UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE CONTADURIA PUBLICA Y ADMINISTRACION

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES

EVIDENCIA # 2
“DESCRIPCIÓN DE FACTORES Y SUBFACTORES PARA DETERMINAR LA
MATRIZ DE VALUACIÓN”
M.M. PERICLES FLORES DEL ANGEL

GRUP0: FK AULA: 1111

EQUIPO #9

Del ángel Pérez Judith Guadalupe 2036330

Hernández Martínez Fátima Jimena 1904667
Martínez Contreras Alexa Montserrat 1959815
Salazar Rentería Alma Sugey 1980974
Pérez Guadian Angel Gabriel 2079672

Fecha de entrega: 02 de marzo de 2023

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 INDICE

Contenido
1. Introducción................................................................................................................... 3
Descripción de Factores y Subfactores para determinar la Matriz de valuación .......... 4
1-. CONOCIMIENTO Y APTITUD ................................................................................... 4
2-. RESPONSABILIDAD .................................................................................................... 5
3-. ESFUERZO ..................................................................................................................... 8
4-. CONDICIONES DE TRABAJO ................................................................................... 9
CONCLUSION ................................................................................................................... 10

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 1. Introducción

La gestión de compensaciones en una organización es un proceso crítico que

involucra a la cadena de mando. Las compensaciones son una herramienta
fundamental para motivar y retener a los empleados talentosos, y para garantizar
que se les compense adecuadamente por su trabajo y esfuerzo. Sin embargo, la
toma de decisiones en materia de compensaciones puede ser compleja y está
influenciada por diversos factores, como la estructura jerárquica de la organización.

En general, los gerentes y líderes de equipo tienen una mayor influencia en las
decisiones de compensación que los empleados de niveles inferiores, debido a su
visión más amplia de las necesidades y objetivos de la organización y su
conocimiento más profundo de los logros y desafíos de sus empleados directos. Sin
embargo, esto no significa que las decisiones de compensación sean injustas o
arbitrarias, ya que muchas organizaciones tienen políticas y prácticas para
garantizar la equidad.

Además, los empleados de niveles inferiores también pueden tener la oportunidad

de influir en las decisiones de compensación mediante procesos de
retroalimentación y evaluación de desempeño. Por lo tanto, la cadena de mando es
solo uno de los factores que influyen en la gestión de compensaciones en una
organización, que también incluye el desempeño del empleado, la experiencia y
habilidades, el mercado laboral y las políticas y prácticas de la organización.

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Descripción de Factores y Subfactores para determinar la Matriz de
valuación

1-. CONOCIMIENTO Y APTITUD

1.1 ESCOLARIDAD
I. Preparatoria o estudios técnicos.
II. Carta de pasante
III. Licenciatura de acuerdo con el puesto.
IV. Título de licenciatura.
V. Maestría o doctorado de acuerdo con el puesto.

1.2 EXPERIENCIA
I. 1 año de experiencia en un puesto similar
II. Haber desempeñado un puesto laboral similar por un período de 5
meses.
III. Haber desempeñado un trabajo similar fuera del área de administración,
en un puesto de nivel inferior, por un período de menos de cuatro años.
IV. Haber desempeñado un trabajo similar fuera del área de administración,
en un puesto de nivel inferior.
V. Haber desempeñado un trabajo similar fuera del área de administración,
en un puesto de nivel inferior, por un período de menos de seis años.

1.3 CRITERIO E INICIATIVA

I. Habilidad para comprender y ejecutar tareas de moderada dificultad
asignadas por un superior.
II. Tener la habilidad de comprender y aplicar normas, reglas e
instrucciones generales para realizar tareas específicas dentro del área,
sin poner en riesgo los objetivos y metas establecidos.
III. Poseer la capacidad de comprender e interpretar normas, reglas,
instrucciones y procedimientos, para llevar a cabo tareas.
IV. Ser capaz de comprender de manera efectiva instrucciones específicas y
precisas, con el fin de llevar a cabo tareas de complejidad alta de manera
exitosa.
V. Contar con la habilidad de comprender e interpretar de manera
individual las políticas, programas y presupuestos, ya que a partir de
ellos se toman decisiones importantes para llevar a cabo distintas
actividades relacionadas entre sí, con un impacto significativo en la
unidad laboral correspondiente.

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 1.4 DESTREZA O HABILIDAD
I. Conocimiento y experiencia, así como en la realización de tareas
manuales y mecánicas.
II. Es necesario tener conocimientos en el manejo de programas
computacionales que se relacionen directamente con el área de trabajo y
sean necesarios para llevar a cabo las actividades correspondientes.
III. Conocimientos básicos de cada sistema dado.
IV. Conocimientos y habilidades en la gestión de documentos y registros.
V. Habilidad para analizar datos y tomar decisiones basadas en hechos y
estadísticas.

2-. RESPONSABILIDAD
2.1 IMPORTANCIA DE LA FUNCION
I. La importancia de la función de una empresa, como Miller, depende de
su rol específico en la empresa y de cómo contribuye al logro de los
objetivos de la empresa.
II. La función de marketing es crucial para atraer clientes y aumentar las
ventas, mientras que la función de finanzas es fundamental para
mantener la solvencia financiera de la empresa.
III. La función de recursos humanos es esencial para atraer, retener y
desarrollar a los empleados, lo que puede mejorar la productividad y la
rentabilidad de la empresa.
IV. En general, todas las funciones son importantes para el éxito de una
empresa. Si una función no se realiza de manera adecuada, puede
afectar negativamente el desempeño de la empresa en su conjunto.
V. Es esencial que la empresa tenga un enfoque holístico en el que todas las
funciones trabajen juntas para lograr los objetivos de la empresa.

2.2 CADENA DE MANDO

I. La cadena de mando se establece para garantizar una comunicación clara
y eficiente, así como para facilitar la toma de decisiones.

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II. La alta dirección se encarga de establecer la visión y la estrategia de la
empresa. Debajo de la alta dirección se encuentran los gerentes y
directivos de cada área o departamento, quienes son responsables de
garantizar que se implementen las estrategias y los objetivos
establecidos por la alta dirección
III. En general, una cadena de mando típica en una empresa consta de varios
niveles jerárquicos, desde el nivel más alto, como la dirección ejecutiva,
hasta el nivel más bajo, como los trabajadores operativos o de primera
línea.
IV. La cadena de mando define la estructura de autoridad y responsabilidad
en una empresa y es esencial para garantizar la eficiencia y el éxito de la
organización.
V. Cada nivel tiene una cantidad específica de autoridad y responsabilidad,
y las decisiones y comunicaciones fluyen desde arriba hacia abajo a
través de la jerarquía.

2.3 TRAMITES Y PROCESOS

I. Registro legal: Miller puede necesitar registrarse legalmente como
empresa y obtener los permisos y licencias necesarios para operar en su
ubicación y en su industria.
II. Gestión de empleados: Esto puede incluir procesos como la contratación,
el entrenamiento, la nómina, el cumplimiento de las leyes laborales y la
resolución de conflictos.
III. Procesos financieros: Esto puede incluir la contabilidad, la gestión de
presupuestos, la planificación fiscal y la gestión de deudas y créditos.
IV. Ventas y marketing: Esto puede incluir la promoción de productos o
servicios de Miller, la identificación y selección de clientes potenciales, la
gestión de ventas y la gestión de la relación con el cliente.
V. En resumen, los trámites y procesos específicos de una empresa como
Miller dependerán de su industria, tamaño, ubicación y otros factores, y
se centrarán en garantizar que la empresa cumpla con sus obligaciones
legales y se asegure de que sus operaciones comerciales sean eficientes y
efectivas.

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2.4 ECONOMICA
I. se centran en la rentabilidad, la productividad, la eficiencia y la
competitividad en el mercado. Al mejorar estos factores, la empresa
puede lograr un crecimiento sostenible a largo plazo y mantener su
posición en el mercado.
II. La rentabilidad es una medida clave de éxito económico para cualquier
empresa, y se refiere a la capacidad de una empresa para generar
ganancias a largo plazo.
III. La productividad y la eficiencia son también factores clave en la
economía de una empresa, ya que estas medidas pueden afectar
directamente la rentabilidad y la competitividad en el mercado.
IV. mejora su productividad y eficiencia mediante la implementación de
tecnologías avanzadas, la automatización de procesos y la capacitación
de sus empleados.
V. la economía de una empresa como Miller es su posición competitiva en
el mercado.

2.5 INFORMACION CONFIDENCIAL

I. Las relaciones con los clientes son esenciales para el éxito de cualquier
empresa, ya que los clientes son la fuente principal de ingresos, puede
construir relaciones sólidas con los clientes al ofrecer productos y
servicios de alta calidad, brindando un buen servicio al cliente y
fomentando la retroalimentación para mejorar sus productos y servicios.
II. Las relaciones con los proveedores también son importantes, ya que los
proveedores proporcionan los materiales y suministros necesarios para
la producción de bienes y servicios.
III. Una buena relación con los proveedores puede garantizar una fuente
constante de suministros de alta calidad a precios razonables.
IV. Las relaciones con los empleados son esenciales para el éxito de
cualquier empresa, ya que los empleados son los que hacen que la
empresa funcione. Puede construir relaciones sólidas con sus empleados
al ofrecer un ambiente de trabajo seguro, un salario justo y
oportunidades de capacitación y desarrollo profesional.

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 V. Las relaciones con la comunidad en general también son importantes
para una empresa como Miller, ya que la empresa es un miembro de la
comunidad en la que opera.

3-. ESFUERZO

3.1 MENTAL
I. Normal
II. Se requiere de cierto conocimiento para laborar y se necesita estar
consciente de lo que se está haciendo como empleado.
III. Superior las tareas que se requieren hacer para la elaboración y evitar
algunos problemas que se puedan tener.
IV. Superior al normal, se tiene aquí un control de habilidad para mantener
de cierta concentración para laborar.
V. Superior al normal, como objetivo ser consciente de lo que se tiene que
realizar para evitar errores.

3.2 EMOCIONAL
I. Sentirse motivado al querer lograr las metas establecidas en el tiempo
determinado.
II. Tener energía para realizar la acción para conseguir los objetivos.
III. Es esencial la buena actitud para el esfuerzo en la actividad.
IV. Es esencial la perseverancia y disciplina.
V. Enfrentar las dificultades manteniendo el esfuerzo que es virtud del
ánimo.

3.3 PRESION DE TIEMPO

I. En este se tiene que mantener otro tipo de control y administrar bien los
para ser eficiente.
II. Alta demanda del producto, por los mismo hay que ajustarse a los
tiempos.
III. No se puede retrasar los procesos ya qué hay una línea de procesos y no
puede parar sobre los tiempos determinados.

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 IV. El ocasionar algunas pérdidas es cuestión también del tiempo que se
tiene establecido sobre los procesos.
V. El tener algún retraso implica también afectar a todo el entorno de ello.

4-. CONDICIONES DE TRABAJO

4.1 AMBIENTE
I. Trabajo en oficina y Fomentar el trabajo en equipo para la creatividad y
la innovación
II. Comunicación efectiva y el respeto mutuo para una buena cultura
empresarial
III. Trabajo en oficina, análisis de datos históricos, así como participación en
eventos de divulgación.
IV. Ambiente seguro higiénico, y equipado con las herramientas necesarias
para realizar el trabajo
V. Temperaturas frescas hasta carga y descarga físicamente exigente y
conducción en diferentes condiciones. Se proporciona un ambiente de
trabajo seguro y saludable y se brinda capacitación y recursos adecuados
para garantizar la seguridad y el bienestar de los trabajadores.

4.2 HORARIO
I. Trabajo de horas largas y no tradicionales para garantizar que la
producción de cerveza se realice de manera efectiva, trabajar horas
extras, los fines de semana según sea necesario cumplir con los objetivos
de producción
II. Jornada laboral de 8 horas diarias, así como estar disponible en horas no
tradicionales para mantener la producción en marcha
III. Normal aun que puede variar según las circunstancias en las que se
realicen las conferencias
IV. Seguir las regulaciones laborales, proponiendo descansos y horarios
adecuados para evitar la fatiga.
V. Jornada laboral de 8 a 12 horas diarias con un proceso de tres turnos en
ocasiones puede variar según las temporadas y demanda del mercado.

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CONCLUSION

En resumen, la gestión de compensaciones en una organización es un proceso

crítico que involucra la cadena de mando. Los gerentes y líderes de equipo tienen

una influencia importante en la toma de decisiones sobre las compensaciones

debido a su visión más amplia de las necesidades y objetivos de la organización, y

su conocimiento detallado del desempeño de sus empleados directos. Sin embargo,

es importante tener en cuenta que las decisiones de compensación no son

necesariamente injustas o arbitrarias, ya que muchas organizaciones tienen

políticas y prácticas para garantizar la equidad. Además, los empleados de niveles

inferiores también pueden influir en las decisiones de compensación mediante

procesos de retroalimentación y evaluación de desempeño. En general, la gestión

de compensaciones es un proceso complejo que requiere la consideración de

múltiples factores para garantizar la equidad y justicia en las decisiones de

compensación.

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