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mercados
CINCO FUERZAS DE PORTER

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ÍNDICE
Pág.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN A LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

1.1. INTRODUCCIÓN 1
1.2. APLICACIÓN 2
1.3. FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS 2
1.4. LIMITACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 3
1.5. DESCRIPCIÓN DEL LIBRO “ESTRATEGIA COMPETITIVA” 3

CAPÍTULO 2
ANALIZAR LO ATRACTIVO DE UN SECTOR

2.1. AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES 7

2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS 8
2.3. COMPETENCIA DE PARTE DE LOS SUSTITUTOS 10
2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES Y PROVEEDORES 11

CAPÍTULO 3
CASO ILVA

3.1. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES 15

3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 16
3.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 16
3.4. AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS 17
3.5. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES 17
3.6. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE PORTER 18

Bibliografía 19

Glosario 20
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN A LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

1.1. INTRODUCCIÓN

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las cinco fuerzas
ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria,
cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuáles son las
restricciones de acceso1, el análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo
estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979, permite analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad, y la rivalidad entre competidores es el resultado de la combinación de
cuatro fuerzas o elementos.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es el marco más influyente y el que más se
utiliza para la evaluación del atractivo de la industria, es un análisis estructural del
sector industrial que se basa en cinco fuerzas básicas:

 Competidores sectoriales, rivalidad entre empresas existentes.

 Concurrentes posibles (Amenaza de nuevos participantes).
 Sustitutos posibles (Amenaza de sustitución).
 Compradores (Poder de negociación de los compradores).
 Proveedores (Poder de negociación de los proveedores).

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector

industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a
largo plazo del capital invertido.

1
http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/

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El análisis externo permite identificar posición en el sector industrial en la cual pueda

defenderse mejor la empresa contra las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su
favor.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determina la intensidad competitiva así

como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las
que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la
estrategia.

Lo importante no son las fuerzas en sí, lo realmente importante son las conclusiones
que se pueden obtener, por lo tanto el análisis no debe centrarse en tan solo enumerar
las fuerzas.

1.2. APLICACIÓN

El modelo de las cinco fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estrategia

sistemática para determinar la rentabilidad de un sector normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan
en dicho sector.

1.3. FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

BENEFICIOS

 El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel

industrial. Compárelo con él: Análisis PEST.
 Proporciona una entrada útil para realizar un análisis FODA.

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1.4. LIMITACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

 Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no

subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la
organización (estrategia interiorizada).
 El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No
hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios
de grandes corporaciones.
 De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que
una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro
de ella.
 Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son
característicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren
acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la
estrategia.
 A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar
seleccionarlos de los ya existentes.

1.5. DESCRIPCIÓN DEL LIBRO “ESTRATEGIA COMPETITIVA”

 En la primera parte, Porter discute el análisis estructural de las industrias (con

las cinco fuerzas), las tres estrategias competitivas genéricas (Liderazgo por
costos, Enfoque y Diferenciación), ofreciendo un excelente marco para el
análisis del competidor, movimientos competitivos, estrategia hacia compradores
y proveedores, análisis estructural dentro de las industrias (grupos estratégicos,
el mapeo estratégico, barreras de movilidad) y de la evolución de la industria
(ciclo vital, procesos evolutivos).
 En la segunda parte, Porter discute la estrategia competitiva dentro de varios
entornos genéricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmentadas (sin un
claro líder de mercado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias
declinantes e industrias globales.

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 En la tercera parte, Porter discute las decisiones estratégicas que los

negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: Integración vertical (hacia
adelante, hacia atrás, sociedades), aumento de la capacidad, y entrada a
nuevas industrias/negocios.

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CAPÍTULO 2
ANALIZAR LO ATRACTIVO DE UN SECTOR

Para elaborar estrategias de éxito las empresas tienen que entender su entorno
competitivo. Para hacerlo, han de entender el sector al que pertenecen o están a punto
de pertenecer, es decir que tienen que entender los factores que determinan la
rentabilidad del sector a corto y a largo plazo. En resumen, en cuanto un sector sea
más rentable es más atractivo.

El marco más utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue elaborado por Michael
Porter hace un par de décadas, al identificar cinco fuentes de presión competitiva que
determinan la rentabilidad de un sector: la amenaza de la sustitución, la amenaza de
posibles nuevos concurrentes, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el
poder de negociación de los compradores, y el poder de negociación de los
proveedores (véase la Figura1).

Figura 1. Marco competitivo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Business school2

2
http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/5fuerzas/5fuerzas/pdf/total.pdf

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Estas cinco fuerzas influyen en precios, costes y requisitos de inversión, que son los
factores básicos que determinan la rentabilidad, y de ahí lo atractivo de un sector. El
modelo de Porter establece unos protagonistas (competidores, compradores,
proveedores, posibles nuevos concurrentes y sustitutos), sus interrelaciones (las cinco
fuerzas) y los factores que determinan la intensidad de dichas fuerzas. La Figura 2
muestra los principales factores determinantes de las fuerzas de este modelo. En lo
que sigue examinaremos cada una de las cinco fuerzas y los factores que determinan
su fuerza o debilidad.

Figura 2. Marco competitivo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Business school3

3
http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/5fuerzas/5fuerzas/pdf/total.pdf

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2.1. AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una

amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando
barreras de entrada. Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los
grupos de empresas siguientes:

 Las empresas externas al producto mercado que podrían fácilmente superar los
obstáculos a la entrada.
 Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia manifiesta.
 Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de su
estrategia.
 Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración hacia el
origen o hacia el consumidor (Porter, 1982, pág. 55).

Las barreras de entrada posibles son las siguientes:

 Economías de escala: que obliga al nuevo competidor a arrancar en gran

escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes.
 Diferenciación de producto e identificación de marcas: en los sectores en
donde los productos estén diferenciados, los actores establecidos tienen la
ventaja del reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes.
 Acceso a los canales de distribución: los distribuidores pueden ser reticentes
a referenciar un producto suplementario; a veces, el nuevo competidor está
forzado a crear un canal nuevo.
 Necesidades de capital: que pueden ser considerables, no solamente para
financiar instalaciones de producción, sino también elementos como los stocks,
el crédito a clientes, los gastos de publicidad, etc.
 Ventajas de costes: el coste de cambio real o psicológico que el comprador
debe soportar para pasar del producto del proveedor establecido al producto del
nuevo competidor.

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 Represalias: El temor a las reacciones de las empresas establecidas que

pueden bajar sus precios, aumentar su publicidad y su promoción de ventas
para defender su territorio, constituye normalmente una buena disuasión.
 Política gubernamental: Si bien el principal papel del gobierno en un mercado
es el de preservar la competencia mediante acciones en defensa de ella, es
cierto que el gobierno también restringe la competencia a través de la
adjudicación de monopolios y la regulación.

2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

La competencia entre empresas pertenecientes a un sector determina principalmente el

nivel de rentabilidad del sector y la situación global de competitividad. Si bien es así
para la mayoría de los sectores, existen, claro está, otros factores que entran en juego,
como veremos más adelante. La intensidad de la rivalidad entre empresas varía
enormemente de un sector a otro, y con frecuencia se emplean adjetivos como
“sanguinario”, “intenso”, “moderado”, o “débil”, para describir la intensidad de la
competencia.

 Concentración/fragmentación: Los economistas miden la rivalidad utilizando

índices llamados “indicadores de concentración sectorial”. El Ratio de
Concentración (RC) y el Índice de Herfindahl-Hirschman son dos de los
indicadores más utilizados. Se dice que el sector es concentrado cuando unas
pocas empresas grandes mantengan una alta concentración de la cuota de
mercado. En cambio, se dice que el sector está fragmentado cuando existen
muchos competidores pero ninguno que cuente con una cuota de mercado
significativa.
 El crecimiento del mercado: Es también un factor importante que afecta a la
rivalidad entre los competidores pertenecientes a un sector. Normalmente, un
crecimiento lento de mercado hace que las empresas intenten restar cuota de
mercado la una de la otra ya que no pueden ampliar fácilmente su propia

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producción. De forma conversa, en un mercado creciente la rivalidad no

desaparece, claro está, pero experimenta giros más sutiles.
 Altos costos fijos: Los sectores que soportan costes fijos altos sufren
presiones para funcionar a niveles de máxima eficacia cercanos a su tope de
capacidad para beneficiarse de las economías de escala. En estos sectores, las
empresas “tienen que” vender grandes cantidades de sus productos en una
lucha intensa para adquirir cuota de mercado. Paralelamente, unos costes altos
de almacenamiento o unos productos altamente perecederos inducen a una
empresa a vender sus mercancías lo antes posible. Si otras empresas están
intentando vender sus productos al mismo tiempo, la competencia para
conseguir clientes se intensifica.
 Bajo grado de diferenciación de producto: Se asocian un bajo grado de
diferenciación de producto con niveles más altos de rivalidad. La identificación
de marca, por otra parte, tiende a limitar la rivalidad.
 Juego estratégico: Cuando una empresa tiene mucho que ganar o perder, está
claro que va a luchar con más contundencia. Hay mucho en juego
estratégicamente cuando una empresa pierde posición de mercado o tiene
posibilidades de grandes ganancias, lo que intensifica la rivalidad.
 Las barreras de salida: Emanan de muchas fuentes. Entre las más comunes
podemos señalar las siguientes:
 Especialización de activos: por las mismas razones que los activos
especializados pueden ser una barrera de entrada pueden también
constituir una barrera de salida. Las empresas que empleen activos muy
especializados y que quieran abandonar un sector pueden tener
dificultades a la hora de encontrar un comprador para sus activos.
 Costos fijos de salida: abandonar un negocio supone muchos costos,
tales como las indemnizaciones de los empleados, etc.
 Interrelación estratégica con otros negocios: deshacerse de una
unidad de negocio en concreto puede afectar al resto de la empresa.

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 Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados

emocionalmente a sus empleados, temer por sus propias trayectorias
profesionales, etc.
 Restricciones gubernamentales y sociales: no es poco frecuente,
especialmente en Europa, que un Gobierno desanime a las empresas a
abandonar un mercado concreto a causa del posible impacto negativo
social y económico que puede tener.

2.3. COMPETENCIA DE PARTE DE LOS SUSTITUTOS

En el modelo de Porter, los productos sustitutos se refieren a productos de otros

sectores, productos que pueden realizar la misma función que el del sector en cuestión.
Los sustitutos satisfacen básicamente las necesidades de los clientes. Las empresas
que ofrecen sustitutos son, por tanto, competidores en potencia y plantean una
amenaza a las empresas que fabrican el producto original. La disponibilidad de
sustitutos afines puede ejercer presión en un sector para que se mantengan los precios
a un nivel competitivo, limitando así la rentabilidad del sector. El impacto de los
sustitutos sobre la rentabilidad de un sector depende de varios factores, de los cuales
podemos destacar los siguientes:

 Rendimiento relativo de los sustitutos respecto a precio: Para viajar entre

Madrid y París, podemos elegir entre varias opciones: avión, tren o automóvil.
Estos medios de transporte son todos sustitutos los unos de los otros. Sin
embargo, la mayoría de nosotros no estamos dispuestos a cambiar de un medio
a otro sin considerar detenidamente el precio, la duración del viaje y el factor
riesgo, etc. En resumen, el rendimiento respecto a precios de cada sustituto es
un factor importante a la hora de decidir entre distintos medios de transporte.
 Costo del cambio para el comprador: Cuanto menos cueste pasar del
producto original a un sustituto, sea en términos financieros, humanos o
afectivos, es más fácil que los compradores cambien. Imagine por un momento
que usted es el propietario de un pequeño negocio. Su sistema de calefacción

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por gasóleo es antiguo y necesita cambiarse. Estudia las alternativas:

reemplazar el viejo sistema con uno nuevo o instalar uno de gas. Se ha
descartado, en principio, la opción de instalar un sistema eléctrico por ser
excesivamente caro. Cambiar de gasóleo a gas puede parecer una decisión
bastante fácil. Puede calcular el valor neto actual de cada inversión y
compararlas. El gas es también una opción limpia que le ayudaría a reducir los
niveles de contaminación atmosférica. Pero tiene otro problema. Uno de sus
inconvenientes es el tiempo que tarda la compañía de gas en dar el alta y las
obras de instalación necesarias. Todo ello puede prolongarse durante meses.
Quizá usted valore esta situación de forma que se incline por instalar un sistema
nuevo eléctrico que no le supone un tiempo tan prolongado de espera a pesar
de tener un consumo más caro ¿o no? Valorará el coste del cambio en función
de los factores que considere más adecuados en cada ocasión.
 Propensión del comprador a cambiar: Algunas sustituciones requieren una
atención especial: son básicamente nuevos descubrimientos.

2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES Y PROVEEDORES

Las empresas de un sector compran y venden. Las empresas venden sus productos y
servicios (materias primas, componentes, servicios financieros y de mano de obra, etc.)
a compradores que pueden ser distribuidores, intermediarios, consumidores finales o
simplemente otros fabricantes. Tanto los proveedores como los compradores intentan
ejercer su poder para conseguir el precio más bajo, la calidad más alta y el mejor
servicio posible, todo, por supuesto, en perjuicio de la rentabilidad del sector.

La entidad que puede permitirse el lujo de soportar los costes tiene efectivamente el
poder de imponer sus propias condiciones. Si bien algunas empresas juegan mejor la
partida de la negociación que otras, el poder de la negociación no es un factor
intrínseco de la empresa, sino que queda configurado por varios factores relacionados
con la estructura del sector en su conjunto.

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Dado que analizar las relaciones entre los compradores y los proveedores es análogo a
analizar las relaciones entre proveedores y compradores, trataremos los principales
factores determinantes del poder de unos y otros. Su poder de negociación descansa
básicamente sobre un conjunto de factores que tratamos a continuación.

 Tamaño y concentración: Si un comprador en particular representa gran parte

del volumen de ventas del vendedor, tendrá un impacto relativamente alto sobre
el rendimiento financiero del mismo y tendrá más poder de negociación. La
situación es similar cuando existe una concentración de compradores. Al
contrario, los proveedores que venden a un grupo fragmentado de compradores
podrán negociar más a su favor el precio, la calidad y las condiciones de sus
productos y servicios.
 Costo del producto frente al costo total del producto: Los compradores son
más sensibles al precio de un producto o servicio que representa una parte
importante del coste total del producto o servicio final. En esta situación los
compradores tienden más a buscar intensamente las mejores gangas. Los
fabricantes de ordenadores, por ejemplo, son muy sensibles al precio de los
microprocesadores porque éstos representan una parte importante del costo
total final de un ordenador.
 Diferenciación del producto: Los productos o servicios menos diferenciados
tienden más a ser considerados principalmente en base al precio. Los
compradores de estos productos o servicios están más dispuestos a cambiar de
un proveedor a otro, jugando un proveedor contra el otro para conseguir el mejor
precio. Los proveedores de productos altamente diferenciados son menos
susceptibles al poder de negociación de los compradores con opciones
limitadas.
 Lo que cuesta cambiar: El coste de hacer un cambio puede colocar a las
empresas en una situación indeseable. Es posible que un comprador no pueda
cambiar de proveedor debido al coste que esto le supone. Al diferenciar sus
productos y servicios los proveedores aumentan el coste de cambiar para sus
compradores, adquiriendo poder sobre ellos.

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 Amenaza de integración: Las empresas pueden integrar hacia delante, es

decir que pueden trasladarse a zonas más próximas a los clientes, o de forma
hacia atrás, o sea adquirir partes de la cadena de suministro. Los compradores
pueden amenazar a sus proveedores con la integración hacia atrás en la que
fabricarían el producto en cuestión ellos mismos, por ejemplo. Por el contrario, el
proveedor puede amenazar a sus compradores con realizar una integración
hacia delante, haciéndose con parte de la cadena de distribución, por ejemplo.
En ambos casos, la amenaza de la integración, si es digna de crédito,
representa una potente arma negociadora.
 Importancia del sector: Algunas empresas operan en más de un sector. Si las
ventas de una empresa en un sector en concreto son relativamente bajas, la
empresa estará sometida a menos presión en cuanto a rentabilidad. Cuando la
calidad del producto de un comprador depende en alto grado de la calidad del
producto de un sector, el comprador es normalmente menos sensible respecto al
precio. Un ejemplo de una situación de este tipo puede encontrarse en el sector
del instrumental médico en el que algunos componentes electrónicos son
cruciales para el buen funcionamiento de ciertos equipos.
 Disponibilidad de información: En cuanto más informados estén los
compradores sobre sus proveedores, su precio, la calidad de su producto o su
situación competitiva, etc., más capacidad tendrán a la hora de negociar.
Negociar la compra de una antigüedad en un rastrillo no es tarea fácil, ya que el
vendedor no suele divulgar sus precios. Los compradores tienen la ventaja
cuando es difícil evaluar la calidad del producto o servicio de antemano, como
en el caso de un cirujano o una consultoría, por ejemplo.

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Fuente: Steve's Corner Table Archive December 13, 2001 Steve Yastrow.
http://www.tompeters.com/brand_cafe/archive/121301_customer_power_1.as

Tabla 1. Poder de compradores y proveedores

Los compradores son poderosos si: Los proveedores son poderosos si:
Los compradores están concentrados – Los proveedores están concentrados –
existen pocos compradores con una cuota de existen pocos proveedores con una cuota de
mercado significativa. mercado significativa.
Los compradores compran una proporción Los proveedores suministran componentes
significativa de la producción del proveedor. vitales para la producción.
Los compradores compran un producto Los proveedores suministran componentes
estándar, o los costes de cambiar de exclusivos o por lo menos diferenciados. Los
proveedor son bajos. costes de cambiar de proveedor son altos.
Los compradores poseen una amenaza Los proveedores poseen una amenaza
creíble de integración hacia atrás – que creíble de integración hacia delante.
pueden amenazar con comprar la empresa
proveedora o un rival.
Fuente: Steve's Corner Table Archive December 13, 2001 Steve Yastrow.
http://www.tompeters.com/brand_cafe/archive/121301_customer_power_1.as

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CAPÍTULO 3
CASO ILVA4

3.1. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

El cuadro 3.10 (pág. 77, cap. III) nos muestra la capacidad instalada de cada empresa
mostrando su situación actual en el mercado; la empresa PIL llega a ser la empresa
más estable del mismo, porque tiene una alta capacidad de diversificación y
comercialización.

En cuanto a las demás empresas, se las puede dividir en dos partes, la primera estaría
conformada por empresas que se encuentran en el medio, la segunda parte sería
aquellas empresas que se encuentran muy abajo que son empresas volátiles, las
primeras combaten para ocupar el segundo puesto en el mercado, mostrando
diferentes estrategias, entre estas se encuentran VIGOR, NORDLAC, PAIRUMANI e
incluso ILVA, cabe resaltar que la empresa ILVA es la tercera empresa que cuenta con
tecnología UHT, además de las empresas PIL y DELIZIA.

En cuanto a las empresas restantes se puede mencionar que tratan de sobrevivir en el

mercado con diferentes estrategias, llegando a ser competitivas pese a su limitación
productiva reflejada en su capacidad instalada.,

Por lo tanto se concluye que la rivalidad entre empresas, que buscan obtener el
segundo puesto en el mercado es ALTA.

4
CARDOZO AGUILAR, Gustavo A. (2011). “PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA INTRODUCCIÓN DE LA
LÍNEA UHT DE LA EMPRESA ILVA (CISC LTDA.) EN EL MERCADO DE COCHABAMBA”. Carrera Ingeniería Industrial,
Faculta de Ciencias y Tecnología, Universidad Mayor de San Simón, Documento de trabajo 247/168.

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3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

La empresa ILVA tiene como clientes a los distribuidores y puntos de venta en primera
instancia y como segunda instancia al consumidor final; en cuanto a los distribuidores y
puntos de venta se refiere, no participan de manera activa dentro la empresa por ser
independientes y no influyen en los precios determinados por la empresa.

En cuanto a los consumidores finales se refiere estos tampoco tienen incidencia dentro
la empresa y no pueden alterar ningún tipo de determinación dictada por ella. Por lo
tanto se concluye que el poder de negociación de los clientes es BAJO.

3.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La empresa ILVA forma parte de la Cooperativa Integral de Servicios Cochabamba

(CISC LTDA) que tiene como principales socios a los proveedores de leche cruda, cabe
resaltar que muchos de ellos formaron parte de la iniciativa de crear ILVA para poder
industrializar sus acopios y de esa manera generar mayores utilidades.

Los socios de la cooperativa y a la vez proveedores de materia prima, forman parte en

la toma de decisiones dentro de la empresa ILVA.

Los argumentos presentados anteriormente nos pueden ayudar a concluir que los
proveedores tiene una participación activa dentro la empresa, es decir que tiene poder
tanto de negociación como de decisión; valga la aclaración que estos proveedores son
conscientes de la mejora continua y por ello quieren lo mejor para la empresa. Por lo
tanto se concluye que el poder de negociación de los proveedores es ALTA.

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3.4. AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Existe diferentes productos que se pueden tomar en el desayuno como reemplazo a los
productos lácteos estos son: café, mate api, cereal, té, chocolate y otros; pero ninguno
contiene todas las propiedades nutritivas que brindan los productos lácteos.

Hablando no solo del desayuno sino de cualquier hora del día también existen
diferentes productos que reemplazan a los productos lácteos como ser: refrescos,
gaseosas, jugos de frutas y agua; pero tampoco estos productos contienen las
nutrientes y vitaminas de los productos lácteos, solo el consumo de agua es
recomendable y saludable para las personas.

Se puede observar que existen varios productos sustitutos de los productos lácteos
pero no tienen comparación en cuanto a nutrientes y vitaminas que proporcionan estos,
excepto por el agua. Por lo tanto se concluye que la amenaza de productos sustitutos
es BAJA.

3.5. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

El gobierno desarrolla proyectos para mejorar la productividad en Bolivia y fomentar el

consumo de productos nacionales, entre estos proyectos se destaca la implementación
de plantas lecheras, que llegarían a ser nuevos competidores.

Esta posición política llega a ser una gran amenaza para el actual sector lechero,
porque las nuevas empresas lecheras estatales entrarán con una gran ventaja, son
subvencionadas por el gobierno y además contar con todo su respaldo, lo que
generaría tener un mercado saturado y esto sepultaría a empresas pequeñas que
luchan por su sobrevivencia. Por lo tanto se concluye que la amenaza de nuevos
competidores es ALTA.

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3.6. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE PORTER

Se puede concluir que existe una elevada rivalidad entre los competidores
especialmente por aquellos que buscan ocupar el segundo puesto en el mercado y
porque no el primer puesto; debido al manejo de tipo cooperativo el poder de
negociación de los proveedores es muy elevado ya que forma parte activa de la
empresa y también existe una amenaza fuerte por parte de los posibles competidores
quienes provienen de ideas del Gobierno central.

La empresa ILVA debe hacer hincapié en las tres amenazas identificadas según el
modelo de las cinco fuerzas de Porter, esto con el único objetivo de llegar a ser más
competitiva y de esta manera obtener mayor porción del mercado, también debe evitar
la entrada de nuevos competidores realizando algún tipo de convenio con el actual
gobierno, para que el mismo no llegue a ejecutar los proyectos de plantas lecheras
mencionados anteriormente y más bien aproveche la tecnología de última generación
que recientemente adquirió la empresa ILVA.

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Bibliografía

Libros:

 LAMBIN JACQUES, Jean (1995). “Marketing Estratégico”. Ed. McGraw Hill. 3a

Ed. Colombia.
 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (New York: Free Press, 1980).

Tesis:

 CARDOZO AGUILAR, Gustavo A. (2011). “PLAN ESTRATÉGICO DE

MARKETING PARA LA INTRODUCCIÓN DE LA LÍNEA UHT DE LA EMPRESA
ILVA (CISC LTDA.) EN EL MERCADO DE COCHABAMBA”. Carrera Ingeniería
Industrial, Faculta de Ciencias y Tecnología, Universidad Mayor de San Simón.

Artículos:

 Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business

Review, 57 (marzo-abril de 1979): 86-93.
 Michael E. Porter, “Note on the structural analysis of industries,” Harvard
Business School, junio de 1983.
 Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff, “The Right Game: Use Game
Theory to Shape Strategy,” Harvard Business Review ( ulio-agosto de 1995):
57-71.

Sitios webs:

 http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm
 http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html
 http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/

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Glosario

Compradores: los que compran los productos y servicios de las empresas que
compiten en el sector. Pueden ser intermediarios, consumidores finales o simplemente
otros fabricantes.

Proveedores: empresas que abastecen de materias primas, componentes, servicios

financieros y laborales, etc. a las empresas competidoras del sector.

Sustitutos: productos o servicios que realizan la misma función a ojos del individuo.

Concurrentes en potencia: cualquier empresa que pueda entrar a formar parte del
sector. Note la diferencia entre concurrente en potencia y concurrente nuevo. Un
nuevo concurrente es una empresa que acaba de entrar en un sector. Un nuevo
concurrente puede adoptar muchas formas distintas. Puede ser una empresa que no
existía antes (Amazon en el sector librero, por ejemplo), una empresa ya existente que
diversifica sus actividades (El Corte Inglés en la venta de automóviles), o una empresa
que amplía sus actividades hasta nuevas zonas geográficas (Telefónica en
Sudamérica).

Complementadores: un complementador ofrece a los clientes de otra empresa un

producto o servicio que añade valor al producto o servicio de ésta. En resumen, el
cliente valora más el producto de la empresa cuando viene acompañado del producto
del los complementadores.

Barreras de entrada: características sectoriales que protegen a las empresas

establecidas en el mercado e inhiben la incorporación de nuevos rivales. Algunos
ejemplos pueden ser: la normativa legal, las economías de escala y la curva de
aprendizaje de empresas maduras, productos muy diferenciados, necesidades de
capital y costes del cambio para entrar en el sector, capacidad para acceder a las
materias primas y a los canales de distribución, localización favorable, etc.

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Barreras de salida: factores que pueden obligar a una empresa a permanecer en una
línea concreta de negocio aun cuando no existe ninguna ventaja clara en hacerlo.
Algunos ejemplos pueden ser: que la empresa tenga activos muy especializados, que
se haya incurrido en costes fijos de entrada altos, por interrelaciones estratégicas y
entre otros negocios y diferentes áreas, por barreras emocionales, por restricciones
sociopolíticas etc.

Rivalidad: se trata del grado de competencia entre empresas pertenecientes a un

sector determinado. La dureza competitiva de un sector está marcada por ejemplo por:
el nivel de crecimiento del mercado, la diferenciación del producto o servicio, el número
y similitud de competidores, las barreras de salida etc.

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