Comportamiento organizacional. Lo formal y lo informal Dr.

Elio De Zuani

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UNIDAD 6
Comportamiento organizacional
6 Lo formal y lo informal
CAPÍTULO 9 del Libro “Introducción a la Administración de Organizaciones”

1. NATURALEZA DEL TÉRMINO

El término comportamiento organizacional tiene que ver con lo que podría

denominarse la “conducta de las organizaciones”, que a su vez ésta es el producto de
las conductas de sus miembros. Sin duda que el elemento clave del comportamiento
organizacional está representado por las personas.
Se ha adjudicado a Chrys Argyris (1923 – 2013) el haber acuñado el término
“comportamiento organizacional”, a partir de su obra “Personalidad y Organización. El
conflicto entre el sistema y el individuo” (Figura 9.1). Desde entonces se han agrupado
bajo este término las investigaciones y aplicaciones de conocimientos relacionados con
las modalidades en que las personas se comportan dentro de las organizaciones. Este
autor encuentra que se verifica una tendencia frecuente en que las políticas de una
organización colisionan con los procesos de crecimiento individual de quienes trabajan
en ella. En este sentido, ante el problema de integrar al individuo a la organización,
Argyris recomienda que ambas partes deban ceder algo para beneficiarse
recíprocamente.
Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las
necesidades humanas de seguridad en sí mismos, de autoexpresión y logros
personales. Con este tipo de liderazgo, los miembros de una organización sentirán
insatisfacción y frustración, particularmente quienes estén al frente de puntos de
contactos con clientes o usuarios de la organización (niveles inferiores); y el resultado
no sólo será la infelicidad del individuo, sino que también traerá graves problemas
para el logro de los objetivos de la organización como la mala calidad de productos o

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servicios, el ausentismo, el incremento de costos de producción, todo ello en

detrimento final de la imagen y confiabilidad de la organización.

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.1: Chris Argyris- breve biografía

Los líderes y sus estilos de gestión suelen ser los responsables de su propio
fracaso, puesto que olvidan que un trabajador realizado es quien facilita el progreso
económico y social de una organización. En este sentido, la hipótesis de Argyris es que
el individuo es el punto de partida, y que “la incongruencia ente el individuo y la
organización puede servir de base a un incesante desafío que a medida que va siendo
colmado ayuda a la persona a enriquecer su propio desarrollo, y a construir
organizaciones viables y efectivas”.
Ninguna organización es meramente un conjunto de relaciones formales de
trabajo previamente planificadas y escritas, ya que las organizaciones están
compuestas por personas, lo que las convierten en focos de relaciones sociales
imposibles de prever, definir o planificar en su totalidad.
En prácticamente todas las organizaciones, configuran una inevitable realidad
las redes sociales de comportamientos, grupos de amistad, o camarillas que tratan de
asegurarse que sus puntos de vista determinen u orienten el desenlace de
determinadas decisiones no planificadas o no definidas en instrumentos formales
escritos.
Los organigramas, los manuales o las descripciones de puestos de trabajo, aun
cuando sean exactos y cuidadosamente planificados, no llegan a ofrecer una visión

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completa de cómo funciona en realidad una organización, sino que se limitan a poner
de manifiesto el modelo formal de funcionamiento que ha sido previamente
planificado y formalizado por escrito en tales instrumentos.
De lo expuesto se desprende que el modelo formal de funcionamiento de una
organización no describe todo acerca de cómo funciona realmente la organización,
pero ello no implica que un administrador deba abandonar la idea de contar con él, de
planear o diseñar a priori la forma de funcionamiento más idónea y eficiente que deba
adoptar para la consecución de los objetivos organizacionales, pues significaría carecer
de toda guía para coordinar y orientar el trabajo de cada uno y todos sus miembros
hacia un objetivo común, es decir, la misión y la visión de la organización.
Como se dijo al inicio de este punto, el elemento clave del comportamiento
organizacional está representado por las personas, pero a ellas se deben agregar
también tres elementos clave que influyen en el comportamiento de una organización:
la existencia o no de un modelo de funcionamiento formal, la tecnología y el entorno
de la organización (Figura 9.2)

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.2: Elementos clave del comportamiento organizacional

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2. LO FORMAL Y LO INFORMAL EN LA ORGANIZACIÓN

Toda organización debe contar con pautas formales de funcionamiento, su

misión, su visión, sus objetivos, sus políticas, su mapa de autoridad y responsabilidad.
Para comprender la naturaleza del comportamiento formal de una organización
es necesario entender la red de relaciones informales que, aunque no queridas por el
administrador, las personas las generan de modo espontáneo. El mismo razonamiento,
pero inverso, debe realizarse para poder comprender el comportamiento informal de
una organización (Figura 9.3)

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.3: Naturaleza de lo formal y lo informal

2.1 Comportamiento formal

Como se puede advertir de lo expuesto en la Figura 9.3, el comportamiento

formal de una organización se materializa por escrito, es decir, a través de
instrumentos en donde queda expresado el modo en que el administrador ha

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planeado el funcionamiento de la organización, es decir, la distribución del trabajo y

las personas.
Lo formal tiene entonces una nota común: un modelo escrito de gobernanza de
la organización definido “a priori” y aprobado por autoridad legítima. Este
comportamiento responde a pautas de un diseño planificado por la dirección, se trata
de la forma organizativa concebida tal como se quisiera que funcione, una modalidad
planificada de desempeño que entre otras cosas contiene:
 Distribución de tareas, autoridad y responsabilidad.
 Delimitación de áreas o unidades organizativas.
 Definición de procesos y sub-procesos.
 Identificación de responsables.

2.2 Comportamiento informal

Pero los organigramas, los manuales y los otros instrumentos que intentan
presentar la forma de funcionamiento de una organización del modo que el
administrador planea que se comporte, aun cuando sean cuidadosamente diseñados,
no ofrecen una visión completa del comportamiento real de una organización. Existe
otro comportamiento que se genera a la par de lo formal, y que está representado por
un conjunto de actividades y relaciones no pedidas ni exigidas por la dirección, sino
que son generadas espontáneamente por los individuos que integran la organización.
Este comportamiento informal es normalmente generado por las personas que
trabajan en una organización para tratar de satisfacer necesidades que el
comportamiento formal de la misma no atiende suficientemente. Entre las
necesidades más frecuentes están las de pertenencia a un grupo, las de contactos
personales, de protección, de acceso al poder o a fuentes de información o de
comunicación. El comportamiento informal será tanto más necesario para los
miembros de una organización cuanto peor responda la misma a la satisfacción de
este tipo de necesidades.

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Lo informal de una organización no se manifiesta simplemente en reuniones de

individuos, sino que puede derivar en formas de funcionamiento también
estructuradas, en un orden de preeminencias entre los participantes, en
procedimientos o normas y hasta sanciones, que guían un comportamiento informal
en la ejecución del trabajo de una organización. Cabe destacar que, mientras el
comportamiento formal ha sido deliberadamente estudiado, planeado y expresado por
escrito por una autoridad legítima, el informal nace de las relaciones sociales que se
crean entre un conjunto de personas que se encuentran en contacto mutuo,
generándose relaciones recíprocas y espontáneas, que dan lugar a la configuración del
grupo social o informal, y no organizado con vistas a un objetivo organizacional. Este
aspecto se desarrolla con más profundidad en el capítulo de “dirección y liderazgo”.

3. RED DE RELACIONES INFORMALES

Como ya se ha señalado, en el funcionamiento de toda organización, se genera

un juego de relaciones que no ha sido planificado ni querido por el administrador.
Una manera de comprender el origen de esta red de relaciones es tratar de
conocer las causas que la generan, lo que permite descubrir que existen diferentes
patrones que producen comportamientos informales, modificadores del modelo
formal, y su conocimiento permite distinguir tipos informales de comportamientos,
facilitando un tratamiento diferenciado para su administración.
Tal como lo señalan Pfiffner y Sherwood (1975) “Estos procesos modificadores
tienen que estudiarse uno por uno; una buena forma de hacerlo, sin olvidarse del todo
organizacional y su conectividad, es considerar a cada uno de ellos como un
transparente patrón “superpuesto” al patrón formal básico de la organización”.
Si bien es cierto que la red de relaciones informales de una organización puede
tender a ser tan compleja que llegue a opacar al modelo formal como lo muestra la
Figura 9.4, resulta de gran utilidad para el análisis del funcionamiento de una
organización el estudio de 4 (cuatro) de los patrones de comportamiento informal
considerados por Pfiffner y Sherwood (1975) y que son los siguientes:

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 La superposición sociométrica o red de relaciones sociales dentro de un grupo

específico de personas.
 La superposición funcional o red de contactos funcionales.
 La superposición de poder o centros de poder informales.
 La superposición de decisiones o red de acuerdos informales.

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.4: Red de relaciones informales

3.1 Superposición sociométrica

La superposición sociométrica se puede definir como la red de relaciones

informales que se produce por razones de amistad, parentezco, repulsión y otros tipos
de atracción en los contactos de persona a persona.
En toda organización se puede comprobar la existencia, entre la gente, de
amistades especiales, un juego de relaciones que tienen un carácter puramente social.
Este patrón de contactos de persona a persona se denomina sociométrico, y se debe
básicamente a una trama de sentimientos de atracción o repulsión entre los miembros
de una organización. Se puede afirmar que son comunes en organizaciones de nuestro

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medio expresiones como: “le pediré a mi amigo/a que está en tal unidad que haga una
excepción conmigo o me favorezca en tal aspecto”, o “está resuelto porque mi
amigo/a de tesorería sabe lo que hay que hacer en este caso particular”, o “no te
preocupes porque en tal oficina tenemos uno/a de los nuestros que te resolverá el
problema”; pero no por comunes significan situaciones buenas o eficientes para la
organización, ya que las relaciones informales de este tipo, de ser habituales, además
de la inequidad y los favoritismos, anulan o corroen el sistema de autoridad que
sustenta al modelo formal de la organización (Figura 9.5)

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 9.5: Superposición sociométrica

Respecto a este patrón de informalidades, es recomendable que todo

administrador busque reducir los comportamientos que generan la inequidad en la
organización o el debilitamiento de los sistemas formales de normas y autoridad.

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3.2 Superposición funcional

Este tipo de red de relaciones informales se puede definir como contactos o

relaciones no previstos formalmente que se producen entre especialistas y aquellas
áreas o unidades en donde se necesita una información o ayuda especializada. Por
ejemplo, es común también que en las organizaciones se escuchen expresiones como:
“tendrá Ud. que acudir o solicitar ayuda al Centro de Cómputos para que le resuelvan
el problema que tiene su ordenador”, o “deberá solicitar al Asesor Legal que le dé
instrucciones en este tipo de actuaciones que Ud. está llevando a cabo”
Este patrón de comportamiento informal de la organización es diferente al
anterior, y surge por la necesidad de asistencia especializada en determinadas
unidades o sectores. Los contactos funcionales se producen típicamente en aquellos
puntos en donde se necesita información especializada para resolver un problema.
Esta red de contactos funcionales es producto de la falta de planificación y
formalización de la relación funcional (relación persona - función), que luego la
realidad la genera por la propia necesidad de agilizar el funcionamiento de la
organización. Así por ejemplo, si el Intendente o Alcalde de una Municipalidad crea
una unidad de Asesoría Legal para que le asesore en aspectos puntuales de problemas
legales y judiciales emergentes del funcionamiento de su municipio, no habrá
generado un camino eficiente si no planifica y formaliza las relaciones funcionales que
van a surgir. Para entender mejor este punto, conviene plantear un ejemplo: “si para
todo tipo de situaciones legales, actas, denuncias, intimaciones, procesos judiciales,
etc., el expediente respectivo debe pasar por el Intendente y este luego transferirlo a
Asesoría Legal para que le asesore qué camino seguir, y luego Asesoría Legal devuelve
el expediente al Intendente con el consejo o recomendación de lo que se debiera
hacer, éste último debe trasladar las instrucciones legales recibidas a las distintas
unidades en donde se ha generado el problema, con el consiguiente perjuicio que la
instrucción llegue a medias o de modo inoportuno, pero además de ello, el tiempo que
un responsable del municipio como el Intendente o Alcalde debe destinar en
detrimento de su prioridad de gestionar la organización”.

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Para resolver este problema, lo que se debe hacer es planificar las relaciones
funcionales (relación persona - función), incorporarlas formalmente al manual de
organización de la Municipalidad y comunicar a las partes involucradas, lo que
permitirá la comprensión, por un lado, de parte del especialista que su misión es tener
autoridad y responsabilidad en la atención de determinadas funciones o tareas
especializadas, y no sobre las personas de esas áreas; por otro lado, que quiénes
deben recibir el apoyo especializado conozcan que tales personas o unidades
organizativas han sido creadas para hacerse responsable de atender a solicitudes de
apoyo especializado.
La red de contactos funcionales surge tanto de unidades asesoras como de
unidades especialistas dentro o fuera de la organización, en este último caso cuando
tanto las asesorías como las unidades especialistas son tercerizadas o subcontratadas
(Figura 9.6)

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.6: Superposición funcional

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3.3 Superposición de poder

La superposición de poder, también identificada como conjunto de centros de

poder informales, es la que se genera cuando un miembro de la organización detenta,
en base a una situación informal, mayor autoridad que la que emana de su posición
formal.
En este sentido, es necesario distinguir entre autoridad formal y autoridad
informal o poder:
 Autoridad: Facultad de mando y decisión otorgada por el modelo formal de la
organización. Así por ejemplo, un Presidente ostenta la autoridad que le
otorgan las facultades del cargo que el modelo formal de un Estado ha
establecido, pero ello no implica que posea el “poder”, puesto que puede
darse el caso que otra persona posea una autoridad informal que sea
reconocida como de mayor poder por una sociedad.
 Poder: Facultad de mando proveniente de la organización informal, es decir,
que poder no debe considerarse como sinónimo de autoridad formal, sino
como la facultad de mando de una persona otorgada informalmente por
quienes están dispuestos a reconocerle autoridad y aceptan seguirlo. Tiene
que ver con la capacidad que tiene la persona para influir sobre otros, que
puede o no llegar a coincidir con la que le genera la autoridad que surge del
modelo formal de funcionamiento de la organización.
En general, se puede afirmar que quienes han tenido alguna experiencia en
alguna organización de cierta envergadura se han encontrado con una
situación en la que la secretaria, ayudante o asesor de un Gobernador,
Ministro, Gerente o Intendente es “la persona a ver”, la que tiene el poder
para decidir situaciones, o también que se le haya expresado por ejemplo:
“antes de que Ud. siga adelante con esto será mejor que lo hable con fulano
de tal”.

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Es importante para un analista de la organización detectar los centros de poder

informales, ya que ello permitirá luego descubrir cómo se toman las decisiones en una
organización y qué unidades participan solamente.
Los centros de poder se pueden ubicar en distintos lugares, sectores o
posiciones jerárquicas de una organización (Figura 9.7)

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.7: Centros de poder

3.4 Superposición de decisiones

También denominada “red de acuerdos informales”, determina nuevos canales

y jerarquías informales en la toma de decisiones de una organización.
Para determinar esta red de acuerdos o decisiones informales es necesario
primero analizar y delimitar los “centros de poder”, es decir, las unidades o personas
que toman las decisiones en una organización independientemente de su situación o
posición formal.

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Una vez detectados estos centros de poder, se procede a vincularlos,

descubriendo de esta manera por donde pasa o se concentran las decisiones en una
organización, que en algunas llegan a dejar afuera de la toma de decisiones a una gran
parte de la organización formal (Figura 9.8)

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.8: Red de acuerdos informales

Esta red de acuerdos informales beneficia a las unidades o grupos que

participan de ella, pero perjudican a la organización en general, ya que impiden la
posibilidad de que otros sectores de la misma puedan aportar su iniciativa y
creatividad, además de generar un clima organizacional de desconfianza, temor y
ausencia de cooperación para con los objetivos acordados y en los que no se ha
participado en su decisión. Este tipo de superposiciones es bastante común
observarlas en el funcionamiento de las administraciones públicas del Estado.

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4. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL

El comportamiento de una organización es una consecuencia de la lógica

composición del comportamiento de los individuos que la integran.
Todo administrador debe asumir que las características individuales de las
personas influyen decisivamente en sus comportamientos de trabajo, por lo que es
necesario hacer algunas consideraciones sobre el individuo, objeto del proceso de
influencia de quien dirige la organización.
Tal como lo expresan Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y
Periáñez Cristóbal (2001), se pueden señalar tres enfoques para explicar las diferencias
entre los individuos:
 Diferencias objetivas entre las personas
 Diferencias en capacidades
 Diferencias psicológicas
Diferencias objetivas entre las personas. El sistema social en donde la persona
nace, crece y se desarrolla, con su cultura, sus rituales, sus valores y necesidades,
genera individuos diferentes, pero también existen otras causas de tipo biográfica
y demográfica que explican objetivamente las diferencias entre los individuos,
ellas son por ejemplo: la edad, el género, las circunstancias familiares, la
antigüedad en una organización, la situación social y económica de un país, raza,
religión, etc.
Diferencias en capacidades. Otro grupo de diferencias se lo puede localizar en las
capacidades que poseen los individuos, relacionadas tanto con las aptitudes como
con las competencias, habilidades y conocimientos, que le permiten a las personas
desempeñarse con mayor o menor eficiencia y eficacia en el desarrollo de un
trabajo. En este sentido, cabe la distinción entre capacidades mentales, físicas y
motrices.
Diferencias psicológicas. En un tercer grupo de diferencias se encontrarían las de
tipo psicológica. En este sentido, las personas son diferentes por ejemplo en
valores, comportamientos éticos y de responsabilidad social. Si un administrador

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pretende ejercer influencia sobre determinados colaboradores, debe dedicar

tiempo en conocer a quienes debe influir para orientar su accionar hacia los
objetivos organizacionales.

4.1 Comportamiento grupal. Su influencia en el comportamiento individual

Las personas que trabajan en una organización no se encuentran aisladas,

integran grupos, sean de tipos formales o informales. Los grupos en las organizaciones
influyen en el comportamiento individual de las personas, alteran sus motivaciones y
necesidades, generando conductas orientadas por el grupo.
La Western Electric Company, fabricante de equipos de comunicaciones,
contrató a un equipo de investigaciones de la Universidad de Harvard bajo la dirección
de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. Ellos buscaron estudiar la influencia de las
condiciones físicas de trabajo en la productividad y la eficiencia de los trabajadores en
una de las fábricas de propiedad de la empresa ubicada en las afueras de Chicago. Este
proyecto de investigación es conocido como Hawthorne Studies y se desarrolló entre
los años 1924 y 1932, el cual buscó comprobar que la faceta social de los individuos se
ponía en marcha cuando las personas salían de la organización donde trabajaban, que
era un aspecto de la personalidad que sólo se manifiesta en los momentos de ocio o
que estuviera reservada sólo a los ambientes familiares o al círculo de amigos. Por el
contrario, se pudo comprobar que los comportamientos de tipo sociales (amistad,
compañerismo, repulsión etc.) se daban también en el ambiente de trabajo. En ese
sentido, el experimento permitió comprobar que los trabajadores de la Western
Electric Company manejaban a voluntad los ritmos de trabajo, ideaban sanciones y
recompensas informales para asegurar el seguimiento preciso de la norma grupal
establecida. La investigación de Elton Mayo y su equipo obligó a concluir que el
comportamiento humano en el trabajo se veía afectado por las normas existentes en
el grupo o grupos informales a los que el individuo pertenecía, por lo que la razón de
tales comportamientos había que buscarla en el deseo de las personas de mantener

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buenas relaciones sociales y afectivas también en el ambiente de trabajo o seno de la

organización, en donde desempeñaban su tarea.
Estos resultados permitieron luego advertir que un estudio global del
comportamiento organizacional debe priorizar el análisis de la naturaleza y el
funcionamiento de grupos informales que existen en el seno de la organización, para
poder comprender, predecir e influenciar en el accionar individual de las personas que
guía un administrador, para que sus esfuerzos se orienten hacia los objetivos de la
organización.

4.2 Concepto de grupo. Tipos de grupos

Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) definen al grupo como “dos o más

empleados que interactúan entre sí de tal manera que el comportamiento y/o el
rendimiento de un grupo es influenciado por el comportamiento y/o el rendimiento de
otros miembros”.
Como consecuencia del diseño del modelo de funcionamiento que adopta una
organización, se definen partes o unidades organizativas que constituyen el grupo de
trabajo en el queda involucrado un empleado o miembro de la organización, pero
además de esta situación, se puede observar que los empleados conforman otros
grupos por gusto, afinidad, amistad, intereses, etc., para poder compartir actividades
distintas de las requeridas por la organización.
Lo expuesto implica reconocer que un administrador se encontrará en principio
con la coexistencia de dos tipos de grupos: grupos formales y grupos informales.
 Grupos formales: también se pueden denominar “grupos de trabajo”, cuyos
roles, posiciones y distribuciones de tareas han sido dispuestos por el modelo
formal de funcionamiento de la organización. Por ejemplo: una oficina, un
departamento, una dirección, o en general una unidad organizativa
formalmente definida, es decir, son grupos creados por decisión de la
administración para lograr los objetivos específicos de la organización.

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 Grupos informales: también denominados “grupo sociales”, son los que surgen
por la propia convivencia en el trabajo, por afinidades personales, de amistad,
intereses, etc.. Estos grupos definen roles individuales no previstos en el
modelo formal de funcionamiento de la organización. Son grupos que surgen
de los esfuerzos individuales y que se desarrollan alrededor de intereses
comunes de los individuos que lo integran.

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.9: Tipos de grupos

4.3 Visión sistémica del grupo

También debe destacarse que el grupo no actúa en forma aislada, y su

comportamiento puede verse afectado o interactuado por otros grupos, por la
organización o por su entorno social. En relación a la interacción entre grupos, hace
más de medio siglo Homans (1950) planteó en su modelo una visión sistémica del
comportamiento grupal, al señalar que el grupo es un subsistema social u
organizacional que se enmarca dentro de un sistema o universo complejo de mayor

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amplitud. Concebido en ese sentido como un sistema dentro de otro mayor, recibe de
su entorno una serie de entradas (inputs) que procesa, transforma y devuelve en
nuevos comportamientos individuales de las personas que los integran.
Aplicando el enfoque sistémico utilizado en las organizaciones, desarrollado en
el capítulo 3, puede concebirse el funcionamiento del grupo del modo que lo expresa
la Figura 9.10.

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.10: Comportamiento sistémico del grupo

4.4 Razones que impulsan la formación de grupos informales

Los empleados o miembros de una organización no impulsan la generación de

grupos informales por azar, sino que lo hacen por determinados motivos. Se pueden
citar como razones motivantes más importantes a las siguientes:
 Satisfacción de necesidades. Los empleados necesitan sentir “seguridad”
cuando se presentan demandas ante la administración de la organización, ya
que pueden sentir que se están quedando solos enfrentando a la organización
en donde trabajan, y la posibilidad de sentirse parte de un grupo les puede
satisfacer esa seguridad. Por otra parte, el instinto gregario de las personas

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estimula su necesidad de afiliación, un deseo de ser parte de un grupo

intensifica sus necesidades sociales, es decir, la necesidad de la socialización de
su vida. También la necesidad de la “estima” puede ser satisfecha por
integración grupal, ya que pertenecer a un determinado grupo puede permitir
o hacer sentir a una persona tener un cierto nivel de prestigio; ya que la
pertenencia a un grupo le puede proporcionar cierto estatus del que no
disfrutan los que no son miembros.
 Proximidad y atracción. Dos de las facetas más importantes en la interacción
personal son la proximidad y la atracción. La proximidad tiene que ver con la
distancia física entre empleados que realizan determinados trabajos, mientras
que la atracción se refiere al grado en que la gente se identifica entre sí debido
a sus semejanzas o motivaciones. En este sentido, los individuos sienten que la
proximidad y la atracción les brinda numerosas oportunidades de intercambiar
ideas, pensamientos y actitudes.
 Economía. Es común observar que muchas personas deciden integrar
determinados grupos porque creen que formar parte de ellos les puede
significar obtener beneficios económicos en su trabajo.

5. CONTRATO FORMAL Y COMPORTAMIENTO INFORMAL

Como se ha señalado, el individuo y la organización conviven bajo una relación

de dependencia mutua que tiene su inicio en el mismo momento en que la persona se
incorpora a ella, dando origen a un “contrato formal” en el que se fijan ciertas reglas
de convivencia, como la de prestar sus esfuerzos a cambio de ciertas recompensas, por
ejemplo: la fijación de una retribución, una categoría profesional, o ciertas condiciones
de trabajo, etc. Pero el contenido de este contrato formal es básicamente económico y
jurídico, ya que no llega a contemplar para nada aspectos que con el transcurso del
tiempo serán necesarios considerar para mantener la relación en armonía duradera.
La realidad demuestra que la organización busca siempre obtener un mayor
compromiso de los individuos y que superen los mínimos del contrato formal, mientras

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que en el individuo se observa un comportamiento, consciente o inconsciente,

orientado a utilizar a la organización como un medio para satisfacer objetivos de tipo
personal o grupal no contemplados en las reglas del contrato formal.
Lo expuesto permite afirmar que el denominado “contrato formal” implica un
marco intencional y previamente definido, relativamente estable donde la
organización influye con exactitud en cada uno de sus miembros. Requerimientos
como juramento, guías de procesos y tareas, horarios, actividades profesionales,
vestimentas, conductas, etc. estructuran el comportamiento del individuo y
prácticamente define los límites de las actividades de los individuos, fijando la
responsabilidad, la autoridad y el área de actuación de las personas para evitar
interferencias con otros individuos de la misma organización.
Pero tanto los ambientes organizacionales como los entornos sociales del inicio
de este tercer milenio obligan que este contrato formal de exigencias no deba
constituir un marco inflexible, sino que debe tener un cierto grado de flexibilidad
proporcionando a los individuos un ambiente donde puedan desarrollar plenamente
sus capacidades, aprovechando de ellas para su desarrollo personal y
fundamentalmente para que la organización se beneficie de ellas (Figura 9.11)

Fuente: Elaboración propia

Figura 9.11: Contrato formal y comportamiento informal

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La prevalencia del “contrato formal” seguro será condicionada por lo que se

puede denominar el “contrato informal”, es decir, esa red de relaciones personales y
sociales que no están establecidas por los requerimientos formales; pero tal y como se
ha señalado, se generan espontáneamente cuando las personas se asocian o
relacionan entre sí, debido a circunstancias como la amistad, proximidad en el trabajo
u objetivos compartidos en el trabajo (camaradería, espíritu de cuerpo, actividades
sociales, etc.), generando obligaciones y responsabilidades implícitas en el grupo
informal al que se incorporan, pero que en la mayoría de los casos no coinciden con lo
que la organización ha establecido en el contrato formal con el individuo.
Sería absurdo negar la existencia de esas actividades y requerimientos
informales, lo lógico sería que el administrador procure tener cierto nivel de
conocimiento y de control sobre esos comportamientos dentro de la organización, ya
que si excede los límites permisibles, afectaría negativamente en el accionar formal. Lo
conveniente también, tanto para el administrador como para la organización, es
aprender de los comportamientos informales de individuos y grupos para incorporar
estas actividades informales a la mejora continua de la formalidad, procurando
armonizar los objetivos de la institución con los de sus miembros.

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