.3.1 informes de calidad.

método estadístico para identificar qué factores pueden influenciar determinadas variables de un producto en desarrollo. PMBOK® Gu
do del proceso de dirigir y gestionar los trabajos obtienes datos de desempeño del trabajo que parecen indicar que no se siguen los est

agrama de flujo es el SIPOC que se utiliza durante la planificación de la gestión de calidad. El resto de las opciones son herramientas a
agrama de flujo es el SIPOC que se utiliza durante la planificación de la gestión de calidad. El resto de las opciones son herramientas a
800 1000

cas, Medidas y Reportes son entradas para gestionar la calidad. Solicitudes de cambio aprobadas son una entrada para el control de ca

oyectos que utilizan metodologías ágiles, se realizan revisiones de calidad en cada iteración mediante la retrospectiva: 1º Analizar la

nte el proceso de control de calidad se realizan pruebas y evaluación para detectar errores y defectos. En la industria del software se re
 a empresa al proyecto concreto. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1 Planificar la gestión de la calidad)

ncias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones.
y Grado – si el producto es complejo, de alto valor…-. Tomando un ejemplo extremo un refresco de cola puede tener más calidad que u

que se realizan durante el aseguramiento (compartir buenas prácticas y utilizar las medidas de los controles) o el control de calidad (ve

l cliente sino que se hace en presencia del cliente. Antes se realiza el control de calidad de donde se obtienen los entregables verifica

ol, que forma parte del proceso de control de calidad, no del plan de aseguramiento de la calidad. PMBOK® Guide (8.2 Realizar el aseg

ágina 304] [Gestión de la calidad del proyecto]

0 o planes de calidad de la compañía son ejemplos de factores ambientales empresariales y activos de procesos organizacionales que

variación, un defecto o un riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones.

ución del proyecto y sus costes y eliminar aquellos que sean innecesarios. Esta técnica tiene entre sus principios eliminar los desperdic
ricas de calidad, las mediciones de control de calidad y los documentos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1 Gestionar la calidad:

nformidad son los que ayudan a que el producto esté correcto. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de la Calidad

métricas de calidad son los documentos necesarios para asegurar la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed (8.2.3 Realizar el aseguramiento de
se encuentran el análisis de alternativas, el análisis de documentos, el análisis de procesos y los análisis causa- raíz.
ue la exactitud indica el grado de cercanía de lo medido con la realidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del proyecto

n producto en desarrollo. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.6 Planificación de la inspección y testeos- Diseño de experimentos.
recen indicar que no se siguen los estándares y formas de trabajar establecidas, esta información se procesa a través del proceso Gesti

o de las opciones son herramientas a utilizar durante la ejecución del proyecto (gestionar la calidad). PMBOK® Guide 6th Ed
o de las opciones son herramientas a utilizar durante la ejecución del proyecto (gestionar la calidad). PMBOK® Guide 6th Ed

son una entrada para el control de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed

nte la retrospectiva: 1º Analizar la causa-raíz del problema, 2º Proponer soluciones con una prueba piloto, 3º Evaluar si el pilot

tos. En la industria del software se realizan pruebas de caja negra (un usuario externo prueba la funcionalidad) y de caja blanca (un de
e 6th Ed Glosario 3. Definiciones.
ola puede tener más calidad que un vino gran reserva de la mejor de las denominaciones de origen. PMBOK® Guide 8. Gestión de la ca

ntroles) o el control de calidad (verificar los entregables). PMBOK® Guide. 6th Ed 8.1.2 Planificar la gestión de calidad- Técnicas y Herra

obtienen los entregables verificados que tras ser aprobados por el cliente será entregables aceptados. PMBOK® Guide.1 Planificar

MBOK® Guide (8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad)

de procesos organizacionales que son insumos para el proceso de Planificar la Gestión de Calidad. [PMBOK 6ª edición, páginas 280, 281

s principios eliminar los desperdicios de la gestión, entre los que estaban los trabajos que no aportan valor al producto final, nos cuest
6th Ed 8.2.1 Gestionar la calidad: Entradas

de la Calidad

.2.3 Realizar el aseguramiento de la calidad: Salidas).

sis causa- raíz.
stión de la calidad del proyecto

ño de experimentos.
procesa a través del proceso Gestionar la calidad, comparando los datos de desempeño actual con los estándares de ejecución estable

PMBOK® Guide 6th Ed

PMBOK® Guide 6th Ed

rueba piloto, 3º Evaluar si el piloto funciona para su escalabilidad, ajustes o cancelación. PMBOK® Guide 6th Ed

ionalidad) y de caja blanca (un desarrollador interno prueba la funcionalidad).) PMBOK® Guide 6th Ed
PMBOK® Guide 8. Gestión de la calidad del proyecto

stión de calidad- Técnicas y Herramientas

ados. PMBOK® Guide.1 Planificar la gestión de la calidad

MBOK 6ª edición, páginas 280, 281] [Gestión de calidad del proyecto]

n valor al producto final, nos cuestan esfuerzo y dinero y el cliente final ni lo va a reconocer ni, más importante, va a pagar por ello. PM
s estándares de ejecución establecidos para evaluar los procesos y ver si son necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3

uide 6th Ed
mportante, va a pagar por ello. PMBOK® Guide 8.1.3.2 Plan de mejoras del proceso
ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
 1 1D 1 352 1B 1
2 2D 1 R 149 2B 1
3 3C 1 3A 1
4 4B 1 4D 1
5 5D 1 5C 1
6 6B 1 6A 1
7 7C 1 7D 0B La información histórica será una entrad
8 8A 1 8D 1
9 9C 1 9D 1
10 10 C 1 10 B 0C PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de re
11 11 A 1 11 C 0B Están en la fase de desempeño y acaban
12 12 D 0B 12 D 0B Uno busca forzar/dirigir: poner el pun
13 13 B 1 13 D 0B Es una reunión que conviene mantener
14 14 C 1 14 C 1
15 15 D 0C 15 D 1
16 16 B 0D 16 D 1
17 17 C 1 17 B 1
18 18 D 1 18 C 1
19 19 B 0D 19 D 1
20 20 A 1 20 B 1
21 C 0B 21 B 0D La ecuación alternativa para calcular la v
22 C 1 22 C 1
0 23 B 0A 23 D 1
24 B 1 24 D 0B Las Lecciones Aprendidas
La planificación son entradas
de la comunicación es ci
25 D 0C 25 C 0D
0 26 A 1 26 C 1
27 D 1 27 C 1
28 D 1 28 B 1
29 D 0C 29 B 1
30 C 1 30 D 1
31 C 1 31 C 1
0.742 32 C 0D En la fase de cierre, el patrocinador apru
23 33 C 1
34 C 1
35 B 1
36 C 1
37 D 1
38 D 1
39 B 1
40 D 1
41 B 0A PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.1 Plan de g
42 A 1
43 D 1
44 B 1
45 C 1
46 C 1
47 B 0C El efecto Halo suele hacer que se nombr
48 B 1
49 D 1
50 B 1
51 C 1
52 A 0B A (Accountable) es quien es el responsa
53 C 1
54 D 1
55 C 0D Cualquiera de las anteriores sería correc
56 B 1
57 A 1
58 D 1
59 D 1
60 C 1
61 B 1
62 B 1
63 C 0D PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.3.3.1 y 9.3.3.2
64 B 1
65 C 0A Los eventos de riesgos pueden impac
66 B 0A Antes que nada hay que buscar alternati
67 B 1
68 B 0A Cuando durante la ejecución de los trab
69 D 0C PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilida
70 C 1
71 C 1
72 C 1
73 C 1
74 B 1
75 B 1
76 D 1
77 C 1
78 D 1
79 C 1
80 B 1
81 A 1
82 D 0A B es la teoría X. C se refiere al modelo d
83 B 1
84 B 1
85 A 0B A, C y D son salidas de este proceso. B e
86 C 0D D se refiere a la planificación, no a la eta
87 B 0D A es falso, se refiere a la resolución de c
88 B 1
89 A 0C 1º Necesidades fisiológicas, 2º Supervive
90 A 1
91 A 1
92 A 0B
93 D 1
94 B 1
95 C 1
71 0.747
 información histórica será una entrada para este proceso. El resto son técnicas y herramientas. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.2 Estimar lo

MBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de recursos del proyecto. Consideraciones para adaptar los proyectos. Los recursos humanos son siem
tán en la fase de desempeño y acaban de superar la de normalización en la que los miembros del equipo se comienzan a adaptar los u
no busca forzar/dirigir: poner el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-p
una reunión que conviene mantener antes de cerrar el proceso de desarrollo del plan para la dirección del proyecto y comenzar con la

ecuación alternativa para calcular la variación del cronograma es SV = ES -AT. [6ª edición del PMBOK, página 233] [Gestión de los Recu

splanificación
Lecciones Aprendidas son entradas
de la comunicación importantes
es crítica cuandopara el proceso
los equipos de Plan
virtuales de Gestión
están de los Recursos.
involucrados. La falta deSin embargo,cara
interacción estos son activos
a cara puede cd

la fase de cierre, el patrocinador aprueba los entregables antes de ser enviados al cliente y es el responsable de que el cierre admin

MBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.1 Plan de gestión de los recursos del proyecto. La responsabilidad de un miembro del equipo son las tareas

efecto Halo suele hacer que se nombre como director de un proyecto al mejor técnico del área, tenga o no conocimientos en gestión d
 Accountable) es quien es el responsable final de que el trabajo se ejecute cómo debía y cumpliendo plazos firmando su aprobación pr

alquiera de las anteriores sería correcta como también sería correcta examinar las lecciones aprendidas y experiencias recogidas en la

MBOK ® Guide 6th Ed. 9.3.3.1 y 9.3.3.2 . Se obtendrán las asignaciones (recursos realmente incluidos en el proyecto) de recursos físicos

s eventos de riesgos pueden impactar en la disponibilidad y selección de recursos. Es lícito recoger reservas de contingencia p
tes que nada hay que buscar alternativas. aceptar el retraso e impacto en el proyecto y directamente modificar el cronograma no resu

ando durante la ejecución de los trabajos de proyecto obtienes información -a través de las evaluaciones de desempeño del equipo y
MBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo. Aunque puedan útiles para cualquiera de las habilidades indicad

es la teoría X. C se refiere al modelo de Ouchi. D es la teoría Y. PMBOK® Guide 6th Ed

C y D son salidas de este proceso. B es falso porque la asignación de personal se realiza después de la planificación. PMBOK® Guide 6th
se refiere a la planificación, no a la etapa de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 12
es falso, se refiere a la resolución de conflictos. B es falso, no es una herramienta para la resolución de conflictos. C es falso, no signific

Necesidades fisiológicas, 2º Supervivencia, 3º Necesidades sociales, 4º Estima, 5º Autoestima. PMBOK® Guide 6th Ed
OK® Guide 6th Ed 9.2.2 Estimar los recursos de las actividad: técnicas y herramientas.

os. Los recursos humanos son siempre importantes en los proyectos pero el nivel y grado de detalle con el que se deben afrontar los pr
uipo se comienzan a adaptar los unos a los otros aumentando la confianza mutua. PMBOK® Guide 6th Ed (9.4 Desarrollar el equipo de p
mente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una e
ón del proyecto y comenzar con la ejecución del proyecto. Asisten todos los interesados, se confirma que conocen los detalles del proy

, página 233] [Gestión de los Recursos del Proyecto]

.eSin embargo,cara
interacción estos son activos
a cara de procesos
puede causar organizacionales
malentendidos y no factores
y conflictos. ambientales
Estos riesgos de la empresa.
deben abordarse [6ta edición
mediante del PMBOK,
una planificación de págin
comu

ponsable de que el cierre administrativo se haga correctamente antes de liberar a los recursos del proyecto. PMBOK® Guide 6t

miembro del equipo son las tareas que debe ejecutar para completar las actividades del proyecto

a o no conocimientos en gestión de proyectos, dotes de gestión de persona y enfoque a objetivos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.1 Toma
plazos firmando su aprobación previa a la entrega. 9.1.2.2 Representacion de datos - Matriz de Asignación de Responsabilidades.

das y experiencias recogidas en la experiencia histórica de la empresa recogida en los Activos de los procesos de la organización. PMBO

en el proyecto) de recursos físicos y humanos

ecoger reservas de contingencia para riesgos identificados pero estas deben ser conocidas y comunicadas al patrocinador. PMBOK® Gu
e modificar el cronograma no resuelve el problema. Por ello, buscarás acciones correctiva o preventivas para realineae el desempeño d

ones de desempeño del equipo y los informes de desempeño del trabajo por ejemplo- que te hace pensar que el equipo no está trabaj
alquiera de las habilidades indicadas, la que mejor recoge todos estos aspectos es la habilidad de influir en otros.

a planificación. PMBOK® Guide 6th Ed

e conflictos. C es falso, no significa ceder. D es verdadero, el consentimiento es un sinónimo de concesión que implica “perder-perder”

OK® Guide 6th Ed

on el que se deben afrontar los procesos de gestión de recursos dependerán de cada proyecto
h Ed (9.4 Desarrollar el equipo de proyecto).
ón de poder para resolver una emergencia. Este enfoque a menudo da lugar a una situación ganar-perder. La otra persona lo a
que conocen los detalles del proyecto y al equipo de proyecto y se tratan algunos aspectos especialmente relevantes del proyecto. PM

sa. [6ta edición

ediante del PMBOK,
una planificación de página 315] [Gestión
comunicación de los
adecuada. Recursos
[6ta edicióndel
delProyecto]
PMBOK, página 333] [Gestión de los Recursos del Proyecto]

s del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto

MBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.1 Toma de decisiones.

 gnación de Responsabilidades.

procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2. Estimar los recursos de la actividad

adas al patrocinador. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2 Estimar los recursos de las actividades.
vas para realineae el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto y asegurar que el desempeño futur

ensar que el equipo no está trabajando como debiera, debes abordar el proceso de Dirigir el equipo de proyecto donde monitorizarás
uir en otros.

esión que implica “perder-perder”. PMBOK® Guide 6th Ed

anar-perder. La otra persona lo afronta retirándose/eludiendo una situación de conflicto real o potencial, posponiendo el incidente p
mente relevantes del proyecto. PMBOK Guide (R) 6th Ed 4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto

de los Recursos del Proyecto]

asegurar que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto. Las tres opciones

de proyecto donde monitorizarás qué ocurre, darás retroalimentación, propondrás ajustes,...PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestion
ncial, posponiendo el incidente para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros. Lo primero que deberías hacer es b
n del proyecto. Las tres opciones correctas buscan opciones para definir esas acciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.3.3.4 Solicitudes de

® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto.

primero que deberías hacer es buscar confrontar opiniones entre los miembros involucrados en el conflicto. Esa es la mejor form
uide 6th Ed. 4.3.3.4 Solicitudes de Cambio
el conflicto. Esa es la mejor forma de intentar encontrar una solución (mmColaborar/resolver el problema. Incorporar múltiples pun
oblema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo
actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque puede dar lugar a un
ste enfoque puede dar lugar a una situación ganar-ganar.). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades Interpersonales y de Equipo
des Interpersonales y de Equipo
 1 1D 1 1A 0
2 2D 1 2C 1
3 3C 1 3B 1
4 4B 1 4A 1
5 5C 0B 5C 1
6 6D 1 6B 0
7 7C 1 7A 1
8 8B 1 8C 1
9 9D 1 9C 1
10 10 A 1 10 A 1
11 11 D 0B 11 C 0
12 12 A 0B 12 D 1
13 13 A 1 13 C 1
14 14 D 1 14 A 1
15 15 B 1 15 D 0
16 16 B 0D 16 B 1
17 17 B 1 17 B 1
18 18 C 1 18 B 1
19 19 B 1 19 B 0
20 20 B 0D 51 20 A 1
21 C 0D 21 D 1
22 D 1 22 D 1
0 0 23 C 1
24 C 1
0.727272727 25 D 0
16 26 D 1
27 D 1
28 A 1
29 A 0
30 B 1
31 B 0
32 C 1
33 B 1
34 A 0
28 35 B 1
36 B 1
37 A 1
38 C 1
39 D 1
40 D 1
41 D 1
42 A 1
43 B 1
44 B 1
45 C 1
46 A 1
47 B 1
48 D 1
49 B 1
50 D 1
51 D 1
 52 C 1
105 53 C 0
54 B 0
55 D 1
56 B 1
57 D 0
58 C 1
59 B 1
60 C 1
61 A 0
62 C 0
63 B 0
64 C 1
65 A 1
66 C 1
38 67 A 1
68 C 1
69 C 1
26 66 70 B 0
71 D 1
72 D 1
73 C 0
74 D 1
75 C 1
76 C 1
77 B 1
78 D 1
79 C 1
80 D 1
81 B 1
82 B 1
83 B 1
84 A 1
85 D 1
21 86 D 1
87 D 1
88 C 1
89 B 1
90 C 0
91 D 1
73
C Abordar los malos entendidos, evaluando con clientes, proveedores, equipo de trabajo, patrocinador,... los riesg

C Se utiliza para documentar y monitorizar la resolución de incidentes y puntos pendientes. Puede también utiliza

D El plan de gestión de las comunicaciones, los informes de desempeño del trabajo, los factores ambientales de la

B Entre las actualizaciones de los documentos del proyecto producto del proceso de gestionar las comunicaciones

A La información procede del proceso de Controlar los costos. PMBOK® Guide 6th ed (7.4.3. Salidas - Proyecciones
15
66
51

A La base de datos en línea es un ejemplo de un Sistema de Información para la Dirección de Proyectos. [6ta edici

B Dado que este será un documento de proyecto oficial, debe ser formal. Además, dado que está solicitando dine

A La codificación es el proceso por el cual traduces pensamientos o conceptos a un lenguaje con el objetivo de que

B La información de desempeño del trabajo de cada una de las áreas de conocimiento, salida de cada uno de los
28
B Antes había n(n-1)=15x14/2=105 y ahora hay 5x4/2=10. Por lo tanto, has conseguido reducir los canales en 95. P
C En ocasiones al elegir la respuesta hay que tratar de buscar la causa raíz –utilizando por ejemplo técnicas como

B Las técnicas y herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones –proceso que describe el enunci

B Los procesos que aportan información relevante para planificar las comunicaciones de proyecto son Desa
B Entre las técnicas y herramientas para gestionar la participación de los interesados está elegir el método de com
A Controlar las comunicaciones implica monitorizar que existe un flujo óptimo de información entre las partes inte

A Las habilidades interpersonales, los métodos de comunicación y las habilidades de gestión son las tres técni

B A sería correcto luego de haber comunicado de manera informal. B es lo más apropiado para comunicarse por p

36
15
21

A El emisor debe comprender que una confirmación del mensaje recibido no significa estar de acuerdo con los con

0.80220
o de trabajo, patrocinador,... los riesgos de las decisiones, influyendo para que sus deseos sean compatibles con los objetivos del proy

tos pendientes. Puede también utilizarse para facilitar la comunicación y asegurar una comprensión común de los puntos pendie

rabajo, los factores ambientales de la organización y los activos de los procesos de la organización son entradas para gestionar las com

ceso de gestionar las comunicaciones están las notificaciones a los interesados, los informes del proyecto, las presentaciones del proy

e 6th ed (7.4.3. Salidas - Proyecciones del presupuesto)

a la Dirección de Proyectos. [6ta edición de PMBOK, página 95] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]

emás, dado que está solicitando dinero a alguien más arriba en la organización, está creando una comunicación ascendente. [6ta edic

os a un lenguaje con el objetivo de que sea comprendido por el receptor siendo una de las partes del modelo de comunicación. PMBOK

nocimiento, salida de cada uno de los procesos de monitorización y control, recoge cómo va el proyecto en cada área, comparando l
 onseguido reducir los canales en 95. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de los requerimientos de comunicación
utilizando por ejemplo técnicas como los 5 porqués-. Hay dos respuestas que no entran al problema adoptando soluciones parciales y u

es –proceso que describe el enunciado- son las tecnologías de comunicación, los modelos de comunicación, los método

municaciones de proyecto son Desarrollar el plan de dirección del proyecto (donde se recoge cómo se va a ejecutar el proyecto y, en
eresados está elegir el método de comunicación más adecuado y saber influenciar. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.2 Métodos de comun
mo de información entre las partes interesadas y asegurar que se satisfacen sus necesidades de información. PMBOK® Guide 6th Ed 10

bilidades de gestión son las tres técnicas y herramientas del proceso de Gestionar la participación de los interesados. PMBOK® Guide 6

más apropiado para comunicarse por primera vez para averiguar la causa raíz del problema. C y D no son apropiadas

significa estar de acuerdo con los contenidos de ese mensaje. El emisor es responsable de verificar proactivamente una correcta inter
patibles con los objetivos del proyecto forma parte fundamental del proceso de gestionar los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.

ón común de los puntos pendientes e incidencias abiertas en el proyecto. Al asignar un responsable y una fecha tope para su resolu

n entradas para gestionar las comunicaciones. Las comunicaciones de proyecto son salidas del proceso. PMBOK® Guide 6th ed (13..2.1

yecto, las presentaciones del proyecto, los registros del proyecto, la retro-alimentación a los interesados y las lecciones aprendidas doc

municación ascendente. [6ta edición del PMBOK, Página 361] [Gestión de las Comunicaciones del Proyecto]

modelo de comunicación. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.4 Modelos de comunicación)

ecto en cada área, comparando lo real respecto a lo previsto. Como resultado de ese análisis se pueden proponer solicitudes de cam
e comunicación
doptando soluciones parciales y una tercera que ofrece recompensas por algo que el trabajador tiene que hacer porque forma

de comunicación, los métodos de comunicación, los sistemas de gestión de la información disponibles y, por último, el informe o

o se va a ejecutar el proyecto y, entre otros, el plan subsidiario de gestión de los interesados) e Identificar interesados (donde se gener
h Ed 11.3.2.2 Métodos de comunicación
mación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Controlar las comunicaciones.

e los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.2 Gestionar la participación de los interesados: Técnicas y herramientas

on apropiadas

proactivamente una correcta interpretación del mensaje por parte del receptor. / Las otras opciones podrían ser verdaderas, pero falta
ados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3. Gestión de la participación de los interesados de proyecto

le y una fecha tope para su resolución, ayuda a que estos compromisos se cumplan. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.1.2 y 10.3.1.2 Registro

so. PMBOK® Guide 6th ed (13..2.1 Gestionar las comunicaciones de proyecto: entradas).

dos y las lecciones aprendidas documentadas. Los informes de desempeño del trabajo son entradas. PMBOK® Guide 6th ed (10.2.3 Ge

eden proponer solicitudes de cambio. Con la información de desempeño, el Project manager podrá realizar los informes de desempe
 tiene que hacer porque forma parte de su cometido. Por ello, la respuesta correcta es la que se refiere al plan de gestión de la co

onibles y, por último, el informe o reporte del desempeño –que recogerán informes de estado, medidas de progreso y predicciones a fi

ficar interesados (donde se genera el registro de interesados que recoge necesidades, expectativas y requerimientos -algunos de comu

y herramientas

podrían ser verdaderas, pero falta información.

6th Ed 10.2.1.2 y 10.3.1.2 Registro de incidentes.

PMBOK® Guide 6th ed (10.2.3 Gestión de las comunicaciones: Salidas).

realizar los informes de desempeño del trabajo que recojan el estado global y que serán enviados a los interesados de acuerdo a lo
refiere al plan de gestión de la comunicación para el cual el project manager deberá ganarse la aprobación de las personas que, en de

das de progreso y predicciones a final de proyecto (de acuerdo a lo definido en el plan de gestión en el que se indicará qué información

requerimientos -algunos de comunicación- de los interesados). PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.1 Planificar la gestión de las comunicacion
a los interesados de acuerdo a lo establecido en el plan de comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.3.1 Información de desempeñ
bación de las personas que, en definitiva, van a tener que hacer ese trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Controlar/monitorizar las com

el que se indicará qué información se le dará a quién y con qué frecuencia-. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2.5 Informes de desempeño

ar la gestión de las comunicaciones: Entradas.

.3.3.1 Información de desempeño del trabajo
0.3 Controlar/monitorizar las comunicaciones.

.2.2.5 Informes de desempeño

 1 1C 1 1B 1
2 2C 1 2C 1
3 3D 0A 3D 1
4 4B 1 4B 1
5 5C 1 9000 5B 0
6 6D 0B 6C 0
7 7C 0D 7B 0
8 8B 1 8D 1
9 9D 1 9C 0
10 10 B 0A 10 C 0
11 11 D 1 11 D 0
12 12 B 1 12 C 1
13 13 C 1 13 C 1
14 14 A 1 14 C 1
15 15 D 1 15 C 1
16 16 C 1 16 D 0
17 17 C 1 17 D 1
18 18 B 0C 18 D 1
19 19 A 0B 19 D 1
20 20 D 1 20 C 1
21 A 1 21 B 1
22 D 1 22 B 1
0 0 23 D 1 23 A 0
24 C 0D 24 C 1
25 C 0B 25 D 1
26 B 0C 26 A 1
27 A 0C 27 A 1
28 D 0B 20000 28 A 1
29 A 1 29 C 1
30 D 1 30 D 1
31 A 1 31 C 1
32 B 1 32 B 1
33 B 1 33 B 1
34 A 1 34 C 0
35 B 1 35 A 1
36 C 0D 36 C 1
37 A 0C 37 B 1
38 B 1 38 A 0
39 A 1 0.666666667 39 C 1
26 40 D 1
41 C 1
42 B 0
416 43 C 0
44 A 1
45 B 1
28000 46 D 1
28000 47 B 1
48 C 1
49 C 1
50 D 1
51 C 1
 52 C 1
53 A 1
54 A 0
55 D 0
56 B 1
57 D 1
58 D 0
59 C 1
60 C 1
61 D 1
62 D 1
63 C 1
64 A 1
65 D 1
66 D 0
67 B 1
68 A 1
A B 69 C 1
20000 19000 70 A 1
0.027777778 71 C 1
72 B 1
73 D 0
74 C 1
75 D 1
76 B 1
A B 77 B 0
11200 12050 78 A 1
79 A 1
80 D 1
81 C 0
82 C 1
83 A 1
84 B 1
85 A 0
86 D 1
66

416
 205
100000
400000

C Si el riesgo no se puede transferir ni mitigar, difícilmente se podrá evitar. Aceptarlo directamente máxime cuando e
A El EMV positivo (0,6*0,6*1.000.000) menos el EVM negativo (0,6*0,4*(-500.000) . Resulta que el EVM del Riesgo es
D Si se identifican riesgos asociados al cumplimiento de los requisitos del resultado final, se puede decidir intensificar

B Es una técnica cuantitativa, no cualitativa; además, es una técnica de análisis cuantitativo y no de representación de
B Estamos en la fase de ejecución por lo que ya no ha lugar hacerlo en la fase de inicio; en cualquier caso, no puede h
B El resto no solucionan el problema de desactualización del plan, aunque en segunda instancia deberán abordars

B Durante el análisis cualitativo de riesgos, para evitar precisamente lo que ocurre en la situación expuesta, se evalúa

B Un contrato de precio fijo permite al comprador transferir el riesgo al vendedor. [PMBOK 6ª edición, página 445, 47

D La definición de roles y responsabilidades a la hora de gestionar riesgos, una estimación de los fondos necesarios p

D Lo primero que debes hacer es revisar cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los entregables a ejecutar. S

A VME se basa en dos números básicos. (P) – la probabilidad de que ocurra el riesgo; (I) – el impacto en el proyecto si
B PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.7 Estrategias para riesgos globales de proyectos. Mitigar un riesgo global de proyecto

P1 28000
P2 27000
55000
C Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos individuales del proyecto que hayan sido
C Las mediciones del desempeño técnico será una herramienta o técnica no un resultado del proceso. PMBOK

El presupuesto del plan de gestión del riesgos sí se debe incluir en la línea de base del presupuesto. Más adelante se
B

C Los planes de reserva son planes para ponerse en marcha como reacción a un riesgo que ha ocurrido y para el que l

A 20000
B 19000
C 24000

C C es lo primero. B sería lo segundo y D lo tercero. A es falso. PMBOK® Guide 6th Ed

C A, B son falsas. D podría ser en caso que se haya contratado la otra empresa desde ahora.
A 11200
12050

B 1º C, 2º D, 3º A y 4º B. PMBOK® Guide 6th Ed

D El diagrama de burbujas sirve para representar gráficamente hasta tres variables que determinan el riesgo del proye

0.767
directamente máxime cuando es un riesgo crítico no parece una medida prudente. Antes de proceder a aceptarlo o evitarlo (a
esulta que el EVM del Riesgo es 360.000-120.000=240.000 PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisión.
al, se puede decidir intensificar los controles de calidad, por ejemplo. Si se identifican riesgos pueden llevar a una estrategia de transfe

tativo y no de representación de datos. No es el producto probabilidad*impacto, que es el valor monetario esperado. En cambio sí es u
; en cualquier caso, no puede hacerse solamente en la fase de inicio. Las liberaciones de producto/release de nuevas versiones puede
nda instancia deberán abordarse (con cuidado, como la búsqueda de responsables que no debiera tener un enfoque punitivo). Las res

la situación expuesta, se evalúa hasta qué punto se entiende el riesgo, se evalúa los datos disponibles sobre el riesgo, se evalúa la calid

MBOK 6ª edición, página 445, 471] [Gestión de los Riesgos del Proyecto]

ación de los fondos necesarios para gestionar los riesgos, una categoría de riesgos que permita agrupar las oportunidades del proyecto

on los entregables a ejecutar. Sin esa base, el resto de aciones no tendría sentido. Por ello, se consultará la línea de base del alcance q

I) – el impacto en el proyecto si se produce el riesgo. La contingencia de riesgo o valor monetario esperado se calcula multiplic
gar un riesgo global de proyecto implica acciones para reducir la probabilidad y el impacto del proyecto, la subcontratación de un prov
 es del proyecto que hayan sido identificados usando su probabilidad de ocurrencia, el correspondiente impacto en los objetivos del pr
resultado del proceso. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.3 Monitorizar o Controlar los riesgos: Salidas.

el presupuesto. Más adelante se definirán reservas de gestión para riesgos desconocidos que no se incluirán en la línea de base de cos

o que ha ocurrido y para el que las acciones inicialmente previstas no han surtido efecto. Los planes de contingencia pueden ser los pla

e determinan el riesgo del proyecto. Por ejemplo, probabilidad en el eje X, urgencia en el eje Y e impacto con el tamaño de la burbuja.
roceder a aceptarlo o evitarlo (alterando sustancialmente el plan de dirección) deberás informar al patrocinador para que participe e
e datos - Árbol de decisión.
n llevar a una estrategia de transferirlos a un tercero (adquisición). En este caso, se deberá tener en cuenta los riesgos en los paquetes

etario esperado. En cambio sí es una técnica que, tras identificar las variables que al experimentar un pequeño cambio, afectan de for
elease de nuevas versiones puede llevar en ocasiones meses por lo que se requiere un seguimiento más continuo, lo que no quita para
ener un enfoque punitivo). Las reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razone

s sobre el riesgo, se evalúa la calidad de los datos y se evalúa la fiabilidad e integridad de los datos. Lo mejor que puedes hacer es revis

par las oportunidades del proyecto son componentes del plan de gestión de riesgos. Las necesidades de comunicación de interesados e

ltará la línea de base del alcance que incluye entregables y criterios para la aceptación del proyecto, algunos de los cuales podrían dar

rio esperado se calcula multiplicando la probabilidad por el impacto (Px I).PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.4.2.5 Análisis de Datos
cto, la subcontratación de un proveedor que haga el paquete de trabajo es un ejemplo de transferir o compartir un riesgo, se acepta u
nte impacto en los objetivos del proyecto si se produce el riesgo y otros factores. La elaboración de la matriz que clasifique los riesgos f

ncluirán en la línea de base de costos pero sí en el presupuesto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de r

e contingencia pueden ser los planes que hayan fallado antes de lanzar los de reserva. Las reservas de gestión son para riesgos descon

acto con el tamaño de la burbuja.

 patrocinador para que participe en una decisión tan relevante. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o am

uenta los riesgos en los paquetes de trabajo externallizados a la hora de elaborar la documentación de la adquisición. PMBOK® Guide 6

n pequeño cambio, afectan de forma muy importante en los objetivos del proyecto, permite concentrarse en planes detallados y bien a
más continuo, lo que no quita para que al final de cada liberación e inicio de la siguiente, se realice también. La gestión de riesgos se llev
oyecto que se retienen por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proye

o mejor que puedes hacer es revisar los riesgos y ver si realmente están bien definidos, los entendéis y poder dar nuevos pasos. La re-e

de comunicación de interesados en lo que respecta a riesgos críticos se recogerán en el plan de gestión de comunicaciones del proyec

algunos de los cuales podrían dar lugar a riesgos. También contiene la EDT/WBS, que puede ser utilizada como un marco para estructu

11.4.2.5 Análisis de Datos

o compartir un riesgo, se acepta un riesgo cuando no se encuentra una estrategia de respuesta adecuada para abordar el riesgo g
matriz que clasifique los riesgos forma parte del proceso en el que se está, evaluar cualitativamente los riesgos; el resto se harán en p

Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos.

e gestión son para riesgos desconocidos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.6.3.2 Implementar respuestas a riesgos - Salidas - Actualizaciones a
tegias para riesgos negativos o amenaza

de la adquisición. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos.

rarse en planes detallados y bien analizados para las variables cuya variación puede afectar de manera importante al proyecto. PMBO
mbién. La gestión de riesgos se lleva a cabo en todo tipo de enfoques. Por ello, en las reuniones de planificación de sprints y en las reun
evisto dentro del alcance del proyecto. A medida que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, se utiliza

y poder dar nuevos pasos. La re-evaluación tiene que ver identificar nuevos riesgos, valorar los cambios en otros,... PMBOK® Guide 6t

ón de comunicaciones del proyecto. En el plan de gestión de riesgos se recogen los formatos necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3

ada como un marco para estructurar las técnicas de identificación de riesgos.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2.1.1 Plan para la Dirección d

ecuada para abordar el riesgo global de proyecto

los riesgos; el resto se harán en procesos posteriores. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

iesgos - Salidas - Actualizaciones a los documentos de proyecto

ra importante al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Análisis de sensibilidad
anificación de sprints y en las reuniones diarias (en las que se asegura que se han hecho las tareas relacionadas con cada riesgo asignad
e las reservas de gestión, se utiliza el proceso de control de cambios para obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de

bios en otros,... PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.3 Análisis de datos: Evaluación de la calidad de los datos de riesgos

ios. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos

d. 11.2.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

sis Cualitativo de Riesgos.
acionadas con cada riesgo asignadas a esa iteración) son momentos adecuados. PMBOK (R) Guide 6th Ed.11.7.2.3 Reuniones
pasar los fondos de la reserva de gestión aplicables a la línea base de costos. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas reservas

s de riesgos
h Ed.11.7.2.3 Reuniones
bajo del proyecto, estas reservas se podrían utilizar tal y como se planificaron para cubrir el costo de respuesta a los riesgos u otras con
respuesta a los riesgos u otras contingencias. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.3.3.1 Línea de base de costos y 7.4.2.2 Análisis de Datos
os y 7.4.2.2 Análisis de Datos
 1 1C 1 1C 1
2 2A 1 2C 1
3 3A 1 3C 0D
4 4B 0C 4C 0B
5 5C 1 5C 1
6 6C 1 6D 0A
7 7A 1 7B 0C
8 8B 1 8C 1
9 9D 1 9C 1
10 10 A 1 10 C 1
11 11 D 1 11 A 1
12 12 B 1 12 D 1
13 13 B 1 13 C 1
14 14 A 1 14 A 0C
15 15 B 1 15 C 1
16 16 A 1 16 D 1
17 17 D 1 17 C 0D
18 18 D 1 18 D 1
19 19 A 1 19 C 1
20 20 A 1 20 D 0B
21 C 1 21 B 1
22 A 0D 22 B 1
0 0 23 D 1 23 C 1
24 B 1 24 A 1
25 C 0D 25 C 0B
26 C 1 26 D 1
27 A 0B 27 C 1
28 A 1 28 B 1
29 C 1 29 D 1
30 C 1 30 A 1
31 A 1 31 C 1
32 C 1 32 A 0B
33 D 0C 33 D 1
34 C 0A 34 D 1
35 B 0C 35 C 0D
36 A 1 36 B 1
37 D 1 37 C 0D
38 B 1
30 0.810810811 39 C 1
40 C 1
41 A 0D
42 D 1
43 D 0C
44 C 1
45 A 0C
46 B 1
47 C 1
48 C 0B
49 C 1
50 A 0D
51 B 1
 52 D 1
53 C 1
54 A 1
55 A 1
56 C 0B
57 A 1
58 D 0B
59 C 0D
60 D 1
61 A 1
62 B 1
63 B 0C
64 D 1
65 D 1
66 D 1
67 B 1
68 C 0D
69 C 1
70 B 0A
71 A 1
72 D 1
220 73 B 1
74 B 1
75 A 1
76 C 0D
77 D 1
78 C 1
79 A 1
80 A 1
81 D 1
82 B 1
83 A 1
84 C 1
85 B 1
86 C 1C
87 A 0B
88 B 0D
89 A 1
90 D 1
91 B 0A
65 0.71428571429
Los procesos que alimentan el de controlar las adquisiciones son Planificar la gestión de adquisiciones, efectuar las adqui
Las solicitudes de cambio aprobadas son una entrada para el proceso de administrar las adquisiciones y las solicitudes de c

Para un componenteysingular,
Las especificaciones muy
los niveles detécnico
calidadydel
deproducto
alto valorcontratado
añadido una
asísubasta,
como lasencantidades
la que lo único que prima
deseadas, es el precio
los indicadores parn

Los documentos de la adquisición se utilizan para solicitar propuestas a los posibles interesados en ofertar sus servicios y p

Efectivamente un contrato se puede cerrar no importa bajo qué circunstancias se haya dado por terminado, se haya parad

Entre las actividades del proceso de cierre de las adquisiciones están la validación del producto chequeando que se ha rea

Los contratos de costo más margen son adecuados cuando el trabajo está evolucionando, es probable que cambie o no es

El sistema de gestión de registros es una técnica o herramienta del proceso de cierre de adquisiciones que se actualizará y

La publicidad consiste en la comunicación de un producto, servicio o resultado a los usuarios o los usuarios potenciales. La

Las acciones, documentación, incidencias, correspondencia relativa al contrato de adquisición se puede encontrar en el sis

Si t representa el número de meses que la compañía utilizará el software, el coste de la decisión “Hacer” será: $950,000 +

El carácter vinculante le da gran importancia a la gestión de cambios cuyo procedimiento deberá venir recogido en

El objetivo de la estrategia de las adquisiciones es determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de acuerdo(s) leg

La definición del tipo de contrato que mejor se adapte a las necesidades del proyecto y los protocolos de la organización s

En la invitación a la licitación se solicita el precio total del contrato, en la solicitud de oferta se pide una oferta detallada y e
El director del proyecto no necesita ser un experto capacitado en leyes y regulaciones de gestión de adquisiciones, pero de

Informar del desempeño no es un proceso. Las salidas del proceso de efectuar las adquisiciones sirven de entradas para es
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.3.2. Control de adquisiciones- Técnicas y Herramientas. la gestión de reclamaciones, el análisis d

El beneficio será= parte del ahorro + beneficios iniciales: 0,8x(1.000.000 - 800.000) + 120.000=280.000 euros. PMBO

Los contratos de costos reembolsables se deben utilizar cuando se espera que el alcance del trabajo cambie significativam

Normalmente no será el director de proyecto quien lidere las negociaciones para aclarar la estructura, requisitos y otros té

Los contratos se cierran durante el proceso de controlar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed

Mayor riesgo de costo para el vendedor: 1º precio fijo, 2º precio fijo con ajuste inflacionario, 3º tiempo y materiales, 4º co
El método de entrega diseño-licitación-construcción consiste en contratar expertos para elaborar los pliegos de la licitació
La documentación de la licitación incluye: plan de gestión de las adquisiciones, estrategia de la adquisición, documentos d

Auditorías: revisión formal de los procesos de las adquisiciones para identificar mejoras. Por ejemplo, auditar si se están
nes, efectuar las adquisiciones, desarrollar el plan de dirección del proyecto, dirigir y gestionar el trabajo de proyecto, monitore
nes y las solicitudes de cambio una salida de dicho proceso. Prácticamente todos los procesos de control tiene como salida las solicitud

que
das,prima es el precio
los indicadores no la
para esevaluación
el método del
másdesempeño
adecuado. de
PMBOK® Guide 6thyEd
los proveedores 12.1.3.5
otros Criterios
requisitos de selecciónendeelproveedores
se encuentran enunciado del trabajo

ofertar sus servicios y productos ante una externalización de parte del trabajo del proyecto. Tratan de facilitar la elaboración de la o

rminado, se haya parado o las reclamaciones que estén pendientes,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones

equeando que se ha realizado todo el trabajo de forma satisfactoria y/o las negociaciones para cerrar las reclamaciones abiertas y las fa

ble que cambie o no esté bien definido. [PMBOK 6ª edición, Página 476] [Gestión de las Adquisiciones del Proyecto]

nes que se actualizará y cerrará con las últimas incidencias de manera que el Project manager mantenga un registro de todas las accio

usuarios potenciales. Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo se pueden ampliar mediante la colocación de anuncios

uede encontrar en el sistema de gestión de registros que servirá para futuros contratos. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.1.4 Documentació

acer” será: $950,000 + $5,000t. El proveedor cobrará $53 por usuario y se espera 1,000 usuarios mensuales. Por eso, el coste de uso m

berá venir recogido en el contrato como una cláusula más. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2. Efectuar las adquisiciones.

el tipo de acuerdo(s) legalmente vinculante(s) y el modo en que avanzarán las adquisiciones a través de las fases de adquisición. Incluir

los de la organización suele ser decisión del departamento de compras escuchando al departamento jurídico y al propio director de

una oferta detallada y en la propuesta de cotización se solicita oferta de precios unitarios de las diferentes unidades. PMBOK® Guide 6
e adquisiciones, pero debería estar lo suficientemente familiarizado con el proceso de adquisición para tomar decisiones inteligentes r

ven de entradas para estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma, determ
lamaciones, el análisis de tendencias o las revisiones de desempeños las utilizarás para ver cómo va el proyecto

0=280.000 euros. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización.

o cambie significativamente durante la ejecución del contrato. En concreto, en el de Costo más honorarios fijos (CPFF), al vendedor se

ura, requisitos y otros términos relativos al servicio externalizado. Se encargará de facilitarle la información técnica al responsable de c

mpo y materiales, 4º costo más incentivo. PMBOK® Guide 6th Ed

os pliegos de la licitación. Luego se llama a una licitación para la construcción en base a esos términos de referencia. PMBOK® Guide 6t
uisición, documentos de la licitación y enunciado del alcance de la adquisición. / Los acuerdos son una salida del proceso de efectuar l

lo, auditar si se están respetando los procedimientos de las contrataciones. / Inspección: revisión estructurada del trabajo que
el trabajo de proyecto, monitorear y controlar el trabajo de proyecto, Realizar el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed
trol tiene como salida las solicitudes de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.3.2 Solicitudes de cambios.

elecciónendeelproveedores
entran enunciado del trabajo relativo a la adquisición. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.4 Enunciado del trabajo relativo a la adquisic

de facilitar la elaboración de la oferta y también la comparación entre ofertas. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.3 Documentos de

ontrolar las adquisiciones

las reclamaciones abiertas y las facturas pendientes. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.

es del Proyecto]

nga un registro de todas las acciones, documentación, incidencias, cambios, correspondencia relativa al contrato. PMBOK® Guide.

ediante la colocación de anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como periódicos escogidos o publicaciones profesionales

ide 6th Ed 12.3.1.4 Documentación de las Adquisiciones y 12.3 Controlar las Adquisiciones

nsuales. Por eso, el coste de uso mensual es 53 * 1,000 t=53,000 t. El costo de mantenimiento de $2,000 mensuales se representará co

adquisiciones.

de las fases de adquisición. Incluirá el método de entrega, método de pago y las fases de la adquisición (secuenciación o división en fas

to jurídico y al propio director de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto.

rentes unidades. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.3 Documentos de la adquisición.

 ra tomar decisiones inteligentes relativas a los contratos y las relaciones contractuales. Normalmente el director del proyecto no está

esarrollar el cronograma, determinar el presupuesto, desarrollar el equipo de proyecto, realizar el control integrado de cambios, contr

rarios fijos (CPFF), al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que recibe e

mación técnica al responsable de compras quien dirigirá las reuniones y de defender los objetivos del proyecto y de que las cláusulas de

s de referencia. PMBOK® Guide 6th Ed

na salida del proceso de efectuar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed

ón estructurada del trabajo que realiza el contratista. PMBOK® Guide 6th Ed

de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.

o del trabajo relativo a la adquisición.

6th Ed 12.1.3.3 Documentos de la adquisición

tiva al contrato. PMBOK® Guide. 6th Ed 12.3.1.7 Factores ambientales de la empresa - Sistema de gestión de registros

dos o publicaciones profesionales especializadas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.2.2 Publicidad.

000 mensuales se representará como: 2,000 t . Añadiendo el coste de uso al costo de mantenimiento mensual, la tarifa total por la dec

ón (secuenciación o división en fases de la adquisición, una descripción de cada fase y los objetivos específicos, indicadores e hitos de d

el proyecto.
e el director del proyecto no está autorizado a firmar acuerdos legales vinculantes para la organización; esto está reservado a aquellos

ontrol integrado de cambios, controlar las adquisiciones, desarrollar el acta de constitución y desarrollar el plan de dirección del proyec

del contrato, a la vez que recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al

proyecto y de que las cláusulas del contrato no afecten a su cumplimiento o lo pongan en riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.5 Habil
estión de registros

o mensual, la tarifa total por la decisión “Comprar” será: 53,000 t + 2,000 t=55,000 t. Igualando ambos valores, el tiempo de equilibrio t

pecíficos, indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones a utilizar en el monitoreo;). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.2 Estrate
ón; esto está reservado a aquellos que tienen la autoridad para hacerlo. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto

lar el plan de dirección del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones

costos del proyecto estimados al inicio. El monto de los honorarios no cambia, a menos que se modifique el alcance del proyecto. PM

BOK® Guide 6th Ed 12.2.2.5 Habilidades interpersonales y de equipo - Negociaciones de las adquisiciones.
s valores, el tiempo de equilibrio te se encuentra cuando se igualan ambos costes, 950,000 + 5,000 te=55,000 te y despejando obtenem

(R) Guide 6th Ed. 12.1.3.2 Estrategia de las Adquisiciones.

equipo de dirección del proyecto garantizar que todas las adquisiciones satisfagan las necesidades específicas del proyecto, a la vez q

ifique el alcance del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.1.6 Activos de los Procesos de la Organización
e=55,000 te y despejando obtenemos te = 19 meses. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.2.3 Análisis de datos - Análisis hacer o comprar
specíficas del proyecto, a la vez que trabaja con la oficina de adquisiciones para asegurar que se sigan las políticas de la organización e
- Análisis hacer o comprar
n las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Entre las necesidades del proyecto están precisamente las de minimiz
tán precisamente las de minimizar los riesgos y abordar los retos para el cumplimiento de sus objetivos. El resto de tareas puede dele
tivos. El resto de tareas puede delegarlas en personal más capacitado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12. Gestión de adquisiciones - Concept
estión de adquisiciones - Conceptos Clave para la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
 1 1D 1 1D 1
2 2A 1 2D 1
3 3A 0B 3B 1
4 4C 1 4C 1
5 5B 1 5C 1
6 6A 1 6D 1
7 7B 0D 7A 0C
8 8B 0D 8B 1
9 9B 1 9C 1
10 10 C 1 10 A 0D
11 11 C 0A 11 B 1
12 12 C 1 12 C 1
13 13 A 1 13 C 1
14 14 B 1 14 C 1
15 15 A 0C 15 A 1
16 16 B 1 16 B 1
17 17 C 1 17 B 1
18 18 D 1 18 C 1
19 19 B 1 19 D 1
20 20 B 0A 20 C 1
0 0 14 0.7 21 D 1
22 C 1
231 23 B 0D
24 C 1
25 A 1
26 C 1
27 B 0D
28 D 1
29 C 1
30 B 1
31 C 1
32 B 1
33 A 1
34 D 1
35 B 1
36 D 1
37 B 1
38 C 1
39 D 1
40 C 1
41 C 1
42 D 1
43 A 0B
44 A 1
45 C 0D
46 B y 0B
47 A 0B
48 B 1
49 C 1
50 A 1
51 D 1
52 D 1
53 B 1
54 C 1
55 D 1
56 C 1
57 A 0C
58 C 1
59 B 0C
60 C 1
61 D 0C
62 C 1
63 B 1
64 C 1
65 A 0C
66 A 1
67 B 0C
68 C 0A
69 D 1
70 B 0D
71 A 0B
72 D 0B
73 A 1
74 A 1
75 A 1
76 D 0C
77 B 0D
78 C 1
79 D 1
80 B 0A
81 C 0D
82 D 1
83 A 1
84 D 1
85 B 1
86 C 1
87 B 1
88 A 1
89 B 0D
90 B 1
91 C 0B
68 0.747252747
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados. El nivel de implicación actual y deseado de cada interesad

PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.1.2 Identificar interesados - Documentos de negocio. El Plan de gestión de beneficios es un un

Las lecciones aprendidas y las plantillas del proyecto no son factores ambientales de la empresa, sino Activos de los Proc

De hecho, para cualquier proyecto sería ideal si todos los interesados clave lo apoyaran. Esto ayudaría a asegurar el progre

Una propuesta de cambio se evalúa (analizando el impacto en las diferentes áreas del proyecto y en las especificaciones d
Las tres primeras opciones son muy adecuadas: controlar el alcance, definir el enunciado del alcance con lo incluído y excl

PMBOK Guide (R) 6th Ed 13 Gestión de Interesados - Conceptos clave para la gestión de interesados del proyecto
La gestión de la participación de los interesados tiene por objetivo ejecutar el plan de gestión de los interesados
Las técnicas analíticas forman parte de las técnicas y herramientas del proceso de planificar la gestión de las partes interes

La gestión de la participación de los interesados forma parte del grupo de procesos de ejecución y, de momento, estás

Las personas u organizaciones que finalmente sean adjudicatarias de un contrato de adquisición de un producto o ser

Cuando del proceso de dirigir y gestionar los trabajos observas o tienes datos que parecen indicar que la actitud, implicació
La estrategia será diferente en función de si la parte interesada desconoce el proyecto, se resiste al proyecto, es neutral al

Entre las actividades durante el control de la participación e implicación de los interesados de proyecto compararás el t
Claramente ha habido un problema de gestión de los interesados. Lo primero que debes hacer es actualizar el registro de i

Es responsabilidad del Project manager gestionar adecuadamente las expectativas de los interesados informándoles adecu
La matriz poder-interés sirve para definir la estrategia para cada grupo de interesados y debería ser de acceso confidencial

Poder-Interés. Alto-alto: gestionar de cerca. Alto-bajo: mantener satisfechos. Bajo-alto: informar. Bajo-bajo: monitorear. P
Según la matriz colaboración-impacto, la mejor estrategia para quienes tienen baja colaboración e impacto es monitorear.

En las fases iniciales es recomendable involucrar a los interesados más experimentados con un rol de liderazgo, una vez qu

El estado ideal deseado sería que los interesados sean partidarios del proyecto y apoyen sus cambios. Si todos los interesa

Cubo de interesados: Alto poder (influyente); Bajo poder (insignificante); Alto interés (activo); Bajo interés (pasivo); Alta ac

Todas las opciones podrían ser verdaderas, pero lo más importante para una efectiva gestión de los interesados es estable
tual y deseado de cada interesado relevante, el modo y frecuencia en que se actualizará la relevancia de cada interesado identificado,

de gestión de beneficios es un un documento que describa el plan definido para lograr los beneficios definidos en el plan de negocio,

mpresa, sino Activos de los Procesos de la Organización. Las bases de datos comerciales pueden proporcionar información muy l

Esto ayudaría a asegurar el progreso del proyecto sin problemas y la resolución oportuna de los problemas. En la práctica, esto a men

oyecto y en las especificaciones de los interesados -que es lo que falló-), se identifican opciones para integrarlo, se busca la aprobación
del alcance con lo incluído y excluído y abrir un registro de incidentes para tu proyecto en el que recoger los problemas y conflictos qu

nteresados del proyecto

n de gestión de los interesados apoyándose en el plan de gestión de las comunicaciones que debe estar alineado con el primero. PM
car la gestión de las partes interesadas y tienen por objetivos, entre otros, evaluar correctamente la implicación real respecto a la prev

ejecución y, de momento, estás en la fase de inicio identificando las partes interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed (13.1 Identificar

adquisición de un producto o servicio pasarán a formar parte de las partes interesadas pero no antes. PMBOK® Guide 6 (13 Interesad

n indicar que la actitud, implicación o participación de los interesados no es la deseada, estos datos se procesan mediante el proceso d
e resiste al proyecto, es neutral al proyecto, apoya el proyecto o, más aún, lidera e impulsa el proyecto. La implicación actual se puede

ados de proyecto compararás el trabajo real con el previsto para identificar variaciones que puedan identificar un problema con algún
hacer es actualizar el registro de interesados, revisar la información en él recogida, actualizarla, ajustar las estrategias con los interesa

interesados informándoles adecuadamente y asegurándoles que se van a cumplir sus expectativas en el proyecto. PMBOK® Guide 6th
debería ser de acceso confidencial

nformar. Bajo-bajo: monitorear. PMBOK® Guide 6th Ed

oración e impacto es monitorear. PMBOK® Guide 6th Ed

on un rol de liderazgo, una vez que el proyecto avanza, podrían pasar a un rol de soporte. Invitar a todos los interesados a una reunión

sus cambios. Si todos los interesados fueran líderes, seguramente tendremos conflictos de autoridad. PMBOK® Guide 6th Ed

tivo); Bajo interés (pasivo); Alta actitud (partidario); Baja actitud (bloqueador).

stión de los interesados es establecer buenas relaciones con cada uno de ellos. PMBOK® Guide 6th Ed
a de cada interesado identificado, el alcance e impacto de los cambios en los interesados y las interrelaciones y potenciales so

s definidos en el plan de negocio, entrada para identificar interesados. El resto o son herramientas de este proceso o salidas (datos de

n proporcionar información muy limitada para desarrollar el plan de participación de los interesados. Durante el proceso de Planificar

lemas. En la práctica, esto a menudo es inalcanzable; sin embargo, es el estado más deseable para todos los principales intere

integrarlo, se busca la aprobación formal interna, se busca la aprobación formal externa (del cliente, si procede) y se implanta inform
oger los problemas y conflictos que puedan surgir. Sin embargo, aunque pueda parecer una estrategia de gestión de interesados, la re

estar alineado con el primero. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
mplicación real respecto a la prevista de las partes interesadas. PMBOK® 6th ed Guide 13.2.2. Técnicas y Herramientas

K® Guide 6th Ed (13.1 Identificar interesados y 13.3 Gestionar la participación de los interesados)

es. PMBOK® Guide 6 (13 Interesados de proyecto).

se procesan mediante el proceso de Controlar los interesados. En él se compara los resultados obtenidos con el plan de gestión de inte
to. La implicación actual se puede recoger en una matriz de evaluación de la participación de los interesados. Es por ello que el project

identificar un problema con algún interesado (que no entrega las cosas a tiempo, que no responde a los correos, que falta a buena par
ar las estrategias con los interesados de acuerdo a su posición en el proyecto y, con ello, rehacer el plan de gestión de las comunicacio

n el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3. Gestionar la participación de los interesados

odos los interesados a una reunión no siempre es viable. El comité de cambios no tiene el rol de involucrar a los interesados. PMBOK®

d. PMBOK® Guide 6th Ed

 interrelaciones y potenciales solapes entre las necesidades y expectativas de los interesados se recogerán en el plan de gestión de

este proceso o salidas (datos de desempeño) de proceso de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

Durante el proceso de Planificar el Involucramiento de los Interesados, la Cultura, clima político y marco de gobernanza de la

para todos los principales interesados. Por otro lado, si todos los interesados clave asumen un papel de liderazgo, esto podría conduc

e, si procede) y se implanta informando a todos los afectados. PMBOK (R) Guide 6th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios
ia de gestión de interesados, la respuesta seleccionada no parece aportar ningún valor ya que la decisión está tomada y el director de
as y Herramientas

dos con el plan de gestión de interesados y los esperados. Con ello se tendrá información del desempeño en lo que a la gestió
resados. Es por ello que el project manager debe clasificar a las partes interesadas en función de su posición respecto al proyecto, com

los correos, que falta a buena parte de las reuniones,...). PMBOK Guide (R) 6th Ed 13.4.1.3 Datos de desempeño del trabajo
lan de gestión de las comunicaciones. PMBOK® Guide 6th 13.1.3.1 Registro de interesados y 13.4 Controlar la participación de los inte

lucrar a los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed

ecogerán en el plan de gestión de interesados.

o y marco de gobernanza de la organización son de particular importancia. [6ta edición del PMBOK, página 519] [Gestión de los Inter

l de liderazgo, esto podría conducir a conflictos serios y sustanciales. [6ta edición del PMBOK, Página 521] [Gestión de los interes

control integrado de cambios

sión está tomada y el director de proyecto debe centrarse en ejecutar el proyecto de acuerdo al plan. La expansión incontrolada del a
esempeño en lo que a la gestión de interesados se refiere y se evaluarás si son necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed
osición respecto al proyecto, comparar la implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada. PMBOK® Gu

desempeño del trabajo

ntrolar la participación de los interesados
 , página 519] [Gestión de los Interesados del Proyecto]

gina 521] [Gestión de los interesados del proyecto]

n. La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o
s de ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
tegia más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.3 Análisis de Datos
cursos se denomina corrupción o deslizamiento del alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyec
o, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambiosPMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.6 Controlar el A
R) Guide 6th Ed. 5.6 Controlar el Alcance.
EXAMEN 1 EXAMEN 2
1A 0D Los diagramasCalidad 1B 0A El proyec
2B 0A Las partes i Interesados 2B 0A La inform
3D 1 3A 0B La Reser
4A 1 4B 1
5C 1 El proceso Create WBS identifica los entregables en el nivel más bajo1en el WBS, el paquete de traba
5 D
6D 0A Alcance 6C 1
7C 1 7D 1
8C 1 8B 1
9D 1 9B 1
10 B 0A Los informes dInteresados 10 C 0A Mary está
11 A 1 11 A 1
12 D 1 12 D 1
13 C 1 13 cronograma
El plan de gestión de adquisiciones, la línea de base del D 1y la línea base de costos genera
14 C 0A Adquisiciones 14 C 1
15 A 1 15 B 1
16 C 1 16 B 1
17 B 1 17 D 1
18 D 1 18 C 1
19 A 1 2485883.676 19 B 1
20 C 1 20 C 1
21 B 1 21 B 1
22 D 1 22 C 1
23 C 1 23 C 1
24 A 0B La varianza deCostos 24 B 1 El gerente del proyect
25 B 0C En este escenaCostos 25 A 0C
26 D 0B Codificar -> T Comunicaciones 26 A 1
27 B 1 27 A 1 EAC=ETC-AC
28 A 1 28 D 1 ETC=BAC/CPI
29 D 1 29 Adel proceso1de Recopilar Requisitos. Se util
La Ma0triz de Trazabilidad de Requisitos es un resultado
30 C 0D Alcance 30 C 1 CPI EV/AC
31 A 1 31 C 1 0.5
32 A 1 32 A 1 ETC 60000
33 C 1 33 D 1 EAC 40000
34 D 1 34 B 0D El regist
35 B 0A Crear WBS es Alcance 35 D 1
36 A 1 36 D 1
37 A 1 37 B 1
38 C 1 38 D 1
39 A 1 39 B 1
40 A 1 40 A 1
41 A 1 41 A 1
42 C 1 42 D 1 AIRE ACONDICIONADO
43 D 1 43 B 1 PISO ELEVADO
44 A 1 44 C 1
45 D 1 45 A 1 En este escenario, e
46 C 1 46 A 0C
47 D 0A La planificaci Cronograma 47 B 1
48 B 1 48 B 1
49 D 1 49 B 0A Los requ
50 A 0B Cargar más altAdquisiciones 50 B 1
 51 B 0D La solicitud Comunicaciones 51 D 1
52 D 0A Los riesgos e Riesgos 52 A 1
53 A 0B La verificació Integración 53 B 1
54 D 1 54 C 1
55 B 1 55 D 1
56 B 1 56 D 1
57 A 1 57 D 1
58 B 1 58 A 1 90909
59 A 0D En las organizAdquisiciones 59 A 1
60 A 0B El cuadro de cCalidad 60 B 1
61 A 0D El muestreo de
C alidad 61 B
La gestión efectiva de los interesados requiere abordar las posibles 1 inquietudes que aún no se
62 D 0B La programaciónInteresados 62 A desarrollado
a pedido no depende de un cronograma 1 previamente para el desarro
63 A 0D Recursos 63 C 1
64 A 1 64 A 1 7.5
65 A 1 EV-PV 65 D 1
66 D 0C Los períodos eRiesgos 66 B 1
67 C 0B Todas las declInteresados 67 D 1 Un retraso es una mo
68 C 1 68 B 0D
69 D 1 La estimación análoga se basa en la comparación de un 69 D
proyecto con1proyectos anteriores que eran
70 B 0A Cronograma 70 C 1
71 A 1 71 D 1
72 C 1 72 B 0C El proces
73 B 1 73 C del alcance1debe entenderse
La distinción entre la elaboración progresiva y la fluencia Las notificaciones
ya que losado
lo
74 C 0A Marco 74 C 0A
75 B 1 75 A 0C El ruido
76 C 1 76 A 1
77 C 1 77 C 1
78 A 1 78 D 1
79 C 1 79 C 1
80 D 1 80 A 1
81 C 1 81 C 1
82 A 1 82 D 1
83 B 1 83 D 1
84 B 0A En los ciclos Comunicaciones 84 C 1 El gerente del proyect
85 C 1 85 A 0B
86 B 1 86 B 1
87 D 1 87 D 1
88 C 1 88 A 1
89 C 1 89 B 0D El plan
90 A 1 90 A 1
91 B 1 91 D 0A El valor
92 A 0B Si bien la lis Riesgos 92 A 1 60
93 C 1 93 B 1
94 D 1 94 C 0D Los ciclo
95 B 1 95 A 0C PMBOK® Gu
96 C 1 96 B 1
97 D 1 97 A 1
98 B 0D No, el equipo Recursos 98 D 1
99 D 1 99 B 1
100 A 0C Los riesgos deCalidad 100 C 1
101 B 1 101 C 1
 La matriz de Influenci
102 A 1 102 A 0C
103 D 1 103 B 1
104 B 1 104 C 1
105 C 1 105 C 1
106 D 0B La estimación Costos 106 A 0C La tabla
107 A 1 107 C 1
108 C 1 A menos que no haya una disposición para el ajuste108 del D 1
precio económico debido a la inflación, no s
109 C 0B Adquisiciones 109 D 1
110 D 1 110 D 1
111 B 1 111 B 1 20
112 B 1 112 D 1 80
113 B 1 113 B 1
114 C 1 114 D 0C Es en est
115 C 1 115 B 1
116 C 1 116 C 0A La estim
117 D 0A Los Costos de Calidad 117 D 1
118 D 0C Los riesgos deAdquisiciones 118 A 0C Una vez d
119 B 1 119 B 0A Una vez
120 B 1 120 A 0C La reserv
121 A 1 121 B 1
122 C 1 122 D 1
123 C 1 123 C 1
124 D 1 124 C 1
125 D 1 125 A 1
126 B 0C Proporción dede
La estructura Integración 126 Djerárquica. Se
desglose de recursos (RBS) es una tabla 0 Busa paraEldividir
análi el proyecto p
127 B 0D Recursos 127 C 1
128 A 0C Los modelos de Interesados 128 B 1
129 C 1 129 B 1
130 A 1 130 A 1
131 B 1 131 A 1
132 D 0C Aunque Gestion Integración 132 C 1 La matriz RAM (Respo
133 D 1 133 B 0D
134 D 0B En este escenaCostos 134 D 1
135 B 1 135 B 0D El proyec
136 D 1 136 D 1
137 C 1 137 C 1
138 D 0A El presupuesto
Después de queCostos EV/AC
el gerente del proyecto 138
ha intentado B
intervenir, 1 de emplear mecanismos m
es hora
139 D 0A Recursos 40000 139 A 0B Es en el
140 A 0D Nate necesita Comunicaciones 0.8 140 D 1
141 D 1 141 D 1
142 D 1 EAC 250000 142 A 0B Este proc
143 D 1 ETC 200000 143 C 0B Es el ger
144 A 1 144 D 1 Dentro de los aspecto
145 B 1 145 A 0C
146 D 1 146 C 1
147 A 0C La firma de la Integración 147 A 0B Normalmen
148 A 0B los datos sobreAdquisiciones
el estado del progreso de los entregables
148 C forman parte1 de la información de rendim
149 B 1 Tus acciones deben ser legales y legítimas. Los pagos149
porC terminación1 y retención son opciones ilega
150 B 0D Adquisiciones 150 C 1
151 A 1 151 A 1
152 A 1 152 B 1
 153 B 0A Aunque hay muc Interesados 153 D 1
154 D 1 154 D 1
155 A 1 155 B 1 El resto son activos d
156 C 1 156 C 0D
157 A 1 157 C 1
158 C 1 158 B 1
159 A 1 159 B 0A El plan d
160 D 1 160 D 1
161 B 1 161 D 1
162 B 1 162 D 1
163 B 1 163 B 0C La estra
164 D 1 164 C 1
165 B 0D La técnica DelRiesgos 165 A 1
166 C 1 166 A 1 Has acabado de prepa
167 D 1 167 A 0 D es posible que no corresp
Si una Solicitud de Cambio de Contrato se rechaza al principio del proceso,
168 B 0C Adquisiciones 168 B 1
169 A 1 169 C 1
170 D 1 170 B 0D El inicio
171 C 0B Los contratosAdquisiciones 171 C 1
172 A 1 172 C 1
173 B 0A El trabajo de Comunicaciones 173 D 0B La mejor
174 A 0C La programació Integración 174 A 1
175 A 1 175 B 0A Utilizan
176 C 1 176 C 1
177 A 1 177 C 1
178 B 1 178 B 1
179 D 1 179 C 1
180 A 1 180 C y documentación
Secuenciar las Actividades es el proceso de identificación 1 de dependencias entre l
181 A 1A Cronograma 181 C 0D Los proc
182 C 1 EV=AC 182 B 1
183 B 1 183 D 1
184 D 0A Según la guía Comunicaciones 184 B 1
185 B 1 185 C 1
186 A 1 186 A son internos
Los procedimientos de control de cambios de su proyecto 1 a su proyecto, es decir, el alc
187 B 0A Adquisiciones 187 C 1
188 C 1 188 C 1
189 D 1 189 C 1
190 C 0B El análisis de Integración 190 C 0D El acta d
191 C 1 191 C 1 PMBOK ® Guide 6th E
192 D 1 A 192 C 0D
193 B 1 4 193 C 1
194 B 1 LUNES
La predicción manual de los costos del trabajo restante es el enfoque1 de pronóstico más común. En
4 194 A
195 A 0C Costos
Un contrato reembolsable de costos no transfiere el195 C al vendedor;
riesgo 1 más bien, el riesgo es con e
196 D 0A Riesgos 196 D 1
197 C 1 JUEVES 7 197 C 0B Tras pre
198 B 1 198 D 1
199 C 1 199 B 1
200 B 0A La opción másEtica 200 B 1
145 0.725 157 0.785

3 HORAS CON 17 MINUTOS

 A
1.15 3.833333333
9 49.8
3 horas con 50 minutos
1 hora 15 minutos
1 hora 15 minutos
316 1 hora 15 minutos

16.66666667

369

Adquisiciones 10
Comunicaciones 6
Costos 6
Integracion 6
Interesados 6
Calidad 5
Riesgos 5
Recursos 4
Cronograma 3
Alcance 3
Marco 1
Etica 1

1 Marco/Procesos 26
2 Interesados 23
3 Integracion 22
4 Recursos 20
5 Costos 19
6 Adquisiciones 19
7 Riesgos 18
8 Comunicaciones 17
 9 Alcance 17
10 Calidad 16
11 Cronograma 13
12 Cierre 8
13 Etica 3
 EXAMEN 3
Alcance 1B 1
Recursos 2A 1
Costos 3C 1
4C 1
5B 1
6C 1
7B 1
8D 0C Dentro del plan pComunicaciones
9C 1
Interesados 10 C (Tur 1
11 B 0C Los caminos posiCronograma
12 A 1
13 A 0B Una vez elaborado
Las evaluaciones Integración
de desempeño del equipo son una técnica o her
14 C 0B Recursos
15 D 1
16 C 1
17 C 1
18 C 1
19 C 1
20 D 1
21 C 1
22 C 1 Distinción entre datos de desempeño del trabajo –observacio
23 B 0A Marco
24 D 1
Interesados 25 D 1
26 D 1
EAC=ETC-AC 27 C 1
ETC=BAC/CPI 28 A 0C Si el TCPI es may Costos
29 B 0D En una organizaciMarco
30 B 1
31 C 1
32 B 1 8
33 D 0C Cuando se identifiRiesgos
Riesgos 34 A 0D Si del análisis d Calidad
35 B 0C En principio no dEtica
36 C 1
37 A 0D Las mediciones de Marco
38 D 1 EV 0.5
39 C 1 AC 1
40 A 1 PV 2
41 A 1 CPI 0.5
ACONDICIONADO 42 C 1 ETC 9
PISO ELEVADO 43 C 1 EAC=BAC-AC
44 C 1 ETC=BAC/CPI
45 C 1
Cronograma 46 D 1 0.75
47 C 1
50 48 C 1 Todas las respuestas son técnicas y herramientas para el con
Marco 40 49 B 0A Marco
35 50 C 1
 51 C 1
1.25 52 B 0D Las reservas de gRiesgos
53 C 1
54 D 0A Como quieres
El coste real sepodCostos
corresponde con el coste a precios reales del trab
55 A 0B Costos
56 C 0A Los procesos de GRiesgos
57 D 1 1
58 D 1
59 A 1 SV=EV-PV
60 B 1 7000 EV
61 C 1 6500 PV
El control de la implicación de los interesados exige tener indicad
62 D 0A Alcance
63 C 1
64 D 0B Antes de requerirIntegración
65 B 1
66 B 1 1000
67 B 1 1200 1000
Cronograma 68 C 1 EV 0.6 500
69 B 1 1800 0
70 C 1 2500
71 B 1
Integración 72 C 0B Integra las medicCostos
73 C 0D Se suele considerCalidad
El análisis de variación es una de las herramientas, incluidas dent
Comunicaciones 74 A 0B Costos
Comunicaciones 75 B 1
76 C 1
77 C 1 Los cambios en el alcance propuestos al monitorizar y controlar l
78 D 0A Alcance
79 A 1
80 D 1 Uno busca forzar/dirigir: poner el punto de vista propio a co
81 D 0B Recursos
82 A 1 8.333333333
83 C 1
84 C 1
Interesados 85 D 0C Tras archivar la Cierre
86 B 0D Las auditorías ti Adquisiciones
87 D 1
88 D 1
Interesados 89 A 1
90 B 0C El contrato no puAdquisiciones
Costos 91 C 1 150
92 B 0D En el proceso de Cierre
93 B 1
Marco 94 B 0D En el preparar
Tras enunciadoeldAdquisiciones
plan de cierre y confirmar que el trabajo cump
Marco 95 C 0B Cierre
96 D 0B Durante el cierreCierre
97 B 0C Evaluar la cali Adquisiciones
98 D 1
99 B 1 6000
100 C 1 Guía PMBOK®, página 34, sección 1.2.6.4 10000
Podría decirse que toda
101 A 0C Comunicaciones 4000
Interesados 102 B 1
103 D 1 600
104 D 1
105 A 0C Guía
Guía PMBOK®,
PMBOK®, págiIntegración
página 19, Sección 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyec
Interesados 106 D 0B Marco
107 D 1
108 D 1
109 B 1
110 B 1
111 A 1
112 C 1
113 C 1 Guía PMBOK®, páginas 30-32, Sección 1.2.6.1 Un caso de negocio
Marco 114 B 0C Marco
115 A 1
Marco 116 D 0B Guía PMBOK®, pági Recursos
117 B 0A Guía PMBOK®,EEF
Los siguientes pági
Marco
son externos a la organización:
Interesados 118 C 0D Marco Los ejemplos incluyen competidores, r
Condiciones del mercado.
Cronograma 119 C 1
Costos 120 A 1
121 D 0C Integración
Los repositorios de conocimiento organizacional para almacenar
122 B 1
123 D 0C Guía PMBOK®, pági Marco
124 A 0B 125 Adquisiciones
125 D 1
Marco 126 C 0D Guía
Guía PMBOK®,
PMBOK®, págiMarco42, sección 2.4.1 Los sistemas son gene
página
127 C 0A Marco
128 C 1
129 B 0A Guía PMBOK®, pági Marco
130 D 1
131 C 0A Guía PMBOK®, pági Comunicaciones
132 C 1
Marco 133 A 1
134 C 1
Etica 135 D 1 Guía PMBOK®, página 51, Sección 3.1 El gerente de proyecto des
136 A 0D Recursos
137 A 1
138 B 1
Alcance 139 A 0D Los gerentes de proyecto
Recursosnecesitan emplear tanto el liderazgo co
140 A 0B Las diversas formas de energía enumeradas en la Sección 3.4.4.3
Recursos
141 D 1 49.8
Recursos 142 A 0B . RPTA: B. Guía P Recursos
Interesados 143 A 0B Guía PMBOK®, pági Recursos
144 D 1 Los datos de desempeño son una entrada (la salida es la informa
Costos 145 B 0C Calidad
146 B 1
Adquisición 147 A 1
148 B 1 CPI -0.5
149 B 1 SV -0.5
150 C 0A El proceso de dir Alcance
151 B 1 465
152 D 0C El análisis cual Riesgos
 La reunión de lanzamiento del proyecto normalmente está asocia
153 C 0B Integración
154 C 1
155 B 1
Marco 156 C 0B El intervalo con Marco
157 D 1
158 D 1
Alcance 159 C 1
160 C 1 P2 31000
161 D 1
162 B 1
Interesados 163 C 0D Las entradas al p Interesados
164 D 1 Ese es un dato que no decide el Project manager, ni presupuesta
165 A 0C Costos
166 D 1
Riesgos 167 B 1
168 C 1
169 C 1
Cronograma 170 D 1 Documentar las necesidades de los interesados definiendo los
171 A 0C Alcance
172 A 1
Calidad 173 A 1
174 A 1
Calidad 175 A 1
176 A 1 Los datos de desempeño del trabajo se obtienen del proceso de d
177 C 0A Integración
178 A 1
179 A 1
180 A 1 49.8
Cronograma 181 A 1
182 A 1
183 C 0A PMBOK® Guide 6th Riesgos
184 C 0A Controlar las AdqAdquisiciones
185 B 0A Lo primero que ha Calidad
186 A 1
187 A 1
188 C 1
189 A 1
Integración 190 A 1 Los hitos suelen ser fechas de finalización de entregables, puntos
191 D 0A Cronograma
Integración 192 A 1
193 A 1
194 D 0A La
DebeEDTrepetirse
deben real Alcance Guide 6th Ed 11.4 Análisis cuantitativo
(PMBOK®
195 B 0A Riesgos
196 B 1
Cierre 197 D 1
198 C 1 3000
199 C 1
200 D 1
135 0.675
 230 MINUTOS
3 HORAS CON 50 MINUTOS
0.87
1 MUNUTO CON 20 SEGUNDOS

0.695

0.76 5.32

433
466 Marco 13
Interesados 9 Recursos 8
Marco 8 Riesgos 6
Cronograma 5 Integracion 6
Costos 4 Adquisiciones 6
Integración 3 Costos 6
Alcance 3 Alcance 5
Riesgos 2 Calidad 4
Recursos 2 Cierre 4
Comunicaciones 2 Comunicaciones 3
Calidad 2 Cronograma 2
Cierre 1 Etica 1
Adquisición 1 Interesados 1
Etica 1
EXAMEN 4 EXAMEN 1.1
1C 1 1D 1
2B 1 2A 1
3A 0B La depeCronograma 3A 0D Las exclusiones de proye
4B 1 4A 1
5C 0B Se apli Cronograma 5C 1
6D 1 6D 0A El proceso Create WBS i
7C 1 7C 1
8D 1 8C 1
9B 1 9D 1
10 C 0D La ide Interesados 10 A 1
11 B 1 11 A 1
12 B 1 12 D 1
13 A 0C Las sal Interesados 13 D 0C Costos de gestión
El plan de control es
de el
adquisiciones, la
14 B 1 14 C 0A
15 B 1 P1 28000 15 A 1
16 D 1 16 C 1
17 C 0B Las entCalidad 17 B 1
18 C 1 18 D 1
19 C 1 19 A 1
En proyectos PREDICTIVOS la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciad
20 C 0D Alcance 20 C 1
21 C 1 21 B 1
22 D 0C El plan Interesados 22 D 1
23 D 1 23 C 1
24 D 1 24 B 1
25 C 1 25 B 0C En este escenario, el v
26 D 1 26 D 0B Codificar -> Transmitir
27 A 0C Un
Conpunt Cierre
el fin de gestionar el riesgo de manera 27 B
efectiva 1 proyecto en particular, el equipo del proyec
en un
28 C 0B Riesgos 28 A 1
29 C 1 29 D 1
30 B 0C Las sol Recursos 30 D 1
31 B 1 31 A 1
32 D 1 32 A 1
33 C 1 33 C 1
34 C 1 34 D 1
35 B 1 35 B 0A Crear WBS es un proceso
36 D 0B Este r Interesados 36 A 1
37 B 0D Las med Integración 37 A 1
38 A 0B Un defeCalidad 38 C 1
39 D 1 39 A 1
40 D 0C El dire Comunicaciones 40 A 1
41 C 1 41 A 1
42 D 1 42 B 0C Un organigrama de tipo
43 D 0C PMBOKMarcoG 43 D 1
44 B 1 44 A 1
45 B 0A PMBOK® Riesgos 45 D 1
46 D 1 46 C 1
47 C 1 47 A 1
48 A 0C PMBOK® Riesgos 48 B 1
49 D 0B Sirve pAlcance 49 D 1
50 A 0D Los plaCronograma 50 A 0B Cargar más alto que el p
 51 D 1 51 D 1
52 D 1 52 D 0A Los riesgos emergentes
53 D 1 53 B 1
54 B 0A Es una Recursos 54 D 1 están la Información de desempeño del tra
Entre las salidas del proceso de controlar las adquisiciones
55 A 0D Comunicaciones 55 B 1
56 A 0C Una vezRecursos 56 B 1
57 C 1 P2 31000 57 A 1
58 C 1 58 B 1
59 D 0B En una Marco 59 D 1
60 D 1 60 A 0B El cuadro de control es
61 D 1 61 D 1
62 A 1 62 B 1
La programación a pedido no depend
63 D 0B Entre l Integración 63 A 0D
64 A 1 64 A 1
65 C 1 65 A 1 VC=EV-PV
66 D 1 EV 2500 66 C 1 Todas las declaraciones son correctas
67 D 1 67 B 1B
68 C 1 68 C 1
69 D 1 69 D 1
70 C 0B Los g Marco 70 A 1
71 C 1 71 A 1
72 B 1 72 C 1
73 A 1 73 B 1
74 D 1 74 D 0A La distinción entre la e
75 A 1 75 B 1 Un gráfico de hitos muestra solo el en
76 D 1 76 A 0C
77 C 1 77 C 1
78 C 1 78 A 1
79 B 1 79 D 0C El muestreo estadístico
80 C 1 80 D 1
81 A 0D La CurvCostos 81 C 1
82 D 1 8.333 82 A 1
83 A 1 83 B 1
84 C 1 84 A 1
85 C 1 85 C 1
86 A 1 86 B 1
87 B 1 87 D 1
88 C 1 88 C 1
89 B 0D Al planComunicaciones 89 C 1
90 C 1 90 B 0A Una cartera se refiere
91 C 0D Al planComunicaciones 91 B 1
92 D 1 92 A 0B Si bien la lista de veri
93 A 1 93 C 1
94 A 0C Para elInteresados 94 D 1
95 A 1 95 B 1
96 D 1 96 C 1
97 C 1 97 D 1
98 A 0D Los proRecursos 98 D 1
99 A 1 600 99 D 1
100 D 1 6600 100 C 1
101 C 1 7350 101 B 1
102 D 1 102 A 1
103 C 1 103 D 1
104 B 0A PMBOKCalidad 104 B 1
105 D 1 105 C 1
Es el proceso Adquirir los recursos es en el que se confirman los recursos que finalmente formarán el
106 B 0D Recursos 106 B 1
107 A 1 107 C 0A A pesar de que PMBOK no
108 B 1 108 C 1
109 B 1 109 B 1
110 A 1 0.32 110 D 1
111 B 1 0.16 111 B 1
112 D 1 112 B 1
113 C 1 113 B 1
114 B 1 114 C 1
115 D 0C El dire Comunicaciones 115 C 1
116 A 1 116 C 1
117 A 1 117 A 1
118 A 1 118 C 1
119 C 1 119 A 0B Planificación Gradual, e
120 C 1 120 B 1
121 C 1 121 A 1
122 A 0B Todas lAlcance 122 C 1
123 B 1 123 C 1
124 B 1 124 D 1
125 B 1 125 D 1
126 B 1 126 A 0C Proporción1.666666667
127 C 1 127 B 0D La estructura de desglos
128 D 1 128 A 0C Los modelos de clasifica
129 C 1 129 C 1
130 D 1 130 A 1
131 A 1 131 B 1
132 A 0C El cost Costos 132 C 1
133 D 1 133 D 1
134 A 1 134 B 1 15.6
135 D 0B Según D Calidad 135 B 1
136 B 1 136 D 1
137 A 1 137 C 1
138 C 1 138 C 0A El presupuesto al finali
139 A 1 139 A 1
140 D 1 140 D 1
141 B 1 141 D 1
142 C 0D Las tre Riesgos 142 D 1
143 A 1 143 D 1
144 D 0B PrimeroAdquisiciones 144 A 1
145 B 1 145 B 1
146 D 1 146 A 0D Las inspecciones requeri
147 A 1 147 C 1
148 B 1 148 A 0B los datos sobre el esta
149 A 1 28 149 B 1
150 A 0C información de desempeño del trabajo (procedentes
Calidad 150 D de1los procesos de "Control de..." y los pronóstic
151 B 0D No debe Alcance 151 A 1
152 D 1 152 A 1
 153 A 1 153 A 1
154 C 1 154 D 1
155 A 0B El nuevRecursos 155 A 1
156 B 1 156 C 1
157 C 0B PMBOKIntegración
® 157 A 1
158 A 0C Tras reCierre 158 C 1
159 D 1 159 A 1
160 D 0A Los ProCierre 160 D 1
161 B 1 161 B 1
162 C 0B PMBOKInteresados
® 162 B 1
163 A 1 163 B 1 Al recibir el Acta de Constitución del
164 C 1 164 A 0D
165 A 1 165 D 1
166 B 1 166 C 1
167 D 1 167 D 1
168 D 0C La docuCostos 168 C 1
169 A 0B La EDT Alcance 169 A 1
170 B 0A Los benIntegración 170 D 1
171 B 1 171 B 1
172 B 1 172 A 1
173 A 1 173 Bresolverse
Los conflictos entre partes interesadas deben 0 Asiempre
El trabajo de supervisi
a favor del cliente lo que subraya l
174 D 0C Interesados 174 C 1
175 C 1 175 A 1
176 B 1 176 C 1
Una vez elaborado el plan de gestión de las comunicaciones, que es lo que se indica en el enunciado q
177 D 0A Comunicaciones 177 A 1
178 C 1 178 B 1
179 C 1 179 D 1
180 B 1 180 A 1 Secuenciar las Actividades es el proce
181 D 0A Los ár Riesgos 181 C 0A
182 C 1 182 C 1
183 C 1 183 B 1
184 D 1 184 A 1
185 C 1 185 B 1
186 C 1 186 A 1
187 D 0C PMBOK
Según Integración
elG glosario del PMBOK (R) Guide187 A Ed: Supuesto
6 Th 1 / Assumption. Factor del proceso d
188 B 0 D Marco 188 C 1
r el conocimiento existente y crear nuevos conocimientos para lograr los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacion
189 D 1 189 A 0D
El análisis de flujo de efectivo descon
190 C 1 190 C 0B
191 C 0D Utiliza Alcance 191 C 1
192 C 0B El dir Adquisiciones 192 D 1
193 C 1 193 B 1
194 B 1 194 B 1 La predicción manual de los costos de
195 C 0B El plan Integración 195 A 0C
196 C 1 196 A 1
197 D 1 197 A 0C Utilizaría un árbol de d
198 A 1 198 B 1
199 B 1 199 C 1
200 A 0C A es unIntegración 200 A 1
143 0.715 168 0.84
 230 MINUTOS
3 HORAS CON 50 MINUTOS
0.87
1 MUNUTO CON 20 SEGUNDOS

0.725 0.695

433
466
Interesados 7
Integración 7
Riesgo 5
Recursos 6
Comunicaciones 6
Alcance 6
Calidad 5
Marco 4
Cronograma 3
Costos 3
Cierre 3
Adquisiciones 2
EXAMEN 2.1 EXAMEN 3.1 369 EXAMEN 4.1
1B 0A El proyecto acaba de 1 B 1 1
2B 0A La información sobre 2 A 1 2
3B 1 3C 1 3
4B 1 4C 1 4
5D 1 5B 1 5
6C 1 6C 1 6
7D 1 7B 1 7
8B 1 8D 0C Dentro del plan para la dire 8
9B 1 9C 1 9
10 A 1 10 C (tur 1 10
11 A 1 11 B 0C Los caminos posibles y sus 11
12 D 1 12 A 1 12
13 D 1 13 A 0B Una vez elaborado el plan de 13
14 D 0C Los datos sobre rech 14 A 0B Las evaluaciones de desempeñ14
15 B 1 15 D 1 15
16 B 1 16 C 1 16
17 D 1 17 C 1 17
18 C 1 18 C 1 18
19 B 1 19 C 1 19
20 C 1 20 D 1 20
21 B 1 21 C 1 21
22 C 1 22 C 1 22
23 C 1 23 A 1 23
El denominador común debe ser un documento que sea común entre el comprador y el proveedo
24 C 0B 24 C 0D Si no se aceptan los entregab 24
25 A 0C El gerente del proye 25 D 1 25
26 A 1 26 D 1 26
27 B 0A Si el trabajo futuro 27 C 1 27
28 D 1 28 C 1 28
29 A 1 29 D 1 29
30 C 1 30 A 0B W está en el camino crítico 30
31 C 1 31 C 1 31
32 A 1 32 B 1 28 32
33 D 1 33 A 0C Cuando se identifica un riesg 33
34 D 1 34 D 1 34
35 D 1 35 C 1 35
36 D 1 36 C 1 36
37 B 1 49.53 37 D 1 37
38 D 1 38 B 0D PV = £2M; EV = £10M * 0.05 38
39 B 1 39 C 1 39
40 A 1 40 A 1 CPI 0.75 40
41 A 1 41 A 1 41
42 D 1 42 C 1 42
43 B 1 43 C 1 43
44 C 1 44 C 1 44
45 A 1 45 C 1 45
46 C 1 46 D 1 46
47 B 1 47 C 1 47
48 C 0B Dado que este es 48 C 1 48
49 A 1 49 A 1 49
50 B 1 50 C 1 50
 51 D 1 51 C 1 51
52 A 1 0 52 D 1 52
53 C 0B En ladibujos
Los etapa inicial 53 C
"como construidos" 1
sugieren que
Como
la construcción
quieres poder ha sido
acabar de 53
completada.
acuerdoEsalmuy
BAC,probabl
el TCP
54 D 0C 54 B 0A 0.027777778 54
55 D 1 55 A 0B El coste real se corresponde 55
56 D 1 56 D 0A Los procesos d 400000 56
57 D 1 57 D
VAN = entradas con descuento 1 con descuento Dado que la inversión
- salidas 57 total, es decir, $ 1 m
58 C 0A 58 D 1 58
59 A 1 59 A 1 SV=EV-PV 59
60 B 1 60 C 0B Estás en el pr 7000 60
61 B 1 61 C 1 PV 6500 61
62 A 1 62 D 0A El control de la implicación 62
63 C 1 63 C 1 63
64 A 1 64 D 0B Antes de requerir la aceptaci 64
65 D 1 65 B 1 65
66 B 1 66 B 1 66
67 D 1 67 B 1 1200 67
68 B 0D Un retraso es una mo 68 C 1 0.6 68
69 D 1 Los registros de cambio69deB proyecto1 son una salida del500 500 el Control
proceso Realizar 69 Integrado de C
70 D 0C 70 C 1 AC 1200 70
71 D 1 El proceso de Monitoreo 71 yC Control del
0 B trabajo
Previamente
del proyectoo alrastrea
menosy paral
revisa71
el progreso del proyec
72 D 0C 72 B 1 PV 1500 72
73 C 1 73 D 1 73
74 A 1 74 D 0B El análisis de variación es u 74
75 A 0C El ruido es cualqui 75 B 1 75
76 A 1 76 C 1 76
77 C 1 77 C 1 77
78 D 1 78 A 1 78
79 C 1 79 B 0A El control de la participació 79
80 A 1 80 D 1 80
81 C 1 81 D 0B Uno busca forzar/dirigir: 81
82 D 1 82 D 0A Lo que ha fallado es el proce 82
83 D 1 83 C 1 83
84 C 1 84 C 1 84
85 A 0B El gerente del proye 85 B 0C Tras archivar la documentaci 85
86 B 1 86 D 1 86
87 D 1 87 D 1 87
88 A 1 88 D 1 88
89 D 1 89 A 1 89
90 A 1 90 C 1 90
91 A 1 120 91 C 1 91
92 A 1 252 92 D 1 92
93 D 0B Las entradas
Los que pod
ciclos de vida 93 B
adaptativos, 1 conocidos como métodos ágiles, pretenden
tambien 93 responder a n
94 B 0D 94 D 1 94
95 C 1 95 C 0B Tras preparar el plan de ci 95
96 B 1 96 D 0B Durante el cierre del proyect 96
97 A 1 97 C 1 97
98 D 1 98 D 1 98
99 B 1 99 B 1 99
100 C 1 100 C 1 388 100
101 C 1 101 C 1 101
102 C 1 102 B 1 102
103 B 1 103 D 1 103
104 C 1 104 D 1 104
105 C 1 105 B 0C Guía PMBOK®, página 2, Secci105
Guía PMBOK®, página 19, Sección 1.2.4.1 Ciclo de vida
106 C 1 106 D 0B 106
107 C 1 107 D 1 107
108 D 1 108 D 1 108
109 B 1 109 B 1 109
110 D 1 110 B 1 110
111 B 1 111 A 1 111
112 D 1 112 C 1 112
113 A 0B Durante el proceso d 113 C 1 113
114 C 1 114 C 1 114
115 B 1 115 A 1 115
116 C 0A La estimación análo 116 B 1 Guía PMBOK®, página 28, sección 116 1.2.5 La personaliza
117 D 1 117 C 0A 117
118 C 1 118 A 0D Guía PMBOK®, página 38, Secc118
119 A 1 119 C 1 119
120 C 1 250 120 A 1 120
121 B 1 121 D 0C Guía PMBOK®, página 41, Secc121
122 D 1 122 B 1 122
123 C 1 123 C 1 123
124 C 1 124 A 0B Guía PMBOK®, página 40, Secci 124
125 A 1 125 D 1
El análisis de alternativas, como herramienta del proceso de estimar recursos 125 de las actividades, b
126 D 0B 126 D 1 126
127 A 0C El análisis de sensi 127 C 0A Guía PMBOK®, página 42, secci 127
128 B 1 128 C 1 128
129 B 1 129 A 1 129
130 A 1 130 D 1 130
131 A 1 131 A 1 131
132 C 1 132 B 0C Guía PMBOK®, página 66, Secci 132
133 D 1 133 A 1 133
134 D 1 134 B 0C Guía PMBOK®, páginas 66-67,134 S
135 D 1 135 C 0D Guía PMBOK®, página 68, Secc135
136 D 1 136 D 1 136
137 C 1 137 A 1 137
138 B 1 138 B 1 138
139 B 1 139 D 1 139
140 D 1 140 A 0B Guía PMBOK®, páginas 62-63,140
141 D 1 141 B 0D La personalidad se refiere a las141
diferencias individuale
142 A 0D Ya que
Este el plantiene
proceso de gecomo
142 objetivo
A 0B Guía
identificar PMBOK®, página
y documentar 65,y responsabilidades
los roles Secc142 del proye
143 D 0B 143 C 0B Guía PMBOK®, página 68, Secc143
144 D 1 144 D 1 144
145 C 1 145 C 1 145
146 C 1 146 B 1 146
147 A 0B Normalmente las invit147 A 1 147
148 C 1 148 B 1 148
149 C 1 149 B 1 149
150 C 1 150 B 0A El proceso de dirigir y gest 150
151 D 0A Las salidas son la D 151 B 1 151
152 B 1 152 C 1 152
153 D 1 153 A 0B La reunión de lanzamiento de153
154 D 1 154 C 1 154
155 B 1 155 D 0B Uno de los aspectos
El intervalo que se r 155 del 95% de que se en
con una probabilidad
156 A 0D El resto son activos 156 C 0B 156
157 C 1 157 D 1 157
158 B 1 158 D 1 158
159 B 0A El plan de gestión d 159 C 1 159
160 D 1 160 C 1 160
161 D 1A 161 D 1 161 cada paquete de t
Una vez que se tiene el detalle de todas las actividades necesarias para realizar
162 C 0D 162 B en función
La estrategia será diferente 1 162 el proyecto, se
de si la parte interesada desconoce
163 B 0C 163 D 1 163
164 C 1 164 D 1 164
165 A 1 165 A 0C Ese es un dato que no decide 165
166 A 1 166 D 1 166
167 D 1 167 C 0B La documentación de requisit167
168 B 1 168 C 1 168
169 C 1 169 C 1 169
170 B 0D 170 D 1 170
171 C 1 171 B 0C Documentar las necesidades171
172 A 0C El contrato debe rec 172 A 1 172
173 B 1 173 A 1 173
174 A 1 174 A 1 174
175 C 0A Utilizando el árbol 175 A 1 175
176 A 0C Los repositorios de 176 A 1 176
177 B 0C El método de comuni177 C 1 177
178 B 1 178 A 1 178
179 C 1 179 A 1 179
180 C 1 180 A 1 180
181 C 0D Los procedimientos 181 A 1 181
182 B 1 182 A 1 182
183 D 1 183 A 1 183
184 B 1 184 C 0A Controlar las Adquisiciones 184
185 C 1 185 A 1 185
186 A 1 186 A 1 186
187 C 1 187 A 1 187
188 C 1 188 C 1 188
189 C 1 189 A 1 189
190 D 1 190 A 1 Los hitos suelen ser fechas de190
finalización de entregab
191 C 1 191 D 0A 191
192 C 0D PMBOK ® Guide 6th E192 A 1 192
193 C 1 193 A 1 193
194 A 1 194 A 1 194
195 C 1 195 C 0A Debe repetirse (PMBOK® Guide 195
196 C 0D Las solicitudes de c 196 B 1 196
197 C 0B Tras preparar el p 197 D 1 197
198 D 1 198 C 1 3000 198
199 B 1 199 C 1 30000 199
200 B 1 200 D 1 200
162 0.81 154 0.77 0
230 MINUTOS 230 MINUTOS
3 HORAS CON 50 MINUTOS 3 HORAS CON 50 MINUTOS
0.87 0.87
1 MUNUTO CON 20 SEGUNDOS 1 MUNUTO CON 20 SEGUNDOS

0.695 0.695

0.806666667
433
0
 1.15
3.833333333
49.8
3 horas 50
Marcar la respuesta correcta con una "X" (mayúscula y sin espacios)

A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 estefani
11
12 juan guil o erik lujan
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
 94
95
96
97
98
99
100
 625
600
1000